‫‌‬

‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫ﺃﺛﺮ ﺍﻟﺮﺷﺎﻗﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪‌ :‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻉ ﻏﺰﺓ‬ ‫‌‬
‫ﻧﺠﻢ‪ ،‬ﺭﺍﻣﻲ ﺍﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻋﺒﺪﺍﻟﻌﺎﻝ‬ ‫‌‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ‬
‫‌‬
‫ﺳﻤﻮﺭ‪ ،‬ﺃﻛﺮﻡ ﺇﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﺣﺴﻨ)ﻤﺸﺮﻑ(‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‌‬
‫‪2019‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫‌‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ‬
‫‌‬
‫ﻏﺰﺓ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫‌‬
‫‪1 - 176‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪‌ :‬‬
‫‪1027710‬‬
‫ﺭﻗﻢ ‪‌ :MD‬‬
‫‌‬
‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬

‫الفصل الثاني‬
‫‪Arabic‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ )ﻏﺰﺓ(‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬

‫اإلطار النظري للدراتسة‬ ‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﻓﻠﺴﻄﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪Dissertations‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺷﺎﻗﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻏﺰﺓ‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/1027710‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬

‫© ‪ 2021‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
 ‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬

‫الفصل الثاني‬
‫اإلطار النظري للدراتسة‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫اإلطار النظري للدراتسة‬
‫‪ 2.0‬مقدمة الفصل‪:‬‬
‫مما ال شك فيه بأن التغيير هو سنة اهلل في أرضه‪ ،‬وكما قال الشاعر اإلنجليزي ويليام‬
‫شكسبير "ال شيء يبقى إلى األبد‪ ،‬فكل شيء إما أن يتغير أو يرحل" (‪ ،)Eagleton, 1986‬لكن‬
‫لم يشهد العالم في أي مرحلة من مراحل تاريخه القديم مثل هذا االندفاع القوي والجارف نحو التغيير‬
‫السريع والج ْذري الذي يعيشه منذ سنوات‪ ،‬بدءاً من النواحي السياسية واإلقتصادية ووسائل النقل‬
‫انتهاء بالمناخ الذي يتغير بشكل مخيف ومقلق على‬ ‫والطب وتكنولوجيا المعلومات والثقافة‪ ،‬و ً‬
‫مستقبل الكرة األرضية‪ .‬وفي ظل ذلك‪ ،‬فإن مفهوم المستقبل نفسه قد تغير‪ ،‬فلم يعد التخطيط لهذا‬
‫المستقبل يقبل التطلع إلى عقد أو عقدين مقبلين‪ ،‬وانما من سنتين إلى ثالث سنوات فقط‪ ،‬وبالنظر‬
‫إلى أن التغيير قد أصبح من السرعة والضخامة بحيث إن العالم اآلن يشهد خالل عامين أو ثالثة‬
‫مما كان يشهدها خالل عقود من الزمن في الماضي (العلمي‪.)2013 ،‬‬
‫تحوالت أكبر بكثير َّ‬
‫وعلم اإلدارة الحديث ليس بالبعيد عن هذه المتغيرات السريعة بل على العكس تماما بدأ‬
‫علماء اإلدارة بإختالق نظريات علمية ونماذج إدارية حديثة تتوافق مع هذا التغير السريع من أجل‬
‫التناغم مع متغيرات بيئية خارجية وداخلية سريعة داخل المنظمات قد تعصف بها وتؤول بها إلى‬
‫اإلنهيار في حالة عدم إتباع منظومات حديثة في علم اإلدارة‪ ،‬إن مثل هذه المفاهيم والمصطلحات‬
‫العصرية ظهرت بشكل قسري لمواكبة المخاطر المترتبة على التغيرات المتسارعة من أجل الوصول‬
‫بالمنظمات إلى بر األمان والحفاظ على إستم ارريتها في العمل وتقديم خدماتها ومنتجاتها بشكل‬
‫فعال‪ .‬يهدف هذا الفصل إلى التعرف على اإلطار النظري وأدبيات الدراسة المتعلقة بمفهومي‬
‫الرشاقة االستراتيجية واستم اررية األعمال‪ ،‬وذلك من خالل التعرف على مفهوم الرشاقة االستراتيجية‬
‫ومحدداتها وأهميتها ومفهوم إدارة استم اررية األعمال وأهميتها وآليات تتنفيذها والتطرق بشكل علمي‬
‫ممنهج إلى التعريفات التي تناولها الباحثون واألكاديميون والربط بينهم من أجل الوصول إلى تعريف‬
‫حديث شامل لكل منهما‪ ،‬كما سيتم التطرق إلى نبذة عن المنظمات الدولية العاملة في قطاع غزة‬
‫وأهدافها وآليات عملها والمعيقات التي تواجهها‪.‬‬
‫وقد قسم الباحث هذا الفصل إلى ثالثة مباحث رئيسية وهي‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬الرشاقة االستراتيجية‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة استم اررية األعمال‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬نبذة عن المنظمات الدولية العاملة في قطاع غزة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬الرشاقة االتسررارجيجة‪:‬‬
‫‪ 2.1.0‬مقدمة‪:‬‬
‫إن التحديات والصعوبات التي ما برحت تواجه المنظمات في الوقت الحالي والتي‬
‫نشأت نتيجة للتسارع المخيف في كافة مناحي الحياة وحالة عدم التأكد لكثير من التغيرات‬
‫الخارجية والداخلية التي بدأت تعصف بالمنظمات وأصبحت تهدد بقاءها واستم ارريتها‪ ،‬أدت إلى‬
‫ظهور العديد من النظريات الحديثة في علم اإلدارة من أجل مواكبة هذه التغيرات ومواجهة هذه‬
‫التحديات ومن أهم المصطلحات العصرية التي بدأت تظهر على السطح هو مصطلح الرشاقة‬
‫االستراتيجية والذي يعتبر من األساليب اإلدارية العصرية الناجعة التي أصبحت مكمالً للتخطيط‬
‫االستراتيجي ومن خاللها أصبح بإمكان المنظمات التكيف والتميز في منظومة أعمالهم الكلية‬
‫من أجل الوصول إلى البقاء والنمو وسيستعرض الباحث في هذا المبحث الرشاقة االستراتيجية‬
‫ومفهومها وأهميتها وأبعادها ومراحل بناءها وكذلك مواصفات المنظمات الرشيقة وغيرها من‬
‫العناوين‪.‬‬

‫‪ 2.1.1‬مفهوم الرشاقة ونشأر ورطوره في علم اإلدارة‪:‬‬

‫قبل الحديث عن الرشاقة االستراتيجية البد من التطرق إلى مفهوم الرشاقة بشكل عام‬
‫ونشأته وتطوره في علم اإلدارة بشكل خاص فمن خالل مراجعة الباحث لألدبيات السابقة‪ ،‬فقد‬
‫وجد الباحث أن كثير من الباحثين قد استبدل مصطلح الرشاقة بمصطلح آخر هو خفة الحركة‬
‫ومنهم من وصفها بالمرونة العالية في الحركة‪ ،‬وضمن هذا اإلطار سيقوم الباحث بإستعراض‬
‫وجهات نظر الباحثين والمفكرين لهذا المفهوم‪.‬‬
‫تعود نظرية الرشاقة إلى بداية التسعينات وتحديدا إلى مجموعة من الباحثين في معهد‬
‫(‪ )Iabcocca‬بجامعة الهاي عبر تقديمهم لدراسة كان عنوانها (استراتيجية مؤسسات التصنيع‬
‫في القرن الحادي والعشرين‪ :‬من وجهة نظر خبراء الصناعة) فقد إعتمدت الدراسة الرشاقة‬
‫كاستراتيجية في التصنيع‪ ،‬ووسيلة إلضافة ميزة تنافسية للشركات األمريكية‪ ،‬وانتشر هذا المفهوم‬
‫بشكل متسارع على نطاق األعمال التجارية أيضا وكذلك في مجال اإلدارة لتصبح وسيلة مبتكرة‬
‫لدى المنظمات لمعالجة قضايا االستدامة والنمو في األسواق المتغيرة وشديدة المنافسة( ‪Nagel‬‬
‫‪.)& Dove, 1991‬‬
‫الرشاقة لغة‪ :‬هي مصدر رشق وتعني السرعة والخفة والمناورة (معجم اللغة العربية‬
‫المعاصر)‪ ،‬وتعني كذلك القدرة على التحرك السريع والسهل حسب وصف معجم (‪،)Oxford‬‬

‫‪12‬‬
‫ووصفه ‪ )2003( Prince & Kay‬بأنها القدرة على االستجابة السريعة للتغيرات المفاجئة‬
‫واعتبرها ‪ )2006( Narasimhan, et al‬بأنها أحد أنواع المرونة وهي المقدرة على إنجاز‬
‫األعمال غير المعد والمخطط لها سلفاً‪ ،‬وسرعة استجابة للتغيرات غير المتوقعة‪ ،‬أما & ‪Doz‬‬
‫‪ )2010( Kosonen‬فقد عرفها بأنها القدرة على إدارة وتطبيع المعرفة‪ ،‬أما تفسيرها من ناحية‬
‫منظمات االعمال فتعني االستجابة للتغيرات في بيئة األعمال واستغالل تلك التغيرات والقدرة‬
‫على التناغم معها واعادة تشكيلها وتهيئتها بطريقة سريعة وفعالة لصالح المنظمة ( ‪Yusuf, et‬‬
‫‪.)al., 1999‬‬
‫لقد تم تداول الرشاقة في علم اإلدارة من عدة جوانب إدارية مختلفة فقد تناولت األدبيات‬
‫السابقة مفاهيم عدة للرشاقة منها الرشاقة التنظيمية والرشاقة التصنيعية والرشاقة االستراتيجية‪،‬‬
‫فقد عرف العابدي والموسوي (‪2014‬م) الرشاقة التنظيمية بأنها قدرة المنظمة تحقيق أهدافها‬
‫عبر النتائج المرجوة التي تطمح بالوصول إليها من خالل معرفة وتطوير مواردها مما يكسبها‬
‫خفة حركة في بيئة سريعة اإلضطراب والتغيير‪ ،‬أما الرشاقة التصنيعية فقد عرفها ‪Ojha‬‬
‫(‪ )2008‬على أنها قدرة المنظمة على المرونة في تطويع عملياتها وسياستها الداخلية من أجل‬
‫الوصول إلى إنتاجية أعلى‪ ،‬بينما عرفها ‪ )2015( Shin, et al‬بأنها التدخالت التكتيكية‬
‫المناسبة كردة فعل عند حدوث طارئ‪ ،‬وعرف الرشاقة االستراتيجية بأنها المقدرة على التكيف‬
‫المستمر والسريع من أجل المواءمة مع التكيف االستراتيجي العام في األعمال األساسية من‬
‫‌‬ ‫أجل ابتكار أعمال جديدة لخلق قيمة للمنظمة‪.‬‬
‫ورغم تعدد تعريفات ومفاهيم الرشاقة لدى الباحثين إال أنهم اتفقوا على أنها قدرة المنظمة‬
‫على إحداث تغيير سريع ومناسب لمواجهة ظرف ما أو حالة حرجة تمر بها المنظمة‪ ،‬لذا يعرف‬
‫الباحث الرشاقة إجرائيا بأنها مقدرة المنظمة على االستجابة السريعة للتطورات والتغيرات‬
‫المفاجئة‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات المناسبة لها‪.‬‬

‫‪ 2.1.2‬مفهوم الرشاقة االتسررارجيجة‪:‬‬

‫يعتبر مفهوم الرشاقة االستراتيجية (‪ )Strategic Agility‬من المفاهيم المعاصرة الحديثة‬
‫في علم اإلدارة‪ ،‬ويعتبر هذا المفهوم من أهم السمات التي تميز المنظمات حاليا لما له من أثر‬
‫في خلق قيمة للمنظمة عبر امتالكها للخفة والسرعة في إتخاذ اإلجراءات المناسبة التي تمنحها‬
‫االستم اررية والنمو والتفوق على منافسيها والتغلب على التغيرات البيئية المتسارعة‪ ،‬ولقد كان‬
‫العالم ‪ Carl Long‬من أوائل من تحدث عن الرشاقة اإلستراتيجية في كتاب ( ‪Measuring‬‬
‫‪ )Your Strategic Agility‬أو قياس رشاقتك االستراتيجية‪ ،‬والذي وضع فيه عدة محاور وأبعاد‬

‫‪13‬‬
‫لقياس هذه الرشاقة‪ ،‬وقد عرف الرشاقة االستراتيجية فيه بأنها قدرة المنظمة على التعبئة‬
‫واإلستفادة من الفرص بأسرع ما يمكن وبكفاءة من أجل الوفاء باحتياجات العمالء ( ‪Long,‬‬
‫‪ ،)2000‬وعرفها بعده ‪ )2007( Sherehiy, et al‬أيضاً بأنها عملية تكييف التوجهات في‬
‫المنظمة لتحقيق أقصى قدر من قوة العمل النها ضرورية لبقاء المنظمة‪ ،‬ولكن هذ المفهوم ظهر‬
‫بصبغته العلمية عبر جهود حثيثة لباحثين فنلنديين هما ‪ Mikko Kosonen‬و ‪Yves Doz‬‬
‫والتي ظهرت في كتابهما )‪ (Fast Strategy‬أو االستراتيجية السريعة عام ‪2008‬م‪ ،‬ولقد كانت‬
‫أبحاثهما الالحقة من أوائل الدراسات التي اضفت الصبغة االستراتيجية الواضحة على مفهوم‬
‫الرشاقة‪ ،‬حيث عرفها ‪ )2008( Doz & Kosonen‬بأنها القدرة على التكيف المستمر مع‬
‫التوجه االستراتيجي في األعمال كإحدى الوظائف االستراتيجية‪ ،‬والسعي لخلق ليس فقط‬
‫منتجات وخدمات جديدة فقط بل وأيضا نماذج أعمال جديدة ومبتكرة تضفي قيمة جديدة‬
‫للمنظمة‪ ،‬وعرفها ‪ )2010( Lui, et al‬بأنها القدرة على الضبط باستمرار والتكيف مع التوجه‬
‫االستراتيجي في األعمال كدالة للطموحات االستراتيجية والظروف المتغيرة‪ ،‬ويعرفها & ‪Tallon‬‬
‫‪ )2011( Pinsonneault‬بأنها القدرة على الكشف واالستجابة للفرص والتهديدات بكل سهولة‬
‫وسرعة ومهارة عالية‪ ،‬وتعرف الرشاقة االستراتيجية كذلك بأنها المقدرة على التغيير من خالل‬
‫تكييف رشاقة المنظمة لتحقيق أقصى قدر من القوة وتوفير ما هو ضروري لبقاء المنظمة‬
‫(‪ ،)Idris & Al-Rubaie, 2013‬وتعرف أيضاً الرشاقة االستراتيجية بأنها قدرة المؤسسة على‬
‫االستجابة السريعة للتغيرات المحيطة بها (‪ ،)Sajdak, 2015‬كما ويعرفها & ‪Khoshnood‬‬
‫‪ )2017( Nematizadeh‬بأنها القدرة على تعديل أو إعادة تشكيل الشركة واستراتيجياتها بشكل‬
‫ديناميكي في بيئة األعمال المتغيرة‪.‬‬
‫وفي ضوء التعريفات السابقة فإن الباحث يعرف الرشاقة االستراتيجية إجرائياً‪ :‬بأنها قدرة‬
‫المنظمة على احداث رد فعل سريع وفعال يستجيب لظروف الواقع المتغير المفاجئة عبر تطويع‬
‫عملياتها ومواردها بطريقة تسمح لها بمواجهة المخاطر المحتملة أو االستفادة من الفرص‬
‫المتاحة‪ ،‬كما ويرى الباحث الرشاقة االستراتيجية بأنها القدرة على تحقيق النجاح في البيئة‬
‫المتغيرة وغير المتوقعة‪.‬‬

‫‪ 2.1.3‬أهمجة الرشاقة االتسررارجيجة‪:‬‬

‫تتعرض الكثير من المنظمات لخطر التالشي ليس بسبب أخطاء في إداراتها وانما‬
‫بسبب إستمرارها في أداء أعمالها بشكل روتيني إعتقادا منها بأنها مناسبة لكل زمان وحالة‪ ،‬فقد‬
‫نجد أن بعض المنظمات تتميز بالكفاءة في مرحلة معينة‪ ،‬وقد تتفوق على غيرها‪ ،‬ولكنها ال‬

‫‪14‬‬
‫تلبث أن تنحدر بسبب جمود في أساليب إدارتها أو عدم يقظتها لما يحيط بها من تغيرات وعدم‬
‫امتالكها للمرونة الالزمة إلتخاذ القرار المناسب والسريع‪ ،‬لذا ينبغي لها من أجل الحفاظ على‬
‫هذا التميز والتفوق أن تعتمد أسلوب الرشاقة من أجل الدخول إلى عالم المستقبل واستثمار‬
‫الفرص التي تستديم الرشاقة االستراتيجية لديها(‪.)Doz & Kosonen, 2008‬‬
‫وقد ذكر ‪ )2008( Doz & Kosonen‬عن أهمية الرشاقة االستراتيجية للمنظمات بأن‬
‫التخطيط االستراتيجي بصورته التقليدية لم يعد يجدي نفعا للمنظمات نظ ار للتغيرات المتسارعة‬
‫التي تحدث في العالم‪ ،‬لذا أصبح من الضروري للمنظمات التنبؤ بهذه التغيرات وتهيئة نفسها‬
‫إلحداث تغيرات داخلية وخارجية في أعمالها الكلية من أجل المواءمة مع هذه التغيرات حيث إنه‬
‫ار وتك ار اًر أو حتى تطويره‪ ،‬كما أنه يجب أن يتواءم أداء المدراء‬
‫ليس كافيا فعل نفس اإلجراء مر اً‬
‫التنفيذيين مع هذا التغير والمفتاح الحقيقي لنجاحهم في تجاوز المخاطر التي تتعرض لها‬
‫المنظمات يكون عبر التطبيق العلمي والعملي لمفهوم الرشاقة االستراتيجية (‪،)Young, 2008‬‬
‫وذكر مصطفى (‪ )2010‬بأن المنظمات اليوم تعيش في ظروف متغيرة وشديدة التعقيد‪ ،‬وتتزايد‬
‫مشكالتها اإلدارية والتنظيمية‪ ،‬األمر الذي يفرض عليها التغيير والتطوير والبحث عن سبل‬
‫جديدة لخلق قيمة وهذا لن يحدث إال اذا امتلكت المنظمة الخفة والرشاقة إلحداث مثل هذا‬
‫التغيير‪ ،‬إن صعوبة إجراء عمليات التغيير عمالً بالمنهج التقليدي قد يحتم على المنظمات‬
‫البحث عن منهج جديد عبر إعتماد الرشاقة االستراتيجية كأسلوب وأداة بإعتبارها مدخالً عصرياً‬
‫بديالً للتعامل مع المتغيرات المتسارعة (المعاضيدي‪2011 ،‬م)‪ .‬ويوضح الشكل (‪ )2.1‬العالقة‬
‫بين سرعة التغيير وطبيعته وأين تكمن أهمية الرشاقة االستراتيجية للمنظمة‪:‬‬

‫شكل (‪ :)2.1‬العالقة بجن تسرعة الرغججر وطبجعر‬

‫)‪Source: (Doz & Kosonen, 2008‬‬

‫‪15‬‬
‫ويالحظ من الشكل السابق أن العالقة بين سرعة التغيير وطبيعته هي محور األساس‬
‫في الوصول الى الرشاقة االستراتيجية‪ ،‬فكلما كانت طبيعة التغيير بسيطة وسرعته بطيئة ينصب‬
‫اهتمام المنظمة على األداء التشغيلي والعمليات داخل المنظمة‪ ،‬وفي حالة كون طبيعة التغيير‬
‫بسيطة مع سرعة تغيير عالية فإن تركيز إهتمام المنظمة ينصب إلى اإلستثمار المشترك‪،‬‬
‫وكذلك األمر في حالة طبيعة تغيير معقدة مع سرعة تغيير بطيئة فإن اهتمام المنظمة يتجه نحو‬
‫التخطيط اإلستراتيجي بصورته التقليدية‪ ،‬وهو ما يعني أن المنظمة انتقلت من حالة التركيز على‬
‫األداء التشغيلي العادي إلى التخطيط بعيد األجل واستشراف المستقبل‪ ،‬ونرى أن هناك الحالة‬
‫األعقد والتي أصبحت تواجه كل المنظمات وهي طبيعة تغيير معقدة ومركبة مع سرعة تغيير‬
‫متسارعة وعالية‪ ،‬فإن المنظمة في هذه الحالة يجب أن تتجه نحو الرشاقة االستراتيجية وهي‬
‫عمليات استجابة سريعة وفعالة لتغيرات محيطة معقدة ومتسارعة تهدد استمرار وبقاء المنظمة‬
‫لذا عليها التحرك بشكل سريع وفعال للتكيف مع هذا الواقع من أجل ضمان بقاءها ونموها‪.‬‬
‫ولقد أبرز كال من ‪ )2004( Yonggui & Hing-po‬و‪ )2009( Santala‬أهمية الرشاقة‬
‫االستراتيجية باآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬إن الرشاقة االستراتيجية تمثل مفتاح النجاح في بيئة األعمال الديناميكية ألنها تمكن‬
‫المنظمة من السيطرة والتكيف مع التغيرات البيئية المفاجئة والسريعة‪ ،‬وتمكنها من إدارة‬
‫نشاطاتها في ظل عدم التأكد‪.‬‬
‫‪ .2‬تعزيز قابلية المنظمات وقدرتها لالستجابة لتغير حاجات ورغبات العمالء المتغيرة‪،‬‬
‫وللكشف عن أية تفضيالت للعمالء‪ ،‬وكذلك اهتمامها بقدرات المنظمة التسويقية‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل عملية التفاعل بينها وبين العمالء‪.‬‬
‫‪ .3‬مساهمتها في زيادة قدرة المنظمات على عرض منتجاتها في أسواق متعددة‪ ،‬وزيادة قدرتها‬
‫على توليد قيمة حقيقية للعمالء‪ ،‬وفي جعل المنظمة سريعة االستجابة ألي تغير في طلبات‬
‫العمالء المتغيرة‪ ،‬وهي مهمة لنمو منظمات األعمال وبقائها‪ ،‬وتهتم بتوليد فرص المنظمة‬
‫لتحسين نوعية حياة طبقات المجتمع‪.‬‬
‫‪ .4‬إنها تمكن االستفادة من الفرص في البيئة المتسارعة‪ ،‬وهذا ال يعني عدم وجود استراتيجية‬
‫لكنها بديل التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .5‬تؤكد الرشاقة على التفكير االستراتيجي والرؤية الواضحة واألهداف االستراتيجية‪ ،‬وتهتم‬
‫بوجود مفهوم مشترك بين االستراتيجيات وتنفيذها‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫وهذا بالطبع يعني ضرورة انتقال المنظمة من أسلوب التخطيط االستراتيجي التقليدي‬
‫إلى مفهوم أخر وهو الرشاقة االستراتيجية (‪ ،)Fartash, et al., 2012‬والشكل رقم (‪)2.2‬‬
‫يوضح اإلنتقال من التخطيط االستراتيجي التقليدي الى الرشاقة االستراتيجية والذي يوضح بعض‬
‫الفروقات بين اإلدارة االستراتيجية التقليدية والرشاقة االستراتيجية‪ ،‬وفيه نجد أن عملية التخطيط‬
‫في اإلدارة االستراتيجية التقليدية تعتمد على البصيرة المرهونة بتحليل بيئي داخلي وخارجي‪،‬‬
‫بينما أن الرشاقة االستراتيجية تعتمد بشكل اقوى على االستشعار والحساسية العالية للتغيرات‬
‫المحيطة‪ ،‬وكذلك بخصوص الق اررات المتعلقة بالتخطيط في عملية اإلدارة االستراتيجية التقليدية‬
‫نجدها تنتقل للمديرين التنفيذيين من وحدة إلى أخرى بينما هناك إلتزام جماعي من فريق اإلدارة‬
‫أثناء ممارسة الرشاقة االستراتيجية‪ ،‬وكذلك األمر فيما يتعلق بتخصيص الموارد نجدها تسير‬
‫بشكل تقليدي في اإلدارة االستراتيجية التقليدية عبر تخصيص الموارد‪ ،‬وتفويض التنفيذ للوحدات‬
‫والرقابة على الموظفين‪ ،‬بينما هناك مرونة أكثر في الرشاقة االستراتيجية عبر ضمان سيولة‬
‫الموارد وامكانية إعادة تخصيصها وتوزيعها ومشاركتها‪.‬‬

‫شكل (‪ :)2.2‬اإلنرقال من اإلدارة االتسررارجيجة الرقلجدجة إلى الرشاقة االتسررارجيجة‬

‫)‪Source: (Fartash, et al., 2012‬‬

‫‪17‬‬
‫ومما سبق يرى الباحث أن أهمية الرشاقة االستراتيجية يكمن باعتبارها أداة مهمة وفاعلة‬
‫في التخطيط االستراتيجي المعاصر‪ ،‬حيث يكسب المنظمة ميزة تنافسية عالية تضمن نجاحها‬
‫ونموها واستم ارريتها بشكل فعال‪ ،‬وأنها أصبحت ضرورة ملحة في ظل بيئة عدم التأكد التي‬
‫تصاحب األعمال في الوقت الحالي وأن عدم ممارسة الرشاقة االستراتيجية من الممكن أن يجعل‬
‫المنظمات تعاني من الجمود ويدفعها إلى منحدر التالشي كونها غير قادرة على مواكبة التطور‪،‬‬
‫كما يؤكد الباحث على أهميتها بشكل خاص للمنظمات الدولية العاملة في قطاع غزة في ظل‬
‫ظروف سياسية واقتصادية وبيئية قاهرة يعاني منها القطاع وفي ظل إنعدام األفق وزيادة‬
‫معدالت الفقر والبطالة التي أثقلت كاهل المنظمات الدولية‪ ،‬وفي ظل تضييق وحصار خانق‬
‫يصاحبه تقليص في التمويل من الجهات األجنبية ألهداف سياسية‪ ،‬فإن الرشاقة االستراتيجية‬
‫تصبح أداة هامة وحتمية لهذه المنظمات لمواجهة مثل هذه التحديات عبر إعادة تطويع مواردها‬
‫وسياساتها من أجل ضمان استم ارريتها وتقديم خدماتها األساسية للمستفيدين‪.‬‬

‫‪ 2.1.4‬أبعاد الرشاقة االتسررارجيجة‪:‬‬

‫من خالل مراجعة عدد من األدبيات االستراتيجية المعاصرة الخاصة بالرشاقة‬
‫االستراتيجية نجد أن أغلب الباحثين أمثال (‪Santala, ( ،)Ojha, 2008( ،)Long, 2000‬‬
‫‪،)Abu-Radi, 2013( ،)Criswell, et al., 2012( ،)Oyedijo, 2012( ،)2009‬‬
‫و(‪ )Khoshnood & Nematizadeh, 2017‬يتفقون على أن أبعاد الرشاقة االستراتجية هي‬
‫(وضوح الرؤية‪ ،‬المقدرات الجوهرية‪ ،‬اختيار األهداف االستراتيجية‪ ،‬المسؤولية المشتركة‪ ،‬اتخاذ‬
‫اإلجراءات) فيما ذهب بعض الباحثين إلى نماذج أخرى حيث نجد أن كل من (الكبيسي‪،‬‬
‫ونوري‪2013 ،‬م)‪ ،)Doz & Kosonen, 2008( ،‬و(‪ )Ogunsiji & Akanbi, 2013‬قد‬
‫اختاروا كل من (الحساسية االستراتيجية‪ ،‬المقدرات الجوهرية‪ ،‬سيولة الموارد‪ ،‬والمسؤولية‬
‫المشتركة) كأبعاد أخرى لقياس الرشاقة االستراتيجية‪ ،‬أما المعاضيدي (‪2011‬م) فقد تحدث عن‬
‫(السرعة‪ ،‬المرونة‪ ،‬والتركيز)‪ ،‬واختارت كل من الصانع (‪2013‬م)‪ ،‬حريزات (‪2016‬م)‪ ،‬وعمرو‬
‫(‪2016‬م) أربعة أبعاد هي (بعد التخطيط‪ ،‬بعد المنظمة‪ ،‬بعد األفراد‪ ،‬وبعد التكنولوجيا) كأبعاد‬
‫مالئمة لقياس الرشاقة االستراتيجية‪ ،‬وبناءاً على ما سبق من اختالف آراء الباحثين في تحديد‬
‫أبعاد الرشاقة االستراتيجية وآليات قياسها‪ ،‬فقد أختار الباحث األبعاد األكثر تك ار ار من قبل‬
‫الباحثين في دراساتهم السابقة وخاصة في كتاب (‪ )Long, 2000‬والذي عنونه بعنوان قياس‬
‫الرشاقة االستراتيجية في المنظمات وفيها وضع األبعاد المهمة لقياس رشاقة المنظمات‪ ،‬وهي‬
‫(وضوح الرؤية‪ ،‬المقدرات الجوهرية‪ ،‬اختيار األهداف االستراتيجية‪ ،‬المسؤولية المشتركة‪ ،‬واتخاذ‬

‫‪18‬‬
‫اإلجراءات)‪ ،‬وفيها وضع نموذج لألسئلة األكثر شيوعا والتي تجيب على مدى ممارسة المنظمة‬
‫للرشاقة االستراتيجية‪ ،‬وكذلك ألن هذه األبعاد تالئم طبيعة الدراسة ومجتمعها المستهدف‬
‫خصوصا وهو مجتمع المنظمات الدولية كما هو موضح في الشكل رقم (‪ )2.3‬التالي‪:‬‬

‫شكل (‪ :)2.3‬أبعاد الرشاقة االتسررارجيجة‬

‫تم تجريد الشكل من قبل الباحث باالعتماد على دراسة كل من‬

‫(‪Criswell, et al., ( ،)Oyedijo, 2012( ،)Santala, 2009( ،)Ojha, 2008( ،)Long, 2000‬‬
‫‪ ،)Abu-Radi, 2013( ،)2012‬و(‪.)Khoshnood & Nematizadeh, 2017‬‬

‫‪ 2.1.4.1‬و وح الرؤجة‪:‬‬
‫إن وجود رؤية واضح للمنظمة هي أولى خطوات التخطيط االستراتيجي الناجح فمنها‬
‫تستخلص المنظمة رسالتها وتستطيع من خاللها وضع أهداف واضحة تسعى المنظمة لتحقيقها‬
‫وهي تجيب على السؤال األهم ألي منظمة وهو ماذا نريد أن نكون في المستقبل؟ حيث أشار‬
‫‪ )1997( Collis & Hussey‬إلى أن الرؤية تجمع بين البصيرة واألستشعار‪ ،‬فالبصيرة تدل‬
‫على وجود صورة واضحة في العقل‪ ،‬أما االستشعار فهو القدرة على إعطاء خطة ذهنية حول‬
‫إدراك األحداث في المستقبل‪ ،‬ويوفر بعد وضوح الرؤية للمنظمة السرعة الضرورية للتنفيذ‬

‫‪19‬‬
‫والتمتع باالستقرار المطلوب في استثمار واستغالل الفرص المتاحة كلما أمكن ذلك‪ ،‬فالرؤية هي‬
‫عملية واقعية ذات مصداقية أكثر جاذبية للمستقبل‪ ،‬فعندما تواجه المنظمات تحديات معقدة في‬
‫ظل بيئة أعمال متقلبة توفر لها وضوح الرؤية السرعة الالزمة التخاذ ق اررات واجراءات وتنفيذها‬
‫بالكفاءة الالزمة وتركز على جميع الشركاء في سلسلة القيمة الخاصة بها‪ ،‬وتدفعها نحو‬
‫استغالل الفرص المرتبط بها (‪ ،)Wheelen, et al., 2017‬وأضاف رضوان (‪2014‬م) أن‬
‫عدم قدرة الشركة على فهم وأدارك حقيقة إمكانياتها يفقدها القدرة على استغالل تلك اإلمكانيات‬
‫مما يهدر العديد من الفرص‪ ،‬حيث إن وضوح الرؤية يزود المنظمة بالسرعة الضرورية لكافة‬
‫أنشطة وعمليات التنفيذ ويوفر الدوافع لدى كل األطراف داخل سلسلة القيمة والتي تمكنهم من‬
‫استغالل الفرص المناسبة‪.‬‬

‫‪ 2.1.4.2‬المقدرات اليوهرجة‪:‬‬
‫إن معرفة الشخص بقدراته هي أهم عامل من عوامل نجاحه في تحقيق أهدافه‬
‫وطموحاته‪ ،‬وكذلك فإن إدراك المنظمة لمقدراتها الجوهرية والمهارات التي تتميز بها هو عنصر‬
‫هام وحيوي في وضع أهداف قابلة للتحقيق‪ ،‬ويعطيها قدرة عالية في تخصيص مواردها بما يلزم‬
‫لتحسين عملياتها وفقاً لقدراتها‪ ،‬والمقدرات الجوهرية أو المقدرات الجوهرية هي المهارت الخاصة‬
‫بالمنظمة والسمات المعرفية الموجهة في تحقيق أعلى المستويات الممكنة من رضا المستفيدين‬
‫مقارنة مع المنافسين‪ ،‬وتعبر عن ادراك المنظمة بالمقدرات المطلوبة لكيفية رفع كفاءة األداء‬
‫واستغالل الفرص إذ أن المنظمة التي ال تدرك قدراتها األساسية ستكون عملية تعقب الفرص‬
‫لديها تعمل بشكل سيئ‪ ،‬ومن الضروري هنا ايجاد وتحديد القائمة الخاصة بالمهارات والمعرفة‬
‫التي تتناسق مع المقدرات الجوهرية لها (‪ ،)Long, 2000‬كما تحتاج المنظمات إلى تنمية‬
‫عادات جديدة من أجل تكوين المعرفة‪ ،‬وتجهيز جميع المعلومات المالية المتاحة‪ ،‬وجلب‬
‫القدرات العقلية لإلجابة على التساؤالت الصعبة (‪.)Kettunen, 2010‬‬
‫وكذلك عرفت محمد (‪2012‬م) المقدرات الجوهرية على أنها مجموعة من الموارد‬
‫والمهارات المطلوبة لبقاء المنظمة ونموها‪ ،‬وهي قدرات وخصائص المنظمة تستطيع من خاللها‬
‫تطوير وتنسيق ودمج الموارد المتاحة من أجل الوصل إلى ميزة تنافسية‪ ،‬وقد أوضحت محمد‬
‫(‪2012‬م) بأن هناك مصدرين للمقدرات الجوهرية في المنظمة هما‪:‬‬

‫‪ ‬الرعلم الرنظجمي‪ :‬ويقصد به القدرة على اكتساب مهارات ومعارف وقدرات جديدة‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ ‬رأس المال البشري‪ :‬وهو تلك الخبرات والمعارف والمهارات التي يمتلكها العاملون‬
‫ويستطيعون توظيفها في عملية التطوير وتحسين كفاءة الخدمات وتستطيع المنظمة قياسها‬
‫وتحسينها من خالل التقييم والتدريب والحوافز‪.‬‬

‫‪ 2.1.4.3‬رحدجد األهداف االتسررارجيجة‪:‬‬

‫إن أي منظمة مهما كان حجمها صغي اًر أم كبي اًر أو مهما اختلف نشاطها االنتاجي أو‬
‫الخدمي تمتلك هدفاً أو مجموعة من األهداف‪ ،‬وعملية اختيار األهداف االستراتيجية المرتبطة‬
‫برسالة المنظمة تتم صياغتها من قبل اإلدارة العليا‪ ،‬وغالباً ما تكون هذه األهداف هي النتائج‬
‫التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها ويتم ألجلها تأهيل‪ ،‬وتعزيز‪ ،‬أو تطوير قدراتها للموائمة مع‬
‫الفرص الحالية أو الناشئة‪ ،‬فهو غاية ومسعى لكل منظمة تريد تحقيق نجاحاً‪ ،‬ويرى تميمي‬
‫وخشالي (‪ ،2007‬ص‪ )5‬بأن األهداف االستراتيجية هي "النهايات أو النتائج الجوهرية التي‬
‫تسعى المنظمة لتحقيقها من خالل األنشطة وذلك عن طريق االستخدام األفضل للموارد المتاحة‬
‫والمستقبلية" حيث إن األهداف هي الموجه الفعلي للمنظمات على اختالف أنشطتها‪ ،‬لذا فإن‬
‫اختيار األهداف يساعد المنظمة على تعديل خططها وتطوير قدراتها األساسية لتتوافق مع‬
‫الفرص المتاحة واألهداف المحددة (رضوان‪2014 ،‬م)‪.‬‬
‫كما يذكر رضوان (‪2014‬م) أن لألهداف االستراتيجية أهمية كبيرة كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تحدد مسارات التوجه االستراتيجي للمنظمة بوضوح‪.‬‬

‫‪ -‬ترسم مستقبل المنظمة المرغوب بشكل إجرائي قابل للمالحظة والقياس‪.‬‬
‫‪ -‬تعد مرشداً التخاذ الق اررات حيث تمثل دليالً ومعيا اًر لإلدارة العليا عند اختيار البديل‬
‫االستراتيجي المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر األهداف أساس لتقييم األداء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد األهداف على تحفيز العاملين وشحذ هممهم نحو اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد قادة المنظمات على توضيح احتياجاتهم إلى أصحاب المصالح الذين يمتلكون القوة‬
‫والسيطرة‪.‬‬

‫‪ 2.1.4.4‬المتسؤولجة المشرركة‪:‬‬
‫ويقصد بها اتخاذ الق اررات في المنظمة من قبل فريق اإلدارة بأكمله بصورة تقود جميع‬
‫أعضاء الفريق إلى النجاح الجماعي (‪ ،)Doz & Kosonen, 2008‬بحيث يلتزم الفريق بأكمله‬
‫بصنع ق اررات جريئة بشكل جماعي وبطريقة مدروسة جيدا‪ ،‬حيث تميل الق اررات الجماعية إلى‬

‫‪21‬‬
‫أن تكون أقل تحفظاً وأكثر دقة وثقة من الق اررات الفردية (‪ ،)Santala, 2009‬وتشكل‬
‫المسؤولية المشتركة دافعاً داخلياً لدى األفراد لبذل أقصى درجات الجهد في العمل النابع من‬
‫اإليمان بأهداف وقيم الجماعة والقدرة العالية على المحافظة على عضويتها (عوجة‪2017 ،‬م)‪،‬‬
‫كما أن الشراكة في المسؤولية وااللتزام الجماعي من قبل كافة األطراف يستطيع أن يخلق قيمة‬
‫للمنظمة والتي تعتمد بشكل أساسي على فكرة العمل الجماعي‪ ،‬وهي مقياس لمدى وجود وتنمية‬
‫العالقة مع العميل كي يساهم في خلق القيمة (‪.)Long, 2000‬‬
‫وقد تطرق العديد من الباحثون والكتاب إلى أهمية مشاركة االفراد في اتخاذ الق اررات‬
‫واإلدارة بالمشاركة والقيادة الجماعية وحل المشكالت بشكل جماعي والمسؤولية الجماعية‪ ،‬وأكدوا‬
‫على ضرورة وأهمية مشاركة األفراد في إدارة أعمال الجماعة والمنظمة (حريم‪2006 ،‬م)‪ ،‬وهي‬
‫تشير أيضاً إلى مسؤولية أطراف فاعلة ومتعددة ومدى مساهمتها في تحقيق نتائج ومخرجات‬
‫بشكل جماعي‪ ،‬حيث ال بد من اإلعتماد على تكوين النتائج بشكل تراكمي وتجميعي‪ ،‬وتمثل‬
‫المسؤولية المشتركة مقياس لمدى القيمة المتراكمة للمنظمة من خالل بناء عالقات مع شركاء‬
‫سلسلة القيمة‪ ،‬إذ أن عالقتها مع المستفيدين هي أهم مساهمة في خلق القيمة ( ‪Khoshnood‬‬
‫‪.)& Nematizadeh, 2017‬‬
‫ويرى ‪ )2010( Kettunen‬أن هناك عوامل مهمة للمسؤولية المشتركة والعمل‬
‫الجماعي هي‪:‬‬
‫‪ .1‬العمل الجماعي كفريق‪.‬‬
‫‪ .2‬أسلوب القيادة وقدرات الرئيس التنفيذي‪.‬‬
‫‪ .3‬تجديد الفريق‪.‬‬
‫‪ .4‬المشاركة بجدول األعمال واالعتمادية المتعددة‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫االلتزام‬
‫الجماعي‬

‫تجديد‬ ‫العمل اليماعي‬ ‫أتسلوب القجادة‬

‫الفريق‬ ‫كفرجق‬ ‫وقدرات الرئجس‬
‫الرنفجذي‬

‫المشاركة بجدول‬
‫االعمال‬
‫واالعتمادية‬
‫المتعددة‬

‫شكل (‪ :)2.4‬جو ح عوامل المتسؤولجة المشرركة وااللرزام اليماعي‬

‫)‪Source: (Kettunen, 2010‬‬

‫‪ 2.1.4.5‬ارخاذ االيراءات‪:‬‬
‫يعكس درجة التوجه نحو العمل الذي يبين قدرة المنظمة على اتخاذ اجراء معين للفرص‬
‫المتاحة لها‪ ،‬مثل فرص تقديم خدمة جديدة‪ ،‬ولكنها تختلف في سرعة االستجابة والنظرة الشاملة‪،‬‬
‫أي أن وظيفة هذا البعد هو أن نضع المنظمة في حالة حركة مستمرة ألن ذلك يؤدي بالمنظمة‬
‫إلى تحقيق الكفاءة والفاعلية (‪ ،)Idris & Al-Rubaie, 2013‬ويرتبط هذا البعد بتوافر‬
‫عناصر التنسيق بين جميع وحدات العمل المختلفة بشكل يضمن االستجابة السريعة والتغطية‬
‫الشاملة لكل مجاالت العمل التي تضمن تنفيذ األنشطة والمهام التي تحقق النتائج المرغوبة‬
‫(رضوان‪2014 ،‬م)‪ ،‬وهنا البد من اإلشارة إلى أهمية تشجيع الحوار والنقاش بين كافة األطراف‬
‫المسؤول ة عن تنفيذ االستراتيجيات باإلضافة إلى تشجيع المبادرات وتبادل األفكار المتعلقة بتنفيذ‬
‫استراتيجية الشركة المقدمة من خالل وحدات وأقسام العمل المختلفة داخل الشركة‪ ،‬كما أنه من‬
‫الضروري أن تمتلك المنظمة القدرة على تكييف استراتيجيتها بما يتالءم مع تغير الظروف دون‬
‫اإلغفال عن الغرض العام من وجودها (‪.)Sambamurthy, et al., 2006‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ 2.1.5‬مرطلبات رحقجق الرشاقة االتسررارجيجة‪:‬‬
‫مما الشك فيه بأن الرشاقة االستراتيجية ليست صفة تستطيع أي منظمة امتالكها‬
‫بسهولة وانما يجب أن يلحقها مجموعة من الممارسات واألنشطة الممنهجة توصف كمتطلبات‬
‫من أجل حفاظ المنظمة على مزاياها التنافسية باإلضافة إلى اإلستجابة السريعة للتغيرات‬
‫واألحداث الطارئة في ظل بيئة مضطربة ومتسارعة‪ ،‬لذا فقد قامت (مصطفى‪2010 ،‬م) في‬
‫كالً من‬ ‫دراستها بتلخيص متطلبات تحقيق الرشاقة االستراتيجية في المنظمة‪ ،‬حيث يرى‬
‫(‪ ،)Beltrame, 2008( ،)Chen, et al., 2008‬و(‪ ،)MacKinnon, et al., 2008‬بأن‬
‫متطلبات الرشاقة االستراتيجية هي كالتالي‪:‬‬

‫‪ .1‬ضرورة توافر عالقات تعاونية بين زمالء العمل‪.‬‬

‫‪ .2‬ضرورة إمتالك المؤسسة قاعدة معلومات تستطيع من خاللها تنويع مصادر أنظمة‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫‪ .3‬تكامل األدوار واألعمال في المنظمة على كافة المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .4‬إمتالك المنظمة لقادة أقوياء‪.‬‬
‫‪ .5‬توافر العوامل االجتماعية الضرورية والمتعلقة بالثقة وتوازن السلطة والقوة بين الشركاء‬
‫وتؤدي الثقة دو اًر في تمكين المنظمات من المشاركة بالمعرفة وتزيد من رغبتها على‬
‫االنتفاع والحصول على قدر أكبر من المعلومات التي تسهم بدورها في صناعة القرارات‪.‬‬
‫‪ .6‬ضرورة توفر المناخ التنظيمي المشجع على التميز واإلبداع وخفة الحركة‪.‬‬
‫‪ .7‬الثقافة التنظيمية الداعمة والتي تتسم بالمرونة‪.‬‬
‫‪ .8‬وجود هيكل تنظيمي مرن وتحسين وتطوير العمليات أكثر من المتوقع‪.‬‬
‫‪ .9‬قدرة المنظمة على تحديد األعمال األساسية والعمليات والقدرات التي تمكنها من مواجهة‬
‫المخاطر والتهديدات والتحديات الحالية والمستقبلية‪.‬‬

‫وتعليقاً على ما سبق فإن الباحث يرى أن من أهم متطلبات تحقيق الرشاقة االستراتيجية‬
‫اء البشرية او العملياتية أو التقنية‪ ،‬وتطويرها‬
‫هو قدرة المنظمة على تحديد قدراتها األساسية سو ً‬
‫بما يخدم مصلحة المنظمة ويعطيها القدرة على التكيف والمناورة وخلق القيمة المميزة لديها مع‬
‫وجود ثقافة تنظيمية داعمة وهيكل تنظيمي مرن‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ 2.1.6‬الفرق بجن الرشاقة االتسررارجيجة والمرونة االتسررارجيجة‪:‬‬
‫إن عدم الوضوح في التمييز بين مفهوم الرشاقة االسترتيجية وغيره من المفاهيم ذات‬
‫العالقة مثل المرونة االستراتيجية وخفة الحركة االستراتيجية قد يعود إلى اختالف ترجمة‬
‫المصطلحات األجنبية‪ ،‬أو إلى اختالف في فهم وادراك بعض الباحثين لمصطلح الرشاقة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬فقد رأى بعض الباحثين بأن الرشاقة هي ذاتها المرونة فيما اعتبرها البعض امتدادا‬
‫للمرونة وآخرون خلصوا إلى أن هناك فرق بين المفهومين من حيث المعنى والمضمون‪.‬‬
‫فقد أوضح (‪ )Safari, et al., 2013‬أن الرشاقة تعتبر أكثر قدرة على التغيير في‬
‫النظام ليتوافق مع سياق عمل غير معروف في حين أن المرونة هي القدرة على التغيير في‬
‫النظام ليتوافق مع سياق عمل معروف واضح المعالم‪ ،‬وتحدث (‪)Sharifi & Zhang, 1999‬‬
‫أن العديد من الباحثين يعتبر الرشاقة امتداد للمرونة‪ ،‬حيث إن دور المرونة في المنظمة هو‬
‫تمكين النظام من مواجهة غير المؤكد‪ ،‬وذلك من خالل كفاءة وفاعلية أسلوب التغيير في البيئة‪،‬‬
‫ويتضمن ذلك التغيير في البيئة الداخلية والخارجية‪ ،‬وأن الرشاقة والمرونة يرتبطان ارتباطاً وثيقاً‪،‬‬
‫فالمرونة هي القدرة على التكيف ببراعة‪ ،‬بينما الرشاقة تتعلق بالسرعة الالزمة للتكيف مع‬
‫النظام‪ ،‬كما أن هناك عدد من الباحثين كان رأيهم أن هي شرط أساسي لتصبح منظمة األعمال‬
‫رشيقة‪ ،‬وأن الحدود بين طبيعة المرونة والرشاقة التزال غير واضحة (الصانع‪2013 ،‬م)‪.‬‬
‫ويرى الباحث بأن المرونة هي شرط أساسي لكي تتمكن المنظمة من الوصول إلى‬
‫الرشاقة حيث إ ن كل منظمة تمتلك الرشاقة هي بالتأكيد تمتلك المرونة وليس العكس‪ ،‬فإن كانت‬
‫المرونة تعني القدرة على إحداث تغيير فاعل في عمليات وأنشطة المنظمة من أجل مواكبة‬
‫حدث طارئ أو استغالل فرصة متاحة‪ ،‬فإن الرشاقة تعني القدرة على إحداث هذا التغيير‬
‫بالشكل والسرعة المطلوبين دون أن تتأثر عمليات المنظمة األساسية ودون أن تحيد المنظمة‬
‫عن هدفها العام والغرض من وجودها‪ ،‬كما أن الرشاقة تعني القدرة على استشعار التغيير وهو‬
‫عملية اكثر عمقاً من عملية التنبؤ التقليدي‪ ،‬وبالتالي فإن المرونة تتلخص في أنها عملية‬
‫استجابة مناسبة لتغيير متوقع أو تم التنبؤ به‪ ،‬في حين أن الرشاقة هي عملية استجابة سريعة‬
‫وفعالة لتغيير غير متوقع وصعب التنبؤ به‪ ،‬وعلى الرغم مما تقدم يبقى مفهومي المرونة‬
‫والرشاقة متالزمين ومتالصقين نظ اًر لتقارب المترادفات ومن الصعب الفصل بينهما‪ ،‬فالمنظمة‬
‫الناجحة هي التي تتمتع بالمرونة وتستطيع تطوير أداءها وتحسين عملياتها بما يوصلها إلى‬
‫أقصى درجات الرشاقة‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ 2.1.7‬قدرات الرشاقة االتسررارجيجة‪:‬‬
‫تساعد الرشاقة االست ارتيجية المنظمات على القيام بالعديد من المهام عن طريق‬
‫مجموعة من القدرات والتي توفر لها الطرق الالزمة لعملية تنفيذ الرشاقة االستراتيجية‪ ،‬ولقد‬
‫حدد )‪ (Park, et al., 2017‬هذه القدرات باألتي‪:‬‬

‫‪ 2.1.7.1‬رشاقة اإلتسرشعار‪:‬‬
‫وتعرف بأنها قدرة المؤسسة على فحص ومراقبة واقتناص األحداث من التغير في البيئة‬
‫في الوقت المناسب (‪ ،)Park, et al., 2017‬وتشير عملية االستشعار إلى مهمة الرصد‬
‫االستراتيجي لالحداث في البيئة المحيطة للمنظمة‪ ،‬والتي من الممكن أن تؤثر على‬
‫استراتيجيتها‪ ،‬واالداء التنافسي واألداء المستقبلي‪ ،‬وتتضمن هذه المهمة العديد من االنشطة‬
‫المتمثلة في الحصول على المعلومات‪ ،‬وتنقية المعلومات (مزهر‪ ،‬وياسر‪2018 ،‬م)‪ ،‬ويشير‬
‫(‪ )Santala, 2009‬إلى وجود ثالث قدرات أساسية تحافظ فيها المؤسسة على االستشعار‪،‬‬
‫وهي الحوار الداخلي بين كافة األطراف‪ ،‬عمليات استراتيجية مفتوحة‪ ،‬واليقظة االستراتيجية‬
‫العالية‪.‬‬

‫‪ 2.1.7.2‬رشاقة إرخاذ القرار‪:‬‬

‫ويقصد برشاقة اتخاذ القرار هو قدرة المنظمة على جمع وتخزين وهيكلة المعلومات‬
‫المتعلقة بعمل المنظمة من مختلف مصادرها بهدف التعرف على األثار المترتبة على األحداث‬
‫المتعلقة باألعمال دون تأخير‪ ،‬ومعرفة الفرص والتهديدات المحتملة‪ ،‬ووضع الخطط التي يتم‬
‫من خاللها إعادة تكوين الكوادر‪ ،‬وعمل اإلجراءات التنافسية الجديدة (‪،)Park, et al., 2017‬‬
‫وعليه فإن عملية اتخاذ القرار تكون عملية متكاملة مع فريق العمل بالكامل بما يقود جميع‬
‫أعضاء الفريق أو المنظمة إلى النجاح بدال من تعزيز جدول األعمال الشخصية ( & ‪Doz‬‬
‫‪.)Kosonen, 2008‬‬

‫‪ 2.1.7.3‬رشاقة الممارتسة‪:‬‬
‫وتعني قدرة المؤسسة على إعادة تكوين ديناميكية الموارد فيها‪ ،‬تعديل العمليات‪ ،‬واعادة‬
‫تشكيل عالقات سلسلة التوريد وفق خطط العمل الجديدة والمنتجات وخدمات التسعير إلى السوق‬
‫في الوقت المناسب (‪.)Park, et al., 2017‬‬

‫‪26‬‬
‫وتبنى الممارسة على عدد من األنشطة الهادفة إلى اعادة تجميع الموارد في المؤسسة‬
‫وتعديل عمليات االعمال باالعتماد على المبادئ المبنية على مهمة صنع القرار ألجل مواجهة‬
‫التغيير البيئي‪ ،‬بمعنى أن تكون المنظمة قادرة على تغيير عملياتها واعادة تصميم الهيكل‬
‫التنظيمي وفق اإلجراءات والموارد المختلفة (مزهر‪ ،‬وياسر‪2018 ،‬م)‪.‬‬

‫‪ 2.1.8‬مواصفات المنظمات الرشجقة‪:‬‬

‫مما الشك فيه أنه هناك مواصفات ومميزات للمنظمة الرشيقة‪ ،‬نستطيع من خالل‬
‫فحصها القول بأن هذه المنظمة تمتلك مواصفات المنظمة الرشيقة‪ ،‬وبكل تأكيد فإن عنصر‬
‫التكنولوجيا مهم جداً ألي منظمة رشيقة لكي تتمكن من دمج نظام تكنولوجيا المعلومات‪،‬‬
‫واألفراد‪ ،‬واألنشطة داخل منظمة مرنة رشيقة قادرة على االستجابة بسرعة لألحداث والتغيرات في‬
‫البيئة‪ ،‬كما أن المنظمات الرشيقة تقوم بتقييم أداء الموظفين داخل الحدود التنظيمية بشكل‬
‫دوري ومستمر لضمان مقارنة األداء الفعلي مع األداء المخطط له‪.‬‬
‫كما أن المنظمات الرشيقة تفكر بشكل فعال في كيفية استشعار التغيرات‪ ،‬ومواءمة‬
‫عملياتها معها بحيث تعمل على ضمان استعمال الفرص المحتملة في بيئة مضطربة‪ ،‬وامكانية‬
‫الحصول على مكانة فريدة بين أقرانها آخذة بعين االعتبار قدراتها وكفاءاتها‬
‫(‪ ،)Boonpattarakan, 2012‬ولقد أبرز (‪ )Shin, et al., 2015‬أهم خصائص‬
‫ومواصفات هذه المنظمة الرشيقة عن غيرها من المنظمات التقليدية في الجدول رقم (‪:)2.1‬‬
‫يدول (‪ :)2.1‬الفرق بجن المنظمة الرشجقة والمنظمة الرقلجدجة‬
‫منظمة رشجقة‬ ‫منظمة رقلجدجة‬ ‫المعجار‬
‫هيكل شبكي ذو شكل أفقي مسطح‬ ‫هرمي‬ ‫الهجكل الرنظجمي‬
‫متعددة االختصاصات‬ ‫تمتلك الخبرة‬ ‫كفاءة الوحدات والفرق‬
‫المركزي‬ ‫مركزي‬ ‫صناعة القرار‬
‫التنسيق والتسوية‬ ‫السيطرة والمراقبة‬ ‫دور االدارة‬
‫التكيف‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬االستقاللية‬ ‫االحترام والكفاءة‬ ‫نوعجة األفراد‬
‫)‪Source: (Shin, et al., 2015‬‬

‫وهنا يرى الباحث أن رشاقة المنظمة تأتي وليدة إجراءات وق اررات وسياسات تقوم بها‬
‫سعياً منها للوصول إلى أن تصبح منظمة رشيقة تبدأ من إعادة تشكيل هيكلها التنظيمي ليصبح‬
‫أكثر تسطحاً والعمل جلياً على أن تكون شبكة العالقات فيها واضحة مما يجعل سلسلة األوامر‬
‫فيها أكثر سهولة وأكثر نجاعة‪ ،‬وكذلك اإلهتمام بنوعية األفراد لديها ليصبحوا أكثر إستقاللية‬

‫‪27‬‬
‫وأكثر مشاركةً للمسؤولية ويملكون القدرة الكافية على التكيف والتطور بسرعة‪ ،‬وهنا يكمن دور‬
‫اإلدارة في اإلنتقال من الشكل التقليدي للسيطرة والرقابة إلى التنسيق والتفويض والتحفيز دون أن‬
‫تنسى عمليات التقييم والتقويم لألداء كي تضمن تحقيق أهدافها بفعالية وكفاءة‪ ،‬وهذا كله بالطبع‬
‫يأتي بصورة تدريجية ممنهجة ومخطط لها بعناية كي تتجنب المنظمة أي محاوالت لمقاومة‬
‫التغيير المتوقعة‪ ،‬وكذلك كي تضمن عملية تحويل عملياتها وأنشطتها التقليدية إلى عمليات أكثر‬
‫تمي اًز ونجاعةً بطريقة سلسة وتدريجية‪.‬‬

‫‪ 2.1.9‬خالصة المبحث‪:‬‬
‫اء التجارية أو‬
‫في ضوء التغيرات المتالحقة التي تصاحب بيئة األعمال اليوم سو ً‬
‫الخدماتية فإنه أصبح لزاماً على المنظمات السعي للبحث عن آليات وطرق حديثة لإلدارة‪،‬‬
‫وتعتبر الرشاقة االستراتيجية من األساليب الحديثة لإلدارة االستراتيجية التي تحتاج إلى فهم‬
‫معمق ألبعادها ومتطلباتها وآليات تنفيذها من قبل اإلدارة العليا في المنظمات‪ ،‬نظ اًر ألهميتها‬
‫وقدرتها على إعطاء المرونة والسرعة الالزمة ألي منظمة تسعى للحفاظ على بقائها ونموها في‬
‫ظل بيئة مضطربة مليئة بالتحديات والتهديدات‪ ،‬إن تطبيق هذا األسلوب سوف يساعد المنظمة‬
‫على مواجهة المخاطر المحيطة بها بل وقلبها إلى فرص متاحة تساعدها في خلق قيمة حقيقة‬
‫وبناء ميزة تنافسية عن مثيالتها‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة اتسرمرارجة األعمال‪:‬‬
‫‪ 2.2.0‬مقدمة‪:‬‬
‫إن أسوء ما تواجهه أي منظمة في العالم هو توقف عملياتها سواء كان هذا السبب‬
‫قهري بسبب عوامل بيئية طبيعية‪ ،‬أو بشري بسبب أخطاء إدارية أو مالي بسبب سوء إدارة مالية‬
‫أو نقص في التمويل‪ ،‬وبيئة األعمال اليوم مليئة بمثل التهديدات السابقة كونها تخضع للقانون‬
‫اإللهي القائل بأن دوام الحال من المحال‪ ،‬ولكن علم اإلدارة اليوم أصبح أكثر تطو اًر وأصبح‬
‫لزاماً على المنظمات التي تبحث عن البقاء والديمومة أن تطور من عملياتها وخططها من أجل‬
‫ضمان بقاءها في تقديم خدماتها بالحد األدني لكي تتجنب التوقف التام الذي قد يكبدها خسائر‬
‫ضخمة أو يدفعها قس اًر إلى الهاوية حيث التالشي والفناء‪.‬‬
‫وقد جعلت هجمات الحادي عشر من سبتمبر ‪2001‬م أهمية قصوى لمفهوم استم اررية‬
‫االعمال‪ ،‬وجعلته في مقدمة أولويات اإلدارة العليا لمنظمات األعمال‪ ،‬حيث أصبح العالم مليء‬
‫بالتهديدات والتي تتطلب وجود خطة الستم اررية االعمال لمواجهة التهديدات المجهولة‬
‫والمختلفة‪ ،‬إضافة إلى المنافسة والتحول في قوى السوق وآلياته يدفع المنظمات إلى اتخاذ‬
‫المقاييس المالئمة للتأكد من استم اررية االعمال‪ ،‬وبذلك أصبحت إدارة استم اررية األعمال من‬
‫الموضوعات بالغة األهمية بالنسبة للمنظمات (كامل‪ ،‬وغزالي‪2016 ،‬م)‪.‬‬

‫‪ 2.2.1‬مفهوم إدارة اتسرمرارجة االعمال ونشأر ورطوره في علم اإلدارة‪:‬‬

‫على الرغم من حداثة مصطلح إدارة استم اررية األعمال فإن ‪Benyoucef & Forzley‬‬
‫(‪ )2007‬يعتقد بأن سفينة النبي نوح عليه السالم كانت أحد أقدم األمثلة على خطط‬
‫االستم اررية‪ ،‬وذلك عندما ذهب نوح على متن القارب للنجاة بدينه كما أمره اهلل‪ ،‬واصطحب معه‬
‫أزواج من الذكور واإلناث من جميع أنواع الطيور المختلفة والحيوانات‪ ،‬من أجل التخفيف من‬
‫اآلثار السلبية للفيضان وبالتالي الحفاظ على الحياة على األرض‪ ،‬وتعود جذور إدارة استم اررية‬
‫األعمال إلى فكرة التخطيط الستعادة القدرة على العمل بعد الكوارث‪ ،‬وهو نهج إلدارة األزمات تم‬
‫إدخاله ألول مرة في السبعينيات واعتمدته الصناعة المالية لحماية مراكز البيانات الخاصة بها‪،‬‬
‫وبالتدريج من فترة السبعينيات إلى منتصف التسعينيات‪ ،‬تحول التركيز من التخطيط الستعادة‬
‫القدرة على العمل بعد الكوارث إلى التوجه االستراتيجي والوقاية‪ ،‬أدت هذه التحوالت في البؤر‬
‫إلى إدخال تخطيط استم اررية العمل (‪ ،)Herbane, et al., 2004‬وفي نهاية التسعينات‬
‫اهتماما كبي اًر بين ممارسيها باإلضافة إلى الباحثين األكاديميين الذين‬
‫ً‬ ‫اكتسبت استم اررية األعمال‬

‫‪29‬‬
‫تناولوا إدارة استم اررية األعمال في مقاالتهم العلمية‪ ،‬مما ساعد في إضفاء الطابع الرسمي على‬
‫منهجية إدارة استم اررية األعمال‪ ،‬وقد تضمنت األنشطة التي نوقشت في المقاالت على سبيل‬
‫المثال تحليل تأثير األعمال‪ ،‬ومتطلبات استعادة المصدر والتوعية والتدريب والمفاهيم ( ‪Elliott,‬‬
‫‪.)et al., 2010‬‬
‫يشهد العالم اليوم الكثير من التحديات والتغيرات والتحوالت المستمرة‪ ،‬االمر الذي أدى‬
‫إلى أن يكون هدف المنظمات على اختالف انواعها هو الحفاظ على استم ارريتها في ظل‬
‫ظروف عدم التأكد التي تعمل فيها‪ ،‬وعليه فإن التحدي المطروح أمام إدارة المنظمات هو تحديد‬
‫المخاطر المحتملة التي قد تواجهها المنظمة وتقييمها بهدف إدارة تلك المخاطر من اجل تحقيق‬
‫الهدف المنشود‪ ،‬وهو تحقيق االستقرار والنمو والحفاظ على استم اررية المنظمة (خميس‪،‬‬
‫‪2012‬م)‪ ،‬ويشير معيار التدقيق الدولي (‪ )270‬إلى مفهوم استم اررية المنشاة وذلك من وجهة‬
‫نظر محاسبية بأن يتم النظر إلى المنشاة على أنها مستمرة في األعمال إلى المدى المنظور‪،‬‬
‫وبموجب هذا االفتراض يتم إعداد البيانات المالية لألغراض العامة على أساس أن المنشأة‬
‫مستمرة ما لم تنوي اإلدارة تصفيتها أو إيقاف العمليات‪ ،‬وعلى هذا األساس يتم تسجيل األصول‬
‫وااللتزامات على أن المنشأة ستكون قادرة على تحقيق أصولها والوفاء بالتزاماتها في سياق‬
‫األعمال الطبيعية (البعاج‪ ،‬والزيادي‪2017 ،‬م)‪ ،‬كما أن فرض االستم اررية في الفكر المحاسبي‬
‫يعني أن الشركة سوف تستمر في عملياتها ولن يتم تصفيتها في األجل القصير‪ ،‬وهذا يلزمها أن‬
‫تكون قادرة على زيادة مواردها بشكل كاف (البعاج‪ ،‬والزيادي‪2017 ،‬م)‪.‬‬
‫أما من ناحية إدارية فتعرف استم اررية االعمال )‪ Business Continuity (BC‬على‬
‫أنها عملية تطوير ترتيبات واجراءات معدة مسبقاً تمكن المنظمة من االستجابة لألحداث الطارئة‬
‫التي تقع بطريقة تعمل على استم اررية وظائف االعمال الحيوية والحرجة وفقاً للمستويات‬
‫المخططة من اإلدارة العليا واحداث التغيرات الضرورية (‪ ،)Foster & Dye, 2005‬ويعتبر‬
‫‪ )2010( Elliott, et al‬أن استم اررية األعمال بمثابة استجابة لحماية واستعادة األنشطة ذات‬
‫القيمة الحرجة إلنشاء منظمة‪ ،‬والحرجة هنا تعني التي ينبغي النظر فيها ليست في ظل‬
‫الظروف العادية‪ ،‬بل باألحرى تأتي بعد كارثة‪ ،‬أما وفقًا للمعيار الدولي ‪ ISO 22301‬فيتم‬
‫تعريف إدارة استم اررية األعمال على أنها عملية إدارة شاملة ودقيقة يتم من خاللها استشعار‬
‫وتحديد وتصنيف المخاطر المتوقعة للمنظمة ورصد اآلثار المترتبة على سير عملياتها الرئيسية‬
‫التي قد تسببها تلك المخاطر في حالة حدوثها‪ ،‬وتوفر تلك العملية إطار عمل متكامل لبناء‬
‫آليات التكيف والمواءمة مع القدرة على االستجابة السريعة والفعالة التي تحمي مصالح أصحاب‬

‫‪30‬‬
‫العالقة الرئيسيين وكذلك سمعة المنظمة وعالمتها التجارية وجميع أنشطتها التي تقوم بإنشاء‬
‫القيمة (‪ ،)Estall, 2012‬بينما يعرفها ‪ )2013( Snedaker‬بأنها عملية تطوير ترتيبات‬
‫واجراءات مسبقة تمكن المنظمة من االستجابة لألحداث التي تقع بطريقة تعمل على استم اررية‬
‫وظائف األعمال الحرجة وفقاً للمستويات المخططة لها من قبل اإلدارة العليا وتباعا للتغيرات‬
‫الضرورية‪ ،‬وتعرف كذلك بأنها قدرة مواصلة المؤسسة أنشطتها الحيوية على مستوى محدد مسبقا‬
‫في حال تعرضت لتعطل (الهيئة الوطنية إلدارة األزمات والطوارئ‪2015 ،‬م)‪ ،‬بينما يعرف معهد‬
‫استم اررية األعمال البريطاني ‪ BCI‬إدارة استم اررية االعمال بأنها العملية االدارية الشاملة‬
‫والمتكاملة التي تحدد التأثيرات والمخاطر المحتملة التي تهدد المنظمة‪ ،‬وتعمل على توفير إطار‬
‫عمل لبناء المرونة وقدرات االستجابة الفعالة للحوادث التي تحمي الفوائد التي تعود على جميع‬
‫أصحاب المصالح‪ ،‬وتحمي سمعة وشهرة المنظمة وعالمتها التجارية وأنشطة خلق القيمة"‬
‫(كامل‪ ،‬وغزالي‪2016 ،‬م)‪ .‬ويعرف الباحث استم اررية األعمال إجرائياً بأنها‪ :‬العملية اإلدارية‬
‫الشاملة والمتكاملة التي تتنبأ وتحدد التأثيرات والمخاطر المحتملة التي تهدد المنظمة‪ ،‬وتعمل‬
‫على توفير إطار عمل فعال لبناء المرونة وقدرات االستجابة الفاعلة للحوادث والتي تحمي‬
‫الفوائد والمصالح الخاصة بالمنظمة والتي تعود على جميع أصحاب العالقة وتحمي سمعة‬
‫وشهرة المنظمة‪ .‬وكذلك فانه باالمكان تعريف إدارة استم اررية االعمال بأنها كافة العمليات‬
‫واألنشطة االدارية المتكاملة التي تتخذ من أجل ضمان تخطي المنظمة لكافة المخاطر المحتملة‬
‫والمتوقع أن تؤثر عليها من أجل المحافظة على استم اررية أنشطتها الحيوية‪.‬‬

‫‪ 2.2.2‬مراحل رطور إدارة اتسرمرارجة األعمال‪:‬‬

‫من خالل االطالع على أدبيات الدراسة فإنه باإلمكان التعرف على خمسة مراحل مرت‬
‫بها إدارة استم اررية األعمال‪ ،‬أول أربع منها ذكرها ‪ ،)2004( Herbane, et al‬والخامس يمكن‬
‫القول أنه ظهر منذ عام ‪ ،)Junttila, 2014( 2012‬وهذه المراحل كما هو موضح من خالل‬
‫الجدول رقم (‪:)2.2‬‬
‫يدول (‪ :)2.2‬مراحل رطور إدارة اتسرمرارجة األعمال‬
‫طبجعة المرحلة‬ ‫الفررة الزمنجة‬ ‫المرحلة‬
‫نشوء التشريعات‬ ‫(منتصف السبعينات إلى منتصف التسعينات)‬ ‫‪1‬‬
‫ظهور المعايير‬ ‫(منتصف التسعينات حتى ‪2001‬م)‬ ‫‪2‬‬
‫مرحلة التسارع والتركيز‬ ‫(مرحلة ما بعد ‪ 11‬سبتمبر من ‪)2005-2002‬‬ ‫‪3‬‬
‫معايير المنافسة واإلختراق‬ ‫(مرحلة التدويل ‪2010-2006‬م)‬ ‫‪4‬‬
‫التوحيد الدولي‬ ‫(ما بعد عام ‪2012‬م)‬ ‫‪5‬‬
‫)‪Source: (Junttila, 2014‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ 2.2.3‬أهم الممارتسات والمعاججر في ميال اتسرمرارجة األعمال‪:‬‬
‫‪ :GPG 2013 .1‬تم تطوير هذه الممارسات من قبل معهد استمرارية العمل في المملكة‬
‫المتحدة وهي الممارسات األوسع انتشا اًر على مستوى العالم‪.‬‬
‫‪ :BS 25999 .2‬هو معيار صادر عن مؤسسة المقاييس اإلنجليزية في مجال استم اررية العمل‬
‫وهو المعيار األوسع انتشا اًر على مستوى العالم حتى عام ‪.2012‬‬
‫‪ :ISO 22301 .3‬ويعرف بإسم " ‪Societal Security–Business Continuity‬‬
‫"‪ Management Systems Requirements‬وهو معيار دولي في مجال استم اررية‬
‫العمل يحدد متطلبات البرنامج‪ ،‬تم التصويت عليه في النصف األول من العام ‪2012‬م‪.‬‬
‫‪ :ISO 22313 .4‬ويعرف بإسم " ‪Societal Security – Business Continuity‬‬
‫"‪ Management Systems – Guidance‬وهو دليل لتطبيق متطلبات استم اررية‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪Information technology - Security Techniques " :ISO/IEC 27031 .5‬‬
‫‪ " Guidelines for Business Continuity‬يصف هذا المعيار المبادئ والمفاهيم‬
‫المتعلقة بجاهزية تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت فيما يتعلق باستم اررية األعمال‪.‬‬
‫كما يوجد عدد من المعايير الوطنية والتي تتبع دوالً معينة مثل معيار إدارة استم اررية‬ ‫‪.6‬‬
‫األعمال الصادر عن الهيئة الوطنية الدارة الطوارئ واالزمات والكوارث في دولة اإلمارات‬
‫العربية المتحدة (‪.)AE / HSC / 7000:2012‬‬
‫‪ .7‬في فلسطين أصدرت سلطة النقد الفلسطينية دليل إلدارة استم اررية األعمال في عام ‪2013‬م‬
‫(سلطة النقد الفلسطينية‪2013 ،‬م)‪.‬‬

‫بناء على المعجار الدولي ‪:ISO 22301‬‬

‫‪ 2.2.4‬برنامج إدارة اتسرمرارجة االعمال ً‬
‫أشار الباحث فيما سبق أن هناك العديد من المعايير الوطنية والدولية الخاصة بإدارة‬
‫استم اررية األعمال‪ ،‬ويعتبر المعيار البريطاني ‪ BS 25999‬الذي نشأ من معهد استم اررية‬
‫األعمال الدولي في المملكة المتحدة (‪ )BCI‬من أبرز المعايير بين كل تلك المعايير إلى ان حل‬
‫مكانة المعيار الدولي (‪ ، ISO 22301)Junttila, 2014‬وفيما يلي سوف يتم التحدث عن‬
‫أبرز متطلبات هذا المعيار‪.‬‬
‫ينظر معيار ‪ ISO 22301‬إلى نظام إدارة استم اررية األعمال (‪ )BCMS‬كعملية‬
‫دورية‪ ،‬ويطبق نموذج (‪ Plan-Do-Check-Act (PDCA‬الخاص بتحسين جودة األداء‪ ،‬وقد‬

‫‪32‬‬
‫حدد معيار ‪ ISO 22301‬أنشطة إدارة استم اررية األعمال من خالل سبعة بنود رئيسية وهي‬
‫كما يلي (‪:)Estall, 2012‬‬

‫‪ 2.2.4.1‬نطاق المنظمة ‪:Context of the organization‬‬

‫يشدد هذا البند على مواءمة االست ارتيجية بين أهداف استمرارية األعمال‪ ،‬وقيم‬
‫المنظمة‪ ،‬والرسالة واألهداف (‪ ،)Junttila, 2014‬بحيث يجب على المنظمة تحديد وتوثيق‬
‫أنشطتها ووظائفها وخدماتها ومنتجاتها وشراكاتها وسالسل التوريد والعالقات مع األطراف‬
‫المعنية‪ ،‬والتأثيرات المحتملة المتعلقة بالحوادث التخريبية‪ ،‬عالوة على ذلك يجب تحديد الروابط‬
‫بين سياسة استم اررية العمل والسياسات األخرى مثل استراتيجية إدارة المخاطر الشاملة باإلضافة‬
‫إلى المستوى المقبول من المخاطر لدى المنظمة (‪.)Estall, 2012‬‬

‫‪ 2.2.4.2‬القجادة ‪:Leadership‬‬
‫يجب على اإلدارة العليا إظهار التزامها المستمر تجاه تطبيق ادارة استم اررية االعمال‬
‫بكافة مراحلها وتلبية كافة متطلباتها‪ ،‬بحيث يجب على اإلدارة أن تقوم بما يلي ( ‪Estall,‬‬
‫‪:)2012‬‬
‫‪ .1‬تحديد سياسة نظام استم اررية االعمال في المنظمة والذي يجب أن يتناسب مع أهداف‬

‫المنظمة من جهة‪ ،‬ويلبي متطلبات استم اررية األعمال من جهة أخرى‪ ،‬ويتضمن التزاماً‬
‫بتحسين نظام إدارة استم اررية االعمال‪.‬‬
‫‪ .2‬يجب أن تكون السياسات موثقة ويتم توصيلها إلى كافة األطراف المعنية بمراجعتها بانتظام‬
‫أو على األقل عند حدوث أي تغييرات قد تؤثر على صحة السياسة‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب على القيادة أن تقوم بتحديد المسؤوليات والصالحيات لكافة األطراف المعنية بتطبيق‬
‫النظام وتكليفها بتقديم تقارير عن أداء النظام إلى االدارة العليا‪.‬‬

‫‪ 2.2.4.3‬الرخطجط ‪:Planning‬‬
‫أن تقوم بتحديد المخاطر والفرص التي يتعين التعامل معها‬ ‫يجب على المنظمة‬
‫لضمان أن يتمكن نظام إدارة استم اررية العمل من تحقيق أهدافه‪ ،‬ثم يجب أن تحدد اإلجراءات‬
‫الالزمة للتعامل مع هذه المخاطر والفرص‪ ،‬وكذلك كيف يمكن دمج هذه اإلجراءات وتنفيذها في‬
‫نظام إدارة استم اررية العمل الخاص بالمنظمة‪ ،‬وأخي ار يتم وضع خطة حول كيفية تقييم فعالية‬
‫هذه اإلجراءات (‪.)Junttila, 2014‬‬

‫‪33‬‬
‫كما يجب على المنظمة أن تقوم بتحديد أهداف نظام استم اررية األعمال‪ ،‬والتي تعبر‬
‫عن نية المنظمة للتعامل مع المخاطر المحددة واالمتثال لمتطلبات االحتياجات التنظيمية‬
‫(‪ ،)Saint-Germain, 2005‬ويجب أن تكون األهداف متسقة مع سياسة استم اررية العمل‪،‬‬
‫وأن تأخذ في االعتبار المستوى األدنى من المتطلبات لضمان تحقيق أهداف استم اررية‬
‫األعمال‪ ،‬يجب أن تحدد المنظمة من المسؤوليات‪ ،‬االجراءات‪ ،‬الموارد المطلوبة‪ ،‬المواعيد‬
‫النهائية‪ ،‬ومقايسس تقييم النتائج (‪.)Estall, 2012‬‬

‫‪ 2.2.4.4‬الدعم ‪:Support‬‬
‫يجب على المنظمة أن توفر الدعم الكامل الذي يضمن تطبيق نظام ادارة استم اررية‬
‫االعمال‪ ،‬والذي يتمثل في (‪:)Estall, 2012‬‬
‫‪ .1‬توفير الموارد البشرية ذات الكفاءة إلنجاز المهام المطلوبة عن طريق تدريب الموظفين‬
‫الحاليين او توظيف كفاءات جديدة ‪.‬‬
‫‪ .2‬توعية الموظفين بسياسة استم اررية العمل‪ ،‬وأن يكونوا على دراية بأدوارهم التي يجب القيام‬
‫بها‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب أن تحدد المنظمة كيف‪ ،‬متى‪ ،‬ومع من يجب التواصل (العمالء والشركاء والمجتمعات‬
‫المحلية ووسائل اإلعالم) في حال حدوث أي طارئ‪.‬‬
‫‪ .4‬توثيق البيانات‪ ،‬بحيث يجب أن تقوم المنظمة بانشاء دليل يحتوى على كافة المعلومات‬
‫المتعلقة بنظام إدارة استم اررية األعمال‪.‬‬

‫‪ 2.2.4.5‬الرشغجل ‪:Operation‬‬
‫ال بد للمنظمة من وضع ركائز للعمليات خالل تطبيق نظام استم اررية األعمال وهي‬
‫كاالتي (‪:)Junttila, 2014‬‬
‫‪ .1‬تحليل تأثير األعمال‪ :‬وهو أن يتم تحديد األنشطة الرئيسية للمنظمة وتقييم أثر عدم تنفيذ‬
‫هذه األنشطة‪ ،‬وبناء عليه يجب تحديد األطر الزمنية واألولويات الستئناف هذه األنشطة‬
‫عند مستوى أدنى معين مقبول‪ ،‬مع مراعاة الوقت الذي تصبح فيه آثار عدم استئنافها غير‬
‫مقبولة‪ ،‬كما ينبغي تحديد االعتماديات والموارد الداعمة لهذه األنشطة‪ ،‬بما في ذلك الموردين‬
‫والشركاء واالستعانة بمصادر خارجية‬

‫‪34‬‬
‫‪ .2‬تقييم المخاطر‪ :‬حيث يتم تحليل مخاطر انقطاع أنشطة المنظمة بشكل منهجي‪ ،‬ومن ثم‬
‫تحديد اي من هذه المخاطر يجب تخفيفها وتحديد إجراءات تخفيفها مع الحفاظ على سياسة‬
‫استم اررية األعمال ومستوى المخاطرة المقبولة لدي المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬استراتيجية استم اررية العمل‪ :‬يجب أن تتضمن االست ارتيجية ﮐيفية حماية األنشطة ذات‬
‫األولوية أثناء التشغيل العادي‪ ،‬وﮐيفية التخفيف من اآلثار واالستجابة لها وادارتها أثناء‬
‫حدوث اي طارئ وﮐيفية استعادة االنشطة بعد وقوع الحدث‪ ،‬كما يجب أن تتضمن‬
‫االستراتيجية الموافقة على األطر الزمنية الستئناف األنشطة باإلضافة إلى وسائل تقييم‬
‫قدرات استم اررية العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬إجراءات استم اررية األعمال‪ :‬يجب أن تضع اإلجراءات خطة لالستجابة للحوادث وأن تحدد‬
‫علﯽ وجه الخصوص الخطوات المتبعة عند حصول أي طاريء باإلضافة إلى مراعاة أن‬
‫تكون اإلجراءات مرنة للرد على التهديدات غير المتوقعة‪ ،‬وتغيير الظروف الداخلية‬
‫والخارجية‪.‬‬
‫‪ .5‬الممارسة واإلختبار‪ :‬يهدف هذا اإلجراء إلى اختبار نظام إدارة استم اررية االعمال وفق ما‬
‫هو مخطط‪ ،‬وقدرته على تحقيق االهداف المطلوبة‪ ،‬واصدار تقارير بالنتائج والتوصيات‪.‬‬

‫‪ 2.2.4.6‬رقججم األداء ‪:Performance evaluation‬‬

‫يجب على المنظمة تقييم إجراءات نظام إدارة استم اررية األعمال الخاصة بها للتأكد من‬
‫أنها كافية ومناسبة وفعالة‪ ،‬ويجب أال يقتصر التقييم على تقييم التوافق مع سياسة وأهداف‬
‫استم اررية العمل الخاصة بالمنظمة‪ ،‬وانما التوافق مع المتطلبات القانونية والتنظيمية المعمول‬
‫بها‪ ،‬وأفضل ممارسات استم اررية األعمال‪ ،‬ويجب أن تتم التقييمات في الفترات المخططة أو‬
‫عند حدوث تغييرات تتطلب إجراء تعديالت (‪.)Estall, 2012‬‬

‫‪ 2.2.4.7‬الرحتسجن ‪:Improvement‬‬
‫ويقصد بهذا البند التحسين المستمر الذي يشمل جميع اإلجراءات المتخذة في جميع‬
‫أنحاء المنظمة لزيادة الفاعلية (بلوغ األهداف‪ ،‬وتخفيض التكاليف) في عمليات نظام إدارة‬
‫استم اررية العمل‪ ،‬وتشجيع المنظمات على تحسين ومالئمة فاعلية نظام إدارة استم اررية العمل‬
‫(‪.)Saint-Germain, 2005‬‬
‫يحدد هذا البند اإلجراءات التصحيحية الواجب اتخاذها في حالة عدم التوافق‪ ،‬وهو‬
‫يشجع المنظمة على مراجعة أسباب عدم المطابقة‪ ،‬وتقييم مدى الحاجة إلى إتخاذ إجراءات‬

‫‪35‬‬
‫تصحيحية‪ ،‬باالضافة إلى إجراء تقييم ما إذا كان عدم التوافق يتطلب إجراء تغييرات على نظام‬
‫إدارة استمرارية العمل (‪.)Estall, 2012‬‬

‫‪ 2.2.5‬أهمجة ربني مواصفات المعجار الدولي ‪:ISO 22301‬‬

‫عدد المعهد البريطاني للمعايير (‪ )bsigroup.com‬عدة بنود تمثل أهمية تبني‬

‫المعيار الدولي ‪ ISO 22301‬وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪ .1‬تعزيز فهم أعمال المؤسسة من خالل تحديد المخاطر وتحليلها‪.‬‬
‫‪ .2‬حماية قيمة األطراف المعنية‪.‬‬
‫‪ .3‬المرونة التشغيلية التي تنتج في الحد من مخاطر‪.‬‬
‫‪ .4‬تقليص وقت التوقف عن العمل عندما يتم تحديد العمليات والحلول البديلة‪.‬‬
‫‪ .5‬حماية السجالت الحيوية‪.‬‬
‫‪ .6‬حماية كل األصول المادية والمعرفية‪.‬‬
‫‪ .7‬الحفاظ على األسواق من خالل ضمان استم اررية التوريد‪.‬‬
‫‪ .8‬تعزيز األمن العام‪.‬‬
‫‪ .9‬تحديد المخاطر ووضع الضوابط المناسبة إلدارتها أو للتخلص منها‪.‬‬
‫‪ .10‬تبني منهج وقائي لخفض تأثير الحوادث ألدنى مستوى‪.‬‬
‫‪ .11‬ضمان استم اررية األعمال األساسية في المؤسسات وقت األزمات‪.‬‬
‫‪ .12‬تخفيض فترات التوقف عن العمل ألدنى مستوى عند التعرض ألية حوادث‪.‬‬
‫‪ .31‬رفع مستوى القدرة في تلبية متطلبات المناقصات وبالتالي الحصول على فرص عمل‬
‫جديدة‪.‬‬

‫‪ 2.2.6‬الفرق بجن إدارة اتسرمرارجة االعمال وادارة المخاطر‪:‬‬

‫هناك عالقة وثيقة بين إدارة استم اررية األعمال وادارة المخاطر‪ ،‬فهما نظامين متكاملين‬
‫حيث إن إدارة استم اررية األعمال تعتبر نظاماً كامالً يحوي في إطاره أنشطة إدارة المخاطر‪ ،‬حيث‬
‫أنه من المهم لضمان استم اررية األعمال قياس وادارة مخاطر التشغيل التي قد تواجه المؤسسات‪،‬‬
‫وعلى الرغم من الترابط الكبير بين إدارة المخاطر وادارة استم اررية األعمال‪ ،‬إال أن هناك اختالف‬
‫في األساليب اإلدارية لمواجهة المخاطر‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬تقوم إدارة المخاطر بتحليل وقياس‬
‫المخاطر وقياس الخسائر المتوقعة‪ ،‬فيما تهتم إدارة استم اررية األعمال باآلثار الناتجة عن توقف‬

‫‪36‬‬
‫األعمال واحتياجات وتوقيت إعادة تشغيلها‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )2.3‬االختالفات في طرق معالجة‬
‫األخطار الخاصة بإدارة المخاطر وادارة استم اررية األعمال (صندوق النقد العربي‪2008 ،‬م)‪:‬‬
‫يدول (‪ :)2.3‬طرق معالية األخطار الخاصة بإدارة المخاطر وادارة اتسرمرارجة األعمال‪.‬‬
‫إدارة اتسرمرارجة االعمال‬ ‫إدارة المخاطر‬
‫تحليل وقياس المخاطر والخسائر تحليل آثار توقف األعمال واحتياجات وتوقيت إعادة‬ ‫طبجعة االدارة‬
‫تشغيلها‪.‬‬ ‫المتوقعة‬
‫األحداث التي تتسبب في توقف تشغيل العمليات‬ ‫جميع أنواع األحداث‬ ‫طبجعة الحدث‬
‫إدارة مخاطر جميع األنشطة إدارة آثار األزمات على عمليات التشغيل والتي تكون في‬ ‫الهدف‬
‫واألعمال التي تقوم بها المؤسسة‪ .‬أغلب األحيان خارج نطاق أعمال المؤسسة‪.‬‬
‫قد تكون أحداث تدريجية إلى أحداث مفاجئة تستدعي االستجابة بشكل سريع آلما زاد‬ ‫تسرعة الحدث‬
‫الحدث خطورة‪.‬‬ ‫مفاجئة‬
‫المصدر‪( :‬صندوق النقد العربي‪2008 ،‬م‪ ،‬ص‪)14‬‬

‫‪ 2.2.7‬المعوقات والعوامل المؤثرة على اتسرمرارجة األعمال‪:‬‬

‫تعترض المنظمات عدد من المخاطر التي تهدد استم ارريتها في تحقيق أهدافها التي‬
‫وجدت من أجلها‪ ،‬فهناك عدد من العوامل الداخلية والخارجية المتداخلة مع بعضها التي لها‬
‫األثر الكبير على استم اررية األعمال وهي كما يلي (البعاج‪ ،‬والزيادي‪2017 ،‬م)‪:‬‬

‫‪ 2.2.7.1‬العوامل الداخلجة‪:‬‬
‫‪ .1‬عدم واقعية دراسة الجدوى لمشاريع المنظمات‪ ،‬والتي تؤدي إلى تحقيق خسائر متتالية‬
‫للمنظمات مما يؤثر على قدرتها على االستمرار‪.‬‬
‫‪ .2‬قلة رأس المال الذي تحتاجه المنظمة من اجل تمويل أنشطتها ومشاريعها‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف الهيكل اإلداري للمنظمات‪ ،‬وغياب الكفاءات اإلدارية القادرة على التخطيط‬
‫االستراتيجي ووضع خطط وبرامج الستم اررية األعمال‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم تقيد المنظمات بالمتطلبات القانونية والقواعد المحاسبية الخاصة بالوضع المالي‬
‫للمنظمة‪ ،‬حيث يتوجب على المنظمات المحافظة على التوازن المالي بين مصادرها المالية‬
‫والتزاماتها‪.‬‬
‫‪ .5‬وجود دعاوي قضائية مرفوعة على المنظمات بسبب ارتكابها مخالفات قانونية أو عجزها‬
‫عن تسديد التزاماتها‪.‬‬
‫‪ .6‬وجود خلل في إجراءات الرقابة الداخلية والخارجية القادرة على الكشف المبكر عن مدى‬
‫استم اررية المنظمات‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ 2.2.7.2‬العوامل الخاريجة‪:‬‬
‫‪ .1‬السياسات والقوانين الحكومية‪ ،‬حيث إن السياسة السائدة في بيئة المنظمة والتشريعات‬
‫والقوانين تؤثر بشكل كبير على استم اررية المنظمة في مزاولة أعمالها‪.‬‬
‫‪ .2‬مشاكل الفساد اإلداري والمالي‪ ،‬حيث قد تتعرض المنظمات لعمليات النصب واالحتيال‬
‫واالختالس أو التورط بممارسات غير قانونية مما يدخلها في مشاكل مالية وقانونية تؤثر‬
‫على قدرها على االستمرار‪.‬‬
‫‪ .3‬بعض الكوارث الخارجة عن إرادة المنظمة مثل الحروب والكوارث الطبيعية‪.‬‬

‫‪ 2.2.8‬عوامل إدارة اتسرمرارجة األعمال‪:‬‬

‫تعد عوامل النجاح بمثابة مقاييس األداء التي إذا تم تحقيقها وتطبيقها بشكل صحيح‬
‫فأنها تساعد المنظمة على تحقيق نجاح في إدارة استم اررية األعمال لديها‪ ،‬وهي كما يلي‬
‫(كامل‪2017 ،‬م)‪:‬‬

‫‪ 2.2.8.1‬دعم اإلدارة العلجا‪:‬‬

‫تعتبر اإلدارة العليا هي المسؤولة عن تطوير واعتماد برنامج استم اررية األعمال في‬
‫المنظمة‪ ،‬فهي مسؤولة عن التخطيط والتحليل واالختبار والصيانة‪ ،‬باإلضافة لمسؤوليتها في‬
‫توفير الموارد الالزمة ألنشطة إدارة استم اررية األعمال‪.‬‬

‫‪ 2.2.8.2‬روفجر الدعم المالي‪:‬‬

‫من المستحيل إتمام برنامج إدارة استم اررية األعمال بدون توافر الدعم المالي الكافي‬
‫لتنفيذ جميع أنشطة البرنامج‪.‬‬

‫‪ 2.2.8.3‬ركامل أهداف برنامج اتسرمرارجة األعمال مع أهداف المنظمة‪:‬‬

‫يجب أن تحرص المنظمة على أن يلبي برنامج استم اررية األعمال احتياجات وأهداف‬
‫المنظمة االستراتيجية‪ ،‬واال فال فائدة ترجى من تنفيذ البرنامج‪.‬‬

‫‪ 2.2.8.4‬ويود لينة خاصة للرخطجط التسرمرارجة األعمال‪:‬‬

‫بحيث يتم تكليف هذه اللجنة بوضع برنامج استم اررية األعمال‪ ،‬ومتابعة تنفيذه‬
‫وتحسينه في حال وحدوث أي تغييرات‪ ،‬وتوزيع المهام والمسؤوليات على أعضائها‪ ،‬والحرص‬

‫‪38‬‬
‫على مشاركة ممثلين عن كافة األقسام داخل المنظمة في وضع البرنامج واالستفادة من آراءهم‬
‫ومن أهم أنشطة هذه اللجنة‪:‬‬

‫‪ .1‬تقييم المخاطر وتحليل تأثر األعمال في مراحل مبكرة من تطبيق البرنامج لتقييم التأثيرات‬
‫لكافة األحداث المحتملة على األنشطة المختلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬عمل نسخ احتياطية لجميع المعلومات والبيانات المهمة في أماكن خارج إطار المنظمة‬
‫لضمان عدم تأثرها في حال حدوث أي طارئ‪.‬‬
‫‪ .3‬تدريب الفرق المسؤولة عن تطبيق برنامج استم اررية األعمال‪.‬‬
‫‪ .4‬االختبار والفحص الدوري للبرنامج من أجل ضمان فعاليته‪ ،‬باإلضافة إلى تحديث البرنامج‬
‫باستمرار خاصة في حال حدوث أي تغييرات قد تؤثر على البرنامج‪.‬‬

‫‪ 2.2.9‬عالقة إدارة اتسرمرارجة األعمال بالرشاقة اإلتسررارجيجة‪:‬‬

‫نظ اًر لتعقد المتغيرات البيئية وسرعة حدوثها والذي أدى إلى اتصاف بيئة األعمال اليوم‬
‫بعدم التأكد‪ ،‬أدركت المنظمات أهمية األخذ بالفلسفات والمفاهيم الحديثة المتمثلة في الرشاقة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬والتي بموجبها يتم االنتقال من النهج التقليدي الذي يتم فيه حدوث التغيير وادارته‪،‬‬
‫إلى نهج استشعار التغيير واستباق األحداث في التعامل معه من خالل إحداث تغييرات سريعة‬
‫ومالئمة في الوقت المناسب‪ ،‬من أجل تحقيق تطلعات المنظمات الحالية والمستقبلية والبقاء في‬
‫الريادة‪ ،‬وكذلك ضمان استم اررية أعمالها في حاالت األزمات والكوارث‪.‬‬
‫وبناء على ذلك فقد وجد الباحثون أمثال (‪ )Hijjawi, 2017‬بأن هناك أثر فعلي‬ ‫ً‬
‫للرشاقة االستراتيجية على إدارة استم اررية األعمال‪ ،‬حيث إن ممارسة الرشاقة االستراتيجية في‬
‫شركات التأمين األردنية يساهم في إدارة استم اررية األعمال‪ ،‬كما وبينت دراسته أن هذا القطاع‬
‫يحتاج إلى االستنباط واإلستشعار للمتغيرات البيئية‪ ،‬ووضع خطط استباقية الستغالل الفرص أو‬
‫تالفي المخاطر التي قد تواجهها الشركات نتيجة للمنافسة الحادة والتشريعات الحكومية‪ ،‬مما‬
‫يحتم على شركات التأمين العمل من خالل إدارة رشيقة ورشاقة في مجال تطوير األهداف‬
‫االستراتيجية واعادة ترتيبها حسب األولوية‪.‬‬
‫كما أشار ‪ )2017( Ndege‬إلى أهمية التخطيط االستراتيجي وادارة استم اررية‬
‫األعمال‪ ،‬وكشف في دراسته أن إدارة استم اررية األعمال عنصر هام في اإلدارة االستراتيجية‬
‫ألنها تحافظ على االستدامة وتدعم النمو والتوسع في الشركة‪ ،‬وأشار المبحوثون في دراسته إلى‬
‫ضرورة التخطيط الجيد من أجل استكشاف المستقبل‪ ،‬وأوصى بإضافة إدارة استم اررية األعمال‬

‫‪39‬‬
‫إلى التخطيط االستراتيجي ألنها تساعد المنظمة في تقييم المخاطر‪ ،‬وكشف أن التخطيط‬
‫للمستقبل مهم جداً ألنه يعطي المبادئ التوجيهية إلدارة استم اررية األعمال على المدى الطويل‪.‬‬
‫ومما سبق يفترض الباحث بوجود عالقة مؤثرة للرشاقة االستراتيجية على إدارة استم اررية‬
‫األعمال في المنظمات الدولية على الرغم من ندرة األبحاث التي قامت باختبار مثل هذه‬
‫العالقة‪ ،‬حيث إن أساس نجاح نشاطات استم اررية األعمال هي وجود معايير ورؤية واضحة‬
‫متمثلة في مجموعة من األهداف االستراتيجية‪ ،‬وقدرات أساسية تساهم في تطوير البرامج‬
‫والسياسات الداعمة والمبادئ التوجيهية واإلجراءات الالزمة لضمان متابعة العمل من دون توقف‬
‫بغض النظر عن الظروف أو األحداث السلبية التي قد تحصل‪.‬‬

‫‪ 2.2.10‬خالصة المبحث‪:‬‬
‫إن مفهوم إدارة استم اررية األعمال هو مفهوم شامل يتخلله العديد من األنشطة‬
‫والعمليات‪ ،‬ويجب على اإلدارة العليا في المنظمات الدولية وضع خطط واضحة ودقيقة لهذا‬
‫المفهوم آخذةً بعين اإلعتبار المعايير الدولية‪ ،‬والممارسات الجيدة التي وضعها الخبراء حتى‬
‫تستطيع ضمان استم اررية أعمالها في حالة الطوارئ واإلخطار‪ ،‬أو حتى في حالة ينبغي فيها‬
‫استغالل فرص متاحة‪ ،‬وتختلف إدارة استم اررية األعمال عن إدارة المخاطر في كونها مفهوم‬
‫شامل يجب أن يتخلله ممارسات إدارة المخاطر في مراحل معينة‪ ،‬منها تحديد نوع الخطر ومدى‬
‫قبول أثره أو تفاديه أو حتى إتخاذ إجراءات لعدم حدوثه منذ البداية‪ ،‬وقد تواجه المنظمات العديد‬
‫من المعوقات أثناء ممارسة إدارة استم اررية األعمال‪ ،‬قد تكون ناتجة عن عوامل خارجية أو‬
‫داخلية‪ ،‬تستطيع المنظمات مواجهتها من خالل التحليل المستمر والدقيق لبيئتها‪ ،‬واتخاذ‬
‫اإلجراءات والق اررات التي تساعد في نجاح استم اررية األعمال والتي أهمها دعم اإلدارة العليا‪،‬‬
‫وتخصيص الموارد المالية والبشرية لها‪ ،‬وتكامل أهداف خطة استم اررية األعمال مع أهداف‬
‫المنظمة االستراتيجية ككل‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫المبحث الثالث‪ :‬المنظمات الدولجة العاملة في قطاع غزة‪:‬‬
‫‪ 2.3.0‬مقدمة‪:‬‬
‫إن وجود المنظمات الدولية وتناميها من أهم ما يميز المجتمع الدولي المعاصر‪ ،‬لما لها‬
‫من أهمية في المحافظة على متطلبات العيش بإنسانية وكرامة داخل المجتمعات كافة‪ ،‬فقد‬
‫تطور مصطلح المنظمات الدولية بسرعة كبيرة واتسع نطاقها‪ ،‬وتدخلت في تنظيم جوانب متعددة‬
‫من األنشطة التي كانت متروكة إلى عهد قريب للدول‪ ،‬ونتيجة للتطور الهائل في مختلف‬
‫المجاالت وخاصة في وسائل المواصالت واالتصاالت الدولية‪ ،‬فرض على المجتمع الدولي أن‬
‫يضع الطرق التي تنظم وتنسق العالقات والمصالح بين الدول من خالل إنشاء منظمات دولية‬
‫تتولى تنظيم المصالح الدولية بين الدول بشكل يحقق المنافع المتبادلة (الفتالوي‪2010 ،‬م)‪.‬‬
‫ويعود تاريخ بدء المنظمات الدولية إلى القرن التاسع عشر وتأكد في القرن العشرين‬
‫واتسع نطاقه في القرن الواحد وعشرين‪ ،‬حيث عرف القرن التاسع عشر ثورة صناعية وعلمية‬
‫صاحبها تطور هائل في وسائل النقل واالتصاالت‪ ،‬وهو ما دفع إلى ظهور أولى المنظمات‬
‫الدولية تمثلت في اللجنة المركزية للمالحة على نهر الراين ‪ ،1815‬وتبعتها اللجنة األوروبية‬
‫للدانوب ‪ ،1856‬كما عرف القرن التاسع عشر عقد العديد من المؤتمرات الدولية بسبب الحاجة‬
‫إلى المصالحة والسالم ومن أهمها مؤتمر الهاي ‪ ،1899‬ومع بداية القرن ‪ 20‬شهد العالم‬
‫نزاعات مميتة ظهر معها جليا عدم كفاية اآلليات ‪ -‬التي كانت موضوعة والمتمثلة في‬
‫المؤتمرات والمعاهدات ‪ -‬في الحد من الصراعات القائمة وفي تعزيز التعاون الدولي الذي‬
‫أصبح ضرورة حتمية‪ ،‬كما تزايد الوعي بوجود مصالح مشتركة تستدعي التعاون الدولي‪ ،‬لذا‬
‫لجأت الدول إلى خلق آليات جديدة تمثلت في مؤسسات للتعاون الدائم أخذت شكل كيانات‬
‫منفردة لها إرادة خاصة بها‪ ،‬وهدفها تحقيق أهداف مشتركة عن طرق دمج دول العالم في نظام‬
‫موحد (‪.)Nesi, 2016‬‬
‫يوجد العديد من المنظمات الدولية التي تمارس نشاطاتها في الضفة الغربية وقطاع غزة‬
‫عن طريق تقديم مساعدتها وخدماتها في إطار نشاطاتها المعتادة كمنظمات دولية منبثقة عن‬
‫األمم المتحدة أو مستقلة عنها‪ ،‬وهي تسعى إلى تكثيف أنشطتها وخاصة عقب الحروب المتتابعة‬
‫على قطاع غزة‪ ،‬وتضطر هذه المنظمات إلستنهاض همم الداعمين والمتبرعين‪ ،‬وتوجيه‬
‫مناشدات للمجتمع الدولي من وقت الخر لتوفير األموال الالزمة‪ ،‬وقد شهد قطاع غزة ارتفاعاً‬
‫ملحوظاً في عدد المنظمات الدولية التي قدمت للعمل فيه بشكل مباشر (دليل الجمعيات‬
‫األجنبية‪2014 ،‬م)‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫في هذا المبحث سوف يتحدث الباحث عن مفهوم المنظمات الدولية‪ ،‬خصائص‬
‫المنظمات الدولية‪ ،‬عناصر المنظمة الدولية‪ ،‬اختصاصات المنظمات الدولية‪ ،‬أنواع المنظمات‬
‫الدولية‪ ،‬الهيكل التنظيمي للمنظمات الدولية‪ ،‬دور المنظمات الدولية في قطاع غزة‪ ،‬وكذلك‬
‫التحديات التي تواجه المنظمات الدولية في قطاع غزة‪.‬‬

‫‪ 2.3.1‬مفهوم المنظمات الدولجة‪:‬‬

‫تعرف المنظمة الدولية بأنها هيئة دولية دائمة تضم مجموعة من الدول‪ ،‬تتمتع بإجارة‬
‫مستقلة‪ ،‬هدفها حماية المصالح المشتركة للدول األعضاء (الفتالوي‪2010 ،‬م)‪ ،‬ويعرفها‬
‫(الحديثي‪2010 ،‬م) بأ نها هيئة أنشأتها عدد من الدول بإرداتها لإلشراف على شأن من شؤونها‪،‬‬
‫وتمنحها اختصاصات ذاتية تباشرها هذه الهيئة في المجتمع الدول وفي مواجهة دول األعضاء‬
‫أنفسهم‪.‬‬
‫وتعرف المنظمة الدولية وفق لميثاق األمم المتحدة الصادر في عام ‪1994‬م بأنها‬
‫منظمة غير هادفة للربح وأعضائها أفراد أو جماعات من المواطنين ينتمون إلى دولة واحدة أو‬
‫أكثر وتتحد نشاطاتهم بفعل اإلرادة الجماعية ألعضائها‪ ،‬استجابة لحاجات أعضاء واحدة أو‬
‫أكثر من الجماعات التي تتعاون معها المنظمة غير الحكومية (عبد المجيد‪2000 ،‬م)‪.‬‬
‫ويعرفها أبو حماد (‪2011‬م) بأنها منظمة غير حكومية ال تهدف إلى الربح‪ ،‬وقد تكون‬
‫صغيرة أو كبيرة‪ ،‬وقد تعمل لصالح أعضائها فقط‪ ،‬أو لكل من يحتاج إلى مساعدة‪ ،‬بعضها‬
‫يركز على قضايا محلية وبعضها يعمل على مستويات وطنية أو إقليمية أو دولية أو عالمية‪.‬‬
‫ويعرف الباحث المنظمة الدولية بأنها مؤسسة أو هيئة أو منظمة غير حكومية وغير‬
‫ربحية تتكون من مجموعة من األشخاص التابعين لدولة معينة أو لعدة دول‪ ،‬تم إنشاءها‬
‫بمقتضى ميثاق يحدد رؤيتها ورسالتها وأهدافها ويمنحها مجموعة من الموارد التي تساعدها في‬
‫إنجاز هدفها األساسي وخدمة وتنمية وتطوير المجتمع وتعزيز األمن والسلم األهليين‪.‬‬

‫‪ 2.3.2‬خصائص المنظمات الدولجة‪:‬‬

‫تتميز المنظمات الدولية بمجموعة من الخصائص تميزها عن المنظمات الحكومية‬
‫والمحلية‪ ،‬وفيما يلي مجموعة من الخصائص للمنظمات الدولية (‪:)Boli & Thomas, 1999‬‬
‫‪ .1‬منظمات رسمية تقدم خدمات مباشرة وغير مباشرة للمجتمع من أجل التنمية والتطوير‪.‬‬
‫‪ .2‬تعتبر المنظمات الدولية منظمات إجتماعية خارجة عن السوق االقتصادية والتنافس‪ ،‬لذا فهي‬
‫ال تسعى للربح‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ .3‬تقوم المنظمات على الجهود التطوعية لمجموعة من األفراد المهتمين بالخدمة العامة‪.‬‬
‫‪ .4‬لكل منظمة فلسفة تستمد سياستها من النظام األساسي لها‪ ،‬ولها حق تشريع اللوائح وتعديل‬
‫هذه اللوائح‪.‬‬
‫‪ .5‬تمارس المنظمات عملها ضمن السياسات العامة للدول بعيداً عن التقلبات السياسية‪.‬‬
‫‪ .6‬تعتمد في تمويلها على ما تجمعه من تبرعات وهبات ووصايا دولية‪.‬‬
‫‪ .7‬توفر المنظمات الدولية جهد كبير على الدول مثل المشروعات اإلجتماعية‪.‬‬
‫‪ .8‬اسلوب العمل داخل هذه المنظمات يتميز بالصرامة حيث ال تستطيع تعديل نظامها‪ ،‬وقواعد‬
‫العمل فيها وأهدافها إال وفق دليل إجراءات معد وفقاً لميثاق تأسيسها‪.‬‬
‫‪ .9‬الرقابة على المنظمات تخضع لبعض األجهزة المتخصصة كاإلتحاد العام للمؤسسات‬
‫الدولية‪ ،‬واالتحادات اإلقليمية‪ ،‬وباإلضافة إلى رقابة الجهة اإلدارية المتخصصة‪.‬‬

‫‪ 2.3.3‬عناصر المنظمات الدولجة‪:‬‬

‫يتضح من تعريف المنظمة الدولية أن المنظمات الدولية تتطلب توافر العناصر اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬دولة أو ميموعة من الدول‪:‬‬
‫تمثل المنظمة الدولية مجموعة من الدول وهذا ال يعني أنه ال يمكن لدولة واحدة إقامة‬
‫منظمة دولية‪ ،‬بل أن تطور المنظمات الدولية شهد أنه بإمكان دولة معينة إقامة منظمة خيرية‬
‫دولية قد تحمل إسماً يدل على هذه الدول‪ ،‬وتعمل وفق سياسات هذه الدولة العليا‪ ،‬وان كان‬
‫الباحث يرى بعض المحاذير على عمل مثل هذه المنظمات نظ اًر لتفرد الدولة المنشئة بق ارراتها‬
‫وسياساتها‪ ،‬إال أنه دولة فلسطين وما لها من خصوصية عالية كونها دولة ترزخ تحت اإلحتالل‪،‬‬
‫قد شهدت العديد من أمثال هذه المنظمات وصنفتها السلطة الوطنية الفلسطينية بشكل فعلي‬
‫كمنظمات دولية عاملة داخل فلسطين‪.‬‬
‫‪ .2‬صفة الدوام‪:‬‬
‫يجب أن يكون إنشاء المنظمة الدولية بشكل دائم وليس لتحقيق غرض معين تنتهي‬
‫بانتهائه‪ ،‬ويقصد بالدوام توافر صفة االستم اررية فال يتصور وجود منظمة مؤقتة ذلك ألن‬
‫المنظمة الدولية غير الدائمة تفقد استقاللها وتبقى معلقة بإدارة الدول في حين تعمل المنظمة‬
‫الدولية في حماية مصالح الدول األعضاء بصورة دائمة‪ ،‬وال يقصد بصفة الدوام أن تعمل أجهزة‬
‫المنظمة كلها بصفة دائمة دون توقف وانما يكفي أن تكون المنظمة قادرة على ممارسة نشاطها‬
‫في أي وقت تراه مناسباً لتحقيق أهدافها (الفتالوي‪2010 ،‬م)‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ .3‬اإلدارة الخاصة بالمنظمة‪:‬‬
‫إن أهم ما تتميز به المنظمة أن لها إدارة مستقلة عن إدارة الدول األعضاء وبهذا تتميز‬
‫عن المؤتمرات الدولية‪ ،‬فالمنظمة الدولية تملك إدارة قانونية مستقلة خاصة بها‪ ،‬وتتمتع بمجموعة‬
‫من االختصاصات وادارة خاصة طبقاً لمعاهدة إنشائها‪ ،‬واإلدارة الخاصة المستقلة للمنظمة تعنى‬
‫أنها تمارس أعمالها من دون أن تخضع لتوجيهات دولة معينة في المنظمة )جعفر‪1990 ،‬م)‪،‬‬
‫إال أن هذا العنصر يمكن تجاوزه كما ذكر الباحث نظ اًر لخصوصية الوضع القائم في دولة‬
‫فلسطين وبعض الدول ذات الصفة المشابهة‪ ،‬إال أن الباحث يرى بأنه ال يمكن أن تسمح دولة‬
‫مستقلة بتسجيل منظمة دولية تتبع لدولة واحدة فقط لما يحمله هذا من تدخل في شئونها الداخلية‬
‫واختراق لخصوصيتها‪.‬‬
‫‪ .4‬الصفة الدولجة‪:‬‬
‫غالباً ما تقوم المنظمات الدولية بين الدول عن طريق أشخاص طبيعيين يمثلونها في‬
‫المنظمة‪ ،‬وتخضع ألحكام القانون الدولي فالمنظمة الدولية تضم مجموعة من الدول األعضاء‬
‫كل منها تتمتع بالشخصية القانونية الدولية‪ ،‬هذه الدول جميعها اجتمعت في هذه المنظمة لتكون‬
‫شخصية قانونية دولية جديدة تعمل على حماية مصالحها(يونس‪1991 ،‬م)‪.‬‬
‫‪ .5‬معاهدة دولجة‪:‬‬
‫ال يمكن أن تنشأ منظمة دولية بدون معاهدة دولية تعقدها الدول الراغبة في إنشاء‬
‫منظمة‪ ،‬وعرفت اتفاقية فيينا لقانون المعاهدات المعقودة عام ‪ 1969‬المعاهدة بأنها "اتفاق دولي‬
‫بين دول بصورة خطية وخاضع للقانون الدولي‪ ،‬سواء أثبت في وثيقة وحيدة أو في اثنين أو‬
‫أكثر من الوثائق المترابطة‪ ،‬وأياً كانت تسميته الخاصة"‪ ،‬ويشترط أن تكون معاهدة إنشاء‬
‫المنظمة مكتوبة‪ ،‬فال يعتد باإلتفاقات الشفوية بين الدول وبغض النظر عما إذا كان اإلتفاق‬
‫الخطي بوثيقة واحدة‪ ،‬أو أكثر من الوثائق المترابطة‪ ،‬والسبب في ذلك كون المعاهدات الدولية‬
‫المكتوبة يجعلها أكثر وضوحاً وأيسر امتثاالً للقانون الدولي‪ ،‬ألنها تتضمن أحكاماً واضحة‬
‫وضعتها الدول لتنظيم العالقات بينها‪ ،‬وسهولة الرجوع إليها (عبد الكافي‪2012 ،‬م)‪.‬‬

‫‪ 2.3.4‬اخرصاصات المنظمات الدولجة‪:‬‬

‫يوجد مجموعة من االختصاصات للمنظمات الدولية وهي كالتالي (الفتالوي‪2010 ،‬م)‪:‬‬
‫‪ .1‬تقديم المشاريع التنموية‪ ،‬وتقديم توصيات ومقترحات‪.‬‬
‫‪ .2‬تقديم آراء وتصريحات متعلقة‪.‬‬
‫‪ .3‬البحث والدراسة‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫‪ .4‬اختصاص الرقابة‪.‬‬
‫‪ .5‬إختصاص في إصدار البيانات‪.‬‬
‫‪ .6‬إختصاصات دولية‪ ،‬مثل عقد المعاهدات الدولية أو تعديل معاهدات قائمة‪.‬‬

‫‪ 2.3.5‬أنواع المنظمات الدولجة‪:‬‬

‫يوجد أنواع مختلفة من المنظمات الدولية ويمكن التمييز بين المنظمات الدولية من‬
‫حيث نطاق عضويتها‪ ،‬ومجال نشاطها وطبيعة هذا النشاط‪.‬‬
‫‪ .1‬من حيث نطاق العضوية‪:‬‬
‫تنقسم المنظمات الدولية إلى منظمات عالمية وأخرى إقليمية‪ ،‬فالمنظمة العالمية هي تلك‬
‫المنظمة التي تضم كل الدول أو تسمح بإمكانية انضمام كل الدول إليها كمنظمة األمم المتحدة‬
‫والبنك العالمي ومنظمة العمل الدولية‪.‬‬
‫أما المنظمة اإلقليمية فهي تلك المنظمة الجزئية التي ال تضم في عضويتها إال عددًا‬
‫محدوداً من الدول بالنظر لوجود أربطة تضامن محدودة تجمع فيما بينها‪ ،‬وتتنوع روابط‬
‫التضامن فقد تكون جغرافية كمنظمة الوحدة اإلفريقية‪ ،‬ومنظمة الدول األمريكية أو أمنية كمنظمة‬
‫حلف شمال األطلسي أو اقتصادية كمنظمة الدول المصدرة للبترول‪ ،‬بل قد تتواجد أكثر من‬
‫أربطة للتضامن كجامعة الدول العربية‪ ،‬فروابط التضامن العربي حضارياً وجغرافياً ساعدت على‬
‫إنشاء هذه المنظمة اإلقليمية (‪.)Archer, 2002‬‬
‫‪ .2‬من حيث مجال النشاط‪:‬‬
‫يمكن تقسيم المنظمات الدولية إلى منظمات شاملة‪ ،‬وأخرى نوعية‪ ،‬فالمنظمات الدولية‬
‫الشاملة تختص بكل النشاطات السياسية واألمنية واالقتصادية واالجتماعية والثقافية كمنظمة‬
‫األمم المتحدة وجامعة الدول العربية‪ ،‬أما المنظمات الدولية النوعية فيقتصر نشاطها على مجال‬
‫معين‪ ،‬فقد يكون اقتصادياً كالبنك العالمي‪ ،‬أو ثقافياً كمنظمة األمم المتحدة للتربية والعلوم‬
‫والثقافة )اليونسكو(‪ ،‬أو اجتماعياً كمنظمة العمل الدولية (‪.)Ghali, 1992‬‬
‫‪ .3‬من حيث طبيعة النشاط‪:‬‬
‫تتنوع النشاطات التي تباشرها المنظمات الدولية فهي تشمل نوعين ‪:‬نشاط سلوكي‪،‬‬
‫وآخر مادي أو عملي‪ ،‬فالنشاط السلوكي عبارة عن تكوين قواعد دولية عامة أو خاصة أو‬
‫العمل على تنفيذ ما سبق تقريره من قواعد في إطار المنظمات الدولية‪ ،‬فتأخذ شكل إنشاء‬
‫اإلتفاقيات والق اررات الدولية‪ ،‬ومراقبة إحترام وسريان هذه األعمال القانونية ومثال ذلك منظمة‬
‫العمل الدولية‪ ،‬أما النشاط المادي أو العملي فيتحقق لدى قيام المنظمة ذاتها بالتصرف واإلدارة‪،‬‬

‫‪45‬‬
 ‫وذلك بمقتضى الوسائل والموارد التي تملكها أو عن طريق تلك التي تضعها الدول األعضاء‬
‫تحت تصرفها فعناصر النشاط المادي أو العملي تكمن في وجود سلطة تقوم بإتخاذ القرار من‬
‫خالل إدارة أو جهاز معين يتم تكوينه لغرض معين‪ ،‬مع وضع الوسائل المالية والمادية والبشرية‬
‫تحت تصرفه كعمليات حفظ السالم عن طريق القوات الدولية وبرامج المساعدات الدولية‬
‫كبرنامج األمم المتحدة للتنمية (‪.)Ghali, 1992‬‬

‫‪ 2.3.6‬الهجكل الرنظجمي للمنظمات الدولجة‪:‬‬

‫واقع األمر أن الهيكل التنظيمي للمنظمات غير الحكومية بصفة عامة‪ ،‬والمنظمات‬
‫الدولية على وجه الخصوص بما يقوم عليه من أجهزة ولجان رئيسية وفرعية‪ ،‬وما يرتبط به من‬
‫فروع ومكاتب خارج نطاق المنظمة‪ ،‬إنما يتوقف ضيقاً أو اتساعاً وتنوعاً على العديد من‬
‫الظروف والعوامل ذات الصلة بتاريخ المنظمة‪ ،‬ونطاق عملها أو مجاالت اهتمامها ذلك بالنسبة‬
‫إلى الصالح العالم المشترك للمجتمع الذي تباشر فيه مهام أعمالها‪ ،‬فضال عن نطاق العضوية‬
‫في المنظمة ومدى تشعب عالقتها واتصاالتها بالغير من الدول والمنظمات الدولية الحكومية‬
‫على اختالف نمط العضوية فيها وتنوع اختصاصها )معمر‪2011 ،‬م)‪ ،‬وتوجد منظمات دولية‬
‫يختزل هيكلها التنظيمي في وجود مدير تنفيذي يتولى إدارة المنظمة مع عدد من المديرين الذين‬
‫يشكلون معاً فريق اللجنة أو األمانة التنفيذية للمنظمة‪ ،‬وقد يتجسد الهيكل التنظيمي للمنظمات‬
‫الدولية في مجلس األمناء الذي تكون له سلطات تنفيذية يتولى بمقتضاها إدارة أعمال المنظمة‬
‫بدعم من أمانة رئيسية وبعض األمانات اإلقليمية أو الفرعية تتولى إدارة أعمال المنظمة في بلد‬
‫المقر )أفندي‪2002 ،‬م)‪‌ .‬‬

‫‪ 2.3.7‬دور المنظمات الدولجة في قطاع غزة‪:‬‬

‫تطور عمل المنظمات الدولية في قطاع غزة نتيجة اإلحتالل وقيام المخيمات على أثر‬
‫اإلحتالل اإلسرائيلي للجزء األكبر من فلسطين عام ‪1948‬م‪ ،‬وجاء تشكيل المنظمات الدولية في‬
‫المخيمات منذ الفترة األولى إلنشاء المخيمات في أوائل الخمسينات‪ ،‬وكانت المهمة األساسية‬
‫للمنظمات الدولية مرتبط بالقضية الوطنية‪ ،‬وبهدف ترتيب الظروف المعيشية لالجئين وساعدت‬
‫المنظمات الدولية وأعمال اإلغاثة في تقديم الخدمات وتسهيل أمور المواطنين‪ ،‬وكان لوكالة‬
‫األمم المتحدة في تلك المرحلة النصيب األكبر واألثر الواضح في تشكيل هذه المنظمات من‬
‫اجل مساعدتها في تنفيذ مهامها اإلغاثية والرعوية للفلسطينين‪ ،‬فقد قامت وكالة الغوث الدولية‬
‫(‪ )UNRWA‬بإنشاء مراكز تغذية‪ ،‬ومع عام ‪1953‬م بدأت بإنشاء عدد من مراكز الرعاية‬

‫‪46‬‬
‫الصحية واإلغاثية وانشاء المدارس والمراكز النسوية والشبابية من أجل تنمية وتطوير المجتمع‬
‫(سعيد‪2001 ،‬م)‪.‬‬
‫وتعمل المنظمات الدولية على إحداث التغيير اإلجتماعي واإلقتصادي في المجتمع‪،‬‬
‫وتقوم بدور أساسي في توفير العديد من سبل الرعاية وبرامج التنمية‪ ،‬ولكن للمجتمع الفلسطيني‬
‫وضع خاص يتمثل في اإلحتالل الذي يفرض قيوده على أرض الواقع بسبب الحروب المتتالية‬
‫وخاصة في قطاع غزة‪ ،‬وتتلخص استراتجيات الدول المانحة في دعم استم اررية عملية السالم‪،‬‬
‫وتحسين الظروف االقتصادية واالجتماعية في الضفة الغربية وقطاع غزة (‪.)Elayah, 2014‬‬

‫‪ 2.3.8‬نبذة عن المنظمات الدولجة في قطاع غزة‪:‬‬

‫‪ 2.3.8.1‬إحصائجات‪:‬‬
‫يبلغ عدد فروع الجمعيات األجنبية العاملة في محافظات غزة ‪ 89‬فرعاً منها ‪ 82‬مسجل‬
‫و‪ 7‬تحت التسجيل وفق إحصائية و ازرة الداخلية الفلسطينية لعام ‪ ،2018‬ولقد سجل منها ‪68‬‬
‫من العام ‪ 2006‬حتى االن‪ ،‬فيما سجل قبل ذلك ‪ 14‬فرعاً فقط‪ ،‬وقد شهد عامي ‪2009‬‬
‫و‪ 2010‬ارتفاع كبير في عدد الفروع التي قامت بالتسجيل حيث شكل مجموع ما سجل فيهما‬
‫نسبة ‪ %36‬من اجمالي عدد الفروع (و ازرة الداخلية‪2018 ،‬م)‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى عاملين‬
‫أساسين هما‪:‬‬
‫‪ .1‬واقع قطاع غزة المأساوي بعد العدوان اإلسرائيي نهاية عام ‪2008‬م‪ ،‬حيث شكل عامل‬
‫جاذب للعديد من المنظمات اإلنسانية من أجل القيام بدورها التي قامت من أجله‪ ،‬وعمدت‬
‫العديد من المنظمات إلى القدوم والعمل أو إعادة فتح وتفعيل فروع تلك التي أغلقت مكاتبها‬
‫عقب نتائج انتخابات عام ‪2006‬م‪ ،‬وبعد أحداث عام ‪2007‬م‪.‬‬
‫‪ .2‬الزام الو ازرة في غزة مع بداية العام ‪ 2009‬لكافة فروع الجمعيات األجنبية التي تعمل أو التي‬
‫تريد العمل في محافظات غزة بالتسجيل وتسوية أوضاعها القانونية‪ ،‬وهو ما تسبب بزيادة‬
‫عدد المنظمات والجمعيات المسجلة بعد هذا التاريخ‪( .‬و ازرة الداخلية‪2018 ،‬م)‬
‫يدول (‪ :)2.4‬روزجع نتسب عدد اليمعجات األينبجة موزعة حتسب تسنوات الرتسيجل‪.‬‬
‫نتسبة الرتسيجل‬ ‫عدد الفروع المتسيلة‬ ‫التسنة‬
‫‪4.49%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1997‬‬
‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1998‬‬
‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1999‬‬
‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2001‬‬

‫‪47‬‬
 ‫نتسبة الرتسيجل‬ ‫عدد الفروع المتسيلة‬ ‫التسنة‬
‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪3.37%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪3.37%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪14.61%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪21.35%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪4.49%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪6.74%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪5.62%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪6.74%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2014‬‬
‫‪5.62%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2015‬‬
‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2016‬‬
‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2017‬‬
‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2018‬‬
‫‪7.87%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫تحت التسجيل‬
‫المصدر‪( :‬و ازرة الداخلية‪2018 ،‬م‪ ،‬ص‪)11‬‬

‫شكل (‪ :)2.5‬عدد الفروع المتسيلة حتسب التسنوات‬

‫المصدر‪( :‬و ازرة الداخلية‪2018 ،‬م‪ ،‬ص‪)11‬‬

‫‪ 2.3.8.2‬قطاعات األعمال الري رنفذها فروع المنظمات الدولجة‪:‬‬

‫تنوعت أنشطة فروع المنظمات والجمعيات الدولية العاملة في قطاع غزة على مجاالت‬
‫عمل عديدة‪ ،‬وتشارك العديد منها في العمل في أكثر من مجال‪ ،‬وان غلب على معظمها العمل‬
‫في مجاالت العمل اإلغاثي‪ ،‬حيث عمل في هذا المجال ما يزيد عن ‪ %91‬من فروع المنظمات‬

‫‪48‬‬
‫الدولية في محافظات غزة‪ ،‬تاله القطاع الطبي باختالف أنشطته (كالدعم النفسي أو العالج‬
‫الطبيعي أو تقديم معدات وتجهيزات) حيث كانت نسبة المنظمات الدولية العاملة في هذا المجال‬
‫من إجمالي المنظمات ‪( %63‬و ازرة الداخلية‪2018 ،‬م)‪ ،‬ويظهر الجدول التالي توزيع أعداد‬
‫ونسب فروع الجمعيات على قطاعات العمل المختلفة والتي أمكن تصنيفها كاالتي‪:‬‬
‫يدول (‪ :)2.5‬روزجع نتسب قطاعات العمل إلى بع ها‬
‫نتسبة فروع اليمعجات الري رقوم‬
‫عدد فروع اليمعجات الري رقوم ب‬ ‫قطاع العمل‬
‫بالنشاط إلى ايمالي عددها‬
‫‪%73.17‬‬ ‫‪60‬‬ ‫إغاثي‬
‫‪%39.02‬‬ ‫‪32‬‬ ‫طبي‬
‫‪%36.58‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجتماعي‬
‫‪%25.60‬‬ ‫‪21‬‬ ‫تعليمي‬
‫‪%4.87‬‬ ‫‪4‬‬ ‫زراعي‬
‫‪%4.87‬‬ ‫‪4‬‬ ‫خدماتي‬
‫‪%9.75‬‬ ‫‪8‬‬ ‫تنموي‬
‫‪%7.31‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ثقافية وفكرية‬
‫‪%1.21‬‬ ‫‪1‬‬ ‫األبحاث‬

‫المصدر‪( :‬و ازرة الداخلية‪2018 ،‬م‪ ،‬ص‪)12‬‬

‫‪ 2.3.8.3‬روزجع فروع اليمعجات حتسب بلد رتسيجل المقر الرئجس‪:‬‬

‫وفقاً لدليل و ازرة الداخلية فقد تم تصنيف فروع المنظمات الدولية العاملة في قطاع غزة‬
‫حسب بلد تسجيل المقر الرئيسي‪ ،‬وأظهرت اإلحصائيات أن فروع المنظمات األمريكية األكثر‬
‫من حيث العدد‪ ،‬والتي بلغت ‪ %17‬تقريبا‪ ،‬فيما أعقبتها فروع الجمعيات البريطانية بحوالي‬
‫‪ ،%16‬ومن ثم فروع الجمعيات الفرنسية بنسبة ‪ ،%12‬وتوزعت باقي النسب بتفاوت على فروع‬
‫الجمعيات لحوالي عشرين بلداً (و ازرة الداخلية‪2018 ،‬م)‪ ،‬ويعزو الباحث زيادة عدد فروع‬
‫الجمعيات األمريكية على غيرها إلى طبيعة التمويل األمريكي الذي يقدم معظمه عبر وكالة‬
‫التنمية األمريكية (‪ ،)USAID‬التي تعمل كممول رئيسي وتقوم بتنفيذ أنشطتها عبر شركاء‬
‫فرعيين تدير من خاللهم تمويلها‪ ،‬وهم في الغالب فروع لجمعيات أمريكية تتلقى التمويل وتقوم‬
‫بدورها بتنفيذ أنشطتها إما مباشرة أو عبر العمل مع جمعيات أخرى (أجنبية ومحلية)‪ ،‬ويظهر‬
‫الجدول رقم (‪ )2.6‬توزيع أعداد ونسبة تمثيل فروع المنظمات الدولية العاملة في قطاع غزة‬
‫حسب بلد تسجيل المقر الرئيس‪:‬‬

‫‪49‬‬
 ‫يدول (‪ :)2.6‬روزجع أعداد فروع المنظمات الدولجة حتسب البلد الرئجس‪.‬‬
‫النتسبة‬ ‫عدد الفروع‬ ‫البلد‬ ‫النتسبة‬ ‫عدد الفروع‬ ‫البلد‬
‫‪3.37%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ماليزيا‬ ‫‪15.73%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أمريكا‬
‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أندونسيا‬ ‫‪14.61%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫بريطانيا‬
‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بلجيكا‬ ‫‪11.24%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫فرنسا‬
‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ألمانيا‬ ‫‪5.62%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إيطاليا‬
‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أستراليا‬ ‫‪7.87%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫تركيا‬
‫‪5.62%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫قطر‬ ‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫النرويج‬
‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫لبنان‬ ‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫إسبانيا‬
‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تونس‬ ‫‪3.37%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫كندا‬
‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫سوريا‬ ‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫هولندا‬
‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫السعودية‬ ‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫البوسنة والهرسك‬
‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مصر‬ ‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫النمسا‬
‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫البحرين‬ ‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫سويس ار‬
‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اإلمارات‬ ‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الدنمارك‬
‫‪2.25%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الكويت‬ ‫‪1.12%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫قبرص‬
‫‪89‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪( :‬و ازرة الداخلية‪2018 ،‬م‪ ،‬ص‪)13‬‬

‫‌‬
‫شكل (‪ :)2.6‬روزجع أعداد فروع المنظمات الدولجة حتسب البلد الرئجس‪.‬‬

‫المصدر‪( :‬و ازرة الداخلية‪2018 ،‬م‪ ،‬ص‪)13‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ 2.3.8.4‬عدد العاملجن‪:‬‬
‫حسب البيانات المسجلة والتي قدمتها هذه الفروع إلى اإلدارة العامة لشؤون المنظمات‬
‫غير الحكومية بو ازرة الداخلية حتى نهاية عام (‪2017‬م) بلغ عدد العاملين في فروع الجمعيات‬
‫األجنبية (‪ )1095‬عامالً‪ ،‬منهم (‪ )1051‬عامالً محلياً‪ ،‬و(‪ )44‬عامالً أجنبياً (و ازرة الداخلية‪،‬‬
‫‪2018‬م)‪ ،‬وقد قام الباحث بعمل زيارة ميدانية لفروع المنظمات الدولية العاملة في قطاع غزة‬
‫لمعرفة عدد العاملين من اإلدارة العليا‪ ،‬وقد بلغ عددهم حوالي (‪ )320‬عامالً موزعين حسب‬
‫ملحق المنظمات الدولية رقم (‪.)3‬‬

‫‪ 2.3.8‬الرحدجات الري رواي المنظمات الدولجة في قطاع غزة‪:‬‬

‫يواجه عمل المنظمات الدولية في قطاع غزة مجموعة من المصاعب والعراقيل التي‬
‫تعوق عمل هذه المنظمات وهي حسب ما يراها كالً من (عبد الهادي‪2004 ،‬م)‪ ،‬و(كوستانيني‪،‬‬
‫‪2011‬م) كاآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬الحصار المفروض على قطاع غزة يحد من قدرة المنظمات على تنفيذ برامجها ومشاريعها‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلنقسام السياسي بين الضفة وقطاع غزة‪.‬‬
‫‪ .3‬ارتفاع معدل البطالة والفقر بدرجة تفوق حجم التمويل‪ ،‬والمنافسة في الحصول على التمويل‬
‫بين المنظمات‪.‬‬
‫‪ .4‬المنافسة في توظيف الكوادر البشرية حيث يوجه اللوم للمنظمات غير الحكومية الدولية‬
‫لتوفيرها رواتب أفضل من رواتب المنظمات المحلية‪.‬‬
‫‪ .5‬عدم اإلدراك الكافي لبعض قيادات العمل الدولي وخصوصا الفلسطينيين منهم لحجم‬
‫التغيرات السياسية والتنموية الحاصلة على الصعيد الدولي‪.‬‬
‫‪ .6‬عدم التنفيذ الدقيق لقانون المنظمات الدولية قد يعرقل عمليات التطور التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .7‬عدم إدراك بعض المنظمات ألهمية التغيير واإلنفتاح واحجامها عن القيام بإجراءات‬
‫مؤسساتية خشية سيطرة قوى سياسية أخرى على المنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬عمليات التطور تعتبر عملية مفروضة من الخارج‪ ،‬وخاصة من قبل الجهات المانحة‪،‬‬
‫بهدف إحداث تغيير فكري واداري في عمل المنظمة‪.‬‬
‫‪ .9‬عدم وضوح العالقات مع الجهات المانحة‪ ،‬وضعف التنسيق بين المنظمات الدولية‬
‫والمنظمات األهلية‪.‬‬
‫ويضيف الباحث أن من أهم التحديات التى تواجه المنظمات الدولية في قطاع غزة‪ ،‬هو‬
‫نقص التمويل والذي يعتبر المحرك األساس لهذه الجمعيات والمنظمات‪ ،‬وخصوصا التمويل‬

‫‪51‬‬
 ‫األمريكي بعد السياسات الجديدة التي تتبعها اإلدارة األمريكية الجديدة تجاه القضية الفلسطينية‪،‬‬
‫والتي أسفرت عن تقليص التمويالت المتاحة للمنظمات األمريكية العاملة وشركائها بشكل كبير‪،‬‬
‫وكما أظهرت اإلحصائيات أعاله فإن هذه الجمعيات تعتبر األكثر تمثيالً في قطاع غزة‪ ،‬كما‬
‫يرى الباحث أن ازدياد وتوسع نطاق األزمات في منطقة الشرق األوسط خصوصاً‪ ،‬وتحديداً في‬
‫سوريا واليمن وليبيا قد شغل العديد من الجهات المانحة األخرى‪ ،‬وحول مسار التمويل باتجاه‬
‫العمل في هذه األقاليم المنكوبة‪.‬‬

‫‪ 2.3.9‬خالصة المبحث‪:‬‬
‫لقد تنامت أهمية المنظمات الدولية لما لها من عظيم األثر في الحفاظ على األمن‬
‫والسلم األهليين‪ ،‬وضمان حقوق اإلنسان والعيش بحرية وكرامة‪ ،‬وتزداد أهمية وجود المنظمات‬
‫الدولية في فلسطين عامة وفي قطاع غزة خاصة نظ اًر للظروف الخاصة التي يعاني منها‬
‫القطاع بدءاً من ويالت اإلحتالل والحصار وانتهاءاً بواقع االنقسام وما يتخللهم من أزمات‬
‫وحروب دفعت القطاع الى الهاوية اقتصادياً واجتماعياً وزادت من معدالت الفقر والبطالة‪ ،‬ولقد‬
‫ازدادت الضغوطات على المنظمات الدولية نتيجة لزيادة عددها في قطاع غزة مما دفع الى‬
‫زيادة المنافسة على التمويل بين المنظمات‪ ،‬والضغوط األمريكية المتمثلة بتقليص التمويل بشكل‬
‫كبير‪ ،‬كما أن ازدياد رقعة المناطق المنكوبة في الشرق األوسط دفع باإلهتمام نحو أولويات‬
‫أخرى لهذه المنظمات والدول المانحة‪.‬‬
‫إن معرفة المنظمات الدولية بأهمية الرشاقة االستراتيجية والعمل بها أصبح ضرورة‬
‫حتمية لكي تستطيع مواجهة هذه الظروف القاهرة وكذلك تجهيزها لخطط إدارة استم اررية األعمال‬
‫يساعدها بشكل كبير على ضمان خدماتها األساسية وقت األزمات والحروب‪ ،‬وهذا كله لن يكون‬
‫دون أن تحشد المنظمة أولوياتها ومواردها من أجل تعزيز هذه المفاهيم والممارسات‪ ،‬من خالل‬
‫رؤى استراتيجية واضحة‪ ،‬واختيار أهداف استراتيجية تتوائم مع هذه الرؤى‪ ،‬إعتماداً منها على‬
‫مقدراتها الجوهرية‪ ،‬وايماناً منها بقدرتها على االلتزام الجماعي والمسؤولية المشتركة‪ ،‬وانتهاءاً‬
‫بسرعتها في اتخاذ التدابير واإلجراءات المالئمة لتفادي الخطر واستغالل الفرص ما أمكن ذلك‪.‬‬

‫‪52‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬