Логістика 2024

Виконали: Некрасова Олександра, Мазур Світлана, Гранкін Іван,

Горська Катерина

Логістика. Семінар 3
Кейс “Fuyao Glass America: Sourcing Decision”
Протягом останнього десятиліття Fuyao Glass Group стала найбільшим
постачальником автомобільного скла у світі із централізованим методом виробництва,
що дозволяє стабільно виготовляти різні види скла для встановлення на виробничі лінії
клієнтів. Вона обслуговує високопрофільні бренди, такі як BMW, Mercedes, Rolls-Royce
та Bentley, а також масові бренди, такі як GM, Ford, Toyota, Nissan та Kia. Fuyao - дуже
прибуткова компанія, що призводить до значних зборів податків місцевою владою у
всіх місцях функціонування в Китаї. Це зумовлює підтримку від влади, та допомогу
при спробах встановлення нових операційних процесів. Чо, керівник компанії, має
значний вплив в суспільстві через свої численні заслуги, такі як підтримка населення
після природних лих, сприяння освіті, допомога релігійним групам, та інше.

Компанія інвестує значні кошти у випуск інновацій, такі як вбудовані обігрівальні

елементи, сенсори крапель дощу, вбудовані антени, інфрачервоні (ІЧ) відбиваючі
покриття та інші функції, для створення переваг над конкурентами та отримання вищої
маржі. Виробництво скла - дуже капіталоємний процес, і після введення в
експлуатацію лінії повинні працювати безперервно. Автовиробники зазвичай
виробляють моделі автомобілів протягом щонайменше п'яти років, тому обсяг
замовлення на кожен проект є достатньо передбачуваним. Таким чином, централізоване
виробництво та утримання великого скляного запасу асоціюється з низькими ризиками.
На початку століття виробничі витрати в Китаї були набагато нижчими ніж у решті
світу через дешеву робочу силу, та ресурси, через це, навіть враховуючи великі витрати
на транспортування скла через океан для Американських клієнтів, локалізувати
виробництво в Китаї було вигідним рішенням. Проте розглянемо чи так це наразі.

1. Опис актуальної проблеми. Чи обслуговування клієнтів зі США є єдиною

причиною перенесення виробництва до Moraine?

Актуальна проблема, описана в кейсі, полягає в складному виборі місця

розташування заводу з виробництва автомобільного скла та стратегія постачання для
нового контракту на поставку для заводу в Онтаріо, Канада, а також для співпраці з
іншими великими північноамериканськими автовиробниками в майбутньому.
Підприємство Fuyao має два варіанти - зберігати виробництво в Тяньцзіні або
перенести його до Moraine, штат Огайо, США. Головне питання полягає в тому, яке
місце краще підходить для забезпечення потреб клієнтів, зменшення виробничих
витрат і максимізації прибутку. У рішенні також враховуються змінні транспортні
витрати, час транзиту, курси валют та можливі митні платежі. Через необхідність
обслуговування клієнта протягом усього життєвого циклу виробленої продукції,
зазвичай шість років, а також складність монтування та виготовлення форм для
виробництва, Fuyao не змогло би змінити місце виробництва в найближчий час,

1
Логістика 2024

незалежно від того, чи змінилися б факторні витрати, такі як електроенергія чи оплата

праці. Через це, рішення має бути надзвичайно виваженим із урахуванням потенційних
ризиків.

Перший варіант, завод у Морейн, штат Огайо, що слугує місцем відправлення для
американських автовиробників, розташованих вздовж "авто алеї" міжштатної 75 траси,
яка простягалася від Детройта та центрального Мічигану на півночі через Індіану,
Кентуккі та Теннессі до Джорджії та Алабами на півдні. Він є новішим, ніж завод у
Тяньцзіні, тому частково постійні витрати, принаймні на початку, переносилися б на
вартість кожної проданої продукції. Також варто зазначити складності із
законодавством, різницею в менталітеті й навичках американських працівників та
китайських менеджерів вищої ланки, які мають різне уявлення про ідеальні робочі
умови та корпоративну культуру. Однак близькість до заводу в Онтаріо значно
зменшила б витрати на доставку та час транзиту.

Другою опцією є використання промислових потужностей у Тяньцзіні, Китай. Там

оплата праці є порівняно нижчою, а також менша кількість робітників одночасно
задіяна на виробничій лінії, через що продуктивність бригади зростає. Але вартість
доставки скла з іншого кінця світу є високою порівняно з його вартістю. Ризики також
асоціюються із волатильністю ринкових ціни на контейнери. Логісти Fuyao зазвичай
робили запити на цінові пропозиції від морських перевізників щоквартально і
вибирали послуги на основі найкращого поєднання цін та гарантій обслуговування.
Проте такі зміни можуть негативно відображатися на стосунках із клієнтами. Витрати
на пакування для гарантії відсутності механічних пошкоджень протягом тривалої
доставки також зростають. Не зважаючи на те, що наразі витрати на оплату праці в
Китаї нижчі, спостерігається динаміка їх активного росту протягом останніх
десятиліть. Експорт до США з Китаю також мав деякі ризики, які було важко
передбачити, що пов’язані із звинуваченнями владою США китайських експортерів у
демпінгу цін та загрозою запровадження високого мита на продукцію з Китаю.

Єдиними спільним елементом, що залишається центральними в обох випадках - це

наслідки порушення виконання виробничих контрактів: пошкодження товару, невчасна
доставка, невідповідність якості або кількості через вади логістичних або виробничих
процесів, що не відповідають умовам договорів. Клієнти накладають штрафні санкції,
деякі досить суворі, якщо Fuyao не постачає комплекти скла у запланований час,
оскільки недостача товару призводить до припинення зборки автомобілів. Через
можливі розлади, спричинені ризиком страйків берегових робітників, негативною
погодою або іншими подіями поза контролем, Fuyao тримав запас виробів як в
Тяньцзіні, так і в Морейн. Велика різниця полягала в тому, що час транзиту з
Тяньцзіню складає до 50 днів, а в США запас потрібен лише на 7 днів, що спричиняє
додаткові витраюти, проте значно менші. В надзвичайних ситуаціях є також
можливість використовувати повітряні перевезення, але це коштує у 10 разів більше

2. Загальна картина структури витрат. Що зумовлює різницю у витратах у

Moraine та Tianjin? Необхідно проаналізувати та зробити висновки яким чином

2
Логістика 2024

кожна з позицій впливає на зміну вартості одиниці продукції. Чому у таблиці

додатку 16 (Exhibit 16) вартість лобового скла на заводах у Moraine та Tianjin
різна? Чому частки кожної з позицій (праця, електрика, тощо) різні у загальній
структурі вартості? Які є ризики/можливості зростання/зменшення кожного з
чинників, які розглядаються?

Виробництво скла є багатоємним, тривалим та відповідальним процесом:

“Виробництво скла - дуже капіталоємний процес, і після введення в

експлуатацію вони повинні працювати безперервно. Якщо виробництво
припиниться хоча б на хвилину, всі цеглини, що виробляють піч, можуть
тріснути, і їх доведеться замінити. Виробничий час, тобто час між поданням
нового замовлення та його отриманням, може становити до трьох місяців.
Змінити колір скла можна за тиждень, а змінити товщину - декілька днів”.

До того ж усі домовленості визначаються заздалегідь та на довгий період часу у

майбутньому: обрати виробничу базу за 3 роки до початку постачання нею товару, 6
років обслуговування клієнтів протягом усього їхнього виробничого циклу та ще 10-15
років постачання запчастин до скла. Тож завчасне визначення витрат та вибір місця
виробництва є дуже важливим рішенням, яке впливатиме на подальшу роботу та
майбутнє компанії.

“Контракт, що розглядався, був викликом. У Fuyao були кілька заводів у Китаї,

які могли виконати контракт. Завод у Тяньцзіні, Китай, був одним з
найсучасніших та мав витрати на працю, які були часткою тих у Огайо. Але
вартість доставки скла з іншого кінця світу була високою порівняно з його
вартістю.

Альтернативно Fuyao могла б надати виробництво Морейну. Завод у Морейн

був новішим, ніж завод у Тяньцзіні, тому він не розвивався так далеко по шкалі
вивчення витрат, тому принаймні на початку він втратив би гроші на кожній
одиниці, відправленій. Робота в Морейні також відбувалася по-іншому, ніж у
Китаї, де робітники мали різні навички та відношення до роботи. Однак
близькість до заводу в Онтаріо значно зменшила б витрати на доставку та час
транзиту”.

При виборі локації виробництва менеджери враховують наступне:

- порівняльні витрати на працю;

- електроенергія;
- ціна сировини;
- транспортні витрати;
- час транзиту;
- курси валют;
- можливі мита.

3
Логістика 2024

Різниця загальної вартості та часток статей витрат, що її формують, між двома

виробничими потужностями зумовленна економічними, політичними та (зрідка)
соціальними факторами.

Виробництво у Тяньцзіні загалом вартує менше, оскільки витрати на сировину є у 1,5

рази меншими за Морейн, а оплата праці взагалі мізерна. До того ж, виробництво вже
довгий час триває, тому працівники є навченими, а продуктивність та ефективність
праці – вищими. На додачу до цього, вони здатні фіксувати брак, хоча це й забирає
додаткові ресурси (переважно, людиногодини).

Мінусом є вартість та тривалість транспортування. Скло потрібно пакувати у

спеціальні пакети, потім на місці перепаковувати в інші. На додачу, експортне мито
стає все жорсткіше на товари з Китаю, через збільшення конкуренції з місцевим
виробництвом у США. Також, витрати на електроенергію та оплату праці у Китаї
стабільно зростали, що у свою чергу могло у майбутньому змінити загальний вигляд
витрат.

Виробництво у Морейн є доволі новим, проте перспективним: вона найбільш

автоматизоване, що дозволить у майбутньому оптимізувати усі процеси. Витрати на
оплату праці тут є досить великими, а продуктивність низькою, адже працівники ще не
мають великого досвіду, через що страждає і загальна кількість виробленої продукції.
Проте, зарплати в США у виробництві автозапчастин зменшувались, а висока
автоматизація може вирішити питання потужності. Беззаперечно, плюсом є
розташування: транспортні витрати невеликі, поблизу – багато замовників та інші
виробничі потужності, тож і тривалість доставки та ризик недотримання дедлайнів і
подальшої виплати штрафів – менші. А також, відсутній ризик збільшення експортного
мита, як це було з виробництвом у Тяньцзіні.

4
Логістика 2024

Рисунок 1. Порівняння сукупної вартості лобового скла: Тяньцзінь і Морейн

3. Пропозиціїі скорочення витрат

Морейн, США

1. Витрати на робочу силу та продуктивність: Фабрика Морейн мала вищі витрати на

робочу силу та нижчу продуктивність через недосвідченість працівників і нижчий
вихід продукції.

“Порівнюючи собівартість продукції на виході з заводу, в Морейні вона була на

21% вищою за планову, тоді як у Тяньцзіні - на 19% нижчою. Частково це було
зумовлено новизною ділянки в Морейні та відносною недосвідченістю
виробничої робочої сили. Вихід з першого проходу на Морені був на 10% нижчим,
ніж у Тяньцзіні, а здатність команди з Тяньцзіня виконувати доопрацювання
означала, що вони могли підвищити видобуток ще на 2%. Видобуток за зміну на
Moraine також був значно нижчим, знову ж таки, ймовірно, через

5
Логістика 2024

недосвідченість. Це, ймовірно, також було фактором більшої кількості

робітників, призначених на одну лінію, і, отже, нижчої продуктивності.”

Пропозиція: Інвестувати в навчання персоналу для підвищення кваліфікації та

ефективності. Впровадження принципів ощадливого виробництва для підвищення
продуктивності.

2. Автоматизація та технології: Морейн мала більше автоматизованих інспекційних

машин і однопотокову виробничу лінію, які можна було використати для зменшення
кількості працівників на лінії.

“Я думаю, Морейн може зменшити кількість працівників на лінію до 50. Тому

ми і інвестували в усю цю автоматизацію, нарешті-то!”

Пропозиція: Подальша автоматизація процесів, де це можливо, щоб зменшити

залежність від робочої сили та підвищити ефективність.

3. Споживання електроенергії: Заключний етап відпалу у виробничому процесі є

значним споживачем електроенергії.

“Вона також думала, що денний обсяг виробництва може бути піднятий до

800 на обох заводах, але оскільки останній етап відпалювання використовував
багато електроенергії, це також підвищило б споживання електроенергії.”

Пропозиція: Дослідити енергоефективні технології для процесу відпалу та інвестувати

в енергозберігаючі технології. Впровадити системи енергоменеджменту та розглянути
варіант використання відновлюваних джерел енергії, які можуть скоротити загальні
витрати на електроенергію.

4. Управління запасами: Великі запаси можуть призвести до неефективності та

збільшення витрат. Витрати на утримання запасів вищі в Тяньцзіні - 2,2% порівняно з
0,9% в Морейні.

Пропозиція: Скорочення часу зберігання запасів (наразі 60 днів у Тяньцзіні та 50 днів у

дорозі) може значно знизити ці витрати. Тому рекомендується впровадити стратегії
управління запасами “точно в строк” (JIT), щоб мінімізувати рівень запасів і знизити
витрати на зберігання.

Тяньцзінь, Китай

1. Витрати на доставку та пакування: Значні витрати пов'язані з пакуванням та

доставкою з Тяньцзіня до США. За даними рис. 1 витрати на пакування і
транспортування з Тяньцзіня до Плімута становлять $11,23 за одиницю (паперове
пакування $2,90, праця з перепакування $2,50, транспортування $5,83 і тариф $3,00).

6
Логістика 2024

Пропозиція: Оптимізувати методи пакування, щоб зменшити витрати, а також вивчити

варіанти оптових поставок або локального складування в США, щоб зменшити витрати
на доставку на одиницю товару.

2. Ризик затримки доставки: Тривалий час транспортування та ризик перебоїв, таких як

страйки, впливають на надійність поставок з Тяньцзіня.

“Невчасна поставка скляних деталей може призвести до зупинки лінії, а деякі

клієнти Fuyao накладали суворі фінансові пеналті за такий факт. Один день
пеналів може знищити прибутковість всієї програми.”

Пропозиція: Диверсифікація маршрутів і способів доставки, а також створення

буферного запасу в США для зменшення ризику перебоїв у ланцюжку поставок.

3. Конкурентоспроможність за витратами: Незважаючи на вищі транспортні витрати,

собівартість продукції заводу в Тяньцзіні була значно нижчою, ніж у Морейн.

Пропозиція: Використовувати перевагу у витратах, підвищуючи ефективність

виробництва та досліджуючи нові ринки, ближчі до Китаю, щоб компенсувати витрати
на доставку до США.

Таким чином, для Moraine слід зосередитися на підвищенні продуктивності праці,

автоматизації, управлінні енергоспоживанням і вдосконаленні логістики ланцюга
поставок. Для Тяньцзіня стратегії повинні включати оптимізацію доставки і пакування,
зменшення ризиків затримок і підтримку цінової конкурентоспроможності.

4. Що ви рекомендуєте робити ТОП-менеджеру (Wen Li)? Якби ви були

керівником виробництва на фабриці у Moraine і шукали би можливості
зменшення витрат, економії, оптимізації, які би ви заходи запропонували?

Ситуація в якій опинився топ-менеджмент компанії складна, адже Wen Li має прийняти
рішення на основі врахування великої кількості факторів. Однак наша команда змогла
дійти до згоди в тому, яке рішення варто зробити в цьому випадку.

Параметр, який на нашу думку є ключовим, це тривалість контракту (9+ років), адже це
той показник, який говорить про те, наскільки масштабним має бути рішення. Наш
контракт довготривалий, а значить рішення ми маємо приймати виходячи з
довготривалого ефекту.

Розглядаючи прицільно кожний з варіантів стає зрозумілим, що незважаючи на високу

вартість перевезення, варіант з розташуванням у Китаї є більш фінансово вигідним у
короткотривалій перспективі.

Варіант розташування виробництва в США хоч і фінансово затратний, але менш

ризикований, через відсутність можливості затримки. Це допомагає не тільки уникнути

7
Логістика 2024

потенційних витрат на штрафи, але й підвищує іміджу, адже стабільність та

пунктуальність є дуже важливим фактором у В2В сфері. Також виробництво в США
має більший потенціал через можливість автоматизувати виробництво, що є загальним
трендом галузі та економічно вигідною стратегією.

Відповідаючи на питання про зменшення витрат на фабриці Moraine, також важливо

враховувати період на якому ми збираємось отримати економічний ефект. Якщо
розвивати логіку з орієнтацією на довгостроковість, то ми бачимо більше переваг в
більш дорогій автоматизації виробництва як більш пріоритетний напрямок в порівнянні
з навчанням персоналу. Зрозумілим є те, що і навчання працівників і автоматизація
можуть і мають відбуватись паралельно. Але якщо порівнювати, то автоматизація є
більш перспективною і по факту - неминучою, а навчати персонал, який потім треба
буде скорочувати через автоматизацію - недоцільно. Як було описано в пункті 2 –
важливим напрямком також є енергоощадження, що також “в довгу” дає значний ефект.
Важливість цього аспекту має бути врахована під час впровадження автоматизації.

5. Загальні висновки та рефлексії на кейс

Кейс наголошує на важливості аналізу та вибору оптимального місця

розташування виробництва для міжнародної компанії. Це впливає на багато аспектів,
такі як витрати, логістика, якість продукції та відповідність вимогам клієнтів. Вибір
між місцем розташування в Китаї (Tianjin) та в США (Moraine) вимагає уважного
аналізу різних аспектів, починаючи із змінних волатильних витрат на контейнери і
закінчуючи соціальними факторами, як різниця в законодавстві двох країн та ставленні
працівників до роботи. Прийняття рішення пов'язане з ризиками та можливостями,
такими як зростання витрат на працю та транспортування в Китаї, можливість
торговельних обмежень або тарифів, а також можливість покращення продуктивності
та якості на новій фабриці в США. Кейс підкреслює важливість постійного
вдосконалення виробничих процесів, технологій та управління, щоб забезпечити
конкурентоспроможність компанії та задоволення потреб клієнтів.

У цілому, кейс "Fuyao Glass America: Sourcing Decision" відображає складність

стратегічного прийняття рішень у міжнародному виробничому бізнесі та підкреслює
важливість аналізу, планування та постійного вдосконалення для досягнення успіху.