82 Вісник Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля № 16 (205) 2013
УДК 35.08
ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДУ АСЕСМЕНТ-ЦЕНТРУ В ОЦІНЮВАННІ
ПРОФЕСІЙНИХ СПРОМОЖНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛУ
Скляр Є.П., Скляр А.О.
THE USAGE OF ASSESSMENT CENTER’S METHOD IN
THE EVALUATION OF THE STAFF’S PROFESSIONAL ABILITIES
Sklyar E.P., Sklyar A.O.
У статті визначено необхідність оцінки професійних
спроможностей персоналу підприємства на основі
компетенцій. Дано характеристику методу асесмент –
центру як ефективного способу оцінювання професійних
спроможностей персоналу на основі компетенцій.
Ключові слова. Оцінка, персонал, компетенція,
професійні спроможності.
Постановка проблеми. Оцінювання
професійних знань та спроможностей персоналу
є одним з найважливіших завдань управління
персоналом. Оцінка професійних спроможностей
працівника включає оцінку рішення його
професіоналізму (освіта, кваліфікація, досвід) та
характеристику його особистісно-ділових якостей
(розумові якості, цілеспрямованість, відповідальність,
обов’язковість. Проте висока кваліфікація, солідний
досвід і високий інтелект зовсім не є гарантами
ефективної роботи людини. Так, традиційні методи
оцінки персоналу за результатами аналізу резюме,
рекомендацій, проведення співбесід, тестування тощо
можна лише з ймовірністю близько 50% прогнозувати
успіх або неуспіх майбутньої діяльності працівника,
оскільки вище перелічені виміри фіксують лише окремі
його характеристики (переважно знання і частково
навички) та лише в конкретних обставинах. Сьогодні
у пошуках універсального інструменту оцінки і
відбору персоналу використовується концепція
компетенцій. Оцінка можливості застосування
концепції компетенцій, зокрема, методики асесмент–
центру в оцінюванні професійних спроможностей
персоналу зумовлює актуальність теми дослідження
та її практичну значущість.
Аналіз останніх досліджень і публікацій.
Розуміння компетенцій персоналу як одного з
важливого інструменту кадрової роботи підприємств
прийшло до нас з англомовних країн в середині
60-х років минулого століття. В цих же країнах
було розроблено теоретичний апарат та апробовані
різноманітні моделі управління компетенціями
персоналу, які використовувалися як в роботі
консалтингових компаній, так і державних організацій
під час розроблення моделей кваліфікацій [1-5]. В
нашій країні науковий інтерес до проблем розробки
та використання компетенцій персоналу тільки
починає формуватися, що й визначає перспективність
подальших досліджень у цьому напрямі. Зокрема,
актуальним питанням є використання сучасних
підходів до оцінювання професійних спроможностей
персоналу, одним з яких є методика асесмент-центру.
Мета статті полягає у визначенні можливостей
застосування асесмент-центру в оцінці професійних
спроможностей персоналу.
Матеріали і результати дослідження. Існує
безліч визначень компетенцій персоналу, проте
більшість визначень є варіацією двох підходів
до компетенцій – англійського і американського.
Англійський підхід інтерпретує компетенцію як
стандарт діяльності або очікувані результати роботи,
відповідно до яких вимірюється здатність працівника
діяти [1]. Американський підхід до компетенцій
описує поведінку, необхідну для ефективної роботи;
і в цьому оцінка співвідносить поведінку працівника
з цим описом [2]. В цілому компетенції персоналу
можна визначити як набір знань, вчень, навичок
та моделей професійної поведінки, які визначають
здатність працівника ефективно виконувати
професійні обов’язки.
Зарубіжні дослідження компетенцій привели до
формування стандартних процедур їхньої оцінки. До
90-х років ХХ-го століття метод оцінки компетенцій
був використаний більш ніж 100 дослідниками в 24
країнах, була створена всесвітня база цих моделей
компетенцій і загального словника компетенцій,
шкали різних компетенцій, міжкультурні порівняння
компетенцій і знайдені нові дані про роль мотивації
досягнень і можливості прогнозування ефективності
роботи [1]. Проте застосування концепції компетенцій
потребує більш широкого використання ефективних
методів оцінки професійних спроможностей
персоналу.
Однією з найважливіших складових моделі
компетенцій персоналу є поведінкові індикатори,
які являють собою різні ступені вияву професійної
поведінки працівника та дозволяють кількісно
оцінити компетенції персоналу шляхом зіставлення
найбажаніших для працедавця зразків професійної
поведінки персоналу з тими, що реально
демонструються працівником.
 Вісник Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля № 16 (205) 2013
В процесі роботи з компетенціями експерти
помітили відмінності в інтенсивності і масштабності
проявів поведінкових індикаторів. Наприклад, при
оповіданнях про досягнення певних результатів в
роботі деякі випробовувані описували більше різних
дій на шляху до мети, ніж інші. Аналогічні факти
виявлялися при спостереженні за кращими і середніми
працівниками. На основі подібних численних
спостережень і досліджень був зроблений висновок
про те, що поведінкові індикатори компетенцій мають
властивості шкали [6]. Дослідниками були описані
найбільш типові параметри розподілу компетенцій за
рівнями їхнього прояву:
інтенсивність або завершеність дії описує,
наскільки сильний намір дії існує в людини;
широта дії описує кількість і позицію людей, на
яких впливає людина, виконуючи роботу (наприклад,
найефективніші працівники найчастіше вирішують
більшу кількість проблем, ніж входить в їхні
офіційні обов’язки, а середні звичайно обмежуються
нововведеннями, що охоплюють своєю дією тільки
коло безпосередніх обов’язків);
у компетенціях, пов’язаних з мисленням і
розв’язанням проблем, оцінюється складність
інформації, що аналізується. Наприклад, людина
може керуватися здоровим глуздом і минулим
досвідом для вирішення проблем, а може збирати
ідеї, спостереження, питання в єдину концепцію і
знаходити принципово новий підхід до розв’язання
проблеми;
кількість додаткових зусиль і часу, витрачених на
реалізацію завдання.
Деякі компетенції мають унікальні виміри,
наприклад, компетенція «Упевненість в собі» має іншу
шкалу – «Робота з невдачею», яка описує, як людина
справляється з невдачами і управляє своїми емоціями,
думками. Компетенція «Ініціатива» вимірюється в
часі, тобто наскільки далеко в майбутнє спрямовані
сьогоднішні дії людини, оскільки найбільш успішні
працівники планують свою діяльність на тривалішу
Порівняльна характеристика способів вимірювання компетенцій [6]
Метод Переваги
Спостереження Систематичність
за поведінкою Простота
під час роботи Низька вартість проведення
Відносна об’єктивність
Спеціальні тести-
Економічність використання
опитувальники
з точки зору ресурсів часу
Відносна об’єктивність
Інтерв’ю за
Висока залученість людей, які про-
компетенціями
ходять інтерв’ю за компетенціями
Найбільш висока об’єктивність
наближеність завдань, що
Assessment-Center
розв’язуються, до реальних умов
роботи учасників
83
перспективу. Більшість компетенцій оцінюється на
підставі використання двох-трьох оцінних параметрів
[6].
Експертами розроблено значне число шкал
компетенцій, знайомство з якими може бути
корисне при розробці моделі компетенцій для певної
компанії. В цілому існує велика різноманітність шкал
виміру компетенцій, починаючи від бінарних, коли
фіксується наявність позитивного або негативного
індикатора, і закінчуючи багаторівневими шкалами,
кількість рівнів в яких може бути будь-якою – від 3
до 11. Рівні шкал можуть позначатися цифрами (1, 2,
3), буквами (A, B, C, D, Е) або описами (майстровий,
експертний, базовий, недостатній, неприйнятний
і т. д.) [6]. Компетенції, їхнє поєднання в моделі,
індикатори та шкали виміру унікальні для кожного
підприємства, адже розробляються виходячи зі
стратегічних цілей і особливостей організаційної
культури та характеризують особливості посади (типу
робіт), які мають стратегічне значення для розвитку
підприємства.
Одним з визнаних в усьому світі методів оцінки
персоналу за компетенціями є асесмент – центр
(Assessment-Center), який являє собою комплексний
метод оцінки компетенцій, необхідних для роботи
на конкретній посаді (підприємстві), заснований
на моделюванні ключових моментів професійної
діяльності. Метод асесмент – центру дозволяє
оцінити реальні якості кандидатів, їхню кваліфікацію
і психологічні особливості, відповідність вимогам
посадових позицій, а також виявити потенційні
можливості фахівців шляхом імітування реальних
робочих ситуацій. Окрім асесмент-центру, існують
й інші способи оцінки персоналу за компетенціями:
спостереження в процесі роботи, інтерв’ю за
компетенціями, спеціальні професійні тести-
опитувальники. Кожен із методів має свої переваги
і недоліки. Порівняльну характеристику способів
вимірювання компетенцій, а також точності
використання наведених методів подано у табл. 1.
Таблиця 1
Недоліки Точність методу
Можливість використання лише безпосереднім
керівником
-
складність перевірки можливого суб’єктивізму
курівника
Вимірювання знань, а не навичок
висока вартість розробки
Необхідність адаптації під конкретне підприємство 0,38
Низка замученість працівників, які заповнюють
опитувальник
Можливість використання тільки спеціально
навченим спеціалістом
0,7
Тривалість процедури, обумовлена індивідуальним
характером проведення опитування
Висока вартість проведення
0,68
Складність у розробці та організації
 84 Вісник Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля № 16 (205) 2013

Процедура проведення асесмент-центру якоїсь теми, причому без спеціально призначеного

включає такі етапи: самопрезентація, участь керівника. Завдання групи – спільно знайти
в груповій дискусії, участь в “управлінських правильне рішення, зуміти домовитися. В ході
поєдинках”, надання зворотного зв’язку кандидатам. групової дискусії експерти оцінюють кандидатів
Тривалість проведення асесмент-центру залежить за чотирма параметрами: лідерство, комунікативні
від кількості кандидатів (з розрахунку мінімум 30 навички, прояв ініціативи, інтелектуальні здібності.
хвилин на кожного учасника). Сценарії ділових ігор, Для проведення дискусії обирається конкретна
бланкові і комп’ютерні варіанти тестів зберігаються ситуація, пов’язана зі специфікою діяльності
у відділенні навчання і передаються виконавцям під підприємства.
час проведення спеціальних методичних семінарів Наступний етап асесмент-центру – управлінські
або індивідуальних консультацій. Для проведення поєдинки являють собою публічне єдиноборство
етапів “групова дискусія” і “управлінські поєдинки” двох учасників, кожен з яких прагне показати свою
фахівці відділення навчання пропонують апробовані управлінську перевагу над партнером. Кандидатам
варіанти розв’язання конкретних завдань та ситуацій. пропонується бізнес-кейс (конкретна управлінська
Самопрезентація являє собою короткі ситуація), між ними розподіляються ролі. Учасники
представлення учасників. Якість самопрезентації мають вирішити запропоноване завдання, виконавши
оцінюється за п’ятибальною шкалою, в якій задані ситуацією умови. Для заощадження часу іноді
враховуються інформативність представлення, застосовується варіант експрес-поєдинку. Але це
емоційна привабливість кандидатів, його здатність не “ стисла” версія класичного поєдинку, він має
викликати симпатію, прихильність до себе. самостійні теоретичні основи (табл. 2).
Етап групової дискусії передбачає обговорення
Таблиця 2
Порівняльна характеристика класичного управлінського поєдинку та експрес-поєдинку [5]
Етап Класичний управлінський поєдинок Експрес-поєдинок
Проводиться як з попереднім вивченням
Учасники знайомляться зі учасниками ситуації (у такому разі
Підготовка учасників змістом бізнес-кейса заздалегідь, вони мають час на підготовку), так і без
напередодні або в день проведення підготовки
поєдинку
Короткий, простий, передбачає всього дві
ролі, моделює миттєві епізодичні зіткнення
Пропонується управлінська сторін. Ролі керівника і підлеглого частіше
ситуація конфліктного характеру, відсутні, або є лише фоном міжособового
Специфіка бізнес-кейсу що має детальну розгорнуту зіткнення учасників. Перевага однієї з
передісторію (включаючи опис ролей з контексту ситуації свідомо не
характерів учасників, типажів очевидна. Опис ситуації закінчується
ролей, емоційного фону дії) жорстко заданою реплікою першого
учасника
Учасники мають можливість
призначати ролі собі і партнерові,
роблять це по черзі і лише на
визначений правилами час.
Поєдинок проводиться за столом
з шаховим годинником, учасники
розташовуються сидячи один Поєдинок триває тільки один
навпроти одного. Поряд з кожним раунд і займає три хвилини. Діалог
Методика и регламенти з них розташовується його розпочинається з дослівного відтворення
проведення “секундант”. Діалог, впродовж першим учасником репліки, заданою у
якого зберігається безперервністю бізнес-кейсі.
дії і ролей учасників, називається Учасники можуть вести експрес-поєдинок
раундом. В розпорядженні кожного сидячи або стоячи – на свій розсуд
учасника є 5 хвилин. Перша фраза
поєдинку являє собою пряму мову
першого учасника, звернену до
супротивника у рамках стартового
ролевого розподілу

Поєдинок судять дев’ять суддів,

які розподілені між трьома
колегіями (Що “наймаються на
роботу”, “Довіряють власність”,
Методика суддівства
“Вирушають на переговори”).
Зворотній зв’язок учасникам
надається у вигляді оцінок і
виступів кожного з суддів з
обґрунтуванням своєї оцінки
Судить тільки колегія суддів, яка
відправляють на переговори, оцінює
техніку перехоплення і утримання
управління.
Кожному з суддів колегії дається не більше
30 секунд на коментар
 Вісник Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля № 16 (205) 2013
Ефективність проведення асесмент-центру
визначається наявністю таких умов: по-перше,
на підприємстві повинна бути розроблена модель
компетенцій, яка включає компетенції, стратегічно
важливі для даного підприємства, посади. По-друге,
для проведення асесмент-центру потрібні імітаційні
вправи, що дозволяють спостерігати у учасників при
їхньому виконанні потрібні компетенції. Найбільш
поширений спосіб створення банку імітаційних
вправ – налаштування і адаптація вже існуючих
під специфіку і умови посади або роботи. По-
третє, обов’язковою умовою проведення асесмент-
центру є наявність ведучого (адміністратора) і
команди спостерігачів, чия роль - спостереження
за учасниками і фіксація поведінкових індикаторів,
на основі чого формується підсумкова оцінка.
Четвертою умовою проведення асесмент-центру є
наявність відповідного приміщення і устаткування
для здійснення запланованих вправ і сценарію
проведення асесмент-центру.
Висновки. Метод асесмент-центру, заснований
на використанні оцінки персоналу за компетенціями,
може широко використовуватися у кадровій роботі
підприємства. Так, метод асесмент-центру є
ефективним для здійснення підбору персоналу за
компетенціями, призначення на посади, розстановки
персоналу, для формування кадрового резерву та
планування кар’єрного зростання працівників,
для проведення оцінки і атестації працівників за
компетенціями, у розробці програм мотивації та
стимулювання персоналу. Таким чином, метод
асесмент-центру є інформативним і результативним
способом оцінки знань і професійних спроможностей
персоналу за компетенціями.
Література
1. Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель
эффективной работы. / Пер. с англ. — М.: HIPPO,
2008. — 352 с.
2. Спенсер С., Спенсер Л. Компетенции на
работе. Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2005. — 384 с.
3. Армстронг М. Практика управления
человеческими ресурсами. — 8-е изд. / Пер. с англ.
под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2008. —
832 с.
4. Миллс Р. Компетенции. — М. “HIPPO”,
2004. — 128 с.
5. Ефимова В. Ассессмент-центр: технология
отбора, развития и оценки управленческой элиты
[Електронний ресурс] / В. Ефимова. — Режим
доступу : http://www.hrliga.com/index.php?module=pr
ofession&op=view&id=1150
6. Красностанова М. В. Assessment center
для руководителей. Опыт реализации в российской
компании, упражнения, кейсы / [Електронний
ресурс] / М. В. Красностанова, Н.В. Осетрова, Н.В.
Самара. — Режим доступу : http://fictionbook.ru/
author/mariya_krasnostanova/assessment_center_dlya_
rukovoditeleyi_op/read_online.html?page=2
85
References
1. Boyaciz R. Kompetentniy menedger. Model
efectivnoy raboti./Per.s angl.- M. : HIPPO, 2008. — 352 s.
2. Spenser S., Spenser L. Kompetenciy na rabote.
Per. s angl. — М.: HIPPO, 2005. — 384 s.
3. Armstrong M. Praktica upravleniya
chelovecheskimi resursami. — 8-е izd. / Per. s angl. pod
red. S. К. Mordovina. — SPb.: Piter, 2008. — 832 s.
4. Mills R. Kompetencii. — М. «HIPPO», 2004.
— 128 s.
5. Efimova V. Assessment-centr: texnologiya
otbora, razvitiya i ocenki upravlencheskoy eliti
[Elektroniy resurs] / V. Еfimova. — Regim dostupu:
http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&
op=view&id=1150
6. Krasnostanova М. V. Assessment center
dlya rukovoditeley. Opit realizacii v rossiyskoy
kompanii, upragneniya, keysi / [Elektroniy resurs] /
М. V. Krasnostanova, N.V. Osrtrova, N.V. Samara. —
Regim dostupu: http://fictionbook.ru/author/mariya_
krasnostanova/assessment_center_dlya_rukovoditeleyi_
op/read_online.html?page=2
Скляр Е.П., Скляр А.А. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
АСЕСМЕНТ-ЦЕНТРА МЕТОДА В
ОЦЕНИВАНИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ
ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА
В статье обозначена необходимость оценки
предприятия на основе компетенций. Предоставлена
характеристика асесмент – центра метода как
эффективного способа оценки профессиональных
возможностей персонала на основе компетенций.
Ключевые слова. Оценка, персонал,
компетенция, профессиональные возможности.
Sklyar E.P., Sklyar A.O. THE USAGE OF
ASSESSMENT CENTER’S METHOD IN THE
EVOLUTION OF THE STAFF’S PROFESSIONAL
ABILITIES
The necessity of the evaluation of the staff’s
professional abilities is defined in the article on the
grounds of competence. The characteristic of the
assessment center’s method as an effective method of
the staff’s professional capacity evolution on the gronds
of competence is given.
Keywords. Estimation, staff, competence,
professional capacity.
Скляр Є.П. - аспірант кафедри міжнародної
економіки Східноукраїнського національного
університету імені Володимира Даля.
Скляр A.O. - магістрант магістратури держав-
ного управління Східноукраїнського національного
університету імені Володимира Даля, головний спе-
ціаліст управління персоналу державної податкової
служби у Луганській області.
Рецензент: Бузько Ірина Романівна, доктор
економічних наук, професор, завідуюча кафедрою
міжнародної економіки Східноукраїнського
національного університету імені Володимира Даля.
Стаття подана 10.06.13