ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



BÁO CÁO
QUN TR XUNG T

Học phần: Phát triển kỹ năng quản trị

Lớp học phần: HRM3002_3
GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn
Nhóm: 10
Tên thành viên: Võ Trần Vy Phương – 101
Nguyễn Thị Thanh Tâm – 102
Hứa Gia Hân – 103
Châu Thiên Bảo -104
Nguyễn Thị Thu Sương -105
Bùi Ngọc Hạnh Tiên - 106
 Đà Nẵng, ngày 4 tháng 12 năm 2022

Lớp
Mã vị
Họ và tên sinh Nhiệm vụ Đánh giá
trí
hoạt
Tìm hiểu, nghiên cứu nội dung yếu
tố cá nhân trong lựa chọn phương
Võ Trần Vy Hoàn thành
47K02.1 101
Phương pháp quản trị xung đột và lợi thế của 100%
tính linh hoạt
Tìm hiểu, nghiên cứu nội dung tâm
điểm và nguồn gốc của xung đột.
Nguyễn Thị Hoàn thành
47K02.1 102
Thanh Tâm Tham gia đặt câu hỏi cho phần củng 100%
cố bài học
Tìm hiểu, nghiên cứu nội dung yếu
tố tình huống trong lựa chọn phương
pháp quản trị xung đột. Tổng hợp nội Hoàn thành
Hứa Gia Hân 47K02.1 103
100%
dung và đặt câu hỏi cho phần củng
cố bài học
Thiết kế slide cho phần thuyết trình
Châu Thiên Tham gia đặt câu hỏi cho phần củng Hoàn thành
47K02.1 104
Bảo 100%
cố bài học
Tìm hiểu, nghiên cứu nội dung các
Nguyễn Thị 46K16 Hoàn thành
105
Thu Sương phương pháp quản trị xung đột 100%
Tìm hiểu, nghiên cứu nội dung định
Bùi Ngọc Hạnh nghĩa và tầm quan trọng của xung Hoàn thành
46K02.2 106
Tiên 100%
đột
 MỤC LỤC

I. Định nghĩa và tầm quan trọng của xung đột..................................................................4

1. Định nghĩa..................................................................................................................4
2. Tầm quan trọng của xung đột.....................................................................................4
II. Tâm điểm và nguồn gốc của xung đột...........................................................................6
1. Tâm điểm của xung đột..............................................................................................6
2. Nguồn gốc của xung đột.............................................................................................6
2.1. Sự khác biệt giữa các cá nhân:............................................................................6
2.2. Sự thiếu hụt thông tin:.........................................................................................6
2.3. Khác biệt vai trò..................................................................................................7
2.4. Áp lực của môi trường.........................................................................................7
III. Các phương pháp quản trị xung đột...........................................................................8
1. Phản ứng thúc ép........................................................................................................8
2. Cách tiếp cận dễ dãi-giúp đỡ......................................................................................9
3. Phản ứng trốn tránh....................................................................................................9
4. .Phản ứng thỏa hiệp....................................................................................................9
5. Cách tiếp cận hợp tác...............................................................................................10
IV. Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp.....................................................10
1. Ưu tiên cá nhân........................................................................................................10
1.1. Văn hóa đạo đức................................................................................................10
1.2. Giới tính.............................................................................................................11
1.3. Cá tính...............................................................................................................11
2. Lợi thế của tính linh hoạt.........................................................................................12
3. Xem xét tình huống..................................................................................................13
I. Định nghĩa và tầm quan trọng của xung đột

1. Định nghĩa

Xung đột thường được định nghĩa là sự mâu thuẫn hoặc bất đồng quan điểm, mong
muốn, hoặc lợi ích giữa các cá nhân, nhóm, hoặc bên liên quan trong một tình huống công
việc hoặc quản trị. Xung đột có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau, như sự cạnh
tranh về tài nguyên, khác biệt về mục tiêu, hoặc sự không hiểu biết về các vấn đề quan
trọng.

Việc hiểu và quản lý xung đột là một kỹ năng quan trọng. Nó bao gồm khả năng
nhận diện nguyên nhân của xung đột, đo lường tác động của nó đối với tổ chức hoặc dự
án, và xây dựng các chiến lược để giải quyết hoặc điều chỉnh xung đột một cách hiệu quả.
Quản lý xung đột có thể đòi hỏi sự thấu hiểu tâm lý, kỹ năng giao tiếp tốt, và khả năng
thương lượng để đạt được giải pháp hoà hợp và làm cho các bên liên quan hài lòng.

2. Tầm quan trọng của xung đột

Xung đột là một phần không thể tránh khỏi trong cuộc sống cá nhân và doanh
nghiệp. Thay vì xem xung đột là một sự cản trở, chúng ta có thể nhìn nhận nó như một cơ
hội để phát triển và cải thiện. Nếu có đủ kiến thức và kỹ năng để giải quyết xung đột một
cách thông minh, thì xung hoàn toàn có thể trở thành cơ hội đối với cá nhân và công ty
trong xu hướng cạnh tranh hiện nay.

 Lợi ích của xung đột đối với cá nhân:

- Phát triển kỹ năng giải quyết xung đột: Đối mặt với xung đột giúp cá nhân phát
triển kỹ năng giải quyết vấn đề, thương lượng và tìm kiếm giải pháp. Đây là những kỹ
năng quan trọng trong cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp.
- Tăng cường sự thấu hiểu và nhận thức: Xung đột thường đòi hỏi người tham gia
phải lắng nghe và hiểu quan điểm và cảm xúc của người khác. Điều này có thể tạo ra sự
nhận thức về sự đa dạng và tạo điều kiện cho sự thấu hiểu tốt hơn về người khác.
 - Khám phá bản thân: Xung đột có thể khiến người ta tự đặt ra những câu hỏi về giá
trị, mục tiêu và ưu tiên của bản thân. Nó có thể giúp cá nhân hiểu rõ hơn về mình và định
hình lại những giá trị cá nhân.
- Tạo cơ hội sáng tạo: Khi đối mặt với xung đột, người ta thường phải tìm kiếm giải
pháp mới và sáng tạo để giải quyết vấn đề. Điều này có thể tạo ra cơ hội phát triển khả
năng sáng tạo của cá nhân.
 Lợi ích của xung đột đối với doanh nghiệp:
- Tạo sự đa dạng: Xung đột có thể xuất phát từ sự khác biệt trong ý kiến và quan
điểm. Sự đa dạng ý kiến này có thể là một tài nguyên quý báu cho doanh nghiệp, giúp tạo
ra các giải pháp đa dạng và sáng tạo.
- Tạo ra giải pháp tốt hơn: Khi các ý kiến và quan điểm xung đột được đưa ra, doanh
nghiệp có cơ hội tìm kiếm và xây dựng những giải pháp tốt hơn cho các vấn đề. Điều này
có thể dẫn đến sự cải thiện và tối ưu hóa trong các quy trình và sản phẩm.
- Khuyến khích sự đổi mới: Xung đột thường đi kèm với sự thay đổi và thách thức.
Điều này có thể khuyến khích doanh nghiệp tìm cách đổi mới và thích nghi với môi
trường thay đổi.
- Cải thiện quản lý và lãnh đạo: Quản lý xung đột một cách hiệu quả có thể giúp xây
dựng các kỹ năng quản lý và lãnh đạo, bao gồm kỹ năng giao tiếp, thương lượng và xây
dựng mối quan hệ.

Nếu xung đột quá ít, sẽ tạo ra một môi trường “im lặng” không lành mạnh, thiếu sự

sáng tạo và đa dạng, các cá nhân và nhà quản trị sẽ không phát huy hết được khả
năng của mình. Tuy nhiên, khi xung đột xảy ra với mức độ và tần suất cao quá mức sẽ
gây mất tập trung, giảm sự hài lòng, thất bại trong các mối quan hệ công việc và điều này
tất yếu sẽ gây giảm hiệu suất công việc, tăng các chi phí không đáng có. Để duy trì sự cân
bằng, doanh nghiệp cần thiết lập một môi trường mà xung đột được thúc đẩy, nhưng cũng
được quản lý một cách xây dựng và hiệu quả.
II.Tâm điểm và nguồn gốc của xung đột

1. Tâm điểm của xung đột

Để phân loại xung đột trong các tổ chức, cơ bản người ta tập trung vào con người
hoặc vấn đề.

Xung đột tập trung vào con người ám chỉ dạng đối mặt về những về những cuộc
chạm trán, đụng độ mà sức ảnh hưởng rất lớn và một trạng thái cảm xúc bừng bừng như
là được đốt cháy bởi sự phẫn nộ, những lời buộc tội tai hại, những đòi hỏi cao về công
bằng và những cảm giác về oán giận là những điểm chung của xung đột cá nhân.

Trong khi đặc điểm xung đột tập trung vào con người như là những bất hòa về cảm
xúc của nhau thì xung đột tập trung vào vấn đề giống như là những cuộc thương lượng về
sự hợp lý, nó có thể như là “một tiến trình ra quyết định trong mối quan hệ cá nhân của
hai hoặc nhiều người cùng nhất trí để phân bố nguồn lực khan hiếm sao cho hiệu quả”.

2. Nguồn gốc của xung đột

2.1. Sự khác biệt giữa các cá nhân:

Đây là nguồn gốc phổ biến của xung đột bởi vì các cá nhân mang đến các tình trạng
khác nhau về vai trò của họ trong tổ chức. Xng đột xảy ra do những con người có giá trị
và nhu cầu khác hẳn nhau là điều khó giải quyết nhất. Trong những điều kiện này, một sự
bất đồng về điều gì đó, dễ dàng trở thành một sự tranh cãi, bất hòa lớn trong khi không
biết ai là hợp đạo lý, đúng đắn.

2.2. Sự thiếu hụt thông tin:

Một thông điệp quan trọng có thể không được nhận, những chỉ thị có thể bị hiểu sai
hoặc những người đưa ra quyết định có thể đi đến nhiều quyết định khác nhau bởi vì họ
sử dụng các dữ liệu khác nhau. Các xung đột dựa trên sự thiếu hụt thông tin và sự hiểu
lầm nhằm hướng đến sự thực đúng đắn. Vì thế, làm rõ ràng các thông điệp ưu tiên và có
được đầy đủ những thông tin nói chung sẽ giải quyết sự bất hòa. Đây là loại xung đột phổ
biến trong tỏ chức nhưng nó cũng dễ dàng giải quyết. Bởi vì các hệ thống giá trị không bị
thách thức cũng như những cuộc chạm trán, đụng độ xu hướng là ít cảm xúc. Khi phá vỡ
được hệ thống thông tin bị sai trái, nhìn chung những người xung đột giải quyết sự bất
đồng của họ sao cho tối thiểu hóa sự oán giận.

2.3. Khác biệt vai trò

Xung đột do vai trò xung khắc có thể chồng chéo bởi những phát sinh từ sự khác
biệt cá nhân hoặc thiếu hụt thông tin. Các thành viên khác nhau mang đến tổ chức những
tình trạng trì trệ cho đến khi họ được khởi động bởi chất xúc tác của tổ chức là trách
nhiệm phụ thuộc nhau. Một lý do mà các thành viên thường nhận thấy rằng vai trò của họ
tạo ra sự xung khắc nhau, là do họ đang làm việc từ những cơ sở khác nhau về thông tin.
Họ truyền thông với những khuynh hướng khác nhau về con người, họ bị buộc chặt vào
trong các hệ thống báo cáo kháu nhau và nhận chỉ thị từ những ông chủ khác nhau.

2.4. Áp lực của môi trường

Xung đột nảy sinh từ sự khác biệt cá nhân và vai trò xung khắc sẽ bị tăng lên bởi
những áp lực của môi trường. Một điều kiện môi trường khác mà ấp ủ xung đột là sự
không chắc chắn. Khi mà các cá nhân không chắc chắn về trạng thái của họ trong tổ chức,
họ trở nên rất là lo lắng và thiên về sự xung đột.
III. Các phương pháp quản trị xung đột

Hình 1. Các phương pháp quản trị xung đột

1. Phản ứng thúc ép

Phản ứng thúc ép (Khẳng định – Bất hợp tác) là nỗ lực thỏa mãn nhu cầu của
bản thân bất chấp nhu cầu của người khác.

Loại này có thể được tạo ra bởi một quyền lực chính thức, sự đe doạ đến bản thân,
mánh khoé vận động, hoặc bằng cách phớt lờ lời thỉnh cầu của những người cùng tham
gia. Dùng quyền lực của ông chủ để bắt ép người khác phải thực thi theo ý mình

Ví dụ cho phương pháp này như “tôi là ông chủ, vì thế chúng ta phải làm theo cách
của tôi”, hoặc hình thức liên quan đến sự hăm doạ, nói chung là bằng chứng thể hiện thiếu
lòng bao dung hoặc thiếu tự tin.

Vấn đề của loại tiếp cận quản trị xung đột này là nuôi dưỡng một thái độ thù địch và
sự oán giận.
 2. Cách tiếp cận dễ dãi-giúp đỡ

Cách tiếp cận dễ dãi-giúp đỡ (Không khẳng định – Hợp tác) thoả mãn những
quan tâm của người khác không bận tâm chú ý đến lợi ích của mình.

Ví dụ trong trường hợp ban giám đốc của những hãng đang suy yếu, mà những
người này thờ ơ với trách nhiệm và quyền lợi của họ trong một thiện chí là điều chỉnh
những mong muốn của quản lý, nhìn chung kết quả của chiến lược này là cả hai đều thua
thiệt. Điều này có thể tạo ra lợi thế cho người khác đối với bạn, mà lòng tự trọng của bạn
sẽ bị tổn thương hơn, bằng việc quan sát thấy mình bị người khác sử dụng để hoàn thành
mục tiêu của họ, trong khi bạn không có khả năng để thực hiện bất kỳ điều gì trong tiến
trình của mình.

3. Phản ứng trốn tránh

Phản ứng trốn tránh (Không khẳng định – Không hợp tác) không lưu tâm gì đến
lợi ích của cả hai bên bằng việc ở ngoài các xung đột hoặc trì hoãn một giải pháp.

Đây thường là sự phản ứng của các nhà quản trị, chuẩn bị không tốt về mặc cảm
xúc để đối phó với stress liên quan đến những sự đụng độ hoặc có thể phản ánh về một sự
thừa nhận rằng mối quan hệ không đủ mạnh để hấp thụ những phóng xạ của một xung đột
mãnh liệt. Nguyên nhân sử dụng lặp lại cách tiếp cận này là do tâm trạng thất vọng lớn về
những người khác, bởi vì các vấn đề không bao giờ được nhìn thấy để giải quyết

4. .Phản ứng thỏa hiệp

Phản ứng thỏa hiệp (Mức vừa phải về khẳng định và hợp tác) tìm kiếm mức hợp
lý giữa khẳng định và hợp tác.

Một sự thoả hiệp là cố gắng đạt được sự thoả mãn của cả hai phía, trong một nhận
định rằng cả hai nhận được câu thành ngữ mà ai cũng biết “có qua có lại mới toại lòng
nhau”. Để có sự thoả hiệp cả hai phải hy sinh điều gì đó để có được một lợi ích chung.

Phương pháp này có những lợi ích thiết thực đối với nhà quản trị, nhưng sử dụng
chúng một cách bừa bãi sẽ không có hiệu quả tốt.
 5. Cách tiếp cận hợp tác

Cách tiếp cận hợp tác (Khẳng định – Hợp tác) là một sự nỗ lực chú trọng vào
những mối quan tâm của cả đôi bên

Cách giải quyết này mục đích là để tìm ra các giải pháp từ nguyên nhân của xung
đột nhằm thoả mãn cho cả đôi bên hơn là tìm kiếm các sai lầm và quy trách nhiệm ai đã
làm sai. Theo cách này cả hai đều có cảm giác chiến thắng. Đây là chiến lược chúng ta
cùng chiến thắng hay chiến lược thắng - thắng trong 5 cách tiếp cận giải quyết xung đột.
Cách tiếp cận này khuyến khích các cá nhân tập trung sự tranh luận của mình vào các vấn
đề cần giải quyết hơn là vào cá nhân. Cuối cùng, nó nuôi dưỡng những kỹ năng cần thiết
để tự quản trị chính mình, nhằm cho các vấn đề được giải quyết một cách hiệu quả trong
cảm giác mọi người đều có được quyền lực của mình.

IV. Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp

1. Ưu tiên cá nhân

Nếu chúng ta cảm thấy không thoả mãn với một phương pháp cụ thể, chúng ta có
thể không sử dụng nó, không quan tâm đến làm thế nào để thuyết phục chúng ta, đó là
công cụ tiện lợi cho tình huống xung đột đó. Sự ưu tiên cá nhân bao gồm: văn hoá đạo
đức, giới tính, và cá tính.

1.1. Văn hóa đạo đức

Mối liên quan giữa phong cách quản trị xung đột và văn hóa đạo đức chỉ ra rằng
những cá nhân mang nền văn hoá châu Á có xu hướng thích phong cách dễ dải hay trốn
tránh, ngược lại người Mỹ và Nam Phi thích phương pháp thúc ép. Nhìn chung, thoả hiệp
là phương pháp được ưa thích nhất trong tất cả các nền văn hoá, bởi vì có thể thoả hiệp
được xem như là phương pháp có chi phí thấp nhất và nhanh đạt đến mức độ hài lòng của
cả hai bên.
 1.2. Giới tính

Một số báo cáo nghiên cứu về mối liên quan giữa phong cách quản trị xung đột
được ưa thích và giới tính cho rằng nam giới có thể thích sử dụng phương pháp thúc ép
trong khi nữ giới lại lựa chọn phương pháp thoả hiệp. Ngoài ra, một số nghiên cứu khác
khám phá rằng giới tính ít có ảnh hưởng đến phản ứng của các cá nhân về xung đột. Từ
quan điểm của các tài liệu về phong cách xung đột và giới tính, Keashly (1994) đã phác
hoạ ra năm kết luận.

1. Có ít bằng chứng về sự khác nhau về giới tính đối với các khả năng và kỹ năng
liên quan đến quản trị xung đột.

2. Các bằng chứng cho rằng những mong muốn trong vai trò giới tính xuất hiện ảnh
hưởng đến hành vi và nhận thức về hành vi trong những tình huống xung đột đặc biệt.

3. Những ảnh hưởng và chuẩn mực là khác nhau trong vai trò giới tính có thể ảnh
hưởng và tác động đến xung đột và hành vi.

4. Những trải nghiệm và ý nghĩa của xung đột có thể khác nhau giữa nam và nữ.

5. Có một niềm tin bền vững về giới tính liên quan đến hành vi thậm chí khi những
hành vi này không được tìm thấy trong nghiên cứu.

Tóm lại, có sự khác nhau về giới tính liên quan với phong cách quản trị xung đột
được ưa thích, nhưng nhận thức này chỉ được ủng hộ bởi những kết quả của nghiên 0c1ứu
gần đây.

1.3. Cá tính.

Một nghiên cứu về mối tương quan giữa phong cách quản trị xung đột với ba phong
cách cá nhân khác nhau, chỉ ra rằng:

 Cá tính vị tha: tìm kiếm sự hài lòng thông qua sự kết hợp hài hoà với người khác
và gia tăng sự chăm sóc của họ với sự ít quan tâm về lợi ích được đáp trả. Loại cá tính này
có đặc điểm là đáng tin cậy, lạc quan, mang tính lý tưởng, và lòng trung kiên. Khi cá nhân
vị tha đối mặt với xung đột, họ có xu hướng nhấn mạnh vào sự hài hoà bằng cách giúp đỡ
nhu cầu của bên kia.

 Cá tính quyết đoán: thẳng thắn tìm kiếm sự hài hoà thông qua tính quả quyết và
thẳng thắn với các hoạt động của các bên để có một lợi ích rõ ràng. Các cá nhân với đặc
điểm của tính cách này có xu hướng tự tin, dám nghĩ dám làm và có sức thuyết phục.
Không có gì là ngạc nhiên, khi mà cá nhân quyết đoán là thẳng thắn, có xu hướng dám
thách thức xung đột, bằng cách sử dụng phương pháp bắt buộc cho quản trị xung đột.

 Cá tính phân tích: tìm kiếm sự hài hoà thông qua việc đạt đến một sự tự chủ, tự tin
và trật tự logic. Những cá nhân này rất cẩn trọng, thường làm việc có phương pháp và
nguyên tắc. Cá nhân có đặc điểm này có xu hướng rất cẩn thận khi đối mặt với xung đột.
Tất nhiên họ cố gắng để giải quyết xung đột một cách hợp lý. Tuy nhiên nếu xung đột
mãnh liệt, nói chung họ sẽ rút lui và chấm dứt mối liên hệ.

2. Lợi thế của tính linh hoạt

Hai kết luận có thể được chỉ ra từ nghiên cứu đến việc sử dụng các phương pháp
quản trị xung đột khác nhau: Thứ nhất, không có phương pháp nào là hiệu quả nhất cho
các hình thức xung đột. Thứ hai, nhà quản trị sẽ hiệu quả hơn khi họ họ cảm thấy hài lòng
trong việc sử dụng một phương pháp nào đó để giải quyết vấn đề.

Điều quan trọng là chỉ ra không có các mối tương liên về các ưu tiên cá nhân với
thuyết định mệnh - Nói chung, họ cho rằng những xu hướng sẽ xuyên suốt các nhóm
người đa dạng khác nhau, nhưng họ hoàn toàn không xác định được những sự lựa chọn cá
nhân. Đây là một nét đặc trưng quan trọng bởi vì với các nguyên nhân khác nhau của
xung đột, hoặc các hình thức của xung đột, thì mọi người đều cho rằng để quản trị xung
đột hiệu quả cần sử dụng nhiều hơn một phương pháp hay chiến lược. Nghiên cứu về chủ
đề này đang được làm sáng tỏ.

Trong một nghiên cứu cơ bản về đề tài này, người ta đã yêu cầu 25 giám đốc điều
hành mô tả hai tình huống xung đột- một có kết quả xấu và một là tốt. Những vụ việc này
sau đó được xếp loại vào trong các phương pháp quản trị xung đột cá nhân. Như Hình 7.4
đã chỉ rõ có 23 vụ ép buộc, 12 vụ giải quyết vấn đề, 5 vụ là thoả hiệp và 12 vụ là trốn
tránh. Phải thừa nhận rằng đây là một mẫu nghiên cứu rất nhỏ về các nhà quản trị nhưng
sự thật là điều đáng chú ý khi nó có hầu hết các phương pháp như đã nghiên cứu: có gấp
hai lần vụ việc đã sử dụng phương pháp bắt buộc để giải quyết vấn đề và gần 5 lần là
phương pháp thoả hiệp. Điều này cũng thú vị khi các giám đốc điều hành cho rằng
phương pháp bắt buộc và thoả hiệp là cho kết quả về tốt và xấu như nhau, ngược lại giải
quyết vấn đề luôn luôn liên kết với những kết quả tích cực và trốn tránh nói chung tạo ra
những kết quả tiêu cực. Điều đáng chú ý là mặc dù sự thật là bắt buộc có thể cho ra kết
quả tốt hoặc xấu, nó lại là phương pháp được sử dụng nhiều nhất trong quản trị xung đột.
Phương pháp này không cho một kết quả tốt, nhưng điều kỳ lạ là tại sao những nhà quản
trị lâu năm có xu hướng sử dụng nó. Bằng chứng về giả thuyết này được cung cấp bởi
một nghiên cứu về chiến lược ảnh hưởng của hơn 300 nhà quản trị từ ba quốc gia khác
nhau. Nghiên cứu này báo cáo rằng khi một người dưới quyền từ chối hoặc xuất hiện
hành động miễn cưỡng để hoàn thành yêu cầu, nhà quản trị trở nên chỉ đạo. Khi đối mặt
với sự phản kháng của cấp dưới, nhà quản trị có xu hướng sử dụng quyền lực của họ và
nhấn mạnh sự phục tùng. Vì vậy sự lan toả này được các tác giả trong nghiên cứu này đề
xuất một mệnh đề: “Luật sắt của quyền lực-Sự khác nhau lớn nhất về quyền lực là giữa
ảnh hưởng và mục tiêu, khả năng lớn nhất là ảnh hưởng trực tiếp đến những chiến lược sẽ
được sử dụng”. Điều thứ hai dễ thấy ở trong Hình 7.4 là một số phương pháp quản trị
xung đột không bao giờ được sử dụng đối với các loại vấn đề chắc chắn. Cụ thể là những
nhà quản trị không báo cáo trường hợp riêng về giải quyết vấn đề hoặc thoả hiệp khi mà
vấn đề cá nhân là nguồn gốc của xung đột. Những phương pháp đã được sử dụng chủ yếu
để quản trị xung đột làm liên lụy đến mâu thuẫn mục tiêu và xung đột đến hệ thống phần
thưởng giữa các bộ phận phòng ban.

3. Xem xét tình huống

Yếu tố thứ hai cần xem xét để lựa chọn phương pháp thích hợp cho giải quyết xung
đột là yếu tố tình huống. Biểu sau xác định 4 tình huống liên quan cụ thể mà có thể được
sử dụng để lựa chọn phương pháp quản trị xung đột:
 PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
XEM XÉT TÌNH
HUỐNG Ép buộc Dễ dãi Thỏa hiệp Cộng tác Trốn tránh

Tầm quan trọng

Cao Thấp Trung bình Cao Thấp
của vấn đề

Tầm quan trọng

Thấp Cao Trung bình Cao Thấp
của mối quan hệ

Mối quan hệ của

Cao Thấp Cân bằng Thấp-cao Cân bằng
quyền lực

Sự thúc ép của Trung Trung Trung

Thấp Thấp
thời gian bình-cao bình-cao bình-cao

Bảng 1. Kết hợp giữa phương pháp quản trị xung đột với tình huống
Mức độ quan trọng của những vấn đề tranh cãi cao khi vấn đề cực kỳ quan trọng và
thấp khi vấn đề không quan trọng.

Tầm quan trọng quan trọng của các mối quan hệ cao khi tầm quan trọng đóng vai
then chốt, tiếp diễn, cùng một loại, hợp tác và thấp khi một lần giao dịch, dành cho việc
có các phương án sẵn sàng dễ dàng.

Mức độ mối quan hệ của quyền lực hoặc quyền hành giữa những người tranh cãi cao
trong tình huống quyền lực của sếp đối với cấp dưới và cân bằng khi có cùng địa vị, thấp
với tình huống quyền lực của cấp dưới đối với sếp.

Thúc ép của thời gian để giải quyết vấn đề là phạm vi thời gian có để giải quyết
tranh cãi. Thúc ép của thời gian cao khi phải giải quyết tranh cãi nhanh nhất và thấp khi
thời gian không phải là nhân tố hàng đầu.

Phương pháp ép buộc là thích hợp nhất khi một xung đột liên quan đến các giá trị
hoặc các chính sách, và khi người ta cảm thấy bắt buộc phải bảo vệ cho một quan điểm
“lẽ phải”; khi mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là phức tạp, khi duy trì một sự thân
thiết, khi mà mối quan hệ hỗ trợ không là then chốt và khi có cảm giác của sự khẩn cấp.
Một ví dụ của tình huống này có thể là một nhà quản trị bắt buộc cấp dưới của mình phải
tuân theo quy định của công ty là không được sử dụng các chất gây kích thích như rượu,
bia trong giờ làm việc.

Phương pháp dễ dãi là thích hợp nhất khi tầm quan trọng là để duy trì một mối quan
hệ làm việc tốt có ý nghĩa hơn tất cả các mối quan tâm khác. Khi điều này có thể là
trường hợp bất chấp đến mối quan hệ chính thức của bạn với bên kia, nó thường được
chấp nhận như là một sự lựa chọn duy nhất về quyền lực của cấp trên đối với cấp dưới.
Bản chất của vấn đề này và lượng thời gian đóng vai trò thứ hai trong việc xác định lựa
chọn chiến lược này. Phương pháp dễ dãi trở nên thích hợp nhất là khi vấn đề không là sự
sống còn đối với những mối quan tâm của bạn và khi vấn đề cần được giải quyết nhanh
chóng. Phương pháp này thường dễ dàng thấy được khi cấp dưới thường nhượng bộ trong
các cuộc họp của phòng ban khi có những ý tưởng trái ngược với cấp trên bởi họ xem
trọng mối quan hệ với cấp trên của mình hơn hết.

Cố gắng đạt đến một sự thoả hiệp là thích hợp nhất khi các vấn đề là phức tạp và
mức độ quan trọng là vừa phải, không có những giải pháp đơn giản và cả hai phía đều có
một sự quan tâm mãnh liệt về các khía cạnh khác nhau của vấn đề. Một yêu cầu căn bản
khác là thời gian đủ để thương lượng. Một tình huống kinh điển là kỳ họp thương lượng
giữa đại diện của nhà quản trị và lực lượng lao động để ngăn chặn một cuộc đình công.
Trong khi những đặc điểm về mối quan hệ giữa các bên không phải là các nhân tố cơ bản,
kinh nghiệm đã chỉ ra rằng thương lượng là việc tốt nhất cho cả hai bên, với quyền lực
cân bằng họ đã cam kết để quy trì mối quan hệ tốt đẹp lâu dài. Một ví dụ khác cho tình
huống này là một nhân viên có năng lực tốt mà công ty muốn tiếp tục kí kết hợp đồng lao
đồng trong 3 năm tiếp theo thương lượng chính sách lương và đãi ngộ mà người đó sẽ
nhận được là điều kiện để tiếp tục làm việc tại công ty.

Phương pháp hợp tác thích hợp nhất khi vấn đề là nguy cấp, duy trì một mối quan hệ
hỗ trợ đang phát triển giữa các đồng nghiệp (hay ngang cấp) là quan trọng, và những thúc
ép về thời gian không là áp lực lớn. Mặc dù, phương pháp hợp tác cũng có thể là phương
pháp hiệu quả để giải quyết xung đột giữa cấp trên và cấp dưới, điều quan trọng là chỉ ra
rằng khi một xung đột liên quan đến các đồng nghiệp, những người cùng cấp thì hình thức
hợp tác là thích hợp hơn các phương pháp bắt buộc và dễ dãi. Ví dụ như trường hợp một
nhóm đồng nghiệp đang làm việc trên một dự án chung, họ có một số ý kiến khác nhau về
cách thực hiện dự án. Thay vì áp đặt ý kiến của mình, họ quyết định cùng nhau thảo luận
để tìm ra giải pháp tốt nhất cho dự án. Họ chia sẻ ý tưởng và kinh nghiệm của mình, và
cùng nhau tìm ra một giải pháp hiệu quả và phù hợp với tất cả các thành viên trong nhóm.
Phương pháp hợp tác có thể giúp giải quyết xung đột một cách hiệu quả và lâu dài.
Phương pháp này giúp các bên xung đột hiểu nhau hơn, xây dựng lòng tin và mối quan hệ
tốt đẹp hơn.

Phương pháp trốn tránh là thích hợp nhất khi một bên chịu trách nhiệm không cao
và không có lý do cá nhân đủ mạnh để có mối quan hệ, ngay cả khi xung đột liên quan
đến cấp trên, cấp dưới hoặc người cùng cấp đi chăng nữa. Sự ép buộc gay gắt về thời gian
trở thành một nhân tố góp phần gia tăng khả năng sử dụng cách trốn tránh do một bên
vắng mặt. Trong khi một bên có thể thích các chiến lược khác hơn như thỏa hiệp và cộng
tác, những người này có một cơ hội tốt để giải quyết vấn đề mà không phá huỷ các mối
quan hệ, những điều này sẽ bị loại bỏ khi chịu áp lực về thời gian. Ví dụ cho trường hợp
này là một nhân viên cảm thấy khó chịu với hành vi của một đồng nghiệp nhưng không
muốn đối mặt với vấn đề này. Anh ta chọn cách im lặng và tránh tiếp xúc với đồng nghiệp
đó.

Tóm lại trong phần này, có hai nhân tố chính để đưa vào sự xem xét trong việc lựa
chọn phương pháp hay chiến lược quản trị xung đột. Thứ nhất, sự lựa chọn của bạn về
phương pháp có thể bị chi phối bởi mức độ hài lòng của bạn với những khả năng lựa chọn
khác nhau - đây là sự ưu thích cá nhân của bạn. Nói chung, sự ưu tiên cá nhân phản ánh
những đặc điểm cá nhân như giá trị văn hoá, giới tính và cá tính. Vì vậy, sử dụng da dạng
các phương pháp như là một yêu cầu của quản trị xung đột hiệu quả, điều quan trọng là
mở rộng “phạm vi hài lòng” và trở nên thành thạo trong việc áp dụng xếp hạng đầy đủ các
lựa chọn. Bạn cảm thấy khả năng thuận lợi hơn và sẽ xem xét một cách nghiêm túc nhân
tố lựa chọn chủ yếu, thứ hai là: làm tương hợp sự lựa chọn của bạn về chiến lược quản trị
xung đột với những lý do nổi bật của tình huống, bao gồm tầm quan trọng của vấn đề và
mối quan hệ, quyền lực liên quan, và áp lực thời gian. Cuối cùng, điều quan trọng đối với
các bên của một xung đột, là bàn luận những giả định về một tiến trình thích hợp để giải
quyết những sự khác nhau của họ, khi họ đến từ các vùng rất khác biệt nhau.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] T. N. Q. T. -. T. N. T. Loan, Phát triển kĩ năng quản trị.

[2] [Online]. Available: https://vietnambiz.vn/quan-li-xung-dot-conflict-management-la-
gi-cac-phong-cach-quan-li-xung-dot-20191231142947317.htm.