Виконали студентки групи УА-31 Бертман Дар’я, Костенко Катерина,

Садковська Анна, Чорноштан Анастасія.

7. «Електроприлад» до початку, 90-х років минулого століття належав до

найпотужніших виробників електровимірювальних приладів. На
підприємстві працювали понад 5 тис. осіб. Вони виробляли близько 660
тис. одиниць, 20 видів продукції, які користувалися сталим попитом у
споживачів.
Однак з 1992 р. підприємство охопила криза: обсяги скоротилися
майже в 60 разів і, відповідно, зменшилась чисельність працівників. На
думку керівництва підприємства, серед основних причин такого стану
були штучно створений бар'єр для освоєння підприємством ринків
«близького зарубіжжя», невідповідність виробів міжнародним стандартам
та поява небезпечних і агресивних конкурентів з Азії, вироби яких значно
дешевші.
У 1996 р. завод перетворено у відкрите акціонерне товариство (ВАТ),
акції якого належать державі (80,3%), 16 юридичним особам (5,2%) і
1520 фізичним особам, зокрема, працівникам підприємства (14,5%).
Державні корпоративні права на управління акціями «Електроприладу»
терміном на п'ять років передано обласній адміністрації. Однак
реорганізація не дала бажаних результатів.
Сьогодні у традиційному виробництві працює лише 420 осіб, а ще 1,6
тис. осіб перебувають у відпустках за власний рахунок. Кредиторська
заборгованість становить 5 млн. грн, на рахунки «Електроприладу»
накладено арешт. Основні фонди старіють, рівень їхнього спрацювання
досягнув критичної межі. За оцінками фахівців, унаслідок продажу цих
фондів вдалося б отримати лише 3,6 млн. грн.
Кілька разів ВАТ «Електроприлад» робив спроби знайти інвестора,
але, на жаль, безрезультатно. За підрахунками, на модернізацію всього
виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує варіант і менших
інвестицій – 120 тис. доларів для переобладнання однієї виробничої лінії.
Однак переговори закінчувались одразу ж після ознайомлення з
підприємством. Іноземців відлякував також несприятливий інвестиційний
клімат в Україні.
Намагаючись знайти вихід з ситуації, керівництво ВАТ «Елек-
троприлад» звернулось до консалтингової фірми «Менеджмент консалтинг»
(«МК»), яка сформувала три можливі стратегічні альтернативи: ліквідація
заводу, відновлення виробництва за рахунок залучення іноземних
інвестицій, реструктуризація ВАТ.
Провівши стратегічну діагностику середовища підприємства,
консалтингова фірма «МК» запропонувала зупинитись на третій
альтернативі – оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ
«Електроприлад» багатопрофільний бізнес-парк. Основним аргументом
було те, що для створення прибуткового виробництва з урахуванням
реального попиту достатньо задіяти лише 10% усіх потужностей
підприємства і 5 % трудових ресурсів відповідно. А вивільнені площі (38
тис. м2) доцільно здавати в оренду підприємствам різного профілю, частина
з яких могли б бути дочірніми структурами ВАТ, що продовжували б
займатися традиційними високоліквідними видами діяльності
«Електроприладу». Річна орендна плата становила б 1,6 млн. грн. Окрім
цього, можна було б створити близько 540 нових робочих місць.
Запитання для аналізу:
1. Дайте оцінку складовим внутрішнього середовища, покажіть
взаємозв’язок внутрішніх змінних.
Основними елементами внутрішнього середовища є:
а) цілі організації;
б) структура організації;
в) система технологій;
г) персонал (людські ресурси);
а) Цілі полягають у виплаті заборгованостей, відновленні виробничих
обсягів після реструктуризації до рівня використання 5 тисяч працівників
для виробництва 660 тисяч одиниць продукції на рік по 20 видах, які
будуть мати постійний попит серед споживачів, та досягненні стабільного
приросту прибутку. У випадку переформатування в мультипрофільний
бізнес-парк, цілі змінюються на отримання орендної плати в розмірі 1,6
млн. грн. на рік і створення приблизно 540 нових робочих місць.
б) Структура організації передбачає створення мультипрофільного
бізнес-парку, який має стати прибутковим, використовуючи лише 10% від
усіх виробничих потужностей і 5% робочої сили. Решта вільних площ (38
тис. м²) має бути здана в оренду компаніям різних спеціалізацій, серед яких
можуть бути і дочірні підприємства, які продовжуватимуть займатися
традиційною, високоліквідною діяльністю «Електроприладу».
в) Стосовно системи технологій або інакше технологічної бази,
основні фонди досягнули критичного рівня зносу. Продаж цих активів міг
би принести лише 3,6 млн. грн. Модернізація всього виробництва потребує
інвестицій понад 300 тис. доларів, хоча існує можливість менших
інвестицій у розмірі 120 тис. доларів для оновлення одного виробничого
ланцюга.
г) Стосовно персоналу, в даний момент у традиційному виробництві
задіяно лише 420 людей, тоді як ще 1,6 тис. працівників перебувають на
відпустці за власний рахунок.
Взаємозв’язок внутрішніх змінних:
а) Зниження виробничих потужностей та обмежений бюджет
підприємства призвели до скорочення кількості співробітників. Це, у свою
чергу, може спричинити проблеми з наявністю достатньої кількості
персоналу для виготовлення потрібного обсягу продукції.
б) Обмежене фінансування впливає як на персонал (через звільнення
та надання неоплачуваних відпусток), так і на оновлення обладнання.
Компанія стикається з нестачею фінансових ресурсів для подальшого
розвитку.
 в) Застаріле обладнання та основні засоби потребують оновлення чи
заміни, але підприємство не має необхідних фінансів для модернізації, що
знижує їхню продуктивність і прибутковість.
г) Будучи державним підприємством із домінуючою часткою акцій
належною державі, компанія зіштовхується з бюрократичними труднощами
та перепонами у прийнятті стратегічних рішень, що уповільнює її розвиток.

2. Запропонуйте шляхи збереження виробництва, розрахунку з

боргами та створення умов для розвитку ВАТ «Електроприлад».
1) Оптимізація та вдосконалення виробництва.
Необхідно ретельно проаналізувати всі процеси виробництва та
виявити ефективність кожного з них. Застарілі методи та технології
виробництва можуть призводити до зайвих витрат, тому їх потрібно
відкинути. Необхідно зосередити увагу на виробництві продукції, яка має
попит на ринку та може конкурувати за ціною та якістю.
2) Концентрування на певному сегменті ринку.
Концентрація на певному сегменті ринку може бути вигідною
стратегією для підприємства, оскільки дозволяє зосередити увагу та
ресурси на задоволенні потреб конкретної групи споживачів. Ця стратегія
дозволяє підприємству краще розуміти своїх клієнтів, швидше реагувати
на їхні потреби та забезпечувати їм високу якість продукції або послуг.
3) Зниження вартості виробництва.
Даний пункт може бути ключовим чинником для підвищення
конкурентоспроможності підприємства. Це може бути досягнуто шляхом
оптимізації виробничих процесів, впровадження нових технологій,
зменшення витрат на працю та матеріали, а також за рахунок ефективного
управління ланцюгом постачання. Однак, зниження вартості виробництва
не повинно впливати на якість продукції чи послуг.
4) Налагодження співпраці з партнерами.
Такий підхід може допомогти підприємству збільшити свою
конкурентоспроможність та стати більш стійким до зовнішніх впливів.
Крім того, це може подарувати гарну можливість для залучення нових
інвестицій, технологій та ринків збуту. Хоча також слід взяти до уваги те,
що такий крок може призвести до проблеми з контролем якості товарів та
послуг.
5) Розвиток нових напрямків діяльності.
Покладіть акцент на розвиток нових продуктів або послуг, які
відповідають потребам ринку та мають перспективи для зростання.
Розгляньте можливість виробництва продукції з використанням сучасних
технологій, які дозволять підприємству залишатися
конкурентоспроможним на ринку.

3. Оцініть запропоновані консалтинговою фірмою «МК» стратегічні

альтернативи, вказавши переваги та недоліки кожної з них.
• Перша альтернатива – ліквідація заводу.
 Перевагами даної альтернативи є одержання максимального
прибутку за рахунок продажу всього устаткування, скорочення
витрат на робочу силу та часткове погашення заборгованості.
Втім є й недолік: цілком заборгованість погасити не вдасться,
відповідно це необхідно буде зробити за допомогою інших
джерел фінансування, які знайти вкрай важко.
• Друга альтернатива – відновлення виробництва за рахунок
залучення іноземних інвестицій.
Перевагами другої альтернативи є потенційне зростання
виробництва «Електроприладу» й вихід на рівень найбільш
успішних показників, а також погашення заборгованості. Але,
на жаль для «Електроприладу», інвестори не зацікавлені у
вкладанні своїх коштів у відновлення заводу, що і є
найсуттєвішим недоліком.
• Третя альтернатива – реструктуризація ВАТ.
Перевагами цієї альтернативи є збільшення прибутковості за
використання мінімальних ресурсів (10% усіх потужностей
підприємства та 5% трудових ресурсів), додатковий заробіток за
рахунок здачі приміщень колишнього заводу в оренду іншим
підприємствам та створення нових робочих місць. Дана
альтернатива є найбільш вигідною.

4. Чи погоджуєтесь Ви з пропозицією перетворення потужного

підприємства у багатопрофільний бізнес-парк?
Розглядаючи всі три варіанти, запропоновані консалтинговою
компанією "МК", ВАТ "Електроприлад" може вибрати між закриттям,
реструктуризацією або пошуком інвесторів. Реструктуризація є найкращим
варіантом, оскільки пошук інвесторів може бути складним і трудомістким,
а закриття не є бажаним результатом.
Створення багатопрофільного бізнес-парку є розумним рішенням з
наступних причин:
• 10% та 5% від загальної потужності та трудових ресурсів
підприємства, відповідно, є достатніми для прибуткового
виробництва, що базується на реальному попиті;
• вивільнені площі (38 000м 2) можуть бути здані в оренду
компаніям різного профілю, деякі з яких можуть стати
дочірніми підприємствами ВАТ, що дозволить
"Електроприладу" продовжувати свою традиційну діяльність,
яка є дуже мінливою;
• річна орендна плата становить 1,6 млн. грн.;
• буде створено приблизно 540 нових робочих місць.