ТЕМА 3.

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ТА КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ

План
1. Визначення поняття «конкурентоспроможність підприємства» та
«конкурентна перевага».
2. Види та сфери конкурентних переваг підприємства.
3. Фактори та умови формування конкурентних переваг підприємства.
4. Набір компетенцій людського капіталу як основна конкурентна перевага
підприємства.

1. Визначення поняття «конкурентоспроможність підприємства» та

«конкурентна перевага»

Конкурентна перевага – рівень ефективного використання наявних у

розпорядженні фірми (а здобувають також для майбутнього споживання) всіх
видів ресурсів.
Найбільш складним є оцінка міри конкурентоспроможності, тобто
виявлення характеру конкурентної переваги порівняно з іншими. Таким чином,
рівень конкурентної переваги потрібно оцінювати щодо відповідної фірми-лідера.
Таким чином, поняття конкурентної переваги можна визначити як ті
характеристики й властивості товару, які створюють для фірми певну перевагу
над своїми прямими конкурентами.
Конкурентна перевага може бути зовнішньою і
внутрішньою. Зовнішня базується на відмітних якостях товару, які утворюють
цінність для покупця,внутрішня – на перевазі фірми щодо витрат виробництва,
які менші ніж у конкурентів.
Конкурентні переваги – це результат низької собівартості продукції,
високої міри диференціації товарів, розумного сегментування ринку,
впровадження нововведень, швидкого реагування на потреби ринку. До них також
можуть належати вищий рівень продуктивності праці й кваліфікації виробничого,
технічного, комерційного персоналу; якість і технічний рівень виготовлених
виробів; управлінська майстерність, стратегічне мислення на різних рівнях
управління, що відображаються в економічному зростанні.
Конкурентна перевага є порівняльною, а отже, відносною, а не абсолютною,
тому що вона може бути оцінена тільки шляхом порівняння характеристик, які
впливають на економічну ефективність продаж.
Відносність конкурентної переваги проявляється в іншій її важливій
властивості – прихильності до конкретних умов і причин. Товар, що володіє
перевагою за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги
на іншому.
Найбільш важливий критерій класифікації – базова умова, що визначає
характер джерела конкурентної переваги.

1. Конкурентні переваги, засновані на економічних факторах,

визначаються: кращим загальноекономічним станом ринків, на яких діє
підприємство, що виражається у високій середньогалузевій нормі прибутку,
невеликих строках окупності капітальних вкладень, сприятливій динаміці цін,
високому рівні доходу на душу населення, відсутності неплатежів, інфляційних
процесів тощо; стимулюючою політикою уряду в області обсягів інвестицій,
кредитних, податкових і митних ставок в аналізованій товарній сфері;
об'єктивними факторами, що стимулюють попит: більша й зростаюча місткість
ринку, невисока чутливість споживачів до зміни цін, слабка циклічність і
сезонність попиту, відсутність товарів-замінників та ін.; і ефектом масштабу, який
проявляється в тому, що підприємства з більшими обсягами виробництва можуть
розраховувати на істотно нижчі питомі витрати, ніж підприємства з
одиничним, дрібно- ісредньосерійним типами виробництва; Перевага в рівні
собівартості може виникати й внаслідок нерівності стартових умов
функціонування на ринку.

Рис. 1. Класифікація конкурентних переваг

2. Конкурентні переваги, що ґрунтуються на нормативно-правових

актах, існують у силу законів, постанов, особливих привілеїв та інших рішень
органів влади й управління. Як приклад до них можна віднести: пільги або інші
привілеї, надані регіону або окремим підприємствам органами влади й управління
(наприклад, укази Президента, постанови уряду й місцевих органів влади, які
можуть дозволити тільки одному підприємству проводити, закуповувати або
постачати певну продукцію; створення зон з особливим економічним режимом;
спрямовані податкові пільги); можливості безперешкодного ввозу-вивозу товарів
за межі адміністративно-територіальної зони (області, краю); виключні права на
інтелектуальну власність, що забезпечують монопольні позиції протягом певного
періоду.
3. Конкурентні переваги структурного плану визначаються головним
чином: високим рівнем інтеграції процесу виробництва й реалізації в компанії, що
дозволяє реалізувати переваги усередині корпоративних зв'язків у вигляді
трансферних внутрішніх цін, доступу до сукупних інвестиційних, сировинних,
виробничих, інноваційних й інформаційних ресурсів, загальної збутової мережі.
Конкурентні переваги, зумовлені гарною інформованістю, базуються на
наявності великого банку даних про продавців, покупців, рекламну діяльність,
інформації про інфраструктуру ринку.
Конкурентні переваги, що ґрунтуються на демографічних факторах,
формуються в результаті демографічних змін у цільовому сегменті ринку і їхнього
позитивного впливу на обсяг і структуру попиту на пропоновану продукцію, а
збільшення чисельності цільової групи населення, зміна його вікового складу,
міграції населення, а також зміни освітнього й професійного рівня.
П'ять сил конкуренції визначають прибутковість галузі, тому що вони
впливають на ціни, які можуть диктувати фірми, на витрати, які їм доводиться
нести, і на розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати в цій
галузі. Загроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал
прибутковості в галузі, тому що вони привносять у галузь нові виробничі
потужності й прагнуть роздобути частку ринку збуту, тим самим, знижуючи
позиційний прибуток. Потужні покупці або постачальники, торгуючись,
покористуються й знижують прибуток фірми. Запекла конкуренція в галузі
знижує прибутковість, тому що за те, щоб зберегти конкурентоспроможність,
доводиться платити [витрати на рекламу, організацію збуту, науково-дослідні й
дослідно-конструкторські розробки (НДДКР)].
Наявність товарів-замінників обмежує ціну, яку можуть запросити фірми,
що конкурують у цій галузі; більш високі ціни спонукають покупців звернутися
до замінника й знизять обсяг виробництва в галузі.

2. Види та сфери конкурентних переваг підприємства

Зазвичай під конкурентним середовищем розуміють сукупність зовнішніх

щодо конкретного підприємства чинників, які впливають на конкурентну
взаємодію підприємств відповідної галузі. При цьому важливим є те, що
конкурентне середовище утворюється не лише і не стільки власне суб’єктами
ринку, взаємодія яких викликає суперництво, а передусім відносинами між ними.
Центральною в цьому питанні є модель «П’яти сил конкуренції» М. Портера
(рис.3.2.), оскільки саме її складові — основні чинники конкурентного
середовища будь-якого підприємства, що функціонує в умовах ринкової
економіки.
За цією моделлю стан та інтенсивність конкуренції на певному ринку
визначаються впливом таких конкурентних сил:
1) суперництвом між конкуруючими продавцями однієї галузі;
 2) конкуренцією з боку товарів, які виробляються фірмами інших галузей і
які є гідними замінниками (субститутами), а також конкурентоспроможними за
ціною;
3) загрозою входження в галузь нових конкурентів;
4) економічними можливостями та торговельними спроможностями
постачальників;
5) економічними можливостями та купівельними спроможностями
покупців.

Рис. 2. Модель «П’яти сил конкуренції» М. Портера

П’ять чинників конкуренції відбивають той факт, що конкуренція в галузі

не зводиться лише до гри між підприємствами, що вже закріпилися на ринку.
Покупці, постачальники, товаризамінники та претенденти на входження в галузі
— всі вони є «конкурентами» підприємства на певному ринку та відіграють різну
роль залежно від обставин. Конкуренцію у такому широкому значенні можна
визначити як розширене суперництво. Спільно ці п’ять чинників визначають
інтенсивність галузевої конкуренції.
Крім наведених у моделі М. Портера п’яти чинників, на формування
конкурентних переваг і забезпечення конкурентоспроможності підприємства
істотний вплив здійснює і «шостий» чинник конкурентного середовища, а саме
державна політика в сфері регулювання конкуренції (друге питання теми),
основними елементами якої є:
 ― антимонопольна політика;
― фінансова політика стимулювання конкуренції;
― регулювання експорту та імпорту продукції;
― участь держави у виробництві та реалізації продукції;
― державна стандартизація продукції, технологій; ― регулювання
видобутку корисних копалин; ― патентно-ліцензійна політика; ― соціальний
захист споживачів.
Види діяльності при конкуренції в якій-небудь певній галузі можна
розділити на категорії в ланцюжок цінності.
Усі види діяльності, що входять у ланцюжок цінності, вносять свій вклад у
споживчу вартість. їх можна умовно розділити на дві категорії: первинна
діяльність (постійне виробництво, збут, доставка й обслуговування товару) і
вторинна (забезпечення компонентами виробництва: технологією, людськими
ресурсами тощо, або забезпечення функцій інфраструктури в підтримку іншої
діяльності), тобто підтримуюча діяльність.

Рис. 3. Ланцюг цінностей

Ці зв'язки виникають, коли метод якого-небудь виду діяльності впливає на

вартість або ефективність інших.
Конкурентна перевага все більше визначається тим, наскільки чітко фірма
може організувати всю цю систему. Вищезгадані зв'язки не тільки з'єднують різні
види діяльності фірми, а й обумовлюють взаємну залежність фірми, суміжників і
каналів збуту. Фірма може домогтися конкурентної переваги, краще
організовуючи ці зв'язки.
Ланцюжок цінності також допомагає зрозуміти резерви для диференціації.
Фірма створює особливу цінність для покупця (а в цьому й полягає зміст
диференціації), якщо вона дає покупцеві таку економію або такі споживчі
властивості, які він не може одержати, купивши товар конкурента.
Нововведення веде до зміни лідерства в конкуренції, якщо інші конкуренти або не
розпізнали поки нового способу ведення справ, або не можуть або не бажають
змінити свій підхід.
Найбільш типові причини новацій, що дають конкурентну перевагу:
1. Нові технологи. Зміна технології може створити нові можливості для
розроблення товару, нові способи маркетингу, виробництва або доставки й
поліпшення супутніх послуг. Саме воно найчастіше передує стратегічно
важливим нововведенням. Нові галузі з'являються тоді, коли зміни технології
уможливлюють появу нового товару. Зміна лідерства, найімовірніше,
відбувається в тих галузях, де різка зміна технології робить застарілі знання й
фонди колишніх лідерів у галузі.
2. Нові або змінені запити покупців. Часто конкурентна перевага виникає
або переходить із рук у руки тоді, коли в покупців з'являються зовсім нові запити
або ж їхні погляди на те, «що таке добре й що таке погано», різко змінюються. Ті
фірми, які вже закріпилися на ринку, можуть цього не помітити або виявитися не
в змозі відреагувати належним чином, тому що для того, щоб відповісти на ці
запити, потрібно створити новий ланцюжок цінності.
3. Поява нового сегмента галузі. Ще одна можливість одержання
конкурентної переваги з'являється, коли утвориться зовсім новий сегмент галузі
або відбувається перегрупування, існуючих сегментів. Отут є можливість не
тільки вийти на нову групу покупців, а й знайти новий, більш ефективний спосіб
випускати деякі види продукції або нові підходи до певної групи покупців.
4. Зміна вартості або наявності компонентів виробництва.
Конкурентна перевага часто переходить із рук у руки через зміну абсолютної або
відносної вартості компонентів, таких як робоча сила, сировина, енергія,
транспорт, зв'язок, засоби інформації або устаткування. Це говорить про зміну
умов у постачальників або про можливості використання нових чи інших за
своїми якостями компонентів. Фірма домагається конкурентної переваги,
пристосовуючись до нових умов, у той час як конкуренти зв'язані
капіталовкладеннями й тактикою, пристосованими до старих умов.
5. Зміна урядового регулювання. Зміна політики уряду в таких областях, як
стандарти, охорона навколишнього середовища, вимоги до нових галузей і
торговельні обмеження, – ще один поширений стимул для новацій, що тягнуть за
собою конкурентну перевагу. Існуючі лідери ринку пристосувалися до певних
«правил гри» з боку уряду, і коли ці правила раптом змінюються, вони можуть
виявитися не в змозі відповісти на ці зміни.
У процесі відновлення велику роль відіграє інформація: інформація, яку
конкуренти не шукають; інформація, недоступна їм; інформація, доступна всім,
але оброблена по-новому.
Іноді її одержують, вкладаючи гроші в дослідження ринку або в НДДКР. І
все-таки разюче часто в ролі новаторів виступають фірми, які просто шукають
там, де треба, не ускладнюючи життя зайвими міркуваннями.

3. Фактори та умови формування конкурентних переваг підприємства.

Те, як довго можна втримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох
факторів. Перший фактор визначається тим, яке джерело переваги. Існує ціла
ієрархія джерел конкурентної переваги. Переваги низького рангу, такі як дешева
робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони
можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили
або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або
черпаючи ресурси там саме, де й лідер.
Переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не такі стійкі, як на основі
диференціації. Одна з причин цього полягає в тому, що будь-яке нове джерело
зниження витрат, яке би просте воно не було б, може разом позбавити фірму
переваги в галузі витрат.
Друга визначальна утримання конкурентної переваги – кількість наявних
у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на
яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до
дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або
знайти спосіб обійти її, вигадавши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують
лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках
ланцюжка цінності.
Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги
– постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер,
досягши переваги, буде почивати на лаврах, практично будь-яку перевагу згодом
скопіюють конкуренти. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці:
фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою
швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.
Головне завдання – невпинно поліпшувати показники фірми, щоб підсилити
наявні переваги, наприклад, більш ефективно експлуатувати виробничі
потужності або організувати більш гнучке обслуговування клієнтів. Тоді
конкурентам буде ще сутужніше обійти їх, для цього їм буде потрібно терміново
поліпшувати власні показники, на що в них може просто не вистачити сил.
Конкурентоспроможність є результатом, що фіксує наявність
конкурентних переваг, без останніх неможлива конкурентоспроможність. Однак
наявність окремих конкурентних переваг не означає автоматичну перевагу.
Тільки в комплексі вони можуть вплинути при виборі кращого.
Поняття «конкурентна перевага» й «конкурентоспроможність» мають
різні інтерпретації залежно від об'єкта, до якого вони застосовуються. При
системному вивченні цих понять виділяють ієрархічну структуру, що послідовно
включає оцінку товару, підприємства, галузі, економіки з погляду їхньої переваги
над аналогічними конкуруючими об'єктами.
Формування конкурентних переваг у широкому значенні трансформується
в завдання адаптації системи управління до змін конкурентного середовища, що
дає змогу швидко й точно визначати напрями підвищення
конкурентоспроможності.
Для виживання або перемоги в твердій конкурентній боротьбі будь-яка
система повинна мати певні переваги перед своїми конкурентами.
Основні елементи «національного ромба» – системи факторів
конкурентоспроможності національної економіки: 1) стадія факторів
виробництва; 2) стадія інвестицій; 3) стадія нововведень; 4) стадія багатства.
 На перших трьох стадіях відбувається економічне зростання країни, а на
останній – стадії багатства – відбувається спад конкурентоспроможності (цю
стадію пройшли у 80-і роки Швеція й Великобританія, які потім повернулися в
стадію нововведень).
Конкурентна перевага на основі тільки одного-двох детермінантів можлива
лише в галузях із сильною залежністю від природних ресурсів або в галузях, де
мало застосовуються складні технології й навички.
Технологія формування конкурентних переваг являє собою комплекс
маркетингових процедур і способів їхнього виконання, призначених для
кращого позиціонування підприємства в конкурентному середовищі.
Принциповими особливостями цих технологій є:
- систематичний характер виконання, зумовлений динамічністю
конкурентного середовища й необхідністю її постійного моніторингу;
- висока відповідальність при їхньому розробленні й виконанні, зумовлена
сильним впливом розроблювальних рішень на найважливіші економічні
показники;
- інерційність прояву наслідків підготовлюваних рішень і як наслідок –
неможливість оперативного усунення небажаних наслідків;
- складність організаційної підтримки реалізації технологій через їх
багатофункціональність та необхідності координації робіт між різними
ієрархічними рівнями управління підприємством;
- інтерактивність, що пояснюється наявністю великої кількості не
формалізованих процедур і необхідністю введення окремих корективів внаслідок
змін кон'юнктури;
- необхідність потужної інформаційної підтримки у вигляді статистичних
даних, результатів панельних досліджень і так званих слабких сигналів;
- багатокритеріальність, пов'язана з багатоаспектним характером як
процесів управління, так і стану конкурентного середовища.
Результат реалізації цих технологій – широкий клас складних управлінських
рішень, орієнтованих одночасно, принаймні, у трьох просторах: товарному,
регіональному й функціональному. Причому функціональний аспект з погляду
технологічності підготовки найбільш значимий. Фундаментом для пошуку
конкурентних переваг є аналітична робота з вивчення стану й тенденцій розвитку
ринку в цілому й активності конкурентів зокрема
Рис. 4. Фактори конкурентоспроможності підприємства в сучасних умовах

Важливо, що у наш час людство надає перевагу усьому новому. Основою

конкурентоспроможності сьогодні виступають інновації, які і створюють
конкурентні переваги. Підприємці-інноватори часто отримують надприбуток,
оскільки вони є єдиними гравцями на ринку, хто задовольняє унікальні споживчі
потреби або володіє унікальною технологією чи технікою. Отже, інновації на
сьогоднішній день — це один із головних факторів прискореного економічного
розвитку, головний двигун інноваційної моделі розвитку. Крім того, оновлення
устаткування та технологій, заміна їх на сучасні забезпечує внутрішню гнучкість
підприємства; важливу роль відіграє розробка і впровадження нових
високоефективних та екологічно безпечних технологій.
Треба зазначити, що на теперішній час основний інструмент підвищення
конкурентоспроможності — менеджмент якості, який являє собою сучасну
філософію управління, зорієнтованого на забезпечення життєздатності
підприємства та досягнення ним довгострокового успіху. Питання забезпечення,
підтримання й підвищення якості та конкрентоспроможності необхідно
розглядати у взаємозв'язку, орієнтуючись на ті підходи, що домінують як у межах
країни, так і на рівні підприємства.
Відмітимо, що розвиток ринкових відносин зумовлює необхідність
відстежування ринкового середовища. Саме маркетингові дослідження
визначають місце підприємства на ринку, дають змогу оцінити стан конкуренції,
побажання покупців. Також важливо здійснювати ефективний збут продукції,
стимулювати здійснення продажу, вживати маркетингові заходи.
При цьому, ціноутворення має стати невід'ємною частиною стратегічного
управління підпиємством. У системі ціноутворення продукції враховуються
загальноекономічні умови, ситуація на ринку, відповідні стратегічні рішення,
фінансові, організаційні і технологічні обмеження. В основі цінової політики
сучасного підприємства повинна лежати стратегія, що розроблена на перспективу,
яка дає змогу адаптуватися до реальної ситуації на ринку, швидко реагувати на
зміни внутрішнього і зовнішнього середовища.
Доступ до нових ринків, капіталу, сировини досягається за рахунок
подолання правових обмежень входження на зарубіжний ринок, відкриття
сприятливих ринків із точки зору каналів збуту і надходження ресурсів,
підвищення ефективності використання виробничих потужностей.
За допомогою міжнародної інтеграції компанії отримують можливість
доступу до додаткових, можливо, дешевших матеріальних, фінансових, трудових,
інформаційних та інших ресурсів зарубіжних країн. Чинник "знання ринку", що
включає розуміння соціально-культурного і конкурентного середовища, має
особливо важливе значення в тому випадку, якщо культурні відмінності між
країною базування фірми і країною передбачуваної діяльності великі.
Підприємницький дух — найсильніший актив при створенні успішного
бізнесу, ризик з можливістю величезної вигоди.
І, нарешті, мобільність — головний фактор конкурентоспроможності в
сучасних умовах (знання інших культур, інших країн) — міжкультурні
комунікації. Для підвищення ефективності комунікацій доцільно
удосконалювати мистецтво спілкування. Значення комунікацій сьогодні є
архіважливими. Встановлено, що керівники 50—90% свого робочого часу
витрачають на комунікації. Тому ефективність управління в значній мірі
залежить від забезпечення належних комунікацій. Відсутність необхідного
зв'язку в управлінні є проблемою номер один.

4. Набір компетенцій людського капіталу як основна конкурентна перевага

підприємства.

Звичайно, у країні повинно розвиватися підприємництво. Країна має

провести революцію в регулюванні такими завданнями, як:
1) скорочення витрат, що пов'язано з адміністративними послугами, від
дозвільної системи до відомчої;
2) перехід від системи погодження до системи відповідальності бізнесу
(консолідація державних фінансів у відповідності з можливостями української
економіки; скорочення видатків і розстановка пріоритетів).
Як відомо, керівництво — це здатність впливати на керовану систему,
окремих осіб і груп; спосіб управління організацією. У сучасних умовах вірних
управлінських рішень немає, є тільки більш чи менш ефективні. Основним
принципом здійснення підприємницької діяльності є використання можливостей.
Мова йде про знаходження нових ринків, нового товару чи інших додаткових його
можливостей, джерел сировини, робочої сили, нової діяльності.
Щоб запобігти можливим негативним наслідкам через невиважені дії того
чи іншого керівника соціально-економічної системи будь-якого рівня,
розробляються і втілюються в практику відповідні правила і вимоги.
 На сьогодні існує достатня кількість так званих "моделей" керівника,
розроблених спеціалістами, які включають відповідні професійні та морально-
особистісні вимоги. При цьому кожна така модель створювалася на основі
практики. Їх суть полягає в тому, що виділяються основні риси, вимоги, якими
повинен володіти сьогоднішній керівник, менеджер: організаторсько-ділові риси,
професійні, особистісні якості, риси характеру [1].
Успішність керівника залежить від рівня його управлінської майстерності,
професіаналізму і кваліфікації. Ряд вчених-науковців виділяють наступні
професійні вимоги - компетенції до керівників:
1) знання теорії і вміння у сфері практики управління;
2) здатність працювати з людьми;
3) компетентність у сфері виробничої спеціалізації даного підприємства.
Цікавим є існуючий підхід, відповідно до якого виділяють 7 категорій
майстерності менеджера (керівника) – ключових компетенцій [2]:
— здатність розуміти перспективу організації;
— вміння обирати найкращий варіант;
— аналітична майстерність;
— адміністративна майстерність;
— комунікаційне мистецтво;
— психологічна майстерність;
— технічна майстерність.
До ділових якостей керівників функціональних служб відносять:
компетентність; спроможність швидко й самостійно приймати обгрунтовані
рішення; творча ініціатива стосовно впровадження інновацій; уміле поєднання в
роботі інтересів колективу й підприємства в цілому; спроможність організувати
працю підлеглих; здатність виховувати ділові якості у підлеглих;
комунікабельність; зібраність й пунктуальність.
Згідно з найбільш розповсюдженою точкою зору фахівців у сфері
менеджменту, вимоги, які ставляться до сучасного менеджера (управлінця),
можна об'єднати у три групи: професійні, особисті та ділові. Проте, не кожен
фахівець, який успішно виконує свої професійні обов'язки, може бути
кваліфікованим керівником.
Професійна компетентність — грунтується на знаннях і здібностях. Те, що
потрібно від співробітників, повинен уміти робити й менеджер (керівник). Це
значить, що він має бути прикладом у роботі.
Соціальна компетентність — припускає знання в сфері управлінської
психології (знання людей). Оскільки керівник досягає результату своєї праці,
впливаючи на інших осіб, то йому необхідні насамперед знання соціальної
психології, сучасних управлінських підходів і особливостей професії.
Уміння мотивувати співробітників — це передумова продуктивної
спільної роботи. Напруженість і дисгармонія негативно діють на успішність
роботи. До соціальної компетентності також відносяться: педагогічні навички,
чутливість до особистих проблем співробітників, здатність до комунікації,
нестандартне мислення, рішучість і наполегливість у досягненні мети,
ініціативність, уміння виконувати зобов'язання й обіцянки, високий рівень
ерудиції, твердість характеру, справедливість, тактовність, акуратність, уміння
привабити до себе, почуття гумору і гарне здоров'я.
Концептуальна компетентність — означає уміння керівника визнати
проблеми і вирішувати їх. Концептуальна компетентність припускає розвинуте
відчуття головного, уміння аналізувати, враховувати тенденції і закономірності.
Щоб досягти кращого взаєморозуміння з іноземними бізнесменами,
підвищити якість договорів та угод, що укладаються українськими та іноземними
партнерами, необхідно знати:
— особливості управлінських культур і управлінських технічних моделей,
що склалися на сьогодні;
— національні особливості представників різних країн;
— особливості їхнього вербального та невербального спілкування.
Відмітимо, що міжкультурна комунікація як особливий вид комунікації
припускає спілкування між носіями різних мов і різних культур. Співставлення
мов і культур виявляє не тільки загальне, а й національне, що зумовлене
розбіжностями в історії розвитку народів. Проблема кроскультурної
(міжкультурної) комунікації є особливо гострою, коли сходяться люди з
істотними розбіжностями у поглядах на світ, звичаях, моралі, бізнес-етикеті,
ставленні до жінок тощо. Безперечно, кожен народ має певною мірою специфічні
уявлення про культуру міжособистісних стосунків, свої стандарти поведінки та
спілкування — культуру знайомства, привітань, звертання тощо. Однак ділове
спілкування у міжкультурному просторі послуговується фундаментальними
міжнародними морально-етичними стандартами комунікативної поведінки,
зокрема принципами чемності, пунктуальності, тактовності, поваги і
толерантності. Обов'язковою умовою вдалого ділового спілкування між
представниками різних культурних регіонів є ставлення до іншої культури як до
рівноцінної, міжкультурна компетентність, знання національних звичаїв і
традицій, специфіки національних бізнес-культур.
Однією з найважливіших характеристик сучасного керівника повинна бути
міжкультурна компетентність, зокрема: теоретичні знання національних культур
і моделей управління, психологічні властивості особи та практичні навички
ефективних міжкультурних комунікацій.
Треба зазначити, що сучасні керівники повинні розглядати економічну
культуру як стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та
окремих осіб на загальні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників та
полегшувати продуктивне спілкування між ними. Слід нагадати, що культурне
підприємство — це гармонійне підприємство, на якому співробітник
сприймається як головна цінність та, як наслідок, організує міжособисту та
міжгрупову взаємодію на психологічному рівні; підприємство, що будує свої
відношення з елементами навколишнього середовища на підставі розуміння їх
системної сутності та унікальності.
Метою сучасного керівника має стати не просте ознайомлення з досвідом
управління конкурентоспроможністю підприємства, а формування сучасного
економічного мислення і системи спеціальних знань у сфері конкурентного
аналізу, оцінювання рівня конкурентоспроможності підприємства й пошук
практичного застосування стратегій підтримування та нарощування його
конкурентних переваг.
Однією з головних аналітичних складових формування конкурентної
стратегії є з'ясування ресурсних можливостей розвитку підприємства. Кожний
суб'єкт ринку, перш ні визначити стратегічні цілі і засоби їх досягнення, має знати
внутрішні потенційні можливості росту обсягів діяльності, які можна досягти без
додаткових інвестиційних вкладень.
За цих умов забезпечується ефективне використання наявних ресурсів,
знижуються інвестиційні ризики, зростає реальність досягнення стратегічних
цілей. Без ефективної системи управління конкурентоспроможністю неможливо
забезпечити успіх підприємства в його боротьбі за виживання, досягнення
провідних ринкових позицій та забезпечення довготривалого успішного
функціонування в динамічному конкурентному середовищі, тому важливо:
— розуміти механізм конкуренції;
— уміти виявляти межі конкурентного ринку і склад основних конкурентів;
— володіти знаннями щодо дослідження інтенсивності конкуренції на
ринку.
Вищезазначене свідчить, що сучасний керівник має володіти економічним
мисленням і системою спеціальних знань у сфері вивчення характеру зовнішнього
конкурентного середовища та вибору ефективних стратегій конкуренції з
урахуванням характеру зовнішнього та внутрішнього ринкового середовища.