CHƯƠNG 2

NHÀ LÃNH ĐẠO

TS. NGUYỄN VĂN THỤY
Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 2
 Tố chất và năng lực lãnh đạo

Năng lực trí

tuệ

Năng lực cảm

Tính cách xúc

Năng lực
lãnh đạo

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 3
 Tính cách
Nghiên cứu theo mô hình BIG FIVE

Hướng
Tận tâm Hòa đồng
ngoại

Chấp nhận Ổn định

rủi ro cảm xúc

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 4
 Đặc điểm của Big Five
5 phạm trù tính Bản tóm tắt tính cách Hành vi/ Mục
cách cá nhân Hogan
Hướng ngoại Tham vọng Tôi thích chịu trách nhiệm với người khác
Tính hòa đồng Tôi có rất nhiều bạn
Hòa đồng Tế nhị trong mối quan Tôi là một người đồng cảm
hệ liên nhân
Tận tâm Cẩn thận Tôi thường có kế hoạch trước
Tôi thực hiện những gì tôi hứa
Tôi hiếm khi phải gặp rắc rối
Ổn định cảm xúc Điều chỉnh để thích Tôi giữ được bình tĩnh trong những trường hợp áp lực.
nghi Tôi miễn nhiễm được với những chỉ trích từ các cá nhân
khác.
Chấp nhận rủi ro Tò mò Tôi thích đi du lịch nước ngoài
Phương pháp khoa Tôi thích mở rộng về một số chủ đề
Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 5
học
Hình thành tính cách

Bẩm Môi
sinh trường

Bản thân tự
xây dựng

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 6
 Một số tính cách xấu
• Dễ bị kích động • Láu lỉnh
• Đa nghi • Màu mè
• Tưởng tượng
• Dè dặt
• Ôm đồm
• Khép kín
• Dễ bảo
• An nhàn
• Trơ tráo

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 7
 Tào Tháo

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 8
Năng lực Trí tuệ tư duy

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 9
CẢM XÚC LÀ KẺ THÙ SỐ 1 CỦA
NHÀ LÃNH ĐẠO
Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 10
Hãy kể tôi nghe về khả năng lãnh đạo của bạn

• Tôi là đội trưởng đội cứu hỏa và

nhiệm vụ của tôi cứu một căn nhà
đang bùng cháy dữ dội và tôi làm gì
để cứu ngôi nhà và những người
trong căn nhà đó ?
• Thành công trong tình huống này
hoàn toàn đến từ hành động quyết
đoán của tôi.
• Vì sao tôi lại sử dụng phong cách này
mà không phải phong cách khác ?
Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 11
 EI - Emotional Intelligence
Anybody can become angry –
that is easy, but to be angry
with the right person and to the
right degree and at the right
time and for the right purpose,
and the right way – that is not
within everybody’s power and
is not easy Aristotle

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 12
 Goleman (1995) outlined a five-part model of what constitutes EQ

SA

SR

SM

SS
Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 13
 Tính Năng lực Năng lực
cách trí tuệ cảm xúc

Mô hình Trí thông

minh phân Mô hình khả
năm yếu tố
tích năng
tính cách
Trí thông
minh thực Mô hình kết
tiễn hợp

Trí thông
minh sáng
tạo
Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 14
 Quyền lực và sự ảnh hưởng
Khi nói đến quyền lực anh/chị liên tưởng đến điều gì?

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 15
 Quyền lực
• Quyền lực là khả năng • Quyền lực là năng lực của
hoặc tiềm năng ảnh hưởng chủ thể trong việc ảnh
Get a modern PowerPoint

• Quyền lực là một khái niệm hưởng đến đối tượng Presentation that is
beautifully designed. Easy to
mà mọi người thường gắn • Quyền lực là khả năng…. change colors, photos and
Text.
với sự lãnh đạo • Làm cho người khác làm theo
những gì mình muốn.
• Quyền lực không phải là • Làm cho sự việc diễn ra theo ý
một biến số chính trong mình muốn.
các lý thuyết về lãnh đạo

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 16
Nguồn gốc quyền lực

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 17
 Các loại quyền lực

Quyền lực chuyên gia

Quyền lực giới thiệu Dựa trên nhận thức củamọi người
Dựa trên nhận dạng và yêu thích về năng lực của người lãnh đạo.
.
của mọi người với người lãnh đạo

Quyền lực khen thưởng Quyền lực chức danh

Liên quan đến việc có địa vị hoặc
Bắt nguồn từ việc có khả năng cung
thẩm quyền công việc chính thức.
cấp phần thưởng cho người khác.

Quyền lực cưỡng chế Quyền lực thông tin

Xuất phát từ việc trừng phạt người khác. Bắt nguồn từ việc sở hữu kiến ​thức mà
Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 18
người khác muốn hoặc cần.
 Hành vi gây ảnh hưởng
●Mạng lưới: quá trình phát triển các mối quan
hệ vì mục tiêu hoà nhập và nâng cao tầm ảnh
hưởng
● Qua lại: tạo dựng cam kết và phát triển đồng
minh thông qua quan hệ có đi có lại, để hoàn
thành các mục tiêu
●Liên kết: liên minh để thực hiện các mục tiêu
cụ thể
Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 19
 Sử dụng quyền lực có hiệu quả cần lưu ý:

• Quyền lực được tạo thành và có thể mất đi trong thời

gian nhất định.
• Để đánh giá thành công trong sử dụng quyền lực, có hai
tiêu thức :
+ Sự thỏa mãn của đối tượng.
+ Kết quả cuối cùng của tổ chức đạt được

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 20
 7 chiến lược gây quyền lực:

1. Chiến lược thân thiện

Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về ta.

2. Chiến lược trao đổi

Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng có lợi”

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 21
 7 chiến lược gây quyền lực:
3. Chiến lược đưa ra lý do

Đưa ra các thông tin, chứng cớ… để bào chữa và thuyết phục ý
kiến của mình.

4. Chiến lược quyết đoán

Đưa ra các quyết định táo bạo, khi gặp khó khăn

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 22
 7 chiến lược gây quyền lực:
5. Chiến lược tham khảo cấp trên

Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên (tranh thủ ý kiến của cấp dưới)

6. Chiến lược liên minh

Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 23
 7 chiến lược gây quyền lực:
7. Chiến lược trừng phạt

Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… của một số đối tượng trong
trường hợp cần thiết.

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 24
 Quyền lực và chính trị trong tổ chức
• Chính trị là quá trình giành và sử dụng quyền lực.
• Một số nhà quản lý tin rằng chơi trò chơi chính trị là không cần thiết và
họ sẽ thăng tiến chỉ dựa trên kết quả công việc.
• Nhưng họ không thể sai hơn bởi vì các kết quả nghiên cứu ủng hộ
rằng các kỹ năng chính trị là cần thiết để leo lên bậc thang của công ty,
hoặc ít nhất là tránh bị văng khỏi nó vì sự nghiệp của nhiều nhà quản
lý triển vọng đã bị trật đường vì kỹ năng chính trị kém.
• Số lượng và tầm quan trọng của chính trị khác nhau giữa các tổ chức.
Tuy nhiên, các tổ chức lớn hơn có xu hướng chính trị hơn, và cấp
quản lý càng cao thì chính trị càng trở nên quan trọng.

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 25
Phát triển và xây dựng Network

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 26
Hành vi chính trị và phát triển kỹ năng chính trị

Qua lại • Hiểu được văn hoá tổ chức và Liên kết

những trung tâm quyền lực
• Phát triển các mối quan hệ công tác,
đặc biệt với cấp trên trực tiếp
• Người nhất quán với nhóm làm việc
• Tạo lập quan hệ qua lại

Mạng lưới

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 27
 To be continue…

Khoa Quản tri Kinh doanh – Bộ môn Quản trị Kinh doanh 28