MỤC LỤC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Stt Nội dung
I Tổng quan
1 Doanh Nghiệp là gì
2 Các giai đoạn phát triển của DN
3 Mô hình Văn Hóa DN
4 Hệ thống Quản trị của DN
II CEO và Quản trị Nhân sự
1 Hệ thống QTNS là gì
2 Hoạt động tác nghiệp QTNS
3 Vd HT QTNS Google
4 Vd HT QTNS Microsoft
5 Ma trận tri thức QTNS
6 Lưu ý về QTNS để mở rộng DN
III CEO và Điều hành
1 Hệ thống QTĐH là gì
6 Lưu ý về QTĐH để mở rộng DN
IV CEO và Tài chính/ Kế toán
1 Hệ thống QTTC là gì
6 Lưu ý về QTTC để mở rộng DN
V CEO và Kinh doanh/ Marketing
1 Hệ thống QTKD là gì
6 Lưu ý về QTKD để mở rộng DN
VI CEO và Sản xuất/ Dịch vụ
1 Hệ thống QTSX là gì
6 Lưu ý về QTSX để mở rộng DN
Trang Link
3 Click Tình huống: Đêm thứ hai liên tiếp không ngủ đượ
4 Click
5 Click Suy nghĩ đoạn đường tiếp theo sẽ làm gì để tốt n
6 Click anh em cộng sự sát cánh bên mình?
Click
Phát triển bền vững là điều quan trọng nhất, cả đ
với gia đình. Vì vậy mỗi quyết định trước khi đưa
Click
cân nhắc kĩ càng. A... càng lớn, anh em sẽ càng c
Click
trước. Nhưng nếu Doanh nghiệp lớn hơn mà anh
Click
thay vì có nhiều động lực phấn đấu, thì doanh ng
Click
chỉnh. Tình yêu, nếu càng lớn lại càng làm cho cả
Click
cách yêu khác đi.
Click Cách làm đúng sẽ là mỗi ngày làm việc là một ng
Click triển bản thân nhiều hơn. Mỗi ngày yêu nhiều hơn
cạnh nhau giúp cuộc sống thêm vui và ý nghĩa.
Click
Click Làm sao để mỗi ngày làm việc là một ngày đầy hứ
yêu thương và cảm thấy hạnh phúc hơn?
Click
Click Tập trung vào giải pháp sẽ khiến hôm nay của ch
Click Cường cận trả lời:
Click Khi điều hành doanh nghiệp có mấy câu hỏi CEO cần
1. Bạn có hạnh phúc không?
2. Dựa trên những gì đã biết ở thời điểm hiện tai, bạn
mọi người chứ?
3. Các bên liên quan (nhân viên, khách hàng, cổ đông
nghiệp không? và bạn có tiếp tục hợp tác với họ chứ?
Để các câu trả lời là "có", CEO cần xây dựng một hệ t
mở rộng, phát triển nhưng tất cả đều vui. Muốn vậy c
trị. Điểm xuất phát đầu tiên là con người với Hệ thống
hai liên tiếp không ngủ được.

ếp theo sẽ làm gì để tốt nhất cho bản thân, gia đình,

nh bên mình?

điều quan trọng nhất, cả đối với Doanh nghiệp, và đối

quyết định trước khi đưa ra mình sẽ cần phải thật sự
àng lớn, anh em sẽ càng có nhiều thử thách ở phía
h nghiệp lớn hơn mà anh em chỉ càng cảm thấy áp lực
ực phấn đấu, thì doanh nghiệp đang cần một sự điều
ng lớn lại càng làm cho cả hai mệt mỏi, thì cần phải học

ỗi ngày làm việc là một ngày thêm động lực để phát

n. Mỗi ngày yêu nhiều hơn, chúng ta sẽ cảm thấy bên
ng thêm vui và ý nghĩa.

àm việc là một ngày đầy hứng khởi, mỗi ngày sống để

y hạnh phúc hơn?

p sẽ khiến hôm nay của chúng ta tốt hơn ngày hôm qua.

ệp có mấy câu hỏi CEO cần trả lời đầu tiên đó là:
ng?
biết ở thời điểm hiện tai, bạn sẽ vui vẻ tiếp tục hợp tác với

n viên, khách hàng, cổ đông) đều vui vẻ và gắn bó với doanh

tiếp tục hợp tác với họ chứ?
CEO cần xây dựng một hệ thống để doanh nghiệp ổn định,
ng tất cả đều vui. Muốn vậy cần phải có đủ hệ thống quản
ên là con người với Hệ thống Quản trị Nhân sự Doanh nghiệp.
Doanh nghiệ
Doanh nghiệp như là một cơ thể sống ...
 HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜ

Jim Xây dựng để

Collins trường tồn
Nền văn hóa công ty mang tính n
Phát triển đội ngũ quản lý từ nội bộ
Hơn cả lợi nhuận
BSC (TC - KH - PT -
BSC 40-30-10-20 30 - 30 - 20 - 20 25 - 25 - 20 - 30
DT)

Mr Công việc HR cần Đào tạo năng lực QTNS cho Xây dựng Công cụ QTNS Xây dựng hệ thống QTNS cho
Cường làm Quản lý cho từng bộ phận công ty

PCMM Cấp độ trưởng Hỗn loạn Con người (People) Năng lực (Competency)
thành

Giải đoạn 1: Khởi nghiệp

Giai đoạn + Khởi nghiệp sáng tạo, tỷ lệ Giải đoạn 2: Tái cấu trúc Giải đoạn 3: Tái cấu trúc Văn
TS chết là 93% Nhân sự, tỷ lệ chết 10% hóa, tỷ lệ chết 10%
T.Dương + Khởi nghiệp không sáng tạo, tỷ
lệ chết 32,42%
Năm 1 2 3 4 5 6
Giai đoạn Gieo hạt/ Ý tưởng Khởi sự Nền tảng

Mục tiêu tìm kiếm Sản phẩm/ dịch vụ dễ đóng gói Tồn tại Thành công
có thể bán được

Lợi nhuận (marketing và

Vật lộn với vấn đề Dòng tiền Tăng trưởng
kinh doanh)
Ts Alok
Mô hình kinh doanh và
Tập trung vào vấn Tìm ra giá trị cốt lõi của sản
mô hình tổ chức của Hiệu quả vận hành, tổ chức
đề gì phẩm
doanh nghiệp

Có thể thất bại về Thiếu nguồn lực (Tài chính, nhân

Lỗ nhiều Quản trị yếu
gì (nguyên nhân) lực, tri thức)
 XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN
Gìn giữ cốt lõi - thúc đẩy tiến bộ
Không bao giờ hài lòng với thành q Doanh nghiệp cũng có
Mục tiêu đầy tham vọng và thách t đoạn của cuộc đời với
của riêng mình
Tạo ra đồng hồ
Thử nhiều cách và giữ lại những gì phù hợp
Nền văn hóa công ty mang tính nghi thức cao
ý từ nội bộ

25 - 25 - 20 - 30 25 - 25 - 30 - 20 25 - 25 - 25 - 25

Xây dựng hệ thống QTNS cho Tiến hành áp dụng các công nghệ Xây dựng và triển khai các chương
công ty vào Quản trị trình cải tiến liên tục

Năng lực (Competency) Tự động Cải tiến

Giải đoạn 4: Phát triển thành

Giải đoạn 3: Tái cấu trúc Văn Giải đoạn 5: Thành danh, tái lập
chuỗi, tái cấu trúc quản trị, tỷ lệ
hóa, tỷ lệ chết 10% chết 10% (thay đổi toàn bộ)

7 8 9 10 > 10 năm
Nền tảng Định nghĩa Rung chuyển

Thành công Mở rộng hệ thống Tái sinh

Tăng trưởng Dẫn dắt thị trường Hồi phục

Hiệu quả vận hành, tổ chức Tìm kiếm cơ hội mới Tầm nhìn mới

Sự chưa sẵn sàng của tổ chức, đi

Quản trị yếu lệch với giá trị cốt lõi, mất đi sự Thiếu sự sáng tạo đổi mới
cạnh tranh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp cũng có các giai
đoạn của cuộc đời với các vấn đề
của riêng mình
 XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN KHUNG VĂN HÓ
T5: Xây dựng tổ chức – một chiếc đồng hồ lâu bền
Cách thức xử lý
Ra quyết đinh
T3: Các công ty hàng đầu luôn đề ra những mục tiêu đầy tham vọng Ứng xử
(BHAG). Một BHAG thúc giục tất cả mọi người, nó hữu hình, tập
trung và bùng nổ. Mọi người đều có thể hiểu được mục tiêu đó
ngay lập tức, hầu như không cần giải thích dài dòng.
Hệ thống quản trị / P

T2: không bao giờ hài lòng với thành quả đạt được

T2: nói không với chữ “hoặc”, nói có với chữ

“và”
Hoài bão Sứ
T2, 3: Yếu tố cơ bản của một công ty hàng đầu là một tư

Mụ y định
nhìn

KPI c tiêu

c
tưởng cốt lõi – các giá trị cốt lõi và ý thức về mục tiêu

lượ
vượt lên trên mụa tiêu lợi nhuận thông thường

Qu

hiến
Mục tiêu cốt lõi = Lý do tồn tại chủ yếu của tổ chức,

ng / C
vượt lên trên việc tìm kiếm lợi nhuận thông thường.

h độ
Các giá trị cốt lõi = Các nguyên lý chủ chốt và lâu dài của
tổ chức, các nguyên tắc hướng dẫn chung nhất. Các

y hà n
nguyên lý này phải được giữ vững, không được đem ra
đánh đổi lấy những lợi ích tài chính hay động cơ ngắn

u
Tư d
hạn.

Giá trị cốt lõ

T4: Giữ gìn cái cốt lõi VÀ Thúc đẩy sự tiến bộ doanh, nhân

T5: - Quy trình kiểm tra và sàng lọc nhân viên chặt chẽ
ngay khi tuyển dụng và suốt những năm đầu tiên.
- Hình thành các trung tâm đào tạo nội bộ công ty. Tổ
chức các chương trình đào tạo vừa mang tính chuyên môn,
vừa mang tính định hướng về tư tưởng, giá trị, lịch sử,
truyền thống.
- Gắn bó các thành viên khác nhau, cùng sự kiểm soát của
cấp trên.
- Theo đuổi chinh sách “thăng tiến từ thấp đến cao” T4: Quan điểm lãnh đạo:
những nhân viên trẻ, uốn nắn họ theo phong cách công ty,
thăng tiến từ nội bộ công ty. 1. Hãy thử – và thử nhanh
- Xây dựng hình ảnh, tấm gương tiêu biểu để mọi người 2. Chấp nhận sai lầm
noi theo. 3. Đi từng bước nhỏ
- Sử dụng ngôn ngữ, thuật ngữ đăc biệt trong nội bộ công 4. Tạo sự thoải mái cho mọi người: Cho phép các
ty, để tạo ý thức thuộc về một tổ chức đặc biệt, ưu tú. kiên trì theo đuổi những thử nghiệm.
- Có biện pháp thưởng phạt nghiêm minh với ai duy trì/vi
phạm tư tưởng cốt lõi. Chấp nhận và tạo cơ hội cho những
lỗi lầm không vi phạm tư tưởng cốt lõi, còn những ai vi
phạm tư tưởng cốt lõi sẽ bị loại ra khỏi công ty ngay lập
tức. T4: Phát triển đội ngũ quản lý từ
- Tạo cơ chế cho mọi người thực sự tham gia vào công ty nội bộ
(cả về tài chính lẫn thời gian).
- Vẻ bề ngoài của nhà máy, văn phòng cũng thể hiện để
làm nổi bật lý tưởng của tổ chức.
lỗi lầm không vi phạm tư tưởng cốt lõi, còn những ai vi
phạm tư tưởng cốt lõi sẽ bị loại ra khỏi công ty ngay lập
tức.
- Tạo cơ chế cho mọi người thực sự tham gia vào công ty
(cả về tài chính lẫn thời gian).
- Vẻ bề ngoài của nhà máy, văn phòng cũng thể hiện để
làm nổi bật lý tưởng của tổ chức.

XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN

UNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI

Cách thức xử lý Biểu T5: CEO cần là người lãnh đạo cấp
hiện
Ra quyết đinh văn h lãnh đạo Cấp độ 5 là sự kết hợp đầy
Ứng xử ó a
sự khiêm tốn cá nhân và nghị lực là
người tham vọng, dĩ nhiên, nhưng t
là vì công ty, chứ không phải vì bản
Hệ thống quản trị / Phương tiện / Công cụ
T4: Nguyên tắc quản trị: Mọi ng
được lắng nghe, và đỉnh cao là s
Nó bao gồm bốn hành động cơ bản

Qu đồ sá
- Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phả
Sơ hính
yt
C

rìn
Hoài bão Sứ mệnh/ tầm - Tham gia vào các cuộc đối thoại v

h
nhìn buộc.
ch
- Thực hiện các cuộc phân tích, khô
Hệ tư tưởng - Thiết lập chế độ cờ đỏ để đưa thô
không thể bỏ qua.

TÂM: THÁI ĐỘ
+ TÍNH CÁCH +
T4: 3 nguyên tắc khi t
NHẬN THỨC những công ty vĩ đại:
- Khi còn do dự, đừng
1
2 - Giao cho người giỏi n
Triết lý sống vấn đề lớn nhất.
3 4 - Khi biết phải thay đổ
5

Giá trị cốt lõi (kinh n trị / 6

doanh, nhân sự) m quả
i ể T4: Không cần biết tính cách lõi tổ chức là
n đ ch
Quaong cá sao Con người đi trước, công việc theo sau
ph
đúng người để mời lên xe (và mời những người
hợp xuống xe). Đúng người là có giá trị văn hóa
nhau
Hành động/ Vận hành

đạo: T2: Triết lý sống:

hanh - Đề ra mục tiêu và thực hiện cho bằng được
- Bất kỳ điều gì không phù hợp với Khái niệm con nhím,
chúng ta sẽ không làm
o mọi người: Cho phép các nhân viên tự do
ng thử nghiệm.

T3: Con nhím (và sự đơn giản trong ba vòng tròn):

- Điều công ty đam mê nhất
- Điều công ty có thể làm giỏi nhất thế giới: Tổ chức của
bạn có thể trở thành giỏi nhất thế giớ trong lĩnh vực gì,
và cũng không kém quan trọng là không thể giỏi nhất
trong lĩnh vực gì.
- Điều chi phối cỗ máy tạo ra lợi nhuận cho công ty
T3: Con nhím (và sự đơn giản trong ba vòng tròn):
- Điều công ty đam mê nhất
- Điều công ty có thể làm giỏi nhất thế giới: Tổ chức của
bạn có thể trở thành giỏi nhất thế giớ trong lĩnh vực gì,
và cũng không kém quan trọng là không thể giỏi nhất
trong lĩnh vực gì.
- Điều chi phối cỗ máy tạo ra lợi nhuận cho công ty

TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI

TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI

à người lãnh đạo cấp độ 5: Những nhà

độ 5 là sự kết hợp đầy nghịch lý giữa
cá nhân và nghị lực làm việc. Họ là những
ọng, dĩ nhiên, nhưng tham vọng trước hết
chứ không phải vì bản thân họ.

tắc quản trị: Mọi người có nhiều cơ hội
ghe, và đỉnh cao là sự thật được lắng nghe.
bốn hành động cơ bản:
ng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời.
o các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép
Ví tổ chức như cơ thể sống, nếu chụp cắt lớp văn hóa của cơ thể
đó sẽ thấy như hình bên.với 6 khung văn hóa.
Tầng 5 giống như các cơ quan chức năng của cơ thể...

ác cuộc phân tích, không đổ lỗi.

ế độ cờ đỏ để đưa thông tin lên thành thông tin
qua.

T4: 3 nguyên tắc khi tuyển người và sử dụng người trong

những công ty vĩ đại:
- Khi còn do dự, đừng tuyển vội và tiếp tục tìm kiếm.
- Giao cho người giỏi nhất có cơ hội tốt nhất, chứ không phải
vấn đề lớn nhất.
- Khi biết phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay.

h cách lõi tổ chức là gì miễn

, công việc theo sau: tìm cho
(và mời những người không phù
ời là có giá trị văn hóa lõi giống

T5: Bàn đạp công nghệ : Các công ty vĩ đại thường xuyên
đặt câu hỏi “Liệu công nghệ này có phù hợp với khái niệm
con nhím của tôi không?”
 văn hóa của cơ thể
.

cơ thể...
 MUỐ

Hệ thống Quản trị Do

của cơ thể. DN cần p
thể duy trì DN ổn đìn
 MUỐN CÔNG TY ỔN ĐỊNH, PHÁT TRIỂN THÌ CEO PHẢI CÓ …

Hệ thống Quản trị Điều hành

Hệ thống Quản trị Nhân sự

Hệ thống Quản trị Tài chính / Kế toán

Hệ thống Quản trị Kinh doanh / Marketing

Hệ thống Quản trị Sản xuất/ Dịch vụ

Tầng thứ 5 của công ty cần phải tốt

Hệ thống Quản trị Doanh nghiệp giống như các cơ quan chức năng
của cơ thể. DN cần phải có đủ 5 hệ thống với các chi tiết đảm bảo có
thể duy trì DN ổn đình và phát triển doanh nghiệp nhanh chóng.
 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ốc
qu
óa

Cách thức xử lý Biểu

hiệ
gia ăn h

Ra quyết đinh n văn

hóa
V

Ứng xử

Hệ thống quản trị / Phương tiện / Công cụ

Qu đồ sá
Sơ hính
yt
C

rìn
h
Sứ mệnh/ tầm nhìn
Mụ y định

ch
KPI c tiêu

lược
Qu

hiến

Hệ tư tưởng
ng / C
h độ

TÂM: THÁI ĐỘ
+ TÍNH CÁCH +
y h àn

NHẬN THỨC

1
u

2
Tư d

Triết lý sống
3 4

Giá trị cốt lõi (kinh n trị /

doanh) m quả
đi ể c h
an
Qu ong cá
ph

Hành động/ Vận hành

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TỔNG THỂ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TH
 HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP

Quanh đi quẩn lại là làm thế nào để các

nhân viên - con người trong tổ chức -
Điều hành hoàn thành mục tiêu của mình, thông
qua đó, tổ chức đạt mục tiêu thì đó là
QTNS. Và quản trị nhân sự là Tuyển -
Dạy - Dùng - Giữ - Thải

Sản xuất/
Nhân sự
dịch vụ Vào

Thả
i
Qu đồ sá
Sơ hính
yt
C

rìn
h
ch

Kinh
Tài chính/
doanh/
kế toán
Marketing
Giữ

MUỐN CÔNG TY ỔN ĐỊNH, PHÁT TRIỂN THÌ CEO PHẢI CÓ …

Nguyễn Hùng Cường / kinhcan24

Hệ thống Quản trị Điều hành

5 Hệ thống Quản trị Nhân sự

6
Hệ thống Quản trị Tài chính / Kế toán

Hệ thống Quản trị Kinh doanh / Marketing

Hệ thống Quản trị Sản xuất/ Dịch vụ

Tầng thứ 5 của công ty cần phải tốt

HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP

UẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO GÓC NHÌN NGUYỄN HÙNG CƯỜNG - KINHCAN24
OANH NGHIỆP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP

Quanh đi quẩn lại là làm thế nào để các

Quan
nhân viên - con người trong tổ chức - 6 chiều văn
hoàn thành mục tiêu của mình, thông điểm về
hóa Quốc gia Quanh đi quẩn lại là làm thế nào
qua đó, tổ chức đạt mục tiêu thì đó là quản trị nhân viên - con người trong tổ
QTNS. Và quản trị nhân sự là Tuyển - hoàn thành mục tiêu của mình,
Dạy - Dùng - Giữ - Thải qua đó, tổ chức đạt mục tiêu th
QTNS. Và quản trị nhân sự là T
Chiến Dạy - Dùng - Giữ - Thải
lược
Vào Ra Nhân sự

Tuyển MUỐN CÔNG TY ỔN ĐỊNH, PHÁT TRIỂN THÌ CEO PHẢI CÓ …

Tác động
điều chỉnh Phải có

Hệ thống QTNS hỗ trợ Kiến thức - Kỹ nă

Hệ thống QTNS
là ...
Công cụ Con người
Dạy

Dùng
Các văn bản, - Lãnh đạo / Quản
THÌ CEO PHẢI CÓ … chính sách, lý : Tuyển | Dạy |
tài liệu, Dùng | Giữ
Nguyễn Hùng Cường / kinhcan24 - HR: Hỗ trợ | Quản
văn hóa …
lý thông tin về HR
hành

Xoay quoanh vòng đời N

sự
NHÂN VIÊN Và
Kế toán o
+ Phù hợp với luật pháp Thải
Hệ thống
+ Có tính tạo động lực
Marketing Quản trị Nhân sự tốt
+ Có tính linh họat

Dịch vụ
HR Tool Tuân theo thuyết
Công cụ QTNS Motivation
CƠ CẤU TỔ CHỨC

Chiến lược nhân sự / chỉ tiêu công ty Thuyết 2 yến tố:

phải tốt
Sơ đồ tổ chức
Mô tả công việc bộ phận 1. Yếu tố duy trì
Mô tả công việc vị trí Gi
OANH NGHIỆP Công cụ định biên định mức công việc
Là những yếu tố làm người
ta bất mãn hoặc không bất
ữ
Chính sách tuyển dụng mãn

KINHCAN24 Quy trình tuyển dụng 2. Yếu tố tạo động lực

TUYỂN

Nguyên tắc tuyển dụng

Tiêu chuẩn tuyển dụng
Thương hiệu tuyển dụng
Tài liệu đào tạo
Chính sách đào tạo phát triển
Quản trị tri thức
Quy trình đào tạo
Lộ trình sự nghiệp
Nội quy / Nguyên tắc làm việc
DẠY
Là những yếu tố làm NV có
động lực hoặc không có
động lực
Thuyết công bằng
Nhân viên có xu hướng điều
chỉnh hành vi theo đánh giá
công bằng của cá nhân
 Sứ mệnh + giá trị văn hóa lõi

DẠY
Core Competency Tuân theo Hiệu ứng tâm
Hội nhập lý
Câu chuyện về văn hóa 1. LỜI TIÊN TRI TỰ ĐÚNG
Nghi thức 2. HIỆU ỨNG QUÁ GIỚI HẠN
Biểu tượng vật chất 3. HIỆU ỨNG WESTERNERS
Ngôn ngữ/ ký hiệu/ thuật ngữ 4. HIỆU ỨNG THÙNG GỖ
Truyền thông nội bộ: tạo ra cộng đồng 5. HIỆU ỨNG HAWTHORNE
trong công ty
6. HIỆU ỨNG TĂNG GIẢM
Quy trình triển khai CV 7. HIỆU ỨNG BƯƠM BƯỚM
Chính sách quản lý công việc 8. HIỆU ỨNG ĐÓNG KÍ HIỆU
C/s Đánh giá hiệu quả công việc 9. HIỆU ỨNG NGƯỠNG VÀO
Quy trình ĐGTHCV 10. HIỆU ỨNG 5 CON KHỈ
DÙNG

Tiêu chí ĐGTHCV 11. HIỆU ỨNG CON KHỈ 100

12. CỬA SỔ VỠ
Công cụ quản lý công việc ( Kế hoạch -
báo cáo triển khai công việc, Kaban ...)

Công cụ phân loại nhân viên (5 phân loại)

Chính sách/ chương trình cải tiền

Chính sách tạo động lực
Thuyên chuyển / thăng chức
Lương + Phúc lợi + Thưởng
Bảo hiểm Xã hội

Chính sách giữ/ chăm sóc nhân viên

GIỮ

Share values (Chia sẻ giá trị)

Công cụ kết nối nhân viên

Công cụ đánh giá mức độ hài lòng của

nhân viên

Thông tin Nhân sự

THẢI

Chính sách sa thải

Phải xây Phải luyện

Công cụ QTNS Con người Bản thân CE

Mất 3 năm để tạo ra

Văn hóa tổ chức | Tác động đến hành vi nhân viên

Cao
Mạng lưới Cộng đồng
Mức độ
thân thiện
Phân tán Vụ lợi
Thấp Mức độ chia sẻ và theo đuổi mục tiêu

Thay đổi văn hóa khi

Công ty gặp khủng hoảng
Môi trường thanh đổi
Thay đổi CEO
 DOANH NGHIỆP

Quanh đi quẩn lại là làm thế nào để các

nhân viên - con người trong tổ chức -
hoàn thành mục tiêu của mình, thông
qua đó, tổ chức đạt mục tiêu thì đó là
QTNS. Và quản trị nhân sự là Tuyển -
Dạy - Dùng - Giữ - Thải

RIỂN THÌ CEO PHẢI CÓ …

Nguyễn Hùng Cường / kinhcan24

Kiến thức - Kỹ năng QTNS

Xoay quoanh vòng đời NV / Công việc

Và Ra
o
Tuyển

Dạ
y

Gi
ữ Dùng
 Phải luyện
Bản thân CEO

Mất 3 năm để tạo ra

n hành vi nhân viên

Cộng đồng

Vụ lợi
Cao
tiêu

a khi
hoảng
h đổi
O
 VÒNG TRÒN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ / VÒNG ĐỜI NHÂN VIÊN
TB
Nguồn
ty
Tuyển

ch
TUYỂ
ng

oạ
ự
cô

h
ns

Kế
ợc

hâ Lọc
lư

CV
rị N
iến

N
Ch

ản
Qu

Đà
c
ượ

m Tuyển người phù hợp

ph
nl

Tìm ord

ng
án
iế

DẠY
yw

nă
Ch

Phỏng vấn Ke

tài
QL
Ch
ế độ
l
THẢI Lộ
da trìn
n h
ng h n cô
h i gh n g
ệp ề
Yêu công ty, biết làm
việc
sự ọc N
hâ t
n Xử lý xung l uậ
đột Kỷ

Biết

GIỮ
Biết việc

DÙNG
ng ạo người
c
độ iết t
lự
Vă
B

n
hó
ac
ôn B Dụng nhân như dụng
gt Các yếu tố duy trì Th iết mộc
t
y không bất mãn (vật đú ù la rả
chất) ng o Biết ĐG CV
G ĐỜI NHÂN VIÊN

Tr
Hội th uyề
ng

nộ ông n

DẠY
nă

nhập
ib
tài

ộ
QL

Lộ
t
an rình Yêu công ty, biết làm
h cô việc
gh n g n rị
iệp hề g Thử việc ả nt c
học việc Qu i thứ
tr

Biết việc Biế

DÙNG
CV, t bố t
đ r
biê inh i
n

ng nhân như dụng

V
mộc
QLC
t
iết ĐG CV Biế
Larry thường nói: nếu những
mục tiêu của bạn đủ tham
vọng và điên rồ thì ngay cả
thất bại cũng là một thành tự
đáng kể
Larry và Sergery đã kiến tạo một không gian nơi Mục tiêu của Larry: Google ph
mọi người được hành động như những nhà sáng đầu chứ không phải theo sau
lập
Google mong muốn mọi người cảm nhận, suy Quan điểm
nghĩ và hành động như một người chủ thay vì về quản trị
nhân viên

Chiến lược
Nhân sự

Tác động HỆ THỐN

điều chỉnh
Quản lý phải chia sẻ kết quả đánh giá khả năng QL của bản thân cho
nhóm và tổ chức thảo luận với nhân viên để làm thế nào cải thiện hiệu Hệ thống QT
quả quản lý

Quản lý phải có trình độ (kỹ thuật/ chuyên môn) ít nhất ngang bằng Công cụ
với trung bình của nhóm hoặc bằng mức độ tiêu chuẩn cần thiết
theo ngành

Quản lý có bảng hướng dẫn để quản lý tốt hơn::

- Là huấn luyên viên giỏi
- Trao quyền cho nhóm và không quản lý vi mô
- Thể hiện sự quan tâm lo lắng tới thành công cũng như hạnh phúc
của các thành viên trong nhóm
- Tập trung cao vào sản phẩm/ năng suất
- Là một người giỏi truyền đạt - lắng nghe và chia sẻ thông tin Các văn bản,
- Giúp đỡ nhó trong việc phát triển sự nghiệp chính sách,
- Có tầm nhìn/ chiến lược rõ ràng cho nhóm tài liệu,
- Có các kỹ năng kỹ thuật chuyên môn quan trọng để đưa lời khuyên văn hóa …
cho nhóm

Đầu tư chủ yếu vào con người trong giai đoạn đầu:
thời gian và tiền bạc chủ yếu dùng vào việc thu hút, Hệ thống
đánh giá và bồi dưỡng người mới. Quản trị Nhân sự tốt

HR Tool
Công cụ QTNS
CƠ CẤU TỔ CHỨC

Sơ đồ tổ chức của Google chia thành 4 Chiến lược nhân sự / chỉ tiêu công ty
cấp: Tỷ lệ
- Điều hành tuyển Sơ đồ tổ chức
- Giám đốc (quản lý của quản lý) dụng
0,15% / Mô tả công việc bộ phận
- Quản lý
- Nhân viên năm
Mô tả công việc vị trí
Công cụ định biên định mức công việc
Từ chối tuyển dụng
ứng viên dày dạn Quy trình tuyển dụng:
kinh nghiệm quản lý + Quản lý, kỹ sư: hội đồng bao gồm lãnh đạo của các Chính sách tuyển dụng
nhưng không biết về bộ phận Search, Adsense, Youtube, cơ sở hạ tầng.
kỹ thuật/ chuyên + Ứng viên khác: hội đồng bao gồm trưởng cố vấn
môn pháp lý và truowgnr Trưởng bộ phận hoạt động con
G có chương trình đào tạo người Quy trình tuyển dụng
cho nhân dưới kỳ vọng 5%
và chương trình đào tạo QL
TUYỂN

4 người phỏng vấn có thể dự đoán chính xác 86% năng lực ứng viên. Nguyên tắc tuyển dụng
để nâng cao điểm quản lý
Mỗi người phỏng vấn sau người thứ 4 chỉ thêm 1% chính xác. Mỗi
người sẽ được phân tích và đánh giá về khả năng nhìn ứng viên theo
từng chu kỳ.
Tiêu chuẩn tuyển dụng
- Sẵn sàng đợi lâu để tìm ra người trong top 10%
- Chỉ tuyển người giỏi hơn người phỏng vấn

Nhóm 5% được phân loại
không đáp ứng được kỳ
vọng sẽ được cung cấp 1
loạt chương trình đào tạo
và huấn luyện để phát
triển khả năng
UYỂN
Tiêu chuẩn tuyển dụng
- Sẵn sàng đợi lâu để tìm ra người trong top 10%
- Chỉ tuyển người giỏi hơn người phỏng vấn
Thương hiệu tuyển dụng
G có chương trình Quản trị
viên tập sự: 2 năm , trải qua QL được quyền đăng ký khóa Tài liệu đào tạo
nhiều vị trí công việc khác học để nâng cao khả năng
nhau với các nhiệm vụ cụ
thể Chính sách đào tạo phát triển

G có chương trình Talks at Google:

mời người nổi tiếng về chia sẻ. Google có 2 lộ trình sự nghiệp: Quản trị tri thức
G áp dụng chính sách làm việc
linh hoạt. NV có thể đến 10h 1. Chức danh theo sơ đồ tổ chức
2. Người đóng góp Quy trình đào tạo
sáng hoặc muộn hơn
(tác động vào nhu cầu được coi Lộ trình sự nghiệp
trọng)
Qly có nv mới sẽ nhận được mail nhắc nhở các việc cần Nội quy / Nguyên tắc làm việc
làm :
1. Thảo luận về các vai trò và trách nhiệm Giá trị văn hóa lõi: minh bạch - mặc định mở, dân chủ - Sứ mệnh
2. Xếp cặp nv mới với đồng nghiệp ngang hàng cũ được thực sự lên tiếng về cách thức vận hành công ty
3. Giúp nv mới xây dựng mạng lới xã hội Core Competency - giá trị văn hóa lõi

DẠY
4. Lê kế hoạch kiểm tra tình hình của nv mới mỗi tháng
một lần trong sáu tháng đầu. Để hạn chế tình trạng nv không đến đào tạo: G gửi
5. Khuyến khích những cuộc hội thảo mở mail nhắc: Mail 1 tác động vào tâm lý không muốn
làm hại người khác vì mình không đến học để khuyến
khích đến lớp học. Mail 2 tác động vào tính kiên định Hội nhập
Đánh giá Cuối năm, G sẽ đánh giá hiệu quả trong nhận dạng để khuyến khích hủy đăng ký
hiệu quả công việc thông qua yêu cầu cá nhân
quản lý liệt kê tất các dự án cụ thể, vai trò, kết Câu chuyện về văn hóa
của QL quả đạt được. Mỗi dự án có 512 ký tự Lãnh đạo cao nhất thường ngồi ở giữa dọc theo bàn
không để viết. hội nghị thay vì ngồi đầu bàn. >> mục đích xóa nhòa Nghi thức
gắn với cấp bậc
lương Sau đó các dự án này được đưa cho Biểu tượng vật chất
thưởng các đồng nghiệp đánh giá như: họ có G có các chương trình đưa cha mẹ tới thăm
và sự biết về dự án? vai trò của người cá Ngôn ngữ/ ký hiệu/ thuật ngữ
công ty, nhân viên chia sẻ tậm sự cá nhân tới
nghiệp nhân liệt kê thế nào? Nhận xét? mọi người, cho phép nv đưa người thân thăm
> Có thể gọi đây là đánh giá 360 công ty Truyền thông nội bộ: tạo ra cộng đồng
trong công ty

Sau khi có đánh giá hàng năm: OKR +
hoạt động khác (KPI) + 360, quản lý sẽ
đối thoại với nhân viên (thảo luận về
hiệu quả công việc và phát triển).
Các quản lý sẽ có mẫu hướng dẫn thảo
luận bao gồm:
- Hiệu quả công việc nói chung
- Con đường phát triển của hiệu quả cv
- Điều gì nên tiếp tục làm
- Điều gì cần cải thiện
- Các mục tiêu lâu dài hơn
- Hành động
Cho phép nhân viên dùng 20% thời gian cho các dự án khiến họ
hứng thú ngoài công việc hàng ngày miễn sao trong phạm vi công Quy trình triển khai CV
việc của G. Thưc chất là "120% thời gian" vì công việc 20% này được
làm sau khi đã hoàn thành phần việc chính của một ngày, chứ không Chính sách quản lý công việc
phải thay thế công việc chính.
C/s Đánh giá hiệu quả công việc
Mọi người có thể Vào đầu mỗi quý CEO đặt ra OKR cho G. Quy trình ĐGTHCV
xem được OKR của Các cá nhân của G sẽ tự đặt OKR của mình DÙNG
nhau trên website và điểu chỉnh cho phù hợp OKR công ty.
nội bộ
Tiêu chí ĐGTHCV
Tiêu chí ĐG THCV dự vào OKR và hoạt động
khác (vd số lượng cuộc pv đã hoàn thành)
Cuối quý, kèm theo Công cụ quản lý công việc ( Kế hoạch -
OKR sẽ có bản báo báo cáo triển khai công việc, Kaban ...)
cáo hàng quý về hiệu Tiêu chí ĐG THCV code: chất lượng dòng
quả hoạt động code

Công cụ phân loại nhân viên (5 phân

Cứ nửa năm G sẽ yêu cầu nhân viên khảo sát nặc Chương trình Bureaucaracy Buster (xóa bỏ loại)
danh về khả năng quản lý của quản lý để phân loại tệ quan liêu); CT Waste Fix-it (ngừng lãng
QL phí)
Chính sách/ chương trình cải tiền
Các quyết định thăng chức do ủy G cho phép nv tự do đổi từ
ban đưa ra dựa vào việc đối chiếu G cho phép tự ứng cử thăng
chức nhóm này sáng nhóm khác Chính sách tạo động lực
với tiêu chuẩn, với những cá trong năm nhưng không
nhân được thăng chức trước đó. biết được quản lý mới là ai.
Thuyên chuyển / thăng chức

Hệ thống lương thưởng của G Phúc lợi G: BH nhân thọ, nếu NV

Nhóm 5% không đạt kỳ được thiết kế dựa trên tiêu chí
vọng sau khi được đào qua đời thì cổ phiểu được Lương + Phúc lợi + Thưởng
tầm ảnh hưởng cá nhân >> Có vẻ chuyển cho ng thân và nhận
tạo nếu vẫn vậy sẽ được như P1 có tiêu chí mức độ ảnh
giúp tìm 1 vị trí mới trong 50% lương + 10 năm tiếp theo +
hưởng cá nhân 1k $ / trẻ em/ tháng
G Bảo hiểm Xã hội

Cơ sở để tính tiền thưởng năm = x% * lương trung bình của tất cả Chính sách giữ/ chăm sóc nhân viên
GIỮ

G có SEOP - quyền mua cổ phiếu mọi người tại vị trí đó * mức độ hoàn thành công việc.
(nếu đủ thời gian làm việc)
Share values (Chia sẻ giá trị)
G thiết kế văn phòng có các bếp (bar) Công cụ kết nối nhân viên
mini để mọi người có thể giao lưu , thư Hàng năm G khảo sát mức độ hài lòng nhân viên bằng bản điều tra
giãn, nạp năng lượng, kết nối mọi người Googlegeist. Bảng câu hỏi có khoảng 100 câu, mỗi câu có điểm từ 1 - 5 Công cụ đánh giá mức độ hài lòng của
theo thang likert, hàng năm thay đổi 30 - 50% câu hỏi tùy theo vấn đề nhân viên
cấp bách.
Thông tin Nhân sự
G trả lương và thưởng tuân theo phương Google có website nội bộ cung cấp thông tin
pháp phân phối luật lũy thừa: 10 - 90. Tức để truyền thông về các quyết định nhân sự
10% nhân viên giỏi sẽ nhận nhiều hơn
nhiều so với nhân viên khác.
 G trả lương và thưởng tuân theo phương Google có website nội bộ cung cấp thông tin
pháp phân phối luật lũy thừa: 10 - 90. Tức để truyền thông về các quyết định nhân sự

THẢI
10% nhân viên giỏi sẽ nhận nhiều hơn Chính sách sa thải
nhiều so với nhân viên khác.
G có 2 loại phần thưởng:
- Trải nghiệm (không quy ra tiền): công khai …
- Tiền mặt, cổ phiếu: trao tặng riêng
Phải x
Công cụ QTNS
Các chương trình nội bộ để DẠY, DÙNG, GIỮ của Google
Chương trình Chi phí Google trảChi phí nv trả Lợi ích cho nv/ Google Module QTNS

Máy ATM Miễn phí Miễn phí Năng suất DÙNG Văn
Phá bỏ quan liêu Miễn phí Miễn phí Năng suất DÙNG Cao
gTalent Miễn phí Miễn phí Cộng đồng DẠY
Mức độ
Hội chợ Miễn phí Miễn phí Năng suất DÙNG thân thiện
Thư viện di động Miễn phí Miễn phí Năng suất DÙNG
Bữa trưa ngẫu nhiên Miễn phí Miễn phí Cộng đồng; Cải cách DẠY Thấp

tGif Miễn phí Miễn phí Cộng đồng DẠY

Sửa xe đạp Miễn phí Có phí Năng suất DÙNG
Rửa oto và thay dầu Miễn phí Có phí Năng suất DÙNG
Giặt khô Miễn phí Có phí Năng suất DÙNG
Cắt tóc và Salon tóc Miễn phí Có phí Năng suất DÙNG
Chuyển phát thực phẩm Miễn phí Có phí Năng suất DÙNG
Khuân vác Không đáng kể Miễn phí Năng suất DÙNG
CLB văn hóa Không đáng kể Miễn phí Cộng đồng DẠY
Nhóm nguồn lực nhân viên Không đáng kể Miễn phíViệc đúng đắn nên làm; Cộng đồng; Cải
DẠY,
cáchGIỮ
Công bằng về lợi ích Không đáng kể Miễn phí Việc đúng đắn nên làm GIỮ
gCareer Không đáng kể Miễn phí Việc đúng đắn nên làm; Năng suất
DÙNG, GIỮ
Ghế mátxa Không đáng kể Miễn phí Năng suất DÙNG
Kén ngủ trưa Không đáng kể Miễn phí Năng suất DÙNG
Máy giặt tại chỗ Không đáng kể Miễn phí Năng suất DÙNG
Ngày đưa con đến công ty Không đáng kể Miễn phí Cộng đồng DẠY
Ngày đưa cha mẹ đến công ty Không đáng kể Miễn phí Cộng đồng DẠY
Talk at Google Không đáng kể Miễn phí Cải cách DẠY
Cho mượn xe điện Vừa phải Miễn phí Năng suất DÙNG
Mát xa Vừa phải Có phí Năng suất DÙNG
Đồ ăn miễn phí Cao Miễn phí Cộng đồng; Cải cách DẠY
Dịch vụ xe buýt đưa đón Cao Miễn phí Năng suất DÙNG
Trợ cấp chăm sóc trẻ em Cao Có phí Năng suất DÙNG
Dịch vụ y tế, sức khỏe tại công ty Miễn phí Có phí Năng suất DÙNG
tiêu của Larry: Google phải là người dẫn Google muốn xây dựng môi trường không có
hứ không phải theo sau thức bậc (hạn chế thứ bậc và các dấu hiện kích
thích thứ bậc)

6 chiều văn
hóa Quốc Sứ mệnh của Google: sắp xếp thông tin
gia của thế giới và làm cho những thông
tin này trở nên hữu dụng và có thể truy
cập trên toàn cầu

Nguồn: WorkRules - Quy tắc của

Google | Laszlo Bock

HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA GOOGLE BAO GỒM …

Phải có
Hệ thống QTNS hỗ trợ Hoạt động tác nghiệp QTNS
Hệ thống QTNS
là ...
Con người Quản lý của Google không có quyền tự quyết :
- Tuyển ai
- Sa thải ai
- Đánh giá hiệu quả làm việc của một người bằng cách nào đó
- Lương thưởng thế nào và tặng bao nhiêu cổ phiếu cho ai
- Thăng chức cho ai
- Quyết ai là người đoạt giải nhân viên xuất sắc
trong quản trị nhân sự. Thay vào đó là quản lý tham gia vào một ủy
ban hoặc nhóm độc lập để quyết các vấn đề về Quản trị Nhân sự.

- Lãnh đạo / Quản

lý : Dạy | Dùng
- HR: Hỗ trợ | Quản
lý thông tin về HR
CEO

SĐTC G CHÂU ÂU

NHÂN VIÊN Hoạt động con

người

+ Phù hợp với luật pháp

Hệ thống + Có tính tạo động lực Google muốn giảm bản năng tìm kiếm thứ bậc (nhu cầu được coi trọng bằng
Quản trị Nhân sự tốt chức danh) bằng cách hạn chế những dấu hiệu của địa vị. Chức danh bị hạn
+ Có tính linh họat chế, không dùng từ "toàn cầu", "chiến lược" vào trong chức danh

HR Tool Tuân theo thuyết

Công cụ QTNS
n lược nhân sự / chỉ tiêu công ty
Sơ đồ tổ chức
Mô tả công việc bộ phận
Mô tả công việc vị trí
cụ định biên định mức công việc
Chính sách tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng
Nguyên tắc tuyển dụng
Motivation
Mỗi nhóm (phòng ban) có tiêu
chuẩn số lượng được tuyển
dụng mỗi năm. Nếu tiếp nhận
TD nội bộ, nhóm sẽ được sử
dụng quá ngân sách ở mức
cho phép với trường hợp đặc
biệt
Phần trăm chi phí tuyển
dụng trong ngân sách Quản
trị Nhân sự cao hơn gấp đôi
công ty bình thường
Có nhiều bước phỏng vấn để tìm ra 10% giỏi nhất. Cần nhiều CV gửi về để lọc.
Lựa chọn người tốt ngay từ đầu để không mất
thời gian với họ sau khi được thuê. Lựa chọn
người thuộc top 10% dẫn đầu để khó xảy ra
trường hợp họ thuộc nhóm người tồi nhất
công ty.
Chọn người tốt nhất nằm trong khả năng tài
chính của công ty.
+ Ngân sách cho hoạt động nhân sự ngoài
lương thì tập trung cho hoạt động tuyển
dụng (Thu hút, đánh giá tuyển dụng, đào
tạo hội nhập)
+ Quan điểm tuyển dụng: tuyển những
người tốt thuộc nhóm 10% dẫn đầu nhưng
phải phù hợp với chắc chắn phát triển
được trong môi trường công ty và có thể
làm cho những người xung quanh thành
công.
+ Mức lương tuyển dụng: sử dụng mức
lương thấp để làm công cụ lọc
+ Nguyên tắc tuyển dụng:
- Tuyển dụng chậm
- Chỉ tuyển những người giỏi hơn người
phỏng vấn
+ Áp dụng phỏng vấn hội đồng

Tiêu chuẩn tuyển QL: Quản lý phải sẵn sàng từ bỏ Quyền hạn trong vấn đề tuyển
Tiêu chuẩn tuyển dụng dụng: không được quyết định về đội ngũ và ekip
 Tiêu chuẩn tuyển dụng
Thương hiệu tuyển dụng
Tài liệu đào tạo
hính sách đào tạo phát triển
Quản trị tri thức
Quy trình đào tạo
Lộ trình sự nghiệp
ội quy / Nguyên tắc làm việc
Sứ mệnh
Competency - giá trị văn hóa lõi
Hội nhập
Câu chuyện về văn hóa
Nghi thức
Biểu tượng vật chất
gôn ngữ/ ký hiệu/ thuật ngữ
n thông nội bộ: tạo ra cộng đồng
trong công ty
Quy trình triển khai CV
Chính sách quản lý công việc
s Đánh giá hiệu quả công việc
Quy trình ĐGTHCV
Tiêu chí ĐGTHCV
cụ quản lý công việc ( Kế hoạch -
áo triển khai công việc, Kaban ...)
cụ phân loại nhân viên (5 phân
loại)
nh sách/ chương trình cải tiền
Chính sách tạo động lực
huyên chuyển / thăng chức
Lương + Phúc lợi + Thưởng
Bảo hiểm Xã hội
h sách giữ/ chăm sóc nhân viên
Share values (Chia sẻ giá trị)
Công cụ kết nối nhân viên
cụ đánh giá mức độ hài lòng của
nhân viên
Thông tin Nhân sự
Quy trình tuyển dụng của Google:
Bc1: Ứng viên ứng tuyển >> Bc2: Đọc CV - người đọc CV là 1 ai đó quen thuộc với mọi vị trí công việc, không chỉ riêng vị trí mà ứng viên xin tuyển (
nhận thức tổng quát (khả năng học tập + giải quyết vấn đề) >> Bc4: Phỏng vấn trực tiếp (khả năng lãnh đạo và thoải mái với sự mơ hồ): người phỏn
dưới cấp + liên chức năng . Mỗi người pv sẽ cho điểm ứng viên từ 0 - 4. Ứng viên để được TD thường có điểm >= 3,2 >> Bc5: Đánh giá sau pv: gom
"trí tuệ đám đông", kết hợp tham khảo "cửa sau" >> Bc6: Đánh giá của ủy ban tuyển dụng (giám đốc nhân sự phụ trách các mảng khác nhau) >> Bc
đốc cấp cao mảng kỹ thuật duyệt mảng kỹ thuật, Giám đốc nhân sự chung duyệt các ứng viên còn lại). Đánh giá văn hóa >> Bc8: Đánh giá của CEO
Có chương trình G2G: nhân viên google sẽ đào tạo nội bộ cho nhân viên khác về những gì
họ giỏi
Nhân viên ra vào cửa phải có
G không tuyển nhân viên về thẻ nhân viên
để đào tạo nên không có
chương trình đào tạo ngoài
cho nhân viên Chương trình Guru: G khuyến khích
nhân viên trở thành Guru - chuyên
Sứ mệnh của Google: sắp gia một lĩnh vực nào đó - chia sẻ tư
xếp thông tin của thế giới và vấn về nghề nghiệp cho những
làm cho những thông tin này người khác. Ví dụ Guru lãnh đạo ,
trở nên hữu dụng và có thể Guru bán hàng, Guru mang thai
truy cập trên toàn cầu
2 tuần sau nhập môn sẽ có
email nhắc về hành vi chủ
động
Trong buổi nhập môn, nv mới sẽ được nhắc hành vi chủ động:
1. Đặt câu hỏi, thật nhiều câu hỏi. 2. Lên lịch gặp gỡ 1:1 thường
Tạo ra bảng tin online đưa ra xuyên với quản lý . 3. Tìm hiểu về nhóm. 4. Chủ động tích cực xin
các mẹo vặt, mua chung. phản hồi - đừng chờ đợi. 5. Chấp nhận thử thách.
Hình ảnh Partrick Pichette (Giám đốc tài chính) mặc quần jeans (bò) và đeo một cái ba
ĐG THCV hàng năm diễn ra vào lô màu cam, đi xe đạp
tháng 11 và thảo luận về lương
thưởng diễn ra 1 tháng sau. QĐ
tăng cổ phiếu sau 6 tháng từ lúc G có cuộc họp tGif: ai cũng có thể họi bất cứ thứ gì; các sự kiện như gTalent: ai cũng là tài năng;
đánh giá Luches: bữa trưa kết nối ngẫu nhiên; có các câu lạc bộ sở thích như : hội châu Á, hội Mỹ gốc Ấn,
hội cựu nhân viên G, hội cao tuổi ... G có chính sách cho phép các hội nhóm tổ chức các hoạt độ
đồng.
Các báo cáo của phó giám đốc cấp cao
được tự động chia sẻ cho toàn công ty Hàng tuần các bộ phận phải viết bản tóm tắt về tuần trước và gửi chung cho ban
biết quản lý ( CEO và lãnh đạo các bộ phận) xem xét lại ( để ban quản lý biết những gì
đang diễn ra)
Các kết quả công việc của quản lý không liên quan đến Đo lương hiệu suất làm việc 2 ần / năm từ
việc đánh giá hiệu suất lao động hay những quyết định sau 2013. TRước 2013 là 4 lần / năm
về lương
Sử dụng thông lệ đánh giá: OKRs (Objectives and Key Result). Ví dụ: Mục tiêu là nâng cao chất lượng tìm kiếm thêm x%. kết quả
chính đóng góp vào mục tiêu đó sẽ là mức độ liên quan trong tìm kiếm cao hơn ( nghĩa là sự hữu ích của kết quả tìm kiếm đối với
người dùng), và khoảng thời gian chờ (nghĩa là tốc độ kết quả hiển thị)
Trước 2013: Cuối mỗi quý nhân viên G sẽ nhận được bảng đánh giá hiệu quả làm việc. Bảng gồm 41 mức điểm từ 0 (rất tệ) đến
5,0 (đáng kinh ngạc). Sau 2013, bảng đánh giá của G chỉ còn 5 mức và được đánh giá 6 tháng/ lần.
Hàng quý lọc ra 5% nhân viên có hiệu quả công việc thấp
nhất. Nhóm này sẽ được thông báo và động viên, điều Quy trình đánh giá:
chỉnh Bc1: Quản lý từng nhóm đánh giá
G cho phép các đơn vị ngoài thiết lập dịch vụ cho nhân viên ngay tại công ty như nail tại phòng họp, nháp nv dựa vào OKR và kết quả
ATM (nhân viên trả phí dịch vụ). Thành lập tổ dịch vụ 5 người (G trả lương) để giúp 40k nhân viên hoạt động khác (KPI)
lên kế hoạch đi lại, tìm thợ sửa ống nước, sửa chữa lặt vặt, đặt hoa, quà... Bc2: Kiểm định - các quản lý cùng
ngồi lại và duyệt tất cả các KQĐG
nháp. Các nv cùng mức đánh giá
theo thang 5 sẽ được cho vào 1
Nếu nhân viên được điểm trung bình đánh giá G có chính sách công ty sẽ cất hộ laptop (bộ nhóm để so sánh. Trước khi họp
hiệu quả CV >= 3,7 trong vài quý sẽ được thăng phận HR) cho nhân viên để họ không làm các QL sẽ được đào tạo về các lỗi
chức việc tối đánh giá.
G cho phép đàm phán tiền
lương khi gia nhập --> Có
thể Google để dải lương Phúc lợi: tất cả mọi người như nhau. Không có
hoặc độ lệch lương vị trí nhà ăn riêng, nơi để xe riêng, trợ cấp riêng cho
ban quản trị.
Ở G có trường hợp cùng 1 vị trí nhưng mức độ ảnh hưởng cách nhau 100 lần nên lương Mỹ có quỹ tiết kiệm hưu trí 401k, cho phép nv
thưởng cũng hơn nhau 100 lần. Đây không phải thông lệ. gửi tiết kiệm tối đa 17.500$. G sẽ trả 50% vào
phần đóng góp mỗi nhân viên. G sẽ gửi mail
nhắc nv chưa hoặc tham gia không tối đa vào
quỹ.
Hàng năm G có giải thưởng Quản lý xuất sắc: Phúc lợi: 5 tháng thai sản được hưởng nguyên lương thưởng và tích lũy quyền
20 người được bình chọn bởi nhân viên viết mua cổ phiếu trong thời gian nghỉ thai sản, nam giớ nghỉ thai sản 7 tuần nguyên
tên lên phiếu bầu - Great Manager Awards lương, mỗi trẻ sinh ra được tặng 500$
G có công cụ gThanks để nhân viên
viết lời cám ơn, tuyên dương, tặng
nhau Peer Bonus ( quy đổi ra được Thông tin chung toàn công ty sau khi khảo sát Googlegeist sẽ được công khai. Còn các
tiền mặt). Mỗi nhân viên có 175 đô quản lý nhóm > 3 người sẽ nhận được 1 báo cáo về nhóm mang tên Mygeist. Họ có
để tặng. thể chia sẻ báo cáo này cho ai mà họ chọn.
 G có công cụ gThanks để nhân viên
viết lời cám ơn, tuyên dương, tặng
nhau Peer Bonus ( quy đổi ra được
tiền mặt). Mỗi nhân viên có 175 đô
để tặng.
Thông tin chung toàn công ty sau khi khảo sát Googlegeist sẽ được công khai. Còn các
quản lý nhóm > 3 người sẽ nhận được 1 báo cáo về nhóm mang tên Mygeist. Họ có
thể chia sẻ báo cáo này cho ai mà họ chọn.

Nhân viên trong nhóm 5% ĐG THCV

Chính sách sa thải sau khi tái đào tạo , rồi chuyển vị trí Nhân viên lộ bí mật công ty sẽ bị sa thải. Trung
nếu vẫn ở trong nhóm 5% sẽ bị sa bình một năm, G bị lộ thông tin tuyệt mật 1 lần. G
thải không nêu tên người bị sa thải nhưng nêu thông
tin bị lộ.
…

Phải xây Phải luyện

Công cụ QTNS Con người Bản thân CEO

Mất 3 năm để tạo ra Văn hóa của

Google là văn hóa
Văn hóa tổ chức | Tác động đến hành vi nhân viên cộng đồng
Mạng lưới Cộng đồng

iện
Phân tán Vụ lợi
Cao
Mức độ chia sẻ và theo đuổi mục tiêu

Thay đổi văn hóa khi

Công ty gặp khủng hoảng
Môi trường thanh đổi
Thay đổi CEO
 CEO

MỸ

Hoạt động con Tìm kiếm

Tri thức người (serch) Youtube Google X Chrome PiLab Creaative Lab Adsense

(phòng nghiên cứu con ngườ và đổi mớii)

ợc coi trọng bằng
hức danh bị hạn
c danh

n sách cho hoạt động nhân sự ngoài

thì tập trung cho hoạt động tuyển
(Thu hút, đánh giá tuyển dụng, đào
ội nhập)
n điểm tuyển dụng: tuyển những
tốt thuộc nhóm 10% dẫn đầu nhưng
hù hợp với chắc chắn phát triển
trong môi trường công ty và có thể
ho những người xung quanh thành
c lương tuyển dụng: sử dụng mức
thấp để làm công cụ lọc
yên tắc tuyển dụng:
n dụng chậm
uyển những người giỏi hơn người
g vấn
dụng phỏng vấn hội đồng
c, không chỉ riêng vị trí mà ứng viên xin tuyển (HR) >> Bc3: Phỏng vấn quan điện thoại: Đánh giá khả năng
ãnh đạo và thoải mái với sự mơ hồ): người phỏng vấn bao gồm quản lý tuyển dụng + người đồng cấp +
ng có điểm >= 3,2 >> Bc5: Đánh giá sau pv: gom nhặt ý kiến phản hồi chính thức và có cấu trúc, sử dụng
c nhân sự phụ trách các mảng khác nhau) >> Bc7: Đánh giá của lãnh đạo cấp cao (Giám đốc, phó giám
i). Đánh giá văn hóa >> Bc8: Đánh giá của CEO : đánh giá trình độ sáng tạo >> Bc9: Gửi thư mời làm việc

Thuật ngữ của Google:

- Googler: người trong Google
- Noogler: nhân viên mới của Google
- Poka-yoke: ngăn ngừa lỗi
- Googley: tính Google

ans (bò) và đeo một cái ba

gì; các sự kiện như gTalent: ai cũng là tài năng; Random

ạc bộ sở thích như : hội châu Á, hội Mỹ gốc Ấn, hội phụ nữ,
ách cho phép các hội nhóm tổ chức các hoạt động cộng

uần trước và gửi chung cho ban

i ( để ban quản lý biết những gì

Ví dụ OKR:
ượng tìm kiếm thêm x%. kết quả
Mục tiêu nâng cao chất lượng tìm kiếm thêm x%
u ích của kết quả tìm kiếm đối với KQ then mức độ liên quan trong tìm kiếm cao hơn (sự hữu ích của kết quả tìm kiếm
chốt đối với người dùng)
m 41 mức điểm từ 0 (rất tệ) đến KQ then
n. khoảng thời gian chờ (tốc độ kết quả hiển thị)
chốt

Quy trình đánh giá:

Bc1: Quản lý từng nhóm đánh giá
nháp nv dựa vào OKR và kết quả
hoạt động khác (KPI) Xếp loại đánh giá hiệu quả công việc của G
Bc2: Kiểm định - các quản lý cùng
ngồi lại và duyệt tất cả các KQĐG
nháp. Các nv cùng mức đánh giá
theo thang 5 sẽ được cho vào 1
nhóm để so sánh. Trước khi họp Stt Mức Xếp loại Trước 2013 theo mức điểm
các QL sẽ được đào tạo về các lỗi
đánh giá.

1 < 3,0 Thỉnh thoảng hoặc thườn xuyên không đáp ứng được mong đợi
2 3,0 - 3,4 Đạt (được kết quả)
3 3,5 - 3,9 Vươt qua
có quỹ tiết kiệm hưu trí 401k, cho phép nv 4 4,0 - 4,4 Vượt qua xuất sắc
tiết kiệm tối đa 17.500$. G sẽ trả 50% vào
ần đóng góp mỗi nhân viên. G sẽ gửi mail 5 4,4 - 4,9 Gần tới mức đáng kinh ngạc
ắc nv chưa hoặc tham gia không tối đa vào
ỹ. 6 5 Đáng kinh ngạc
n lương thưởng và tích lũy quyền
Lấy sau dấu phẩy (,) 3 chữ số tương ứng với 4001 mức đánh giá
am giớ nghỉ thai sản 7 tuần nguyên

eist sẽ được công khai. Còn các

óm mang tên Mygeist. Họ có
eist sẽ được công khai. Còn các
óm mang tên Mygeist. Họ có

Văn hóa của

Google là văn hóa
cộng đồng
 Mức độ hoàn thành

của kết quả tìm kiếm

ức điểm Stt Xếp loại sau 2013

ứng được mong đợi 1 Cần cải thiện

2 Luôn đạt kỳ vọng
3 Trên mức kỳ vọng
4 Vượt trội so với kỳ cọng
5 Xuất sắc
 CEO là Steve Ballmer

6 chiều văn
Quan điểm
hóa Quốc
về quản trị
gia

Chiến lược
Nhân sự

Tác động HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA MICROSOFT BAO

điều chỉnh
Phải có
Hệ thống QTNS hỗ trợ
Hệ thống QTNS
là ...
Công cụ Con người

Các văn bản, - Lãnh đạo / Quản

chính sách, lý : Dạy | Dùng
tài liệu, - HR: Hỗ trợ | Quản
văn hóa … lý thông tin về HR

NHÂN VIÊN

+ Phù hợp với luật pháp

Hệ thống + Có tính tạo động lực
Quản trị Nhân sự tốt
+ Có tính linh họat

HR Tool Tuân theo thuyết

Công cụ QTNS Motivation
CƠ CẤU TỔ CHỨC

Chiến lược nhân sự / chỉ tiêu công ty

Sơ đồ tổ chức
Mô tả công việc bộ phận
Mô tả công việc vị trí
Công cụ định biên định mức công việc

Chính sách tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng

TUYỂN

Nguyên tắc tuyển dụng

Tiêu chuẩn tuyển dụng

Thương hiệu tuyển dụng

Tài liệu đào tạo
Microsoft có Từ điển năng lực. Ví dụ năng lực hài hước Quản trị tri thức
DẠY
 Microsoft có Từ điển năng lực. Ví dụ năng lực hài hước
Lộ trình sự nghiệp
Nội quy / Nguyên tắc làm việc
Sứ mệnh + giá trị văn hóa lõi

DẠY
Core Competency
Mỗi lần tôi có việc cần làm với đội khác, thay vì đi hỏi Hội nhập
thẳng người cần hỏi, tôi sẽ đến gặp quản lý của đội đó
để ông ta biết tôi đang làm gì. Đó là cách duy nhất để Câu chuyện về văn hóa
tôi hiện diện trong mắt các quản lý khác – một thứ tối
quan trọng đối với mô hình đánh giá của Microsoft >> Nghi thức
Có thể đánh giá của Microsoft bao gồm 360
Biểu tượng vật chất
Ngôn ngữ/ ký hiệu/ thuật ngữ
Bắt đầu mỗi chu kỳ đánh giá kéo dài 6 tháng, nhân
viên của Microsoft lại được giao phó một bộ "mục tiêu Quy trình triển khai CV "Mô hình năng lực", tên gọi của hệ thống này, hoạt đ
quản lý kinh doanh", nói cách khác là kỳ vọng của quản của Microsoft đều phải chọn ra một tỷ lệ xác định nh
lý đối với nhân viên. Nhưng ngay cả khi hoàn thành Đánh giá hiệu quả công việc trung bình và nhân viên kém.
mục tiêu, nhân viên cũng không được chắc chắn sẽ Nếu bạn vào một đội 10 người, ngay từ ngày đầu tiên

DÙNG
đánh giá tốt, bởi các nhân viên khác thậm chí có thể
vượt kỳ vọng của họ. Kết quả, những con người tài giỏi
của Microsoft không chỉ lo phấn đấu cho chính mình
mà còn phải lo... phá hoại đồng nghiệp.
Công cụ quản lý công việc ( Kế hoạch -
báo cáo triển khai công việc, Kaban ...)
Công cụ phân loại nhân viên (5 phân
loại)
cần biết năng lực của ai ra sao, sẽ có 2 người được đá
đánh giá bình thường và 1 người bị đánh giá kém. Ch
viên Microsoft quay ra đối chọi với nhau thay vì cạnh
Microsoft"

Thuyên chuyển

nhân viên Microsoft cũng buộc phải gây ấn tượng với... Lương + Phúc lợi + Thưởng
sếp đội khác để có được cơ hội thuyên chuyển nội bộ
Share values (Chia sẻ giá trị)
GIỮ

Công cụ đánh giá mức độ hài lòng của

nhân viên

Thông tin Nhân sự

Sa thải
THẢI

Phải xây
Công cụ QTNS Con người

Văn hóa tổ chức | Tác động đến hành vi nhân viê

Cao
Mạng lưới
Mức độ
thân thiện
Phân tán
Thấp Mức độ chia sẻ và theo đuổi mục tiêu

Thay đổi văn hóa khi

Công ty gặp khủng hoảng
Môi trường thanh đổi
Thay đổi CEO
 CEO là Steve Ballmer

ÂN SỰ CỦA MICROSOFT BAO GỒM …

Phải có
Hoạt động tác nghiệp QTNS

những kỹ sư tiền khởi của Microsoft – nay đã trở thành các nhà quản lý trung
niên
một lượng lớn các nhà quản lý đó không thể hiểu được đối tượng người dùng
trẻ tuổi

Tôi phải thương lượng với các quản lý cấp thấp, rồi với quản lý của
họ, rồi quản lý cấp cao hơn. Không thể tin nổi Microsoft lại có lắm
khâu thông qua đến thế. Nếu không phí phạm thời gian vào những
thứ đó, có lẽ chúng tôi sẽ chỉ mất 6 tuần để hoàn thành mà thôi
ng lực", tên gọi của hệ thống này, hoạt động như sau: mỗi đơn vị
ft đều phải chọn ra một tỷ lệ xác định nhân viên tốt, nhân viên
à nhân viên kém.
một đội 10 người, ngay từ ngày đầu tiên bạn sẽ hiểu rằng không
g lực của ai ra sao, sẽ có 2 người được đánh giá tốt, 7 người được
h thường và 1 người bị đánh giá kém. Chế độ đó khiến cho nhân
ft quay ra đối chọi với nhau thay vì cạnh tranh với các đối thủ của

Cứ cho rằng Microsoft ngày đó có thể quy tụ

được tất cả các huyền thoại công nghệ như
Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Elon
Musk, Larry Page hay Jen Hsu-Huang vào cùng
một chỗ thì – bất chấp kết quả công việc như
thế nào – 2 người trong số họ chắc chắn sẽ bị
đánh giá kém. Một người sẽ bị đuổi việc.

Phải luyện
Bản thân CEO

Mất 3 năm để tạo ra

ác động đến hành vi nhân viên

Cộng đồng

Vụ lợi
Cao
theo đuổi mục tiêu

đổi văn hóa khi

y gặp khủng hoảng
rường thanh đổi
Thay đổi CEO
MA TRẬN TRI THỨC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Vòng tròn Quản trị Nhân sự / Vòng đời nh

x
x
Chức x
Nhiệm vụ Công cụ
năng x x
x
x x x
x x x
Tuyển Dạy Dùng
Thiết kế công việc x x x
Chiến
lược nhân Phân tích công việc x x x
sự
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực BSC x x x
Tuyển mộ x
Tuyển mộ
tuyển Tuyển chọn x
chọn nhân Hội nhập x x
lực
Thử việc x x x
Hợp đồng lao động x

Quan hệ Thỏa ước lao động tập thể x

lao động Giải quyết tranh chấp lao động x
Kỷ luật lao động x
Lương
Thu nhập/
Thưởng Lương 3P x
thù lao
Phúc lợi x
BHXH
Bảo hiểm
BHYT
Thăng tiến/ đề bạt x x
Bố trí
nhân lực / Thuyên chuyển x
Định biên
Xuống chức x

Quản lý Đánh giá thực hiện công việc KPI x x x

công việc Duy trình nội quy Nội quy/ nguyên tắc làm việc x
Team building x
Truyền
thông nội Tổ chức sự kiện nội bộ x
bộ
Hoạt động truyền thông khác
Lộ trình nghề nghiệp Khung năng lực x x
Đào tạo Đào tạo trong công việc x
Đào tạo ngoài công việc x
Tai nạn lao động x
An toàn
lao động
 An toàn
Phòng cháy chữa cháy
lao động
Khám chữa bệnh định kỳ
Giãn thợ x
Sa thải
Thôi việc
Tự thôi việc
Hưu trí
 Thuyết tạo động lực / Hành vi tổ chức
Nhân sự / Vòng đời nhân viên
2 yếu tố Công bằng Adam Tháp nhu cầu Maslow
x 1
x x Duy trì 2
3
Nỗ lực 4
5
x x Công bằng x x x x x
x x Minh bạch x x x x x
Giữ Thải
x x x
x x x
x x x
x x x x
x x x x
x x x x
x x x x
x x x x x x x
x x x x x x x
x x x x x x x
x x x x x x
x x x x
x x x
x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x x x
x x x x x x x

x
x x x x x
x x x x x x
x x x x x
x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x
x x x x
x x x x
x x x x x
NHỮNG LƯU Ý ĐỂ CÓ THỂ MỞ RỘNG DN ĐỐI VỚI QTNS

1. Không được để nhóm quá lớn

Quy tắc "hai chiếc pizza" của Amazon - không đội nào được quá lớn đến mức 2 chiếc pizza cũng không đủ cho h
Không đội nhóm nào bị đẩy ra quá xa hoạt động của thị trường hoặc quá lớn để khó sử dụng và phản hồi
2. Trong mô tả công việc luôn phân biệt giữa trách nhiệm giải trình, trách nhiệm công việc và quyền hạn.
Trách nhiệm giải trình: là theo dõi tiến độ công việc và lên tiếng khi có vấn đề phát sinh trong một nhiệm vụ của
Quy tắc: 1. Trách nhiệm giải trình chỉ thuộc 1 cá nhân duy nhất. 2. Trách nhiệm giải trình không đồng
Trách nhiệm công việc: là các hoạt động công việc
Quyền hạn: là giới hạn các quyền giúp cho công việc được hoàn thành (bao gồm có hoặc không quyền quyết đị
Ví dụ vị trí CFO: 1. Trách nhiệm giải trình: các vấn đề về tiền mặt. 2 Trách nhiệm công việc: - Kiểm tra và báo cáo
Lưu ý: Trách nhiệm giải trình nên cân bằng với Quyền hạn
3. Ma trận phân nhiệm các chức năng của công ty và bộ phận
Liệt kê các chức năng công ty cần có
Cần phải có người chịu trách nhiệm và KPI theo chức năng (KPI kết quả)
4. Quy trình triển khai công việc
Cần 4 - 9 quy trình chính
Cần phải có người chịu trách nhiệm và KPI quy trình (KPI dẫn)
Các quy trình cần phải thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
Cần lập bản đồ cho các quy trình
Mỗi quy trình cần được kiểm tra lại trung bình 3 tháng / 1 lần (để xem nhân viên có tuân thủ quy trình và quy tr
Cần có danh sách kiểm tra quy trình
5. KPI cần có cho chức năng và quy trình
6. Cần có định biên chi phí cho từng bộ phận (lỗ/ lãi)
7. Cơ cấu tổ chứ: Khi doanh nghiệp lớn > 100 người thì chuyển đổi dần mô hình ma trận.
Lưu ý: khi áp dụng mô hình ma trận thì chính sách tăng lương hoặc thăng chức cần phải thay đổi theo hướng 36
8. Bộ tài liệu tuyển dụng bao gồm
Mô tả công việc
KPI cho vị trí
Năng lực vị trí
Năng lực cốt lõi của công ty
9. Tuyển dụng
Nên tuyển những người có tài năng cực kỳ đặc biệt ở một lĩnh vực cụ thể trong khi khong hề biết gì ở những m
Cần tuyển nhân viên hạng A
Nhân viên hạng A là người nằm trong 10% những người chấp nhận vào làm việc
Cần tối thiểu 20 ứng viên cho mỗi vị trí cần tuyển
Cần có bài test để lọc từ 20 ứng viên xuống 10. Ví dụ các câu hỏi: Anh chị ngưỡng mộ công ty nào? (để có được
Cần có phỏng vấn để lọc từ 10 ứng viên xuống 3. Cuộc phỏng vấn gồm 5 câu hỏi. Có thể phỏng vấn qua điện tho
Sau khi còn 3 ứng viên sẽ tiến hành phỏng vấn chuyên sâu: bao quát toàn bộ lịch sử nghề nghiệp của ứng viên v
Thời gian phỏng vấn chuyên sâu: 1 - 2 h đối với ứng viên sơ cấp hoặc ít kinh nghiệm; 3 - 4h đối với lãnh đạo cấp
Kiểm tra sự phù hợp văn hóa bằng nhiều cách hoặc câu hỏi dựa trên giá trị văn hóa lõi
Cần có quá trình thử việc gới tất cả các vị trí
Marketing cần tham gia tích cực vào tuyển dụng
Cần lựa chọn nhân viên phù hợp văn hóa. Muốn tìm nhân viên phù hợp văn hóa hãy tuyển ở những nơi có văn
Cần xây dựng thương hiệu tuyển dụng cho công ty như: góp mặt vào danh sách công ty đáng làm việc, thường
Sáng tạo ra điểm lạ lùng để tuyển dụng. Ví dụ vào công ty không phải để làm việc mà để tập thể hình.
2 chiếc pizza cũng không đủ cho họ.
để khó sử dụng và phản hồi
ệc và quyền hạn.
phát sinh trong một nhiệm vụ của đội hoặc chức năng xác định.
Trách nhiệm giải trình không đồng nghĩa với quyền đưa ra quyết định

ồm có hoặc không quyền quyết định cuối cùng)

m công việc: - Kiểm tra và báo cáo công việc - Cảnh báo nếu thấy có bất kỳ vấn đề tiềm ẩn nào về tài chính. 3. Quyền hạn: Duyệt chi vớ

ên có tuân thủ quy trình và quy trình có bất hợp lý không)

c cần phải thay đổi theo hướng 360 độ (tức là không phải chỉ TBP có quyền quyết)

g khi khong hề biết gì ở những mảng khác (không nên tuyển những người biết mọi việc)

ỡng mộ công ty nào? (để có được cảm nhân về giá trị sống của ứng viên); Tại sao ứng viên lại quan tâm tới công ty (để đánh giá xem m
ỏi. Có thể phỏng vấn qua điện thoại hoặc phỏng vấn nhanh.
ịch sử nghề nghiệp của ứng viên với mục đích khám phá ra các mẫu hành vi và hiệu suất có khả năng lặp lại tại nơi làm việc mới
ghiệm; 3 - 4h đối với lãnh đạo cấp trung , cấp cao hoặc ứng viên nhiều kinh nghiệm

óa hãy tuyển ở những nơi có văn hóa phù hợp với văn hóa công ty (giá trị văn hóa lõi). Ví dụ nếu công ty có hoài bão là bảo vệ thiên nh
ch công ty đáng làm việc, thường xuyên xuất hiện trên các blog nổi tiếng với các mặt tốt
việc mà để tập thể hình.
chính. 3. Quyền hạn: Duyệt chi với những khoản < .... Đồng

m tới công ty (để đánh giá xem mong muốn của ứng viên có phù hợp với giá trị công ty đang hướng tới)

lặp lại tại nơi làm việc mới

g ty có hoài bão là bảo vệ thiên nhiên thì hãy đăng tuyển ở các hội bảo vệ thiên nhiên.