Chương 5

02/01/2024
Quản Trị Chiến Lược

Chương 5
Các Loại Chiến Lược
ThS.Võ Thị Thảo Nguyên
Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 1
Mục tiêu
1. Thảo luận các chiến lược chính
2. Hiểu bản chất và đặc điểm của các chiến lược chính
3. Xác định các loại chiến lược chính khác nhau mà các tổ chức
theo đuổi
4. Thảo luận về các hướng dẫn cụ thể hóa các chiến lược tổng
quát phù hợp nhất để theo đuổi
5. Thảo luận về năm chiến lược cạnh tranh của Micheal E. Porter
6. Thảo luận các chiến lược hướng ngoại
7. Lợi thế tiên phong
1
02/01/2024
NỘI DUNG
I. Chiến lược tổng quát/ chung (generic strategy)
1. Chiến lược dẫn đầu chi phí

2. Chiến lược khác biệt hóa
3. Chiến lược tập trung
II. Chiến lược chính (grand strategy)

1. Chiến lược tích hợp
2. Chiến lược tăng trưởng tập trung
3. Chiến lược đa dạng hóa
4. Chiến lược phòng thủ
III. Chiến lược hướng ngoại
1. Sáp nhập và mua lại
2. Liên doanh
IV. Phương tiện đạt được chiến lược
I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT
Lợi thế cạnh tranh
Giá rẻ Khác biệt

Phạm vị cạnh tranh
Tổng chi phí thấp Khác biệt hoá

Rộng
“Kẹt” giữa
các chiến lược
Tập trung vào khác

Hẹp
Tập trung vào chi phí

biệt hóa
2
02/01/2024
• không có chiến lược nào phổ biến hơn hay hứa hẹn sẽ mang lại
nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp
• mức độ hiệu quả của mỗi chiến lược phụ thuộc:
• những cơ hội và thách thức đến từ môi trường ngoại vi
• những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
phải lựa chọn chiến lược trên cơ sở đáp ứng được sự nhất
quán giữa những cơ hội và thách thức trong môi trường
ngoại vi cũng như những điểm mạnh của môi trường nội bộ. 12
1, Chiến lược dẫn đầu về chi phí

 Để áp dụng thành công chiến lược dẫn đầu về chi phí, một
công ty phải đảm bảo rằng tổng chi phí trong toàn bộ chuỗi giá
trị tổng thể của mình thấp hơn tổng chi phí của các đối thủ cạnh
tranh
3
02/01/2024
Phương pháp:
1.Thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị hiệu quả hơn
các đối thủ và kiểm soát các yếu tố phát sinh chi phí của
các hoạt động trong chuỗi giá trị
2.Cải tiến chuỗi giá trị tổng thể của công ty để loại trừ một
số hoạt động phát sinh chi phí cao
II. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT
Khi cạnh tranh về giá giữa những người bán đặc biệt
gay gắt
Khi có ít cách để tạo sản phẩm khác biệt có giá trị đối với
người mua
Khi hầu hết người mua sử dụng sản phẩm theo những
cách giống nhau
Khi người mua trả chi phí thấp cho việc chuyển đổi người
bán này sang người bán khác
Chiến lược cấp Công ty

8 8
1/2/2024
4
02/01/2024

tạo ra những rào đặt doanh nghiệp

bảo vệ chống lại cản gia nhập ở một vị trí thuận
các nhà cung cấp đáng kể về mặt lợi đối với các sản
hùng mạnh lợi thế kinh tế nhờ phẩm thay thế so
quy mô hoặc lợi với các đối thủ
thế chi phí trong ngành.

cắt giảm chi kiểm soát chi
phí nhờ kinh phí (R&D,
nghiệm bán hàng,
quảng cáo…
cơ sở sản xuất đòi hỏi thị

có quy mô phần cao hoặc
hiệu quả những lợi thế
Chi phí khác
thấp
5
02/01/2024
duy trì dòng

sản phẩm
rộng để dàn
trải chi phí phục vụ tất cả các
thiết kế sản
nhóm khách hàng
phẩm phải dễ
lớn doanh số
chế tạo
cao.
Chi phí
thấp

đầu tư vào những thiết bị
tiên tiến, định giá cạnh giành được thị phần thị phần cao
tranh
Tái
đầu
tư
Chi phí thấp
Lợi nhuận
6
02/01/2024

2, Chiến lược khác biệt hóa
 Chiến lược khác biệt hóa

chỉ nên theo đuổi sau khi nghiên cứu kỹ nhu cầu
và sở thích của người mua
để xác định tính khả thi của việc kết hợp một hoặc
nhiều tính năng khác biệt vào một sản phẩm độc
đáo mà khách hàng mong muốn
Chiến lược cấp Công ty

13 13
1/2/2024

 Chiến lược khác biệt hóa

Khi có nhiều cách để khác biệt hóa sản phẩm
Khi nhu cầu và mục đích sử dụng của người mua
đa dạng
Khi có ít công ty đối thủ đang thực hiện cách tiếp
cận khác biệt hóa tương tự
Khi tốc độ thay đổi công nghệ diễn ra nhanh
chóng
14 14
7
02/01/2024

thương
các hiệu
khía
công
cạnh
khác nghệ
Khác
biệt hóa
mạng
lưới đại tính
lý năng
dịch vụ
khách 20
hàng

• Khác biệt hoá, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền
vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong
ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó
với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách
khác với chiến lược chi phí thấp.
8
02/01/2024

• tạo ra sự bảo vệ chống
lại cạnh tranh nhờ sự
trung thành với nhãn hiệu
của khách hàng
• làm tăng lợi nhuận -
tránh việc phải theo đuổi
chiến lược chi phí thấp

• Sự trung thành của
khách hàng và việc đối
thủ cần phải vượt qua
tính đặc trưng của sản
phẩm tạo ra những rào
cản gia nhập.
9
02/01/2024

• tạo ra lợi nhuận cao
hơn đối phó với 
sức mạnh của nhà
cung cấp
• làm giảm sức mạnh của
khách hàng (thiếu
những sản phẩm thay thế
tương đương
 kém nhạy cảm với
24
giá)
3, Chiến lược tập trung

• Tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân
đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể
• Các hình thức:
• tập trung vào chi phí
• tập trung vào khác biệt hóa.
10
02/01/2024

doanh nghiệp có khả năng thực hiện mục tiêu

chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ
đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn

 Chiến lược tập trung thành công phụ thuộc vào một phân
khúc thị trường có quy mô đủ lớn, có tiềm năng tăng
trưởng tốt và không phải thị trường chính của các đối thủ
cạnh tranh lớn khác
 Hiệu quả nhất khi người tiêu dùng có sở thích khác biệt
11
02/01/2024
Khi thị trường ngách mục tiêu lớn, có lợi nhuận và đang
phát triển
Khi các công ty dẫn đầu ngành không coi thị trường
ngách là quan trọng đối với thành công của họ
Khi ngành có nhiều thị trường ngách và phân khúc khác
nhau
Khi có một số ít các đối thủ khác đang cố gắng chuyên môn
hóa trong cùng một phân khúc mục tiêu
Chiến lược Kỹ năng và nguồn lực Yêu cầu tổ chức phổ

tổng quát thường dùng biến
Chiến lược chi • Đầu tư liên tục và có khả • Kiểm soát chi phí
năng tiếp cận nguồn chặt chẽ
phí thấp
vốn • Thường xuyên có
• Có kỹ năng về kỹ báo cáo chi tiết về
thuật sản xuất kiểm soát
• Giám sát chặt chẽ lao • Tổ chức và phân
động chia trách nhiệm
theo cơ cấu
• Các sản phẩm được 35
• Khuyến khích dựa trên
thiết kế để dễ chế tạo
cơ sở những mục tiêu
• Hệ thống phân phối chi
định lượng nghiêm
phí thấp
ngặt
12
02/01/2024

Chiến lược Kỹ năng và nguồn lực thường Yêu cầu tổ chức phổ
tổng quát dùng biến
Chiến lược • Khả năng marketing mạnh • Điều phối tốt giữa
khác biệt hóa • Nhanh nhạy, sáng tạo các bộ phận nghiên
• Năng lực nghiên cứu cơ bản cứu và phát triển
sản phẩm,
mạnh
marketing
• Danh tiếng về chất lượng • Đánh giá và
hay công nghệ hàng đầu khuyến khích chủ
• Có truyền thống lâu dài quan thay vì đánh
hoặc có tập hợp kỹ năng giá lượng hóa 36
• Cuốn hút lao động có
đặc biệt thu được từ các
kỹ năng cao, nhà
ngành kinh doanh khác
khoa học và những
• Hợp tác chặt chẽ với các
kênh phân phối nhân viên sáng tạo
Chiến lược tổng Kỹ năng và nguồn lực Yêu cầu tổ chức
quát thường dùng phổ biến
Chiến lược tập trung Kết hợp các chính Kết hợp các chính
sách trên hướng sách trên hướng
vào một mục tiêu vào một mục tiêu
chiến lược cụ thể chiến lược cụ thể
13
02/01/2024
II. CHIẾN LƯỢC CHÍNH
Thông thường, một DN có 3 định hướng: Tập trung phát triển

chuyên sâu vào các hoạt động KD hiện tại; Mở rộng thêm hoạt động, lĩnh vực
hay đơn vị KD mới; Thu hẹp các hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị KD. Tương
ứng với các định hướng này là các nhóm chiến lược cấp công ty:
- Các chiến lược tích hợp
- Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược chuyên sâu)
- Các chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động)
- Các chiến lược phòng thủ
II. CHIẾN LƯỢC CHÍNH
Các loại chiến lược
• 1. Tích hợp về phía trước (Forward)

TÍCH HỢP • 2. Tích hợp về phía sau (Backward)
(INTEGRATION) • 3. Tích hợp chiều ngang (Horizontal
Integration)
TĂNG TRƯỞNG TẬP

• 4. Thâm nhập thị trường (Market Penetration)
TRUNG • 5. Phát triển thị trường (Market Development)
(CONCENTRATION) • 6. Phát triển sản phẩm (Product Development)
ĐA DẠNG HÓA • 7. Đa dạng hóa liên quan (Related Diversification)

• 8. Đa dạng hóa không liên quan (Unrelated
(DIVERSIFICATION) Diversification)
• 9. Củng cố/Cắt giảm

PHÒNG THỦ (Turnaround)
(RETRENCHMENT) • 10. Thanh lý (Divestiture)
• 11. Giải thể (Liquidation)
14
02/01/2024
1, CHIẾN LƯỢC TÍCH HỢP
1.Tích hợp về phía trước

Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát
đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ sản phẩm
của công ty
2.Tích hợp ngược về phía sau
Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát
các nhà cung cấp của công ty
3.Tích hợp theo chiều ngang
Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh
Tích hợp về phía trước

Khi các nhà phân phối hiện tại có giá bán quá cao
Khi khó tìm các nhà phân phối chất lượng để tạo ra lợi thế cạnh
tranh
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát triển
Khi các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ hiện tại có tỷ suất lợi nhuận
cao
15
02/01/2024
Tích hợp về phía sau

Khi các nhà cung cấp hiện tại có giá quá cao hoặc không đáng tin
cậy
Khi số lượng nhà cung cấp ít và số lượng đối thủ cạnh tranh lớn
Khi lợi thế của giá cả ổn định là đặc biệt quan trọng
Khi một tổ chức cần nhanh chóng có được một nguồn lực cần thiết
Tích hợp về phía sau

tự đảm nhận sản xuất
và cung ứng các yếu tố
đầu vào cho quá trình
sản xuất
Tích hợp về
phía trước
tự giải quyết khâu
tiêu thụ sản phẩm
(phân phối)
16
02/01/2024
Tích hợp theo chiều ngang

Khi tổ chức có thể đạt được các lợi thế độc quyền trong một khu
vực mà không bị kiểm soát.
Khi một tổ chức cạnh tranh trong một ngành đang phát triển
Khi quy mô kinh tế tăng lên mang lại lợi thế cạnh tranh chính
Khi đối thủ cạnh tranh chùn bước do thiếu chuyên môn quản lý

• Liên kết toàn bộ:
• mua các yếu tố đầu vào từ những nhà cung cấp độc lập bên
cạnh các nhà cung cấp chính hoặc giải quyết đầu ra thông
qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh
phân phối chính
• Liên kết từng phần:
• sản xuất tất cả các đầu vào cần thiết cho quá trình sản
xuất hoặc tự đảm nhận đầu ra thông qua các kênh phân
phối riêng
17
02/01/2024
2, CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG
4.Chiến lược thâm nhập thị trường

tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện tại tại các thị
trường hiện tại thông qua các nỗ lực tiếp thị mạnh hơn.
5.Phát triển thị trường
giới thiệu các sản phẩm/dịch vụ hiện tại vào các thị trường mới
6.Chiến lược phát triển sản phẩm
tìm cách tăng doanh số bán hàng bằng cách cải tiến các sản
phẩm/dịch vụ hiện tại
Sản phẩm hiện đang Sản phẩm mới

sản xuất
Thâm Phát
Thị trường
hiện đang
nhập thị triển sản

tiêu thụ
trường phẩm
Phát
Thị trường
Đa dạng
triển thị
hoá
mới
trường
18
02/01/2024

Thâm nhập thị trường
Phát triển sản

Thâm nhập thị trường: tìm cách tăng
trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất
trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện
phẩm
đang tiêu thụ.
Thâm nhập thị
Phát triển thị

trường
trường

Thâm nhập thị trường
• Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản
phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp
• Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp tăng
• Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi
doanh số toàn ngành tăng
• Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao
(chi phí tiếp thị tăng doanh thu, lợi nhuận phát triển)
19
02/01/2024

Phát triển thị trường
Phát triển sản

Phát triển thị trường: tìm cách tăng
trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị
phẩm
trường mới để tiêu thụ các sản phẩm
mà công ty hiện đang sản xuất
Thâm nhập thị
Phát triển thị

trường
trường

Phát triển thị trường
• Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả.
• Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.
• Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh
doanh.
20
02/01/2024

Phát triển sản phẩm
Phát triển sản

Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng
trưởng thông qua việc phát triển các sản
phẩm
phẩm mới để tiêu thụ trong các thị
trường mà công ty đang hoạt động
Thâm nhập thị
Phát triển thị

trường
trường

• Tập trung vào

Phát triển các sản phẩm
sản phẩm riêng biệt
mới • Tập trung vào
một nhóm sản
phẩm
21
02/01/2024

Cải tiến
về chất
Cải tiến lượng
tính năng
sản phẩm Phát triển sản phẩm riêng
biệt:
Cải tiến
về kiểu
dáng
Thêm các
mẫu mã 33
mới

• Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở
trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm
• Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có đặc
điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng
• Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có
chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh
• Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển
đặc biệt mạnh
22
02/01/2024
2, CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG chỉ tập

Hướng dẫn lựa chọn chiến lược trung vào 1
tăng trưởng tập trung điểm mới
Chiến lược Sản phẩm Thị trường
Thâm nhập thị Hiện tại Hiện tại

trường
Phát triển thị Hiện tại Mới

trường
Phát triển sản Mới/Cải tiến Hiện tại

phẩm
3, CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA có từ 2 điểm mới trở lên

• Không đáp ứng được nhu
cầu thị trường / cạnh tranh
tăng  sản phẩm ế ẩm
• Đáp ứng yêu cầu cân bằng
lợi nhuận giữa các lĩnh
vực  phân tán rủi ro giữa
các hoạt động khác nhau
• Nguồn nhân lực và nguồn
vốn của công ty quá dư
thừa để hoàn thành công 36
việc chính
23
02/01/2024
3, CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

Chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng
hóa hỗn
hợp
Đa dạng
hóa theo
Đa dạng
chiều
hóa đồng
ngang
tâm 37
 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:

- Hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới nhưng có liên
quan đến công nghệ hiện tại.
- Thực hiện khi: SP mới làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận SP hiện tại
nhờ chia sẻ chi phí. SP hiện tại đang suy thoái. DN dư vốn, có đội
ngũ quản trị mạnh ...
- Biện pháp: mua lại, liên doanh, thành lập phân xưởng hay DN mới
cho các SP mới, tăng cường công tác R&D, nâng cao nghiệp vụ
cho nhân viên bán hàng, thực hiện các chiến dịch quảng cáo, tiếp
thị…
sản phẩm mới, thị trường mới, công nghệ hiện tại,
hiện tại => tận dụng lợi thế sẵn có tạo sp mới
24
02/01/2024

Đa dạng hoá đồng tâm
Đa dạng hoá nội bộ dựa

trên cơ sở công nghệ
Đa dạng hoá đồng tâm 39

hướng ngoại

Đa dạng hóa hỗn hợp
• Đa dạng hoá không liên quan: đa dạng hóa vào các lĩnh vực
kinh doanh mới không có quan hệ gì với lĩnh vực kinh doanh
hiện tại của công ty
• Sử dụng để:
A
• khắc phục tính thời vụ
• thiếu tiền vốn, khả năng thu nhập
• thiếu một số khả năng hay trình độ nhất định hoặc không
có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường.
B C 40
sản phẩm mới, thị trường mới,

công nghệ mới, ngành mới =>sp
mới, ko tận dụng lợi thế có sẵn
25
02/01/2024
Đa dạng hóa theo chiều ngang

• Phát triển sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên
quan đến các sản phẩm hiện tại cho các khách hàng hiện tại
• Phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong một phương
diện nào đó của sản phẩm
• Kiểm soát cạnh tranh  hướng tới việc làm giảm áp lực cạnh
tranh
• cần phải xem lại xem công ty có hoặc có thể có được những khả năng cần
thiết đảm bảo cho sự thành công hay không
sản phẩm mới, thị trường hiện tại, công nghệ mới,
ngành hiện tại or mới => tận dụng KH hiện có tạo
sp mới Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 52

Chiến lược đa dạng hóa
Ban lãnh Nhận Đánh giá

đạo quán trình độ
của công Kiểm biết được các
triệt nghiệm được vấn đề
được ty phù
hợp với quyết điểm có khả
tầm quan định không có năng ảnh
trọng và yêu cầu
cần thiết trước khi lãi trước hưởng
lý do hành khi đầu đến danh
chọn để đảm
bảo động tư quá tiếng của
chiến nhiều công ty.
lược thành
công nguồn 46
lực
26
02/01/2024
4, CHIẾN LƯỢC PHÒNG THỦ
 Các nguyên nhân dẫn đến phòng thủ

 Quản trị kém, cạnh tranh khốc liệt
 Mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát.
 Nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường.
 Ngành kinh doanh hoặc nền kinh tế đang suy thoái.
Khi kinh tế không

Khi doanh nghiệp
Khi trong ngành ổn định hoặc khi
cần sắp xếp lại để
không còn cơ hội có các cơ hội khác
tăng cường hiệu
tăng trưởng dài hấp dẫn hơn các
quả sau một thời
hạn và làm ăn có cơ hội hiện tại mà
gian tăng trưởng
lãi doanh nghiệp
nhanh
đang theo đuổi
27
02/01/2024
Cắt giảm Thu lại

chi phí vốn đầu tư
Thanh lý Giải thể
 Cắt giảm
xảy ra khi tổ chức tái cấu trúc thông qua việc giảm chi phí và tài
sản để đảo ngược tình trạng doanh số và lợi nhuận giảm
còn được gọi là chiến lược quay vòng hoặc tái cấu trúc
được thiết kế để củng cố năng lực đặc biệt cơ bản của tổ chức
• Khi tổ chức là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu hơn trong một
ngành
• Khi tổ chức gặp khó khăn bởi sự kém hiệu quả, khả năng sinh lời thấp
và tinh thần của nhân viên kém
• Khi tổ chức phát triển quá lớn nhanh chóng đến mức cần tái cấu trúc
28
02/01/2024
Thu lại vốn

đầu tư
Giảm chi phí
Sự khác biệt chủ yếu giữa thu

hồi vốn đầu tư và giảm chi
phí thưởng chỉ là ở mức độ 52
hoặc quy mô suy giảm.

Thanh lý
Tìm cách tăng tối đa Áp dụng ở các doanh

dòng luân chuyển tiền nghiệp có tương lai mờ
vì mục đích trước mắt ảo và ít khả năng có lãi
bất chấp hậu quả lâu khi tự bán đi nhưng lại 53
dài như thế nào có nguồn thu trong thời
gian thu hoạch.
29
02/01/2024
 Thanh lý
Bán một bộ phận hoặc một phần của tổ chức
thường được sử dụng để huy động vốn cho các vụ mua lại hoặc
đầu tư chiến lược xa hơn
• Khi một tổ chức đã theo đuổi chiến lược cắt giảm và không đạt
được các cải tiến cần thiết
• Khi một bộ phận cần nhiều nguồn lực hơn để cạnh tranh hơn mức
công ty có thể cung cấp
• Khi một bộ phận chịu trách nhiệm về hoạt động kém hiệu quả
chung của tổ chức
• Khi một bộ phận không phù hợp với phần còn lại của một tổ chức
Giải thể
• Biện pháp bắt buộc cuối cùng – toàn bộ công ty
ngừng tồn tại
• Thích hợp khi doanh nghiệp không thể cạnh
tranh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và
cũng không có các nguồn lực cần thiết để theo
đuổi chiến lược khả quan khác
54
30
02/01/2024
 Giải thể
bán tất cả tài sản của công ty, từng bộ phận, vì giá trị
hữu hình của chúng
có thể là một chiến lược khó khăn về mặt cảm xúc
• Khi một tổ chức theo đuổi cả chiến lược cắt giảm và chiến lược
thanh lý, và cả hai đều không thành công
• Khi giải pháp thay thế duy nhất của một tổ chức là bị phá sản
• Khi các cổ đông của một tổ chức có thể giảm thiểu thiệt hại của
họ bằng cách bán tài sản của tổ chức
I. CHIẾN LƯỢC CHÍNH
Các chiến lược thay thế được

xác định và sử dụng
Chiến lược VN Toàn cầu
1. Tích hợp về phía trước VinFast mua lại toàn bộ hệ thống Paypal hợp tác với Discover
phân phối và sản xuất ô tô của Cards triển khai dịch vụ offline
GM Việt Nam
2. Tích hợp phía sau Searefico đầu tư vào nhà máy sản Foxconn mua lại nhà máy sản
xuất panel Greenpan xuất xe điện của Lordstown
Motors
3. Tích hợp ngang hàng Vietcombank bán liên doanh bảo Lenovo mua lại IBM Thinkpad
hiểm VCLI cho FWD
4. Thâm nhập thị trường FPT thâm nhập thị trường dược Pepsi đẩy mạnh quảng cáo
phẩm qua chuỗi Long Châu Diet Pepsi
5. Phát triển thị trường Vinamilk phát triển thị trường Coca-Cola phát triển thị
“Sữa ông Thọ” 21 quốc gia trường “Coke” +200 quốc gia
6. Phát triển sản phẩm VinFast phát triển xe điện thông Google phát triển Google
minh tự lái VF31, 32, 33 Meet
31
02/01/2024
I. CHIẾN LƯỢC CHÍNH
Các chiến lược thay thế được

xác định và sử dụng
Chiến lược VN Toàn cầu
7. Đa dạng hóa liên Viettel: viễn thông, truyền 3M: keo dán CN, Post-it
quan hình số
8. Đa dạng hóa không Thaco Trường Hải mua lại IKEA mở chuỗi Motel ở
liên quan HAGL Agrico EU
9. Củng cố/cắt giảm Coteccons, Searefico cắt HP cắt giảm mảng máy
giảm mảng xây dựng dân tính & máy in
dụng
10. Thanh lý VinGroup bán lại mảng Toshiba bán lại mảng máy
Vincommerce & VinEco tính cá nhân cho Sharp
11. Giải thể Chứng khoán Kim Long, Yahoo bán lại cho Verizon
HAGL giải thể Cty thủy điện kết thúc 20 năm tồn tại
HAGL SG
Dẫn đầu chí phí Khác biệt hóa Tập trung

Type 1 Type 2 Type 3: Khác biệt hóa
chiến lược chi phí chiến lược giá trị chiến lược nhằm sản
thấp, cung cấp sản tốt nhất, cung cấp xuất các sản phẩm và
phẩm hoặc dịch vụ sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo nhất
cho nhiều đối dịch vụ cho nhiều trong ngành và hướng
tượng khách hàng đối tượng khách đến người tiêu dùng
với mức giá thấp hàng với giá trị tốt tương đối nhạy cảm về
nhất trên thị nhất hiện có trên giá cả
trường: Cùng chất thị trường: Cùng
lượng, mức giá tốt mức giá, chất
nhất lượng tốt nhất
Type 3: Khác biệt hóa Type 4 Type 5

chiến lược nhằm sản xuất chiến lược tập chiến lược tập
các sản phẩm và dịch vụ trung chi phí thấp trung vào giá trị tốt
độc đáo nhất trong ngành cung cấp sản nhất, cung cấp
và hướng đến người tiêu phẩm hoặc dịch sản phẩm hoặc
dùng tương đối nhạy cảm vụ cho một nhóm dịch vụ cho một số
về giá cả khách hàng thích ít khách hàng với
hợp với mức giá giá trị tốt nhất trên
thấp nhất trên thị thị trường
trường
32
02/01/2024
III. CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI
• Các công ty có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng

thông qua con đường hướng ngoại.
• Sáp nhập và mua lại (M&A)
• Liên doanh
56

1, Sáp nhập và mua lại
Mua lại Sáp nhập
• Diễn ra khi một công ty • Diễn ra khi hai hoặc nhiều
mua lại một công ty khác công ty kết hợp với nhau
và thu hút hoặc bổ sung tạo thành một công ty mới,
thêm các lĩnh vực hoạt duy nhất.
động mà công ty đang tiến • Kết quả của sự thoả
hành, thường là với tư
thuận giữa các công ty
cách phân hiệu hoặc chi
nhánh của công ty
57
=
+ $ 8.5 tỷ USD +
33
02/01/2024

Yếu tố thời gian: trong khi việc phát triển cơ sở nội bộ có thể
mất hàng năm trời thì việc sáp nhập hoặc mua lại cho phép
nhanh chóng thực hiện chiến lược của công ty đặc biệt là trong
những ngành có rào cản gia nhập cao
Phí tổn: để nâng cao năng lực nội bộ theo yêu cầu mới có thể
lớn hơn nhiều so với chi phí mua lại một công ty có sẵn các khả
năng đặc thù
Rủi ro của việc phát triển nội bộ: cung nhiều hơn cầu 
giảm sức hấp dẫn của thị trường

• Đã tìm được đúng công
ty để mua lại hoặc sáp
nhập chưa?
• Giá trị thực là bao
nhiêu?
• Công ty đối tác có muốn
bán lại hoặc sáp nhập hay
không?
34
02/01/2024

2, Liên doanh
• Diễn ra khi hai hoặc nhiều công ty hợp lực để thực thi một sự
việc nào đó mà một công ty riêng lẻ không thể làm được.
• Quyền sở hữu của hai công ty vẫn giữ nguyên không thay
đổi.

2, Liên doanh
• Có 3 hình thức liên doanh:

• Liên doanh quốc tế: vượt qua hàng rào chính trị và văn hoá
 con đường hợp pháp để cạnh tranh ở nước sở tại
• Hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó
có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài
chính của bất cứ một công ty độc lập nào.
• Hình thức liên doanh được vận dụng khi hai hoặc nhiều
công ty có các khả năng khác nhau nhưng đều cần thiết
cho một nỗ lực chung. 61
35
02/01/2024
IV. Phương tiện để đạt được Chiến lược
 Hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh

 Liên doanh / Đối tác
 Sáp nhập / Mua lại
 Mua lại cổ phần
 Lợi thế tiên phong
 Thuê ngoài
CHIẾN LƯỢC TÍCH HỢP

TIÊU CHÍ
Tích hợp về phía Tích hợp ngược
trước về phía sau
Tìm kiếm quyền sở

Các nhà phân phối
hữu và tăng sự Các nhà cung cấp. Các đối thủ cạnh tranh.
hoặc nhà bán lẻ.
kiểm soát với
- Khi các nhà phân - Khi các nhà cung

phối hiện tại có giá cấp hiện tại có giá - Khi tổ chức có thể đạt được
bán quá cao. quá cao hoặc không lợi thế độc quyền trong một
- Khi khó tìm các đáng tin cậy. khu vực mà không bị kiểm
nhà phân phối chất - Khi số lượng nhà soát.
lượng để tạo ra lợi cung cấp ít và số - Khi một tổ chức cạnh tranh
thế cạnh tranh. lượng đối thủ cạnh trong một ngành đang phát
Trường hợp áp
- Khi công ty cạnh tranh lớn triển.
dụng
tranh trong một - Khi lợi thế của giá - Khi quy mô kinh tế tăng lên
ngành đang phát cả ổn định là đặc mang lại lợi thế cạnh tranh
triển. biệt quan trọng. chính.
- Khi các nhà phân - Khi một tổ chức - Khi đối thủ cạnh tranh chùn
phối hoặc nhà bán cần nhanh chóng có bước do thiếu chuyên môn
lẻ hiện tại có tỷ suất được một nguồn lực quản lý.
lợi nhuận Trị Chiến Lược-cần
Quảncao. thiết.
Chương 5- Các Loại Chiến Lược 74
36
02/01/2024

Hướng dẫn lựa chọn chiến lược
tăng trưởng tập trung
Chiến lược Sản phẩm Thị trường
Thâm nhập thị Hiện tại Hiện tại

trường
Phát triển thị Hiện tại Mới

trường
Phát triển sản Mới/Cải tiến Hiện tại

phẩm
Phân biệt 3 loại chiến lược đa dạng hoá
Sản Thị Công

Ngành Ghi chú
phẩm trường nghệ
Đa dạng Đa dạng Tận dụng lợi thế sẵn

Hiện
hoá liên hoá đồng Mới Mới Hiện tại có
tại
quan tâm tạo ra SP mới
Đa dạng Hiện tại Tận dụng khách hàng

Hiện
hoá chiều Mới hoặc Mới hiện có tạo ra sản
Đa dạng ngang tại
mớ i phẩm mới
hoá
không Tạo ra sản phẩm mới
Đa dạng
liên quan hoàn toàn không tận
hoá hỗn Mới Mới Mới Mới
dụng lợi thế sẵn có
hợ p
nào
37
02/01/2024
Cắt giảm Thu hồi Thanh lý Giải thể

vốn đầu
tư
Ưu - Tối ưu hóa quy Phân bố lại - Tối thiểu hóa - Doanh nghiệp ở
trình làm việc nhằm các nguồn được tổn thất cho thế chủ động,
điể tiết kiệm chi phí. lực để làm cổ đông. kiểm soát được
m sống lại các quá trình chấm
- Tập trung phát doanh - Thu hồi lại tiền dứt tồn tại
triển những sản nghiệp hoặc mặt, cải thiện tài
phẩm cốt lõi. tạo ra các cơ chính. - Sau khi hoàn tất
hội kinh giải thể, doanh
- Phân bổ nguồn doanh mới. nghiệp sẽ không
lực một cách hiệu còn bị ràng buộc
quả. về pháp lý đối với
các khoản nợ và
- Tái cấu trúc để các nghĩa vụ khác.
nhanh chóng thích
ứng với môi trường
kinh doanh luôn
biến động.
Nh - Phải hoạt động - Đòi hỏi sự phân - Trước khi giải 77
trong phạm vi Quản Trị Chiến Lược- Chương 5-tích chiChiến
Các Loại khi
tiếtLược thể phải hoàn trả77
ược nguồn lực hạn chế. xác định giá trị tài toàn bộ khoản
điể sản hoặc đơn vị nợ.
m - Đối mặt với áp lực cần thanh lý.
đến từcác chủsở - Ảnh hưởng đến
hữu, người lao động - Phải đảm bảo uy tín doanh
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
hay giới truyền quá trình thanh lý nghiệp.
thông. không
Bài 12. Doanh nghiệp chế biến thủy sản Bidifood, trong gây2006-2016
giai đoạn rối chỉ kinh doanh
một sản phẩm duy nhất là tôm đông lạnh và sản phẩmloạn đượcchoxuấthoạt
khẩu ra nước ngoài. Trong
giai đoạn này, doanh nghiệp phải mua tôm từ các hộđộng
nuôi tôm chế của
cốtđểlõi biến nên giá thu mua
tôm không ổn định, làm ảnh hưởng đến kim ngạch công
tôm xuấtty.khẩu. Nhằm cải thiện tình hình
này để đẩy mạnh xuất khẩu, đồng thời khai thác thị trường nội địa đang có nhu cầu hàng
thủy sản chế biến tăng, từ năm 2010, doanh nghiệp đã thực hiện một loạt các hoạt động
sau:
Thành lập xí nghiệp nuôi tôm và cá để ổn định nguồn nguyên liệu thủy sản
Thiết lập các kênh bán hàng ở thị trường nội địa thông qua các siêu thị và các cửa hàng
thực phẩm
Đẩy mạnh hoạt động tham gia hội chợ và khuyến mại ở thị trường nước ngoài
Đưa vào kinh doanh các sản phảm thủy sản tươi sống cho thị trường nội địa
Sản xuất thêm một số sản phẩm đã qua chế biến như mực khô, cá hộp cho thị trường nội
địa
Thành lập xí nghiệp sản xuất bao bì phục vụ đóng gói sản phẩm và bán cho các công ty chế
biến thủy sản khác
Hãy cho biết các hoạt động mà Bidifood đã thực hiện thuộc các loại chiến lược gì?Giải thích
vì sao Bidifood đã thực hiện chiến lược đó.
38
02/01/2024
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 13. Từ công viên nước đến nước khoáng tinh khiết
Nghiên cứu sáng tạo để tìm ra cái mới luôn là ý tưởng phấn đấu của anh chàng họ Dương –
người lấy tên mình đặt cho doanh nghiệp đồ chơi cái tên NGỌC THẠCH.
Sang thế kỷ mới, bước đột phá lớn nhất của công ty là chế tạo đồ chơi cho các công viên
nước. Đây là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam thực hiện hoàn chỉnh quy trình thiết kế, chế tạo và
lắp đặt công trình công viên nước bằng composite. Từ sản phẩm đầu tiên là là công ty nước
tỉnh Gia Lai (gồm các loại hình trò chơi như máng trượt, hồ tạo sóng, cano đạp nước, phao
đụng, đu quay bạch tuộc…) công ty Ngọc Thạch đã nhân rộng mô hình này tại công viên nước
tỉnh Bình Dương, đồng thời cũng đã vươn ra thị trường nước ngoài bằng việc sản xuất các
loại thú trang trí cho sân chơi bằng composite.
Chưa dừng lại ở loại hình kinh doanh này, anh Dương Ngọc Thạch lại một lần nữa thử sức
mình trong sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu MOONWA.Từ sản phẩm này,
anh đang có kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học sản xuất loại nước uống làm chậm quá
trình lão hóa của cơ thể.
Chiến lược của công ty Ngọc Thạch trước đây và hiện nay là những chiến lược gì? Giải thích.
Theo anh (chị) việc sản xuất nước tinh khiết đóng chai có mạo hiểm gì không? Với tư cách là
chuyên gia chiến lược anh chị sẽ đưa ra những ý kiến gì cho công ty?
Bài 14. Xí nghiệp liên hiệp sản xuất rau quả X được thành lập năm 1978, với chức năng là sản xuất các sản
phẩm rau quả xuất khẩu.Sản phẩm của xí nghiệp gồm các sản phẩm đông lạnh, và các sản phẩm đóng hộp,
nước ép trái cây cô đặc.trực thuộc xí nghiệp liên hiệp có hai nông trường chuyên canh thơm và một nhà máy
với 3 dây chuyền công nghệ (dây chuyền sản xuất các sản phẩm đông lạnh, dây chuyền sản phẩm đóng hộp,
dây chuyền nước quả cô đặc). Một số đặc điểm cơ bản của xí nghiệp như sau:
Hoạt động cung ứng nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu thơm do hai nông trường trực thuộc sản xuất ra đáp
ứng đủ yêu cầu sản xuất của nhà máy mà không phải mua thêm điều, chuối… xí nghiệp phải mua từ các hộ
nông dân trong vùng hoặc có từ vùng khác.
Các sản phẩm đông lạnh, và đóng hộp được sản xuất theo đơn đặt hàng của các công ty xuất khẩu chuyên
ngành, gần như không tiêu thụ nội địa. Như vậy khách hàng ở đây là các khách hàng trung gian, không phải
khách hàng tiêu dùng cuối cùng.
Các sản phẩm nước trái cây cô đặc, thực chất là một loại nguyên liệu cho ngành sản xuất nước trái cây, được
bán trực tiếp cho khách hàng Hà Lan và Thụy Sĩ (họ là các nhà sản xuất nước trái cây, đối thủ cạnh tranh trực
tiếp của Công ty).
Phương hướng sắp tới: Xí nghiệp liên hiệp X đang có dự định:
Đưa sản phẩm của xí nghiệp vào tiêu thụ ngay tại thị trường nội địa, đặc biệt là tại các thành phố lớn nhất => phát triển thị trường
Việt Nam.
Đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất nước trái cây từ nguyên liệu nước quả cô đặc, sản phẩm nước ép trái
cây này sẽ được bán ở thị trường nội địa cũng như sẽ xuất khẩu cho các nước khác.
Hãy cho biết tên gọi chiến lược của xí nghiệp X hiện nay là gì? Sắp tới là gì?
Xí nghiệp X có nên hay không mở ra tất cả các nông trường sản xuất đủ các loại trái cây nhằm khép kín phía
đầu vào nhằm chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu cho nhà máy sản xuất hay không? (giả định rằng nó có
đầy đủ các yếu tố nhân lực, vốn, đất đai cho việc sản xuất và canh tác các loại trái cây).
Trong chiến lược đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất nước ép trái cây, xí nghiệp nên xem xét những
yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và bên trong như thế nào? Hãy sắp xếp các yếu tố của môi trường bên
ngoài và bên trong theo thứ tự quan trọng.
39

Chương 5

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 5

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

02/01/2024

Quản Trị Chiến Lược

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 1

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 2

1. Chiến lược dẫn đầu chi phí

II. Chiến lược chính (grand strategy)

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Lợi thế cạnh tranh

Giá rẻ Khác biệt

Tổng chi phí thấp Khác biệt hoá

Tập trung vào khác

Tập trung vào chi phí

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 4

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 5

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

1, Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 6

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

1, Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 7

II. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

1, Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược cấp Công ty

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

tạo ra những rào đặt doanh nghiệp

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 9

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

1, Chiến lược dẫn đầu về chi phí

cơ sở sản xuất đòi hỏi thị

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 10

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

1, Chiến lược dẫn đầu về chi phí

duy trì dòng

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 11

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 12

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược cấp Công ty

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

 Chiến lược khác biệt hóa

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 15

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 16

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 17

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 18

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 19

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

3, Chiến lược tập trung

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 21

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

doanh nghiệp có khả năng thực hiện mục tiêu

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

3, Chiến lược tập trung

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 23

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

3, Chiến lược tập trung

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 24

I. CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT