1.

Системний і потоковий підходи в організації потоку постачання бамперів для компанії

"Фольксваген" можуть бути пояснені наступним чином:

Системний підхід:

В даному випадку, системний підхід означає розгляд усього процесу постачання бамперів як єдиної
системи, де різні компоненти і етапи пов'язані між собою та взаємозалежні. Всі елементи процесу
(від постачальника до заводу) працюють спільно для забезпечення безперервного потоку бамперів.

Системний підхід передбачає врахування всіх важливих аспектів процесу, включаючи планування,
поставки, логістику, виробництво та споживання, та їх оптимізацію для досягнення ефективності і
вищої якості продукції.

Потоковий підхід:

Потоковий підхід передбачає організацію виробництва та постачання як неперервний потік, де

матеріали і компоненти переміщуються без затримок від одного етапу до іншого.

У цьому випадку, бампери і комплектуючі постачаються безперервно від постачальника до заводу

"Фольксвагена", і процес виробництва не переривається, завдяки чому зменшується час очікування і
затрати на утримання запасів.

Принцип диктату споживача:

Принцип диктату споживача означає, що виробництво та постачання орієнтовані на потреби

споживача (у цьому випадку, заводу "Фольксвагена"). Постачальник отримує план кінцевого
складання автомобіля, і його виробництво вирішується відповідно до цього плану.

Цей принцип дозволяє мінімізувати витрати на зберігання запасів і підтримувати низький рівень
очікування, оскільки поставки відбуваються відповідно до реальних потреб заводу.

Корисність місця і часу:

В даному контексті, корисність місця означає оптимізацію розташування складів, конвеєрів та ліній
виробництва для максимізації ефективності та мінімізації надмірних переміщень.

Корисність часу означає ефективне використання часу в усіх етапах постачання та виробництва,
включаючи розклад поставок, роботу конвеєрів та розклад вантажоперевезень, щоб уникнути
затримок та мінімізувати час очікування.

Усі ці принципи допомагають забезпечити безперервний та ефективний потік постачання бамперів

для виробництва автомобілів "Пасат" і підтримувати оптимальну продуктивність на всіх етапах
процесу.

2. Основні проблеми в організації імпорту товарів у даній компанії були наступні:

Затримки на митниці: Вантажі зберігалися в митницях на довгий час, що призводило до сплати

штрафів за перевищення терміну митної декларації і витрат на зберігання.

Багато постачальників: Компанія має близько 40 постачальників, що робило процес координації та

контролю поставок більш складним.

Зміни в організації руху товарів від постачальників до центрального розподільчого складу покупця
включали такі кроки:

Створення консолідаційного складу в Фінляндії для збору товарів від постачальників.

Зміна умов закупівлі з CIF на самовивіз, що означало, що компанія самостійно вивозила товари від
постачальників за допомогою логістичної компанії.
Використання розподільчого центру для доставки товарів на території міста призначення.

Автоматизація передачі даних для контролю над процесом доставки.

Ефект логістики був досягнутий завдяки зменшенню загальних витрат на закупівлю та доставку
товарів. Зменшення тривалості поставки означає, що товари досягають пункту призначення швидше,
що дозволяє уникнути затримок і зменшити витрати на зберігання.

Основні принципи логістики, реалізовані в цьому кейсі, включають:

Принцип оптимізації маршрутів: Вивезення товарів від постачальників до консолідаційного складу та

далі до розподільчого центру було організовано з максимальною ефективністю, зокрема з
використанням наземного транспорту, авіаперевезень та експрес-доставки.

Принцип мінімізації запасів: Зменшення кількості товарів, які затримуються на митницях або в
зберіганні, допомогло скоротити витрати на зберігання і збавити ризик залізу застою.

Принцип інформаційної прозорості: Автоматизація передачі даних дозволила компанії-замовнику

отримувати актуальну інформацію про процес доставки і митний контроль, що сприяло більш
ефективному управлінню поставками.

Принцип співпраці та зміни умов з постачальниками: Зміна умов закупівлі, що передбачала самовивіз
товарів, сприяла згуртованому підходу до поставок, що зменшило кількість постачальників і
полегшило управління логістичними процесами.

Схожі проблеми в організації імпорту товарів можуть існувати і в інших компаніях, і їх рішення можуть
бути подібні до тих, які були застосовані в цьому кейсі, зокрема, зміна логістичних підходів і
оптимізація процесів поставок для скорочення тривалості та витрат.

3. Ситуаційна вправа на потокове мислення

Для розрахунку потужності матеріального потоку в даному виробничому ланцюгу було обрано
проміжок часу в один тиждень. Це обрано наступним чином:

Виробнича потужність заводу: 80,000 л на день. Завод працює без вихідних, тобто 7 днів на тиждень.
Тому потужність заводу на тиждень дорівнює 80,000 л/день * 7 днів = 560,000 л на тиждень.

Потужність пакувальної лінії: 20,000 упаковок на день * 5 днів = 100,000 упаковок на тиждень.

Склади можуть зберігати по 30,000 упаковок на тиждень, отже, обидва склади разом можуть
зберігати 60,000 упаковок на тиждень.

Транспортна компанія "ТТТ" має 8 вантажівок, кожна з них може перевозити 300 упаковок, і вони
можуть виконати по 4 їздки на день 7 днів на тиждень, що дорівнює 8 вантажівок * 4 їздки/день * 7
днів = 224 їздки на тиждень.

Отже, проміжок часу для розрахунку потужності матеріального потоку - це тиждень, оскільки всі
ланки ланцюга (виробництво, пакувальна лінія, склади і транспортна компанія) працюють протягом
тижня.

Наскрізна потужність матеріального потоку обчислюється як найнижча потужність серед усіх ланок
ланцюга. У цьому випадку, найнижчою потужністю є потужність пакувальної лінії, яка становить
100,000 упаковок на тиждень.

Для збільшення наскрізної потужності матеріального потоку можна розглянути такі заходи:

Збільшення потужності пакувальної лінії: Якщо пакувальна лінія може бути розширена або
вдосконалена, це збільшило б наскрізну потужність.
Збільшення потужності складів: Якщо збільшити потужність складів, то можна зберігати більше
продукції і зменшити тиск на пакувальну лінію.

Додаткова транспортна компанія: Розгляд можливості залучення іншої транспортної компанії або
додаткових вантажівок для покращення перевезень.

Оптимізація графіку роботи: Підприємство може розглянути оптимізацію робочого часу різних ланок
для забезпечення більш ефективного виробничого процесу.

Збільшення потужності ланок ланцюга допоможе уникнути простоїв в виробництві і покращить

загальну продуктивність підприємства.

4. Ситуаційна вправа на мислення категоріями місця і часу.

Для визначення корисного часу та часових характеристик окремих операцій в процесі виконання
замовлення клієнта важливо враховувати наступні аспекти:

Корисний час: Це час, який безпосередньо спрямований на виконання конкретної операції чи задачі.
Наприклад, в контексті фармацевтичної компанії це може бути час, витрачений на виробництво та
доставку продукції від постачальника до покупця.

Непродуктивний час: Це час, коли операція чи задача не рухається вперед, або коли не відбувається
жодних корисних дій. Наприклад, це може бути очікування деталей, процесу виробництва, або
затримки через недостатні ресурси.

Часові характеристики окремих операцій: Визначення часових параметрів операцій включає в себе
оцінку тривалості кожної операції, починаючи від прийняття замовлення, виробництва, пакування,
транспортування та закінчуючи відвантаженням до клієнта. Фактори, що впливають на ці параметри,
включають обладнання, навчання персоналу, використання технологій, якість постачальників,
транспортні маршрути тощо.

Мислення категорією циклу обслуговування: Це означає розгляд всього процесу обслуговування

замовлення як єдиного циклу, починаючи від постачальника і закінчуючи клієнтом. Важливо
оцінювати та управляти усіма ланками цього циклу для оптимізації часових параметрів та зменшення
непродуктивного часу.

Скорочення циклів обслуговування: Скорочення циклів обслуговування має кілька важливих переваг:

- Зменшення запасів: Якщо цикл обслуговування коротший, то не потрібно утримувати великі запаси,
що зменшує затрати на зберігання.

- Зменшення ризику: Швидший цикл реагування дозволяє підприємству легше адаптуватися до змін
на ринку та зменшує ризик втрати клієнтів.

- Підвищення задоволеності клієнтів: Коротший час очікування для клієнтів означає більш
задоволених клієнтів.

Основною метою є постійне вдосконалення та оптимізація процесів, щоб знизити непродуктивний

час і збільшити корисний час, що допомагає підприємству бути більш конкурентоспроможним та
реагувати швидше на зміни на ринку.

5. Кейс.
Зміна у руху готового продукту компанією Ford Motor включала перехід від самостійної доставки
автомобілів до споживачів до використання транспортної компанії Norfolk Southern та створення
регіональних центрів для відправки автомобілів. Ця стратегічна зміна має наступні важливі ефекти:
1. Скорочення часу доставки: Пер0ехід до використання регіональних центрів, які знаходяться
ближче до пунктів призначення, дозволив значно зменшити час доставки. Замість 60 днів, які були
потрібні підприємству для доставки автомобілів, тепер це займає лише 15 днів. Це покращило
ефективність та швидкість обслуговування клієнтів.

2. Зменшення витрат: Створення регіональних центрів та співпраця з транспортною компанією

дозволили Ford Motor скоротити витрати на доставку та зберігання автомобілів. Замість того, щоб
використовувати власний автопарк для доставки, вони тепер можуть використовувати більш
ефективний та економічний логістичний підхід.

3. Підвищення рівня обслуговування: Зменшення часу доставки та покращення загального

логістичного процесу допомогли підприємству підвищити рівень обслуговування клієнтів. Клієнти
отримують свої автомобілі швидше, що призводить до більш задоволених клієнтів.

У підсумку, зміни в русі готового продукту від самостійної доставки до співпраці з транспортною
компанією та створення регіональних центрів призвели до скорочення часу доставки, зменшення
витрат та підвищення рівня обслуговування клієнтів. Ця стратегія дозволила Ford Motor підвищити
конкурентоспроможність та збільшити клієнтське задоволення.