MỤC LỤC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP - KC24
Stt Nội dung
I Tổng quan
1 Doanh Nghiệp là gì
2 Các giai đoạn phát triển của DN
3 Mô hình Văn Hóa DN
4 Hệ thống Quản trị của DN
II CEO và Quản trị Nhân sự
1 Hệ thống QTNS là gì
2 Hoạt động tác nghiệp QTNS
3 Vd HT QTNS Google
4 Vd HT QTNS Microsoft
5 Ma trận tri thức QTNS
6 Lưu ý về QTNS để mở rộng DN
III CEO và Điều hành
1 Hệ thống QTĐH là gì
6 Lưu ý về QTĐH để mở rộng DN
IV CEO và Tài chính/ Kế toán
1 Hệ thống QTTC là gì
6 Lưu ý về QTTC để mở rộng DN
V CEO và Kinh doanh/ Marketing
1 Hệ thống QTKD là gì
6 Lưu ý về QTKD để mở rộng DN
VI CEO và Sản xuất/ Dịch vụ
1 Hệ thống QTSX là gì
6 Lưu ý về QTSX để mở rộng DN
Trang Link Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24 | Blognhansu.net.vn
3 Click Tình huống: Đêm thứ hai liên tiếp không ngủ
4 Click
5 Click Suy nghĩ đoạn đường tiếp theo sẽ làm gì để
6 Click cộng sự sát cánh bên mình?
Click Phát triển bền vững là điều quan trọng nhất,
Click đình. Vì vậy mỗi quyết định trước khi đưa ra
Click
A... càng lớn, anh em sẽ càng có nhiều thử t
Click
nghiệp lớn hơn mà anh em chỉ càng cảm thấ
Click
Click đấu, thì doanh nghiệp đang cần một sự điều
cho cả hai mệt mỏi, thì cần phải học cách yê
Click
Click Cách làm đúng sẽ là mỗi ngày làm việc là mộ
thân nhiều hơn. Mỗi ngày yêu nhiều hơn, chú
Click cuộc sống thêm vui và ý nghĩa.
Click
Làm sao để mỗi ngày làm việc là một ngày đ
Click thương và cảm thấy hạnh phúc hơn?
Click
Tập trung vào giải pháp sẽ khiến hôm nay củ
Click
Click Cường cận trả lời:
Khi điều hành doanh nghiệp có mấy câu hỏi CEO
1. Bạn có hạnh phúc không?
2. Dựa trên những gì đã biết ở thời điểm hiện tai
chứ?
3. Các bên liên quan (nhân viên, khách hàng, cổ
không? và bạn có tiếp tục hợp tác với họ chứ?
Để các câu trả lời là "có", CEO cần xây dựng một
phát triển nhưng tất cả đều vui. Muốn vậy cần p
đầu tiên là con người với Hệ thống Quản trị Nhân
 nhcan24 | Blognhansu.net.vn

m thứ hai liên tiếp không ngủ được.

ường tiếp theo sẽ làm gì để tốt nhất cho bản thân, gia đình, anh em
h bên mình?

ững là điều quan trọng nhất, cả đối với Doanh nghiệp, và đối với gia
quyết định trước khi đưa ra mình sẽ cần phải thật sự cân nhắc kĩ càng.
h em sẽ càng có nhiều thử thách ở phía trước. Nhưng nếu Doanh
mà anh em chỉ càng cảm thấy áp lực thay vì có nhiều động lực phấn
ghiệp đang cần một sự điều chỉnh. Tình yêu, nếu càng lớn lại càng làm
mỏi, thì cần phải học cách yêu khác đi.

ẽ là mỗi ngày làm việc là một ngày thêm động lực để phát triển bản
Mỗi ngày yêu nhiều hơn, chúng ta sẽ cảm thấy bên cạnh nhau giúp
vui và ý nghĩa.

ngày làm việc là một ngày đầy hứng khởi, mỗi ngày sống để yêu
hấy hạnh phúc hơn?

ải pháp sẽ khiến hôm nay của chúng ta tốt hơn ngày hôm qua.

ời:
nh nghiệp có mấy câu hỏi CEO cần trả lời đầu tiên đó là:
úc không?
g gì đã biết ở thời điểm hiện tai, bạn sẽ vui vẻ tiếp tục hợp tác với mọi người

an (nhân viên, khách hàng, cổ đông) đều vui vẻ và gắn bó với doanh nghiệp
tiếp tục hợp tác với họ chứ?
là "có", CEO cần xây dựng một hệ thống để doanh nghiệp ổn định, mở rộng,
tất cả đều vui. Muốn vậy cần phải có đủ hệ thống quản trị. Điểm xuất phát
ười với Hệ thống Quản trị Nhân sự Doanh nghiệp.
Doanh nghiệp như là một cơ thể sống ...
 C
Năm 1 2 3

Xây dựng để
trường tồn

Jim
Collins Hơn cả lợi nhuận

Tốt đến vĩ đại (bối

cảnh ổn định)

Kiên định với nguyên tắc tới mức cuồng nhiệt

Lựa chọn để vĩ đại
Sáng tạo theo thực nghiệm
(Bối cảnh bất ổn)
Sợ hãi một cách hữu ích
Con chuột

Verne Mở rộng Doanh Lãnh đạo con người: có giá trị cốt lõi và hành đ
Harnish nghiệp Chiến lược: Làm điều thực sự quan trọng đối v
Thực thi: Đưa ra ưu tiên; thu thập dữ liệu thườ
Tiền mặt: Đừng để cạn tiền
BSC (TC - KH - PT
BSC 40-30-10-20
- DT)
Công việc HR cần
Mr Đào tạo năng lực QTNS cho Quản lý
làm
Cường
Năm 1 2 3
Cấp độ trưởng
PCMM Hỗn loạn
thành

TS Giai đoạn Giải đoạn 1: Khởi nghiệp

T.Dương + Khởi nghiệp sáng tạo, tỷ lệ chết là 93%
+ Khởi nghiệp không sáng tạo, tỷ lệ chết 32,42%
Năm 1 2 3
Giai đoạn Gieo hạt/ Ý tưởng

Mục tiêu tìm kiếm Sản phẩm/ dịch vụ dễ đóng gói có thể bán được

Vật lộn với vấn đề Dòng tiền

Ts Alok
Tập trung vào vấn
Tìm ra giá trị cốt lõi của sản phẩm
đề gì

Có thể thất bại về

Thiếu nguồn lực (Tài chính, nhân lực, tri thức)
gì (nguyên nhân)

Giai đoạn GĐ 1: buổi ban đầu khởi nghiệp

 Doanh nghiệp được phát triển dựa trên tính sáng
Đặc điểm
tạo

doanh nghiệp thường có quy mô nhỏ với một số ít

Quy mô
người sáng lập

việc quản trị, quy trình quy phạm,… và ngay cả việc

tiếp xúc với khách hàng cũng vậy, tất cả đều mang
Hoạt động tính tự phát, làm theo sự thuận tiện, ai làm được gì
thì làm, không cần quy chuẩn và kế hoạch hay
chiến lược

Larry Khủng hoảng bán được hàng hay không

Greiner
(http://blo
gnhansu.
net.vn/?
p=23874)

Giải pháp

Ví dụ:

Fix This Next Nhu cầu bậc 1

Nhu cầu bậc 1
Mike
Nhu cầu bậc 2
Michalowi
cz Nhu cầu bậc 3
 Mike
Michalowi
cz
Nhu cầu bậc 4
Nhu cầu bậc 5
 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA
4 5 6 7

Nền văn hóa công ty mang tính nghi thức cao

Phát triển đội ngũ quản lý từ nội bộ

Con người kỷ luật: Lãnh đạo cấp độ 5 + Con người đi trước công việc theo sau
Tư tưởng kỷ luật: Đối mặt với sự thật + Có con nhím
Hành động kỷ luật: Có văn hóa riêng + Bàn đạp công nghệ
nh với nguyên tắc tới mức cuồng nhiệt
Sáng tạo theo thực nghiệm
Sợ hãi một cách hữu ích
Con linh dương
ạo con người: có giá trị cốt lõi và hành động theo giá trị cốt lõi
ược: Làm điều thực sự quan trọng đối với một nhóm khách hàng đủ lớn + giúp phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh
hi: Đưa ra ưu tiên; thu thập dữ liệu thường xuyên; thiêt lập các cuộc họp có hiệu quả và định kỳ
ặt: Đừng để cạn tiền
30 - 30 - 20 - 20 25 - 25 - 20 - 30

Xây dựng Công cụ QTNS cho từng bộ phận Xây dựng hệ thống QTNS cho công ty

4 5 6 7
Con người (People) Năng lực (Competency)

Giải đoạn 2: Tái cấu trúc Nhân sự, tỷ lệ chết 10% Giải đoạn 3: Tái cấu trúc Văn hóa, tỷ lệ chết 10%

4 5 6 7
Khởi sự Nền tảng

Tồn tại Thành công

Lợi nhuận (marketing và kinh doanh) Tăng trưởng

Mô hình kinh doanh và mô hình tổ chức của doanh nghiệp Hiệu quả vận hành, tổ chức

Lỗ nhiều Quản trị yếu

GĐ 2: doanh nghiệp đã qua giai đoạn khởi nghiệp GĐ 3: Doanh nghiệp phát triển
 đã có chân đứng trên thị trường, nhận được nhiều vốn từ
các nhà đầu tư mới, nhu cầu về sản xuất và kinh doanh
tăng,..
quy mô bắt đầu tăng, có nhiều người tham gia hơn,
những nhà sáng lập thường là dân kỹ thuật, ngoại đạo với
việc quản trị bài bản và cứ nếu như tiếp tục với việc làm theo
sự thuận tiện
Là những rắc rối về quản trị doanh nghiệp. Những sự việc
này hầu như xảy ra hàng ngày, nội bộ tranh cãi vì mỗi người
hiểu theo một cách. Gánh nặng về trách nhiệm đè nặng lên
ban lãnh đạo
Cần một người lãnh đạo đủ tầm để dẫn dắt mọi người tiến
lên. Doanh nghiệp có một người lãnh đạo dẫn dắt sự thay
đổi và phát triển dựa trên một định hướng rõ rệt, có kế
hoạch, có chiến lược chứ không còn là sự tùy tiện theo kiểu
ai mua thì bán, ai làm thì làm.
Việc giải quyết về người lãnh đạo thường kéo theo sự thay
đổi về văn hóa doanh nghiệp về tái cấu trúc lại cơ cấu nội
bộ, về việc thành lập và ban hành các quy chế, quy trình,
quy phạm mang tính thống nhất để mọi người cùng hiểu và
làm như nhau và củng mang theo nhiều rủi ro.
nhiều doanh nghiệp siêu nhỏ thì chẳng bao giờ lớn và đối
diện của việc khủng hoảng lãnh đạo cả
Nhu cầu bậc 2
Thời kỳ này doanh nghiệp sẽ chuyển qua một gia
đoạn phát triển dựa trên việc ủy quyền.
Cơ cấu doanh nghiệp cũng thay đổi vì quy mô tăn
theo cả chất và lượng.
Mọi việc dần đi vào quy củ và bắt đầu xuất hiện
tầng quản lý trung gian, đó là các cấp trưởng
phòng, giám đốc bộ phận… những người làm côn
việc chuyên môn.
do nhu cầu công việc, tầng lớp trung gian này đò
hỏi sự chia sẻ về quyền lực, họ muốn có nhiều tự
do hơn trong việc ra quyết định hàng ngày thay v
phải đợi quyết định từ sếp Tổng. Gọi là khủng
hoảng về tự quản
Mọi việc sẽ kết thúc khi gánh nặng được chuyển
giao dần cho cấp quản lý cấp trung. Các trưởng
phòng hay các giám đốc bộ phận, lúc này, ngoài
việc giải quyết các vấn đề nghiệp vụ sản xuất kin
doanh hàng ngày còn phải tham gia vào việc định
hướng chiến lược và phát triển dài hạn. Họ sẻ dầ
có nhiều quyền hạn hơn.
Mọi việc bắt đầu tốt hơn, công việc giải quyết nhan
chóng do được ủy quyền và Doanh nghiệp phát
triển lớn hơn.
Những doanh nghiệp như Facebook, ngay khi
thành lập đã là một doanh nghiệp lớn, cho nên sẽ
bước ngay vào giai đoạn 3.
Nhu cầu bậc 3
Bán hàng tạo ra tiền mặ
Lợi nhu
TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24 | Blognhansu.net.vn
8 9 10 >1
Gìn giữ cốt lõi - thúc đẩy tiến bộ
Không bao giờ hài lòng với thành quả đạt đ
Mục tiêu đầy tham vọng và thách thức
Tạo ra đồng hồ
Thử nhiều cách và giữ lại những gì phù hợp
ng tính nghi thức cao

c theo sau

Con voi

đối thủ cạnh tranh

5 - 20 - 30 25 - 25 - 30 - 20 25 - 25

ng QTNS cho công ty Tiến hành áp dụng các công nghệ vào Quản trị Xây dựng và triển khai các

8 9 10 >1
(Competency) Tự động Cả

Giải đoạn 4: Phát triển thành chuỗi, tái cấu trúc

úc Văn hóa, tỷ lệ chết 10% Giải đoạn 5: Thành dan
quản trị, tỷ lệ chết 10%

8 9 10 >1
n tảng Định nghĩa Rung

nh công Mở rộng hệ thống Tá

g trưởng Dẫn dắt thị trường Hồ

n hành, tổ chức Tìm kiếm cơ hội mới Tầm n

Sự chưa sẵn sàng của tổ chức, đi lệch với giá trị

n trị yếu Thiếu sự sá
cốt lõi, mất đi sự cạnh tranh của doanh nghiệp
GĐ 5: Doanh nghiệp vừa hoặc lớn (tùy th
nghiệp phát triển GĐ 4: Doanh nghiệp phát triển lớn
 Và cơ cấu quản trị sẻ hình thành một vă
đầu não ( head office) quản trị mọi việc. V
Đây là thời điểm quyết định cho doanh nghiệp “mãi này sẻ bổ nhiệm các giám đốc có kinh ng
iệp sẽ chuyển qua một giai
mãi tuổi thanh xuân, không bao giờ lớn” hay “ phát quản trị và kinh doanh ở các Tập đoàn n
a trên việc ủy quyền.
triển dậy thì thành công” dạng hóa việc kinh doanh, ban hành nh
chuẩn, quy trình hoạt động nhằm để kiể
doanh nghiệp ở quy mô toàn cầu

ũng thay đổi vì quy mô tăng

có thể xuất ngoại trở thành tập đoàn đa q
hất và lượng.

uy củ và bắt đầu xuất hiện

do việc kiểm soát được giải quyết, Doanh
an, đó là các cấp trưởng
phát triển dựa trên sự phối hợp tốt giữa c
ận… những người làm công
chiến lược,
uyên môn.

tầng lớp trung gian này đòi việc ban hành và yêu cầu tuân thủ nghiêm
khủng hoảng của việc kiểm soát. Các nhà sáng
n lực, họ muốn có nhiều tự quy trình hoạt động này sẽ dẫn đến các h
lập, các thành viên Hội đồng quản trị cảm thấy mất
yết định hàng ngày thay vì quan liêu, cứng ngắt và doanh nghiệp sẻ
kiểm soát khi các cấp quản lý trung gian có nhiều
ừ sếp Tổng. Gọi là khủng triển chậm lại. Đây là tiền đề của cuộc khủ
quyền hơn.
về tự quản thứ 4- khủng hoảng của sự quan liê

hi gánh nặng được chuyển

doanh nghiệp tiến đến giai đoạn phát triển
n lý cấp trung. Các trưởng
cộng tác. Lúc này có vẽ như doanh nghiệ
ốc bộ phận, lúc này, ngoài
quay lại thời kỳ đầu với yêu cầu của sự qu
đề nghiệp vụ sản xuất kinh
Đây là thời điểm cần xây dựng một cơ chế quản hoạt và cần một hệ thống quản lý không
phải tham gia vào việc định
trị công ty (corporate governance) nhằm giải quyết các mô hình quản trị theo nhóm (team w
hát triển dài hạn. Họ sẻ dần
cuộc khủng hoảng về kiểm soát. cấu trúc ma trận (matrix) được áp dụng m
uyền hạn hơn.
hướng của sự cộng tác như thời khởi ngh
nói một cách khác, doanh nghiệp cố gắng
, công việc giải quyết nhanh
về hoạt động như một doanh nghiệp sáng
yền và Doanh nghiệp phát
gọn (lean).
lớn hơn.

Spotify- Một công ty kinh doanh về dịch vụ truyền tải âm nhạc. Daniel Ek và Martin Lorentzon
nhà sáng lập người Thụy Điển đã xây dựng spotify thành một doanh nghiệp rất lớn nhưng nh
(large but agile) để tránh những khủng hoảng có thể xảy ra như đường cong Greiner. Spotify
như Facebook, ngay khi hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các nhóm dự án gọi là các “biệt đội” (squads). Những bi
anh nghiệp lớn, cho nên sẽ hoạt động như là những doanh nghiệp khởi nghiệp và như thế việc quản trị mang tính chất nh
vào giai đoạn 3. đầu của đường cong Greiner, họ được quyền tự trị, có thể liên hệ trực tiếp với các cổ đông
động với cơ chế ít phụ thuộc vào các biệt đội khác. Nhằm tránh việc khủng hoảng tự quản và
của đường cong Greiner, các “biệt đội” sẻ liên kết tạo thành những bộ lạc” tribe” được giới hạ
100 nhân viên, có chức năng như là một lò ấp trứng và nhà đầu tư mạo hiểm.

cầu bậc 3 Nhu cầu bậc 4 Nhu c

Bán hàng tạo ra tiền mặt
Lợi nhuận, tạo ra sự ổn định
Trật tự, tạo ra sự hiệu quả
Tương tác, tạo ra sự tôn trọng của cộng đồng
Di sản, tạo ra sự trường t
nhcan24 | Blognhansu.net.vn
> 10 năm
ữ cốt lõi - thúc đẩy tiến bộ
bao giờ hài lòng với thành quả đạt được Doanh nghiệp cũng có các giai đoạn
của cuộc đời với các vấn đề của
h thức riêng mình

Khi doanh nghiệp bị bênh, mang đi

khám bệnh viện. Khi chụp cắt lớp tổ
chức ra chúng ta sẽ thấy 6 vòng văn
hóa ...

Con voi

25 - 25 - 25 - 25

Xây dựng và triển khai các chương trình cải tiến liên tục

> 10 năm
Cải tiến

Giải đoạn 5: Thành danh, tái lập (thay đổi toàn bộ)

> 10 năm
Rung chuyển

Tái sinh

Hồi phục

Tầm nhìn mới

Thiếu sự sáng tạo đổi mới

: Doanh nghiệp vừa hoặc lớn (tùy theo quốc

GĐ 6: DN liên kết, liên minh
gia)
 ơ cấu quản trị sẻ hình thành một văn phòng
Doanh nghiệp không còn phát
ão ( head office) quản trị mọi việc. Văn phòng
triển hữu cơ mà sẽ là vô cơ, thông
ẻ bổ nhiệm các giám đốc có kinh nghiệm về
qua các việc mua bán sáp nhập
n trị và kinh doanh ở các Tập đoàn nhằm đa
(M&A), thành lập liên minh, công
g hóa việc kinh doanh, ban hành nhiều quy
ty liên doanh, thuê ngoài
ẩn, quy trình hoạt động nhằm để kiểm soát
(outsourcing).
doanh nghiệp ở quy mô toàn cầu.

ể xuất ngoại trở thành tập đoàn đa quốc gia.

ệc kiểm soát được giải quyết, Doanh nghiệp

riển dựa trên sự phối hợp tốt giữa các đơn vị
chiến lược,

an hành và yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt các

ình hoạt động này sẽ dẫn đến các hoạt động
khủng hoảng mới liên quan đến
liêu, cứng ngắt và doanh nghiệp sẻ dần phát
việc giới hạn của phát triển nội bộ
hậm lại. Đây là tiền đề của cuộc khủng hoảng
thứ 4- khủng hoảng của sự quan liêu.

nghiệp tiến đến giai đoạn phát triển bằng sự

tác. Lúc này có vẽ như doanh nghiệp muốn
ại thời kỳ đầu với yêu cầu của sự quản lý linh
phát triển bằng việc liên kết, liên
và cần một hệ thống quản lý không bị gò ép,
minh. Việc phát triển doanh
mô hình quản trị theo nhóm (team work) hay
nghiệp không chỉ dựa vào tiềm lực
rúc ma trận (matrix) được áp dụng mang hơi
bên trong mà hướng ra bên ngoài
g của sự cộng tác như thời khởi nghiệp. Hay
thông qua các đối tác.
ột cách khác, doanh nghiệp cố gắng quay trở
ạt động như một doanh nghiệp sáng tạo và tin
gọn (lean).

hạc. Daniel Ek và Martin Lorentzon là những

một doanh nghiệp rất lớn nhưng nhanh nhẹn
ra như đường cong Greiner. Spotify tổ chức
là các “biệt đội” (squads). Những biệt đội này
ư thế việc quản trị mang tính chất như thời kỳ
hể liên hệ trực tiếp với các cổ đông và hoạt
tránh việc khủng hoảng tự quản và quan liêu
nh những bộ lạc” tribe” được giới hạn khoảng
p trứng và nhà đầu tư mạo hiểm.

Nhu cầu bậc 5

tôn trọng của cộng đồng
Di sản, tạo ra sự trường tồn
h nghiệp cũng có các giai đoạn
uộc đời với các vấn đề của
mình

anh nghiệp bị bênh, mang đi

bệnh viện. Khi chụp cắt lớp tổ
a chúng ta sẽ thấy 6 vòng văn
CÔNG TY CƠ THỂ SỐNG
Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24 | blognha

HÌNH TƯỢNG HÓA, NHÂN

CÁCH HÓA TỔ CHỨC Hình tượng
Ể SỐNG MÔ HÌNH VĂN
g | kinhcan24 | blognhansu.net.vn

Cách thức xử lý; Ra quyết đinh

Ứng xử

Hệ thống quản trị / Phương tiện / Côn

ĐIỀU HÀNH

ến
Linh vật Sứ mệnh/ tầm nhìn
NH
/ Chi
MANG TỔ CHỨC ĐI CHỤP CẮT
LỚP
Â
Hệ tư tưởng
động
N S
lược uy hành
Ự

TÂM: THÁI
ĐỘ + TÍNH
Tư d

CÁCH
TÀI
C

Triết lý sống
H ÍN

Giá trị cốt lõi (kinh doanh

H

SẢN XUẤT
NH VĂN HÓA HỆ THỐNG QUẢN T
Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24 | blognhansu.net.vn

lý; Ra quyết đinh;

B i ểu
h i ện
văn h
óa
n trị / Phương tiện / Công cụ Sản xuất/
dịch vụ

ĐIỀU HÀNH
Qu đồ sá
Sơ hính
yt
C

rìn
h
ch

Kinh
doanh/
Marketing
Sứ mệnh/ tầm nhìn
MUỐN CÔNG TY ỔN
Hệ tư tưởng
Quan điểm quản trị /
DOANH

TÂM: THÁI
KINH

ĐỘ + TÍNH
phong cách

CÁCH
1
2
3
v hn
Các
ớ

Triết lý sống
4
i kh ói ch

iá trị cốt lõi (kinh doanh)

5
ác h h uyên

6
à n

SẢN XUẤT
g
Dear Anh Cường,
Em tên Đinh Thái Bảo An. Em rất muốn nghiên cứu về mảng Quản tr
Với mail này em muốn nhờ Anh hổ trợ để hiểu được tổng thể mô hìn
1.Văn hoá doanh nghiệp.
2. Hệ thống quản trị doanh nghiệp
3. Hệ thống quản trị nhân sự.
Các học thuyết nào em cần nghiên cứu để có thể hiểu sâu hơn các m
Và ứng dụng thực tế các học thuyết này vào những mảng chức năng
Em cảm ơn anh.
Trân trọng !
****
Hi bạn,
Để trả lời câu hỏi của bạn, Cường đã làm ra file excel này. Bạn vui lòn
Tổng thể xây dựng Hệ thống QTNS đáp ứng DN bài bản là như thế nà
Hi vọng file và bài viết sẽ giúp ích cho bạn.
Brgs
HC
NG QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24

Quanh đi quẩn lại là làm thế nào để

các nhân viên - con người trong tổ
Điều hành chức - hoàn thành mục tiêu của
mình, thông qua đó, tổ chức đạt mục
tiêu thì đó là QTNS. Và quản trị nhân
sự là Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải

Nhân sự
Vào Ra

Thải Tuyển
MUỐN CÔNG TY

Hệ thống QTNS hỗ

Dạy Công cụ
Tài chính/
kế toán
Giữ
Dùng
MUỐN CÔNG TY ỔN ĐỊNH, PHÁT TRIỂN THÌ CEO PHẢI CÓ …
Các văn bản,
Nguyễn Hùng Cường / kinhcan24 chính sách,
tài liệu,
văn hóa …

HỆ THỐNG QUẢN TRỊ LÀ TẬP HỢP CÁC

YẾU TỐ VỀ QUẢN TRỊ NHƯ: CƠ SỞ VẬT Hệ thống
CHẤT, CHÍNH SÁCH, CON NGỜI, NỘI Quản trị Nhân sự
tốt
QUY, QUY CHẾ....
HR Tool
HỆ THỐNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
v hn

Công cụ QTNS
Các

BAO GỒM: Cơ cấu tổ chức

Mô tả công việc
- HỆ THỐNG QT ĐIỀU HÀNH BSC vs KPI
- HỆ THỐNG QT KINH DOANH/ Quy trình triển khai CV

MARKETING Lương 3p

- HỆ THỐNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT/ DỊCH Thông tin Nhân sự

Nội quy / Văn hóa công ty
VỤ Thương hiệu tuyển dụng

- HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH Share values (Chia sẻ giá trị)

- HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Quản trị tri thức

…
Phải xây
iên cứu về mảng Quản trị nhân sự.
iểu được tổng thể mô hình lý thuyết về quản trị nhân sự theo góc nhìn của anh:

ó thể hiểu sâu hơn các mảng này ạ.

những mảng chức năng nào của nhân sự ạ.

file excel này. Bạn vui lòng xem File đính kèm. Cường có viết bài diễn giải tại:
DN bài bản là như thế nào? ( http://blognhansu.net.vn/?p=20783 )
ỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP
Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24

Quanh đi quẩn lại là làm thế nào để

các nhân viên - con người trong tổ
chức - hoàn thành mục tiêu của
mình, thông qua đó, tổ chức đạt mục
tiêu thì đó là QTNS. Và quản trị nhân
sự là Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải

MUỐN CÔNG TY ỔN ĐỊNH, PHÁT TRIỂN THÌ CEO PHẢI CÓ …

Nguyễn Hùng Cường / kinhcan24
Hệ thống QTNS hỗ trợ Kiến thức - Kỹ năng QTNS
Hệ thống
QTNS là ...
Con người

- Lãnh đạo / Quản

lý : Tuyển | Dạy |
Dùng | Giữ
- HR: Hỗ trợ | Quản
lý thông tin về HR
-Nhân viên: Đối
tượng tác động

Xoay quanh vòng đời NV / Công việc

NHÂN VIÊN Vào Ra

Hệ thống + Phù hợp với luật pháp Thải Tuyển

Quản trị Nhân sự + Có tính tạo động lực
tốt + Có tính linh họat

HR Tool Tuân theo thuyết

Công cụ QTNS Motivation
Dạy
Cơ cấu tổ chức Thuyết 2 yếu tố:
Mô tả công việc 1. Yếu tố duy trì
BSC vs KPI Giữ
Là những yếu tố làm người Dùng
Quy trình triển khai CV ta bất mãn hoặc không bất
Lương 3p mãn
Thông tin Nhân sự
2. Yếu tố tạo động lực
Nội quy / Văn hóa công ty
Thương hiệu tuyển dụng
Share values (Chia sẻ giá trị) Là những yếu tố làm NV có
động lực hoặc không có
Quản trị tri thức
động lực
…
Phải xây Phải luyện
 MA TRẬN TRI THỨC
Nguyễn Hùng Cường | Blognhansu.net.vn | Kinhcan24

Chức
năng Nhiệm vụ Công cụ

Chiến Thiết kế công việc

lược Phân tích công việc
nhân sự Kế hoạch hóa nguồn nhân lực BSC
Tuyển mộ Tuyển mộ
tuyển Tuyển chọn
chọn Hội nhập
nhân lực Thử việc
Hợp đồng lao động
Quan hệ Thỏa ước lao động tập thể
lao động Giải quyết tranh chấp lao động
Kỷ luật lao động
Lương
Thu nhập/
Lương 3P
thù lao Thưởng
Phúc lợi
BHXH
Bảo hiểm
BHYT
Bố trí Thăng tiến/ đề bạt
nhân
lực / Định Thuyên chuyển
biên Xuống chức
Quản lý Đánh giá thực hiện công việc KPI
công việc Duy trình nội quy Nội quy/ nguyên tắc làm việc
Lộ trình nghề nghiệp Khung năng lực
Đào tạo Đào tạo trong công việc
Đào tạo ngoài công việc
Tai nạn lao động
An toàn
lao động Phòng cháy chữa cháy
Khám chữa bệnh định kỳ
Giãn thợ
Sa thải
Thôi việc
Tự thôi việc
Hưu trí
TRI THỨC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Thuyết tạo động lực
Vòng tròn Quản trị Nhân sự / Vòng đợi nhân viên
2 yếu tố Công bằng Adam Tháp nhu cầu Maslo
x x 1
x x x Duy trì 2
x
x x Nỗ lực
x
x x x x x Công bằng x x
x x x x x Minh bạch x x
Tuyển Dạy Dùng Giữ Thải
x x x x x x
x x x x x x
x x x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x x
x x x x x x x
x x x x x x x x
x x x x x x x
x x x x x x x
x x x x x x x
x x x x
x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x x
x x x x x x x x
x x x x x x x
x x x x x
x x x x x x
x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x
x x x x
x x x x x
ực
Tháp nhu cầu Maslow

3
4
5
x x x
x x x

x
x

x
x

x x
x
x x
x
x x
 XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN KHUNG VĂN HÓA
T5: Xây dựng tổ chức – một chiếc đồng hồ lâu bền

T3: Các công ty hàng đầu luôn đề ra những mục tiêu đầy tham vọng
(BHAG). Một BHAG thúc giục tất cả mọi người, nó hữu hình, tập trung và
bùng nổ. Mọi người đều có thể hiểu được mục tiêu đó ngay lập tức, hầu
như không cần giải thích dài dòng.

T2: không bao giờ hài lòng với thành quả đạt được

T2: nói không với chữ “hoặc”, nói có với chữ “và”

ợc
Mụ y định
KPI c tiêu
T2, 3: Yếu tố cơ bản của một công ty hàng đầu là một tư

iến lư
tưởng cốt lõi – các giá trị cốt lõi và ý thức về mục tiêu vượt

Qu
lên trên mụa tiêu lợi nhuận thông thường

h
ng / C
Mục tiêu cốt lõi = Lý do tồn tại chủ yếu của tổ chức, vượt lên
trên việc tìm kiếm lợi nhuận thông thường.

h độ
y hàn
Các giá trị cốt lõi = Các nguyên lý chủ chốt và lâu dài của tổ
chức, các nguyên tắc hướng dẫn chung nhất. Các nguyên lý

u
này phải được giữ vững, không được đem ra đánh đổi lấy

Tư d
những lợi ích tài chính hay động cơ ngắn hạn.

T4: Giữ gìn cái cốt lõi VÀ Thúc đẩy sự tiến bộ

T5: - Quy trình kiểm tra và sàng lọc nhân viên chặt chẽ ngay khi
tuyển dụng và suốt những năm đầu tiên.
- Hình thành các trung tâm đào tạo nội bộ công ty. Tổ chức các
chương trình đào tạo vừa mang tính chuyên môn, vừa mang tính
định hướng về tư tưởng, giá trị, lịch sử, truyền thống.
- Gắn bó các thành viên khác nhau, cùng sự kiểm soát của cấp
trên.
- Theo đuổi chinh sách “thăng tiến từ thấp đến cao” những
nhân viên trẻ, uốn nắn họ theo phong cách công ty, thăng tiến từ T4: Quan điểm lãnh đạo:
nội bộ công ty. 1. Hãy thử – và thử nhanh
- Xây dựng hình ảnh, tấm gương tiêu biểu để mọi người noi 2. Chấp nhận sai lầm
theo. 3. Đi từng bước nhỏ
- Sử dụng ngôn ngữ, thuật ngữ đăc biệt trong nội bộ công ty, để 4. Tạo sự thoải mái cho mọi người: Cho ph
tạo ý thức thuộc về một tổ chức đặc biệt, ưu tú. theo đuổi những thử nghiệm.
- Có biện pháp thưởng phạt nghiêm minh với ai duy trì/vi phạm
tư tưởng cốt lõi. Chấp nhận và tạo cơ hội cho những lỗi lầm
không vi phạm tư tưởng cốt lõi, còn những ai vi phạm tư tưởng
cốt lõi sẽ bị loại ra khỏi công ty ngay lập tức. T4: Phát triển đội ngũ quản lý từ nội
- Tạo cơ chế cho mọi người thực sự tham gia vào công ty (cả về bộ
tài chính lẫn thời gian).
- Vẻ bề ngoài của nhà máy, văn phòng cũng thể hiện để làm nổi
bật lý tưởng của tổ chức.
bật lý tưởng của tổ chức.

XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN

NG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO KC24 TỐT
Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24 | Blognhansu.net.vn
Cách thức xử lý Biểu T5: CEO cần là ngư
hiện
Ra quyết đinh văn h Cấp độ 5 là sự kết h
óa
Ứng xử nhân và nghị lực là
nhiên, nhưng tham
Hệ thống quản trị / Phương tiện / Công cụ
phải vì bản thân họ
T4: Nguyên tắc q
nghe, và đỉnh cao
hành động cơ bản:

Qu ơ đồ h
S ín
yt
- Lãnh đạo bằng câ

Ch c h

rìn
Hoài bão Sứ mệnh/ tầm

sá
lược

- Tham gia vào các

h
nhìn
- Thực hiện các cuộ
n
Chiế

Hệ tư tưởng - Thiết lập chế độ c

thể bỏ qua.
/
động

TÂM: THÁI ĐỘ +
TÍNH CÁCH +
NHẬN THỨC

1
2
Triết lý sống
3 4
ong 5
/ p h
Giá trị cốt lõi (kinh doanh, t rị 6
uản
nhân sự)
i ểmq T4: Không cần biết tính cách
đ
an
Qu h Con người đi trước, công việ
các để mời lên xe (và mời những ng
Đúng người là có giá trị văn hóa

Hành động/ Vận hành

m lãnh đạo: T2: Triết lý sống:

và thử nhanh - Đề ra mục tiêu và thực hiện cho bằng được
sai lầm - Bất kỳ điều gì không phù hợp với Khái niệm con nhím, chúng t
ớc nhỏ sẽ không làm
mái cho mọi người: Cho phép các nhân viên tự do kiên trì
ng thử nghiệm.

T3: Con nhím (và sự đơn giản trong ba vòng tròn):

ũ quản lý từ nội - Điều công ty đam mê nhất
- Điều công ty có thể làm giỏi nhất thế giới: Tổ chức của bạn
có thể trở thành giỏi nhất thế giớ trong lĩnh vực gì, và cũng
không kém quan trọng là không thể giỏi nhất trong lĩnh vực gì.
- Điều chi phối cỗ máy tạo ra lợi nhuận cho công ty
ỒN TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI
 TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI
T5: CEO cần là người lãnh đạo cấp độ 5: Những nhà lãnh đạo
Cấp độ 5 là sự kết hợp đầy nghịch lý giữa sự khiêm tốn cá
nhân và nghị lực làm việc. Họ là những người tham vọng, dĩ
nhiên, nhưng tham vọng trước hết là vì công ty, chứ không
phải vì bản thân họ.
T4: Nguyên tắc quản trị: Mọi người có nhiều cơ hội được lắng Ví tổ chức như cơ thể sống, nếu chụp cắt l
nghe, và đỉnh cao là sự thật được lắng nghe. Nó bao gồm bốn thấy như hình bên.với 6 khung văn hóa.
hành động cơ bản: Tầng 5 giống như các cơ quan chức năng c
- Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời.
- Tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép buộc.
- Thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi.
- Thiết lập chế độ cờ đỏ để đưa thông tin lên thành thông tin không
thể bỏ qua.

T4: 3 nguyên tắc khi tuyển người và sử dụng người trong những
công ty vĩ đại:
- Khi còn do dự, đừng tuyển vội và tiếp tục tìm kiếm.
- Giao cho người giỏi nhất có cơ hội tốt nhất, chứ không phải vấn đề
lớn nhất.
- Khi biết phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay.

ng cần biết tính cách lõi tổ chức là gì miễn sao

ười đi trước, công việc theo sau: tìm cho đúng người
ên xe (và mời những người không phù hợp xuống xe).
ười là có giá trị văn hóa lõi giống nhau

T5: Bàn đạp công nghệ : Các công ty vĩ đại thường xuyên đặt câu
hỏi “Liệu công nghệ này có phù hợp với khái niệm con nhím của
tôi không?”
g được
ái niệm con nhím, chúng ta
ĐẾN VĨ ĐẠI
 cơ thể sống, nếu chụp cắt lớp văn hóa của cơ thể đó sẽ
bên.với 6 khung văn hóa.
hư các cơ quan chức năng của cơ thể...
 KHUNG VĂN HÓA

ợc
Mụ y định
KPI c tiêu

iến lư
Qu

h
ng / C
h độ
y hàn
u
Tư d
Các công cụ, chính sách:
- Hộp Kudo/ bảng tri ân
- Bản đồ thông tin cá nhân
- Sơ đồ biểu dương
- Chuông báo hỉ (cho phép mọi người nghỉ ngơi 10 phút khi
có hồi chuông)
- Bảng ủy quyền
- Sổ tay văn hóa
- C/s có ngày khám phá/ học tập
- Công cụ PFROGS
- C/s ngày nói không bị làm sao
- C/s Cơ chế phản hồi kép
- C/s nghỉ phép không giới hạn
- C/s thưởng theo thành tích
- Hệ sinh thái đo lường và chỉ số bảng điểm: BSC, KPI
 G VĂN HÓA DOANH NGHIỆP HẠNH PHÚC
Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24 | Blognhansu.net.vn
Cách thức xử lý Biểu Biểu hiện:
hiện
Ra quyết đinh văn h - Người lao động sán
óa
Ứng xử - Người lao động làm
- Công ty có ngày kh
- Mọi người có trách
Hệ thống quản trị / Phương tiện / Công cụ
Quan điểm:
- Mọi người cần biế
- Nếu những trải ng

Qu ơ đồ h
S ín
yt
- Đối xử với nhân v

Ch c h

rìn
Hoài bão Sứ mệnh/ tầm

sá
lược

- Công tác quản trị

h
nhìn
nhiệm quản trị công
n
Chiế

Hệ tư tưởng
/
động

VUI VẺ
1
2
Triết lý sống
3 4
ong 5
/ p h
Giá trị cốt lõi (kinh doanh, t rị 6
uản
nhân sự)
i ểmq
đ
an
Qu h
các

Hành động/ Vận hành

Biểu hiện:
- Người lao động sáng tạo
- Người lao động làm việc hiệu quả
- Công ty có ngày khám phá
- Mọi người có trách nhiệm

Quan điểm: Ví tổ chức như cơ thể sống, nếu chụp cắt l

- Mọi người cần biết về nhau thấy như hình bên.với 6 khung văn hóa.
- Nếu những trải nghiệm vui vẻ ... Tầng 5 giống như các cơ quan chức năng c
- Đối xử với nhân viên như người trưởng thành
- Công tác quản trị phải liên tục đổi mới và mọi người đều có trách
nhiệm quản trị công trị
 cơ thể sống, nếu chụp cắt lớp văn hóa của cơ thể đó sẽ
bên.với 6 khung văn hóa.
hư các cơ quan chức năng của cơ thể...
 Qu
Mụ y định
KPI c tiêu

Tư d
u y hàn
h độ
ng / C
h iến lư
ợc
KHUNG VĂN HÓ
 NG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP HỌC TẬP
Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24 | Blognhansu.net.vn
Cách thức xử lý Biểu
hiện
Ra quyết đinh văn h
óa
Ứng xử

Hệ thống quản trị / Phương tiện / Công cụ

Qu ơ đồ h
S ín
yt
Ch c h

rìn
Hoài bão Sứ mệnh/ tầm

sá
lược

h
nhìn
n
Chiế

Hệ tư tưởng
/
động

HAM HỌC

1
2
Triết lý sống
3 4
ong 5
/ p h
Giá trị cốt lõi (kinh doanh, t rị 6
uản
nhân sự)
i ểmq
đ
an
Qu h
các

Hành động/ Vận hành

Ví tổ chức như cơ thể sống, nếu chụp cắt l
thấy như hình bên.với 6 khung văn hóa.
Tầng 5 giống như các cơ quan chức năng c
 cơ thể sống, nếu chụp cắt lớp văn hóa của cơ thể đó sẽ
bên.với 6 khung văn hóa.
hư các cơ quan chức năng của cơ thể...
 Hệ thống của TGDĐ không dung nạp được người mới từ
ngoài vào các vị trí quản lý của công ty. Xác xuất thành
công khi làm việc này chỉ là 1%
Quy định cách
xưng hô: bảo vệ
= Người tiếp Hệ thống kinh doanh của
đón theo cách
TGDĐ: nhân viên tại các cửa
gọi của TGDD hàng không "bị áp" doanh số.
Họ chỉ tập trung vào một việc:
chăm sóc khách hàng.
Hhệ thống ERP/cơ sở hạ tầng Công Nghệ Thông Tin (IT
Infrastructure)
- Hạn chế sử dụng email: Với các công việc nội bộ, các
team sẽ thảo luận với nhau trong các công cụ hỗ trợ
làm việc, thông tin luôn được minh bạch và người
quản lý có thể nắm bắt các trở ngại và hỗ trợ kịp thời.
Mô hình kim tự Email chỉ được sử dụng với các giao dịch bên ngoài.
tháp ngược của - Hạn chế sử dụng giấy in: Với các nhà cung cấp lớn
TGDĐ cũng là điện thoại và phụ kiện thì hệ thống thông tin của
mô hình hỗ trợ TGDĐ hỗ trợ kết nối trực tiếp để các đơn đặt hàng
tốt nhất của cho được thực hiện bằng lệnh trên hệ thống phần mềm.
nhân viên kỹ - Kkhi bạn đến cửa hàng TGDĐ, nhân viên tư vấn chỉ
năng, óc phân xin bạn số điện thoại và có thể biết bạn là ai (nếu bạn
tích để phản đã từng mua hàng ở bất kỳ hệ thống của TGDĐ), nếu
ứng và ra quyết bạn đã quyết định mua một sản phẩm cụ thể thì
định. người tư vấn dường như có đủ thông tin để tư vấn
cho bạn. Nhân viên tư vấn chính là người tạo đơn
hàng. Đơn hàng được xử lý đồng bộ và bạn chỉ nhận
được hoá đơn điện tử lúc nhận hàng. Mọi thứ được
lưu trong hệ thống kể cả hoá đơn.
- Giảm thủ tục hành chánh & nhân sự: Hệ thống
thông tin của TGDĐ cung cấp nền tảng cho phép ứng
viên và người tuyển dụng tương tác với nhau thông
qua hệ thống, giúp giảm các công đoạn và thủ tục hồ
sơ. Hồ sơ chỉ được bổ sung theo quy định của pháp
luật khi ứng viên trở thành nhân viên chính thức. Thú
vị nhất là chính nhân viên sẽ biết được doanh số mình
bán ra và hoa hồng tương ứng gần như tức thì.
- Đào tạo trực tuyến
- Truyền thông nội bộ: Chính nền tảng hệ thống thông
tin minh bạch giúp lãnh đạo của TGDĐ thực hiện công
tác truyền thông nội bộ nhanh, hiệu quả và tạo ra sự
gắn kết từ nhân viên.
- Ra quyết định nhanh dựa trên thông tin: Trong buổi
chia sẻ, một thông tin làm tôi bất ngờ đó là công việc
của cửa hàng trưởng chỉ tập trung việc tạo động lực
cho đội ngũ, hướng dẫn đội ngũ là chính. Người cửa
hàng trưởng không cần lên kế hoạch bán hàng, không
phải làm báo cáo tổng kết. Tất cả đã có hệ thống
thông tin lo, người ra quyết định cửa hàng cần bán gì
được quyết định bởi một người khác
Công ty đưa các quy định liên qua
nghiệp gắn chặt với quyền lợi cá n
nguyện thực hiện. Theo đó, nếu n
tốt, họ sẽ có thu nhập tốt, có thưở
tiến. Công ty cũng đầu tư các phầ
điểm, theo dõi để đảm bảo đánh
Công ty còn có những bài kiểm tra
để lựa chọn nhân sự có suy nghĩ,
văn hóa của doanh nghiệp.
Thay đổi 1 giá trị cốt lõi (triết lý/ tí
Động phải điều chỉnh rất nhiều, từ
chấm điểm cho đến triển khai đào
ty là đào tạo 400 buổi cho nhân v
đạo ở Công ty phải ngược xuôi đi
Sơ đồ tổ chức:
- Hội Đồng Quản Trị do Đại hội đồ
Hội đồng quản trị là cơ quan quả
của công ty, các chiến lược, kế ho
trong nhiệm kỳ của mình.
- Ban Giám đốc sẽ chịu trách nhiệ
công ty trước Hội đồng Quản trị v
định các chủ trương, chính sách,
ty, đồng thời giám sát và kiểm tra
xuất kinh doanh, đầu tư của công
- Công ty gồm có 5 khối hoạt độn
+ Phòng kiểm soát nội bộ
+ Khối tài chính
+ Khối hành chính nhân sự
+ Khối Công nghệ thông tin
+ Khối Kinh doanh - Tiếp thị
“Chúng tôi yêu cầu nhân viên
một vài bạn đến muộn, kêu vì
vui lòng đợi đến giờ giải lao đ
9h30, 10h mới được vào họp”
Sau 1 - 2 tháng, ông Tài yêu cầ
“Ai đến trễ xin vui lòng đi về”
chia sẻ, một thông tin làm tôi bất ngờ đó là công việc
của cửa hàng trưởng chỉ tập trung việc tạo động lực
cho đội ngũ, hướng dẫn đội ngũ là chính. Người cửa
hàng trưởng không cần lên kế hoạch bán hàng, không
phải làm báo cáo tổng kết. Tất cả đã có hệ thống
thông tin lo, người ra quyết định cửa hàng cần bán gì
được quyết định bởi một người khác
chính sách ESOP cao (kế hoạch thực hiện quyền
sở hữu cổ phần cho người lao động) dù gây
tranh cãi với cổ đông
vui lòng đợi đến giờ giải lao đ
9h30, 10h mới được vào họp”
Sau 1 - 2 tháng, ông Tài yêu cầ
“Ai đến trễ xin vui lòng đi về”
Chế độ lương thưởng của TGDĐ c
đề ấn được đã được nhiều người
một trong những công ty có chế đ
nhất Nước. Tiêu chí bằng cấp nhâ
nghiệp cấp ba là đủ. Trong khi đó
bình, cách đây gần một năm của
gần 12 triệu/tháng, cao hơn nhiề
nghiệp cùng ngành.

nạp được người mới từ
ông ty. Xác xuất thành
KHUNG VĂN HÓA DOANH NGH
- Nhân viên đi họp hay đi gặp đối tác luôn đến trước 15
phút.
- Cúi chào khách hàng Trung thực, trách nhiệm, uy tín, minh
dịch: Nói gì làm nấy), Yêu thương, Má

đưa các quy định liên quan đến văn hóa doanh
gắn chặt với quyền lợi cá nhân để nhân viên tự Cách thức xử lý
thực hiện. Theo đó, nếu nhân viên làm đúng, làm Ra quyết đinh
ẽ có thu nhập tốt, có thưởng và có cơ hội thăng Ứng xử
ng ty cũng đầu tư các phần mềm, hệ thống chấm
heo dõi để đảm bảo đánh giá chính xác, khách quan.
Hệ thống quản trị / Phương tiện / Cô
còn có những bài kiểm tra, trắc nghiệm lồng ghép
họn nhân sự có suy nghĩ, nhận thức phù hợp với
của doanh nghiệp.
i 1 giá trị cốt lõi (triết lý/ tính cách): Thế Giới Di
hải điều chỉnh rất nhiều, từ trong khâu đánh giá, Hoài bão Sứ mệnh/ tầm

ợc
Mụ y định
ểm cho đến triển khai đào tạo. Kế hoạch của Công KPI c tiêu nhìn

iến lư
o tạo 400 buổi cho nhân viên cả nước. Ba nhà lãnh
Qu

ông ty phải ngược xuôi đi các tỉnh để tập huấn. Hệ tư tưởng

h
ng / C
h độ
Trung thực, trách
nhiệm, uy tín, minh
y hàn

bạch, Integrity (tạm

dịch: Nói gì làm nấy),
Yêu thương, Máu lửa
ổ chức:
u

ồng Quản Trị do Đại hội đồng cổ đông tín nhiệm bầu ra.
Tư d

ng quản trị là cơ quan quản trị toàn bộ mọi hoạt động Triết lý sống
g ty, các chiến lược, kế hoạch sản xuất và kinh doanh
hiệm kỳ của mình.
iám đốc sẽ chịu trách nhiệm về các mặt hoạt động của Năng lực cốt lõi (kinh
i
lõ
Sp

trước Hội đồng Quản trị và pháp luật hiện hành, quyết doanh, nhân sự)
c chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược của công
g thời giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động về sản
nh doanh, đầu tư của công ty.
y gồm có 5 khối hoạt động chính và độc lập với nhau
g kiểm soát nội bộ
ài chính Hành động/ Vận hà
hành chính nhân sự
Công nghệ thông tin
Kinh doanh - Tiếp thị Khách hàng muốn gì chúng tôi sẽ đáp
Xây dựng chính sách cả về vật chất lẫ
mệt mỏi những người không thích hợ
úng tôi yêu cầu nhân viên đúng 8h phải sẵn sàng ngồi vào bàn họp. Lần thứ nhất họp,
vài bạn đến muộn, kêu vì kẹt xe. Lần thứ 2 họp, tôi dán bảng ngoài cửa: “Ai đến trễ, Cấp trên Làm gương – cấp trên không là
òng đợi đến giờ giải lao đi vào”. Những người đến muộn chỉ 5 phút cũng phải đợi tới truyền
0, 10h mới được vào họp”
1 - 2 tháng, ông Tài yêu cầu ngoài phòng họp dán bảng với nội dung “nặng đô” hơn: Khách hàng luôn luôn có 2
đến trễ xin vui lòng đi về”
Để phục vụ tốt cả 2 nhóm c
đang có một chuỗi nhà hàn
nên bạn mở thêm chuỗi kh
òng đợi đến giờ giải lao đi vào”. Những người đến muộn chỉ 5 phút cũng phải đợi tới
0, 10h mới được vào họp”
1 - 2 tháng, ông Tài yêu cầu ngoài phòng họp dán bảng với nội dung “nặng đô” hơn: Khách hàng luôn luôn có 2
đến trễ xin vui lòng đi về”
Để phục vụ tốt cả 2 nhóm c
đang có một chuỗi nhà hàn
lương thưởng của TGDĐ cũng là một chủ nên bạn mở thêm chuỗi kh
ược đã được nhiều người ca ngợi, thuộc chúng tôi sẵn sàng di dời một con người trong
ng những công ty có chế độ đãi ngộ tốt vòng 24 tiếng, bất kể nhân viên đó ở vị trí nào và
ước. Tiêu chí bằng cấp nhân viên, tốt mức tham ô của họ là bao nhiêu.
cấp ba là đủ. Trong khi đó, lương trung
ách đây gần một năm của TGDĐ, đã đạt Phải làm sao để những người lãnh trách nhiệm có
triệu/tháng, cao hơn nhiều các doanh thu nhập và quyền lợi tốt.
cùng ngành.

Nguyên tắc nói chung là khi bạn yêu quý ai đó

không bao giờ người ta quay lưng lại với bạn.

Nếu có niềm tin thì dùng nhân trị, còn nếu khô
pháp trị, đè luật pháp ra, giỏi thì thưởng, dở t
DOANH NGHIỆP THẾ GIỚI DI ĐỘNG
Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24 | Blognhansu.net.vn

c, trách nhiệm, uy tín, minh bạch, Integrity (tạm

làm nấy), Yêu thương, Máu lửa

"Chỉ có thưởng mà không có phạt"

thức xử lý Biểu
hiện
yết đinh văn h
óa "Khách hàng số 1, nhân viên số 2, cổ đông số 3"
ử

g quản trị / Phương tiện / Công cụ

"say YES always"
Qu ơ đồ h

Tận tâm với Khách hàng

S ín
yt
Ch c h

Làm đúng cam kết và nhận trách

rìn

Hoài bão Sứ mệnh/ tầm

sá

nhìn Yêu thương và hỗ trợ đồng đội

Trung trực về tiền bạc và các mố
Hệ tư tưởng Máu lửa trong công việc

Niềm tin lớn nhất của tôi với công ty này

Trung thực, trách
nhiệm, uy tín, minh nghiệp này nó vẫn sống với đặt ưu tiên k
bạch, Integrity (tạm
dịch: Nói gì làm nấy), số 1 thì doanh nghiệp này sẽ tiếp tục ph
Yêu thương, Máu lửa
nào nó buông cái đó mà chọn lợi nhuận
1 khác làm mục tiêu phấn đấu thì nó sẽ tự
2 lại .
Triết lý sống
3 4
ong 5
"Lấy khách hàng làm trung tâm" - Giá trị
t rị / ph 6
Năng lực cốt lõi (kinh n khách hàng
uả
doanh, nhân sự) mq
đ iể
an
Qu h
các
Tầm nhìn: MWG 2020 là tập
nhất, có vị thế số 1 trong lĩnh
Hành động/ Vận hành Sứ mệnh: MWG liên tục cải ti
nghiệm thú vị và hài lòng nh
Hàng làm trọng tâm và Integ
muốn gì chúng tôi sẽ đáp ứng cái đó MWG mang đến cuộc sống s
cho nhà đầu tư dài hạn và đó
hính sách cả về vật chất lẫn tinh thần, nhằm khuyến khích người thích hợp và làm
ững người không thích hợp
m gương – cấp trên không làm gương, cấp dưới khó noi theo và làm gương xong phải tuyên

hách hàng luôn luôn có 2 nhóm, một nhóm quan tâm đến dịch vụ, một nhóm quan tâm đến giá cả.
Để phục vụ tốt cả 2 nhóm cần mở các chuỗi với thương hiệu khác nhau: Cái đó cũng giống như bạn
ang có một chuỗi nhà hàng giá cao và rất ngon, nhưng những sinh viên, bình dân không vào được,
ên bạn mở thêm chuỗi khác, tên khác để phục vụ được sinh viện học sinh này kia.
 hách hàng luôn luôn có 2 nhóm, một nhóm quan tâm đến dịch vụ, một nhóm quan tâm đến giá cả.
Để phục vụ tốt cả 2 nhóm cần mở các chuỗi với thương hiệu khác nhau: Cái đó cũng giống như bạn Ở thế giới di động
ang có một chuỗi nhà hàng giá cao và rất ngon, nhưng những sinh viên, bình dân không vào được, không phải người
ên bạn mở thêm chuỗi khác, tên khác để phục vụ được sinh viện học sinh này kia. các quyết định đó

TGDD tin rằng nhân viên dù ở bất cừ vị trí nào cũng muốn làm thật ăn thật.

g là khi bạn yêu quý ai đó, làm điều tốt cho ai đó thì
i ta quay lưng lại với bạn.

dùng nhân trị, còn nếu không có niềm tin nữa thì dùng
p ra, giỏi thì thưởng, dở thì lấy gậy ra đập.
ổ đông số 3"

S always"

m với Khách hàng

úng cam kết và nhận trách nhiệm
ương và hỗ trợ đồng đội
rực về tiền bạc và các mối quan hệ
a trong công việc

hất của tôi với công ty này là nếu doanh

vẫn sống với đặt ưu tiên khách hàng lên
nghiệp này sẽ tiếp tục phát triển. Ngày
cái đó mà chọn lợi nhuận hay những cái
tiêu phấn đấu thì nó sẽ tự làm mình chậm

ng làm trung tâm" - Giá trị tận tâm với

m nhìn: MWG 2020 là tập đoàn bán lẻ đa ngành hàng hùng mạnh
ất, có vị thế số 1 trong lĩnh vực thương mại điện tử.
mệnh: MWG liên tục cải tiến mang đến cho Khách hàng trải
hiệm thú vị và hài lòng nhất dựa trên nền tảng văn hóa đặt Khách
ng làm trọng tâm và Integrity.
WG mang đến cuộc sống sung túc cho nhân viên, lợi nhuận cao
o nhà đầu tư dài hạn và đóng góp phúc lợi cho cộng đồng

Làm sao cấp trên đi phạt người ta thì tự thấy mình nhục, bởi vì làm
việc sao đó mà để nhân viên phạm sai lầm thì anh là người dở rồi.

Cho cấp dưới nghỉ việc là điều phải xấu hổ

Ở thế giới di động người ra quyết định là người hiểu việc nhất
không phải người đứng đầu, và họ được tin tưởng trao cho việc ra
các quyết định đó
 MUỐN CÔNG TY ỔN ĐỊNH, PHÁT TRIỂN THÌ CEO PHẢI CÓ …
Nguyễn Hùng Cường / kinhcan24

Hệ thống Quản trị Điều hành

Hệ thống Quản trị Nhân sự

Hệ thống Quản trị Tài chính / Kế toán

Hệ thống Quản trị Kinh doanh / Marketing

Hệ thống Quản trị Sản xuất/ Dịch vụ

Tầng thứ 5 của công ty cần phải tốt

Hệ thống Quản trị Doanh nghiệp giống như các cơ quan chức năng của cơ
thể. DN cần phải có đủ 5 hệ thống với các chi tiết đảm bảo có thể duy trì
DN ổn đình và phát triển doanh nghiệp nhanh chóng.
 TỔNG THỂ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO GÓC NHÌN NGUYỄN
Thân gửi anh chị và các bạn,

Xin được tự giới thiệu họ tên đầy đủ của tôi là: Nguyễn Hùng Cường - một blogger trong lĩnh vực Quản trị Nhân sự. Hiện giờ C
vừa làm tư vấn, đào tạo, viết sách ( sachnhansu.com ), vừa hoạt động cộng đồng. Chi tiết hơn về Cường, anh/chị vui lòng

Sau khoảng 10 năm tham gia lĩnh vực Nhân sự, đầu tháng 4/2017 vừa rồi, tôi bắt đầu tập trung viết các bài viết về Quản trị N
các kiến thức nền tảng cho các CEO trong Group Quản trị và Khởi Nghiệp. Cùng với đó tôi có tham gia học MBA Quản trị Nhân
QTNS của bản thân càng sáng. Với sự bền bỉ, miệt mài tổng hợp, học hỏi anh chị em thầy cô trong cộng đồng, cuối cùng tôi đã
sự.

Tôi đặt tên nó là: MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO GÓC NHÌN NGUYỄN HÙNG CƯỜNG - KINHCAN24
Tóm gọn lại: mọi vấn đề về Quản trị nhân sự xảy ra trong Vòng tròn Quản Trị Nhân sự / Vòng đời Người lao động trong tổ chứ
- Tuyển (Đảm bảo nguồn nhân lực): toàn bộ các vấn đề liên quan đến Đảm bảo nguồn lực như: thiết kế công việc, kế hoạch (
tuyển chọn, hội nhập, thử việc ...
- Dạy (Phát triển nguồn nhân lực): toàn bộ các vấn đề liên quan đến Phát triển tổ chức/ nguồn lực như: thiết kế công việc, kế
tiến, đề bạt, teambuilding, lộ trình nghề nghiệp, đào tạo....
- Dùng (Sử dụng nguồn nhân lực/ Quản lý thực hiện công việc): toàn bộ các vấn đề liên quan đến Quản lý thực hiện công việ
lực, Hợp đồng lao động, Thỏa ước lao động tập thể, Giải quyết tranh chấp lao động, Kỷ luật lao động, Thưởng, Phúc lợi, Thăn
thực hiện công việc, Duy trình nội quy...
- Giữ (Duy trì nguồn nhân lực): toàn bộ các vấn đề liên quan đến Duy trì nguồn lực như: Hợp đồng lao động, Thỏa ước lao độ
động, Lương, Thưởng, Phúc lợi, BHXH, BHYT, Đánh giá thực hiện công việc, Hoạt động truyền thông khác, Phòng cháy chữa ch
- Thải (Bảo vệ nguồn nhân lực): toàn bộ các vấn đề liên quan đến Bảo vệ nguồn nhân lực như: Hợp đồng lao động, Thỏa ước
luật lao động, Xuống chức, Đánh giá thực hiện công việc, Duy trình nội quy, Sa thải, Tự thôi việc, Hưu trí...

Mô hình này thích hợp cho ai muốn có cái nhìn tổng thể về Quản trị Doanh nghiệp và Quản trị Nhân sự.
Để biết rõ hơn mô hình, thân mời anh chị và các bạn xem tiếp các sheet sau.
Trân trọng!
Hùng Cường
 O GÓC NHÌN NGUYỄN HÙNG CƯỜNG - KINHCAN24

Quản trị Nhân sự. Hiện giờ Cường đang làm tư vấn QTNS tự do (freelandcer). C
ề Cường, anh/chị vui lòng xem tại: http://blognhansu.net.vn/gioi-thieu/
ết các bài viết về Quản trị Nhân sự cho CEO. Các bài viết này với mục tiêu cung cấp
m gia học MBA Quản trị Nhân lực. Cho nên càng ngày tôi càng thấy các kiến thức về
g cộng đồng, cuối cùng tôi đã tổng hợp ra được mô hình lý thuyết về Quản trị Nhân

CƯỜNG - KINHCAN24
Người lao động trong tổ chức. Vòng trong QTNS là: Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải.
hiết kế công việc, kế hoạch (định biên) nhân lực, nguồn tuyển, thu hút, tuyển mộ,

ực như: thiết kế công việc, kế hoạch (định biên) nhân lực, hội nhập, thử việc, thăng
n Quản lý thực hiện công việc như: thiết kế công việc, kế hoạch (định biên) nhân
ộng, Thưởng, Phúc lợi, Thăng tiến/ đề bạt, Thuyên chuyển, Xuống chức, Đánh giá

ng lao động, Thỏa ước lao động tập thể, Giải quyết tranh chấp lao động, Kỷ luật lao
ng khác, Phòng cháy chữa cháy, Khám chữa bệnh định kỳ, ...
ợp đồng lao động, Thỏa ước lao động tập thể, Giải quyết tranh chấp lao động, Kỷ
Hưu trí...

ân sự.
 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24 | Blognha
c
q uố
óa

Cách thức xử lý Biểu

gia ăn h

hiện
Ra quyết đinh văn h
V

óa
Ứng xử

Hệ thống quản trị / Phương tiện / Công cụ

Qu đồ sá
Sơ hính
yt
C

rìn
h
Sứ mệnh/ tầm nhìn
Mụ y định

ợc
KPI c tiêu

ch
iến lư
Qu

Hệ tư tưởng
h
ng / C
h độ

TÂM: THÁI ĐỘ +
y hàn

TÍNH CÁCH +
NHẬN THỨC

1
u
Tư d

2
Triết lý sống
3 4
ng
pho
Giá trị cốt lõi (kinh doanh) n t rị /
m quả
đ iể
an
Qu h
các

Hành động/ Vận hành

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TỔNG THỂ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
 HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP
| kinhcan24 | Blognhansu.net.vn Nguyễn Hùng Cường |

Quanh đi quẩn lại là làm

các nhân viên - con ngườ
Điều hành chức - hoàn thành mục
mình, thông qua đó, tổ ch
tiêu thì đó là QTNS. Và qu
sự là Tuyển - Dạy - Dùng
Sản xuất/
Nhân sự
dịch vụ Vào
Thải
Qu đồ sá
Sơ hính
yt
C

rìn
h
ch

Kinh
Tài chính/
doanh/
kế toán
Marketing Giữ

MUỐN CÔNG TY ỔN ĐỊNH, PHÁT TRIỂN THÌ CEO PHẢI CÓ …

Nguyễn Hùng Cườn

Hệ thống Quản trị Điều hành

5 Hệ thống Quản trị Nhân sự

6
Hệ thống Quản trị Tài chính / Kế toán

Hệ thống Quản trị Kinh doanh / Marketing

Hệ thống Quản trị Sản xuất/ Dịch vụ

Tầng thứ 5 của công ty cần phải tốt

HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP

N TRỊ NHÂN SỰ THEO GÓC NHÌN NGUYỄN HÙNG CƯỜNG - KINHCAN2

OANH NGHIỆP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA DOANH
Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24

Quanh đi quẩn lại là làm thế nào để

các nhân viên - con người trong tổ Quan
6 chiều văn
chức - hoàn thành mục tiêu của điểm về
hóa Quốc gia
mình, thông qua đó, tổ chức đạt mục quản trị
tiêu thì đó là QTNS. Và quản trị nhân
sự là Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải
Chiến
lược
Ra
Nhân sự
Tuyển MUỐN CÔNG TY ỔN ĐỊNH, PHÁT TRIỂN THÌ CEO PH
Tác động
điều chỉnh Phải có

Hệ thống QTNS hỗ trợ

Hệ thống QTNS là ...
Công cụ Con người
Dạy

Dùng - Lãnh đạo / Quản

Các văn bản,
THÌ CEO PHẢI CÓ … chính sách, lý : Tuyển | Dạy |
tài liệu, Dùng | Giữ
Nguyễn Hùng Cường / kinhcan24
văn hóa … - HR: Hỗ trợ | Quản
lý thông tin về HR
ành

sự
NHÂN VIÊN
Kế toán
+ Phù hợp với luật pháp
Hệ thống + Có tính tạo động lực
Marketing Quản trị Nhân sự tốt
+ Có tính linh họat

Dịch vụ
CƠ CẤU TỔ CHỨC

HR Tool Tuân theo thuyết

Công cụ QTNS Motivation
Chiến lược nhân sự / chỉ tiêu công ty Thuyết 2 yến tố:
hải tốt
Sơ đồ tổ chức
Mô tả công việc bộ phận 1. Yếu tố duy trì
Mô tả công việc vị trí Là những yếu tố làm người
OANH NGHIỆP Công cụ định biên định mức công việc ta bất mãn hoặc không bất
Chính sách tuyển dụng mãn

G - KINHCAN24 Quy trình tuyển dụng 2. Yếu tố tạo động lực

TUYỂN

Nguyên tắc tuyển dụng Là những yếu tố làm NV có

Tiêu chuẩn tuyển dụng động lực hoặc không có
Thương hiệu tuyển dụng động lực
Tài liệu đào tạo
Chính sách đào tạo phát triển Thuyết công bằng
Quản trị tri thức
Quy trình đào tạo
Nhân viên có xu hướng điều
chỉnh hành vi theo đánh giá
Lộ trình sự nghiệp
công bằng của cá nhân
Nội quy / Nguyên tắc làm việc
Sứ mệnh + giá trị văn hóa lõi
DẠY

Core Competency Tuân theo Hiệu ứng tâm

Hội nhập lý
DẠY
Câu chuyện về văn hóa
Nghi thức
Biểu tượng vật chất
Ngôn ngữ/ ký hiệu/ thuật ngữ
Truyền thông nội bộ: tạo ra cộng đồng 5. HIỆU ỨNG HAWTHORNE
trong công ty
Quy trình triển khai CV
Chính sách quản lý công việc
C/s Đánh giá hiệu quả công việc
Quy trình ĐGTHCV
1. LỜI TIÊN TRI TỰ ĐÚNG
2. HIỆU ỨNG QUÁ GIỚI HẠN
3. HIỆU ỨNG WESTERNERS
4. HIỆU ỨNG THÙNG GỖ
6. HIỆU ỨNG TĂNG GIẢM
7. HIỆU ỨNG BƯƠM BƯỚM
8. HIỆU ỨNG ĐÓNG KÍ HIỆU
9. HIỆU ỨNG NGƯỠNG VÀO
10. HIỆU ỨNG 5 CON KHỈ

DÙNG
Tiêu chí ĐGTHCV 11. HIỆU ỨNG CON KHỈ 100
12. CỬA SỔ VỠ
Công cụ quản lý công việc ( Kế hoạch -
báo cáo triển khai công việc, Kaban ...)

Công cụ phân loại nhân viên (5 phân

loại)
Chính sách/ chương trình cải tiền
Chính sách tạo động lực
Thuyên chuyển / thăng chức
Lương + Phúc lợi + Thưởng
Bảo hiểm Xã hội

Chính sách giữ/ chăm sóc nhân viên

GIỮ

Share values (Chia sẻ giá trị)

Công cụ kết nối nhân viên
Công cụ đánh giá mức độ hài lòng của
nhân viên
Thông tin Nhân sự
THẢI

Chính sách sa thải

Phải xây
Công cụ QTNS Con người

Văn hóa tổ chức | Tác động đến hành vi nhân v

Cao
Mạng lưới
Mức độ
thân thiện
Phân tán
Thấp Mức độ chia sẻ và theo đuổi mục tiêu
Thay đổi văn hóa khi
Công ty gặp khủng hoảng
Môi trường thanh đổi
Thay đổi CEO
SỰ CỦA DOANH NGHIỆP
Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24

Quanh đi quẩn lại là làm thế nào để

các nhân viên - con người trong tổ
chức - hoàn thành mục tiêu của
mình, thông qua đó, tổ chức đạt mục
tiêu thì đó là QTNS. Và quản trị nhân
sự là Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải

PHÁT TRIỂN THÌ CEO PHẢI CÓ …

Phải có
Nguyễn Hùng Cường / kinhcan24
Kiến thức - Kỹ năng QTNS

Xoay quoanh vòng đời NV / Công việc

Vào Ra

Thải Tuyển

Dạy

Giữ
Dùng
 Phải luyện
Bản thân CEO

Mất 3 năm để tạo ra

c động đến hành vi nhân viên
Cộng đồng

Vụ lợi
Cao
o đuổi mục tiêu
đổi văn hóa khi
gặp khủng hoảng
ường thanh đổi
ay đổi CEO
 VÒNG TRÒN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ / VÒNG ĐỜI NHÂN
TB Tuyển Nguồn Nguyễn Hùng Cường | kinhcan2

ty

ch
ng

sự

oạ
cô

h
ân
ợc

Kế
Lọc

TUYỂN
Nh
lư

CV
trị
iến

ản
Ch

Qu

Đà
ợc

m Tuyển người phù hợp rd

lư

ph wo

ng
y
iến

án Ke Hội nhập

DẠ

nă
Phỏng vấn
T ìm
Ch

tài
QL
Ch
ế độ
l
sự ọ c N
THẢI da Lộ
nh tr
ng ình
hề cô
ng ng
hi
Yêu công ty, b

hâ t ệp
n Xử lý xung l uậ
đột Kỷ

GIỮ
Biết người Biết việc

Vă

độ t tạ
lự ng
Biế
o
DÙNG
c
n
hó
a cô Bi
ế
ng Các yếu tố duy trì không lao t tr Dụng nhân như dụng mộc
ty ả
đú Th
bất mãn (vật chất)
ng ù Biết ĐG CV
G ĐỜI NHÂN VIÊN
ùng Cường | kinhcan24 | Blognhansu.net.vn

Tr
uy
ề
Hội nhập nộ n th

DẠY
i b ôn
ộ g

trì
n Yêu công ty, biết làm việc
gh h c
ề n ôn rị
gh g Thử việc ả nt c
iệp học việc Qu i thứ
tr

Biết việc Biế

ÙNG
t
đin bố tr
h b i CV
iên ,

hân như dụng mộc V

QLC
t
ết ĐG CV Biế
Larry thường nói: nếu những
mục tiêu của bạn đủ tham vọng
và điên rồ thì ngay cả thất bại
cũng là một thành tự đáng kể
Từ chối tuyển dụng
ứng viên dày dạn kinh
nghiệm quản lý nhưng
không biết về kỹ
thuật/ chuyên môn
G có chương trình đào tạo cho
nhân dưới kỳ vọng 5% và
chương trình đào tạo QL để
nâng cao điểm quản lý
Nhóm 5% được phân loại
không đáp ứng được kỳ
vọng sẽ được cung cấp 1
loạt chương trình đào tạo
và huấn luyện để phát triển
khả năng
Larry và Sergery đã kiến tạo một không gian nơi mọi Mục tiêu của Larry: Go
người được hành động như những nhà sáng lập chứ không phải theo s
Google mong muốn mọi người cảm nhận, suy nghĩ và
hành động như một người chủ thay vì nhân viên
Tác động
điều chỉnh
Quản lý phải chia sẻ kết quả đánh giá khả năng QL của bản thân cho nhóm và
tổ chức thảo luận với nhân viên để làm thế nào cải thiện hiệu quả quản lý
Quản lý phải có trình độ (kỹ thuật/ chuyên môn) ít nhất ngang bằng với
trung bình của nhóm hoặc bằng mức độ tiêu chuẩn cần thiết theo ngành
Quản lý có bảng hướng dẫn để quản lý tốt hơn::
- Là huấn luyên viên giỏi
- Trao quyền cho nhóm và không quản lý vi mô
- Thể hiện sự quan tâm lo lắng tới thành công cũng như hạnh phúc của
các thành viên trong nhóm
- Tập trung cao vào sản phẩm/ năng suất
- Là một người giỏi truyền đạt - lắng nghe và chia sẻ thông tin
- Giúp đỡ nhó trong việc phát triển sự nghiệp
- Có tầm nhìn/ chiến lược rõ ràng cho nhóm
- Có các kỹ năng kỹ thuật chuyên môn quan trọng để đưa lời khuyên cho
nhóm
Đầu tư chủ yếu vào con người trong giai đoạn đầu: thời
gian và tiền bạc chủ yếu dùng vào việc thu hút, đánh giá và
bồi dưỡng người mới.
CƠ CẤU TỔ CHỨC
Sơ đồ tổ chức của Google chia thành 4 cấp:
- Điều hành Tỷ lệ
- Giám đốc (quản lý của quản lý) tuyển
- Quản lý dụng
- Nhân viên 0,15% /
năm
Quy trình tuyển dụng:
+ Quản lý, kỹ sư: hội đồng bao gồm lãnh đạo của các bộ
phận Search, Adsense, Youtube, cơ sở hạ tầng.
+ Ứng viên khác: hội đồng bao gồm trưởng cố vấn pháp lý
và truowgnr Trưởng bộ phận hoạt động con người
TUYỂN
4 người phỏng vấn có thể dự đoán chính xác 86% năng lực ứng viên. Mỗi
người phỏng vấn sau người thứ 4 chỉ thêm 1% chính xác. Mỗi người sẽ
được phân tích và đánh giá về khả năng nhìn ứng viên theo từng chu kỳ.
- Sẵn sàng đợi lâu để tìm ra người trong top 10%
- Chỉ tuyển người giỏi hơn người phỏng vấn
G có chương trình Quản trị
viên tập sự: 2 năm , trải qua
QL được quyền đăng ký khóa
nhiều vị trí công việc khác nhau học để nâng cao khả năng
với các nhiệm vụ cụ thể
 Nhóm 5% được phân loại
không đáp ứng được kỳ
vọng sẽ được cung cấp 1
loạt chương trình đào tạo
và huấn luyện để phát triển
khả năng
G có chương trình Quản trị
viên tập sự: 2 năm , trải qua
QL được quyền đăng ký khóa
nhiều vị trí công việc khác nhau học để nâng cao khả năng
với các nhiệm vụ cụ thể

G có chương trình Talks at Google: mời

G áp dụng chính sách làm việc linh người nổi tiếng về chia sẻ. Google có 2 lộ trình sự nghiệp:
hoạt. NV có thể đến 10h sáng hoặc 1. Chức danh theo sơ đồ tổ chức
muộn hơn 2. Người đóng góp
(tác động vào nhu cầu được coi trọng)

Qly có nv mới sẽ nhận được mail nhắc nhở các việc cần làm :
1. Thảo luận về các vai trò và trách nhiệm
2. Xếp cặp nv mới với đồng nghiệp ngang hàng cũ Giá trị văn hóa lõi: minh bạch - mặc định mở, dân chủ -
3. Giúp nv mới xây dựng mạng lới xã hội được thực sự lên tiếng về cách thức vận hành công ty
4. Lê kế hoạch kiểm tra tình hình của nv mới mỗi tháng một lần

DẠY
trong sáu tháng đầu.
5. Khuyến khích những cuộc hội thảo mở Để hạn chế tình trạng nv không đến đào tạo: G gửi mail
nhắc: Mail 1 tác động vào tâm lý không muốn làm hại
người khác vì mình không đến học để khuyến khích đến
lớp học. Mail 2 tác động vào tính kiên định trong nhận
Đánh giá Cuối năm, G sẽ đánh giá hiệu quả công dạng để khuyến khích hủy đăng ký
hiệu quả việc thông qua yêu cầu cá nhân liệt kê tất
quản lý các dự án cụ thể, vai trò, kết quả đạt
của QL được. Mỗi dự án có 512 ký tự để viết. Lãnh đạo cao nhất thường ngồi ở giữa dọc theo bàn hội
không nghị thay vì ngồi đầu bàn. >> mục đích xóa nhòa cấp bậc
gắn với Sau đó các dự án này được đưa cho các
lương đồng nghiệp đánh giá như: họ có biết về
thưởng dự án? vai trò của người cá nhân liệt kê G có các chương trình đưa cha mẹ tới thăm công
và sự thế nào? Nhận xét? ty, nhân viên chia sẻ tậm sự cá nhân tới mọi người,
nghiệp > Có thể gọi đây là đánh giá 360 cho phép nv đưa người thân thăm công ty

Sau khi có đánh giá hàng năm: OKR + hoạt
động khác (KPI) + 360, quản lý sẽ đối thoại
với nhân viên (thảo luận về hiệu quả công
việc và phát triển).
Các quản lý sẽ có mẫu hướng dẫn thảo
luận bao gồm:
- Hiệu quả công việc nói chung
- Con đường phát triển của hiệu quả cv
- Điều gì nên tiếp tục làm
Cho phép nhân viên dùng 20% thời gian cho các dự án khiến họ hứng thú
ngoài công việc hàng ngày miễn sao trong phạm vi công việc của G. Thưc
chất là "120% thời gian" vì công việc 20% này được làm sau khi đã hoàn
thành phần việc chính của một ngày, chứ không phải thay thế công việc
chính.
Mọi người có thể Vào đầu mỗi quý CEO đặt ra OKR cho G. Các cá
xem được OKR của

DÙNG
nhân của G sẽ tự đặt OKR của mình và điểu
- Điều gì cần cải thiện nhau trên website nội chỉnh cho phù hợp OKR công ty.
- Các mục tiêu lâu dài hơn bộ
- Hành động
Tiêu chí ĐG THCV dự vào OKR và hoạt động
khác (vd số lượng cuộc pv đã hoàn thành)
Cuối quý, kèm theo
OKR sẽ có bản báo cáo
hàng quý về hiệu quả Tiêu chí ĐG THCV code: chất lượng dòng code
hoạt động

Cứ nửa năm G sẽ yêu cầu nhân viên khảo sát nặc danh Chương trình Bureaucaracy Buster (xóa bỏ tệ
về khả năng quản lý của quản lý để phân loại QL quan liêu); CT Waste Fix-it (ngừng lãng phí)

Các quyết định thăng chức do ủy G cho phép nv tự do đổi từ

ban đưa ra dựa vào việc đối chiếu G cho phép tự ứng cử thăng chức
nhóm này sáng nhóm khác
với tiêu chuẩn, với những cá nhân trong năm nhưng không biết
được thăng chức trước đó. được quản lý mới là ai.

Nhóm 5% không đạt kỳ vọng
sau khi được đào tạo nếu
vẫn vậy sẽ được giúp tìm 1
vị trí mới trong G
Hệ thống lương thưởng của G được
thiết kế dựa trên tiêu chí tầm ảnh
hưởng cá nhân >> Có vẻ như P1 có
tiêu chí mức độ ảnh hưởng cá nhân
Phúc lợi G: BH nhân thọ, nếu NV
qua đời thì cổ phiểu được chuyển
cho ng thân và nhận 50% lương +
10 năm tiếp theo + 1k $ / trẻ em/
tháng
GIỮ

Cơ sở để tính tiền thưởng năm = x% * lương trung bình của tất cả mọi
G có SEOP - quyền mua cổ phiếu (nếu người tại vị trí đó * mức độ hoàn thành công việc.
đủ thời gian làm việc)

G thiết kế văn phòng có các bếp (bar) mini

để mọi người có thể giao lưu , thư giãn, Hàng năm G khảo sát mức độ hài lòng nhân viên bằng bản điều tra
nạp năng lượng, kết nối mọi người Googlegeist. Bảng câu hỏi có khoảng 100 câu, mỗi câu có điểm từ 1 - 5 theo
thang likert, hàng năm thay đổi 30 - 50% câu hỏi tùy theo vấn đề cấp bách.

G trả lương và thưởng tuân theo phương pháp Google có website nội bộ cung cấp thông tin để
THẢI

phân phối luật lũy thừa: 10 - 90. Tức 10% nhân
viên giỏi sẽ nhận nhiều hơn nhiều so với nhân
viên khác.
truyền thông về các quyết định nhân sự
G có 2 loại phần thưởng:
- Trải nghiệm (không quy ra tiền): công khai
- Tiền mặt, cổ phiếu: trao tặng riêng
 G có 2 loại phần thưởng:
- Trải nghiệm (không quy ra tiền): công khai
- Tiền mặt, cổ phiếu: trao tặng riêng

Các chương trình nội bộ để DẠY, DÙNG, GIỮ của Google

Chương trình Chi phí Google trảChi phí nv trả Lợi ích cho nv/ Google Module QTNS
Máy ATM Miễn phí Miễn phí Năng suất DÙNG
Phá bỏ quan liêu Miễn phí Miễn phí Năng suất DÙNG Cao

gTalent Miễn phí Miễn phí Cộng đồng DẠY

Mức độ
Hội chợ Miễn phí Miễn phí Năng suất DÙNG thân thiện
Thư viện di động Miễn phí Miễn phí Năng suất DÙNG
Bữa trưa ngẫu nhiên Miễn phí Miễn phí Cộng đồng; Cải cách DẠY Thấp
tGif Miễn phí Miễn phí Cộng đồng DẠY
Sửa xe đạp Miễn phí Có phí Năng suất DÙNG
Rửa oto và thay dầu Miễn phí Có phí Năng suất DÙNG
Giặt khô Miễn phí Có phí Năng suất DÙNG
Cắt tóc và Salon tóc Miễn phí Có phí Năng suất DÙNG
Chuyển phát thực phẩm Miễn phí Có phí Năng suất DÙNG
Khuân vác Không đáng kể Miễn phí Năng suất DÙNG
CLB văn hóa Không đáng kể Miễn phí Cộng đồng DẠY
Nhóm nguồn lực nhân viên Không đáng kể Miễn phíViệc đúng đắn nên làm; Cộng đồng; Cải
DẠY,
cáchGIỮ
Công bằng về lợi ích Không đáng kể Miễn phí Việc đúng đắn nên làm GIỮ
gCareer Không đáng kể Miễn phí Việc đúng đắn nên làm; Năng suất
DÙNG, GIỮ
Ghế mátxa Không đáng kể Miễn phí Năng suất DÙNG
Kén ngủ trưa Không đáng kể Miễn phí Năng suất DÙNG
Máy giặt tại chỗ Không đáng kể Miễn phí Năng suất DÙNG
Ngày đưa con đến công ty Không đáng kể Miễn phí Cộng đồng DẠY
Ngày đưa cha mẹ đến công ty Không đáng kể Miễn phí Cộng đồng DẠY
Talk at Google Không đáng kể Miễn phí Cải cách DẠY
Cho mượn xe điện Vừa phải Miễn phí Năng suất DÙNG
Mát xa Vừa phải Có phí Năng suất DÙNG
Đồ ăn miễn phí Cao Miễn phí Cộng đồng; Cải cách DẠY
Dịch vụ xe buýt đưa đón Cao Miễn phí Năng suất DÙNG
Trợ cấp chăm sóc trẻ em Cao Có phí Năng suất DÙNG
Dịch vụ y tế, sức khỏe tại công ty Miễn phí Có phí Năng suất DÙNG
Mục tiêu của Larry: Google phải là người dẫn đầu Google muốn xây dựng môi trường không có thức bậc
chứ không phải theo sau (hạn chế thứ bậc và các dấu hiện kích thích thứ bậc)

6 chiều văn
Quan điểm Sứ mệnh của Google: sắp xếp thông
hóa Quốc
về quản trị tin của thế giới và làm cho những
gia thông tin này trở nên hữu dụng và có
thể truy cập trên toàn cầu

Chiến lược Nguồn: WorkRules - Quy tắc của

Google | Laszlo Bock
Nhân sự

Tác động HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA GOOGLE BAO GỒM …
điều chỉnh
Phải có Nguyễn Hùng Cường / kinhcan24 / blognhansu.net.vn
Hệ thống QTNS hỗ trợ Hoạt động tác nghiệp QTNS
Hệ thống QTNS là
...
Công cụ Con người Quản lý của Google không có quyền tự quyết :
- Tuyển ai
- Sa thải ai
- Đánh giá hiệu quả làm việc của một người bằng cách nào đó
- Lương thưởng thế nào và tặng bao nhiêu cổ phiếu cho ai
- Thăng chức cho ai
- Quyết ai là người đoạt giải nhân viên xuất sắc
trong quản trị nhân sự. Thay vào đó là quản lý tham gia vào một ủy ban
hoặc nhóm độc lập để quyết các vấn đề về Quản trị Nhân sự.
Các văn bản, - Lãnh đạo / Quản
chính sách, lý : Dạy | Dùng
tài liệu, - HR: Hỗ trợ | Quản
văn hóa … lý thông tin về HR

SĐTC G CHÂU ÂU

NHÂN VIÊN Hoạt động con

người

+ Phù hợp với luật pháp

Hệ thống Google muốn giảm bản năng tìm kiếm thứ bậc (nhu cầu được coi trọng bằn
+ Có tính tạo động lực
Quản trị Nhân sự tốt danh) bằng cách hạn chế những dấu hiệu của địa vị. Chức danh bị hạn chế,
+ Có tính linh họat dùng từ "toàn cầu", "chiến lược" vào trong chức danh

HR Tool Tuân theo thuyết

Công cụ QTNS
Chiến lược nhân sự / chỉ tiêu công ty
Sơ đồ tổ chức
Mô tả công việc bộ phận
Mô tả công việc vị trí
Công cụ định biên định mức công việc
Chính sách tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng
Motivation
Mỗi nhóm (phòng ban) có tiêu
chuẩn số lượng được tuyển dụng
mỗi năm. Nếu tiếp nhận TD nội
bộ, nhóm sẽ được sử dụng quá
ngân sách ở mức cho phép với
trường hợp đặc biệt Lựa chọn người tốt ngay từ đầu để không mất thời
gian với họ sau khi được thuê. Lựa chọn người
thuộc top 10% dẫn đầu để khó xảy ra trường hợp
họ thuộc nhóm người tồi nhất công ty.
Phần trăm chi phí tuyển dụng
trong ngân sách Quản trị Chọn người tốt nhất nằm trong khả năng tài chính
Nhân sự cao hơn gấp đôi công của công ty.
ty bình thường

Nguyên tắc tuyển dụng Có nhiều bước phỏng vấn để tìm ra 10% giỏi nhất. Cần nhiều CV gửi về để lọc.

Tiêu chuẩn tuyển QL: Quản lý phải sẵn sàng từ bỏ Quyền hạn trong vấn đề tuyển dụng: không
Tiêu chuẩn tuyển dụng được quyết định về đội ngũ và ekip

Quy trình tuyển dụng của Google:

Thương hiệu tuyển dụng
Tài liệu đào tạo
Chính sách đào tạo phát triển
Bc1: Ứng viên ứng tuyển >> Bc2: Đọc CV - người đọc CV là 1 ai đó quen thuộc với mọi vị trí công việc, không chỉ riêng vị
quát (khả năng học tập + giải quyết vấn đề) >> Bc4: Phỏng vấn trực tiếp (khả năng lãnh đạo và thoải mái với sự mơ hồ):
người pv sẽ cho điểm ứng viên từ 0 - 4. Ứng viên để được TD thường có điểm >= 3,2 >> Bc5: Đánh giá sau pv: gom nhặ
Bc6: Đánh giá của ủy ban tuyển dụng (giám đốc nhân sự phụ trách các mảng khác nhau) >> Bc7: Đánh giá của lãnh đạo
duyệt các ứng viên còn lại). Đánh giá văn hóa >> Bc8: Đánh giá của CEO : đánh giá trình độ sáng tạo >> Bc9: Gửi thư mờ
 Quy trình tuyển dụng của Google:
Bc1: Ứng viên ứng tuyển >> Bc2: Đọc CV - người đọc CV là 1 ai đó quen thuộc với mọi vị trí công việc, không chỉ riêng vị
quát (khả năng học tập + giải quyết vấn đề) >> Bc4: Phỏng vấn trực tiếp (khả năng lãnh đạo và thoải mái với sự mơ hồ):
người pv sẽ cho điểm ứng viên từ 0 - 4. Ứng viên để được TD thường có điểm >= 3,2 >> Bc5: Đánh giá sau pv: gom nhặ
Bc6: Đánh giá của ủy ban tuyển dụng (giám đốc nhân sự phụ trách các mảng khác nhau) >> Bc7: Đánh giá của lãnh đạo
duyệt các ứng viên còn lại). Đánh giá văn hóa >> Bc8: Đánh giá của CEO : đánh giá trình độ sáng tạo >> Bc9: Gửi thư mờ
Chính sách đào tạo phát triển

Quản trị tri thức
Quy trình đào tạo
Lộ trình sự nghiệp
Nội quy / Nguyên tắc làm việc
Sứ mệnh
Core Competency - giá trị văn hóa lõi
Hội nhập
Câu chuyện về văn hóa
Nghi thức
Biểu tượng vật chất
Ngôn ngữ/ ký hiệu/ thuật ngữ
Truyền thông nội bộ: tạo ra cộng đồng
trong công ty
Quy trình triển khai CV
Chính sách quản lý công việc
C/s Đánh giá hiệu quả công việc
Có chương trình G2G: nhân viên google sẽ đào tạo nội bộ cho nhân viên khác về những gì họ giỏi
G không tuyển nhân viên về để
đào tạo nên không có chương
trình đào tạo ngoài cho nhân
viên
2 tuần sau nhập môn sẽ có email
nhắc về hành vi chủ động
Tạo ra bảng tin online đưa ra các
mẹo vặt, mua chung.
ĐG THCV hàng năm diễn ra vào
tháng 11 và thảo luận về lương
thưởng diễn ra 1 tháng sau. QĐ
tăng cổ phiếu sau 6 tháng từ lúc
đánh giá
Các báo cáo của phó giám đốc cấp cao được
tự động chia sẻ cho toàn công ty biết
Các kết quả công việc của quản lý không liên quan đến việc
đánh giá hiệu suất lao động hay những quyết định về lương
Nhân viên ra vào cửa phải có thẻ
nhân viên
Chương trình Guru: G khuyến khích n
viên trở thành Guru - chuyên gia một
Sứ mệnh của Google: sắp xếp lĩnh vực nào đó - chia sẻ tư vấn về ngh
thông tin của thế giới và làm nghiệp cho những người khác. Ví dụ
cho những thông tin này trở Guru lãnh đạo , Guru bán hàng, Guru
nên hữu dụng và có thể truy mang thai
cập trên toàn cầu
Trong buổi nhập môn, nv mới sẽ được nhắc hành vi chủ động:
1. Đặt câu hỏi, thật nhiều câu hỏi. 2. Lên lịch gặp gỡ 1:1 thường xuyên với
quản lý . 3. Tìm hiểu về nhóm. 4. Chủ động tích cực xin phản hồi - đừng ch
đợi. 5. Chấp nhận thử thách.
Hình ảnh Partrick Pichette (Giám đốc tài chính) mặc quần jeans (bò) và đeo m
cam, đi xe đạp
G có cuộc họp tGif: ai cũng có thể họi bất cứ thứ gì; các sự kiện n
trưa kết nối ngẫu nhiên; có các câu lạc bộ sở thích như : hội châu
hội cao tuổi ... G có chính sách cho phép các hội nhóm tổ chức cá
Hàng tuần các bộ phận phải viết bản tóm tắt về tuần trước và gửi
( CEO và lãnh đạo các bộ phận) xem xét lại ( để ban quản lý biết n
Đo lương hiệu suất làm việc 2 ần / năm từ s
2013. TRước 2013 là 4 lần / năm

Sử dụng thông lệ đánh giá: OKRs (Objectives and Key Result). Ví dụ: Mục tiêu là nâng cao chất lượng tìm kiếm thêm
Quy trình ĐGTHCV vào mục tiêu đó sẽ là mức độ liên quan trong tìm kiếm cao hơn ( nghĩa là sự hữu ích của kết quả tìm kiếm đối với n
gian chờ (nghĩa là tốc độ kết quả hiển thị)

Tiêu chí ĐGTHCV
Công cụ quản lý công việc ( Kế hoạch -
báo cáo triển khai công việc, Kaban ...)
Trước 2013: Cuối mỗi quý nhân viên G sẽ nhận được bảng đánh giá hiệu quả làm việc. Bảng gồm 41 mức điểm từ 0
kinh ngạc). Sau 2013, bảng đánh giá của G chỉ còn 5 mức và được đánh giá 6 tháng/ lần.
Hàng quý lọc ra 5% nhân viên có hiệu quả công việc thấp nhất.
Nhóm này sẽ được thông báo và động viên, điều chỉnh

G cho phép các đơn vị ngoài thiết lập dịch vụ cho nhân viên ngay tại công ty như nail tại phòng họp, ATM
Công cụ phân loại nhân viên (5 phân (nhân viên trả phí dịch vụ). Thành lập tổ dịch vụ 5 người (G trả lương) để giúp 40k nhân viên lên kế hoạch đi
loại) lại, tìm thợ sửa ống nước, sửa chữa lặt vặt, đặt hoa, quà...

Chính sách/ chương trình cải tiền
Chính sách tạo động lực
Thuyên chuyển / thăng chức
Lương + Phúc lợi + Thưởng
Bảo hiểm Xã hội
Nếu nhân viên được điểm trung bình đánh giá hiệu G có chính sách công ty sẽ cất hộ laptop (bộ
quả CV >= 3,7 trong vài quý sẽ được thăng chức phận HR) cho nhân viên để họ không làm việc
tối
G cho phép đàm phán tiền
lương khi gia nhập --> Có thể
Google để dải lương hoặc độ Phúc lợi: tất cả mọi người như nhau. Không có nhà
lệch lương vị trí ăn riêng, nơi để xe riêng, trợ cấp riêng cho ban
quản trị.
Ở G có trường hợp cùng 1 vị trí nhưng mức độ ảnh hưởng cách nhau 100 lần nên lương
thưởng cũng hơn nhau 100 lần. Đây không phải thông lệ.

Chính sách giữ/ chăm sóc nhân viên

Share values (Chia sẻ giá trị)
Công cụ kết nối nhân viên
Công cụ đánh giá mức độ hài lòng của
nhân viên
Thông tin Nhân sự
Hàng năm G có giải thưởng Quản lý xuất sắc: 20
người được bình chọn bởi nhân viên viết tên lên
phiếu bầu - Great Manager Awards
G có công cụ gThanks để nhân viên viết
lời cám ơn, tuyên dương, tặng nhau
Peer Bonus ( quy đổi ra được tiền mặt).
Mỗi nhân viên có 175 đô để tặng.
Phúc lợi: 5 tháng thai sản được hưởng nguyên lương thưởn
phiếu trong thời gian nghỉ thai sản, nam giớ nghỉ thai sản 7
sinh ra được tặng 500$
Thông tin chung toàn công ty sau khi khảo sát Googlegeist sẽ được côn
nhóm > 3 người sẽ nhận được 1 báo cáo về nhóm mang tên Mygeist. H
này cho ai mà họ chọn.

Nhân viên trong nhóm 5% ĐG THCV sau

Chính sách sa thải khi tái đào tạo , rồi chuyển vị trí nếu vẫn Nhân viên lộ bí mật công ty sẽ bị sa thải. Trung bình một
ở trong nhóm 5% sẽ bị sa thải năm, G bị lộ thông tin tuyệt mật 1 lần. G không nêu tên
người bị sa thải nhưng nêu thông tin bị lộ.
…
 Phải xây Phải luyện
Công cụ QTNS Con người Bản thân CEO

Mất 3 năm để tạo ra

Văn hóa tổ chức | Tác động đến hành vi nhân viên
Cao
Mạng lưới Cộng đồng
Mức độ
thân thiện
Phân tán Vụ lợi
Thấp Mức độ chia sẻ và theo đuổi mục tiêu
Thay đổi văn hóa khi
Công ty gặp khủng hoảng
Môi trường thanh đổi
Thay đổi CEO
ờng không có thức bậc
n kích thích thứ bậc)

M…
kinhcan24 / blognhansu.net.vn
nghiệp QTNS

có quyền tự quyết :

ệc của một người bằng cách nào đó

tặng bao nhiêu cổ phiếu cho ai
ải nhân viên xuất sắc
ay vào đó là quản lý tham gia vào một ủy ban
ết các vấn đề về Quản trị Nhân sự.

CEO

CHÂU ÂU MỸ

Hoạt động con Tìm kiếm

Tri thức Youtube Google X Chrome
người (serch)

ng tìm kiếm thứ bậc (nhu cầu được coi trọng bằng chức
hững dấu hiệu của địa vị. Chức danh bị hạn chế, không
lược" vào trong chức danh

+ Ngân sách cho hoạt động nhân sự ngoài

ầu để không mất thời
. Lựa chọn người
ó xảy ra trường hợp
t công ty.
ng khả năng tài chính
để lọc.
đề tuyển dụng: không
lương thì tập trung cho hoạt động tuyển dụng
(Thu hút, đánh giá tuyển dụng, đào tạo hội
nhập)
+ Quan điểm tuyển dụng: tuyển những người
tốt thuộc nhóm 10% dẫn đầu nhưng phải phù
hợp với chắc chắn phát triển được trong môi
trường công ty và có thể làm cho những người
xung quanh thành công.
+ Mức lương tuyển dụng: sử dụng mức lương
thấp để làm công cụ lọc
+ Nguyên tắc tuyển dụng:
- Tuyển dụng chậm
- Chỉ tuyển những người giỏi hơn người phỏng
vấn
+ Áp dụng phỏng vấn hội đồng

n thuộc với mọi vị trí công việc, không chỉ riêng vị trí mà ứng viên xin tuyển (HR) >> Bc3: Phỏng vấn quan điện thoại: Đánh giá khả năng nhận thức tổng
p (khả năng lãnh đạo và thoải mái với sự mơ hồ): người phỏng vấn bao gồm quản lý tuyển dụng + người đồng cấp + dưới cấp + liên chức năng . Mỗi
có điểm >= 3,2 >> Bc5: Đánh giá sau pv: gom nhặt ý kiến phản hồi chính thức và có cấu trúc, sử dụng "trí tuệ đám đông", kết hợp tham khảo "cửa sau" >>
mảng khác nhau) >> Bc7: Đánh giá của lãnh đạo cấp cao (Giám đốc, phó giám đốc cấp cao mảng kỹ thuật duyệt mảng kỹ thuật, Giám đốc nhân sự chung
O : đánh giá trình độ sáng tạo >> Bc9: Gửi thư mời làm việc
n thuộc với mọi vị trí công việc, không chỉ riêng vị trí mà ứng viên xin tuyển (HR) >> Bc3: Phỏng vấn quan điện thoại: Đánh giá khả năng nhận thức tổng
p (khả năng lãnh đạo và thoải mái với sự mơ hồ): người phỏng vấn bao gồm quản lý tuyển dụng + người đồng cấp + dưới cấp + liên chức năng . Mỗi
có điểm >= 3,2 >> Bc5: Đánh giá sau pv: gom nhặt ý kiến phản hồi chính thức và có cấu trúc, sử dụng "trí tuệ đám đông", kết hợp tham khảo "cửa sau" >>
mảng khác nhau) >> Bc7: Đánh giá của lãnh đạo cấp cao (Giám đốc, phó giám đốc cấp cao mảng kỹ thuật duyệt mảng kỹ thuật, Giám đốc nhân sự chung
O : đánh giá trình độ sáng tạo >> Bc9: Gửi thư mời làm việc

n khác về những gì họ giỏi Thuật ngữ của Google:

- Googler: người trong Google
- Noogler: nhân viên mới của Google
- Poka-yoke: ngăn ngừa lỗi
- Googley: tính Google

Chương trình Guru: G khuyến khích nhân

viên trở thành Guru - chuyên gia một
lĩnh vực nào đó - chia sẻ tư vấn về nghề
nghiệp cho những người khác. Ví dụ
Guru lãnh đạo , Guru bán hàng, Guru
mang thai

mới sẽ được nhắc hành vi chủ động:

câu hỏi. 2. Lên lịch gặp gỡ 1:1 thường xuyên với
hóm. 4. Chủ động tích cực xin phản hồi - đừng chờ
ách.

Giám đốc tài chính) mặc quần jeans (bò) và đeo một cái ba lô màu

Gif: ai cũng có thể họi bất cứ thứ gì; các sự kiện như gTalent: ai cũng là tài năng; Random Luches: bữa
u nhiên; có các câu lạc bộ sở thích như : hội châu Á, hội Mỹ gốc Ấn, hội phụ nữ, hội cựu nhân viên G,
có chính sách cho phép các hội nhóm tổ chức các hoạt động cộng đồng.

ộ phận phải viết bản tóm tắt về tuần trước và gửi chung cho ban quản lý
o các bộ phận) xem xét lại ( để ban quản lý biết những gì đang diễn ra)

Đo lương hiệu suất làm việc 2 ần / năm từ sau

2013. TRước 2013 là 4 lần / năm Ví dụ OKR:
ụ: Mục tiêu là nâng cao chất lượng tìm kiếm thêm x%. kết quả chính đóng góp
Mục tiêu nâng cao chất lượng tìm kiếm thêm x%
ghĩa là sự hữu ích của kết quả tìm kiếm đối với người dùng), và khoảng thời KQ then mức độ liên quan trong tìm kiếm cao hơn (sự hữu ích c
chốt người dùng)
á hiệu quả làm việc. Bảng gồm 41 mức điểm từ 0 (rất tệ) đến 5,0 (đáng KQ then
đánh giá 6 tháng/ lần. khoảng thời gian chờ (tốc độ kết quả hiển thị)
chốt

Quy trình đánh giá:

ông ty như nail tại phòng họp, ATM
để giúp 40k nhân viên lên kế hoạch đi
nh sách công ty sẽ cất hộ laptop (bộ
R) cho nhân viên để họ không làm việc
Bc1: Quản lý từng nhóm đánh giá
nháp nv dựa vào OKR và kết quả hoạt
động khác (KPI) Xếp loại đánh giá hiệu quả công việc của G
Bc2: Kiểm định - các quản lý cùng
ngồi lại và duyệt tất cả các KQĐG
nháp. Các nv cùng mức đánh giá
theo thang 5 sẽ được cho vào 1
nhóm để so sánh. Trước khi họp các Stt Mức Xếp loại Trước 2013 theo
QL sẽ được đào tạo về các lỗi đánh
giá.

ư nhau. Không có nhà 1 < 3,0 Thỉnh thoảng hoặc thườn xuyên không đ
cấp riêng cho ban 2 3,0 - 3,4 Đạt (được kết quả)
3 3,5 - 3,9 Vươt qua
au 100 lần nên lương Mỹ có quỹ tiết kiệm hưu trí 401k, cho phép nv gửi 4 4,0 - 4,4 Vượt qua xuất sắc
tiết kiệm tối đa 17.500$. G sẽ trả 50% vào phần
đóng góp mỗi nhân viên. G sẽ gửi mail nhắc nv 5 4,4 - 4,9 Gần tới mức đáng kinh ngạc
chưa hoặc tham gia không tối đa vào quỹ.
6 5 Đáng kinh ngạc
tháng thai sản được hưởng nguyên lương thưởng và tích lũy quyền mua cổ Lấy sau dấu phẩy (,) 3 chữ số tương ứng với 4001 mức đánh g
g thời gian nghỉ thai sản, nam giớ nghỉ thai sản 7 tuần nguyên lương, mỗi trẻ
ợc tặng 500$

công ty sau khi khảo sát Googlegeist sẽ được công khai. Còn các quản lý
ận được 1 báo cáo về nhóm mang tên Mygeist. Họ có thể chia sẻ báo cáo
.

ng ty sẽ bị sa thải. Trung bình một

tuyệt mật 1 lần. G không nêu tên
nêu thông tin bị lộ.
uyện
n CEO

Văn hóa của

Google là văn hóa
cộng đồng

Cao
 PiLab Creaative Lab Adsense

(phòng nghiên cứu con ngườ và đổi mớii)

 Mức độ hoàn thành
ìm kiếm thêm x%
tìm kiếm cao hơn (sự hữu ích của kết quả tìm kiếm đối với

c độ kết quả hiển thị)

Xếp loại Trước 2013 theo mức điểm Stt Xếp loại sau 2013

ng hoặc thườn xuyên không đáp ứng được mong đợi 1 Cần cải thiện
kết quả) 2 Luôn đạt kỳ vọng
3 Trên mức kỳ vọng
4 Vượt trội so với kỳ cọng
c đáng kinh ngạc 5 Xuất sắc

ng ứng với 4001 mức đánh giá

 6 chiều văn
Quan điểm
hóa Quốc
về quản trị
gia

Chiến lược
Nhân sự

Tác động HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA MICRO

điều chỉnh

Hệ thống QTNS hỗ trợ

Hệ thống QTNS là
...
Công cụ

Các văn bản,

chính sách,
tài liệu,
văn hóa …

NHÂN VIÊN

+ Phù hợp với luật pháp

Hệ thống
+ Có tính tạo động lực
Quản trị Nhân sự tốt
+ Có tính linh họat
CƠ CẤU TỔ CHỨC

HR Tool Tuân theo thuyết

Công cụ QTNS Motivation
Chiến lược nhân sự / chỉ tiêu công ty
Sơ đồ tổ chức
Mô tả công việc bộ phận
Mô tả công việc vị trí
Công cụ định biên định mức công việc

Chính sách tuyển dụng

TUYỂN

Quy trình tuyển dụng

Nguyên tắc tuyển dụng

Tiêu chuẩn tuyển dụng

Thương hiệu tuyển dụng

Tài liệu đào tạo
Microsoft có Từ điển năng lực. Ví dụ năng lực hài hước Quản trị tri thức
Lộ trình sự nghiệp
Nội quy / Nguyên tắc làm việc
Sứ mệnh + giá trị văn hóa lõi
DẠY

Core Competency
Mỗi lần tôi có việc cần làm với đội khác, thay vì đi hỏi
thẳng người cần hỏi, tôi sẽ đến gặp quản lý của đội đó để
ông ta biết tôi đang làm gì. Đó là cách duy nhất để tôi hiện
diện trong mắt các quản lý khác – một thứ tối quan trọng
đối với mô hình đánh giá của Microsoft >> Có thể đánh giá
của Microsoft bao gồm 360
 DẠY
Mỗi lần tôi có việc cần làm với đội khác, thay vì đi hỏi Hội nhập
thẳng người cần hỏi, tôi sẽ đến gặp quản lý của đội đó để
ông ta biết tôi đang làm gì. Đó là cách duy nhất để tôi hiện Câu chuyện về văn hóa
diện trong mắt các quản lý khác – một thứ tối quan trọng
đối với mô hình đánh giá của Microsoft >> Có thể đánh giá Nghi thức
của Microsoft bao gồm 360
Biểu tượng vật chất
Ngôn ngữ/ ký hiệu/ thuật ngữ
Bắt đầu mỗi chu kỳ đánh giá kéo dài 6 tháng, nhân viên của
Microsoft lại được giao phó một bộ "mục tiêu quản lý kinh Quy trình triển khai CV "Mô hình năng lực", tên gọi của hệ thống n
doanh", nói cách khác là kỳ vọng của quản lý đối với nhân Microsoft đều phải chọn ra một tỷ lệ xác đ
viên. Nhưng ngay cả khi hoàn thành mục tiêu, nhân viên Đánh giá hiệu quả công việc nhân viên kém.
cũng không được chắc chắn sẽ đánh giá tốt, bởi các nhân Nếu bạn vào một đội 10 người, ngay từ ng

DÙNG
viên khác thậm chí có thể vượt kỳ vọng của họ. Kết quả,
những con người tài giỏi của Microsoft không chỉ lo phấn
đấu cho chính mình mà còn phải lo... phá hoại đồng
nghiệp.
Công cụ quản lý công việc ( Kế hoạch -
báo cáo triển khai công việc, Kaban ...)
Công cụ phân loại nhân viên (5 phân
loại)
năng lực của ai ra sao, sẽ có 2 người được
thường và 1 người bị đánh giá kém. Chế độ
đối chọi với nhau thay vì cạnh tranh với cá

Thuyên chuyển

nhân viên Microsoft cũng buộc phải gây ấn tượng với... sếp Lương + Phúc lợi + Thưởng
đội khác để có được cơ hội thuyên chuyển nội bộ
Share values (Chia sẻ giá trị)
GIỮ Công cụ đánh giá mức độ hài lòng của
nhân viên

Thông tin Nhân sự

Sa thải
THẢI

…
Phải xây
Công cụ QTNS Con người

Văn hóa tổ chức | Tác động đến hành

Cao
Mạng lưới
Mức độ
thân thiện
Phân tán
Thấp Mức độ chia sẻ và theo đuổi mục tiêu
Thay đổi văn hóa khi
Công ty gặp khủng hoảng
Môi trường thanh đổi
Thay đổi CEO
 CEO là Steve Ballmer

UẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA MICROSOFT BAO GỒM …

Phải có Nguyễn Hùng Cường / kinhcan24
NS hỗ trợ Hoạt động tác nghiệp QTNS

Con người

những kỹ sư tiền khởi của Microsoft – nay đã trở thành các nhà quản lý trung niên
một lượng lớn các nhà quản lý đó không thể hiểu được đối tượng người dùng trẻ
tuổi
- Lãnh đạo / Quản
lý : Dạy | Dùng
- HR: Hỗ trợ | Quản
lý thông tin về HR

+ Phù hợp với luật pháp

+ Có tính tạo động lực
+ Có tính linh họat

Tuân theo thuyết Tôi phải thương lượng với các quản lý cấp thấp, rồi với quản lý của họ, rồi
Motivation quản lý cấp cao hơn. Không thể tin nổi Microsoft lại có lắm khâu thông
qua đến thế. Nếu không phí phạm thời gian vào những thứ đó, có lẽ
chúng tôi sẽ chỉ mất 6 tuần để hoàn thành mà thôi
 "Mô hình năng lực", tên gọi của hệ thống này, hoạt động như sau: mỗi đơn vị của
Microsoft đều phải chọn ra một tỷ lệ xác định nhân viên tốt, nhân viên trung bình và
nhân viên kém.
Nếu bạn vào một đội 10 người, ngay từ ngày đầu tiên bạn sẽ hiểu rằng không cần biết
năng lực của ai ra sao, sẽ có 2 người được đánh giá tốt, 7 người được đánh giá bình
thường và 1 người bị đánh giá kém. Chế độ đó khiến cho nhân viên Microsoft quay ra
đối chọi với nhau thay vì cạnh tranh với các đối thủ của Microsoft"

Cứ cho rằng Microsoft ngày đó có thể quy tụ được

tất cả các huyền thoại công nghệ như Steve Jobs,
Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Elon Musk, Larry Page
hay Jen Hsu-Huang vào cùng một chỗ thì – bất chấp
kết quả công việc như thế nào – 2 người trong số họ
chắc chắn sẽ bị đánh giá kém. Một người sẽ bị đuổi
việc.

ây Phải luyện
Con người Bản thân CEO

Mất 3 năm để tạo ra

óa tổ chức | Tác động đến hành vi nhân viên
Mạng lưới Cộng đồng

Phân tán Vụ lợi

Cao
Mức độ chia sẻ và theo đuổi mục tiêu
Thay đổi văn hóa khi
Công ty gặp khủng hoảng
Môi trường thanh đổi
Thay đổi CEO
MA TRẬN TRI THỨC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Nguyễn Hùng Cường | Blognhansu.net.vn | Kinhcan24

Vòng tròn Quản trị Nhân sự / Vò

x
x
Chức x
Nhiệm vụ Công cụ
năng x

x x
x x
Tuyển Dạy
Thiết kế công việc x x
Chiến
lược Phân tích công việc x x
nhân sự
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực BSC x x
Tuyển mộ x
Tuyển mộ
tuyển Tuyển chọn x
chọn Hội nhập x x
nhân lực
Thử việc x x
Hợp đồng lao động

Quan hệ Thỏa ước lao động tập thể

lao động Giải quyết tranh chấp lao động

Kỷ luật lao động

Lương
Thu nhập/
Thưởng Lương 3P
thù lao
Phúc lợi
BHXH
Bảo hiểm
BHYT
Bố trí Thăng tiến/ đề bạt x
nhân
Thuyên chuyển
lực / Định
biên Xuống chức

Quản lý Đánh giá thực hiện công việc KPI x x

công việc Duy trình nội quy Nội quy/ nguyên tắc làm việc
Team building x
Truyền
thông nội Tổ chức sự kiện nội bộ
bộ
Hoạt động truyền thông khác
Lộ trình nghề nghiệp Khung năng lực x
Đào tạo Đào tạo trong công việc x
Đào tạo ngoài công việc x
Tai nạn lao động
An toàn
Phòng cháy chữa cháy
lao động
 An toàn
lao động
Khám chữa bệnh định kỳ
Giãn thợ
Sa thải
Thôi việc
Tự thôi việc
Hưu trí
 Thuyết tạo động lực / Hành vi tổ chức
n Quản trị Nhân sự / Vòng đời nhân viên
2 yếu tố Công bằng Adam Tháp nhu cầu Maslow
x 1
x x Duy trì 2
3
x Nỗ lực 4
x 5
x x x Công bằng x x x x x
x x x Minh bạch x x x x x
Dùng Giữ Thải
x x x x
x x x x
x x x x
x x x x
x x x x
x x x x
x x x x x
x x x x x x x x
x x x x x x x x
x x x x x x x x
x x x x x x x
x x x x
x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x x
x x x x x x
x x x x x x x x
x x x x x x x x

x
x
x x x x x x
x x x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x
 x x x x x
x x x x x
x x x x
x x x x
x x x x x
 MỐI QUAN HỆ BIỂU HIỆN HÀNH VI VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHƯƠNG PHÁP CHỮA BỆNH VỀ NHÂ

Vòng tròn QTNS

TUYỂN

DÙNG
Stt Biểu hiện

THẢI
DẠY

GIỮ
1 - Không tuyển được Sale x
- Sale vào được 1 thời gian là nghỉ (chưa
x
2 hết thử việc)
- Người mới vào không có năng lực phù
x
3 hợp làm sale
4 - Sale nghỉ không có người thay thế x x
5 - Sale mới vào không biết phải làm gì x
6 - Sale mới bị bơ vơ, nghỉ nhanh x
- Sale mới mất 2 tháng mới có hợp đồng
x
7 đầu tiên
8 - Sale mới không biết làm hợp đồng x
- Sale chỉ chăm chăm đi gặp khách nhưng
x
9 không chốt được
- Sale lúc nào cũng hỏi bước tiếp theo em
x x
10 phải làm gì?
- Sale không có tư duy chăm sóc lại khách
x
11 hàng cũ
- Doanh số tháng nào biết tháng đấy, không
x
12 có dự đoán nào?
- Sale chốt xong, chỉ nhanh nhanh chóng
x
13 chóng lấy được tiền và bỏ mặc khách hàng

x
14 - Sale chỉ tập trung vào khách hàng dễ chốt,
15 khách hỏi sâu một chút là bỏ ngay. x
x
16
17 x x
- Sale không biết mình cần phải làm bao
x
18 nhiêu
19 - Sale bất mãn nên nghỉ việc x x
- Sale không biết cuối tháng lương mình
được bao nhiêu, phải chờ giám đốc kinh x
20 doanh quyết
x
21
x
22
- Tỷ lệ Turn Over của sale cao (>50% sau 3
x
23 tháng).
x
24
x
25
 - Kế toán luôn báo em không biết phải làm
gì khi giám đốc kinh doanh báo trả lại nhân x
26 viên
27 - Sale mâu thuẫn với nhau và với quản lý x

Một số biểu hiện và nguyên nhân được tham khảo từ thầy Hoàng - CEO Getfly
RỊ NHÂN SỰ - PHƯƠNG PHÁP CHỮA BỆNH VỀ NHÂN SỰ
Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24 | blognhansu.net.vn

Tính Nguyên
Nguyên nhân Hoài Tầm Sứ
cách lõi tắc tổ
bão nhìn mệnh
tổ chức chức

Không có kế hoạch tuyển dụng thay thế

Không có mô tả công việc
Không có tuần hội nhập làm quen công ty

Không có đào tạo sản phẩm

KPI chỉ có doanh số, không có chỉ số dẫn, không có KPI
cho đào tạo
Không có quy trình làm việc

Không có bản kế hoạch kinh doanh, chỉ có báo cáo do

phần mềm tổng hợp
Không có quy trình phối hợp giữa các bộ phận
Kỹ luật bán hàng của sale không có (Sale thường xuyên
đi muộn, có khi không đến công ty mà Giám đốc Sale
cũng không biết vì Giám đốc sale cũng không đến công
ty luôn
Không phân loại trạng thái khách hàng theo dõi
Không có hệ thống báo cáo, giám đốc kinh doanh phụ
thuộc hoàn toàn vào phần mềm báo cáo
Không biết phân loại từ các nguồn khác nhau

Không có chính sách rõ ràng

Sử dụng lương lũy tiến, doanh số càng cao lương càng

cao để giữ chân nhân viên
Phạt thật nặng những sale có phản hồi không tốt về
x x
cách quản lý của leader
Nhân viên sale phải thật sự trung thành với Giám đốc
kinh doanh
Khi có khách hàng đăng ký, phải dựa vào giám đốc phân
x
dẫn tới nhân viên có cảm giác không công bằng
Nhân viên phản hồi đơn hàng lớn thì không được
x
thưởng, phản đối thì cho nghỉ việc
 Không có quy định xử lý nhân viên xin nghỉ hoặc sa thải
nhân viên

thầy Hoàng - CEO Getfly

 Bảng Bảng
Giá trị Ý tưởng Bản đồ Sơ đồ tổ Ma trận MTCV
BSC (KPI định biên phân
cạnh chiến chiến chức chức Ban giám
CEO) chi phí quyền/
tranh lõi lược lược công ty năng đốc
công ty ủy quyền
 Công cụ
MTCV các vị
trí
Bảng Lưu 02 - Quy
Sơ đồ Chính Lập - 01 - Quy
đánh giá KPI đồ trình 03 - Quy
tổ Vị trí Vị trí sách Báo trình
gái trị các vị công tuyển trình thử
chức Quản Nhân hiệu cáo tuyển
công trí việc dụng việc học
phòng lý viên suất kế dụng
việc tổng nhân sự việc
hoạch nhân sự
cao cấp
x

x
x

x x

x
x
 Công cụ - Cách chữa bệnh
Quy trình chi tiết
05 - Quy 10 - Quy
định 06 - Quy 07 - Quy 08 - Quy trinh
04 - Quy 09 - Quy 11 - Quy 12 - Quy
quản lý trinh dao trình đào trình đào nghi
trình trình che khen chế kỷ
quản trị tao ben tạo nội tạo hội phep,
thực tập nghỉ việc thuong luật
viên tập ngoai bộ nhập nghi viec
sự rieng

x
x x
 14 - Quy 18 - Quy 19 - Quy
17 - Quy 20 - Quy Quy trình
13 - Quy trình 15 - Quy 16 - Nội trình định
định tính trình xử chuyên
chế bổ đánh giá chế quy công hoạch quản lý
toán và lý khiếu môn
nhiệm công lương ty định giờ công
trả lương nại khác
việc nhân sự lao động

x
 Chính
Tài liệu Chính
sách quy Chính Chinh
Khung đào tạo sách Sổ tay
định sách đào sách Nội quy
năng lực hướng lương văn hóa
phục vụ tạo phúc lợi
dẫn thưởng
quy trình

x x x

x
x x
NHỮNG LƯU Ý ĐỂ CÓ THỂ MỞ RỘNG DN ĐỐI VỚI QTNS
Nguyễn Hùng Cường | Blognhansu.net.vn | Kinhcan24
1. Không được để nhóm quá lớn
Quy tắc "hai chiếc pizza" của Amazon - không đội nào được quá lớn đến mức 2 chiếc pizza cũng khô
Không đội nhóm nào bị đẩy ra quá xa hoạt động của thị trường hoặc quá lớn để khó sử dụng và phả
2. Trong mô tả công việc luôn phân biệt giữa trách nhiệm giải trình, trách nhiệm công việc và quyền hạn
Trách nhiệm giải trình: là theo dõi tiến độ công việc và lên tiếng khi có vấn đề phát sinh trong một nhi
Quy tắc: 1. Trách nhiệm giải trình chỉ thuộc 1 cá nhân duy nhất. 2. Trách nhiệm giải trình k
Trách nhiệm công việc: là các hoạt động công việc
Quyền hạn: là giới hạn các quyền giúp cho công việc được hoàn thành (bao gồm có hoặc không quy
Ví dụ vị trí CFO: 1. Trách nhiệm giải trình: các vấn đề về tiền mặt. 2 Trách nhiệm công việc: - Kiểm tr
Lưu ý: Trách nhiệm giải trình nên cân bằng với Quyền hạn
3. Ma trận phân nhiệm các chức năng của công ty và bộ phận
Liệt kê các chức năng công ty cần có
Cần phải có người chịu trách nhiệm và KPI theo chức năng (KPI kết quả)
4. Quy trình triển khai công việc
Cần 4 - 9 quy trình chính
Cần phải có người chịu trách nhiệm và KPI quy trình (KPI dẫn)
Các quy trình cần phải thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
Cần lập bản đồ cho các quy trình
Mỗi quy trình cần được kiểm tra lại trung bình 3 tháng / 1 lần (để xem nhân viên có tuân thủ quy trình
Cần có danh sách kiểm tra quy trình
5. KPI cần có cho chức năng và quy trình
6. Cần có định biên chi phí cho từng bộ phận (lỗ/ lãi)
7. Cơ cấu tổ chứ: Khi doanh nghiệp lớn > 100 người thì chuyển đổi dần mô hình ma trận.
Lưu ý: khi áp dụng mô hình ma trận thì chính sách tăng lương hoặc thăng chức cần phải thay đổi the
8. Bộ tài liệu tuyển dụng bao gồm
Mô tả công việc
KPI cho vị trí
Năng lực vị trí
Năng lực cốt lõi của công ty
9. Tuyển dụng
Nên tuyển những người có tài năng cực kỳ đặc biệt ở một lĩnh vực cụ thể trong khi khong hề biết gì ở
Cần tuyển nhân viên hạng A
Nhân viên hạng A là người nằm trong 10% những người chấp nhận vào làm việc
Cần tối thiểu 20 ứng viên cho mỗi vị trí cần tuyển
Cần có bài test để lọc từ 20 ứng viên xuống 10. Ví dụ các câu hỏi: Anh chị ngưỡng mộ công ty nào?
Cần có phỏng vấn để lọc từ 10 ứng viên xuống 3. Cuộc phỏng vấn gồm 5 câu hỏi. Có thể phỏng vấn
Sau khi còn 3 ứng viên sẽ tiến hành phỏng vấn chuyên sâu: bao quát toàn bộ lịch sử nghề nghiệp củ
Thời gian phỏng vấn chuyên sâu: 1 - 2 h đối với ứng viên sơ cấp hoặc ít kinh nghiệm; 3 - 4h đối với l
Kiểm tra sự phù hợp văn hóa bằng nhiều cách hoặc câu hỏi dựa trên giá trị văn hóa lõi
Cần có quá trình thử việc gới tất cả các vị trí
Marketing cần tham gia tích cực vào tuyển dụng
Cần lựa chọn nhân viên phù hợp văn hóa. Muốn tìm nhân viên phù hợp văn hóa hãy tuyển ở những
Cần xây dựng thương hiệu tuyển dụng cho công ty như: góp mặt vào danh sách công ty đáng làm v
Sáng tạo ra điểm lạ lùng để tuyển dụng. Ví dụ vào công ty không phải để làm việc mà để tập thể hình
 2 chiếc pizza cũng không đủ cho họ.
ể khó sử dụng và phản hồi
ng việc và quyền hạn.
hát sinh trong một nhiệm vụ của đội hoặc chức năng xác định.
Trách nhiệm giải trình không đồng nghĩa với quyền đưa ra quyết định

ồm có hoặc không quyền quyết định cuối cùng)

m công việc: - Kiểm tra và báo cáo công việc - Cảnh báo nếu thấy có bất kỳ vấn đề tiềm ẩn nào về tài chính. 3. Quyền hạn

n có tuân thủ quy trình và quy trình có bất hợp lý không)

c cần phải thay đổi theo hướng 360 độ (tức là không phải chỉ TBP có quyền quyết)

g khi khong hề biết gì ở những mảng khác (không nên tuyển những người biết mọi việc)

ỡng mộ công ty nào? (để có được cảm nhân về giá trị sống của ứng viên); Tại sao ứng viên lại quan tâm tới công ty (để đá
hỏi. Có thể phỏng vấn qua điện thoại hoặc phỏng vấn nhanh.
ịch sử nghề nghiệp của ứng viên với mục đích khám phá ra các mẫu hành vi và hiệu suất có khả năng lặp lại tại nơi làm việ
ghiệm; 3 - 4h đối với lãnh đạo cấp trung , cấp cao hoặc ứng viên nhiều kinh nghiệm

óa hãy tuyển ở những nơi có văn hóa phù hợp với văn hóa công ty (giá trị văn hóa lõi). Ví dụ nếu công ty có hoài bão là bảo
ch công ty đáng làm việc, thường xuyên xuất hiện trên các blog nổi tiếng với các mặt tốt
iệc mà để tập thể hình.
ài chính. 3. Quyền hạn: Duyệt chi với những khoản < .... Đồng

tâm tới công ty (để đánh giá xem mong muốn của ứng viên có phù hợp với giá trị công ty đang hướng tới)

g lặp lại tại nơi làm việc mới

g ty có hoài bão là bảo vệ thiên nhiên thì hãy đăng tuyển ở các hội bảo vệ thiên nhiên.