Практичне заняття 3

Кейс 1. Поясніть принципи системного і потокового підходу в організації

потоку постачання бамперів, а також принцип диктату споживача, а
також корисності місця і часу.

Цей кейс показує, що "Пегюформ" має системний та потоковий підхід до

постачання бамперів для "Пасата".
1) Системний підхід: Це означає, що всі етапи виробництва і постачання
бамперів ретельно плануються і організовуються в систему. План поставок
постійно коригується, щоб врахувати різні форми та кольори бамперів, які є
необхідними. Це дає змогу Фольксваген здійснювати точні поставки вчасно і
в правильній послідовності.
2) Потоковий підхід: Без перерв і затримок бампери потрапляють від
постачальника до заводу "Фольксваген". Виробництво бамперів, від їх
складання до пакування, сплановано таким чином, щоб забезпечити
безперервний потік матеріалів. Це забезпечує ефективність і мінімізує втрати
часу.
3) Принцип диктату споживача: Графік поставок бамперів "Пегюформ"
базується на вимогах Фольксваген щодо того, коли і скільки йому потрібно.
Це означає, що виробник диктує умови, а постачальник повинен їх
виконувати.
4) Корисність місця і часу: Ця система максимізує місце і час. Постачальник
відправляє бампери якнайшвидше, використовуючи проміжний склад,
конвеєри та спеціалізовані вантажівки для оптимізації часу та простору для
доставки.

Таким чином, ця система інтегрує системний і поточний підходи, а також

вимоги замовника, щоб забезпечити безперебійне і безперебійне постачання
бамперів, оптимально використовуючи простір і час.
Кейс 2. Ідентифікуйте основні проблеми в організації імпорту товарів у
даній компанії. Поясність зроблені зміни в організації руху товарів від
постачальників до центрального розподільчого складу покупця товару.
Поясніть за рахунок чого був отриманий ефект логістики? Що означає
зменшення тривалості поставки? Поясніть реалізацію основних принципів
логістики у цьому кейсі? Чи зустрічали ви такі проблеми в організації
імпорту товарів в інших компаній?

У цьому кейсі найбільша проблема полягала в тому, що компанія мала

велику кількість постачальників, розташованих по всьому світу, і не могла
належним чином контролювати рух товарів, що призводило до затримок,
надмірних витрат на зберігання та штрафів. Ці проблеми були вирішені
шляхом створення консолідаційного складу у Фінляндії, зміни умов
закупівель та впровадження автоматизованих систем моніторингу руху
товарів. Ці зміни допомогли компанії знизити витрати на закупівлю та
доставку в 4-5 разів.
Товари доставляються раніше, оскільки вони потрапляють на розподільчий
склад без затримок на митних терміналах. У цьому випадку вплив логістики
дуже відчутний, оскільки компанія бачить зниження логістичних витрат, що
відображається у зниженні загальних витрат на закупівлю та зберігання
товарів.
Такі методи, як консолідація вантажів, контроль за переміщенням товарів,
оптимізація маршрутів доставки та автоматизація процесів, є основними
принципами, які є невід'ємною частиною логістики.

Кейс 3. Який проміжок часу обрано для розрахунку потужності

матеріального потоку і чому? Яка наскрізна потужність матеріального
потоку? Чи можна її збільшити і за рахунок яких заходів? Запропонуйте
шляхи вирівнювання пропускної здатності ланок ланцюга і обґрунтуйте
потенційні вигоди таких змін.
Проміжок часу для розрахунку потужності матеріального потоку обрано на
тиждень. В результаті компанія оцінює можливості виробництва, дистрибуції
та зберігання за тиждень, оскільки неможливо зробити такі вимірювання для
інших періодів, щоденні вимірювання є складними, а тижневі вимірювання
допомагають планувати та контролювати операції.
Пропускна здатність наскрізного матеріального потоку - це найбільша
кількість продукції, яка може бути переміщена через усі ланки ланцюга руху.
Тут пакувальна лінія пакує 20 000 упаковок пляшок на день. Це еквівалентно
щоденному виробництву такої кількості товарів, придатних для дистрибуції
або зберігання.
Щоб збільшити пропускну здатність наскрізного матеріального потоку,
компанія може розглянути наступні шляхи:
1. Розширення пакувальної лінії з метою пакування більшої кількості
товарів на день.
2. Альтернативні методи включають збільшення кількості вантажівок у
транспортній компанії або використання більш потужних транспортних
засобів для полегшення відвантаження більшої кількості продукції.
3. Підвищення пропускної спроможності складів фірми, щоб
запропонувати додаткове місце для зберігання продукції.
Такі зміни мають такі потенційні переваги, як можливість обробляти більшу
кількість продукції, що, в свою чергу, призводить до збільшення обсягів
продажів і зменшення витрат на зберігання та транспортування.

Кейс 4. Як визначити корисний час? Які фактори впливають на визначення

часових характеристик окремих операцій? Що означає мислення категорією
циклу обслуговування? Чому треба скорочувати цикли обслуговування?

Корисний час - це час, фактично витрачений на виконання операцій або дій,

спрямованих на досягнення мети. Часові характеристики окремих операцій
визначаються такими факторами, як обсяг, здібності персоналу, наявне
обладнання та матеріали, а також ефективність процесу.
Мислення категорією циклу обслуговування означає аналізувати та
визначати тривалість всього процесу від початку до кінця, включаючи всі
операції та очікування. Це допомагає відрізнити продуктивну частину від
непродуктивної протягом цього періоду.

Треба скорочувати цикли обслуговування через декілька причин. Перше, це

допомагає підвищити швидкість реагування на вимоги ринку, що особливо
важливо в умовах конкуренції. Друге, скорочення циклів може знизити
витрати на зберігання товарів, так як менше товарів треба утримувати на
складі. Третє, це полегшує оптимізацію процесів та вдосконалення
продуктивності, що може призвести до збільшення прибутковості
підприємства.

Кейс 5. Як було змінено рух готового продукту і чому? Як змінилась

тривалість доставки? Як це впливає на скорочення витрат і підвищення
рівня обслуговування споживачів?

Компанія Ford Motor змінила рух готового продукту, встановивши співпрацю

з транспортною компанією Norfolk Southern і впровадивши 4 регіональні
центри. Тепер автомобілі відправляються до цих центрів, де вони групуються
разом з подібними автомобілями, і після цього відправляються на місця
призначення на спеціальних автоплатформах.
Ця зміна значно скоротила час доставки продукту, знизивши його з 60 до 15
днів. Таке скорочення часу доставки допомогло знизити витрати на
зберігання товарів та підвищити рівень обслуговування споживачів. Тепер
клієнти отримують свої автомобілі швидше, що поліпшує їх задоволеність та
сприяє підвищенню якості обслуговування.