Bài 7: Hoạch định chiến lược và xây dựng hệ thống thu nhập

I. Trả công lao động

- Mô hình trả công là một cách tiếp cận trong quản lý nhân sự mà tiền lương và các phúc
lợi được xác định dựa trên các yếu tố như thời gian làm việc, hiệu suất làm việc, kinh
nghiệm và đào tạo, trách nhiệm công việc, v.v. Mỗi nhân viên sẽ được thanh toán một
cách công bằng dựa trên đóng góp và giá trị mà họ mang lại cho tổ chức.

- Mô hình trả công rất cần thiết cho doanh nghiệp , nó tạo ra một môi trường công bằng
và động viên, thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong công việc, giúp tổ chức tối ưu hóa
nguồn lực và tăng cường hiệu suất làm việc, thúc đẩy sự phát triển cá nhân và chuyên
môn của nhân viên, giúp họ cảm thấy động viên và hài lòng về công việc của mình, giúp
tổ chức thu hút và giữ chân nhân viên tài năng bằng cách cung cấp cơ hội phát triển và
phần thưởng công bằng.

1. Khái niệm về tiền lương

- Tiền lương: là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng
lao động và lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trên thị trường.
- Tiền lương tối thiểu: là mức lương thấp nhất nhà nước quy định sử người sử dụng lao
động phải trả lao đọng trong điều kiện bình thường của xã hội.
- Tiền lương danh nghĩa: là tiền mặt nhận được trên sổ sách sau hoàn thành một khối
lượng công việc nhất định.
- Tiền lương thực tế: biểu hiên bằng khối lượng hàng hóa hay dịch vụ mà người lao động
trao đổi được thông quan tiền lương danh nghĩa.
 TL thực tế= Tiền lương danh nghĩa / chỉ số giá cả
- Tại Việt Nam mức lương tối thiểu khác nhau giữa các vùng.
Vùng Mức lương tối thiểu tháng Mức lương tối thiểu giờ
(Đơn vị: đồng/tháng) (Đơn vị: đồng/giờ)
Vùng I 4.680.000 đồng/tháng 22.500 đồng/giờ
Vùng II 4.160.000 đồng/tháng 20.000 đồng/giờ
Vùng III 3.640.000 đồng/tháng 17.500 đồng/giờ
Vùng IV 3.250.000 đồng/tháng 15.600 đồng/giờ

2. Mục tiêu, chiến lược của hệ thống trả công

 Mục tiêu
- Thu hút và duy trì nhân viên (đặt biệt là nhân tài)
- Tạo động lực , tăng hiệu quả công việc
- Phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh
 - Phát triển năng lực của từng cá nhân, tạo ra các cơ hội thăng tiến dựa trên hiệu suất và
đóng góp của nhân viên.
 Chiến lược
- Trả lương cao hơn lương thì trường
+ Thuận lợi: Thu hút được nhiều ứng viên giỏi, hạn chế tỉ lệ thay thế nhân viên , cạnh
tranh tốt hơn
+ Khó khăn: Chi phí lương cao
- Trả lương bằng lương thị trường
- + thuận lợi : Nguồn nhân lực chất lượng cao ở điểm cân bằng chi phí lương thị trường

+ Khó khan: không thu hút được nhân tài

- Trả lương thấp hơn lương thị trường
+ Thuận lợi: Chi phí lương thấp , hữu ích ở thị trường lao động tỷ lệ thất nghiệp cao
+ Khó khan : Chất lượng nhân viên thấp, sự thõa mãn trong công việc thấp, tỷ lệ thay
thế cao.

3. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

 Trả công chia thành 2 loại :
 Thù Lao Vật chất và Thù lao Phi vật chất :
- Thù lao vật chất:
+ Vật chất trực tiếp : Lương cơ bản ,Phụ cấp, Tiền thưởng, Hoa hồng (được gọi là
thu nhập bằng tiền)
+ Vật chất gián tiếp : Bảo hiểm, Trợ cấp xã hội, Phúc lợi, Phép năm (được gọi là thu
nhập không bằng tiền)
- Thù lao phi vật chất:
+ Thông qua công việc: Nhiệm vụ thích thú , cơ hội phấn đấu, trách nhiệm rõ ràng, cơ
hôị thăng tiến
+ Thông qua môi trường : Chính sách hợp lý, đồng nghiệp vui vẻ hòa đồng, điều kiện
làm việc thoải mái, giờ giấc linh hoạt, chia sẻ công việc cùng nhau.

4. Cấu trúc thu nhập trong doanh nghiệp

 Thu nhập của NLĐ từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền
thưởng và các loại phúc lợi.
- Lương cơ bản: được trả cố định cho NLĐ do đã thực hiện các trách nhiệm công việc
cụ thể. Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động. Tiền lương cơ bản
được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc; điều kiện làm việc, trình độ
năng lực của NLĐ và giá thị trường.

- Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho
lương cơ bản, bù đắp thêm cho NLĐ khi họ phải làm việc trong những điều kiện
không ổn định hoặc không thuận lợi. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích NLĐ thực
hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
 - Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với NLĐ
trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
+ Trong thực tế, DN có thể áp dụng các loại thưởng sau:
o Thưởng năng suất, chất lượng
o Thưởng tiết kiệm: khi NLĐ sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, giúp giảm giá
thành sản phẩm dịch vụ
o Thưởng sáng kiến: khi có các sản kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra pp làm việc
mới
o Thưởng theo kết quả kinh doanh
o Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới
o Thưởng đảm bảo ngày công
o Thưởng về sự tận tâm hoặc có những hành vi xuất sắc.

- Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của DN đối với NLĐ, có tác dụng kích thích nhân viên
trung thành, gắn bó với DN. Phúc lợi của DN gồm có: BHXH, BHTN, BHYT; Hưu trí;
Nghỉ phép; Nghỉ lễ; Ăn trưa do DN đài thọ; Trợ cấp cho nhân viên đông con hoặc có
hoàn cảnh khó khăn; Quà tặng vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân
viên,…

II. Triết lí tiền lương

1. Khái niệm phương pháp tính lương 3P

 Phương pháp tính lương 3P là phương pháp tính lương dựa trên 3 yếu tố gồm: trả lương
dựa trên vị trí công việc (P1 – pay for position), trả lương dựa trên năng lực của người
giữ vị trí công việc (P2 – pay for person) và trả lương dựa trên hiệu suất làm việc của
người giữ vị trí công việc (P3 – pay for performance).
  Trả lương theo vị trí công việc (P1)
- Trong tuyển dụng thường có một khoản lương nhất định (khung lương) ngay khi chưa
tuyển dụng , doanh nghiệp cần tính lương cho vị trí đó. Dựa vào bảng mô tả công việc,
luật lao động và mức lương trên thị trường của vị trí công việc mà doanh nghiệp sẽ trả
lương tương ứng cho từng vị trí.
- Có nhiều tiêu chí để doanh nghiệp xác định mức lương cho mỗi vị trí, ví dụ như:
+ Môi trường làm việc: xem xét mức độ rủi ro, độc hại của môi trường làm việc để trả
lương.
+ Khả năng tư duy, ra quyết định và mức độ sáng tạo trong công việc.
+ Nỗ lực tinh thần và thế chất dành cho vị trí công việc.
- Sau khi xác định các tiêu chí đánh giá sẽ tiến hành lập bảng thang điểm cho từng tiêu chí;
sau đó thực hiện đánh giá và tổng hợp kết quả với từng vị trí công việc.

 Phương pháp tính lương 3P theo vị trí công việc đảm bảo tính công bằng về tiền lương
giữa những người lao động đảm nhận vị trí công việc khác nhau trong doanh nghiệp; bởi
vì vị trí công việc phức tạp, yêu cầu người thực hiện phải có năng lực vượt trội thì sẽ
nhận mức lương cao hơn và ngược lại. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần đánh giá đúng giá trị
và tầm quan trọng của từng vị trí công việc để phát huy huy quả của phương pháp tính
lương này.

 Trả lương theo năng lực cá nhân (P2)

- Trả lương theo năng lực cá nhân là trả lương dựa vào trình độ và kỹ năng của người lao
động trong việc đáp ứng yêu cầu công việc mà doanh nghiệp đặt ra.
- Doanh nghiệp có thể xác định năng lực cá nhân qua 2 cách:
+ Xét mức lương dựa trên tất cả năng lực mà nhân viên có, bất kể kiến thức / kỹ năng /
thái độ có trực tiếp phục vụ công việc tại doanh nghiệp hay không
+ Sử dụng khung năng lực để thu hẹp những kiến thức/ kỹ năng / thái độ trong yêu cầu
công việc của mỗi vị trí , và chỉ đánh giá nhân viên để trả lương dựa trên những năng lực
đó.
- Các công cụ đánh giá năng lực nhân viên- mô hình ASK:
+ Phẩm chất / Thái độ (Attitude) : Thuộc về phạm vi cảm xúc , tình cảm (Affective) =>
đây là phần chìm nằm tròn tính cách mỗi con người. Vì thế, rất khó để nhà quản lý nhân
sự có thể nhận biết được. Nên nhân sự doanh nghiệp cần sử dụng những bài kiểm tra
trắc nghiệm để đưa ra được đánh giá khách quan nhất về tố chất của ứng viên. Ví dụ có
những bài trắc nghiệm như: D.I.SC , MBTI,..
+ Kỹ năng (Skill) : Kỹ năng thao tác (Manual or physical) , khả năng thực hiện công việc
một cách thuần thục.
+ Kiến thức ( Knowledge) : Thuộc về năng lực tư duy (Cognitive) là tất cả những hiểu
biết được áp dụng vào công việc . Những kiến thức này không nhất thiết phải có trong
sách vở , mà còn được tích lũy trong quá trình làm việc, giao tiếp.
- Những năng lực này được chấm theo 5 mức độ:
 o Mức độ 5: Mức độ xuất sắc
o Mức độ 4: Mức độ tốt
o Mức độ 3: Mức độ khá
o Mức độ 2: Mức độ cơ bản
o Mức độ 1: Mức độ kém

 Trả lương theo hiệu suất thực hiện công việc (P3)
- Trả lương theo hiệu suất là trả lương theo mức độ hoàn thành công việc của mỗi người
lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phương pháp này được tính
dựa trên kết quả công việc của người lao động theo quy trình:
+ Giao mục công việc
+ Đánh giá hiệu quả công việc (hoàn thành hay không hoàn thành)
+ Thương khuyến khích
+ Phát triển cá nhân
+ Phát triển tổ chức
- Các hình thức trả lương bao gồm:
+ Cá nhân : tiền thưởng, hoa hồng chiết khấu, lương theo sản phẩm, tăng lương.
+ Tổ chức ( nhóm, bộ phận) : thương thành tích nhóm, bộ phận hay chia sẻ lợi ích đã đạt
được,
+ Toàn bộ doanh nghiệp : thưởng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu hay chia sẻ lợi nhuận
doanh nghiệp.
 Phương pháp tính lương 3P theo hiệu suất sẽ đạt được hiệu quả cao khi doanh nghiệp
xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc chính xác, phản ánh đúng mức độ cống
hiến của mỗi người lao động đối với mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Để làm được
điều đó đòi hỏi đội ngũ đánh giá có chuyên môn cao và kết hợp chặt chẽ giữa các phòng
ban có liên quan.

 Số tiền lương mà nhân viên nhận được trong tháng : P1 (vị trí) + P2 (năng lực) +
P3 (kết quả)
2. Mục tiêu của hệ thống lương 3P
- Là hướng tới sự công bằng trong việc trả lương, đảm bảo khả năng thu hút , giữ chân và
tạo động lực cho người lao động. Nhân viên nhận về số tiền xứng đáng với công sức,
đóng góp đã bỏ ra cho công ty, ngược lại công ty sẽ giữ được chân của những người tài
và không bị lãng phí tiền cho những nhân sự không có năng lực.
3. Lợi ích của hệ thống lương 3P
 Đối với doanh nghiệp
- Tính minh bạch và công bằng trong doanh nghiệp được cải thiện khi tính lương: chỉ cần
công khai hệ thống tính lương 3P trong nội bộ mọi thắc mắc đều được giải đáp khi nhìn
vào các yếu tố trong hệ thống.
- Doanh nghiệp khai thác được năng lực của nhân viên.
- Ngoài việc đảm bảo khả năng hoàn thành đầy đủ việc được giao, với chính sách trả lương
nhiều hơn cho người giỏi và người làm việc hiệu quả, nhân viên sẽ có mục tiêu và động
lực phấn đấu trong công việc.
- Đánh giá hiệu năng trên cơ sở thành tích chung, doanh nghiệp tạo được sự gắn kết giữa
cá nhân với kết quả chung của tập thể, dễ dàng xây dựng và triển khai chiến lược phát
triển chung.
 Đối với nhân viên
- Ngay từ lúc ứng tuyển vào doanh nghiệp, nhân viên đã có thể thấy được chính sách đãi
ngộ dành cho mình tốt đến đâu để đưa ra quyết định nhận việc , đảm bảo đúng quyền lợi
cho bản thân trong suốt quá trình làm việc.
- Mỗi nhân viên với một vị trí công việc khác nhau đều được doanh nghiệp coi trọng và có
một mức lương P2 (pay for position) không bị phụ thuộc vào những vị trí khác.
- Năng lực và thành tích có mối quan hệ mật thiết với thu nhập hằng tháng, nên nhân viên
có được nhận thức rõ ràng về làm thế nào để được hưởng mức lương cao hơn. Từ đó, tự
tạo mục tiêu và động lực phấn đấu để trau dồi năng lực bản thân.

III. Chương trình thúc đẩy ngắn hạn (STI) và dài hạn (LTI).
 Khuyến khích ngắn hạn (STI) là một phương thức khen thưởng được các tổ chức sử
dụng để khen thưởng nhân viên vì đã đạt được các mục tiêu hoặc mục tiêu cụ thể trong
một thời gian ngắn , thường kéo dài dưới một năm. Là một trong những phần quan trọng
trong tổng gói phần thưởng được trao cho nhân viên.
Ví dụ: Trong một công ty phần mềm, một nhóm dự án đã được hình thành để phát triển
một ứng dụng di động mới. Mục tiêu của dự án bao gồm việc phát triển một ứng dụng có
giao diện người dùng thân thiện, tích hợp các tính năng độc đáo và an toàn, và đảm bảo
rằng ứng dụng được phát hành trước ngày 31 tháng 12. Khi dự án hoàn thành và ứng
dụng được phát hành thành công, các thành viên của nhóm dự án sẽ nhận được một
 khoản thưởng STI (là tiền mặt theo thỏa thuận ban đầu) phản ánh sự đóng góp của họ vào
thành công của dự án.

 Khuyến khích dài hạn (LTI) là một phương thức khen thưởng được các tổ chức sử
dụng để khen thưởng nhân viên vì đã đạt được các mục tiêu hoặc mục tiêu cụ thể trong
một thời gian dài, thường kéo dài vài năm. LTI được thiết kế để thúc đẩy nhân viên đóng
góp vào sự thành công và phát triển lâu dài của công ty.
Ví dụ : Một công ty công nghệ thiết lập một kế hoạch LTI cho CEO của họ, với điều kiện
rằng CEO phải đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận 15% mỗi năm trong vòng 5 năm. Nếu
CEO đạt được mục tiêu này, họ sẽ được cấp phát một số lượng cổ phiếu công ty vào cuối giai
đoạn 5 năm, tăng thêm giá trị tài sản cá nhân của họ và tạo động lực cho họ tiếp tục đóng góp
vào sự thành công của công ty trong tương lai.
- Những lợi ích mà khuyến khích dài hạn (LTI) mang lại:
+ Phù hợp với lợi ích của cổ đông : LTI gắn phần thưởng của nhân viên với hiệu quả
hoạt động của công ty, gắn kết lợi ích của họ với lợi ích của cổ đông.
+ Giữ chân nhân tài hàng đầu : Bằng cách đưa ra các ưu đãi có giá trị theo thời gian, các
tổ chức có thể giữ chân những nhân viên chủ chốt và giảm tỷ lệ nghỉ việc.
+ Động lực để đạt được hiệu suất lâu dài: LTI khuyến khích nhân viên tập trung vào việc
đạt được sự tăng trưởng và thành công bền vững, thay vì những lợi ích ngắn hạn.
‍+ Ưu đãi về thuế Một số kế hoạch khuyến khích dài hạn nhất định mang lại lợi ích về
thuế cho cả người lao động và người sử dụng lao động, nâng cao sức hấp dẫn của họ.
‍+ Lợi thế cạnh tranh LTI được thiết kế tốt có thể mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh
trong việc tuyển dụng nhân tài hàng đầu, đặc biệt là trong những ngành có sự cạnh tranh
gay gắt về các chuyên gia lành nghề.
 So sánh STI & LTI
 Thảo luận về cách tiếp cận chương trình C&B, nên xây dựng theo hình thức chia sẻ đóng
góp giữa nhân viên & tổ chức ntn?
 Qui trình hoạch định hệ thống thu nhập; Chính sách thu nhập