Professional Documents
Culture Documents
Chương 2
Chương 2
Chương 2
Chương 2
Phân Tích Môi Trường Bên Ngoài
ThS.Võ Thị Thảo Nguyên
Page 1
Mục tiêu
1. Mô tả việc phân tích đánh giá môi trường liên quan đến
quản trị chiến lược như thế nào
2. Vận dụng mô hình PESTEL để phân tích 5 yếu tố của môi
trường vĩ mô
3. Vận dụng mô hình 5 tác lực cạnh tranh để phân tích môi
trường tác nghiệp
4. Nêu ví dụ về tác động của rào cản xâm nhập, quyền lực
của nhà cung ứng, người tiêu dùng, sản phẩm thay thế và
cạnh tranh trong nội bộ ngành
5. Hiểu cách thức xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài EFE
6. Hiểu cách thức xây dựng ma trận đặc tính cạnh tranh
CPM
Nội dung
Page 2
1. Phân tích Môi trường
Điểm mạnh
PHÂN TÍCH
NỘI BỘ Năng lực
Điểm yếu riêng biệt
CHIẾN LƯỢC
Chìa khoá
Cơ hội thành công
P/TÍCH MT
BÊN NGOÀI
Thách thức
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Chính trị (Polictical)
Kinh tế (Economic)
Văn hóa xã hội (Sociocultural)
Công nghệ (Techonological)
Luật pháp (Legal)
Sinh thái (Ecological) MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP (5 Forces)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Nhà cung cấp
Các đối thủ tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Sản xuất Marketing
Nghiên cứu và phát triển Tài
chính
Nguồn nhân lực Hệ thống
thông tin
Page 3
2. Phân tích Môi trường bên ngoài
Mục đích:
Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường kinh doanh,
tác động của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định
các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.
Tự nhiên Kinh tế
Môi trường
ngành
Chính trị /
Đối thủ pháp luật
cạnh tranh
Công nghệ
Văn hoá
Xã hội
Page 4
Môi trường vĩ mô: mô hình PESTEL
3. Mô hình PESTEL
Page 5
3. Mô hình PESTEL
Kinh tế (Economic)
– Tình trạng kinh tế: Tăng trưởng, suy thoái, khủng hoảng…tác động
đến các vấn đề như lãi suất, đầu tư, thu nhập, lạm phát.-> cơ hội,
thách thức đối với DN
– Tỷ lệ lạm phát:
+ DN: Tỷ lệ lạm phát cao -> chi phí tăng -> lợi nhuận giảm ->
nguy cơ
+ Người tiêu dùng: lam phát cao -> sức mua giảm ->nhu cầu tiêu
dùng giảm -> nguy cơ
– Tỷ lệ lãi suất: Tác động đến mức cầu đối với sản phẩm, đến chi phí
vốn
– Tỷ giá hối đoái: giá trị của đồng tiền trong nước giảm -> Tăng
cơ hội XK
Page 6
3. Mô hình PESTEL
3. Mô hình PESTEL
Page 7
3. Mô hình PESTEL
3. Mô hình PESTEL
Quy định
Các quy định pháp luật ảnh hưởng đến nhiều ngành:
Các hãng hàng không, viễn thông, năng lượng và vận tải
Page 8
4. Môi trường ngành
Ngành KD: Các DN cùng cung cấp các SP/DV có thể thay thế được
cho nhau nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng.
Môi trường
ngành
Đối thủ
cạnh tranh
Phân tích môi trường ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
M.Porter.
Các công ty
Quyền thương cùng ngành Quyền thương
Nhà cung lượng của các lượng của khách
nhà cung cấp hàng Khách
cấp
hàng
Page 9
4. Môi trường ngành
Vì sao?
Đa dạng hóa sản phẩm.
Lợi thế nhờ qui mô.
Tài chính – đầu tư.
Công nghệ.
Know-how.
Chính sách của chính phủ.
Ảnh hưởng?
Nguy cơ có thêm đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Giảm lợi nhuận tiềm năng của ngành:
Những đối thủ cạnh tranh giảm giá
Những đối thủ cạnh tranh chi tiêu nhiều hơn để làm hài lòng
khách hàng hiện tại.
Rào cản gia nhập ngành:
Các khó khăn ngăn cản các công ty gia nhập ngành
Page 10
4. Môi trường ngành
Ảnh hưởng mạng lưới: khả năng tiếp cận các yếu tố đầu
vào, kênh phân phối
Chính sách của chính phủ,
Page 11
4. Môi trường ngành
3, Khách hàng có
thể gây sức ép về Đánh giá quyền lực đàm phán của
giá cả, chất lượng khách hàng :
sản phẩm, điều
Khách hàng có tập trung không ?
kiện giao hàng,
Ngành hoạt động có là người cung cấp chủ
điều kiện thanh yếu của khách hàng ?
toán, vv Khả năng tìm sản phẩm thay thế ?
Switching cost có cao không ?
Quy mô tương đối của khách hàng và các
doanh nghiệp của ngành ?
Khách hàng có nhiều thông tin không ?
SP của DN có khác biệt hóa hay không?
Page 12
4. Môi trường ngành
Page 13
4. Môi trường ngành
Page 14
5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài - EFE
(External Factor Evaluation Matrix)
Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố bên ngoài (vĩ mô và tác nghiệp) đến hoạt động
của công ty.
Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây
dựng ma trận.
Thông tin từ thực hiện phân tích PESTEL, CPM cho thấy
những yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến công ty trong
tương lai.
Các yếu tố có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.
STT (1) Các yếu tố (2) Trọng số (3) Đánh giá (4) Điểm
Cơ hội
1
2
Nguy cơ
3
Tổng điểm
1.(1): Liệt kê 20 yếu tố bên ngoài quan trọng gồm các cơ hội và nguy
cơ ảnh hưởng đến công ty và ngành hoạt động.
2.(2): Đánh giá độ quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (rất quan trọng), cột trọng số tổng phải bằng 1.
3.(3): Đánh giá mức độ đáp ứng hiệu quả của công ty đối với các yếu
tố từ 1 đến 4, trong đó 4 = đáp ứng vượt trội, 3 = đáp ứng trên trung
bình, 2 = đáp ứng trung bình và 1 = đáp ứng kém.
4.(4) = (2)*(3) tương ứng mỗi yếu tố.
Page 15
5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Lợi ích:
Dễ hiểu. Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa rõ ràng đối với tất cả
mọi người trong hoặc ngoài công ty.
Dễ sử dụng. Ma trận không yêu cầu chuyên môn sâu, nhiều
nhân sự hoặc nhiều thời gian để xây dựng, EFE chỉ nêu bật
các yếu tố chính đang ảnh hưởng đến một công ty hoặc
chiến lược của nó.
Đa mục đích. Các công cụ này có thể được sử dụng để xây
dựng phân tích SWOT, ma trận IE, ma trận GE-McKinsey
hoặc để làm chuẩn so sánh.
Page 16
5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Hạn chế:
Dễ
dàng thay thế. EFE có thể được thay thế bằng phân tích
PEST, phân tích SWOT, CPM và một số phân tích khác.
Không trực tiếp giúp hình thành chiến lược. EFE chỉ xác định và đánh
giá các yếu tố nhưng không trực tiếp giúp công ty trong việc xác định
động thái chiến lược tiếp theo hoặc chiến lược tốt nhất.
Các yếu tố quá rộng. Một số yếu tố không đủ cụ thể có thể bị nhầm
lẫn với nhau. Một số điểm mạnh cũng có thể là điểm yếu, ví dụ: danh
tiếng thương hiệu, có thể là danh tiếng thương hiệu mạnh và có giá
trị hoặc danh tiếng thương hiệu kém.
Page 17
6. Ma trận đặc tính cạnh tranh CPM
Doanh thu/sản phẩm mới Đa dạng các kênh phân phối Doanh số trên mỗi cửa hàng
Giới thiệu sản phẩm mới thành công Kinh nghiệm và kỹ năng trong thương
Quyền lực hơn nhà phân phối mại điện tử
Page 18
6. Ma trận đặc tính cạnh tranh CPM
(1): Liệt kê các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
(2) : Đánh giá độ quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng).
(3) : Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu từ 1 đến 4, trong đó 4 = điểm mạnh chính, 3
= điểm mạnh, 2 = điểm yếu và 1 = điểm yếu chính.
(4) = (2)*(3) tương ứng mỗi yếu tố.
Lưu ý:
Tổng trọng số là 1
Công ty nhận được tổng điểm cao nhất tương đối mạnh hơn so với các đối thủ
cạnh tranh.
Page 19
6. Ma trận đặc tính cạnh tranh CPM
Lợi ích:
Các yếu tố giống nhau được sử dụng để so sánh các
công ty giúp việc so sánh chính xác hơn.
Phân tích hiển thị thông tin trên ma trận, giúp dễ dàng
so sánh các công ty một cách trực quan.
Kết quả của ma trận tạo điều kiện thuận lợi cho việc
ra quyết định.
Các công ty có thể dễ dàng quyết định những lĩnh
vực nào họ nên củng cố, bảo vệ hoặc những chiến
lược mà họ nên theo đuổi.
Tính mở
Tích hợp đám mây
Tỷ lệ sự cố hệ điều hành
Tổng điểm 1
Page 20
Câu 1: Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm mục
đích gì? Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm những yếu
tố nào?
• Câu 2: Thảo luận về môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Việt Nam?
Những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này ở Việt Nam hiện nay và
trong thời gian tới như thế nào?
Phân tích lợi thế cạnh tranh của công ty Trung Nguyên khi đi đánh vào
thị trường Mỹ hoặc 1 công ty mà bạn biết theo mô hình 5 Forces Model
của Michael Porter.
. Xây dựng ma trận EFE cho công ty Bảo Việt Cần Thơ dựa trên các yếu tố sau:
Vị trí địa lý: nằm về phía Tây sông Hậu thuộc đồng bằng sông Cửu Long, phía Bắc giáp tỉnh An Giang, phía Nam giáp tỉnh Hậu Giang, phía Tây giáp tỉnh Kiên Giang,
phía Đông giáp 2 tỉnh Vĩnh Long và Trà Vinh, thành phố Cần Thơ có diện tích tự nhiên 559.040 ha, có dân số hiện tại là 1112120 người, trong đó 50,27% sống ở
thành thị. Vần Thơ là trung tâm của khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Đây là điều kiện thuận lợi với Công ty khi muốn mở rộng thị trường kinh doanh.
Năm 2014, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế địa phương khá cao, đạt 6,21%. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp – dịch vụ, giảm dần
tỷ trọng nông nghiệp. Thành phố xây dựng khoảng 300 công trình hạ tầng phục phát triển kinh tế công – nông – thương nghiệp, dịch, du lịch nhằm tạo đà, đưa giá trị
sản xuất công – nông nghiệp năm 2008 đạt 15.000 tỉ đồng, lưu chuyển hàng hóa đạt 42.000 tỉ đồng… Nền kinh tế phát triển liên tục và tương đối toàn diện đã góp
phần thúc đẩy các hoạt động văn hóa, giáo dục, y tế, khoa học kỹ thuật… phát triển không ngừng. Đây là một bước chuyển mạnh mẽ, có ảnh hưởng quan trọng đến
tình hình kinh xác doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ mà Bảo Việt Cần Thơ là một thành viên.
Cơ sở hạ tầng: Cần Thơ có một hệ thống giao thông phát triển và thông suốt. Giao thông đường bộ, nội tỉnh được mở rộng, nối liền hệ thống các tuyến đường giao
thông liên tỉnh. Thành phố Cần Thơ có những thuận lợi về cơ sở hạ tầng kinh tế như: QUốc lộ 1A đi ngang qua địa bàn tỉnh Cần Thơ, Cảng Quốc tế, Sân bay,
Trường địa học Cần Thơ, Viện lúa ĐBSCL, nông trường Sông Hậu… Những điều kiện thuận lợi về cơ sở hạ tầng hiện nay và tiềm năng phát triển trong tương lai
sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi cho Bảo Việt Cần Thơ.
Chính sách thu hút và mở rộng đầu tư của thành phố mới đang được chú trọng. Thành phố đã mở cửa đón nhiều công ty bảo hiểm nước ngoài với những chính sách
rất ưu đãi. Điều này gây nhiều khó khăn cho Bảo Việt Cần Thơ vì tiềm lực tài chính của các công ty này rất lớn.
Năm 2014, GDP của thành phố Cần Thơ đạt gần 24.000 tỷ đồng, tăng hơn 6% so với năm trước, dẫn đầu các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long. Thành phố tiếp tục đổi
mới chính sách thu hút đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho mọi thành phần kinh tế phát triển sản xuất kinh doanh; thực hiện mạnh mẽ các giải pháp đẩy mạnh xuất
khẩu; khai thác tốt hơn thị trường nội địa; đẩy nhanh tiến độ thực hiện 14 chương trình, đề án phát triển kinh tế địa phương. Điều này sẽ dẫn tới nhu cầu tất yếu về
các sản phẩm bảo hiểm. Đây sẽ là cơ hội cho Bảo Việt Cần Thơ mở rộng thị trường tiềm năng.
Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, chính sách thu hút và mở rộng đầu tư làm xuất hiện thêm các công ty bảo hiểm 100% vốn nước ngoài có tiềm lực lớn, tài
chính phong phú. Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện tại Cần Thơ có 16 chi nhánh và công ty bảo hiểm trong và ngoài nước, có một số chi nhánh, công ty mới như
bảo hiểm quân đội (MIC), Bảo Nông, Bảo Tín, Hùng Vương… Đây là vấn đề khó khăn chung của các công ty bảo hiểm tại Cần Thơ. Tuy nhiên, Bảo Việt Cần Thơ
là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm đầu tiên của thành phố, cộng với tiềm lực tài chính, sản phẩm đa dạng… Công ty sẽ đối phó khá tốt với tình hình cạnh
tranh.
Cơ cấu dân cư: Dân số thành phố Cần Thơ khá dồi dào về số lượng và chất lượng, năng động, có cơ cấu dân số trẻ (từ 15 đến 29 tuổi), tỷ lệ học sinh tăng ở tất cả
chất lượng, ngành học lên trung bình 12%/năm. Đây là cơ hội cho các công ty bảo hiểm, trong đó có Bảo Việt Cần Thơ.
Sự ủng hộ của cơ quan ban ngành địa phương: thuận lợi ở mức trung bình. Các dự án phát triển cơ sở hạ tầng tuy được chú trọng nhưng chưa thực sự là động lực
kích thích nền kinh tế phát triển. Đầu tư của thành phố cho giáo dục, y tế, đào tạo… chưa tương xứng với mục tiêu và yêu cầu phát triển làm tăng nguy cơ tụt hậu, làm
giảm trình độ nhận thức về bảo hiểm của người dân. Đây sẽ là khó khăn chung cho các công ty bảo hiểm tại Cần Thơ.
Trình độ văn hóa của dân cư tăng làm tăng nhu cầu về bảo hiểm. Người dân nhận thức được sự cần thiết phòng ngừa những rủi ro trong tương lai. Đây là cơ hội cho
Bảo Việt Cần Thơ đa dạng hóa sản phẩQmukảinnhTdroị aCnhhiế. n Lược- Chương 2- Phân Tích Môi 42
Trường
Page 21
Xây dựng ma trận khả năng cạnh tranh CPM cho ba công ty may
mặc: May 10, Việt Tiến, Việt Thy theo các yếu tố sau:
1. Khả năng cạnh tranh về Có mạng lưới phân Chỉ tập trung ở một Chỉ tập trung ở một
phân phối phối rộng khắp số khu vực chính số khu vực chính
1. Tình hình tài chính Mạnh nhất trong Khá Trung bình
ngành
1. Nguồn nhân lực Phong phú Phong phú Phong phú
1. Chất lượng sản phẩm Dẫn đầu toàn ngành Khá Khá
Page 22