DOSSIER

NEUROLIDERATGE
Què és el neurolideratge?
Les ciències relacionades amb l'estudi del cervell
han experimentat un espectacular augment els
últims anys a causa, en gran part, al
desenvolupament de les tècniques de
neuroimatge, una tecnologia puntera que permet
observar el que passa en el cervell mentre aquest
pensa, llegeix, resol un problema, negocia, té una
idea, realitza un càlcul o es relaciona amb altres
persones. Dut al món empresarial, aquest recent
avanç ha donat lloc a l'aparició d'un gran volum
d'estudis i al desenvolupament d'una nova
especialitat, el neurolideratge.
El neurolideratge és un nou àmbit d'estudi que
explora el que passa a la fisiologia del cervell dels
líders i com aquesta influència els comportaments,
les interaccions i la presa de decisions en l'àmbit
laboral. L'objectiu d'aquesta disciplina és millorar
l'efectivitat dels líders tenint com a suport els
descobriments relacionats amb la fisiologia de la
ment i el cervell. Els processos que estudia el
neurolideratge són principalment:
- Solució de problemes i presa de decisions.
- Innovació i creativitat.
- Regulació emocional.
- Col·laboració i influència.
- Gestió del canvi.
Es tracta d'una nova disciplina! La paraula
neurolideratge apareix per primera vegada el 2005
a la Harvard Business Review ( Bennis and
O'Toole ). El primer article que comença a
descriure el camp apareix en 2006 amb el títol The
Neuroscience of Leadership , escrit per Rock i
Schwartz , que es va convertir en un dels articles
d'estratègia i negocis més descarregats de la
història. Després d'aquestes dues publicacions, la
paraula neurolideratge va començar a escoltar-se
en l'àmbit empresarial i nombrosos estudis sobre
màrqueting van començar a utilitzar tècniques de
neuroimatge.
No obstant això, estaràs pensant que les ciències
que estudiaven el lideratge no són noves ... I tens
raó. Llavors ... On és el salt, quina és l'aportació
del neurolideratge? Doncs senzillament,en el
passat els científics eren capaços d'observar
únicament l'estímul que rebia el líder i la resposta
que aquest donava, allò que passava en la seva
ment en realitzar aquests processos era obviat o,
en el millor dels casos, intuït. Doncs bé, els
desenvolupaments tecnològics i les tècniques de
neuroimatge permeten observar directament què
està passant en el cervell quan aquest porta a
terme les funcions, pel que és possible conèixer de
forma exacta com es realitza.

Actualment més de 30.000 científics al voltant de

tot el món estan estudiant en el camp de les
neurociències ( The emerging field of
Neuroleadership ). Per què no aprofitar els seus
descobriments?
La neurociència defineix el líder Director-
Explorador
Helen Fisher , biòloga, antropòloga i investigadora
en química cerebral, ha desenvolupat una
classificació que defineix els quatre tipus de
personalitat en funció de les substàncies que
tendeix a alliberar el cervell. En l'entrevista per
Forbes A Scientists explains Leadership, realitzada
per Saj-Nicole Joni , Fisher utilitzava aquesta
tipologia per fer referència a les personalitats del
líder.
A continuació definim els diferents tipus de
lideratge sobre la base del model de Fisher:
Ull! La testosterona, oposadament al que es
pugui pensar, juga un paper molt important en la
química de les dones, no únicament en la dels
homes. A més, aquests quatre tipus es troben tant
en homes com en dones de totes les cultures i
races.
Fisher sosté que un gran nombre de líders
comparteixen el doble tipus Director-Explorador (el
seu cervell tendiria a alliberar testosterona i
dopamina). Aquest tipus de líder tendeix a ser
directe, decisiu, analític, estratègic, independent,
una mica tossut i assertiu. Aquestes són, entre
altres, les característiques que el posicionen
com a possible directiu d'èxit. A causa dels elevats
nivells de testosterona i dopamina, seria més
demandant i menys empàtic que altres tipus.
Aquestes característiques del líder Director-
Explorador poden considerar-se com un trampolí
cap a l'èxit, però Fisher ens posa també en alarma:
Quan les persones guanyen (a l'oficina, en l'esport,
o en un joc - com és el cas dels líders Directors-
Exploradors) el seu cervell allibera testosterona.
Amb victòries repetides, s'alliberen quantitats
addicionals de testosterona i dopamina en
l'organisme, el que caracteritza el temperament
explorador. Aquesta característica augmenta la
creativitat i l'energia, però disminueix també la
percepció del risc.
El fet de guanyar col·locaria als Directors-
Exploradors en un lloc més creatiu, però alhora els
faria més vulnerables. Correrien el risc de perdre
de vista la foto general, incloent els senyals
externes de perill, de manera que les seves idees i
decisions podrien comportar riscos.
El remei? Envoltar-se estratègicament i generar un
ambient en el qual les seves persones de
confiança els facin parar, reflexionar i enfrontar-se
a la realitat, fins i tot encara que no els agradi allò
que els ensenyen. Aquestes persones han de tenir
el coratge i el permís per expressar el que
realment pensen.
Aquest remei ens demostra que no som esclaus
de la biologia, que gràcies a la plasticitat neuronal
podem canviar i fer evolucionar els nostres
cervells. Tendim a repetir certs patrons, encara
que no són els únics camins que el cervell és
capaç de seguir.
Si el directiu s'envolta de l'ambient adequat, no
només està formant un equip equilibrat, sinó que
està equilibrant el seu propi cervell, el que
determinarà la victòria i la sostenibilitat del seu
lideratge.
Recomanacions per als líders:
Prepara't abans que els teus mals hàbits et separin
de la realitat i aprèn de les teves pròpies debilitats.
Tracta d'equilibrar els teus èxits i èxits tenint en
ment també els teus fracassos o debilitats.
Demana als teus col·laboradors que t'enviïn
missatges anònims sobre el teu comportament. Et
donarà una informació valuosíssima!
Equilíbrat regularment a través de l'esport o la
meditació, i fes l'exercici de servir a algú. Però no
ho facis per sortir a la foto, sinó per obtenir el teu
propi equilibri cerebral i mantenir la teva capacitat
de lideratge.
I el més important: com més aviat comencis a
construir un bon cervell, sabent el que la biologia
ens revela, més capaç seràs de liderar amb tota la
teva capacitat i mantenir un lideratge sostingut en
el temps.
Ens condueix la multitasca a la ineficiència?
Un estudi de l'Institut Britànic de Psiquiatria va
demostrar que consultar el mail mentre realitza
alguna altra tasca creativa disminueix en 10 punts
el teu coeficient intel·lectual en aquest moment. En
l'era 2.0, el multitasking és un valor en alça. La
quantitat de treball a realitzar augmenta, igual que
les nostres expectatives, objectius i ambicions,
obligant-nos a buscar temps on aparentment no
n'hi ha.
Jordan Grafman, director del departament de
Neurociència de l'Institut Nacional d'Desordres
Neurològics de Chicago, declarava: "Hi ha molts
llibres sobre com el nostre cervell processa les
multitasques quan, en realitat, no ho fa. El que de
veritat passa és una ràpida alternança entre
tasques, en lloc d'un processament simultani ".
A la Harvard Business Review de març de 2013,
llegíem un article molt interessant sobre la
"Paradoxa de la multitasca"; en el mateix, podem
veure dos gràfics en què es mostra l'activitat de
dos empleats d'una mateixa empresa que treballen
en un ordinador. El primer va canviant
constantment entre diferents activitats i el segon
canvia de tasques molt de tant en tant. Tots dos
resultats són una mostra de milers d'usuaris, que
van ser "analitzats" amb l'eina RescueTime. Els
resultats, són aclaridors. A mesura que el primer
treballador realitza diverses tasques, veiem com la
seva productivitat cau en picat. Jose Hruska, CEO
d'RescueTime, extreu aquesta lliçó:
"Centra't en un cosa cada vegada i realitzaràs
millor la teva feina".
Microsoft Labs va dur a terme un altre tipus
d'estudi i els resultats seguien en la mateixa línia.
Van demostrar que després d'una interrupció (per
exemple llegir un mail o respondre un WhatsApp),
els participants de l'estudi passaven a realitzar una
altra activitat diferent el 40% de les vegades. És a
dir, només un 60 per cent de les persones
romanen concentrades en una mateixa
activitat, després d'una interrupció.
David Mayer, investigador que va col·laborar en la
conducció d'un estudi de multitasques per la
Universitat de Michigan, declarava: "Les persones
en un entorn laboral, que escriuen en
processadors de text constantment al mateix
temps que han de respondre trucades i parlar amb
els seus companys o amb els seus caps, estan
alternant tasques constantment. No ser capaços
de concentrar-se durant, diguem, desenes de
segons d'una sola vegada, podria constar-a la
companyia del 20 al 40% pel que fa a pèrdua del
potencial d'eficiència o "cost de temps" es refereix.
És com en la pel·lícula Harry el brut, de Clint
Eastwood, quan al final diu:
"Un home ha de conèixer les seves
limitacions".
El neurolideratge, una eina per transformar
l'efectivitat del lideratge.
Pensar diferent, en lloc de pensar més fort.
Comprendre la dimensió social de l'àrea de la
feina, com un eix transversal de l'administració.
Minimitzar els nivells d'estrès i frustració per
garantir la innovació.
Tots aquests són alguns dels elements
fonamentals per al neurolideratge, un terme
encunyat pel Dr. David Rock, director de l'
NeuroLeadership Institute , en la seva intenció de
construir una nova aproximació científica al
desenvolupament del lideratge.
D'aquest compte es van aplicar descobriments
realitzats per la neurociència a camps com el
desenvolupament de lideratge, entrenament de
gestió, gestió del canvi, educació, consultoria i
coaching.
S'intenta comprendre el cervell dels líders, perquè
ells puguin liderar els seus propis cervells, els
cervells dels treballadors de l'empresa, i fins i tot
els cervells dels seus consumidors.
Liderar cervells no és manipular-los, és
comprendre'ls. Recordem que es tracta d'una
comprensió més profunda del comportament
humà, perquè les empreses operen i es sustenten
amb base en el comportament dels seus
treballadors.
Amb la comprensió del comportament dels
treballadors de tots el nivells, el neurolideratge
ofereix noves perspectives per a àrees com ara
presa de decisions, resolució de problemes,
regulació d'emocions, col·laboració i treball en
equip, així com facilitar els procés de canvi.
Principis del neurolideratge
Christian E. Elger, de la Universitat de Bonn i
reconegut autor alemany de neurolideratge,
assenyala aquests 7 principis:
El sistema de recompensa és el detonant clau
La cooperació està mentalment programada La
informació influència nostres expectatives i
comportament Cada cervell és diferent No hi ha
fets sense emocions L'experiència dirigeix el
nostre comportament Les situacions poden
desenvolupar la seva pròpia dinàmica
Per la seva banda, Andy Habermacher, expert en
neurociència en negocis, afegeix a l'anterior la
seva pròpia llista d'anotacions, desenvolupada en
el seu treball d'investigació al costat de diversos
neurocientífics:
. 1 El cervell és estructurat
. 2 El cervell està enfocat a la supervivència
. 3 Al cervell li agraden les recompenses
. 4 L'inconscient és immensament més poderós
que el conscient
. 5 Les emocions són una part integral del cervell

. 6 Les experiències impulsen el nostre

comportament
. 7 El cervell és un gran simplificador
. 8 El cervell es comporta lògicament a nivells l
intern, el que pot semblar il·lògic
externament Cap dels dos autors s'atreveix a
afirmar que aquestes llistes són exhaustives
o úniques, sinó que presenten alguns
paràmetres generals amb els quals
treballar.
Al final un líder que apliqui el neurolideratge
comprendrà això, però anirà més enllà, tindrà la
capacitat de conèixer el que passa en el cervell
humà en cada situació, per desenvolupar
estratègies per afrontar-les de millor manera.
APUNTS DE LA NEUROCIENCIA SOBRE EL
CERVELL en l'àmbit laboral
Des que el Dr. Rock encunyés el terme
neurolideratge, s'han dut a terme diversos estudis
sobre el funcionament del cervell humà en l'àmbit
laboral. Entre aquests es compta un realitzat pel
Departament de Comportament Organitzacional,
Psicologia i Ciència Cognitiva de la Universitat de
Casi Western Reserve.
Un altre estudi va ser desenvolupat per un equip
d'investigadors de la Universitat de l'Estat
d'Arizona. Un més, liderat per Roderick Gilkey,
professor d'Administració i professor associat de
Psiquiatria a la Universitat Emory.
Entre les observacions que aquests estudis han fet
es troben les següents:
Les dates de lliurament
Mentre la creença popular és que les dates de
lliurament ajuda a enfocar i aconseguir fer la feina,
no passa el mateix.
Una data de lliurament, sobretot aquelles
atapeïdes, augmenta els nivells d'urgència i
estrès. Les àrees del cervell que mostren més
activitat en aquestes situacions són les que
utilitzem per a la resolució de problemes, però no
les zones associades a les idees originals.
És a dir, com més estressant sigui la data de
lliurament, menys obertura tindrà el nostre cervell
davant aproximacions noves al problema, la
innovació queda relegada.
És clar que pensar en rebutjar les dates de
lliurament límit és irreal per a les empreses, els
líders han de llavors treballar en reduir els
nivells d'estrès, perquè puguin accedir a les
parts creatives del cervell, encara sota pressió.
La incertesa
Quan una persona sent que el seu treball o el futur
de la companyia està en risc, les males decisions
apareixen. Això succeeix perquè la incertesa
laboral activa les zones cerebrals associades a
l'ansietat i el disgust.
En situacions d'incertesa, el 75% de les persones
erròniament prediran desenllaços negatius. En
conseqüència, actuaran moguts per la por i
l'ansietat, generalment prenent decisions
equivocades.
Per als líders, la incertesa no és una cosa que
puguin evitar completament, el que sí que poden
fer portar cap al pla conscient. Una estratègia de
coaching que ha resultat útil, és ajudar els líders a
entendre que les decisions no han de ser finals,
poden avaluar i modificar en el futur.
Més enllà del que fas
Moltes vegades és reverenciat el tipus de líder que
és capaç de prendre decisions ràpides i fredes,
des de dades i fets. La neurociència ha deixat al
descobert que els millors líders semblen
recolzar-se en les emocions més que en
simplement la lògica.
L'estudi conduït pel professor Gilkey, va sol·licitar
a executius de comandaments mitjans analitzar
escenaris laborals i desenvolupar estratègies,
mentre es monitoreaba la seva activitat cerebral
per mitjà de ressonància magnètica funcional.
L'expectativa era veure activitat en l'escorça
prefrontal, on el cervell planifica i porta a terme el
raonament lògic. I sí, hi va haver activitat, però en
menor mesura que a les zones del cervell
destinades al pensament social i emocional. Com
més expert el subjecte d'estudi, més gran era
l'activitat en aquestes zones.
Recordem que els éssers humans tenim tot un
mecanisme de presa de decisions molt eficient,
que en lloc de travessar per una sèrie de
raonaments, es va directament a examinar els
aprenentatges obtinguts per mitjà de les
experiències, la memòria i les emocions, com
assenyala la teoria dels marcadors somàtics.
No es tracta d'ignorar els fets, sinó de trobar la
sinergia entre la lògica i les emocions.
Pot ser interessant llegir: Què són els marcadors
somàtics i com es utilitzar-los?
Líders positius
Un líder no es limita a prendre decisions, també
ha d'inspirar a altres. L'estudi realitzat per la
Universitat de Case Western Reserve, va estudiar
l'activitat cerebral de subjectes, mentre aquests
recordaven les seves interaccions amb líders
efectius.
Es van activar les àrees del cervell involucrades en
el pensament social i les emocions positives. Els
líders més efectius eren capaços de motivar
encoratjant i recompensant, mentre establien forts
vincles emocionals i brindaven sentit de propòsit
als empleats.
En estudiar el cervell dels líders, els investigadors
de la Universiad de l'Estat d'Arizona, van descobrir
que els més efectius eren aquells que a més de
tenir una visió clara de la seva estratègia, eren
capaços de transmetre-eficientment als seus
equips.
Qualificar empleats
Enfrontar als empleats amb avaluacions de
rendiment que acaben amb etiquetes com
"compleix amb les expectatives", dissuadeixen la
col·laboració i alimenten les ansietats d'aquests.
Quan les qualificacions fins i tot són numèriques,
els empleats senten que el seu treball i esforç de
tot un any es redueix a un nombre, baixant la
moral.

L'assumpte es troba en el fet que moltes

d'aquestes qualificacions solen ser subjectives per
part del gerent o líder que s'avalua.
D'acord amb l'NeuroLeadership Institute, els
col·laboradors contribueixen menys després
de rebre una qualificació inesperadament
baixa. La sensació de malestar pot durar per
mesos. Les qualificacions també generen una
tensió entre col·laboradors, a ctivando la
competència i desanimant el treball en equip.
Una aproximació més personal per part dels líders,
pot ser més efectiva. D'aquesta manera se li
mostra als empleats que són apreciats per
l'empresa, els proveeix de direcció i formes en què
poden millorar. A més elimina l'ansietat davant les
avaluacions de rendiment.
Els diners no són l'únic motivador
Per descomptat que els incentius econòmics són
forts motivadors per a la conducta, però no són el
únic, moltes vegades, ni tan sols es tracta del més
important.
L'equitat social i les conductes de cooperació dins
l'àmbit laboral també s'han de tenir en compte. Els
resultats a la feina poden ser influenciats en
gran mesura per la relació satisfactòria amb els
companys.
El rebre un tracte just activa les mateixes zones de
recompensa en el cervell, que quan es reben
incentius econòmics. Això es deu en gran mesura
perquè l'espai laboral té necessàriament una
dimensió social.
L'exclusió i el rebuig en l'ambient laboral,
activa al cervell les mateixes zones que el dolor
físic. Aquesta zona també està encarregada de
supervisar conflictes i detectar errors, enviant
senyals d'alerta a l'escorça prefrontal, encarregada
de la resolcuiòn de conflictes.
Una situació d'aquest tipus, intervé en l'habilitat per
pensar amb claredat, innovar i prendre decisions
eficaces, generant estrès i incertesa.
Un líder ha de ser capaç d'encoratjar el treball en
equip, establir tractes justos per a tots per igual i
integrar equips, mentre transmet la seva visió de
forma clara i inspira. D'aquesta manera les
empreses poden incrementar els nivells de
retenció de personal i disminuir el risc i costos
associats amb la rotació.