‫‪27/02/1437‬‬

‫مهارات القائد المؤثر‬

‫«مستوى متقدم»‬
‫”نموذج كوزس وبوسنر“‬
‫أعداد وتقديم‬
‫د‪ /‬مروان خالد مصطفى‬
‫عضو هيئة تدريس بأكاديمية السادات للعلوم اإلدارية‬
‫ومدرب دولي معتمد مع الوكالة األلمانية للتعاون الدولي‪GIZ‬‬
‫خبير المتابعة والتقييم بمشروع االدارة المرتكزة على النتائج واألثر بالصندوق الدولي‬
‫للتنمية الزراعية ‪IFAD‬‬

‫ما هي القيادة ؟‬

‫"هناك تعاريف للقيادة تقارب في عددها عدد الباحثين الذين‬

‫حاولوا تعريفها” ‪Stogdill, 1974‬‬

‫‪1‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫مفهوم القيادة‬
‫القيادة ‪ :‬عملية تحريك األفراد باتجاه الهدف‬
‫عملية التأثير فى الناس وتوجيههم إلنجاز الهدف‬ ‫القيادة ‪:‬‬
‫القيادة ‪ :‬عملية تحريك مجموعة من الناس باتجاه محدد‬
‫ومخطط وذلك بحثهم على العمل باختيارهم‬

‫تعريف القيادة‬

‫توجيه الذات‬
‫نحو الهدف‬ ‫عملية‬
‫واآلخرين‬

‫ليست خطوة واحدة‬

‫الذي ال يعرف أين هدفه‬ ‫الذي ال يملك القدرة‬
‫بل خطوات متعددة‬
‫وإلى أين يريد أن يحرك‬ ‫على تحريك الذات‬
‫ومتجزئة وتتطلب‬
‫الناس ليس بقائد‬ ‫واآلخرين ليس بقائد‬
‫الكثير من الجهد‬

‫‪2‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫مفهوم القيادة‬

‫القيادة ‪ :‬عملية تحريك األفراد باتجاه الهدف‬

‫بالتواجد معهم ‪ ..‬أمامهم ‪ ..‬بينهم‬

‫‪3‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫هل القيادة فطرية أم مكتسبة ؟‬

‫(فطرية)‬ ‫(مكتسبة)‬
‫القيادة شخصية وحكمة وهذان‬ ‫القيادة يمكن تعلمها ويجب‬
‫أمران ال يمكن اكتسابهما‬ ‫تعلمها‬
‫د‪/‬بينيز‬ ‫بيتر دراكر‬

‫هل القيادة فطرية أم مكتسبة ؟‬

‫‪ %2 -1‬من‬ ‫‪ %2 -1‬من‬
‫الناس ال‬ ‫معظم الناس‬ ‫الناس لديهم‬
‫تصلح للقيادة‬ ‫يستطيعون‬ ‫مهارات قيادة‬
‫وال تستطيع‬ ‫اكتساب‬ ‫فطرية‬
‫اكتسابها‬ ‫القيادة بنسب‬
‫مختلفة‬

‫صفات‬
‫•الذكاء‬
‫•المبادرة‬
‫•الشجاعة‬
‫•التوازن‬
‫•النشأة في بيئة قيادية‬

‫‪4‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫هل كل مدير قائد ؟‬

‫أيهما تفضل أن تكون ؟‬

‫القائد‬ ‫المدير‬

‫أن تجعل الناس‬ ‫أن تجعل الناس‬

‫يرغبون بالقيام بما‬ ‫يقومون بما يجب‬
‫يجب القيام به‬ ‫القيام به‬

‫‪5‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫القائد‬ ‫المدير‬
‫يطور األمور‬ ‫يحافظ على األمور على ما يرام‬
‫يركز على الناس واألنظمة‬ ‫يركز على األنظمة‬
‫يلهم اآلخرين الثقة وال يفقد السيطرة‬ ‫يعتمد على التحكم والسيطرة‬
‫يبتكر‬ ‫يطبق‬
‫يتحدى الوضع الراهن‬ ‫يقبل الوضع الراهن‬
‫يتواصل‬ ‫يأمر‬
‫يفعل األشياء الصحيحة‬ ‫يفعل األشياء بشكل صحيح‬
‫يمتلك القدرة على التوفيق بين‬ ‫يمتلك القدرة على الحزم‬
‫اآلراء واإلقناع‬
‫قد يؤثر في مجموعات تتجاوز‬ ‫يؤثر في المجموعة التي تحت‬
‫سلطته‬ ‫سلطته‬

‫كالهما هام‬
‫إن المديرين العظام‬ ‫إن القادة العظماء‬
‫يحصلون على نتائج‬ ‫يخرجون بنتائج غير‬
‫مخصص لها ومنفذ بشكل‬ ‫عادية من األشخاص‬
‫جيد‬ ‫العاديين‬

‫القادة هم المهندسون‪ ،‬والمديرون هم‬

‫البناءون‪ ..‬كالهما ضروري ولكن دون‬
‫مهندس ال يوجد شيء مميز يمكن بناءه ‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫قالو عن اإلدارة والقيادة‬

‫• قد تنجح اإلدارة في ضبط سير العمل‪ ،‬وتحقيق أهداف عادية‪،‬‬
‫لكن خوض التحديات الصعبة التي تنقل المؤسسات نقالت‬
‫حقيقية تحتاج إلى قيادة فعالة ومؤثرة‪ ،‬قادرة على خوض‬
‫التحديات‪ ،‬واستشراف الرؤى المستقبلية‪ ،‬وبناء فرق عمل‬
‫قوية‪ ،‬وحفزها نحو أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫أخالق العمل‬

‫المبادئ التي تع ّد أساسا ً للسلوك المطلوب‬

‫ألفراد المنظمة‪ ،‬والمعايير التي تعتمد عليها‬
‫المنظمة في تقييم أدائهم إيجابا ً وسلبا ً‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫لماذا أخالقيات العمل ؟؟؟‬

‫«أهميتها لمنظماتنا»‬
‫األخالق تهدئ من االختالفات الناشئة بسبب الطبيعة‬
‫اإلنسانية وبسبب البيئة المتغيرة بشكل مستمر‪ ،‬وتخفف من‬
‫القلق لدى اإلنسان الذي يزداد يوما ً بعد يوم بسبب تطور‬
‫الحياة وتعقيدها وخوفه من المستقبل‪ ،‬فتجعله دائما ً مطمئنا ً‬
‫وأن كل إنسان يأخذ حقه‪.‬‬

‫األخالق كما تميز اإلنسان عن غيره من الكائنات األخرى‬

‫وتضفى عليه جماالً وبهاء وقيمة إنسانية‪ ،‬فانها تميز ايضا ً‬
‫المنظمات‪.‬‬

‫أال نستخدم في وصف المنظمات كلمة «منظمة محترمة» !!!!!‬

‫لماذا أخالقيات العمل ؟؟؟‬

‫«أهميتها لمنظماتنا»‬
‫األخالق تعزز من ترابط الموظفين‪ ،‬وتفاعلهم بشكل أفضل‬
‫مع بعضهم البعض‪ ،‬وتحفز كل موظف نحو احترام‬
‫القانون‪ ،‬وتوجيهه للسلوك القويم وتحدد له ما يفعله وما ال‬
‫يفعله وبالتالي تحول عدم النظام إلى نظام‪.‬‬

‫األخالق تؤدي إلى تحسين صورة المنظمة‪ ،‬والرتقاء بها‬

‫وبموظفيها‪ ،‬مما ينعكس على أدائهم في مواجهة الجمهور‪،‬‬
‫ومما يؤدي إلى التميز في المنظمة‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫القاعدة الذهبية في موضوع أخالقيات العمل‬

‫قبل أن تطالب الموظفين بواجباتهم‪ ،‬أضمن‬

‫لهم حقوقهم‬
‫ما رأيك ‪ ،‬هل تستحق أن تكون القاعدة الذهبية‬
‫األولى ؟؟؟؟‬

‫‪9‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫قبل أن تطالب الموظفين بواجباتهم‪ ،‬أضمن‬

‫لهم حقوقهم‬
‫أحدثك كمدير ورئيس‪:‬‬

‫• الموظف الذي يعلم أن رئيسه وإدارة المنظمة ستقدر‬

‫مجهوداته على المدى القريب والبعيد فإنه يَت َفانى في‬
‫عمله‪ ،‬وسيكون غالبا ً لديه الرغبة في تطبيق كافة‬
‫األخالقيات والمباديء التي ستطالبه بها‪.‬‬

‫القاعدة الذهبية الثانية في موضوع أخالقيات‬

‫العمل‬

‫أحذر أن تصطدم القاعدة األولى بالقاعدة األساسية في‬

‫التميز وهي المبادرة‬
‫وأحذر أن تكون هي الشماعة التي يبحث عنها العقل‬
‫لتبرير الطرق السهلة‬

‫‪10‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫قبل أن تطالب الموظفين بواجباتهم‪ ،‬أضمن‬

‫لهم حقوقهم‬
‫أحدثك كمرؤوس‪:‬‬

‫• ال تجعل القاعدة األولى شماعة نعلق عليها أخطائنا «طبيعة‬

‫النفس لوامة والعقل فيبحث عن المبررات ليريح النفس»‬
‫• الشخص المتميز يستطيع أن يكون قدوة ومبادر في تطبيق‬
‫الخلق‬
‫• الشخص المحترم صاحب المبادئ في بيئة بال مبادئ هو‬
‫شخص مبادر‬

‫قبل أن تطالب الموظفين بواجباتهم‪ ،‬أضمن‬

‫لهم حقوقهم‬
‫أحدثك كمرؤوس‪:‬‬

‫• اذا لم تحصل على حقوقك في الدنيا من الناس‪:‬‬

‫• كن على يقين انك ستحصل عليها أيضا ً في الدنيا واألخرة‬
‫من رب الناس‬
‫• وأستمر «بحكمة» في المطالبة بها من الناس «ال ضاع حق‬
‫ورأه مطالب»‬
‫• وال تبالغ في التفكير في المفقود حتى ال تفقد الموجود !!!!!‬

‫‪11‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫مؤثر فعا ٍل ؟‬
‫ٍ‬ ‫كيف أتحول إلى قائ ٍد‬

‫جوانب في فن القيادة‬
‫استخدام أسلوب النمذجة‬ ‫إيجابية ومفيدة‪ ،‬لكنها ال تقدم‬
‫”اكتشاف سلوك الشخص الخبير في‬ ‫النموذج العملي المتكامل‬
‫للقائد المؤثر‪ ،‬الذي يَسهل‬
‫مجال معين والسير على منهاجه‬
‫على كل مدير أن يحوله إلى‬
‫للوصول إلى نفس األهداف‪ ،‬أي هو‬ ‫واقع عملي ٍ في حياته‬
‫ٍ‬
‫اكتشاف ومطابقة االمتياز البشري“‬ ‫ومؤسسته‪.‬‬

‫نموذج ‪ 2×5‬للقائد المؤثر (كوزس وبوسنر)‬

‫دراسات ميدانية استغرقت قرابة خمسة وعشرين عا ًما‬

‫أجريا خاللها مقابالت مع قرابة مليون ونصف من القادة المؤثرين‪،‬‬

‫في جميع انحاء العالم لدراسة الممارسات المشتركة التي تجمع بينهم‪.‬‬

‫خمس ممارسات أساسية يمارسها كل القادة المؤثرون‪ ،‬من خالل‬

‫عشر التزامات عملية‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫هل تستطيع تركيب قطع الـ ‪Puzzle‬‬

‫• لووووو أعطيتووووك لعبووووة ‪Puzzle‬‬

‫مكونوووووة مووووون ‪ 1000‬قطعوووووة‬
‫لتقوم بتركيبها‬
‫ما أول شيء ستطلبه؟‬

‫هل تستطيع تركيب قطع الـ ‪Puzzle‬‬

‫ستطلب معرفة ‪ /‬النظر الى الشكل النهائي الذي ستستهدف‬
‫تكوينه‪.‬‬
‫واذا لم تحصل عليه ستحاول تخيله‬

‫واذا لم تستطع تخيله‪ ،‬فستتعب كثيرا ً للفوز في‬

‫ذلك التحدي‪ ،‬وبالطبع ستكون النتيجة مخيبة‬

‫حتى ان نجحت في التحدى فسيكون بعد وقت‬

‫طويل جدا ً‪( .‬بدون كفاءة)‬

‫هل توقعت الممارسة األولى ؟؟؟‬

‫‪13‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫الممارسة األولى‬
‫العمل نحو رؤية مشتركة‪:‬‬
‫– القدرة على تخيل المستقبل‬
‫– اشركهم في رؤيتك‬
‫المشتركة‬
‫الرؤية هي القوة التي تدفع أفراد المؤسسة إلى صنع‬
‫المستقبل‪ ،‬ومواجهة التحديات‬
‫يصوووا الوورؤى المسووتقبلية بخ وذًا بعووين االعتبووار المصووالح المشووروعة‬
‫بعيوودة الموودى لجميووع األطووراف المعنيووة ‪ ...‬ويعبووا الحوووافز التووي تحوورك‬
‫األفراد للعمل من حوله‬

‫وماذا لو حاول بكل جهده وجهد‬

‫تابعيه تحقيق رؤيتهم بدون أي قيود‬
‫تنظم طريقهم؟‬

‫هل توقعت الممارسة الثانية ؟؟؟‬

‫‪14‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫الممارسة الثانية‬
‫• وضع نموذج لألداء (وكن نموذجا ً)‬
‫القيادة التزام‬
‫– قيم واضحة‬
‫وقدوة‬
‫– قدوة‬

‫‪‬القادة النموذجيين يعرفون أن الحصول على التزام اآلخرين‪،‬‬

‫وحثهم على تحقيق أسمى األهداف‪ ،‬يتطلب منهم أن يعكسوا‬
‫النماذج السلوكية التي يتوقعونها من اآلخرين‪.‬‬
‫‪‬يقول أحد الخبراء‪( :‬هناك طريقة حقيقية واحدة للقيادة‪ ،‬أال‬
‫وهي أن تكون في المقدمة‪ ،‬فال بد أن تقوم بالسحب ال بالدفع)‬

‫الممارسة الثانية‬

‫ولكي يتمكن القائد من تجسيد نموذج األداء‬

‫الفعال‪ ،‬فإن ذلك يتم من خالل االلتزامين‪:‬‬
‫• التعبير لموظفيه عن قيمه ومبادئه التي يؤمن بها‬
‫حقًا‪( .‬قيم واضحة)‬
‫• أن يجسد أمامهم تلك القيم والمبادئ من خالل القدوة‬
‫العملية‪( .‬قدوة)‬

‫‪15‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫عبرة من سيرة رسول هللا صلى هللا عليه وسلم‬

‫• بعد صلح الحديبية امر رسول هللا صلى هللا عليه وسلم‬
‫المسلمون بالتحلل من احرامهم‪.‬‬
‫• لما تباطأ المسلمون في تنفيذ امر رسول هللا صلى هللا عليه‬
‫وسلم‪ ،‬خرج الرسول صلى هللا عليه وسلم وبادر بالتحلل من‬
‫احرامه –بناء على مشورة زوجته ام سلمة‪ -‬فاتبعه جميع‬
‫المسلمين وتحللو من احرامهم‪.‬‬

‫القائد المؤثر الناجح يسأل نفسه دائما ً قبل واثناء‬

‫وبعد اتخاذ كافة قراراته الهامه ‪....‬‬
‫أيهم يعلو عند‬
‫اتخاذ القرار ؟؟؟‬

‫المشاعر‬ ‫أم‬ ‫القيم‬

‫القائد المؤثر أقدر على وضع المشاعر في‬

‫مرتبة أدنى من القيم‬

‫‪16‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫يسهل اتخاذ القرارات إذا‬

‫وضحت القيم‪.‬‬
‫روي ديزني‬
‫(‪)2007 – 1930‬‬
‫نائب رئيس مجلس ادارة شركة ديزني‬

‫ماذا تتوقع أن تكون القيمة التي‬

‫اتفق عليها كافة القادة محور‬
‫الدراسة؟‬

‫‪17‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫أول وأهم القيم التي يجب ان تكون في‬

‫القائد النموذجي هي‪:‬‬

‫المصداقية‬

‫وهل تتوقع أن يكون الطريق باتجاه تحقيق الرؤية‬

‫مفروش بالورود ؟؟؟‬

‫هل توقعت الممارسة الثالثة ؟؟؟‬

‫‪18‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫الممارسة الثالثة‬
‫تحد الواقع وحل المشكالت‬
‫– البحث عن الفرص‬
‫– المخاطرة والمغامرة‬

‫ليس في االمكان افضل مما كان‬

‫فيلم الطفل الهندي‬

‫‪19‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫قصة الفالح الصيني‬

‫قصة الفالح الصيني‬

‫‪20‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫تحدي الواقع يستلزم‬

‫دراسة متأنية للفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف ‪.SWOT‬‬

‫التحفيز المستمر للنفس عن طريق استحضار الرؤية‪.‬‬

‫اعادة التفكير بدائرتي التأثير واالهتمام‪.‬‬

‫القدرة على حل المشكالت‬

‫من منا ليس لديه مشكلة ‪...‬‬

‫• لتعرف من منا ليس لديه مشكلة ‪...‬‬
‫• ما هي المشكلة ؟؟؟‬
‫عقبة أمام تحقيق األهداف ‪.‬‬
‫المشكلة‬

‫أساليب وطرق للوصول للهدف‬ ‫الهدف‬

‫‪21‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫هل كل مشكلة لها حل ؟‬

‫كل منا لديه ‪ 3‬أنواع من المشاكل‬

‫• تتعلق بسلوكياتنا‪ ،‬تقع في اطار دائرة التأثير ”سريع‬
‫الغضب“‬
‫مشاكل‬
‫• يمكن حلها عن طريق ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟‬ ‫مباشرة‬
‫• تتعلق بسلوكيات اآلخرين ”سلوكيات أبني او‬
‫شريك حياتي او مديري أو مرؤوسيني“‬
‫مشاكل غير‬
‫• يمكن حلها عن طريق ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟‬ ‫مباشرة‬
‫• تتعلق بالماضي‪ ،‬أو خارج دائرة تأثيري ”طبيعة‬
‫وظيفتي‪ ،‬القواعد واللوائح المحيطة والحاكمة“‬
‫مشاكل خارجة‬
‫• مسئولياتنا تجاهها ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟‬ ‫عن السيطرة‬

‫‪22‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫كل منا لديه ‪ 3‬أنواع من المشاكل‬

‫• تتعلق بسلوكياتنا‪ ،‬تقع في اطار دائرة التأثير‬ ‫مشاكل‬
‫• يمكن حلها عن طريق التركيز على عاداتنا‬
‫مباشرة‬

‫• تتعلق بسلوكيات األخرين‬ ‫مشاكل غير‬

‫• يمكن حلها بتغيير أساليب التأثير‬
‫مباشرة‬
‫• تتعلق بالماضي‪ ،‬أو خارج دائرة تأثيرنا‬
‫• عليك مسئولية تقبلها برضا وسالم نفسي والتعلم منها‪،‬‬
‫مشاكل خارجة‬
‫وبالتالي ال نسمح لها بالسيطرة علينا (تغيير نظرتنا)‬ ‫عن السيطرة‬

‫صحح العبارة‬
‫يقول القائد الفرنسي نابليون ‪:‬‬
‫(( جيش من األرانب يقوده أسد‬
‫أفضل من جيش من األسود يقوده أرنب))‬

‫‪23‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫القائد مهما كانت براعته ال يمكن أن‬

‫يصنع شيئ ًا بمفرده ما لم يسانده‬
‫جيل قيادي كامل يرفعه ويسانده‪.‬‬
‫هل توقعت الممارسة الرابعة ؟؟؟‬

‫الممارسة الرابعة‬

‫تمكين األخرين وتفويضهم‬

‫ما هو التفويض والتمكين ؟‬

‫‪24‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫هل تعلم‬
‫• ان ‪ %98‬من انظمة تقييم المديرين في‬
‫المؤسسات العالمية الرائدة الخاصة والعامة‬
‫تهتم بشكل كبير جدا ً بقدرة المدير على تفويض‬
‫مرؤوسيه‪.‬‬

‫ولكن ما هو التفويض‬
‫‪Delegation‬‬

‫واحدة من أهم مهارات اإلدارة والقيادة‪.‬‬

‫وهى أن تنقل مجموعة من أعمالك أو صالحياتك إلى‬

‫شخص بخر‪.‬‬

‫أن يتنازل المسئول عن جزء من سلطاته ألحد‬

‫مرؤوسيه لمدة محدودة‪ ،‬أو لمهمة محددة ‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫التفويض الناجح يتطلب اإلجابة عن ‪ 4‬أسئلة‬

‫وماذا‬ ‫لماذا‬

‫وكيف‬ ‫ومن‬

‫فيلم (مشكلة خليل الدقاق)‬

‫‪26‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫لماذا (ال نفوض)‬

‫هل هو عدم ثقة في أن اآلخرين سيكملون المهمة؟‬

‫• ان لم تثق فيما حولك فلن تحقق اى شيء‪.‬‬
‫• فإنه بقدر مستوى الثقة بين الرئيس والمرؤوس يكون‬
‫مستوى األداء واإلنتاجية‬
‫هل هو الخوف من المجازفة؟‬
‫• اختيارك السليم لألمور المناسبة للتفويض سيقلل من تلك‬
‫المجازفة‪.‬‬
‫• ليست كل األمور يمكن تفويضها‬

‫لماذا (ال نفوض)‬

‫هل لعدم إدراك مفهوم التفويض وكيفية تطبيقه؟‬
‫• سيتم التخلص من ذلك العائق اليوم من خالل هذا البرنامج‬

‫هل هو الخوف من فقدان السلطة او السيطرة؟‬

‫• اذا كنت تكتسب احترام األخرين من خالل السلطة والسيطرة فقط فانت مدير وليس قائد‪ ،‬يجب‬
‫ان تتحول الى قائد‪.‬‬

‫هل هو الخوف من وجود صف ثان قد يكون منافسا في الوصول إلى المنصب‬

‫أو المكانة؟‬
‫ثان وثالث فانت ايضا ً مدير ويجب ان تتحول الى قائد‬
‫• ان لم تصنع صف ٍ‬

‫‪.................................................‬‬

‫‪27‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫لماذا (نفوض)‬
‫•هل هناك مزايا‬
‫للتفويض على هذه‬ ‫نحن‬
‫األطراف الثالثة؟‬ ‫(المفوضون)‬

‫•اذا تحققت مزايا لهذه‬ ‫اآلخرون‬

‫األطراف الثالثة فال‬ ‫المنظمة‬ ‫(المفوض‬
‫يوجد اى مبرر لعدم‬ ‫اليهم)‬
‫التفويض‪.‬‬

‫لماذا (نفوض)‬
‫يوفر لنا وقتا إضافيا‪.‬‬ ‫•‬
‫يُخفف عنا الضغوط‪.‬‬ ‫•‬
‫قد تكون النتائج أفضل‪.‬‬ ‫•‬ ‫نحن‬
‫يشعرنا بالسعادة والرضا ونحن نحفز‬ ‫•‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫يخلق مناخا من الثقة وااللتزام‪.‬‬ ‫•‬
‫‪...........................................‬‬ ‫•‬

‫‪28‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫لماذا (نفوض)‬
‫يتطورون ويمنحهم مزيدا من المعلومات‬ ‫•‬
‫والمهارات والخبرات ‪.‬‬
‫مزيدا من المسئولية‪.‬‬ ‫•‬ ‫اآلخرين‬
‫مزيدا من الثقة بالنفس والوالء وااللتزام ‪.‬‬ ‫•‬
‫مزيدا من الرضا‪.‬‬ ‫•‬
‫دافعا ً للتحسين والتجويد واإلخالص في‬ ‫•‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪....................................‬‬ ‫•‬

‫لماذا (نفوض)‬
‫إنتاجا أكثر‪ ،‬نجاحا ً أكثر‪.‬‬ ‫•‬
‫تخطيط وتطوير أكثر‪.‬‬ ‫•‬
‫أزمات ومعوقات أقل‪.‬‬ ‫•‬ ‫المنظمة‬
‫استخدام أمثل للكفاءات والقدرات ‪.‬‬ ‫•‬
‫بناء كوادر جديدة ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪.................................‬‬ ‫•‬

‫‪29‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫تذكر ان عدم التفويض‬

‫يعني أنك ال تعطي الفرصة لآلخرين إلثبات وجودهم وقدراتهم‪.‬‬

‫وإنك تمنع نفسك من القيام بأعمال أخرى هي من صميم دور الرئيس أو المدير‪.‬‬

‫وإنك تمنع اآلخرين من أن يتعلموا أو يجربوا‪.‬‬

‫وإنك تخسر من وقتك الكثير في أعمال قد يستطيع اآلخرون القيام بها أسرع‬
‫وأحيانا أفضل منك‪.‬‬

‫وإنك تحد من حيويتك وفعاليتك في العمل‪.‬‬

‫فيلم (فوض كله)‬

‫‪30‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫ماذا تفوض‬
‫المهام الروتينية‬
‫• غالبا ً تتطلب مستوى منخفض من المهارات االدارية‬

‫المهام التي تستهلك وقت كبير‬

‫• تذكر قاعدة ‪20 - 80‬‬

‫المهام التي يستطيع المرؤوسين القيام بها (أحسن منك!!)‬

‫• خاصة بسبب حداثة السن او اختالف االولويات‬

‫المهام التي يمكن تدريب المرؤوسين على القيام بها‪.‬‬

‫المهام التي تثير التحدي واالهتمام لدى المرؤوسين‬

‫تفوض)‬ ‫انتبه ماذا (ال‬

‫المشكالت المرتبطة بالروح المعنوية واالنضباط‪.‬‬
‫• على درجة عالية من الحساسية‬

‫مراجعة وتقييم األداء‬

‫• هذا ال يعنى عدم المشاركة‬

‫المهام التى ال تستطيع القيام بها او ال تعرفها‬

‫• تلك المهام يجب ان تتعلمها اوالً‪ ،‬او تتخلص من تبعيتها من األساس‪ ،‬اي نقل‬
‫السلطة إلى المرؤوس لتصبح مرتبطة بوظيفته‪ ،‬وليس بوظيفة رئيسه‪.‬‬
‫األعمال المملة و غير الهادفة أو غير الضرورية‬
‫• ال تتعامل مع مرؤوسيك على أنهم المكان الذي تتخلص فيه من األشياء التي ال‬
‫يجب القيام بها على اإلطالق؛ لذلك تخلص منها وال تفوضها‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫كيف نفوض‬
‫(خطوات التفويض الفعال)‬

‫حدد المهمة بوضوح‬

‫حدد نتائج تنفيذ المهمة بوضوح‬

‫حدد الشخص المناسب للتفويض‬

‫اشرح له المهمة ونتائجها بوضوح‬

‫اطلعه على أهمية المهمة وسبب اختياره هو لهذه المهمة‬

‫كيف نفوض‬
‫(خطوات التفويض الفعال)‬
‫اسمع منه وناقشه في كيفية تنفيذه لهذه المهمة‬

‫حدد المدة الزمنية للتفويض‬

‫اعالم جميع المتأثرين والمعنيين رسميا ً‬

‫حدد جدول زمني للمتابعة‬

‫قيم العملية وكافا المجتهد وقوم المقصر‬

‫‪32‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫كيف نفوض‬
‫(شروط التفويض الفعال)‬
‫ارتباط السلطة بالمسئولية‬
‫• هل يصلح اي منهما بدون األخر؟‬

‫ارتباط السلطة المفوضة بقدرات المرؤوس وخبراته‬

‫ارتباط التفويض بخطة متكاملة‪ ،‬وأهداف محددة‬

‫• التفويض الفعال ليس قرارا انفعاليا ً بل خطه مدروسة لتطوير‬
‫المرؤوسين‬
‫استمرار مسؤولية المدير‬
‫• المدير الذي فوض يظل مسئول مسئولية تامة (المسئولية ال تفوض)‬

‫تابع ‪ -‬كيف نفوض‬

‫(شروط التفويض الفعال)‬
‫التفويض إجراء مؤقت‬
‫• وفي حالة الرغبة في استمرار التفويض يكون اإلجراء السليم هو نقل السلطة إلى‬
‫المرؤوس لتصبح مرتبطة بوظيفته‪ ،‬وليس بوظيفة رئيسه‬

‫التفويض يكون محددا بمجموعة من الصالحيات والمهام‬

‫على المدير أال يتجاهل أي نزاع أو خالف يؤثر او يتأثر بعملية‬

‫التفويض‬

‫ال ينبغي للمدير إهمال المراجعة والتقييم المستمر للعمليات التى تم‬
‫تفويضها‬

‫‪33‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫تابع ‪ -‬كيف نفوض‬

‫(شروط التفويض الفعال)‬
‫فوض النتيجة النهائية دون الغرق في التفاصيل‬
‫• ال تصنع قوالب بل شجع على اإلبداع‬

‫اتفق مع مرؤوسيك على األهداف واألولويات وموعد إنتهاء التنفيذ‬

‫ومعايير التقييم‬

‫سجل كتابيا النقاط المتفق عليها بينكما‪.‬‬

‫وضح لمرؤوسيك لماذا تفوضهم‬

‫أوجد األرقام الناقصة في هذه السلسلة‬

‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪36 25 16‬‬
‫‪....... ....... .......‬‬

‫‪34‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫االجابة‬

‫‪9‬‬ ‫‪5+‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3+‬‬
‫‪1‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪11+‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪9+‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪7+‬‬

‫‪81‬‬ ‫‪17+‬‬
‫‪64‬‬ ‫‪15+‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪13+‬‬

‫أجابة بطريقة أخرى‬

‫‪3*3‬‬ ‫‪2*2‬‬ ‫‪1*1‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪6*6‬‬ ‫‪5*5‬‬ ‫‪4*4‬‬

‫‪36‬‬
‫‪9*9‬‬
‫‪25‬‬
‫‪8*8‬‬
‫‪16‬‬
‫‪7*7‬‬
‫‪81‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪49‬‬
‫‪35‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫تذكر‬
‫من مواصفات التفويض الناجح األهتمام باألهداف‬
‫والنتائج النهائية دون الغرق في التفاصيل‬

‫كيف تفوض‬ ‫فيلم‬

‫‪36‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫من نفوض (معايير األختيار)‬

‫القدرة او االستعداد‬
‫• (ال تنس ان لديك دور في خلق االستعداد وبناء القدرة)‬

‫الخبرة‬

‫التطور المهني‬
‫• من تساعده تلك المهمة في رسم مستقبله الوظيفي‬

‫االهتمام‬

‫الوقت‬

‫ال‬ ‫فيلم‬

‫هل ما فعله المدير في هذا الفيلم تفويضا ً‬

‫صحيحاً؟ ولماذا؟‬

‫‪37‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫(انتبه) المبالغة في التفويض تؤدي إلى نتائج‬

‫عكسية‪ ،‬منها‪:‬‬
‫تكليف البعض بمهام كبيرة تؤدي إلى عدم إتمام العمل في الوقت‬
‫المناسب‪.‬‬

‫تكليف البعض بمهام فوق قدراتهم مما يؤدي إلى انخفاض جودة‬
‫األداء‪.‬‬

‫يصاب البعض بالملل واإلحباط بكثرة األعمال المفوضة وتعرضهم‬

‫لعدم النجاح في مهامهم‪.‬‬

‫يشعر بعضهم بخيبة األمل‪ ،‬ألنهم يعملون بينما يعود الفضل كله‬
‫إلى الشخص الذي فوضهم بالمهمة‪.‬‬

‫خصائص المفوض الماهر‬

‫عدم الروتينية (قصة‬

‫التسامح‬ ‫التقبل‬
‫القرود)‬

‫لديه رؤية‬
‫التواصل‬ ‫الثقة‬
‫(قصة البنائين)‬

‫قادر على ادارة‬

‫أولوياته‬ ‫مبدع ومشجع على‬
‫التشجيع‬
‫االبداع‬
‫(مصفوفة س كوفي)‬

‫‪38‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫ما رأيك في المدير المهم‬

‫الذي ال يمكن للعمل ان يسير في حالة تغيبه‬
‫” اذا تغيب خربت الدنيا‪ ،‬وتوقفت“‬

‫ببساطه هذا الشخص ال يعلم اى شيء عن‬

‫التمكين وأهميته‬

‫ما هو التمكين ؟‬

‫فلسفة إعطاء مزيد من المسؤوليات وسلطة اتخاذ‬

‫القرار بدرجة اكبر لألفراد في المستويات الدنيا‬

‫عندما يقوم كل من المديرين والموظفين بحل‬

‫مشاكل كانت تقليديا ً مقصورة على المستويات‬
‫العليا في المنظمة‬

‫‪39‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫فكرة التمكين‬
‫• بالنسبة لدور القائد يتطلب‬ ‫تتطلب التخلي‬
‫التحول من التحكم والتوجيه‬ ‫عن النموذج‬
‫إلى الثقة والتفويض‬ ‫التقليدي‬
‫للقيادة الذي‬
‫• بالنسبة لدور المرؤوسين‬ ‫يركز على‬
‫فيتطلب التحول من أتباع‬ ‫التوجيه إلى‬
‫التعليمات والقواعد إلى‬ ‫قيادة تؤمن‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات‬ ‫بالمشاركة‬
‫والتشاور‬

‫عناصر التمكين‬

‫المعرفة‬ ‫السلطة‬
‫التمكين‬

‫المكافأت‬ ‫المعلومات‬

‫‪40‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫وهل سيظل المرؤوسين دوما ً بنفس القدر‬

‫من الحماس لتحقيق رؤيتهم ؟‬

‫هل توقعتم الممارسة الخامسة ؟؟؟‬

‫الممارسة الخامسة‬
‫التشجيع‬
‫– كافا المساهمات الفردية‬
‫– احتفل بالنجاحات الجماعية‬

‫عاملهم كخبراء فيما يتقنونه‪ ،‬وتقبل أفكارهم التجديدية‬

‫تذكر أنه كم من عبقريات رائعة تحطمت ألنها لم تجد في‬

‫اللحظة المالئمة رئيسا ً صالحا ً يثني بعدل ويشجع بتعقل‬

‫‪41‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫مفاتيح أساسية للقائد المؤثر‬

‫القدرة على توجيه‬

‫سلوك األخرين‬

‫القدرة على تطوير‬

‫تغيير األفكار لتغيير‬
‫األخرين (مصفوفة‬ ‫جبل الجليد‬
‫المصير‬
‫التطوير)‬

‫ضع كل نوع من انواع الجدارات مع تعريفه ثم ضعه على‬

‫المكان المناسب وبالترتيب المناسب على الصورة‬
‫تمرين‬
‫المعارف المفهوم الذاتي‬
‫الصفات المهارات‬ ‫الدوافع‬
‫‪% 10‬‬ ‫توجهات الفرد تجاه ذاته مثل رؤية‬
‫الفرد نفسه خبير او جاد في عمله‬
‫القدرة على أداء مهمة ما‬
‫‪% 90‬‬
‫األشياء التى يفكر أو يرغب الفرد فيها‬
‫باستمرار مثل االنجاز والتميز وتحقيق الذات‬

‫خصائص مستمرة للشخصية وغالبا ً تستخدم‬

‫لوصفها مثل الصدق واألمانة‬

‫المعلومات التى لدى الشخص‬

‫‪42‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫المعارف‬ ‫تغيير اشباع تحريك تجنيب‬

‫المهارات ‪% 10‬‬ ‫تغيير اشباع تحريك تجنيب‬

‫المفهوم‬
‫تغيير اشباع تحريك تجنيب‬
‫‪% 90‬‬ ‫الذاتي‬

‫الصفات‬ ‫تغيير اشباع تحريك تجنيب‬

‫الدوافع‬ ‫تغيير اشباع تحريك تجنيب‬

‫فيديو (خدمة أفهم ‪)Got Service‬‬

‫‪43‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫تغيير األفكار لتغيير المصير‬

‫مصير‬ ‫شخصية‬ ‫عادة‬ ‫عمل‬ ‫فكرة‬

‫تزرع شخصية‬ ‫تزرع عادة‬ ‫تزرع عمل‬ ‫تزرع فكرة‬

‫تحصد مصير‬ ‫تحصد شخصية‬ ‫تحصد عادة‬ ‫تحصد عمل‬

‫تغيير األفكار لتغيير المصير‬

‫مصير‬ ‫شخصية‬ ‫عادة‬ ‫عمل‬ ‫فكرة‬

‫تزرع شخصية‬ ‫تزرع عادة‬ ‫تزرع عمل‬ ‫تزرع فكرة‬

‫تحصد مصير‬ ‫تحصد شخصية‬ ‫تحصد عادة‬ ‫تحصد عمل‬

‫ما نفعله بشكل متكرر‪ ،‬هو ما نحن عليه ومن ثم فان التميز عادة وليس فعل‬
‫أرسطو‬
‫المشكلة تكمن في عدم وعينا بعاداتنا‪ ،‬رغم أنها تشكل‬
‫شخصياتنا‪ ،‬وتصنع فعاليتنا‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫تغيير األفكار لتغيير المصير‬

‫مصير‬ ‫شخصية‬ ‫عادة‬ ‫عمل‬ ‫فكرة‬

‫تزرع شخصية‬ ‫تزرع عادة‬ ‫تزرع عمل‬ ‫تزرع فكرة‬

‫تحصد مصير‬ ‫تحصد شخصية‬ ‫تحصد عادة‬ ‫تحصد عمل‬

‫لماذا استخدمت كلمات (تزرع ‪ ،‬وتحصد) ؟‬

‫للداللة على المجهود المطلوب والوقت‬

‫ملكات ضبط النفس وحرية القرار‪:‬‬

‫النظر من الشرفة‬ ‫إدراك الذات‬
‫اإلدارة المستقلة‬
‫معرفة نفسك‬
‫القدرة على الفعل‬
‫تأسيسا ً على‬ ‫الضمير‬ ‫الخيال‬ ‫والثقة في ذاتك‬
‫إدراكنا الذاتي‪،‬‬ ‫اإلدراك الباطني‬ ‫القدرة على أن‬
‫متحررين من‬ ‫العميق للصواب‬ ‫نخلق في‬
‫جميع المؤثرات‬ ‫والخطأ‪،‬‬ ‫عقولنا صورة‬
‫األخرى‬ ‫وللمبادئ التي‬ ‫فيما وراء‬
‫تحكم سلوكنا‬ ‫واقعنا الذي‬
‫من العدل ان تبحث ألخيك عن أعذار كما تبحثها لنفسك‬
‫نعيش فيه‬

‫‪45‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫الشبكة اإلدارية ‪The Managerial Grid‬‬

‫في اي من المواقع بتلك الشبكة يجب ان يكون القائد؟‬
‫‪9 1.9‬‬ ‫‪9.9‬‬

‫‪8‬‬

‫خبرة‬ ‫اإلهتمام بالعامل‬ ‫‪7‬‬ ‫الظروف‬

‫العامل‬ ‫المحيطة‬
‫‪6‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪5.5‬‬

‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫طبيعة‬
‫طبيعة العمل‬ ‫العامل‬
‫‪2‬‬
‫المطلوب‬
‫‪1 1.1‬‬ ‫‪9.1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬
‫االهتمام بالعمل ‪/‬اإلنتاج‬

‫القيادة الموقفية‬
‫"المواقف المختلفة تتطلب أنواعاً معينة من القيادة"‬
‫القائد الناجح ال يمكن أن يستخدم نمطـا ً قياديا ً موحدا ًفي المواقف‬
‫والظروف فأحيانا ً ترى القائـد‪:‬‬

‫يركـز على الجانب‬ ‫يركـز على العمل‬

‫يدمج بين النمطين‬
‫اإلنسانـي واالجتمـاعي‬ ‫وإنجاز األهداف‬

‫وفي مواقف أخرى تراه‬

‫يفوض مرؤوسيه للقيام‬
‫ِّ‬
‫يوجه‪ ،‬ويرشد‪ ،‬ويراقب‬
‫بالعمـل‬
‫العاملين عن قرب ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫مالمح قادة المستقبل‬

‫مالمح قادة المستقبل‬

‫‪47‬‬
‫‪27/02/1437‬‬

‫شكرا لكم جميعا على حسن االستماع والمشاركة‬

‫مستقبل‬ ‫قادة‬
‫باهر‬ ‫متميزون‬

‫‪48‬‬