КП

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ “ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА”

Інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і
міжнародного
підприємництва
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
З дисципліни “Менеджмент” на тему:
Розробка системи менеджменту в державному
підприємстві – ювелірний завод
Виконала:
студентка групи МЕ -17
Чепіль М.О.
Керувала:
к.е.н. доц. кафедри ММП
Вільгуцька Р.Б.
Львів – 2021
2
3
АНОТАЦІЯ
Ця курсова робота розглядає всі основні засади управління, які можуть

застосовуватися, щоб розвинути систему управління на підприємстві. У
курсовому проекті розроблено та раціоналізовано відповідно до змін
середовища функціонування систему менеджменту ДП «Карат», яке
займається виробництвом ювелірних виробів. При цьому розроблено
технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано
функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль
методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та
реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес
розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв’язання
існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в
організації; визначено особливості формування та функціонування
формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування
підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність
фактичної та раціональної систем менеджменту.
ANNOTATION
Therefore this course work considers all main methods of management, which can
be applied to develop management system at enterprise. In the course project
developed and rationalized in accordance with changes in the environment
management system functioning SE "Carat", which has been manufacturing jewelry.
Thus the technology of the management is developed in view of expected changes,
that is the function of the management in organization are generated; the
applications and role of methods of the management at the enterprise is
characterized; the features of development and realization of the administrative
decisions in organization are opened, the process of development of the rational
administrative decisions is shown with the purpose of the decision of the problems,
existing at the enterprise; the communications in organization are characterized; the
features of formation and functioning of the formal and informal groups in
organization are determined; the application of the management of the managers of
organization is proved; the efficiency of the actual and rational systems of
management is determined.
4
ЗМІСТ
ВСТУП ....................................................................................................................................5
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ ......................................7
РОЗДІЛ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
................................................................................................................................................12
2.1 Планування................................................................................................................12
2.2. Організування ..........................................................................................................19
2.3. Мотивування ............................................................................................................22
2.4. Контролювання........................................................................................................26
2.5. Регулювання .............................................................................................................28
Розділ 3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ У ДП «Карат» ...........30
Розділ 4. РОЗРОБКА МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
У ДП «Карат» .....................................................................................................................32
Розділ 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ У ДП «Карат» ..................................38
Розділ 6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ ...................................................................................42
Розділ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА ....44
Розділ 8. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ.......................48
ВИСНОВОК.........................................................................................................................50
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ........................................................................51
5
ВСТУП
Щоденно нам на очі трапляються прикраси, які бачимо на блискучих вітринах
ювелірних магазинів, на фотоплакатах та рекламних банерах, у власних
гаджетах в інтернеті, та просто, вдягнутими на людях. Сьогодні, ювелірні
вироби стали атрибутом кожної людини. Від них складно відмовитись і
уявити своє життя без гарного блиску, цікавого дизайну і дрібничок, що
підкреслюють наш стиль, настрій, або красу. Протягом останніх років
український ринок ювелірних прикрас активно розвивається, що пов’язано із
зростанням кількості підприємств з виготовлення ювелірної продукції,
розширенням її номенклатури, експортом за закордом. Кількість виготовлення
ювелірних виробів за рік в Україні складає близько 75 тон ювелірних прикрас,
з них вироби із золота складають майже 50%. Постачання офіційного імпорту
лишається майже без змін, де загальна вага імпортованих коштовностей
складає близько 10 т, з них виробів із золота ввезено 1,5 т, решта - срібло. В
порівнянні з попередніми роками тенденції щодо імпорту ювелірних
коштовностей мають доволі стабільні показники. Тому ДП «Карат» у своїй
діяльності займається виробництвом ювелірних виробів.
Об’єктом дослідження в курсовому проекті є державне ювелірне підприємство
«Карат». Методи дослідження на сучасному етапі підприємство досить
ефективно функціонує на ринку збуту і планує розширення реалізації
продукції. На підприємстві працює 345 осіб, середня зарплата працівників
підприємства становить 6100 грн. Для забезпечення ефективної діяльності ДП
«Карат» та збереження і підтримання необхідного рівня виробництва
ювелірних виробів необхідна наявність ефективної системи менеджменту в
організації та вирішення існуючих на підприємстві проблем, а саме: зниження
рівня доходів споживачів, зростання ціни на золото та срібло, зміна смаків
споживання. Відповідно предметом дослідження в курсовому проекті є
система менеджменту товариства.
6
Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її

раціоналізація у зв’язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети
проекту його завданням є реалізація функцій менеджменту в організації;
формування методів менеджменту; розроблення та реалізація управлінських
рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою
розв’язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи
комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування
формальних та неформальних груп у товаристві. Предметом дослідження є
технології менеджменту. У даній курсовій роботі стоїть завдання дослідити
конкретне підприємство з точки зору управлінської діяльності проаналізувати
отримані результати спрогнозувати майбутній стан організації. У період
нестабільної економічної ситуації в Україні, управлінський персонал, його
виважена і продумана робота відіграє важливу роль у становленні даного
підприємства на ринку та його подальшому розвитку.
7
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Загальна характеристика організації наведена у таблиці 1.
Таблиця 1
Загальна характеристика підприємства «Карат»
Параметр, який Зміст та Основні відмінності від Законодавча база Участь у ЗЕД
характеризуєтьс особливості інших організацій заснування та
я функціонування
1.Форма Державне Майно, що є державною Цивільний кодекс Згідно з Законом
підприємства підприємство-це власністю і закріплене за України від 16 січня України «Про
підприємство,що державним підприємством, 2003 року № 435-IV, зовнішньоеконом
діє на основі належить йому на правах Господарський кодекс ічну діяльність»
державної повного господарського України від 16 січня ДП, як юридична
власності,або ведення. Здійснюючи це 2003 року №436-15, особа, що
підприємство,у право, підприємство Закон України „Про здійснює певні
статутному користується і приватизацію види ЗЕД, є
капіталі якого розпоряджається зазначеним державного майна”, суб’єктом ЗЕД та
частка державної майном і на свій розсуд Закон України „Про може самостійно
власності може здійснювати стосовно управління об‘єктами у визначених
становить більше нього будь-які дії, що не державної власності” , законодавством
50 відсотків суперечать законам. В той Декрет Кабінету межах
час, як суб'єктами права Міністрів України від здійснювати
приватної власності є 31 грудня 1992 року № зовнішньоеконом
фізичні та юридичні особи. 24-92 „Про ічну діяльність.
Ці особи можуть бути впорядкування
власниками будь-якого діяльності суб’єктів
майна, за винятком окремих підприємницької
видів майна, які відповідно діяльності, створених
до закону не можуть їм за участю державних
належати. Законом може підприємств”.
бути встановлено обмеження
розміру земельної ділянки,
яка може бути у власності
фізичної та юридичної
особи.
2.Профіль Виробництво Специфіка полягає у 1. Закон України «Про Бере участь в
ювелірних виробів існуванні значного переліку ліцензування певних ЗЕД шляхом
вимог щодо виробництва видів господарської імпорту золота,
ювелірних виробів, діяльності» від срібна та інших
дотримання стандартів 01.06.2000 р. дорогоцінних
якості виробництва. 1775-3 каменів.
2. Закон України «Про
оплату праці» від
24.03.95 р. 1089-5
3. Закон України «Про
охорону праці» від
14.1092р. 2695-12
8
Продовження табл. 1
3.Види Видами діяльності Підприємство використовує 1. Закон України «Про Бере участь в
діяльності ДП «Карат» є лише якісну сировину для захист прав ЗЕД шляхом
виробництво таких виробництва ювелірних споживачів» від експорту
видів ювелірних виробів, враховує потреби та 01.10.1991 р.124-12 ювелірних
виробів: смаки споживачів, 2. Закон України «Про виробів в країни-
-сережки; використовує новітні авторське право і сусіди.
-діадеми; технології виробництва суміжні права» від
-ланцюжок; ювелірних виробів 23.12.93р.3792-12
-хрестик; 3.Декрет Кабінету
-браслет. Міністрів України «Про
У звязку з стандартизацію і
запланованим сертифікацію» від
розширенням 10.05.93р. 46-93.
обсягів діяльності
підприємства
очікується, що
підприємство буде
виробляти ще три
види ювелірних
виробів: -обручки;
-кулони; -печатки.
4.Форма Державна форма Держава як власник має 1.Цивільний кодекс Бере участь.
власності власності право визначати кількісні та України від 16.01.2003
характеризується якісні показники щодо 435-4.
як комплекс майна, яке повинно 2.Господарський кодекс
господарських знаходитись у державній України від 16.01.2003
об'єктів, які власності, встановлювати 436-4.
повністю або для нього той чи інший
частково належать правовий режим, обмеження
центральним чи на його відчуження тощо.
місцевим органам Діяльність державного
державної влади і підприємства будується на
використовуються поєднанні прав власника
державою для майна (держави) та
виконання нею принципів самоуправління
економічних, трудового колективу. При
соціально- праві колективної власності
культурних та суб'єкт, який передав своє
політичних майно до такої власності,
функцій. втрачає на цю річ право
власності, отримуючи
натомість зобов'язальні
(корпоративні) права щодо
нового власника —
організації корпоративного
типу, членом (учасником)
якої став цей суб'єкт.
9
Продовження табл.1
5. Внутрішнє 1) Цілі
середовище Довгострокові: збільшити прибуток; відкрити другий магазин в іншому районі міста.
Середньострокові: збільшити асортимент золотих перснів.
Короткострокові: покращити відносини із постачальниками дорогоцінних металів.
2)Структура управління організацією
На ДП «Карат» присутня лінійно-функціональна організаційна структура. Це означає, що
функціональні служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які
виконують відповідні спеціальні функції. На сьогодні у підпорядкуванні директора
підприємства є 5 заступників, фактично існує 6 управлінських служб, планується збільшити до
7, що забезпечують найбільш ефективну роботу, фактично є 4 виробничих підрозділи та
передбачено створення ще двох.
3)Завдання
Перед підприємство стоять такі завдання:
1. Виготовлення декількох видів продукції на одній потоковій лінії з мінімальними тимчасовими
витратами на переналагодження устаткування;
2. Своєчасно сплачувати кредит банку;
3. Вчасна виплата премій робітникам;
4. Виділення коштів і покупка нового обладнання.
4) Технологія виробництва ювелірних виробів, орієнтована на потреби споживачів.
5) Працівники
Висококваліфіковані спеціалісти з вищою освітою, які володіють необхідними
здібностями, знаннями, якостями, з певним досвідом роботи в даній сфері. У зв’язку із
запланованим реформуванням організаційної структури підприємство планує
збільшення кількості працівників на 55 осіб. Цей внутрішній чинник загалом позитивно
впливає на діяльність організації.
6) Ресурси: ДП «Карат» з метою забезпечення своєї діяльності у майбутньому
кваліфікованими кадрами здійснює оплату за навчання курсів для працівників. Також
щомісячно відраховує 5% від прибутків у благодійні фонди. Організація проводить
маркетингові дослідження.
10
Продовження табл.1
6. Зовнішнє Фактори зовнішнього середовища прямого впливу:
середовище 1) Споживачами продукції даного підприємства є як індивіди, так і групи осіб різного віку та
рівня доходу. У своїй діяльності підприємство орієнтується на забезпечення потреб споживачів,
тому воно використовує працю висококваліфікованих спеціалістів, слідкує за уподобаннями і
потребами споживачів, що підвищує репутацію даної організації серед споживачів, підвищує
його конкурентоспроможність. Основними групами споживачів є: туристи, юридичні особи,
міське населення, ювелірні магазини, торгові посередники.. У зв’язку із розширенням видів
діяльності організації планується, що коло споживачів збільшиться такими групами: наречені,
колекціонери. Вплив фактора є максимально позитивним, оскільки існує тенденція до зростання
попиту.
2) Постачальники.
На діяльність даного підприємства постачальники впливають позитивно і має великий вплив, бо
підприємство залежить від сировини, які їм поставляють постачальники
3)Конкуренти.
На діяльність підприємства конкуренти впливають позитивно тому, що під їх впливом фірма
корегує свою діяльність. Дана фірма має 8 конкурентів таки як ВАТ «Київський ювелірний
завод», ЗАТ «Харківський ювелірний завод», Львівський державний ювелірний завод, компанії
«Золотий Вік», «Укрзолото», «Адамас», «Pandora», «Срібна країна» і «Aurum».
4) Державні органи влади розробляють, формулюють і затверджують засади функціонування
підприємства в державі, зокрема, ДПІ контролює діяльність підприємства. Підприємство
керується у своїй діяльності правовими актами, що розробляються і затверджуються місцевими
та всеукраїнськими органами державної влади. Необхідно зазначити, що часті перевірки
органами державної влади діяльності підприємства, високий рівень корупції у цих органах
негативно впливають на діяльність підприємства.
5) Інфраструктура негативно впливає на діяльність підприємства через низький рівень
розвитку соціальної інфраструктури. Можливі перебої у роботі електрики, проблеми на дорогах,
недостатня розвинутість комунікацій, що зменшує виробничі та торгівельні можливості.
6) Законодавчі акти визначають і види діяльності підприємства, а також в них прописані
обов’язки і права підприємства. Вони безпосередньо впливають на ДП «Карат», оскільки його
діяльність базується на засадах Господарського кодексу України, Закону України «Про
акціонерні товариства» тощо. Постійні зміни у законодавстві, часто його суперечливість та
неоднозначність у трактуванні значно ускладнюють роботу підприємства.
7) Профспілки, партії та інші громадські організації.
Профспілки здійснюють контроль за дотриманням трудового законодавства, стежать за
дотриманням умов праці та її оплати, дбають про безпечні умови праці, соціальний захист,
охорону здоров’я та відпочинку. На підприємстві ДП «Карат», як і на багатьох інших
підприємствах, профспілка уклала з керівництвом організації колективний договір, де
обумовленні усі питання, пов’язані з умовами, оплатою та організацією праці.
8) Система економічних відносин у державі має досить відчутний вплив, оскільки, в
залежності від розвитку економіки буде розвиватись дане підприємство. Тобто система
економічних відносин у державі формує умови, правила та принципи функціонування ДП
«Карат», яке в ринкових умовах працює за законами попиту, пропозиції та конкуренції.
9) Організації-сусіди в товаристві відсутні, тому на організацію вони на впливають.
Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу:
1)Міжнародні події.
Міжнародні події на діяльність підприємства впливають негативно, оскільки постійно
відбуваються коливання курсів іноземних валют. З цієї причини зростаю ціна на сировину і
виготовлення продукції. Вплив відбувається через споживачів, постачальників та конкурентів.
2)Міжнародне оточення на діяльність підприємства впливає негативно, оскільки, на
Продовження табл. 1 11
українському ринку реалізовується багато продукції сусідніх держав. Вплив через конкурентів.
3) Науково-технічний прогрес.
НТП на діяльність даного підприємства впливає позитивно, тому що НТП створює всі умови для
покращення устаткування. Вплив через постачальників і конкурентів.
4)Політичні обставини негативно впливають на організацію, тому що у державі
спостерігається політична нестабільність, а також йде війна, а це має свої негативні наслідки для
підприємства. Вплив фактора на організацію відбувається переважно через споживачів,
державні органи влади та законодавчі акти.
5)Соціально-культурні обставини високий рівень культури і доходів населення сприяє
соціальній стабільності. Підвищена увага до ювелірного мистецтва є однією з характерних
особливостей нашого часу. І це не випадково. Адже в творчості як сучасних, так і стародавніх
ювелірів завжди найбільш вільно й безпосередньо відбиваються глибинні уявлення людей про
прекрасне в естетичному і навіть етичному вираженні найважливіших законів і норм життя.
6) Рівень техніки та технології. Високий рівень техніки та технології на міжнародних ринках
зумовлює необхідність застосування нової якісної техніки. Вплив фактора на організацію
відбувається через постачальників, конкурентів, інфраструктуру, законодавчі акти.
7)Особливості міжнародних економічних відносин впливають на вартість ресурсів і на
купівельну здатність споживачів. Поки, що вплив є негативним через те, що в Україні є складна
економічна ситуація. При цьому вплив відбувається через споживачів, конкурентів, законодавчі
акти, інфраструктуру тощо.
8) Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки України і бажання інших
країн співпрацювати з підприємствами цієї країни, наявність конкурентів у даній галузі.
Відсутність сучасного рухомого складу у вітчизняних підприємств, низька якість
обслуговування, незадовільний стан інфраструктури не приваблюють іноземних партнерів.
Вплив цього фактора відбувається через конкурентів, споживачів, постачальників,
інфраструктуру, систему економічних відносин у державі тощо.
12
РОЗДІЛ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА

ПІДПРИЄМСТВІ
2.1 Планування
Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ДП «Карат»
відображено на рис. 1.
Етап 1.Інформаційне забезпечення стратегічного планування
Етап 2. Установлення місії та цілей організації
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього

середовища
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища
Зворотній зв'язок
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-

господарської діяльності підприємств
Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень
Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)
Етап 9. Вибір стратегії
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям
Рис.1 Характеристика етапів процесу стратегічного планування у ДП «Карат».

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.
Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами та відповідальними
особами інформації про фінансовий стан підприємства,
конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі
13
впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування

підприємства.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації.
Місія – забезпечення потреб у ювелірних виробах різних груп споживачів
шляхом надання якісних послуг.
Цілі:
1. Довгострокові: збільшити прибуток; відкрити другий магазин в іншому
районі міста.
2. Середньострокові: збільшити асортимент золотих перснів.
3. Короткострокові: покращити відносини із постачальниками дорогоцінних
металів.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього
середовища.
На мою думку потрібно використовувати метод статистичного і
соціологічного дослідження і порівняння, економічного аналізу та метод
експертних оцінок. Для реалізації експертних оцінок буде використовуватись
інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу.
Використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого
допомагає сформувати висновок про середовища функціонування
підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких сторін.
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою
експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт,
головний бухгалтер, заступник директора з комерційних питань). Фактори
оцінюються за шкалою (-5; 5), при цьому межі шкали відповідно
відображають максимальний негативний та позитивний вплив факторів на
організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтрально.
Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для
кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень
впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня
14
вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього

середовища на організацію зведено у табл. 2.
Таблиця 2
Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього
середовища у ДП «Карат»
Середня Середня Зважений
Фактори експертна оцінка вагомість рівень впливу,
впливу , бали факторів бали
Споживачі 5 0,15 +0,75
Постачальники 4 0,13 +0,52
Конкуренти 2 0,11 +0,22
Державні органи влади -5 0,02 -0,1
Інфраструктура -4 0,05 -0,2
Законодавчі акти -4 0,04 -0,16
Профспілки, партії та інші громадські 2 0,02 +0,04
організації
Система економічних відносин у державі 1 0,06 +0,06
Організації-сусіди 0 0,02 0
Міжнародні події -4 0,03 -0,12
Міжнародне оточення 1 0,04 +0,04
НТП 4 0,13 +0,52
Політичні обставини -3 0,02 -0,06
Соціально-культурні обставини 1 0,05 -0,05
Рівень техніки та технології 3 0,08 +0,24
Особливості міжнародних економічних -4 - 0,02 -0,08
відносин
Стан економіки -4 0,03 -0,12
Отже, як видно з табл. 2, на діяльність організації найбільш позитивно

впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі,
постачальники, науково-технічний прогрес. При цьому необхідно зауважити,
що досить багато з аналізованих факторів ( 7 з 17) здійснюють негативний
вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є
державні органи влади, інфраструктура, законодавчі акти, стан економіки.
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за аналогічною шкалою, при цьому -5
демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний
стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень
15
розвитку, вираженості відповідного фактора 0 демонструє, що фактор в

організації нейтральний. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю,
тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою
коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток
впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок
впливу факторів внутрішнього середовища на організацію наведено у табл. 3.
Таблиця 3
Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього
середовища у ДП «Карат»
Фактори Середня експертна Середня вагомість Зважений рівень

оцінка впливу , бали факторів впливу, бали
Цілі 4 0,2 0,8
Структура 2 0,14 0,28
Завдання 3 0,1 0,3
Технологія 2 0,19 0,38
Працівники 3 0,17 0,51
Ресурси -2 0,2 -0,4
Отже, як видно з табл. 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього

середовища є цілі підприємства, майже на однаковому рівні відбувається
вплив працівників та технології на діяльність організації, найбільш негативно
впливають на організацію нераціональне використання ресурсів.
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-
господарської діяльності.
Для прогнозування застосовують якісні формальні методи, а саме: різні види
індивідуальних оцінок, та метод опитування. Також використовуються
неформальні методи прогнозування, аналізуючи різні види інформації.
Узагальнюючи отриману інформації, можна сказати, що найбільш негативний
вплив на діяльність організації будуть здійснювати стан економіки та
державні органи влади шляхом встановлення цін, незважаючи на це, умови
для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.
16
Етап 7. Обґрунтування вибору стратегій.

З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності
підприємства доцільно використати SWOT-аналіз (табл. 4)
Таблиця 4
Матриця вибору стратегії діяльності ДП «Карат» відповідно до SWOT-аналізу
Зовнішнє середовище
Можливості (2,27) Загрози (-0,63) виникнення
позитивні для нових конкурентів,
Стан організації
підприємства зміни смаків негативні соціально-
споживачів політичні зміни
Стратегії підтримки та
Сильні позиції
розвитку сильних сторін Стратегії використання
(2,4) даного підприємства
підприємства в напрямку сильних боків підприємства з
висококваліфіковані кадри та
реалізації шансів метою усунення загроз
технології.
зовнішнього оточення.
Стратегії подолання
Слабкі позиції Стратегії подолання загроз та
слабкостей підприємства за
(-0,4) нераціональне усунення слабкостей
рахунок можливостей
використання ресурсів. підприємства або ліквідації.
зовнішнього середовища.
Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: маркетингова, диверсифікацій та
стратегія глибокого проникнення на ринок.
Маркетингова стратегія – це принципові середньо- та довгострокові рішення з
відповідними способами та засобами, які визначають орієнтири та
спрямовують окремі заходи маркетингу на досягнення поставлених цілей, які
охоплюють елементи комплексу маркетингу (продукт, ціну, місце та
просування). Вони є глобальними напрямами діяльності, які потребують
конкретизації через планування заходів маркетингу, і є своєрідним планом
згідно якого підприємство формалізує яким чином вона досягне успіху, тобто
реалізації продукції, на конкретному ринку. З плином часу функціонування
підприємства, маркетингова стратегія може видозмінюватися залежно від
результатів діяльності.
Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних
ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних
груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не
17
пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Основними

факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації: а) ринки для
здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення
попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;
б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що
можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу; в) новий бізнес може
викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання
устаткування, сировини тощо; г) антимонопольне регулювання не дозволяє
подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі; д) можуть бути
скорочені втрати від податків; е) може бути полегшений вихід на світові
ринки; є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще
використаний потенціал наявних менеджерів.
Стратегія глибокого проникнення на ринок повністю відповідає встановленій
місії та цілям організації, враховує рівень факторів внутрішнього та
зовнішнього середовища.
Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту
та ринкової частки підприємства без зміни його товарних-ринкових позицій за
рахунок існуючих товарів на існуючих ринках.
Етап 9. Вибір стратегії.
Маркетингова стратегія спрямовує окремі заходи маркетингу на досягнення
поставлених цілей, які охоплюють елементи комплексу маркетингу і є
підходящою для даної організації.
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим
критеріям.
Стратегія диверсифікації є най
Оскільки ця стратегія враховує вплив внутрішнього і зовнішнього
середовища, забезпечує ефективну роботу і створює стійкі конкурентні
переваги.
Продовженням стратегічного планування у ДП «Карат» є тактичне
планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та
18
оперативне планування. Схематична модель поточного планування у ДП

«Карат» наведена на рис. 2.
1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування
2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації
3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних,

технологічних, соціальних та ін.. показників) на засадах стратегії
4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення

планових параметрів
5 етап. Бюджетне планування
6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики ,процедур, правил)

досягнення планових параметрів
7 етап. Формування поточного плану
Рис.2. Модель
8 етап. Деталізація поточного
поточного планування
плану за центрами в ДП «Діамант»
виконання
(відповідальності)
Рис. 2. Модель поточного планування у ДП «Карат».

19
2.2. Організування
Фактична організаційна структура управління ДП «Карат» наведена на рис. 3,
а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку з
розширенням виробництва, та яка створює можливості для досягнення
установлених цілей, наведена на рис. 4. Характеристику працівників
організації відповідно фактичної раціональної структур управління розкрито
у табл. 6.
Фактична органіграма підприємства «Карат»
Директор(1) Юрисконсульт
Головний Головний Головний Заст. з

Заступник
економіст(1) маркетолог(1) бухгалтер(1) з кадрових виробництва
питань (1) (1)
Відділ Відділ Бухгалтерія Відділ

економіки маркетингу (21)
Відділ збуту Відділ дизайну
(13) (19)
(24) кадрів сировини
(20) (20)
Відділ
постачання
(15)
Цех по Цех по переплавлені

упакуванню Цех по обробці Цех ювелірного золота(55)
готової каменів(59) виробництва(50)
продукції(42)
Рис. 3. Фактична організаційна структура управління ДП «Карат»

20
Раціональна органіграма підприємства «Карат»
Секретар-референт Директор Юрисконсульт
Заступник з Заст. з
Головний Головний Головний кадрових
економіст(1) виробництва(1)
маркетолог(1) бухгалтер(1) питань(1)
Відді Відділ Відділ Відділ Відділ

л Відді Відділ маркетингу збуту(25) кадрів(23) дизайну(22)
фіна л постачання (20)
нсів еконо (17)
(11) міки
(14)
Бухгалтерія
(23)
Цех ювелірного Цех із виготовлення

виробництва(51) срібних виробів(13) Цех по обробці каменів(61)
Цех по упакуванню Цех по переплавленні Цех із виготовлення

готової продукції(44) золота(56) сувенірної продукції (12)
Рис. 4. Раціональна організаційна структура управління ДП «Карат»

21
Таблиця 6
Фактична , раціональна чисельність і функції посадових осіб

ДП «Карат»
Посади Чис. Чис. Функції (види діяльності працівників) Відповідальність і
керівників факт рац повноваження
Здійснює керівництво, контролює його Несе повну відповідальність за
Директор
фінансовий, економічний стан, дає діяльність ДП “Карат ”, має
1 1
вказівки і розпорядження працівникам у повноваження приймати і
відповідності до їх повноважень. звільняти працівників.
Проводить оновлення законодавчих та Відповідає перед директором за
нормативно-правових актів, на засадах правове оформлення
яких функціонує підприємство, перевіряє документів, консультування з
Юристконсуль
правові умови здійснення видів різних юридичних питань,
т 1 1
діяльності, їх оподаткування та повідомлення про зміни у
оптимізацію податкових платежів. законодавчих та
Забезпечує захист прав та інтересів нормативноправових актах.
підприємства .
Формує картотеку інформаційних карток Відповідає за наявність
про працівників товариства, виконує потрібних документів у закладі.
оформлення документації під час прийому
Секретар -
0 1 на роботу, здійснює оформлення робочих
референт
табелів, здійснює підготовку необхідної
директору інформації. Веде облік
особового складу
Керує маркетинговими дослідженнями, Відповідає за ознайомлення
Гол.
1 1 процесами оцінки споживачів з послугами
маркетолог
конкурентоспроможності послуг. підприємства.
Контролює дотримання фінансової Несе відповідальність за
дисципліни і облік наявності та руху правильність і своєчасність
Гол. бухгалтер 1 1
матеріальних цінностей, особливо бухгалтерських розрахунків і
грошових засобів. подання звітності.
Складає економічні проекти щодо Несе відповідальність за
нововведень на підприємстві з мінімум проекти перед головним
Гол. економіст 1 1
витрат, економії коштів. економістом і менеджером
фірми.
Контролює процеси найму і звільнення Відповідає за рівень
працівників, підвищення кваліфікації. кваліфікації працівників на
Заступник з
підприємстві. Відповідає перед
кадрових 1 1
директором за виконання своїх
питань
обов’язків.
Організовує процес виробництва і Несе відповідальність за

Заст. з в-ва 1 1 вирішує питання, що стосуються функціонування виробничих
функціонування виробничих підрозділів. підрозділів та процес в-ва.
Відділ Розробляють рекламні кампанії, Відповідають за ефективність
19 20
маркетингу проводять аналіз ринку рекламних кампаній
Проводять економічне планування Відповідають за точність
Відділ
13 14 діяльності підприємства, складають економічного планування і
економіки
прогнозування прогнозування.
Ведення бухгалтерського обліку Відповідають за розподіл
Відділ
0 11 фінансово-господарської діяльності фінансів підприємства.
фінансів
підприємства.
Бухгалтера 21 23 Здійснюють бухгалтерський облік, ведуть Несуть відповідальність за
22
фінансові операції, складають звітність точність і правильність звітів
Працівники Розробляють проекції, дизайн, зовнішній Відповідають перед головним
відділу 20 22 вигляд ювелірних виробів. дизайнером за розробки
дизайну дизайну.
Розроблення програм і процедур щодо Керує завданнями в галузі
наймання та умов праці; координування управління персоналом, які
підбору персоналу, кар'єрного зростання забезпечують орієнтовану на
та нових призначень всередині організації; колектив атмосферу. Особливу
підготовку штатного розпису. увагу слід приділяти
розширенню прав і
Відділ кадрів 20 23
можливостей співробітників,
якості роботи, продуктивності,
досягненню цілей, а також
кадровим питанням і
постійному розвитку
співробітників.
Займаються розробкою методів для Несуть відповідальність перед
Працівники
24 25 збільшення обсягів реалізації продукції. заст. з маркетингу за свою
відділу збуту
роботу
Працівники Нараховують заробітню плату Відповідальні за правильність
відділу 15 17 працівникам, а також премії, доплати, нарахування зарплати
постачання надбавки.
Цех із Займаються безпосереднім виготовленням
Несуть відповідальність за
виготовлення сувенірів.
0 12 якість і красу ювелірних
сувенірної
виробів
продукції
Цех із Займаються безпосереднім виготовленням
Несуть відповідальність за
виготовлення ювелірних виробів із срібла.
0 13 якість і красу ювелірних
срібних
виробів
виробів
Цех по Проводять обробку дорогоцінних каменів Несуть відповідальність за
обробці 59 61 та вставляють їх в золоті оправи. обробку дорогоцінних каменів.
каменів
Займаються переплавкою старих Несуть відповідальність за
Цех по
55 56 ювелірних виробів із золота, срібла. збереження високої якості
переплавці
дорогоцінних металів.
Прац. цеху по Виготовляють упакування для продукції Несуть відповідальність за
упакуванню 42 44 (шкатулки, коробочки, макети) та правильне упакування цінної
готової прод. упаковують готові ювелірні вироби продукції.
Цех Займаються безпосереднім виготовленням Несуть відповідальність за
ювелірного 50 51 ювелірних виробів якість і красу ювелірних
виробництва виробів
2.3. Мотивування
Коротку характеристику змістових та прецесійних теорій мотивування й
обґрунтування можливості їх застосування у ДП «Карат» наведено у табл. 7.
23
Таблиця 7
Застосування теорій мотивації ДП “Карат”
Обгрунтування Елементи системи матеріального
Короткий зміст та особливості
можливості застосування стимулювання праці, в яких
застосування
в організації знаходять відображення теорія
Теорія Теорія виділяє 5 груп Можливість застосування Система базується на соціально-
потреб потреб: даної теорії грунтується на психологічних економічних факторах.
Туган- 1. фізіологічні тому, що працівники Вона виключає розподіл зарплати через
Барано 2. статеві хочуть задовільнити свої оцінку кількості і якості витраченої
вського 3. симптоматичні інстинкти потреби, тому за праці, здійсненої на основі
та потреби винагороду будуть добре матеріального заохочення,
4. альтруїстичні працювати, але забезпечення зростання зарплати в
5. потреби практичного задовільнити всі потреби міру зростання продуктивності праці.
характеру дуже важко.
Ієрархі Теорія базується на Дана теорія застосовується Система матеріального стимулювання
я вивченні поведінки людей в організації для для задоволення первинних потреб
потреб на відміну від вивчення задоволення первинних включає розподіл зарплати через
Маслоу свідомості, мислення. потреб, а потім вторинних. оцінку кількості та якості праці. Вона
Первинні потреби Задоволення первинних базується на винагородах, доплатах.
вимагають першочергового потреб буде здійснюватись
забезпечення. Теорія за рахунок зарплати.
поділяється на первинні Вторинні потреби будуть
потреби (фізіологічні, виражатись у винагородах і
безпеки, захищенності) і рості самоповаги за
вторинні (соціальні, досягнення успіху.
поваги, самовираження).
Теорія Дана теорія говорить про Дану теорію можна Система матеріального стимулювання
потреб те, що треба враховувати застосовувати в праці виражається у винагородах, які
Мак- три потреби: організаціях для забезпечує організація, і у зарплаті за
Клелла - влади задоволення вторинних оцінку кількості та якості праці.
нда - успіху потреб і вона може
- причетності виражатися винагородою
як внутрішньої (у формі
самоповаги), так і
зовнішньою (додаткова
відпустка, кабінет). Саме
цими винагородами будуть
задовільнятись потреби у
владі, успіху, причетності.
Двофак Згідно цієї теорії всі Ця теорія застосовується в Система включає зарплату через оцінку
торна фактори діляться на організації тому, що праця, кількості і якості витраченої праці.
теорія гігієнічні та мотиваційні. яка приносить Саме зарплата залежить від
Герцбе Гігієнічні повязані із задоволення, трудові відповідальності, творчого ділового
рга середовищем яке оточує успіхи та інші позитивні росту, результатів роботи. Від цих
працівника, а мотиваційні – результати, є корисною показників залежить також премія, що
із змістом самої роботи. перш за все для самої є елементом матеріального
організації і відповідно до стимулювання праці.
працівника.
Теорія Базується на очікувані Дана теорія застосовується Система матеріального стимулювання

очікува появи якоїсь події. в організації і виявляється праці базується на зовнішніх
нь Виділяють такі очікування: через очікування винагородах, які дає робота. Це
(Врума - по відношенню до працівників на винагороду, зарплата, на яку очікує працівник в
) ”затрат-результатів” заміну, на виконану обмін за виконану роботу, премія яка
- по відношенню до роботу. може виступати елементом очікування.
“результатів-винагород”
-по відношенню до
цінності заохочення або
винагороди
Теорія Констатує, що люди Застосовується в Система матеріального стимулювання
справе обєктивно визначають організації і виявляється праці в якій відображена дана теорія
дливос співвідношення отриманої через справедливий полягає в тому, щоб справедливо
ті винагороди до вкладених розподіл заробітної плати розподілити заробітну плату між
зусиль і потім між працівниками в працівниками в залежності від
співставляють його з залежності від стажу кількості та якості їх праці, кваліфікації
винагородою інших людей, роботи, кваліфікації та інших критеріїв.
які виконують аналогічну працівника і якості його
роботу. роботи.
Компле Дана теорія враховує Дана теорія застосовується Система матеріального стимулювання
ксна цінність винагород, звязки в організації тому, що вона праці даної теорії полягає в
процесі зусилля – винагорода, враховує на скільки необхідності докладання працівником
йна здібності, характер, роль повністю затрачено певних зусиль для отримання
теорія працівника. зусилля працівника, тобто винагороди за свою працю.
результати роботи
оцінюються винагородами
за затрачені зусилля
працюючих.
Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників ДП «Карат»
за фактичної, організаційної структури управління та з врахуванням
очікуваних організаційних змін наведені у табл.8 та 9 відповідно.
Результати розрахунку заробітної плати у ДП “Карат”
Фактична чисельність
Таблиця 8
Посадові Посадови Надбавка, доплати Премії Величина
особи й оклад Характер Велич Характер Велич місячної
(тарифна ина, ина, заробітної
ставка) грн. грн. плати, грн.
Високі досягнення в 800
Директор 8000 7150
роботі (10%)
Юрисконсульт 4800 4800
Виконання
Гол. 400
4000 особливо термінової 4400
маркетолог (10%)
роботи
Заступник з
кадрових 4200 4200
питань
Висока професійна 455
Заст. з в-ва 4550 5005
майстерність (10%)
Маркетологи 8000 152000
25
Дизайнери
7000 140000
сировини
Виконання
1350
Фінансисти 9000 планових 17100
(15%)
показників
Розширення зони 950
Економісти 9500 135850
обслуговування (10%)
Відділ збуту 6000 144000
Відділ
6000 90000
Виконання
750
Бухгалтера 5000 планових 120750
(15%)
Цех по обробці
4500 256500
каменів
Цех по
4000 220000
Цех
ювелірного 5000 250000
виробництва
Цех по
упакуванню 3740 157080
продукції
Місячний
ФОП, 2104500
грн.
Середня
заробітна 6100
плата, грн.
Результати розрахунку заробітної плати у ДП «Карат»
Раціональна чисельність
Таблиця 9
Посадові Посадови Надбавка, доплати Премії Величина
особи й оклад Характер Велич Характер Велич місячної
(тарифна ина, ина, заробітної
ставка) грн. грн. плати, грн.
Високі досягнення в 800
Директор 8000 7150
роботі (10%)
Юрисконсульт 4800 4800
Секретар -
4500 4500
референт
Виконання
Гол. 400
4000 особливо термінової 4400
маркетолог (10%)
роботи
Заст. з кадр.
4200 4200
питань
Висока професійна 455
Заст. з в-ва 4550 5005
майстерність (10%)
26
Маркетологи 8000 160000
Дизайнери
7000 154000
сировини
Виконання
1350
Фінансисти 9000 планових 17100
(15%)
Розширення зони 950
Економісти 9500 146300
обслуговування (10%)
Відділ збуту 6000 150000
Відділ
6000 102000
Виконання
750
Бухгалтера 5000 планових 132250
(15%)
Цех із
виготовлення
4200 50400
сувенірної
продукції
Цех із
виготовлення
4500 58500
срібних
виробів
Цех по обробці
4500 274500
каменів
Цех по
4000 22400
Цех
ювелірного 5000 255000
виробництва
Цех по
упакуванню 3740 164560
продукції
Місячний
ФОП, 2720000
грн.
Середня
заробітна 6800
плата, грн.
2.4. Контролювання
Використання відповідних видів контролю за ознакою етапів здійснення
виробничо-господарської діяльності, характеристику процесу їх реалізації,
характеристику впливу контролю на працівників подано у табл. 10.
27
Таблиця 10
Контролювання у ДП «Карат»
Види Характеристика процесу Характеристика впливу Служби і посадові особи,
контролю контролю щодо кожного контролю на посадових осіб які відповідають за
та ресурсів виду ресурсів і підрозділи організації результати контролю
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ
Трудові Реалізується в організації за Забезпечує набір Директор .
рахунок аналізу ділових та висококваліфікованих
професійних якостей працівників, які сприятимуть
претендентів на роботу, якісному і вчасному
кваліфікації, рис особистого виконанню поставлених
характеру, які завдань та цілей,
задовольняють організацію забезпеченню прийняття
та необхідні виконання компетентних рішень усіма
певних робіт. працівниками.
Встановлюється
відповідність рівню вимог до
працівників, що стосується
навичок, досвіду роботи,
освіти.
Інформаційні Формується система збору, Формується якісне Директор, головний
оброблення та перевірки інформаційне забезпечення бухгалтер, головний
інформації. Перевіряється діяльності підприємства маркетолог, керівники
об’єктивність та ,що дає змогу гнучко відділів.
достовірність інформаційних реагувати на негативні та
каналів. позитивні зміни у середовищі
функціонування та приймати
управлінські рішення.
Фінансові Перевіряються усі Забезпечення відповідного Директор, юрисконсульт,
грошові надходження та формування та використання головний бухгалтер,
видатки підприємства, їх фінансових ресурсів бухгалтерія.
відповідність фінансовій підприємства.
документації, терміни
надходження чи виплат.
Матеріальні Перевіряється якість та Формує матеріально- Відділ економіки
кількість отриманих від сировинну базу для
постачальників необхідних здійснення відповідних видів
товарів відповідно до діяльності усіма підрозділами
укладених договорів та організації за критеріями
критеріїв, що у них якості та кількості.
зазначені.
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові Здійснюється у формі Забезпечує запобігання Усі керівники підприємства.
регулярних перевірок роботи прогулів, підтримання
працівників, обговорення трудової дисципліни,
проблем, які виникають в неякісному виконанню робіт,
процесі роботи. уникнення помилок та браку.
Інформаційні Зовнішня та внутрішня Формує якісну систему Усі працівники
інформація перевіряється на передавання інформації в підприємства.
достовірність та об’єктивність. межах організації.
28
Фінансові Перевіряється робота Забезпечує цільовий розподіл Директор, юрисконсульт,

бухгалтерії, використання та перерозподіл наявних головний бухгалтер,
фінансових надходжень фінансових ресурсів бухгалтерія.
організації, та формування організації, їх правильний
видатків. облік, запобігання крадіжок
фінансових ресурсів.
Матеріальні Перевіряється ефективність Запобігання крадіжок, Відділ економіки, головний
використання наявних забезпечення цільове бухгалтер та бухгалтерія
матеріальних ресурсів, використання обмежених
виявляються відхилення та матеріальних організаційних
встановлюються їх причини. ресурсів.
ЗАКЛЮЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові Перевіряється відповідність Результати є базою для Усі керівники підприємства.
кваліфікації працівників заохочення чи застосування
посаді, їх продуктивність, санкцій до відповідних
здатність до постійного працівників.
удосконалення професійних
навичок.
Інформаційні Перевіряється повнота, Створення умов для Представники керуючої та
достовірність та забезпечення усіх працівників керованої системи
об’єктивність інформації. підприємства достовірною, організації.
повною необхідною
інформацією.
Фінансові Перевіряються фактичні Формує базову інформацію Директор, юристконсульт,
фінансові результати та щодо прийняття подальших головний бухгалтер,
порівнюються із управлінських рішень, які бухгалтерія.
запланованими. стосуються формування,
розподілу та перерозподілу
фінансових ресурсів.
Матеріальні Перевіряється ефективність Формування інформаційної Директор, відділ економіки,
використання матеріальних бази щодо існування запасів головний бухгалтер та
ресурсів. матеріальних ресурсів та бухгалтерія
потреби у їх поповненні.
2.5. Регулювання
Характеристика процедур регулювання на підприємстві, тобто усунення
недоліків, відхилень, збоїв, що виявлені у процесі контролювання на засадах
прийняття у керуючій системі ДП «Карат» відповідних управлінських рішень
наведено у табл. 11. При цьому відображено регулювання різноманітних
проблем на підприємстві, у т. ч. тих, які вимагають розробки управлінських
рішень відповідно до завдання.
29
Таблиця 11
Регулювання у ДП «Карат»
Види Виявлені у Прийняття відповідних управлінських Характеристика впливу
конт- процесі рішень в керуючій системі з метою регулювання на посадових осіб та
ролю контролю усунення недоліків, відхилень, збоїв підрозділи організації
недоліки,
відхилення та
збої
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ
Виявлено, що Відмова прийняти на роботу даних Має позитивний вплив, оскільки на
працівники, яких працівників.* роботу не взяли мало
планувалося Прийняти даних працівників на роботу з кваліфікованих працівників, що
Трудові прийняти на випробним терміном. дасть можливість підібрати кращих
роботу, не мають працівників.
професійних
навичок
Виявлено, що на Розрив договорів з постачальниками цих Має позитивний вплив, оскільки
склади було матеріалів внаслідок попередження
Матеріа доставлено Догана працівникам відділу постачання. постачальникам можна очікувати
льні сировину, яка при постачання набагато кращої
перевезені зазнала продукції, що в результаті
погіршення якості покращить імідж крамниці
Виявлено, що на Зменшення обсягів закупівлі сировини* В результаті зменшення обсягів
рахунках п-ва Пошук інвесторів. закупівлі продуктів харчування
недостатня Зменшення розмірів загальних витрат. зменшаться загальні прибутки п-ва,
Фінансо
кількість коштів що призведе до зменшення розмірів
ві
для закупки премій, доплат, надбавок.
сировини в
повному обсязі.
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Виявлено, ресурси Головний бухгалтер вирахує кошти з Має позитивний характер, оскільки
підприємства заробітної плати працівників, котрі підвищує дисципліну працівників.
Матеріа
використовуються використовували ці ресурси.
льні
працівниками у
власних потребах.
Виявлено, що Покращення системи обробки інформації. Має позитивний вплив, оскільки
відділ економістів Догана працівникам. підвищує продуктивність і
не в повній мірі Направлення головним економістом ефективність роботи працівників
Інформа
використовує працівників відділу на курси підвищення відділу економістів.
ційні
наявні кваліфікації.
інформаційні
ресурси.
Виявлено, що Направлення головним маркетологом Має позитивний характер, оскільки
відділ працівників відділу маркетингу на курси підвищує продуктивність і
маркетологів не підвищення кваліфікації. ефективність роботи працівників
Трудові зумів вчасно Попередження директором працівників відділу
знайти клієнтів на про можливе звільнення вразі повторення
отриману ситуації.*
продукцію.
30
ЗАКЛЮЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Виявлено, що Догана від директора заступнику Має позитивний характер, оскільки

складські виробництва. Терміновий ремонт даху. покращує продуктивність і
Матеріа приміщення ефективність роботи начальника
льні мають поганий складських приміщень.
дах, який під час
дощів протікає.
Виявлено, що Направлення головним маркетологом Має позитивний характер, оскільки
деякі працівники працівників відділу маркетингу на курси підвищує кваліфікаційний рівень
відділу підвищення кваліфікації. працівників відділу, що в цілому
маркетингу мають Директор дасть завдання відділу HR позитивно вплине на діяльність
Трудові
нижчу знайти нових, більш кваліфікованих
кваліфікацію, яка працівників.
не відповідає
їхнім посадам.
Виявлено, що Головний бухгалтер і фінансист отримає Має позитивний характер, оскільки
фактичні догану від директора. покращує продуктивність і
Фінансо фінансові ефективність роботи працівників
ві результати є дещо бухгалтерії і планово-економічному
нижчими від відділу.
запланованих.
Розділ 3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ У ДП

«Карат»
Характеристику методів менеджменту, які виокремлюються за
характером впливу, використовуються для забезпечення впливу на
керовану систему організації та мають найбільш прикладне значення,
процес їх формування та особливості взаємодії розглянуто у табл..12 та
13.
Таблиця 12
Конкретні функції менеджменту
За ознакою процесів За ознакою об’єктів За ознакою елементів
управління: управління: виробничо-господарської
діяльності:
Управління основним Управління підприємством, Управління працею, знаряддям
виробництвом, допоміжним цехом, службою, відділом, праці, технологією,
виробництвом, збутом, бригадою тощо. інформацією тощо.
постачанням,
зовнішньоекономічною
діяльністю тощо.
31
Таблиця 13
Групи
Характеристика
методі Приклади
взаємозвязку Характеристика механізмів
в Види методів застосування
функцій і методів взаємодії різних методів
менед менеджменту конкретних методів в
менеджменту в менеджменту в організації
жмент організації
організації
у
Розробка плану Планування Разом з економічними стимулами
маркетингу для дає можливість впливати на
Еконо Економічні
кожного виду товару з відповідні групи працівників
мічні плани
розбивкою на квартали і
місяці
Базується на Мотивування У поєднанні з планами та
використанні доплат і адміністративними і соціально-
Матеріальні
премій. психологічними методами
стимули
сприяють досягненню намічених
цілей
Розроблюється бюджет Плануванням Поєднання з іншими методами дає
для проведення можливість впливати на зменшення
рекламної компанії витрат повязаних з
Бюджет
транспортуванням, сприяти
режиму економії, покращувати
фінансовий стан
Менеджер керується Контролювання. У поєднанні з економічними
переліком і методами є способом
послідовністю короткострокового впливу на
Технологічні
виконання працівників, сприяють усуненню
Технол документи
встановлених завдань, недоліків, відхилень у ході
огічні щоденним режимом господарської діяльності
роботи.
Дизайнери розробляє Мотивування
Конструкторс
моделі продукції
ькі документи
Встановлено 8-ми Мотивування Поєднуються з організаційними
годинний робочий день, діями, економічними стимулами,
Соціальні обідню перерву, фінансами та бюджетом для
плани щорічний медогляд. мотивації працівників до
ефективної роботи
Висловлення подяки Мотивування Поєднання з матеріальними
відділам за досягнення стимулами та дисциплінарними
Соціал Моральні високих результатів. діями сприяє створенню ділової,
ьно- стимули творчої атмосфери у колективі,
психол спрямовує працівників на
огічні досягнення високих результатів
Формування колективів Організування У поєднанні з розпорядчими діями,
Методи
проводиться за такими соціальними планами,
формування
вимогами, як стаж, вік, економічними і моральними
колективів та
освіта, психологічна стимулами сприяє створенню
соціально-
сумісність міцного колективу працівників,
психологічног
спрямованого на досягнення
о клімату в
визначених короткострокових та
колективі
стратегічних цілей
32
Наказ директора Контролювання У поєднанні з іншими
заступнику адміністративними та
Організаційні
виробництва про економічними методами сприяють
методи
сертифікацію продукції виконанню поставлених завдань
згідно вимогам
Наказ директора у Контролювання У поєднанні з економічними
Адміні відділ кадрів про набір методами є способом
страти Розпорядчі кваліфікованих короткострокового впливу на
вні методи робітників працівників, сприяють усуненню
недоліків, відхилень у ході
господарської діяльності
Директор висуває Контролювання У взаємодії з економічними
Дисциплінарн догану працівнику за методами дозволяє усувати
і методи пошкодження відхилення та запобігати їх
обладнання виникненню у майбутньому
Розділ 4. РОЗРОБКА МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ

УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ У ДП «Карат»
Характеристика управлінських рішень, умови прийняття, оцінювання

факторів, які впливають на процес прийняття рішень наведені у табл. 14.
Таблиця 14
Характеристика
управлінських Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень
рішень
Види управлінських рішень:
1.За сферою охоплення:
-загальні рішення Рішення директора про видачу премії найактивнішим працівникам.

Заступник директора з виробництва затверджує план проведення підвищення
-часткові рішення
кваліфікації працівників відділу маркетингу.
2.За тривалістю дії:

Директор підприємства підписує наказ про розширення асортименту ювелірних
-перспективні
виробів.
Головний бухгалтер дає вказівку щодо здійснення планової перевірки ведення обліку і
-поточні
документації підприємства.
3.За рівнем прийняття:
-рішення на вищому Директор приймає рішення про розширення видів діяльності товариства шляхом
рівні управління підписання відповідного наказу.
-рішення на Заступник з виробництва видає розпорядження відділу постачання про зміни в
середньому рівні договорах поставки.
управління
-рішення на Відділ HR надає вказівки працівникам цеху щодо оголошення набору спеціалістів на
нижчому рівні посаду працівника цеху з виготовлення срібних виробів.
управління
4.За характером вирішуваних завдань:
- організаційні Директор видає розпорядження про підготовку звітів щодо узагальнення усієї облікової
запрограмовані інформації
рішення
-організаційні Директор приймає рішення щодо реорганізації одного з цехів.
незапрограмовані
рішення
-компромісні Директор видає наказ про підвищення середньої заробітної плати працівникам на 3% у
рішення відповідь на їхню вимогу підвищити заробітну плату на 6%
5. За способом обгрунтування:
-інтуїтивні рішення Заступник з виробництва шукає нові сфери для інвестування.
-рішення, які Заступник з виробництва видає розпорядження про закупівлю матеріалів та техніки,
базуються на спираючись на інформації про підвищення цін на даний товар у найближчий час.
судженнях
-раціональні Директор підприємства приймає рішення про звільнення не кваліфікованого
рішення працівника.
6.За способом прийняття:
-одноособові Бухгалтер вирішив залишитися після роботи для проведення нарахування заробітної
рішення плати працівникам відділу постачання.
-колегіальні рішення Рішення про введення технічних нововведень, яке розробляє економічний відділ, а
затверджує директор.
-колективні рішення Рішення про затвердження річного бюджету підприємства бухгалтерсьм і фінансовим
відділами.
7.За характером:
-економічні рішення Головний економіст приймає рішення про отримання кредиту для фінансування
випуску додаткового обсягу продукції, шляхом підписання відповідного наказу
-технологічні Заступник з виробництва приймає рішення про встановлення нового обладнання в
рішення цеху, шляхом підписання відповідного наказу
-соціально- Головний HR із загальних питань приймає рішення про покрашення умов праці в цеху,
психологічні шляхом видання працівникам нового спецодягу
рішення
-адміністративні Директор підписує наказ про затвердження режиму роботи підприємства
рішення
Умови прийняття управлінських рішень
1.Право прийняття Директор має право приймати будь-які рішення, а головний бухгалтер може приймати
лише часткові рішення, які стосуються бухгалтерії.
2.Повноваження Головний бухгалтер не може приймати рішення, які входять у повноваження
заступника з виробництва чи головного економіста.
3.Обов’язковість Рішення про зниження рівня доходів споживачів, про зростання цін на золото та срібло
та зміна смаків споживачів.
4.Компетентність Головний бухгалтер повинен бути обізнаний у питаннях організації і здійсненні обліку
та аналізу на підприємстві
5.Відповідальність У випадку прийняття необміркованого рішення менеджером до нього можуть
застосувати
Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень:
1. Особисті якості Освіта, знання, вік, досвід, характер. наприклад; заступник директора з виробницва
менеджера приймає рішення про випуск нової продукції. На процес прийняття цього рішення
впливають особисті якості заступника.
Менеджер, який має менший стаж, але є більш висококваліфікованим здатний
приймати компетентні рішення, ніж менеджер з нижчою кваліфікацією та більшим
стажем.
2. Поведінка Якщо директор є пасивним при прийнятті рішень чи обговорень якогось конкретного
менеджера рішення, то це може призвести до того, що підлеглі аналогічно можуть ставитись до
його виконання.
34
3. Середовище Визначеність - коли керівник знає очікувані результати всіх можливих альтернативних
прийняття рішень варіантів вибору. Наприклад: керівник знає, що вклавши гроші в нову техніку, він
швидко отримає назад вкладені гроші плюс 10% на вкладені засоби. Ризик -
менеджером відома ймовірність кожної альтернативи. Наприклад: тяжко передбачити,
коли повернуться гроші вкладені в наукові розробки.
Невизначеність, коли не можливо оцінити ймовірність потенційних результатів.
Наприклад: при швидкій зміні економічних, політичних та соціальних факторів, які
сильно впливають на діяльність організації не можливо визначити майбутній
фінансовий стан підприємства.
4. Інформаційні Під час пошуку нових постачальників працівнику, який займається цим питанням
обмеження потрібно максимальна інформація.
5. Взаємозалежність Рішення про зниження рівня доходів споживачів вимагає прийняття рішень щодо
рішень фінансування цього процесу, пошуку найбільш оптимальних варіантів тощо.
6.Очікування При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи,
можливих окрім чіткого розуміння його переваг повинні також враховувати недоліки і негативні
негативних наслідків наслідки та формувати необхідні умови, щоб запобігти і уникнути неприємностей.
7. Можливість Завдяки новітнім технологія та сучасних інтегрованих систем управління, сучасних
застосування засобів зв’язку управлінські рішення стають більш раціональними.
сучасних технічних
засобів.
8.Відповідність Невідповідна організаційна структура, без спроб її реорганізування може негативно
організаційної вплинути на процес прийняття управлінських рішень, що в цілому є негативним для
структури підприємства.
управління цілям і
місії організації.
Підходи до оптимізації управлінських рішень
Науковий метод
Під час прийняття рішення про оновлення асортименту проводиться опитування працівиків,
наступним кроком буде опитування споживачів, для того, щоб покращити моральний стан
споживачів, і прийняття рішення щодо оновлення асортименту.
Системна організація
Рішення про закупівлю нового устаткування приймається на основі інформації щодо витрат на
реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отримання внаслідок його експлуатації.
.Використання моделей
Дозволяє приймати рішення, під час прийняття яких враховуються всі фактори. Графік залежності
величини доходів від обсягів наданих послуг.
35
1 етап: Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення
(поява необхідності формалізації методів менеджменту)
1. Виникнення проблеми: потреба у проведенні ремонтних робіт цеху Зворотній зв’язок
2. Діагноз проблеми: зниження реалізації продукції
3. Формування вимог до інформації: необхідна повна, достовірна, разова
інформація, що стосується причин виникнення проблеми
2 етап: Збір і обробка інформації щодо розроблених методів

менеджменту
1. Збір інформації: про причини проведення ремонту цеху.
2. Оцінка інформації: через постійну експлуатацію, цех потребує
ремонту.
3. Формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень: інформація
повинна збиратися неупереджено відносно важливості причин.
3 етап: Виявлення та оцінка альтернатив, закладених у

розроблених методах менеджменту
1. Встановлення альтернатив: 1.1.На термін ремонту, взяти інший цех в
оренду. 1.2. Перенести ремонтні роботи на інший період.
2. Оцінка альтернатив:1.1. Призведе до реалізації продукції, але це може
призвести до незапланованих витрат.
1.2. Може призвести до більш витрат в майбутньому, і зупинку
виробництва на невизначений термін.
4 етап: Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке

приймається (вибір альтернативи)
1. Вибір оптимального варіанту рішення: перенести виробництво в
інший цех
2. Оформлення оптимального варіанту: оформляється проект рішення
заступником з виробництва.
5 етап: Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи)

1. Обговорення проекту: обговорення обраного рішення на засіданні
директора і заст. з виробництва.
2. Затвердження рішення: затверджує директор.
3. Оформлення рішення і видача розпорядження про його виконання.
Наказ про перенесення потужностей виробництва від директора.
6 етап: Реалізація управлінського рішення та оцінка результатів

1. Організація виконання рішень: перенаправлення працівників цеху в
тимчасовий заступником з виробництва.
2. Контроль за виконанням рішення та оцінка його ефективності:
Контроль за виконанням рішення здійснює заст. з виробництва.
3. Звіт про виконання рішень: заст. з виробництва звітує у письмовій
формі.директору.
Рисунок 5. Процес вироблення раціонального управлінського рішення

щодо потреби у проведенні ремонтних робіт у цеху в ДП «Карат»
36

(поява необхідності формалізації методів менеджменту) Зворотній зв’язок
1. Виникнення проблеми: перехід провідного конструктора дизайнера
на підприємство конкурента.
2. Діагноз проблеми: підприємство залишається без конструктора
дизайнера.
3. Формування вимог до інформації: необхідна повна, достовірна,
разова інформація, що стосується причин виникнення проблеми
1. Збір інформації: про причини переходу конструктора дизайнера о
конкурентів.
2. Оцінка інформації: через більшу заробітню плату або більшу
можливість кар’єрного росту.
3. Формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень:
інформація повинна збиратися неупереджено відносно важливості
причин.
3 етап: Виявлення та оцінка альтернатив, закладених у розроблених методах
1. Встановлення альтернатив: 1.1.Збільшити заробітню плату. 1.2.Створити
покращені умови праці . 1.3.Дати більше можливостей для втілення ідей.
2. Оцінка альтернатив:1.1. Ефективно, збільшується імовірність швидко знайти
нового працівника. Але виникнуть більші витрати, які можуть вдарити по
бюджету.1.2. Призведе до більшої зацівленості кадрів і до незапланованих видатків
. 1.3. Доцільно, бо це призведе до більш ефективної роботи, проте може похитнути
дисципліну.

1. Вибір оптимального варіанту рішення: Збільшити заробітню плату.
директором.

директора, заст. з виробництва і головного бухгалтера.
3. Оформлення рішення і видача розпорядження про його виконання. Наказ
про збільшення заробітньої плати для даної посади підписаний директором.

1. Організація виконання рішень: вказувати в оголошенні інформацію
про високу заробітню плату і можливість кар’єрного росту.
формі директору підприємства.

переходу провідного конструктора дизайнера на підприємство
конкурента у ДП «Карат».
37

Зворотній зв’язок
(поява необхідності формалізації методів менеджменту)
1. Виникнення проблеми: застарілість виробничого обладнання.
2. Діагноз проблеми: зменшення реалізації продукту.
3. Формування вимог до інформації: необхідна повна, достовірна,
разова інформація, що стосується причин виникнення проблеми

1. Збір інформації: про причини несправності обладнаняя.
2. Оцінка інформації: через те, що у обладнання великий термін
експлуатації.
3. Формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень:
інформація повинна збиратися неупереджено відносно важливості
причин.
3 етап: Виявлення та оцінка альтернатив, закладених у розроблених методах
1. Встановлення альтернатив: 1.1.Збільшення кількості обладання 1.2. Збільшити
число технічних оглядів.
2. Оцінка альтернатив:1.1. Призведе з часом до більшої реалізації, проте виникнуть
незаплановані витрати. 1.2. Зменшить час роботи устаткування, отже зменшиться
кількість продукції, можливо зникне потреба у великій кількості нового обладнання.

1. Вибір оптимального варіанту рішення: Збільшити число технічних
оглядів.
директором.

директора, заст. з виробництва.
3. Оформлення рішення і видача розпорядження про його виконання.
Наказ директора про збільшення кількості тех. оглядів.

1. Організація виконання рішень: збільшення заступником з
виробництвакількості технічних оглядів ,які доможуть без перебоїв
працювати обладнанню.
формі директору.

щодо застарілості виробничого обладнання у ДП «Карат».
38
Розділ 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ У ДП «Карат»

Характеристику усіх видів комунікацій в організації, а також приклади
застосування інформації та документації при відповідних комунікаціях
наведено у таблиці 15.
Таблиця 15
Комунікації у ДП «Карат»
Приклади
застосування
Види Характеристика конкретних Приклади використання інформації
документів при
комунікацій видів комунікацій при різних видах комунікацій
здійсненні різних
видів комунікацій
1)За сферою охоплення:
Із споживачами звязок через У рекламних зверненнях подається Типові звітні
1. Між рекламу. З державними та інформація про послуги, адресу, документи, ділові
організацією місцевими органами – через звітні контактний телефон. У звітах – листи, контракти,
та зовнішнім документи. З постачальниками – інформація про головні аспекти прейскуранти, рекламні
середовищем через укладання контрактів, ділові діяльності підприємства. При укладенні буклети.
переговори. З представниками мас- контрактів використовується інформація
медіа та контактними аудиторіями про умови, терміни, обсяги поставок,
– презентації, брифінги. ціни.
2.Організаційні
- від вищих Директор сповіщає головного Інформація про заробітну плату Може передаватися у
рівнів бухгалтера видає наказ про зміни вигляді розпорядження
управління заробітної плати працівникам. або затвердженого
до нижчих плану.
- від нижчих Працівники відділу постачання Інформація про причини зриву поставки. Передається у вигляді
рівнів повідомляють менеджера про зрив службової записки.
управління поставки відправ на підприємство.
до вищих
- між Економічна служба, бухгалтерія Інформація про економічне дослідження Передається у вигляді
різними обмінюються інформацією про ринку, динаміку росту попиту. калькуляцій цінників,
підрозділами встановлення цін на послуги на прейскурантів,
наступний місяць. графіків.
- між Головний бухгалтер ставить Інформація про виконання планових Може передаватися
менеджером завдання працівнику бухгалтерії показників. усно.
і його про підготовку річного звіту, і
підлеглими звертає увагу на необхідність
врахування і пояснення причин
відхилень у цінах на послуги.
3.Міжособис Передається службова, Юрисконсульт передає інформацію Можуть
тісні спеціалізована, фінансова та ін. головному бухгалтеру щодо зміни в використовуватися
інформація між окремими оподаткуванні прибутку підприємств. звітні документи,
працівниками в межах організації. складатися протоколи,
прийматися
розпорядження, накази.
2) За способом виникнення:
-формальні Передається офіційна інформація Директор видає розпорядження Договір, нормативно-
організаційними комунікаційними юрисконсульту ретельно ознайомитись із правові акти.
каналами в межах організаційної договорами.
структури управління.
- Передається певна інформація про Інформація про підприємство Поширюється в усній
неформальні можливе реформування діяльності і формі при спілкуванні
повязане з цим збільшення штату. працівників.
3)За способом здійснення:
39
-вербальні Словесні комунікації, які Секретар-референт повідомляє -
здійснюються через розмови, усні директора, що під час його відсутності
заяви, повідомлення йому телефонували.
-невербальні Несловесні комунікації, які Директор власним виразом обличчя -
здійснюються х використанням виразив невдоволення від пропозиції
мови жестів(погляду, виразу головного бухгалтера про збільшення
обличчя, посмішки тощо) заробітної плати.
Приклад графічної моделі комунікаційного процесу у ДП «Карат» наведено

на рис. 8
Відправник (посадова особа, організація) формує або відбирає

ідею.
Заступник з виробництва хоче зменшити витрати на
транспортування сировини від постачальника.
Відправник перетворює ідею в повідомлення шляхом кодування.

Заступник пише розпорядження керівнику відділу постачання
щодо зменшення витрат на траспортування сировини.
Відправник вибирає канали і способи передачі повідомлення.

Заступник через секретаря передає розпорядження відділу
постачання.
Відправник передає повідомлення каналом.

Секретар подає розпорядження керівнику відділу безпосередньо
на робоче місце.
Отримувач декодує повідомлення (ідею), перетворюючи

символи відправника в думки.
Керівник відділу постачання шукає можливі альтернативи
зменшення витрат на транспортування сировини
Отримувач оцінює і уточнює ступінь розуміння повідомлення

(ідеї).
Керівник відділу усвідомлює важливість цього рішення і
знаходить найоптимальніший маршрут до постачальника.
Рисунок 8. Графічна модель комунікаційного процесу у ДП «Карат».

40
У інформаційному забезпеченні підприємства значну роль відіграють

графічні засоби, за допомогою яких необхідна інформація подається у
наочній та зручній для обробки і аналізу даних формі. Приклади
застосування діаграм, хронограм, топограм в організації наведено на рис. 9-
10 відповідно, а приклади використання органіграм в організації наведено
на рис. 3, 4.
хрестики печатки
7% 6%
браслети
15%
обручки
35%
ікони
15%
діадеми
6% кулони сережки
7% 9%
Рисунок 9. Діаграма,що відображає співвідношення у структурі

виробництва продукції в ДП «Карат»
Рисунок.10. Топограма робочого місця директора

41
Рис. 11 Хронограма доходу в 1998- 2008 рр.

42
Розділ 6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ

ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Характеристику формальних та неформальних груп, які формують
організацію та створюються у результаті проведених організаційних змін
наведено у табл. 16 та 17 відповідно.
Таблиця 16
Особливості формальних груп
Характе Види формальних груп

ристика
Комітет по Цільова Командна Аудитор Цільова Комісія з Цільова група*
груп
підвищенню група група* ський група приводу
працівн
зарплати* комітет* незадоволен
иків
ня
споживачів*
Гол
.бухгалте Директор і
Відділ Бухгалте Економіст Відділ
Склад рі заступник Відділ економіки
зарплати р и маркетингу
бухгалте и
рія
Чисельні
4 6 5 3 3 4 5
сть
Мотиви Для Здійснен Складання Для Для Покращення Для покращення

виникнен підвищення ня обліку стратегічн перевірк отримання обслуговуван раціоналізації
ня зарплати фінансов ої и вищих ня ресурсів
их спрямован складени прибутків споживачів
операцій, ості х
формува відомост
ння ей та
звітності балансів
Заходи з Інформацію Нові Інформаці Підвище Дані про Статистичне Інформація про
підвищен про технологі я про ння розвиток опитування структуру витрат
ня матеріальний ї ринок тарифної компанії соживачів підприємства
ефективн стан обрахунк ставки
ості підприємства ів
* - раціональна кількість
Таблиця 17
Особливості неформальних груп
Характ Види неформальних груп
еристи
Група Група Група Група Група Група Група
ка груп книголюбі любителів дачників любителів любителів любителів любителів
праців
в прикрас з кінофільмів бадмінтону* горно футболу*
ників
золота * лижного
спорту*
Заступник
Директор, Працівники Працівники
Юристкон з Головний Головний
Склад головний відділу відділу
сульт виробницт маркетолог економіст
бухгалтер маркетингу збуту
ва
43
Чисель
10 15 6 10 4 6 40
ність
Мотиви За За За За спільною Для розваги Для Для

виникн спільною спільними спільними зацікавленіс у вихідні дні підтримки обговорення
ення зацікавлені вподобанн інтересами тю до спортивної подій у
стю щодо ями щодо кінофільмів форми футбольном
літературн прикрас з спільного у світі.
их золота. захопленн
вподобань. я дачними
справами.
Заходи Формуван Спільне Надання Придбати У вихідні Зимою дати Забезпеченн
з ня на відвідуван відпусток касети з дні взяти в відпустку на я квитками
підвищ підприємс ня в один час новими оренду кілька днів на
ення тві виставки фільмами спортивний для футбольні
ефектив бібліотеки ювелірних майданчик відпочинку в матчі
ності для виробів Славську
працівникі
в.
* - раціональна кількість
44
Розділ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ

КЕРІВНИЦТВА
У таблиці 18 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів
керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні
наявних організаційних проблем.
Таблиця 18
Підходи Загальна
до характеристика
ефективн Заступник з Головний Заступник з
ого економіки бухгалтер виробництва
керівницт
ва
1.Форми влади:
–примусу Вплив через страх Даний керівник Використо Використовує вплив
застосовує вує вплив через бажання
еталонну владу через підлеглих отримати
– Вплив через бажання оскільки вона страх певну винагороду в
винагород підлеглих отримати певну грунтується на обмін на виконану дію
и винагороду в обмін на
власному
виконану дію прикладі
доного
Базується на традиціях, які керівника
–законна здатні задовольнити
потребу виконавця в
захищеності і
приналежності
Формується на засадах
–еталонна харизми, тобто на силі
особистих якостей або
здібностей
-експертна Вплив через “розумну”
віру, тобто виконавець
свідомо і логічно приймає
на віру цінність знань
експерта
45
2.Стилі керівництва:
–на Лайкерт запропонував Керівник Керівник Керівник допомагає

засадах чотири системи для планує і спрямовує підлеглому визначити,
систем підбору менеджером організовує підлеглих що необхідно зробити,
Лайкерта стилю керівництва, які діяльність на яку мотивацію варто
базуються на оцінці групи і свої досягненн застосувати для того,
поведінки керівника відносини з я цілей щоб досягнути
–через Керівник планує і нею, організації бажаних результатів
структуру організовує діяльність допускається через
та увагу до групи і свої відносини з поведінка вплив на
підлеглих нею, допускається керівника, яка шляхи
поведінка керівника, яка впливає на досягненн
впливає на потреби потреби я цих
вищого рівня вищого рівня цілей
–на Вони виділили 5 основних
засадах стилів керівницта, які
управлінсь враховують інтереси
кої гратки людей та інтереси
Блейка і виробництва
Моутон
–на Увага зосереджується на
засадах ситуації з урахуванням
ситуаційно трьох факторів, які
ї моделі впливають на поведінку
Фідлера керівника:
взаємовідносини між
керівником і членами
колективу, структура
завдання, посадові
повноваження
–“шлях- Керівник спрямовує
ціль” підлеглих на досягнення
Мітчела і цілей організації через
Хауса вплив на шляхи
досягнення цих цілей
–на Автори вважають, що
засадах стилі керівництва залежать
врахуванн від зрілості виконавців,
я бажання досягти цілі, а
життєвого також від освіти, досвіду,
циклу обізнаності у виконанні
Херсі та конкретних завдань
Бланшара
–на Концентрує увагу на
засадах процесі прийняття
прийняття управлінського рішення і
рішень має 5 стилів керівництва,
Врума та які керівник може
Йєттона використовувати залежно
від участі підлеглих у
прийнятті рішень
46
- Керівник допомагає
узгоджене підлеглому визначити, що
керівництв необхідно зробити, яку
о мотивацію варто
застосувати для того, щоб
досягнути бажаних
результатів
– Розглядається як здатність
трансформ керівників надихати та
аційне стимулювати підлеглих на
керівництв досягнення високих
о результатів, але без
прямого суттєвого
втручання, а через
створення сприятливих
умов
– Базується на припущенні,
керівництв що сприйняття керівником
о на підлеглого впливає на
засадах поведінку керівника, що
попарних усвою чергу зумовлює
вертикаль поведінку підлеглого
них
зв’язків
Гріна
47
Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис

наведено у табл.19. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою (
0;5 ): 0 балів – риса відсутня, 1 бал – риса нерозвинена, 2 бали – риса
слабо виражена, 3 бали – риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали –
риса розвинена, 5 балів – риса яскраво виражена.
Таблиця 19
Результати оцінки професійних якостей керівників у ДП «Карат»
Фактори, які
відображають
Заступник з Заступник з Головний Заступник Директор
професійні
економіки виробництва бухгалтер
якості директора
керівників
4 3 5 5 5
Рішучість
Твердість 4 4 5 4 5
Принциповість 5 5 5 4 5
Організаторські 3 3 4 3 4
здібності
Врівноваженість 4 4 5 4 4
Компетентність 5 5 3 4 5
Новаторство 4 5 3 4 4
Професійна 5 5 3 4 4
підготовка
Досвід роботи 5 5 5 5 5
Авторитет 3 4 3 4 5
Комунікабельніст 5 3 4 4 4
ь
Всього 45 50
47 46 44
Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п’ятибальною
шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень
професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми
заступниками.
48
Розділ 8. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ

Завдяки використанню нової раціональної системи менеджменту на
підприємстві було одержано високі показники організаційної, економічної,
соціальної ефективності систем менеджменту.
В результаті економічної ефективності проведення змін в системі
менеджменту організації полягає в тому, що завдяки цим змінам значно
покращились економічні показники діяльності підприємства.
Використання нового і набагато якіснішого обладнання, оновлення рухомого
складу, будівництво нових виробничих споруд, отримання додаткових
обігових коштів зумовило зниження вартості продукції при значно кращому
рівні якості, призвело до зростання прибутків
На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи
менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за
показниками (темпами зростання):
- зростання загального фонду оплати праці на 29%:
Раціональний (ФОП) – Фактичний (ФОП)/ Фактичний (ФОП) = 2720000 –
2104500/2104500 = 615500/214500*100% = 29%.
- зростання середньої заробітної плати на 11%:
Рац. сер. зп. – Факт. сер. зп./Факт. сер. зп.*100% = 6800 – 6100/6100*100 =
11%.
В результаті проведення організаційних змін було удосконалено також якість
побудови організації (організаційна ефективність), що полягає у значному
покращенні системи управління товариством, підвищенні оперативності
прийняття управлінських рішень, зниженні рівня централізації функцій
управління, що безумовно привело до покращення мікроклімату в організації
та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність
кількісно можна відобразити за такими показниками (темпами зростання):
- збільшення чисельності працівників організації на 15%:
Рац. к-ть. прац. – Факт. к-ть. прац./ Факт. к-ть. прац.*100% = 400 –
345/345*100= 15 %.
49
- збільшення кількості конкурентів на 33,33%:

Рац. к-ть. конкур. – Факт. к-ть. конкур./ Факт. к-ть. конкур.*100% = 8-
6/6*100% = 33,33 %.
- збільшення кількості груп споживачів на 40%:
Рац. к-ть. груп спож. – Факт. к-ть. груп спож./ Факт. к-ть. груп спож.*100% =
7-5/5*100% = 40 %.
Внаслідок зміни організаційної структури управління, зокрема поява нових
посад (відділ дизайну і відділ зарплати), нових виробничих підрозділів
(фірмові магазини), вдалось підвищити організаційну ефективність, кількості
працівників, підвищенні швидкості прийняття управлінських рішень в
Внаслідок підвищення заробітної плати працівникам «Діамант» створення
сприятливого клімату в колективі працівників фірми, стимулювання праці за
допомогою премій, доплат, грамот, відзнак вдалось покращити соціальну
ефективність менеджменту, що виявилось у підвищенні трудової дисципліни
,зменшенні плинності кадрів, покращенні умов праці, підвищенні
продуктивності праці.
50
ВИСНОВОК
Розробка системи менеджменту для Державного підприємства «Карат»
проведена у даному курсовому проекті охопила найбільш важливі аспекти
його діяльності. Враховуючи особливості даного підприємства і умови у
яких воно працює були сформовані функції менеджменту, визначена місія,
цілі і завдання на поточний період і перспективу. Виходячи з даних
курсового проекту кількість споживачів збільшилась (з 5 до 7). Оскільки
попит на нашу продукцію збільшився, дирекцією підприємства «Карат»
було прийняте рішення: про розширення виробничих підрозділів(з 4 до 6).
Тому виникла необхідність збільшити кількість управлінських служб (з 6 до
7). В свою чергу, кількість заступників головного керівника залищилась
незмінною 5 чол. З розширенням організаційної структури на підприємстві
відчувся брак працівників. Тому в процесі формування управлінських
рішень було прийняте рішення про прийом на роботу кваліфікованих кадрів
(55 чол.). З розвитком підприємства виникло питання про збільшення
кількості виробів (з 5 до 8).
У курсовій роботі наведено механізм прийняття раціональних
управлінських рішень щодо трьох організаційних проблем:
-збільшення рівня доходів споживачів;
-зростання ціни на золото та срібло;
-зміна смаків споживачів.
У курсовій роботі розглянуті особливості управління формальними та
неформальними групами, також розроблено комунікаційну систему в ДП
«Карат», наведено приклад комунікаційного процесу.
Таким чином аналіз характеристик і умов діяльності об’єкту проектування і
розроблена на цій основі система менеджменту для даного підприємства
дозволить підвищити ефективність його діяльності і забезпечить досягнення
поставлених цілей.
51
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Офіційний сайт союзу ювелірів України [Електронний ресурс]. – Режим
доступу: http://juvelir.org.ua.
2. Попівняк Ю. Проблеми функціонування ювелірної промисловості
України у світовому контексті та шляхи їх розв’язання / Ю. Попівняк //
Актуальні проблеми економіки. – 2013. – № 9 (147). – C. 62
3. 1.Кузьмін О.Є. „Сучасний менеджмент”. Львів: Центр Європи, 1995. –
176с.
4. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. „Теоретичні та прикладні засади
менеджменту” „Інтелект – Захід”, 2002. – 228 с.
5. Петруня Ю. Є., Говоруха В. Б., Літовченко Б. В. та ін. Прийняття
управлінських рішень. Навч. посіб./ за ред. Ю. Є. Петруні. -2-ге вид. - К.:
Центр учбової літератури, 2011. - 216 с.
6. Менеджмент організацій: Підручник / За заг. ред. Л. І. Федулової. - К.:
Либідь, 2004. - 448 с.
7. Управління людськими ресурсами: філософські засади. Навчальний
посібник під ред. д. ф. н., проф. В. Г. Воронкової.—К.: ВД
«Професіонал», 2006.—576с.
8. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М. Управління
персоналом. 2-ге видання: Навч. посіб. - К.: Центр учбової літератури,
2009. - 502 с.
9. Офіційний портал Верховної Ради України -[Електронний ресурс]- режим
доступу: https://rada.gov.ua/
10. Алексєєва М. А. Планування діяльності фірми: навч. посібник / М. А.
11. Пасічник В.Г., Акіліна О.В.: Організація виробництва. - Навчальний
посібник. Київ. - Центр навчальної літератури 2005. - 248 с.
12. Сухарський B.C. Менеджмент: теорія, методологія, практика.
Монографія. - Тернопіль: Астон, 2002. -416 с.
13. Федоренко В. Г. Основи інвестиційно-інноваційної діяльності: Навч.
посіб. -2004.
52
14. Бойчик І.М. Економіка підприємства. Навч.посібник.-К.: Атака. 2002.

15. Бойчик І.М., ХарівП.С., Хопчан М.І., ПінаЮ. В. Економіка підприємства
Навч. посібник. - 2-ге вид. - К.: "Каравела"; Львів: "Новийсвіт-2000й,
2001.
16..Вітлінський В.В. Аналіз, оцінка і моделювання економічного ризику. -
2000.
17.Колот A.M. Оплата праці на підприємстві: організація та удосконалення. -
К.: Праця, 1997.
18.Примак Т. О. Маркетингові комунікації в системі управління
підприємством: Монографія. - К.: ООО Експерт, 2001.
19. Циглик 1.1. Проектний аналіз. Конспект лекцій. - Івано-Франківськ. -
Інститут менеджменту та економіки, 2000.
20. Бєлінський П.Ю. Менеджмент виробництва та операцій: Навчальний
посібник - Чернівці: Рута, 2000.
21. Грещак М.Г. та ін. Внутрішній економічний механізм підприємства:
Навчальний посібник / К.: КНЕУ, 2001.
22.Заводський Й.С Менеджмент. Том 1. -, 1997.
23.Тариавська Н. П., Пушкар P. М. Менеджмент: Теорія та практи ка: П
ідруч -ник для вузів. - Тернопіль: Карт - бланш, 1997.456 с.
24.Тям Р.Б., Холод Б.І., Ткаченко 2М.:Управління проектами - К.: Уеитр
навчальної літератури., 2004.
25.Шведа A.B., Литвиненко Т.М., Нахаба М.П. Економіка підприємства 3-тє
вид. випр. - К.: Знання - Прес, 2003. - 335 с.

КП

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

КП

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ “ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА”

Ця курсова робота розглядає всі основні засади управління, які можуть

Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її

Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

РОЗДІЛ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА

Етап 1.Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Етап 2. Установлення місії та цілей організації

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень

Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)

Етап 9. Вибір стратегії

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям

Рис.1 Характеристика етапів процесу стратегічного планування у ДП «Карат».

впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування

вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього

Отже, як видно з табл. 2, на діяльність організації найбільш позитивно

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

розвитку, вираженості відповідного фактора 0 демонструє, що фактор в

Фактори Середня експертна Середня вагомість Зважений рівень

Отже, як видно з табл. 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього

Етап 7. Обґрунтування вибору стратегій.

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Основними

оперативне планування. Схематична модель поточного планування у ДП

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування

2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації

3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних,

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення

5 етап. Бюджетне планування

6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики ,процедур, правил)

7 етап. Формування поточного плану

Рис. 2. Модель поточного планування у ДП «Карат».

Головний Головний Головний Заст. з

Відділ Відділ Бухгалтерія Відділ

Цех по Цех по переплавлені

Рис. 3. Фактична організаційна структура управління ДП «Карат»

Раціональна органіграма підприємства «Карат»

Секретар-референт Директор Юрисконсульт

Відді Відділ Відділ Відділ Відділ

Цех ювелірного Цех із виготовлення

Цех по упакуванню Цех по переплавленні Цех із виготовлення

Рис. 4. Раціональна організаційна структура управління ДП «Карат»

Фактична , раціональна чисельність і функції посадових осіб

Організовує процес виробництва і Несе відповідальність за

Теорія Базується на очікувані Дана теорія застосовується Система матеріального стимулювання

Фінансові Перевіряється робота Забезпечує цільовий розподіл Директор, юрисконсульт,

Виявлено, що Догана від директора заступнику Має позитивний характер, оскільки

Розділ 3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ У ДП

Розділ 4. РОЗРОБКА МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ

Характеристика управлінських рішень, умови прийняття, оцінювання

-загальні рішення Рішення директора про видачу премії найактивнішим працівникам.

2.За тривалістю дії:

2 етап: Збір і обробка інформації щодо розроблених методів

3 етап: Виявлення та оцінка альтернатив, закладених у

4 етап: Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке

5 етап: Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи)

6 етап: Реалізація управлінського рішення та оцінка результатів

Рисунок 5. Процес вироблення раціонального управлінського рішення

1 етап: Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення

4 етап: Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке

5 етап: Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи)