‫ﺃﺛﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‪ :‬ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺌﺔ ﻣﻴﺎﻩ ﻭﻻﻳﺔ ﺍﻟﺨﺮﻃﻮﻡ‬

‫‪ ‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪2008‬ﻡ ‪2017 -‬ﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﺇﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﺷﺮﻑ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﻌﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻣﻴﺮﺓ ﻣﺤﻤﺪ)ﻣﺸﺮﻑ(‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪2017‬‬

‫ﺍﻡ ﺩﺭﻣﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫ﻣﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫‪1 - 422‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪:‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪926571‬‬

‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫ﺭﻗﻢ ‪:MD‬‬
‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪Arabic‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻣﺎﻥ ﺍﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬‬ ‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪Dissertations‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻫﻴﺌﺔ ﻣﻴﺎﺓ ﺍﻟﺨﺮﻃﻮﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺮﻃﻮﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬

‫‪http://search.mandumah.com/Record/926571‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬

‫© ‪ 2021‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬

‫‪164‬‬
  
 
 
 
 
 
 

164
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﯾﺗﻧﺎول ﻫذا اﻟﻔﺻل اﻻزﻣﺎت ﻓﻰ ﺛﻼث ﻣﺑﺎﺣث‪ ،‬اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷزﻣﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻰ ﻣﻔﺎﻫﯾم إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﯾﺷﺗﻣل ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻻزﻣﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺳﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‪ ،‬واﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻧواﻋﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻧﺎﻫﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫اوﻻً ‪ :‬اﻷزﻣﺔ )‪:(Crisis Concept‬‬
‫ﺗﻛﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‪ ،‬واﺗﺳﺎع ﻧطﺎق‬
‫اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﺗﺷﻣل ﻣﺧﺗﻠف ﺻور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻌﺎﻣل وﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻌدد ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﻛﺎد ﯾﻛون ﻣن اﻟﻣﺗﻌذر إن ﻟم ﯾﻛن ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺣﯾل وﺟود‬
‫ﻣﺻطﻠﺣﺎً ﯾﺿﺎرع ﻣﺻطﻠﺢ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺛراء إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻪ واﺗﺳﺎع ﻣﺟﺎﻻت اﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﻪ ﺑدء ً‬
‫ﻣن اﻟﺣدﯾث ﻣﺛﻼً ﻋن أزﻣﺔ اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن ﺷﺧﺻﯾن ﻟﺗﻬدد اﺳﺗﻣرار ﺻداﻗﺗﻬﻣﺎ‪ ،‬واﻧﺗﻬﺎء‬
‫ﺑﺄزﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘطﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗطرأ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻘوى اﻟﻌظﻣﻰ وﺗﻬدد ﻣﺻﯾر‬
‫اﻟﻌﺎﻟم ﺑﺄﺟﻣﻌﻪ)‪.(1‬‬
‫وﻟﻘد ﺑرﻋت اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺻﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻧطق ﻣﺻطﻠﺢ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬إذ ﯾﻧطﻘوﻧﻪ )‪(wet-ji‬‬
‫وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻛﻠﻣﺗﯾن اﻷوﻟﻰ ﺗدل ﻋﻠﻰ اﻟﺧطر‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺗدل ﻋﻠﻰ اﻟﻔرﺻﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ‪ ،‬وﺗﻛﻣن ﺑراﻋﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ ﺗﺻور إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣوﯾل اﻷزﻣﺔ وﻣﺎ‬
‫ﺗﺣﻣﻠﻪ ﻣن ﻣﺧﺎطر اﻟﻰ اﻟﻔر ﺻﺔ ﻹطﻼق اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺛﻣر اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻛﻔرﺻﺔ ﻹﻋﺎدة ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟظروف وا ٕ ﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول اﻟﺳدﯾدة ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻻﺷك أن ﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ‬

‫)‪ (1‬ﻋﺑﺎس رﺷدي اﻟﻌﻣـﺎري‪ ،‬إدارة اﻷزﻣـﺎت ﻓـﻲ ﻋـﺎﻟم ﻣﺗﻐﯾـر‪) ،‬اﻟﻘـﺎﻫرة‪ :‬ﻣرﻛـز اﻷﻫـرام ﻟﻠﺗرﺟﻣـﺔ واﻟﻧﺷـر‪1993 ،‬م(‪،‬‬
‫ص‪.16‬‬
‫‪165‬‬
‫اﻹﯾﺟﺎﺑﻰ ﯾﻬﯾﺊ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﺣﻲ واﻟﻣﺑدع ﻣﻊ اﻟﺗﺣدي اﻟﻛﺑﯾر اﻟذي ﺗواﺟﻬﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻘدر اﻟذي ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺣوﯾل اﻟﺧطر إﻟﻰ ﻓرﺻﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ وﺗﺣوﯾل إﺣﺑﺎطﺎت‬
‫اﻟﻣﺣﻧﺔ إﻟﻰ ﻣﻧﺎخ ﯾﺣﻔز اﻟﺟﻬود اﻹﺑداﻋﯾﺔ)‪.(1‬‬
‫وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﺗﺣﻣل اﻷزﻣﺔ ﺑﯾن طﯾﺎﺗﻬﺎ ﺗﻬدﯾداً ﻣﺑﺎﺷراً ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ أﯾﺿﺎً‬
‫ﺗﺣﻣل ﺑﯾن طﯾﺎﺗﻬﺎ ﻓرﺻﺎً ﺛﻣﯾﻧﺔ ﻹﻋﺎدة اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟذاﺗﻬﺎ وا ٕ طﻼق اﻟﻘدرات‬
‫اﻹﺑداﻋﯾﺔ واﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻷزﻣﺔ ﻟﯾﺳت ﻛﻠﻬﺎ ﺟواﻧب ﺳﻠﺑﯾﺔ إذ أن ﻟﻬﺎ ﺟواﻧب‬
‫أﺧرى إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻧظر إﻟﻰ اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻧﻘطﺔ ﺗﺣول ﻗد ﺗﻛون إﻟﻰ اﻷﺣﺳن‬
‫ﻓﺗﻔﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو إﻟﻰ اﻷﺳواْ ﻓﺗﺿرﻫﺎ)‪.(2‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻷزﻣﺔ )‪:(Crisis Definition‬‬
‫ﻫﻧﺎﻟك اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺗﻲ وردت ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف ﻟﻔظ اﻷزﻣﺔ ﻟﻐﺔً او‬
‫اﺻطﻼﺣﺎً ﻣن ﻗﺑل اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻛﺗﺎب ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬
‫أ‪ -‬ﻓﺎﻷزﻣﺔ ﻟﻐﺔ‪:‬‬
‫اﻟرازي ﻋرﻓﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷدة واﻟﻘﺣط‪ ،‬وأزم اﻟﺷﻲء أﻣﺳك ﻋﻧﻪ‪ ،‬وأن ﻋﻣر ﺑن‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﺧطﺎب رﺿﻲ اﷲ ﻋﻧﻪ ﺳﺄل اﻟﺣﺎرث ﺑن ﻛﻠﺳوة اﻟدواء ﻓﻘﺎل اﻷزم‪ :‬ﯾﻌﻧﻲ‬
‫اﻟﺣﻣﯾﺔ وﻛﺎن طﺑﯾب اﻟﻌرب‪ .‬اﻟﻣﺄزم‪ :‬اﻟﻣﺿﯾق وﻛل طرﯾق ﺿﯾق ﺑﯾن‬
‫ﺟﺑﻠﯾن ﻣﺄزم ﻣوﺿﻊ اﻟﺣرب أﯾﺿﺎً ﻣﺄزم‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﺳﻣﻲ اﻟﻣوﺿﻊ اﻟذي ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﺷﻌر وﺑﯾن ﻋرﻓﺔ ﻣﺄزﻣﯾن)‪.(3‬‬
‫وأﯾﺿﺎً اﻟﻣﻌﺟم اﻟوﺳﯾط ﻗد ﻗﺎم ﺑﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﺑﻘوﻟﻪ‪" :‬أزم ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻲء أزﻣﺎً ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻋض ﺑﺎﻟﻔم ﻛﻠﻪ ﻋﺿﺎً ﺷدﯾداً‪ ،‬ﻓﻘﺎل أزم اﻟﻔرس ﻋﻠﻰ اﻟﻠﺟﺎم‪ ،‬وأزم ﻓﻼن‬

‫)‪ (1‬ﻋﺑــد اﷲ ﺳــﻌد اﻷﺣﻣــدي‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾــﺔ ﻓــﻲ إدارة اﻷزﻣــﺎت‪ ،‬رﺳــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳــﺗﯾر‪ ،‬ﻣﻌﻬــد اﻟدراﺳــﺎت اﻟﻌﻠﯾــﺎ‪،‬‬
‫أﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪1994 ،‬م‪ ،‬ص‪.187‬‬
‫)‪ (2‬ﻧﺟ ــوى ﻋﺑ ــد اﷲ اﻟط ــﺑﻼوي‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓـــﺔ اﻟﻣﻧظﻣـــﺔ واﻟﻣواﺟﻬـــﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟـــﺔ ﻟﻸزﻣـــﺔ‪ ،‬اﻟﻣ ــؤﺗﻣر اﻟﺳ ــﻧوي ﻹدارة اﻷزﻣ ــﺎت‬
‫واﻟﻛوارث‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس‪1997 ،‬م(‪ ،‬ص‪.57‬‬
‫)‪ (3‬ﻣﺣﻣد ﺑن أﺑﻲ ﺑﻛر اﻟرازي‪ ،‬ﻣﺧﺗﺎر اﻟﺻﺣﺎح‪) ،‬ﺑﯾروت‪ :‬دار اﻟﻛﺗﺎب اﻟﻌرﺑﻲ‪1967 ،‬م(‪ ،‬ص‪.15‬‬
‫‪166‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛذا أﻟزﻣﻪ وواظب ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬وأزﻣت اﻟﺳﻧﺔ اى اﺷﺗد ﻗﺣطﻬﺎ‪ ،‬وأزم‬
‫اﻟﺣﺑلُ ‪ :‬أﺣﻛم ﻓﺗﻠﻪ‪ ،‬وأزم اﻟﺑﺎب أﻏﻠﻘﻪ‪ ،‬ﺗﺄزم‪ :‬أﺻﺎﺑﺗﻪ أزﻣﺔ‪ ،‬اﻷزﻣﺔ اﻟﺷدة‬
‫واﻟﻘﺣط‪ ،‬ﺟﻣﻊ أوزام اﻷزﻣﺔ اﻟﺿﯾق واﻟﺷدة‪ ،‬ﯾﻘﺎل‪ :‬أزﻣﺔ ﻣﺎﻟﯾﺔ ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻣرﺿﯾﺔ")‪.(1‬‬
‫وﯾرى ﻫﯾرﻣﺎن أﻧﻬﺎ ﻫﻲ)‪:(2‬‬ ‫‪-3‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﻬدﯾد ﻟﻸﻫداف ذات اﻷوﻟوﯾﺔ اﻟﻘﺻوى ﻟﻣﻧظوﻣﺔ آﺧذي اﻟﻘرار‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻘﻠص اﻷزﻣﺔ اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻗﺑل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﻔﺎﺟﺊ اﻷزﻣﺔ أﻋﺿﺎء ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘرار ﺑﺎﺣداﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬وأﻣﺎ ﻓﻰ اﻟﻘواﻣﯾس اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎع و اﻻﻗﺗﺻﺎد‬
‫ﻓﻘد ﻋرﻓﺗﻬﺎ‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻧﻘطﺔ ﺗﺣول وﺣﺎﻟﺔ ﻣﺗوﺗرة ﻟﻺﻧﺗﻘﺎل ووﺿﻊ أو ﻓﺗرة ﺣرﺟﺔ‬
‫وﺧطرة وﻫﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺗطورﯾﺔ ﯾﺣدث ﻓﯾﻬﺎ اﻧﻔﺻﺎم ﺗوازن ﯾﻌﻠن اﻹﻧﺗﻘﺎل‬
‫اﻟﺣﺗﻣﻲ ﺗﻘرﯾﺑﺎً إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ أﺧرى)‪.(3‬‬
‫‪ -5‬وﻋﻧد اﻹﻏرﯾق ﺗﺳﺗﺧدم )‪ (Krisis‬ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧون ﻟﻔﻛرة اﻟﺣﻛم اﻟﻣؤﺳس ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘرار وﻟﯾس اﻟدﻟﯾل أو اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻧد اﻟﻛﺗﺎب اﻟﯾوﻧﺎﻧﯾﯾن ﻓﺗﻌﻧﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺣرﺟﺔ ﺗﺗطﻠب ﻗراراً ﺳرﯾﻌﺎً‪ ،‬ﻓﺎﻷزﻣﺔ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ واﻟﺣﺎﺿر واﻟﻔﻌل اﻟذي‬
‫ﯾﻛون ﻣﺻﯾرﻩ ﻣﺣدداً‪ ،‬وﻓﻲ اﻟطب ﻓﺗﻌﻧﻲ ﺗﻐﯾﯾراً ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣرﯾض ﺣﺳب‬
‫اﻟوﻗت اﻷﯾﺎم اﻟﺣرﺟﺔ)‪.(4‬‬

‫)‪(1‬اﻟﻣﻌﺟم اﻟوﺳﯾط‪ ،‬اﻟﺟز ء اﻷول‪ ،‬ص‪.17‬‬

‫)‪Herman Charles: Crisis in Foreign Policy: Indiana polis: Bobbs-merrill, 1995, (2‬‬
‫‪P13.‬‬
‫)‪ (3‬ﻓﻬــد ﺳــﻌود اﻟﯾﺣﯾــﺎ‪ ،‬اﻹﻋــداد اﻟﻧﻔﺳــﻲ ﻗﺑــل ﺣــدوث أزﻣــﺔ ﻣﺗوﻗﻌــﺔ وأﺛﻧﺎﺋﻬــﺎ واﻟﻌــﻼج اﻟﻧﻔﺳــﻲ ﻟﻠﻣﺗﺿــررﯾن ﻣــن‬
‫اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿـرة ﻓـﻲ دورة إدارة اﻷزﻣـﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬـد اﻟﺗـدرﯾب‪ ،‬أﻛﺎدﯾﻣﯾـﺔ ﻧـﺎﯾف ﻟﻠﻌﻠـوم اﻷﻣﻧﯾـﺔ‪ ،‬اﻟرﯾـﺎض‪1996 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪.1‬‬
‫)‪ (4‬راﺷد ﻣﺣﻣد اﻟﺳﻌدي‪،‬ﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺎت وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪) ،‬اﻟدوﺣﺔ‪ :‬ﻣطﺎﺑﻊ اﻟﺷرطﺔ‪2003 ،‬م(‪ ،‬ص‪.61‬‬
‫‪167‬‬
 ‫‪ -6‬وﻋرف ﻗﺎﻣوس ﻫﯾرﺗﯾﺞ )‪ (Heritage‬اﻷزﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻌﻧﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺣﺎﻟﺔ ﺧطرة وﺣﺎﺳﻣﺔ أو ﻧﻘطﺔ ﺗﺣول‪.‬‬
‫ب‪ .‬أوﺿﺎع ﻏﯾر ﻣﺳﺗﻘرة ﻓﻲ اﻟﺷﺋون اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ أو اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾوﺷك أن ﯾﺣدث ﺑﻬﺎ ﺗﻐﯾﯾر ﺣﺎﺳم‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺗﻐﯾﯾر ﻓﺟﺎﺋﻰ ﻓﻰ ﻣرض ﻣزﻣن اﻣﺎ ﻟﻠﺗﺣﺳن او اﻟﺗدﻫور‪.‬‬
‫‪ -7‬وﯾﻌرف ﻗﺎﻣوس أﻛﺳﻔورد اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻧﻘطﺔ ﺗﺣول‪ ،‬أو ﻟﺣظﺔ ﺣﺎﺳﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟرى ﺣﯾﺎة اﻹﻧﺳﺎن‪ ،‬ﻛﺎﻷزﻣﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ أو اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻧﻘطﺔ اﻟﺗﺣول ﻫذﻩ‬
‫ﻫﻲ وﻗت ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﺻﻌوﺑﺔ واﻟﺧطر واﻟﻘﻠق ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ووﺟوب إﺗﺧﺎذ‬
‫ﻗرار ﻣﺣدد وﺣﺎﺳم ﻓﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة)‪.(1‬‬
‫ب‪-‬اﻷزﻣﺔ اﺻطﻼﺣﺎً ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻓﻘد ﻋرﻓﻬﺎ اﻟﺣﻣﻼوي وآﺧرون ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﺧﻠل ﯾؤﺛر ﺗﺄﺛﯾراً ﻣﺎدﯾﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم‬
‫ﻛﻠﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﻬدد اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻧظﺎم)‪.(2‬‬
‫‪ -2‬أﻣﺎ ﻣﻧﻰ ﺷرﯾف ﻓﻘد ﻋرﻓت اﻷزﻣﺔ‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣوﻗف ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫ﻣوﻟدة ﻟﻸزﻣﺎت وﯾﺗﺿﻣن ﻗدراً ﻣن اﻟﺧطورة واﻟﺗﻬدﯾد وطﺑﯾﻌﺔ اﻟوﻗت‬
‫واﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ وﯾﺗطﻠب اﺳﺗﺧدام أﺳﺎﻟﯾب إدارﯾﺔ ﻣﺑﺗﻛرة وﺳرﯾﻌﺔ)‪.(3‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺷﻌﻼن ﻋرﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﺣﺎﻟﺔ ﺗوﺗر وﻧﻘطﺔ ﺗﺣول ﺗﺗطﻠب ﻗراراً ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ‬
‫ﻣواﻗف ﺟدﯾدة ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻛﺎﻧت أو إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻛﯾﺎﻧﺎت ذات‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ)‪.(4‬‬

‫)‪ (1‬ﺳﻠﯾم ﺑطرس ﺟﻠدة‪ ،‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‪) ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟراﯾﺔ‪2011 ،‬م(‪ ،‬ص‪.18‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوى وآﺧرون‪ ،‬إدارة اﻷز ﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﺻرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﺳﻧوي اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫واﻟﻛوارث‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس‪1997 ،‬م‪ ،‬ص‪.119‬‬
‫)‪ (3‬ﻣﻧــﻰ ﺻ ــﻼح اﻟــدﯾن ﺷـ ـرﯾف‪ ،‬إدارة اﻷزﻣـــﺎت اﻟوﺳـــﯾﻠﺔ ﻟﻠﺑﻘـــﺎء‪) ،‬اﻟﻘ ــﺎﻫرة‪ :‬اﻟﺑﯾــﺎن ﻟﻠطﺑﺎﻋ ــﺔ واﻟﻧﺷ ــر‪1998 ،‬م(‪،‬‬
‫ص‪.18‬‬
‫)‪ (4‬ﻓﻬــد أﺣﻣــد اﻟﺷــﻌﻼن‪ ،‬إدارة اﻷزﻣــﺎت‪ :‬اﻷﺳــس‪-‬اﻟﻣراﺣــل‪-‬اﻵﻟﯾــﺎت‪) ،‬اﻟرﯾــﺎض‪ :‬أﻛﺎدﯾﻣﯾــﺔ ﻧــﺎﯾف ﻟﻠﻌﻠــوم اﻷﻣﻧﯾــﺔ‪،‬‬
‫‪1423‬ﻫـ(‪ ،‬ص‪.26‬‬
‫‪168‬‬
‫‪ -4‬وأورد اﻟﻌﻣﺎري ﺗﻌرﯾﻔﺎً آﺧر ﻟﻸزﻣﺔ‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﻧﻘطﺔ اﻟﺣرﺟﺔ واﻟﻠﺣظﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺣدد ﻋﻧدﻫﺎ ﻣﺻﯾر ﺗطورﻫﺎ‪ ،‬إﻣﺎ إﻟﻰ اﻷﻓﺿل أو إﻟﻰ‬
‫اﻷﺳواْ اﻟﺣﯾﺎة أو اﻟﻣوت‪ ،‬اﻟﺣرب أو اﻟﺳﻠم ﻹﯾﺟﺎد ﺣل ﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺎ أو‬
‫إﻧﻔﺟﺎرﻫﺎ)‪.(1‬‬
‫‪ -5‬ﻋرﻓﻬﺎ اﻟﻌرﺑﻲ‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺧﻠل ﯾؤﺛر ﺗﺄﺛﯾراً ﻣﺎدﯾﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم ﻛﻠﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﻬدد‬
‫اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻫذا اﻟﻧظﺎم)‪.(2‬‬
‫‪ -6‬اﻷزﻣﺔ ﻋﻧد ﻋﺛﻣﺎن‪ :‬ﻫﻲ ﻗﻣﺔ اﻟﺗوﺗر ﻓﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫واﻟوطﻧﯾﺔ وا ٕ ﻻﻗﻠﯾﻣﯾﺔ واﻟدوﻟﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺻﺑﺢ أطراف ﺗﻠك اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻗﺎب‬
‫ﻗوﺳﯾن أو أدﻧﻰ ﻣن اﻟﺣرب)‪.(3‬‬
‫‪ -7‬اﻻزﻣﺔ ﻋﻧد ﻋﻠﯾوة‪ :‬ﻫﻲ ﻛل ﻣوﻗف ﯾﺣﺗﻣل أن ﯾؤدي ﻓﯾﻪ ﻛل ﺗﻐﯾر ﻓﻲ‬
‫اﻷﺳﺑﺎب إﻟﻰ ﺗﻐﯾر ﻓﺟﺎﺋﻲ وﺣﺎد اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ)‪.(4‬‬
‫‪ -8‬أﻣﺎ ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻓﻘد ﻋرﻓﻬﺎ‪ :‬ﺑﺧﻠل ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻷوﺿﺎع ﻏﯾر ﻣﺳﺗﻘرة‬
‫ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺗطورات ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺣﺗواﺋﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻷطراف اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﺗﻛون ﺑﻔﻌل اﻹﻧﺳﺎن)‪.(5‬‬
‫‪ -9‬وﻋﻧد ﺟﺎد اﷲ‪ :‬ﻫﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺔ اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌطل ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‬
‫وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إرﺑﺎك اﻟﺧطط واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وطرق اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﺗؤدي إﻟﻰ‬

‫)‪ (1‬ﻋﺑﺎس رﺷدي اﻟﻌﻣﺎري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.1‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺛﻣـﺎن ﻣﺣﻣـد اﻟﻌرﺑـﻲ‪ ،‬اﻷزﻣـﺎت واﻟﻛـوارث‪ :‬ﻧﺣـو ﺗﺣدﯾـد ﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻹﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿـرة ﻣﻘدﻣـﺔ إﻟـﻰ اﻟــدورة‬
‫اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻹﻋﻼم أﺛﻧﺎء اﻟﻛوارث واﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻌﻬد اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬أﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻧﺎﯾف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾـﺔ‪ ،‬اﻟرﯾـﺎض‪1997 :‬م‪،‬‬
‫ص‪.2‬‬
‫)‪ (3‬ﻋﺛﻣﺎن اﻟﻌﺛﻣﺎن‪ ،‬ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬ﻣرﻛز اﻷﻫرام ﻟﻠﺗرﺟﻣﺔ واﻟﻧﺷر‪1993 ،‬م(‪ ،‬ص‪.1‬‬
‫)‪ (4‬اﻟﺳ ــﯾد ﻋﻠﯾ ــوة‪ ،‬إدارة اﻟوﻗـــت واﻷزﻣـــﺎت واﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣـــﺎت‪) ،‬اﻟﻘ ــﺎﻫرة‪ :‬دار اﻷﻣ ــﯾن ﻟﻠﻧﺷ ــر واﻟﺗوزﯾ ــﻊ‪2003 ،‬م(‪،‬‬
‫ص‪.6‬‬
‫)‪ (5‬ﻣﺎﻫر ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻋﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻷﻣﻧﻲ ﻹدارة ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث‪ ،‬ورﻗﺔ ﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﺷرطﻲ‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﺗطوﯾر اﻟﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺷرطﺔ دﺑﻲ‪ ،‬أﺑرﯾل‪1994 ،‬م‪ ،‬ص‪.6‬‬
‫‪169‬‬
‫اﺳﺗﻧﻔﺎر ﻛﺎﻣل وﺗﺎم ﻣن أﺟل اﻟﺗﺧﻔﯾف ﻣن ﺣدﺗﻬﺎ أو اﻟﺗﺧﻠص ﻣن آﺛﺎرﻫﺎ‬
‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ -10‬وﻗد ﻗﺎم ﺑﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ أﯾﺿﺎً اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ :‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺧﻠل ﯾؤﺛر ﺗﺄﺛﯾر ﺣﯾوﯾﺎً ﯾﻌرض‬
‫اﻟﻣﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﺳواء أﻛﺎن ﻓرداً أو ﻛﯾﺎﻧﺎً أو ﺣﺗﻰ دوﻟﺔ ﻟﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺷﺗﺎت‬
‫واﻟﺿﯾﺎع ﺗﻬدد اﻟﺛواﺑت اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ)‪.(2‬‬
‫‪ -11‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻋﻧد ﻫﻼل‪ :‬ﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﺗراﻛم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﺄﺛﯾرات أو ﺣدوث‬
‫ﺧﻠل ﻣﻔﺎﺟﺊ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﻠﻧظﺎم‪ ،‬وﺗﺷﻛل ﺗﻬدﯾد ﺻرﯾﺢ‬
‫وواﺿﺢ ﻟﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أو اﻟﻧظﺎم ﻧﻔﺳﻪ)‪.(3‬‬
‫‪ -12‬أﻣﺎ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد اﻟﺳﯾد‪ :‬ﻓﯾرى أﻧﻬﺎ ﻣوﻗف ﺧﺎرج ﻋن اﻟﺳﯾطرة وﺗﺣول ﻓﺟﺎﺋﻲ‬
‫ﻋن اﻟﺳﻠوك اﻟﻣﻌﺗﺎد ﯾؤدي إﻟﻰ ﺧﻠل وﺗﻬدﯾد ﻟﻠﻣﺻﺎﻟﺢ وﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم‬
‫اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ وأن ﻣواﺟﻬﺔ ﻫذا اﻟﻣوﻗف ﯾﺗطﻠب إﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻣﺣدد وﺳرﯾﻊ‬
‫ﻓﻲ ظل ﻣﺣدودﯾﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ وﺿﯾق اﻟوﻗت اﻟﻣﻘﺗرن ﺑﺎﻟﺗﻬدﯾد)‪.(4‬‬
‫‪ -13‬ﻋﻧد ﻋﺎﻣر ﺗﻌرف اﻷزﻣﺔ‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣول ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻋن اﻟﺳﻠوك اﻟﻣﻌﺗﺎد وﺗﻌﻧﻲ‬
‫ﺗداﻋﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﻔﺎﻋﻼت ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻧﺷوء ﻣوﻗف ﻓﺟﺎﺋﻲ ﯾﻧطوي‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻬدﯾد ﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠﻘﯾم واﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗﻠزم ﻣﻌﻪ ﺿرورة‬
‫إﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﺳرﯾﻌﺔ ﻓﻲ وﻗت ﺿﯾق وﻓﻲ ظروف ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد وذﻟك ﺣﺗﻰ ﻻ‬
‫ﺗﺗﻔﺟر اﻷزﻣﺔ)‪.(5‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎد اﷲ‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪) ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪2008 ،‬م(‪ ،‬ص‪.10‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬ﻣرﻛز اﻟﻣﺣروﺳﺔ ﻟﻠﺑﺣوث واﻟﺗﻌرﯾب واﻟﻧﺷر‪1999 ،‬م(‪ ،‬ص‪.5‬‬
‫)‪ (3‬ﻣﺣﻣ ــد ﻋﺑ ــد اﻟﻐﻧ ــﻲ ﺣﺳ ــن ﻫ ــﻼل‪ ،‬ﻣﻬـــﺎرات إدارة اﻷزﻣـــﺎت‪) ،‬ﻣﺻ ــر اﻟﺟدﯾ ــدة‪ :‬ﻣرﻛ ــز ﺗط ــوﯾر اﻷداء واﻟﺗﻧﻣﯾ ــﺔ‪،‬‬
‫‪2004‬م(‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫)‪ (4‬رﺟب ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد اﻟﺳـﯾد‪ ،‬دور اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘـرار ﺧـﻼل اﻷ زﻣـﺎت‪) ،‬اﻟﻘـﺎﻫرة‪ :‬ﻣطﺑﻌـﺔ اﻹﯾﻣـﺎن‪2000 ،‬م(‪،‬‬
‫ص‪.27‬‬
‫)‪ (5‬أﺣﻣد ﻋﺎﻣر‪ ،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪) ،‬ﺑورﺳﻌﯾد‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺟﻼء‪1998 ،‬م(‪ ،‬ص‪.3‬‬
‫‪170‬‬
‫‪ -14‬وﺟﻠدة ﻋرﻓﻬﺎ‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺣدث ﻣوﻗف ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻊ ﯾﻬدد ﻗدرة اﻷﻓراد أو‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ إﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﺳرﯾﻌﺔ ﻟﺗﺻوﯾب‬
‫اﻷوﺿﺎع وذﻟك ﺣﺗﻰ ﺗﻌود إﻟﻰ ﻣﺳﺎرﻫﺎ اﻟطﺑﯾﻌﻲ)‪.(1‬‬
‫‪ -15‬اﻻزﻣﺔ ﻋﻧد ﻣﺎﻫر ‪:‬ﻫﻰ ﺗراﻛم اﻟﺧﺳﺎﺋر ﻓﻰ ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻧظﺎم‪ ،‬اﻻﻣر اﻟذى ﻗد‬
‫ﯾؤدى اﻟﻰ ﺗﻘوﯾض ارﻛﺎن اﻟﻧظﺎم ﻛﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -16‬وﻗد ﻋرﻓﻬﺎ ﻟوراﻧس ﺑﺎرﺗون‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺣدث ﻛﺑﯾر ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻪ وﯾﺣﺗﻣل أن‬
‫ﯾﻛون ﻟﻪ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺳﻠﺑﯾﺔ)‪.(2‬‬
‫‪ -17‬اﻟدوﯾك ﻋرﻓﻬﺎ‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻧﻘطﺔ ﺗﺣول ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﺎ ﯾﺗم اﻟﺗﻌرض ﻓﯾﻪ ﻟوﻗت‬
‫ﻋﺻﯾب وﺧطر وﻗﻠق ﯾﺗﺑﻌﻪ ﺑﺎﻟﺿرورة ﺣﺗﻣﯾﺔ إﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ)‪.(3‬‬
‫‪ -18‬وﻋﻧد اﻟﺧﺿﯾري‪ :‬ﻫﻲ ﻟﺣظﺔ ﺣرﺟﺔ وﺣﺎﺳﻣﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﺻﯾر اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري‬
‫اﻟذي أﺻﯾب ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺑذﻟك ﺻﻌوﺑﺔ ﺣﺎدة أﻣﺎم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺗﺟﻌﻠﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺣﯾرة ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺗﺟﺎﻩ أي ﻗرار ﯾﺗﺧذﻩ ﻓﻲ ظل ﻣن ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد وﻗﺻور اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫واﺧﺗﻼط اﻷﺳﺑﺎب ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺗداﻋﻲ ﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻼﺣق ﻟﺗزﯾد ﻣن‬
‫درﺟﺔ اﻟﻣﺟﻬول ﻣﺎﻗد ﯾﺣدث ﻣن اﻻزﻣﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً )‪.(4‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﻧﺟد أن ﻣﻌظم اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل ﻗد اﺗﻔﻘواﻋﻠﻰ‬
‫أن اﻻزﻣﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺧﻠل وﺗﻬدﯾد ﻟﻛﯾﺎن اﻹدارى ﻟﻠﻧظﺎم ﻛﻠﻪ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺳﻠﯾم ﺑطرس ﺟﻠدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.11‬‬

‫)‪Laurence Barton, Crisis Organization Managing and Community in the Heat (2‬‬
‫‪.of Chaes, South –Western, U.S, A 1993. P11.‬‬
‫)‪ (3‬ﻋﺑــد اﻟﻐﻔــﺎر ﻋﻔﯾﻔــﻲ اﻟــدوﯾك‪،‬إدارة اﻷزﻣــﺎت واﻟﻛــوارث وا ٕ ﺗﺧــﺎذ اﻟﻘــرار‪) ،‬ﻋﻣــﺎن‪ :‬اﻷﻛــﺎدﯾﻣﯾون ﻟﻠﺗوزﯾــﻊ واﻟﻧﺷــر‪،‬‬
‫‪2014‬م(‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫)‪ (4‬ﻣﺣﺳــن أﺣﻣــد اﻟﺧﺿــﯾري‪ ،‬إدارة اﻷزﻣــﺎت‪ ،‬ﻣــﻧﻬﺞ اﻗﺗﺻــﺎدي إداري ﻣﺗﻛﺎﻣــل ﻟﺣــل اﻷزﻣــﺎت‪) ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة‪ :‬ﻣﻛﺗﺑــﺔ‬
‫ﻣدﺑوﻟﻲ‪1994 ،‬م(‪ ،‬ص‪.76‬‬
‫)‪ (4‬اﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪) ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪2010 ،‬م(‪ ،‬ص‪.14‬‬
‫‪171‬‬
 ‫‪ -2‬ﺣﺎﻟﺔ ﺗوﺗر أو إرﺗﺑﺎك ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻧﻘطﺔ ﺗﺣول ﻣن اﻷﺣﺳن اواﻷﺳواْ ‪.‬‬
‫‪-4‬ﺣدث ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻪ ﻟﻛن ﯾﻣﻛن اﻟﺳﯾطر ة ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬
‫‪-5‬ﺗﺗطﻠب ﻗدراً ﻛﺑﯾراً ﻣن اﻟﻣروﻧﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات )ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺎت(‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻋﺎﻣل اﻟوﻗت ﻣﻬم ﺟداً ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺧرى‪:‬‬
‫وﻻﺑد ﻣن اﻟﺗﻔرﯾق ﻫﻧﺎ ﺑﯾن ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ وﺑﻌض اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺧرى اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺣﺎدث )‪:(Accident Concept‬‬
‫ﻋرﻓﻪ اﻟﺧﺿﯾري‪ :‬ﺑﺄﻧﻪ ﺷﻲء ﻓﺟﺎﺋﻲ ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻊ ﺗم ﺑﺷﻛل ﺳرﯾﻊ واﻧﺗﻔﻰ أﺛرﻩ‬
‫ﻓور إﺗﻣﺎﻣﻪ‪ ،‬وﻻ ﯾﻛون ﻟﻪ ﺻﻔﺔ اﻻﻣﺗداد ﺑﻌد ﺣدوﺛﻪ اﻟﻔﺟﺎﺋﻲ اﻟﻌﻧﯾف ﺑل‬
‫ﺗﺗﻼﺷﻰ آﺛﺎرﻩ ﻣﻊ ﺗﻼﺷﻲ ﺗداﻋﯾﺎت اﻟﺣدث ذاﺗﻪ وﻻ ﺗﺳﺗﻣر‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻟم‬
‫ﺗﻛن ﻫﻧﺎك ظروف أﺧرى داﻓﻌﺔ ﻟﻬذا اﻻﺳﺗﻣرار‪ .‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻷزﻣﺔ ﻗد‬
‫ﺗﻧﺟم ﻋن اﻟﺣﺎدث‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻣﺛﻠﻪ ﻓﻌﻼً وا ٕ ﻧﻣﺎ ﺗﻛون ﻓﻘط أﺣد ﻧﺗﺎﺋﺟﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫أﻧﻬﺎ ﻛﺛﯾر ﻣﺎﺗﻣﺗد ﻟﻔﺗرة ﺑﻌد ﻧﺷؤﻫﺎ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ أﯾﺿﺎً )‪.(1‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ )‪:(Problem Concept‬‬
‫ﻋرﻓﻬﺎ ﻫﻼل‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺗوﺗر وﻋدم اﻟرﺿﺎ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟوﺟود ﺑﻌض‬
‫اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌوق ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف أو اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ وﻫﻲ اﻟﺳﺑب ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻏﯾر ﻣرﻏوب ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﻣل ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺗﻣﻬﯾد ﻟﻸزﻣﺔ إذا‬
‫اﺗﺧذت ﻣﺳﺎراً ﺣﺎداً وﻣﻌﻘداً ﯾﺻﻌب ﺣﺳﺎب او ﺗوﻗﻊ ﻧﺗﺎﺋﺟﻪ ﺑﺻورة دﻗﯾﻘﺔ‬
‫وﯾﺣﺗﺎج اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ إﻟﻰ ﺳرﻋﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻹﺟراءات)‪.(2‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.63‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻐﻧﻲ ﺣﺳن ﻫﻼل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.10‬‬
‫‪172‬‬
 ‫‪ -3‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺻراع )‪:(Conflict Concept‬‬
‫ﻗﺎم ﺑﺗﻌرﯾﻔﻪ ﺷوﻣﺎن‪ :‬ﺑﺄﻧﻪ ﺣدوث ﺷﻲء ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﺗﻌرض ﻫﯾﻛل اﻟﻧظﺎم‬
‫ﻟﻠﺧﻠل أو اﻻﺿطراب وﻟﻛﻧﻪ ﻟﯾس ﺑدرﺟﺔ ﺗﺻل إﻟﻰ ﺗﺣدي اﻻﻓﺗراﺿﺎت‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻧظﺎم)‪.(1‬‬
‫ﻓﺎﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾﻧﻪ وﺑﯾن اﻷزﻣﺔ ﯾﻛون ﻓﻲ اﻟﺣدة وﻗوة أﺛرﻩ وأﯾﺿﺎً أﺑﻌﺎدﻩ‬
‫وأﻫداﻓﻪ ﻣﻌﻠوﻣﺔ ﻋﻛس اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺧﻼف )‪:(Disaccord Concept‬‬
‫وﻋﻧد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ ﻫو ﻣﻌﺎرﺿﺔ وﺗﺿﺎد وﻋدم ﺗطﺎﺑق ﺳواء ﻓﻲ اﻟﺷﻛل أوﻓﻰ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣوﺿوع أو ﻓﻲ اﻟظروف وﻗد ﯾﻛون أﺣد ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺔ ﻓﺎﻻﺧﺗﻼف ﻻ‬
‫ﯾﻣﺛل أزﻣﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ وا ٕ ﻧﻣﺎ ﯾﻛون ﺑﺎﻋﺛﺎً ﻋﻠﻰ ﻧﺷؤﻫﺎ وﺗطورﻫﺎ)‪.(2‬‬
‫‪ -5‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺻدﻣﺔ )‪:(Shock Concept‬‬
‫ﻋﻧد اﻟﺧﺿﯾري ﻫﻲ ﺷﻌوراً ﻓﺟﺎﺋﯾﺎً ﺣﺎداً ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺣﻘق ﺣﺎدث ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻊ‬
‫اﻟﺣدوث‪ ،‬ﺑل ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻛس ﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺗوﻗﻊ اﻟﺣدوث أو ﻣطﻠوب إﺣداﺛﻪ أو‬
‫ﻣﺳﻠم ﺑﺣدوﺛﻪ‪ ،‬ﻣن ﺗﺗﺎﺑﻌﺎت اﻷﺣداث اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻫو ﺷﻌور ﻣرﻛب ﺑﯾن‬
‫اﻟﻐﺿب واﻟذﻫول واﻟﺧوف‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻗد ﺗﻛون اﻟﺻدﻣﺔ ﻫﻲ إﺣدى ﻋوارض‬
‫اﻷزﻣﺎت‪ ،‬أو أﺣد ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗوﻟدت ﻋﻧد إﻧﻔﺟﺎرﻫﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﻔﺎﺟﺊ‬
‫ﺳرﯾﻊ‪ ،‬دون ﺳﺎﺑق ﺗﻣﻬﯾد أو أﻧذار‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﺗﻛون أﺣد أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺎت ﺳواء‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟدوﻟﻲ‪ ،‬أو اﻟﻣﺷروﻋﺎت أو اﻷﻓراد وﯾﻛون اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻟﺻدﻣﺔ أﯾﺎً ﻛﺎﻧت أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺄﺳﻠوب اﻻﻣﺗﺻﺎص واﻻﺳﺗﯾﻌﺎب‪ ،‬واﻟﺗﻐﻠب‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﻣد ﺷوﻣﺎن‪ ،‬اﻟﺻﺣﺎﻓﺔ اﻟﻣﺻـرﯾﺔ وﻛﺎرﺛـﺔ ﻗطـﺎر ﻛﻔـر اﻟـدوار‪ :‬دراﺳـﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾـﺔ ﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻣـن اﻟﺻـﺣف اﻟﻘوﻣﯾـﺔ‬
‫واﻟﺣزﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم واﻷزﻣﺎت‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬دار اﻟﻛﺗب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪2002 ،‬م(‪ ،‬ص‪.515‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.7‬‬

‫‪173‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺻر اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﺻدﻣﺔ ﻻ ﺗﻣﺛل أﻛﺛر ﻣن إطﺎر‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ ﯾﻐﻠف أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺻدﻣﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻏﻼف‬
‫ﻻ ﯾﺳﺗدﻋﻲ ﺳوى اﺳﺗﯾﻌﺎب ﺗﺄﺛﯾر ﻫذا اﻟﻐﻼف‪ ،‬ﻓﻲ أﻗرب وﻗت ﻣﻣﻛن‪،‬‬
‫ﺗﻣﻬﯾداً ﻟﻘص ﻫذا اﻟﻐﻼف واﻟوﺻول إﻟﻰ ﺟوﻫر اﻷزﻣﺔ اﻟﺣدث اﻟذي ﻧﺟﻣت‬
‫ﻋﻧﻪ اﻟﺻدﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ -6‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻛﺎرﺛﺔ )‪:(Disaster Concept‬‬
‫اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﺻﺎﻗﺎً ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻛذﻟك ﻻ ﯾﻔرق اﻟﻛﺛﯾرون ﻣﺎ‬
‫ﺑﯾن اﻷزﻣﺔ واﻟﻛﺎرﺛﺔ ﻓﺎﻷزﻣﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺻﺑﺢ ﻛﺎرﺛﺔ واﻟﻛﺎرﺛﺔ أﯾﺿﺎً ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗﺻﺑﺢ أزﻣﺔ وﻛﺗﻔرﯾق ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﻫﻧﺎ ﻻﺑد ﻣن ﺗﻌرﯾف اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﻟﻐﺔ‬
‫واﺻطﻼﺣﺎً )‪.(2‬‬
‫ﻟﻐﺔ‪ :‬ﻋرﻓﻬﺎ اﻟﺷﻌﻼن اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﻣن ﻛرث‪ ،‬واﻟﻛﺎر ث ﺟﻣﻌﺔ ﻛوارث‪ ،‬وﻫو اﻷﻣر‬
‫اﻟﻣﺳﺑب ﻟﻠﻐم اﻟﺷدﯾد)‪.(3‬‬
‫وأﯾﺿﺎً ﻋرﻓﻬﺎ اﻟﻌرﺑﻲ‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺷﺗﻘﺔ ﻣن اﻟﻛﻠﻣﺔ اﻟﻼﺗﯾﻧﯾﺔ )‪ (DIS‬وﺗﻌﻧﻲ اﻟﻘوة‬
‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ وﺗﻌﻧﻲ اﻟﻧﺟﻣﻪ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﺈن اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﺣرﻓﯾﺎً ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻧﺟم اﻟﺳﻲء أو ﺳوء‬
‫اﻟطﺎﻟﻊ)‪.(4‬‬
‫اﺻطﻼﺣﺎً ‪ :‬ﻋرﻓﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﺣدث ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﯾﻛون ﺑﻔﻌل اﻟطﺑﯾﻌﺔ ﯾﻬدد‬
‫اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻘوﻣﯾﺔ ﻟﻠﺑﻼد وﯾﺧل ﺑﺎﻟﺗوازن اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻟﻸﻣور وﺗﺷﺎرك ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫أﺟﻬزة اﻟدوﻟﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ)‪.(5‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.60‬‬

‫)‪ (2‬ﻓﻬد أﺣﻣد اﻟﺷﻌﻼن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.26‬‬
‫)‪ (3‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص‪.26‬‬
‫)‪ (4‬ﻋﺛﻣﺎن ﻣﺣﻣد اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.2‬‬
‫)‪ (5‬ﻣﺎﻫر ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.6‬‬
‫‪174‬‬
‫ﻋرف ﺻدﯾق اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﺣﺎدﺛﺔ ﻣﺣددة زﻣﻧﯾﺎً وﻣﻛﺎﻧﯾﺎً ﯾﻧﺟم ﻋﻧﻬﺎ ﺗﻌرض‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺄﻛﻣﻠﻪ أو ﺟزء ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ إﻟﻰ إﺧطﺎر ﺷدﯾدة ﻣﺎدﯾﺎً‪ ،‬وﺧﺳﺎﺋر ﻓﻲ أﻓرادﻩ ﺗؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻧﺎء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑﺈرﺑﺎك ﺣﯾﺎﺗﻪ وﺗوﻗف ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺿروروﯾﺔ‬
‫ﻻﺳﺗﻣرارﻩ)‪.(1‬‬
‫وﻗد ﻗﺎﻣت ﺑﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ ﻟﻠﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣدﻧﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﺣﺎدﺛﺔ ﻛﺑﯾرة ﺗﻧﺟم‬
‫ﻋﻧﻬﺎ ﺧﺳﺎﺋر ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻷرواح واﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون طﺑﯾﻌﯾﺔ ﻣردﻫﺎ ﻓﻌل اﻟطﺑﯾﻌﺔ‪،‬‬
‫ﺳﯾول‪ ،‬زﻻزل‪ ،‬ﻋواﺻف ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻛﺎرﺛﺔ ﻓﻧﯾﺔ أي ﻣردﻫﺎ ﻓﻌل اﻹﻧﺳﺎن ﺳواءاً‬
‫ﻛﺎن إرادﯾﺎً "ﻋﻣداً " أو ﻻ إرادﯾﺎً "ﺑﺈﻫﻣﺎل" وﺗﺗطﻠب ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻣﻌوﻧﺔ اﻟوطن أو ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟدوﻟﻲ إذا ﻛﺎﻧت ﻗدرة ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﺗﻔوق اﻟﻘدرات اﻟوطﻧﯾﺔ)‪.(2‬‬
‫راﺑﻌﺎً ‪ :‬أوﺟﻪ اﻻﺧﺗﻼف ﻣﺎ ﺑﯾن اﻷزﻣﺔ واﻟﻛﺎرﺛﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎﻟك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻛﺗﺎب ﻗد ﻗﺎﻣوا ﺑﺎﻟﺗﻔرﯾق ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ وﻣﻧﻬم اﻟﻌرﺑﻲ‬
‫اﻟذي أوﺿﺢ ﺑﺄن‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﺗﻌﻧﻲ دﻣﺎراً واﺳﻌﺎً وﺿﺣﺎﯾﺎ وأﺿرار ﺑﺷرﯾﺔ وﻣﺎدﯾﺔ ﻻﯾﺷﺗرط‬
‫وﺟودﻫﺎ ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﺑﺣدوﺛﻬﺎ وﺑﺈﻋطﺎﺋﻬﺎﻫذﻩ اﻟﺗﺳﻣﯾﺔ ﻣن اﻟﻧﺎس ﺗﺳﺗر ﻋﻲ اﻻﻫﺗﻣﺎم‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﻌﺎم واﻟﺣﻛوﻣﻲ وﯾﻛون ﻫذا اﻻﺳﺗر ﻋﺎء ﻟﻼﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ واﻟﻧﺎس اﻟذﯾن‬
‫ﺗﻌرﺿوا ﻟﻬﺎ)‪.(3‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﻣد ﺣﻠﻣﻲ ﺻدﯾق‪ ،‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ إدارة اﻟﻛﺎرﺛﺔ‪) ،‬اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟدوﻟﻲ ﻹدارة اﻟﻛوارث‪ :‬اﻟﺣﺎﺿر واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬أﻛﺎدﯾﻣﯾـﺔ‬
‫اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1991 ،‬م(‪ ،‬ص‪.6‬‬
‫)‪ (2‬ﻓﻬد أﺣﻣد اﻟﺷﻌﻼن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.61-60‬‬
‫)‪ (3‬ﻋﺛﻣﺎن ﻣﺣﻣد اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪.103‬‬

‫‪175‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺳﺎً ‪ :‬ﺳﻣﺎت وﺧﺻﺎﺋص اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎﻟك ﺑﻌض اﻟﺳﻣﺎت واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز أو ﺗﺗﺻف ﺑﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ﻟﻛﻲ‬
‫ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺗﻌﺑﯾر أو ﻟﻔظ أو ﻛﻠﻣﺔ أزﻣﺔ أو ﻫﻲ ﻣﺟرد ﺣﺎدث أو ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻋﺎﺑرة ﻻ‬
‫ﺗرﻗﻲ إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷزﻣﺔ ﺣﯾث ﯾرى ﻟوﯾس ﻛﻣﻔورت أن ﻫﻧﺎﻟك ﺛﻼث ﺳﻣﺎت ﺗﻌﯾق‬
‫ﺟﻬود ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت وﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺎﻣل اﻟﺷك أو ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺎﻣل اﻟﺗﻔﺎﻋل‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺎﻣل اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ واﻟﺗﻌﻘﯾد‪.‬‬
‫وأﻣﺎ اﻟطﯾب‪ :‬ﯾرى أن ﻫﻧﺎﻟك ﺑﻌض اﻟﺳﻣﺎت اﻷﺧرى ﻣﻧﻬﺎ)‪:(2‬‬
‫‪ -1‬إن ﻣﺻدر اﻟﺧطر أو اﻷزﻣﺔ ﯾﻣﺛل ﻧﻘطﺔ ﺗﺣول أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ إﺣداث‬
‫ﻣﺗﻌﺎﻗﺑﺔ وﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬إﻧﻬﺎ ﺗﺳﺑب ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ ﺣدوﺛﻬﺎ ﺻدﻣﺔ ودرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗوﺗر ﻣﻣﺎ ﯾﺿﻌف‬
‫إﻣﻛﺎﻧﺎت رد اﻟﻔﻌل ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬إن ﺗﺻﺎﻋدﻫﺎ اﻟﻣﻔﺎﺟﺊ ﯾؤدي إﻟﻰ درﺟﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺷك ﻓﻲ اﻟﺣﻠول‬
‫اﻟﻣطروﺣﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷﺣداث اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ ﻧظراً ﻟﻠﺿﻐط اﻟﻧﻔﺳﻲ وﻟﻧدرة‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أو ﻧﻘﺻﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺑﻣﺎ أن اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﺗﻣﺛل ﺗﻬدﯾدات ﻟﺣﯾﺎة اﻹﻧﺳﺎن وﻣﻣﺗﻠﻛﺎﺗﻪ ﻓﺈن ﻣﺟﺎﺑﻬﺗﻬﺎ‬
‫ﺗﻣﺛل واﺟﺑﺎً ﻣﺻﯾرﯾﺎً ‪.‬‬

‫)‪Loist Komfor, Designing Policy for Action. In louines K.Komfort "eds" Managing (1‬‬
‫‪.Disaster. Duke University Press Durham 1998, P5‬‬
‫)‪ (2‬ﺣﺳن أﺑﺷر اﻟطﯾب‪ ،‬إدارة اﻟﻛوارث‪ ،‬ﻣﺟﻠـﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬـد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ ،‬اﻟرﯾـﺎض اﻟﻌـدد رﻗـم ‪ ،65‬رﺟـب‬
‫‪1410‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.56‬‬

‫‪176‬‬
‫‪ -5‬إن ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛﺎرﺛﺔ أو اﻷزﻣﺔ ﺗﺳﺗﻠزم ﺧروﺟﺎً ﻋن اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺄﻟوﻓﺔ واﺑﺗﻛﺎر ﻧظم أو ﻧﺷﺎطﺎت ﺗﻣﻛن ﻣن اﺳﺗﯾﻌﺎب وﻣواﺟﻬﺔ اﻟظروف‬
‫اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋل اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻔﺟﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻧد اﻟﺧﺿﯾري أﻫم ﺧﺻﺎﺋص ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ )‪:(1‬‬
‫‪ -1‬وﺟود ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘوى ذات اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺿﺎﻏطﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري‪،‬‬
‫وﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﯾﻪ ﻹﻣﻼء إرادﺗﻬﺎ ﺳواء ﻓﻲ ﺷﻛل ﺿﻐوط ﻧﻔﺳﯾﺔ‪ ،‬أو ﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬أو‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬أو إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬إن ﯾﺷﻛل ﻫذا اﻟﺿﻐط اﻷزﻣوي ﺗﻬدﯾداً أﺳﺎﺳﯾﺎً ﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري‬
‫واﺳﺗﻣرارﻩ ﻓﻲ أداﺋﻪ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﻷﻫداﻓﻪ‪ ،‬وﻷﻣﻧﻪ وﻻﺳﺗﻘرارﻩ‪.‬‬
‫‪ -3‬أن ﺗﺧرج ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻋن اﻟطرﯾق واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻌﺎدﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﺎدة ﻓﻲ‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬واﻟﻣواﻗف اﻟﺣرﺟﺔ اﻷﺧرى‪ ،‬وﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام‬
‫وﺳﺎﺋل ﻏﯾر ﻋﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺑل واﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻘوى ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬أﺣﯾﺎﻧﺎً ﻣن أﺟل اﻟﻣﺳﺎﻋدة‬
‫ﻓﻲ ﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬أن ﯾﺷﻌر ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري ﺑﺎﻟﺣﯾرة اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ واﻟﻌﺟز‪ ،‬وﻋدم اﻟﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وأن ﺟﻬودﻩ اﻟﺗﻲ ﯾﺑذﻟﻬﺎ ﻣوﺿﻊ ﺷك ﺳواء ﻣن ﺣﯾث‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر أو اﻟﺗﺄﺛر‪ ،‬وأﻧﻪ ﯾﻛﺎد ﯾﻛون ﻣﺳﻠوب اﻹرادة‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻗد ﯾﺻل اﻷﻣر إﻟﻰ ﻓﻘد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻹدراك ﺛﻘﺗﻪ ﺑﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ أي ﻗرار‬
‫ﺳوف ﯾﺗﺧذﻩ ﺳوف ﯾﻛون ﻓﻲ ﻏﯾر ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري وﻣﺻﻠﺣﺗﻪ أﯾﺿﺎً ‪.‬‬
‫‪ -6‬أﻣﺎم ﺣﺎﻟﺔ اﻧﻌدام اﻟﺗوازن وﻓﻘد اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟرؤﯾﺔ ﯾﺻﺑﺢ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻋرﺿﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺗﻬزاء‪ ،‬وﯾﺻﺑﺢ ﺗﺣت ﺳﯾطرة اﻵﺧرﯾن اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻣﻧﻬم واﻟﻐﯾر‬
‫ﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻣﻣﺎ ﯾوﻟد ﺣﺎﻟﺔ ارﺗﺑﺎك ﻓﻲ اﻟﻘرارات وﺗﺧﺑطﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.66-65‬‬

‫‪177‬‬
‫‪ -7‬ﻛﺛﯾراً ﻣﺎ ﯾؤدي ﻧﺟﺎح ﻗوي اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﺟﺗﯾﺎج دﻓﺎﻋﺎت اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري‪ ،‬أي‬
‫ظﻬور ﻗوى ﻣؤﯾدة ﻟﻬﺎ رواﻓد ﺟدﯾدة ﻣدﻋﻣﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻟم ﺗﻛن ﻣن ﻗﺑل ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﻋوﻟﺟت ﻣن ﻗﺑل ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺟزﺋﯾﺔ‪ ،‬أو أﺻﺣﺎب‬
‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ واﻟﺣﻘوق اﻟﻣؤﺟﻠﺔ‪ ،‬وﯾؤدي ظﻬورﻫم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻠﺣظﺔ ﻟﻠﺗﻌﻘﯾد اﻟﻣوﻗف‬
‫اﻷزﻣوي‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺗﺳﺎﻋد اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ظﻬور أﻋراض ﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻣرﺿﯾﺔ ﺧطﯾرة ﻣﺛل اﻟﻘﻠق‪ ،‬وﻓﻘدان‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺷﯾوع اﻟﻼﻣﺑﺎﻻة وﻋدم اﻻﻧﺗﻣﺎء إﻟﻰ اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -9‬ﯾﺻﻌب ﺗﺣﻣل اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري ﻟﻠﻣوﻗف اﻷزﻣوي ﻟﻣدة طوﯾﻠﺔ ﺑل أن اﻟﺑﻌض‬
‫ﯾﺣددﻫﺎ ﻓﻘط ﻟﻣدة ﺛﻼﺛﺔ أﯾﺎم‪ ،‬واﻟﺑﻌض ﺣددﻫﺎ أﺳﺑوﻋﺎً‪ ،‬وا ٕ ن ﻓﻘد اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري‬
‫ﻟﺗوازﻧﻪ وﻋﺟز ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﺗوازن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫اﻟدﻣﺎر اﻟﻛﺎﻣل ﻟﻠﻛﯾﺎن اﻹداري‪.‬‬
‫وﯾرى ﺟﺎد اﷲ أن اﻷزﻣﺎت ﺗﻣﺗﺎز ﺑﺳت ﺧﺻﺎﺋص ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺧرى‬
‫اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﻟﻬﺎ وﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة‪:‬‬
‫ﺗﺗﺳم اﻷزﻣﺎت ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣدث ﺑﺷﻛل ﻣﻔﺎﺟﺊ إذ أﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻬﺎ وﺗﻌﻧﻲ‬
‫اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‪ ،‬أن اﻷزﻣﺎت ﺗﺣدث ﺑدون ﺳﺎﺑق اﻧذار او ﻗرع ﻟﻼﺟراس ﺑل ﺑﺷﻛل‬
‫ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻰ ﺣدوث أﻣر ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻊ وﻣﺳﺗﺣب‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻧﻘص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪:‬‬
‫وﺗﻌﻧﻲ ﻋدم ﺗوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣﯾث ﻻ ﺗﻌرف ﻣن اﻟﻣﺗﺳﺑب ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﻌرف‬
‫ﺣﺟم اﻷزﻣﺔ وﻻ ﺗوﺟد ﺧطﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺻورة ﻋﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎد اﷲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.21-20‬‬

‫‪178‬‬
 ‫‪ -3‬ﺗﺻﺎﻋد اﻷﺣداث‪:‬‬
‫إن ﺗواﻟﻲ اﻷﺣداث ﺑﺳرﻋﺔ ﯾﺿﯾق اﻟﺧﻧﺎق ﻋﻠﻰ ﻣن ﯾﻣر ﺑﺎﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫ﺻﺎﺣب اﻟﻘرار أﯾﺿﺎً ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻓﻘدان اﻟﺳﯾطرة‪:‬‬
‫إن ﺟﻣﯾﻊ أﺣداث اﻷزﻣﺔ ﺗﻘﻊ ﺧﺎرج ﻧطﺎق ﻗدرة ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار وﺗوﻗﻌﺎﺗﻪ ﻋن‬
‫اﻷﻣور اﻟﻌﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺣﺎﻟﺔ اﻟذﻋر‪:‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﺻدر ردود أﻓﻌﺎل ﺷدﯾدة ﻣن ﻗﺑل ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺗﻌﻣد اﻟﻣدﯾر أو اﻟﻣﺳﺋول إﻟﻰ إﻗﺎﻟﺔ ﻛل ﻣن ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑوﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻏﯾﺎب اﻟﺣل اﻟﺟذري واﻟﺳرﯾﻊ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻷزﻣﺎت ﻻ ﺗﻧﺗظر ﺣﺗﻰ ﺗﺗوﺻل إﻟﻰ ﺣل ﺟذري‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن ﻏﯾﺎب ﻫذا اﻟﺣل‬
‫أﺻﻼً‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﻻﺑد ﻣن اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن ﻋدد ﻣﺣدود ﻣن اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ واﺧﺗﯾﺎر‬
‫أﻗﻠﻬﺎ ﺿرراً ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (1/2‬ﯾوﺿﺢ اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻻزﻣﺔ واﻟﻛﺎرﺛﺔ‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫ﺷﻛل )‪ :(1/2‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻷزﻣﺔ واﻟﻛﺎرﺛﺔ‬

‫اﻟﻛﺎرﺛﺔ‬ ‫اﻷزﻣﺔ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬

‫ﻛﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺗﺻﺎﻋدﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة‬
‫ﺑﺷرﯾﺔ وﻣﺎدﯾﺔ ﻛﺑﯾرة‬ ‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ وﻗد ﯾﺻﺎﺣﺑﻬﺎ ﺧﺳﺎﺋر‬ ‫اﻟﺧﺳﺎﺋر‬
‫ﺑﺷرﯾﺔ وﻣﺎدﯾﺔ‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎً طﺑﯾﻌﯾﺔ وأﺣﯾﺎﻧﺎً ﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‬
‫ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ‬ ‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ‬ ‫اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺗﻔﺎوت ﻓﻲ اﻟﺿﻐوط ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻧوع‬ ‫ﺿﻐوط ﺷدﯾدة وﺗوﺗر ﻋﺎل‬ ‫ﺿﻐوط ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻛﺎرﺛﺔ‬ ‫ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻓﻬد أﺣﻣد اﻟﺷﻌﻼن‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت اﻷﺳس‪ -‬اﻟﻣراﺣل‪ -‬اﻵﻟﯾﺎت‪) ،‬اﻟرﯾﺎض‪:‬‬
‫أﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾﺔ‪1423 ،‬ه(‪ ،‬ص‪. 27‬‬

‫‪180‬‬
 ‫ﺳﺎدﺳﺎً ‪ :‬أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﺗﺗﻌدد اﻷﺳﺑﺎب اﻟﻣؤدﯾﺔ إﻟﻰ ﺣدوث اﻷز ﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﺷرﻛﺔ أو اﻟدوﻟﺔ‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺣﺗﻣﯾﺔ ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﺗراﻛم اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻬﺎ ﺑﺻورة ﻣﺑﺎﺷرة أو ﻏﯾر‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﻧﺷوءﻫﺎ‪ ،‬وﻗد ﻗﺎم ﺑﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن إﻟﻰ ﻋدة أﻧواع‬
‫وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﯾرى ﻋﯾﺎﺻرﻩ وآﺧرون ﺑﺄن أﺳﺑﺎب ﺣﺻول اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ ﺑﺷﻛل‬
‫ﻋﺎم ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻣن اﻻﺗﻰ)‪:(1‬‬
‫أﺳﺑﺎب ﺧﺎرﺟﺔ ﻋن إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وﻫذﻩ ﻣﺛل اﻟزﻻزل واﻟﺑراﻛﯾن واﻷﻋﺎﺻﯾر واﻟﺗﻘﻠﺑﺎت اﻟﺟوﯾﺔ وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻛوارث‬
‫اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺻﻌب اﻟﺗﻛﻬن ﺑﻬﺎ واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ إﺑﻌﺎدﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺿﻌف اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺗﺟﺎﻫل إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر اﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺣدوث اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫وذﻟك ﻣﺛل ﺷﻛﺎوى اﻟﻌﻣﻼء أو ﺟواﻧب ﻗﺻور ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫ﻋدم وﺿوع أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻣن ﻋدم وﺿوح‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻷوﻟوﯾﺎت اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وأﯾﺿﺎً ﻋدم ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣم اﻷداء‪،‬‬
‫ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺳﻠﺑﯾﺔ اﻻﺳﺗﻌداد وﻋدم اﻟﻣو اﺟﻬﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺧوف اﻟوظﯾﻔﻲ وﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ ﻣن ﻋدم اﻋﺗراف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺄﺧطﺎﺋﻬم‪،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫وأﯾﺿﺎً وﺟود ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﯾﺄس ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺻراع اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﻣن إﻧﻬﯾـﺎر ﻧظـﺎم اﻻﺗﺻـﺎل‬
‫اﻟﻬدام‪.‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﻋدم اﻟﺗﻌﺎون واﻟﻧزاع‬

‫)‪ (1‬ﻣﻌن ﻣﺣﻣود ﻋﯾﺎﺻرة وآﺧرون‪ ،‬إدارة اﻟﺻراع واﻷزﻣﺎت وﺿﻐوط اﻟﻌﻣـل‪) ،‬ﻋﻣـﺎن‪ :‬دار اﻟﺣﺎﻣـد ﻟﻠﻧﺷـر واﻟﺗوزﯾـﻊ‪،‬‬
‫‪2008‬م(‪ ،‬ص‪.80‬‬
‫‪181‬‬
 ‫‪ -7‬ﺿﻌف ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻧظم ﺻﻧﻊ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ اﻟﻐﯾر ﻛﻔؤة‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻋدم إﺟراء ﻣراﺟﻌﺔ دورﯾﺔ ﻟﻠﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻌدم اﻟﺗﻌﻠم ﻣن اﻷﺧطﺎء‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺿﻌف اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ذﻟك ﯾؤدي إﻟﻰ ﻗدر ﺿﺋﯾل‬
‫ﻣن اﻟوﻻء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -11‬وﺟود ﻋﯾوب ﻓﻲ ﻧظم اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻻﺗﺻﺎل واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺣواﻓز‪.‬‬
‫وأﯾﺿﺎً ﺗﻧﺷﺄ اﻷزﻣﺎت ﻛﻣﺎ ﯾراﻫﺎاﻟﺧﺿﯾرى و آﺧرون ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻵﺗﯾﺔ)‪:(1‬‬
‫ﺳوء اﻟﻔﻬم‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﯾﻣﺛل ﺳوء اﻟﻔﻬم أﺣد أﻫم أﺳﺑﺎب ﻧﺷوء اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﺑل إن اﻟﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻌرﺑﻲ ﯾﺣدث‬
‫ﻋن أﺣد ﺻﺣﺎﺑﺔ رﺳول اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﻪ وﺳﻠم ذﻫب ﻟﺟﻣﻊ اﻟزﻛﺎة ﻣن أﺣد اﻟﻘﺑﺎﺋل‪،‬‬
‫وﻛﺎن ﻣن ﻋﺎدة ﻫذﻩ اﻟﻘﺑﺎﺋل أن ﯾﺧرﺟوا ﻻﺳﺗﻘﺑﺎل ﺿﯾوﻓﻬم وﻫم ﯾﺣﻣﻠون أﺳﻠﺣﺗﻬم‪ ،‬ﻓﻠﻣﺎ‬
‫رآﻫم ﻫذا اﻟﺻﺣﺎﺑﻲ وﻛﺎن ﺑﯾﻧﻪ وﺑﯾﻧﻬم ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻫﻠﯾﺔ ﺛﺄراً‪ ،‬ظن أﻧﻬم ﺧﺎرﺟون ﻟﻣﺣﺎرﺑﺗﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﻧﻪ إﻻ أن ﻋﺎد أدراﺟﻪ وأﺧﺑر اﻟرﺳول ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﻪ وﺳﻠم أﻧﻬم ﻣﻧﻌوا ﻋﻧﻪ‬
‫اﻟزﻛﺎة وأﻧﻬم ﺧرﺟوا ﻟﻣﺣﺎرﺑﺗﻪ‪ ،‬وﻛﺎﻧت أزﻣﺔ اﺳﺗﻌد اﻟرﺳول ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻟﻣﺣﺎرﺑﺔ ﻫذﻩ اﻟﻘﺑﯾﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻟوﻻ أدرﻛﻪ أﻫﻠﻬﺎ ﻟﯾﺧﺑروﻩ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ واﻧﺗﻬت اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت رﻏم ﺷدة ﻋﻧﻔﻬﺎ ﯾﻛون ﺣﻠﻬﺎ ﺳﻬﻼً ﺑﻣﺟرد ﺗﺑﯾن‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻹداري أن ﯾﺗﺄﻛد أوﻻً أن اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾواﺟﻬﻬﺎ ﻏﯾر ﻧﺎﺷﺋﺔ‬
‫ﻋن ﺳوء ﻓﻬم ﺳواء ﻣن ﺟﺎﻧﺑﻪ أو ﻣن ﺟﺎﻧب اﻷطراف اﻷﺧرى ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻧﺷﺄ ﺳوء اﻟﻔﻬم ﻋﺎدة ﻣن ﺧﻼل ﺟﺎﻧﺑﯾن‪ ،‬أوﻟﻬﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺑﺗورة‪ ،‬وﺛﺎﻧﯾﻬﻣﺎ ﻓﻰ‬
‫اﻟﺗﺳرع ﻓﻲ إﺻدار اﻟﻘرارات أو اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ اﻷﻣور ﻗﺑل ﺗﺑﯾﺎن ﺣﻘﯾﻘﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﺟب‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.29 -28‬‬

‫‪182‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار أن ﯾﺣرص ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻏﯾر ﻣﻧﻘوﺻﺔ أو‬
‫ﻣﺑﺗورة‪ ،‬وأن ﯾﻌطﻲ ﻟﻧﻔﺳﻪ اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرارﻩ ﺑﻧﺿﺞ وروﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺳوءاﻹدر اك‪:‬‬
‫ﯾﺧﺗﻠفاﻟﺑﻌض ﻓﻲ طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر وا ٕ دراك اﻷﻣور وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗدرك اﻷﻣور‬
‫ﺑطرﯾﻘﺔ ﻏﯾر ﺳﻠﯾﻣﺔ ﯾؤدي ذﻟك إﻟﻰ ﺳﻠوك اﺗﺟﺎﻩ ﻏﯾر ﺳﻠﯾم وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻰ اﻧﻔﺻﺎم اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن اﻷداء اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻠﻛﯾﺎن اﻹداري وﺑﯾن اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺧذﻫﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻗد ﯾؤدي ﺗراﻛم‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ اﻟﺗﺻرﻓﺎت ﺑﺷﻛل ﻣﻌﯾن إﻟﻰ إﯾﺟﺎد ﺿﻐط ﻣوﻟد ﻟﻸزﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ -3‬ﺳوء اﻟﺗﻘدﯾر واﻟﺗﻘﯾﯾم‪:‬‬
‫وﻫﻲ أﻛﺛر أﺳﺑﺎب ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻛون‬
‫أﺣد أطراف اﻟﻣﻌرﻛﺔ اﻟﺣرﺑﯾﺔ اﻟوﺷﯾﻛﺔ اﻟﺣدوث ﺿﺣﯾﺔ ﺳوء ﺗﻘدﯾرﻩ وﺗﻘﯾﯾﻣﻪ ﻟﻠطرف‬
‫اﻵﺧر‪ ،‬وﺳوء اﻟﺗﻘدﯾر اﻷزﻣوي ﯾﻧﺷﺄ ﻓﻌﻼً ﻣن ﺧﻼل ﺟﺎﻧﺑﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻣﻐﺎﻻة واﻹﻓراط ﻓﻲ اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻔﺎرﻏﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻔس وﻓﻲ اﻟﻘدرة اﻟذاﺗﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻟطرف اﻵﺧر واﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺳوء ﺗﻘدﯾر ﻗوة اﻟطرف اﻵﺧر واﻻﺳﺗﺧﻔﺎف ﺑﻪ واﺳﺗﺻﻐﺎرﻩ واﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن‬
‫ﺷﺄﻧﻪ‪.‬‬
‫وﻣن ﺛم ﺗﻛون اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻻﺳﺗﻬﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟطرف اﻵﺧر‪ ،‬ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺳﺗﻔﺣل ﻓﯾﻪ‬
‫وﯾﺷﺗد ﺧطرﻩ‪ ،‬وﻓﻲ إطﺎر ﻏﯾﺎب اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﻧﻪ أو ﻣﺎ ﯾﺳﺗﻣرﺋﻪ اﻟطرف اﻻول ﻣن‬
‫رﻓض وﺗﻐﯾﯾب أي ﻣﻌﻠوﻣﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻣن اﻟطرف اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬ﯾﺣدث اﻟﺗﺧﺎذل واﻻﺳﺗرﺧﺎء‬
‫اﻷﻣﻧﻲ‪ ،‬وﺗﺗﺳﻊ ﺛﻐرات اﻷﻣن اﻟذاﺗﻲ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻐﻠﻬﺎ اﻟطرف اﻟﺛﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫وﺗﻌد أزﻣﺔ ﺣرب أﻛﺗوﺑر ‪1973‬م أﺣد اﻷﻣﺛﻠﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺳﺑب ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﺗواﻓرت ﻟدى ﻛل ﻣن اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة وا ٕ ﺳراﺋﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋن اﻟﺣﺷود‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.83‬‬

‫‪183‬‬
‫اﻟﻣﺻرﯾﺔ واﻟﺳورﯾﺔ اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ وﻟﻛﻧﻬﻣﺎ ﺗﺣت وﻫم وﻏطرﺳﺔ اﻟﻘوة وﺧداع اﻟﻧﻔس وﻗﻌﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺧطﺄ ﺳوء اﻟﺗﻘدﯾر‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ﻧﺷوء اﻷزﻣﺔ اﻟﻌﻧﯾﻔﺔ اﻟطﺎﺣﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺣطﻣت أﺳطورة‬
‫اﻟﺗﻔوق اﻟﻌﻧﺻري اﻹﺳراﺋﯾﻠﻲ وأﺳطورة ﺟﯾﺷﻬﺎ اﻟذي ﻻ ﯾﻘﻬر)‪.(1‬‬
‫‪ -4‬اﻹﺷﺎﻋﺎت‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت ﻣن أﻫم ﻣﺻﺎدر اﻷزﻣﺎت ﺑل أن ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷزﻣﺎت ﯾﻛون‬
‫ﻣﺻدرﻫﺎ اﻟوﺣﯾد ﺷﺎﺋﻌﺔ‪ ،‬أطﻠﻘت ﺑﺷﻛل ﻣﻌﯾن وﺗم ﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺳﺧﯾر‬
‫اﻹﺷﺎﻋﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺣﻘﺎﺋق ﺻﺎدﻗﺔ ﻗد ﺣدﺛت ﻓﻌﻼً وﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب ﻗطﺎع‬
‫ﻛﺑﯾر ﻣن اﻷﻓراد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن إﺣﺎطﺗﻬﺎ ﺑﻬﺎ ﻓﻰ إطﺎر ﻣﻧﺎخ ﻣﻌﯾن وﺑﯾﺋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺗم‬
‫إﻋدادﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﻌﯾن وﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻐﻼل ﻣﻌﯾن ﺗﺗﺣﻘق أو ﺗﺣدث اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻧﺗﺷر‬
‫اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت ﺑﺳرﻋﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺧﺎﺻﺔ أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺎت وأﺣﯾﺎﻧﺎً ﻣﺎ ﯾﻛون ﻟﻬﺎ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣدﻣرة وﻫﻲ‬
‫ﻏﺎﻣﺿﺔ ﺑطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ وﻣن اﻟﺻﻌب ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺻدرﻫﺎ وﻣن اﻟذي ﻧﻘﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻣن اﻟذي ﺣرﻛﻬﺎ‪،‬‬
‫ذﻟك ﻷن ﻛل ﺷﺧص ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﺎﻫم ﺑﻘدر أو ﺑﺄﺧر ﻓﻲ ﻧﺷرﻫﺎ وﺗﻧﺷﺄ اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﯾﺗﻌذر اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻣوﺛوق ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺷﺎﺋﻌﺎت ﺳﻼح رﻫﯾب ﯾﺣطم‬
‫اﻟﻘوى واﻹرادة اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻗف ﻓﻛر اﻹﻧﺳﺎن ﻓﻬﻲ ﺗروج ﻓﻲ اﻟظروف‬
‫اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣوﺿوع وﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑدﻓﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﺗﻌﺎود اﻟظﻬور ﻣرة أﺧرى إذا وﺟدت اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺻﺑﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺛﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟك أزﻣﺔ ﻓرع ﺷرﻛﺔ ﻛوﻛب ﻫوﻟﯾوود اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺣدودة‬
‫ﺑﺟﻧوب أﻓرﯾﻘﯾﺎ وذﻟك ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ‪1993‬م‪ ،‬وﺳﺑﺑﻬﺎ ﺷﺎﺋﻌﺔ ﺗم اطﻼﻗﻬﺎ وﻫﻲ ﻓﻲ ﻛﯾب ﺗﺎون‬
‫ﺑﺟﻧوب أﻓرﯾﻘﯾﺎ ﺑﺄن ﻣدﯾر ﻫذا اﻟﻔرع ﻣن اﻟﺑﯾض وﻗد ﻗﺎم ﻓﻲ ﻋﻬدﻩ ﺑﻘﺗل اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟﺳود ﻣﻧﻬم ﻓﺗﻌرض اﻟﻔرع ﻹطﻼق ﻧﺎر ﻓﻘﺗل ﻓﯾﻪ ﺛﻼث أﺷﺧﺎص وﺳﺑﻌﺔ وﻋﺷرون‬

‫)‪ (1‬ﻓﻬد أﺣﻣد اﻟﺷﻌﻼن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.45 -44‬‬

‫‪184‬‬
‫ﺟرﯾﺣﺎً واﻣﺗﻧﻊ ﺑذﻟك ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋن اﻟﻌﻣل ﺑﻬﺎ وﻋﻧد اﻻﺳﺗﻘﺻﺎء ﻋن ﺳﺑب ﻫذﻩ‬
‫اﻷزﻣﺔ وﺟد أﻧﻪ وراءﻫﺎ ﺷﺎﺋﻌﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ -5‬ﺳوء اﻹدارة‪:‬‬
‫إن اﻹدارة ﻫﻲ ﻣﻬﻧﺔ وﺣرﻓﺔ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺧﺑرة وﺣﻧﻛﺔ واﻟﺗدرﯾب ﺑﺟﺎﻧب اﻟﻣؤﻫل‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬واﻧﺗﻘﺎل اﻹدارة ﺑﯾن اﻷﺷﺧﺎص ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ دون اﻋﺗﺑﺎر‬
‫ﻟﻠﻣﺗطﺑﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﻌﻧﺎﺻر ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﻔﺷل ﻓﻲ اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﻫذا اﻟﻔﺷل ﻣﺷﻛﻼت ﻋدﯾدة ﺳرﻋﺎن ﻣﻣﺎ ﺗﺗراﻛم وﺗﺗﺣول‬
‫إﻟﻰ ﻛوارث ﺗؤدي إﻟﻰ ظﻬور اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﺄﺳﻠوب‬
‫اﻟﺻدﻣﺎت ورد اﻟﻔﻌل واﻟﺗﺑرﯾر واﻟﻬروب ﻣن اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت وا ٕ ﺻدار اﻟﻘرارات اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣول اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري إﻟﻰ ﻣﺻدر ﻟﺗﺷﺟﯾﻊ اﻻﻧﺣراف واﻟﻔﺳﺎد وﺗدﻧﻲ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج ﻣن ﺣﯾث اﻟﻧوع واﻟﻛم)‪.(2‬‬
‫‪ -6‬اﻷﺧطﺎء اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻌﻧﻲ أﺧطﺎء ﺗﻌود ﻻﻧﻌدام ﻗدرة أو رﻏﺑﺔ أطراف اﻻزﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫ﺣﻘﺎﺋق اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﺗرﺟﻊ اﻷﺧطﺎء اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ)‪:(3‬‬
‫ﻋدم ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻟﻠوظﯾﻔﺔ أو ﻟﻣواﺟﻬﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬إﻧﻌدام اﻟﺗدرﯾب‪.‬‬
‫ﺗدﻫور اﻟداﻓﻌﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺎت‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫ﻗﻠﺔ اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ ﻧوﻋﻬﺎ وﺳﻧواﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬
‫ﻋدم ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬ ‫ه‪-‬‬

‫)‪ (1‬ﻗدري ﻋﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾـد‪،‬اﺗﺻـﺎﻻت اﻷزﻣـﺔ وا ٕ دارة اﻷزﻣـﺎت‪) ،‬اﻷزارﯾطـﺔ‪ :‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟﺟدﯾـدة‪2008 ،‬م(‪ ،‬ص‬
‫ص‪.100-98‬‬
‫)‪ (2‬ﺳﻠﯾم ﺑطرس ﺟﻠدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.39‬‬
‫)‪ (3‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫‪185‬‬
 ‫ﺗدﻫور ﺻﺣﻲ‪.‬‬ ‫و‪-‬‬
‫اﻟﺗﻌب واﻹرﻫﺎق‪.‬‬ ‫ز‪-‬‬
‫ﻋدم اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫ح‪-‬‬
‫اﻹﻫﻣﺎل‪.‬‬ ‫ط‪-‬‬
‫‪ -7‬اﻟﯾﺄس‪:‬‬
‫ﯾﻌد اﻟﯾﺄس ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ إﺣدى اﻷزﻣﺎت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﺷﺑﻪ‬
‫ﺧطر داﻫم ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬وا ٕ ن ﻛﺎن ﯾﺟب اﻟﻧظر إﻟﻰ أن اﻟﯾﺄس أﯾﺿﺎً أﺣد ﺑواﻋث‬
‫اﻷزﻣﺎت وأﺳﺑﺎﺑﻬﺎ ذات طﺑﯾﻌﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬واﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺑﺑﻬﺎ ﻫذا اﻟﺑﺎﻋث‪ ،‬ﻫﻲ أزﻣﺔ‬
‫اﻹﺣﺑﺎط ﺣﯾث ﯾﻔﻘد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻟرﻏﺑﺔ واﻟداﻓﻊ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺣﺳﯾن‪،‬‬
‫وﯾﺳﺗﺳﻠم ﻟﺗﯾﺎر اﻟﻌﻣل اﻟروﺗﯾﻧﻲ اﻟﯾوﻣﻲ‪ ،‬وﺗﺗﻔﺎﻗم اﻷزﻣﺔ ﻟﺗﺻﺑﺢ ﺣﺎﻟﺔ اﻏﺗراب ﺑﯾن اﻟﻔرد‬
‫واﻟﻛﯾﺎن اﻹداري اﻟذي ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﺗﺑﻠﻎ ﻗﻣﺔ اﻷزﻣﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺣدث ﺣﺎﻟﺔ إﻧﻔﺻﺎم ﺑﯾن‬
‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣل أو اﻟﻔرد‪ ،‬وﺑﯾن ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري اﻟذي ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﺧﯾر ﻣﺛﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ اﻷزﻣﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﺛﯾراً ﻣﺎ ﺗﻛون ظروف اﻟﻌﻣل ﺻﻌﺑﺔ‪،‬‬
‫واﻧﺧﻔﺎض دﺧول اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬وﻋدم اﻟﺗﻔﺎت اﻹدارة إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ أوﺿﺎع اﻟﻌﻣل اﻟﻐﯾر‬
‫إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺟﺎﺋﻬﺎ إﻟﻰ أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﻣﻊ واﻹرﻫﺎب اﻹداري ﺳﺑﺑﺎً ﻹﺷﺎﻋﺔ ﺟو ﻣن اﻟﯾﺄس‬
‫واﻹﺣﺑﺎط اﻟﻣوﻟد ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺄﺧذ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ أﺣد ﺟﺎﻧﺑﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻷول‪ :‬ﺟﺎﻧب إﯾﺟﺎﺑﻲ ﺗﻌﺑﯾرى ﺗﻌﺑر ﺑﻪ اﻷزﻣﺔ ﻋن ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺻراﺣﺔ‬
‫وﻋﻠﻧﺎً‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﻗﺎدة ﻟﻠرأي أو زﻋﻣﺎء ﺟﻣﺎﻋﺎت ﺑوﺟﻬﺔ اﻷﺣداث‪ ،‬ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬم‬
‫اﻟﻣﻧﺎخ ﺑﺎﻟﺣرﻛﺔ ﺳواء اﻛﺎﻧت ﻓﻰ ﺷﻛﻠﻬﺎ اﻟﻛﺎﻣل ﻣظﺎﻫرات او ﻓﻰ ﺷﻛﻠﻬﺎ اﻟﻣﺣدود‬
‫اﻟﻘﻼﻗل واﻟﺗوﺗرات اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ وﺣﺎﻻت اﻻﺣﺗﺟﺎج‪ ،‬وﺑﻬذا ﯾﻣﻛن ﻣﻌرﻓﺔ أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ واﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺟﺎﻧب ﺳﻠﺑﻲ ﻫدام‪ ،‬وﻫو أﺷد ﺧطراً ﻣن اﻟﺟﺎﻧب اﻷول ﺣﯾث‬
‫ﯾﺣدث ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﻘﺳوة واﻟﻌﻧف اﻟﻣﺿﺎد ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻛﯾﺎن اﻹدراى‪ ،‬ان ﯾﻠﺟﺄ اﻟﻌﻣﺎل أو‬

‫‪186‬‬
‫اﻷﻓراد إﻟﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻓﻲ ﺷﻛل اﻟﺣراﺋق اﻟﻌﻣدﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺧﺗﻼﺳﺎت‪ ،‬وﺗﻌطل اﻵﻻت‬
‫وﺧطوط اﻹﻧﺗﺎج‪...‬اﻟﺦ)‪.(1‬‬
‫‪ -8‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻻﺑﺗزاز‪:‬‬
‫ﻧﻔﺳﯾﺔ وﻣﺎدﯾﺔ وﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬واﺳﺗﻐﻼل‬ ‫ﻫو ﺗﻌرض ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻟﺿﻐوط‬
‫اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺧﺎطﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻹﺟﺑﺎرﻩ ﻋﻠﻰ ﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﺻرﻓﺎت أﻛﺛر‬
‫ﺿرراً‪ ،‬وﯾﺻﺑﺢ ذﻟك ﻣرة أﺧرى ﻣﺻدراً ﻟﻺﺟﺑﺎر واﻻﺑﺗزاز وﻣن أﺳﺑﺎب ﻫذا اﻻﺑﺗزاز ﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ)‪:(2‬‬
‫أ‪ -‬اﺳﺗﻌراض اﻟﻘوى أﻣﺎم اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻌﺎرض اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ أزﻣﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗدﻣﯾر اﻵﺧرﯾن أو ﺗدﻣﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﻋدم وﺟود واﻋز دﯾﻧﻲ أو أﺧﻼﻗﻲ‪.‬‬
‫و‪ -‬اﺳﺗﺳﻼم اﻟﺑﻌض ﻟﻼﺑﺗزاز‪.‬‬
‫‪ -9‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗرﻛز اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻟﻸزﻣﺎت دون إﻋطﺎء‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟدور اﻟﻌواﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣن اﻟﺧطر ﺗﺻﻣﯾم أﺟﻬزة أو‬
‫ﻧظم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻣﻔﺗرﺿﯾن أﻧﻬﺎ ﺳﺗدار ﺑواﺳطﺔ أﻓراد ﻣﺛﺎﻟﯾﯾن واﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺟب أن‬
‫ﺗراﻋﻲ اﻟﺗﺻﻣﯾﻣﺎت ﺣدود اﻟﻘدرات اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ واﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ ﻟﻠﺑﺷر واﻟطرق اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻔﺎﻋﻠون‬
‫ﺑﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻣﻌدات واﻟﻧظم)‪.(3‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.35 -34‬‬

‫)‪ (2‬اﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.27‬‬
‫)‪ (3‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.81‬‬

‫‪187‬‬
 ‫‪ -10‬أﺳﺑﺎب اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﺗﺑدأ اﻷزﻣﺎت ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟذي ﯾﺗﺳم ﺑﺿﻌف اﻟﻣﻼﺣظﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﻋدم ﺗواﻓر وﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﻣﯾﺎﻩ واﻟﻛﻬرﺑﺎء واﻟﻣواﺻﻼت وﻧظم اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﺧﺎطر أن‬
‫ﺗزﯾد وﺗﺗطور ﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻛذﻟك اﻟﻔﺷل ﻓﻰ اﻻﺳﺗﻌدادات اﻟطﺑﯾﺔ ﻟﻠطوارئ وﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺔ‬
‫وﺳﺎﺋل اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ‪ ،‬ﯾﻔﺿﻲ إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻷﺿرار ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﻣن اﻷﺣداث اﻟﺻﻐﯾرة‬
‫أﺛﺎراً ﻣدﻣرة واﻟﺣوادث اﻟﻛﺑﯾرة ﺗﺗﺣول إﻟﻰ ﻛوارث)‪.(1‬‬
‫‪ -11‬ﺗﻌﺎرض اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻷﻫداف‪:‬‬
‫ﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗﺧﺗﻠف وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر أو ﺗﺧﺗﻠف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻷﻫداف ﯾﻧﺷﺄ ﺻراع ﺑﯾن‬
‫اﻷﻓراد أو ﺑﯾن اﻟﻣدﯾرﯾن أو ﺑﯾن اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ ﻛوارث وأزﻣﺎت‪،‬‬
‫وﻣن أﻫم أﺳﺑﺎب ﺗﻌﺎرض اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻷﻫداف ﻣﺎ ﯾﻠﻲ)‪:(2‬‬
‫اﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﺷﺧﺻﯾﺔ أطراف اﻟﺻراع‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت واﻟﻣﯾول واﻟطﺑﺎع‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫اﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻟﺧﻠﻔﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻧوع‪ ،‬واﻟﺟﻧﺳﯾﺔ‪ ،‬واﻟدﺧل‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫اﻧﻌدام اﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل‪.‬‬ ‫د‪-‬‬
‫ﻋدم اﺣﺗرام ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬ ‫ه‪-‬‬
‫ﻋدم وﺟود آﻟﯾﺔ وﻧظﺎم ﻟﻔض اﻟﻧزاﻋﺎت‪.‬‬ ‫و‪-‬‬
‫وﺟود ﻧظﺎم ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ‪.‬‬ ‫ز‪-‬‬
‫اﻧﻌدام ادوات اﻟﺗﻧﺳﯾق ﻛﺎﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت واﻟﻠﻘﺎءات‪.‬‬ ‫ح‪-‬‬

‫)‪ (1‬ﻗدري ﻋﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.102‬‬

‫)‪ (2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.25‬‬

‫‪188‬‬
 ‫‪ -12‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺧططﺔ‪:‬‬
‫وﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ أﯾﺿﺎً اﻹﺧﺗﻧﺎﻗﺎت اﻷزﻣوﯾﺔ اﻟﻣﺧططﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﻣل ﺑﻌض اﻟﻘوى‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟﻠﻛﯾﺎن اﻹداري ﻋﻠﻰ ﺗﺗﺑﻊ ﻣﺳﺎرات ﻋﻣل ﻫذا اﻟﻛﯾﺎن وﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺗﺗﺑﻊ‬
‫ﯾﺗﺑﯾن ﻟﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾل وﻣراﺣل اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬وا ٕ ﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وظروف ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻣن اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﻘدار اﻋﺗﻣﺎد ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻬﺎ أو اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وأﯾن ﺗﻛﻣن ﻧﻘﺎط اﻟﺗﻼﻗﻲ ﺑﯾن اﻟﻧواﺗﺞ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣراﺣل‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﺑﯾن ﻣراﺣل اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟﻧواﺗﺞ اﻟﺗوﻗﯾت اﻟزﻣﻧﻲ‪ ،‬واﻻﺣﺗﯾﺎج اﻟﻛﻣﻲ ﻣن‬
‫اﻟﻣدﺧﻼت واﻟطﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﯾﺔ وﻣن ﺛم ﯾﻣﻛن إﺣداث اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل أﺳﻠوﺑﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫أﺳﻠوب إﺗﺎﺣﺔ ﻣﻌروض أﻛﺑر ﻣن ﻧواﺗﺞ اﻟﺗﺷﻐﯾل ﯾﻔوق ﺑﻛﺛﯾر اﻟﻘدرة‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣراﺣل اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﺧدام‪.‬‬
‫ب‪ -‬أﺳﻠوب إﺗﺎﺣﺔ ﻣﻌروض أو ﻧﺎﺗﺞ ﺗﺷﻐﯾل أﻗل ﺑﻛﺛﯾر ﻣن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾوﺟد ﻓﺎﺋﺿﺎً ﻏﯾر ﻣﺳﺗﻐل ﻓﻲ اﻟطﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﯾﺔ ﻟﻠﻛﯾﺎن‬
‫اﻹداري)‪.(1‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً ‪ :‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت )‪:(Type of Crisis‬‬
‫ﺗﻌددت وﺗﻧوﻋت اﻻزﻣﺎت ﻋﻧد ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻬﻰ ﻋﻧد اﻟﻔﺎﻋوري‬
‫ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﺛﻼث أﻧواع رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ)‪:(2‬‬
‫‪ -1‬أزﻣﺎت داﺧﻠﯾﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﺧطر اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ دوﻟﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻟﻛن اﻷزﻣﺎت ﺗﻣس‬
‫ﻛﯾﺎﻧﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻲ وﺗﻬدد أﻣﻧﻬﺎ اﻟﻘوﻣﻲ وﺗؤدي ﺑطرﯾق ﻣﺑﺎﺷر إﻟﻰ وﺟود ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ‬
‫ﺑﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻹﺳﻘﺎط ﻣن اﻟداﺧل‪ ،‬وﺗﺣدث ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺳﻌﻲ اﻟدول اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪. 38 -37‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺑداﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺎﻋوري‪،‬ادارة اﻻزﻣﺎت‪ : ،‬ﻣواﺟﻬﺔ اﻻزﻣﺎت اﻟطﺑﯾﻌﯾـﺔ واﻟﻐﯾـر طﺑﯾﻌﯾـﺔ‪) ،‬ﻋُ ﻣـﺎن ‪ :‬دار ﺟﻠـﯾس‬
‫اﻟزﻣﺎن ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪2013،‬م (‪ ،‬ص ص‪.7-6‬‬
‫‪189‬‬
‫ﻣﺻﺎﻟﺣﻬﺎ ﻋن طرﯾق ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﺑر أدوات اﻟدوﻟﺔ ﻣﺳﺗﻐﻠﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻟظروف اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬
‫واﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﺷﻌب‪ ،‬وﯾﻧﻘﺳم ﻫذا اﻟﻧوع ﺑدورﻩ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻷزﻣﺎت وﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫أزﻣﺎت ذات طﺎﺑﻊ ﻋداﺋﻲ‪ :‬ﻣﺛل أﻋﻣﺎل اﻟﻌﻧف أو اﻹرﻫﺎب أو اﻟﺗﺧرﯾب‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫أزﻣﺎت ذات طﺎﺑﻊ ﻏﯾر ﻋداﺋﻲ‪ :‬ﻣﺛل اﻟﻛوارث اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺻﯾب‬ ‫ب‪-‬‬
‫اﻟﺑﻠدان ﻛﺎﻟﻔﯾﺿﺎﻧﺎت واﻷﻋﺎﺻﯾر واﻟزﻻزل‪.‬‬
‫أزﻣﺎت ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻫﻲ اﻷزﻣﺎت اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺳﻌﻲ دوﻟﺔ ﻣﺎ اﻟﻰ أﺣداث ﺗﻐﯾﯾر ﺣﺎد وﻣﻔﺎﺟﺊ ﻓﻲ‬
‫اﻟوﺿﻊ اﻟدوﻟﻰ اﻟراﻫن‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺷﻛل ﺗﻬدﯾداً ﻟﻸﻣن اﻟﻘوﻣﻲ ﻟدوﻟﺔ أﺧرى ﯾﻣﻛن أن ﯾﻧﺗﺞ‬
‫ﻋﻧﻪ ردود أﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻗد ﺗؤدي إﻟﻰ ﺣدوث ﺻراع ﻣﺳﻠﺢ‪.‬‬
‫‪ -3‬أزﻣﺎت اﻟﺻراع اﻟﻣﺳﻠﺢ واﻹرﻫﺎب اﻟدوﻟﻲ‪:‬‬
‫أن أزﻣﺎت اﻟﺻراع اﻟﻣﺳﻠﺢ ﺗﻧﺷﺄ أﺛﻧﺎء اﻟﺣرب‪ ،‬وﺗﻛون ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺳرﯾﻌﺔ أو اﻟﺣﺎدة ﻓﻲ ﻣوﻗف أﺣد اﻟﺟﺎﻧﺑﯾن‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ذﻟك دﺧول أو ﺧروج طرف‬
‫ﺟدﯾد ﻓﻲ اﻟﺻراع اﻟﻣﺳﻠﺢ‪ ،‬أو اﺳﺗﺧدام أﺳﻠﺣﺔ ﺟدﯾدة وﻣﺗطورة ذات ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻟم‬
‫ﺗﻛن ﺗﺳﺗﺧدم ﻣن ﻗﺑل‪.‬‬
‫أﻣﺎ أزﻣﺎت اﻹرﻫﺎب اﻟدوﻟﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﺣﻛوﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺧﺻوﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ﻛﺑدﯾل ﻟﻠﺣرب اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ ،‬إذ أﻧﻬﺎ أﻛﺛر‬
‫ﺣرﻛﺔ وأﻛﺛر ﻗوة‪ ،‬وﺑﺷﻛل أﺧر اﻹرﻫﺎب أزﻣﺔ ﻓﻌﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻹرﻫﺎﺑﯾﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻌﺎت واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎﻟﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻧد ﺟودة ﻫﻧﺎﻟك ﻧوﻋﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﻣﻧﺷﺂت‬
‫وﻫﻲ)‪:(1‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﻔـوظ أﺣﻣـد ﺟــودة‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ :‬ﻣﻔــﺎﻫﯾم وﻣﻣﺎرﺳــﺎت‪) ،‬ﻋﻣـﺎن‪ :‬دار زﻫـران ﻟﻠﻧﺷـر واﻟﺗوزﯾــﻊ‪2006 ،‬م(‪،‬‬
‫ص‪.267‬‬

‫‪190‬‬
 ‫‪ -1‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﺟﺄة دون ﺳﺎﺑق إﻧذار‪ ،‬ﻣﺛل ﺗﻌرض اﻟﻣﻧﺷﺄة‬
‫ﻟﺣﺎدث او ﺣرﯾق أو إﻧﻔﺟﺎر أو ﻫزة أرﺿﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻷزﻣﺎت ﻫو اﻷﺷد‬
‫ﺧطورة‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺳﺗﻛون أﻛﺛر ﺟﺳﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل‬
‫ﻋدم ﺗوﻓر اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻧد ﻣﺣﺎوﻟﺔ وﺿﻊ ﺧطﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺔ‬
‫وﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت ﺗﻛون ﻟدﯾﻬﺎ ﺧطط ﻣﻛﺗوﺑﺔ وﺟﺎﻫزة ﺳﻠﻔﺎً ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن‬
‫اﻷزﻣﺎت واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺗﺿﻣن ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺷﻛﯾل ﻓرﯾق ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺔ وأﺳﻣﺎء أﻋﺿﺎء ﻫذا‬
‫اﻟﻔرﯾق‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻏرﻓﺔ إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ واﺳم اﻟﻧﺎطق اﻟرﺳﻣﻲ ﺑﺎﺳم اﻟﻣﻧﺷﺄة وﻏﯾر ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻛون ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن ﺗوﻗﻊ ﺣدوﺛﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺷﻛﯾﻠﻬﺎ‬
‫وﺗﻔﺎﻋل أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ ﻗد ﺗﺄﺧذ وﻗﺗﺎً طوﯾﻼً ﻗﺑل أن ﺗﻧﻔﺟر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬذﻩ اﻷزﻣﺎت ﺗﺗطور‬
‫ﻣﻊ ﻣرور اﻟزﻣن‪ ،‬ﻛﺈﺿراب اﻟﻌﻣﺎل ﻣﺛﻼً واﻟذي ﯾﺣدث ﻋﺎدة ﺑﻌد ﻓﺗرة طوﯾﻠﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت واﻟﻣﻔﺎوﺿﺎت ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻹدارة‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻛون ﻫﻧﺎﻟك ﻓرص ﻛﺛﯾرة ﻟدى‬
‫اﻹدارة ﻟﻣﻧﻊ وﻗوع اﻷزﻣﺔ أو اﻟﺗﺧﻔﯾف ﻣن ﺣدوﺛﻬﺎ ﻗﺑل أن ﺗﺻل اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫ﺣﺎﺳﻣﺔ‪ .‬وﻓﻲ ذات اﻟﺳﯾﺎق ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف أﻧواع اﻷزﻣﺎت إﻟﻰ ﻋدة ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﻌﯾﺎر ﻣﺿﻣون اﻷزﻣﺔ واﻟذي ﯾﺷﻣل‪:‬‬
‫‪ -I‬أزﻣﺔ ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ داﺧﻠﯾﺔ أو ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -II‬أزﻣﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﺗﺿﺧم اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻟﺑطﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -III‬أزﻣﺔ ﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل ﺗدﻫور أﺳﻌﺎر اﻷﺳﻬم‪ ،‬واﻧﺧﻔﺎض أﺳﻌﺎر ﺻرف اﻟﻌﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -IV‬أزﻣﺔ ﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﻔﺎﺟﺊ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎخ‪ ،‬واﻟﻔﯾﺿﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫‪ -V‬أزﻣﺔ أﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﺣروب واﻻﺿطراﺑﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ وأﻋﻣﺎل اﻟﺗﺧرﯾب‪.‬‬
‫‪ -VI‬أزﻣﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل ارﺗﻔﺎع ﻣﻌدﻻت اﻟطﻼق ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﺗزاﯾد ﺣﺎﻻت‬
‫اﻻﻧﺗﺣﺎر‪.‬‬
‫‪191‬‬
 ‫ب‪ -‬ﻣﻌﯾﺎر ﻧطﺎق اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫‪ -I‬أزﻣﺔ دوﻟﯾﺔ ﻣﺛل إﻧﻬﯾﺎر أﺳواق اﻟﺑورﺻﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻧﺗﺷﺎر ﻣرض إﻧﻔﻠوﻧزا‬
‫اﻟطﯾور‪.‬‬
‫‪ -II‬أزﻣﺔ إﻗﻠﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى إﻗﻠﯾم ﻣﻌﯾن ﻣﺛل اﻟﺣرب اﻟﻌراﻗﯾﺔ اﻹﯾراﻧﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺛﻣﺎﻧﯾﻧﺎت اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻛﺎن ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ واﻗﻊ ﻋﻠﻰ دول‬
‫اﻟﺧﻠﯾﺞ اﻟﻌرﺑﻲ وا ٕ ﯾران‪.‬‬
‫‪ -III‬أزﻣﺔ وطﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟدوﻟﺔ ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ -IV‬أزﻣﺔ ﻣﺣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣدﯾﻧﺔ أو ﻗرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل إﻧﻬﯾﺎر ﺟﺳر أو ﺗﻔﺷﻲ‬
‫ﻣرض‪.‬‬
‫‪ -V‬أزﻣﺔ ﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﻣﺛل ﺗﻌرض ﻣﻧﺷﺄة ﻣﺎ إﻟﻰ اﻹﺧﺗراق أو اﻹﻓﻼس‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣدى‪ :‬وﻫو اﻷﻓق اﻟزﻣﻧﻲ ﻟظﻬور اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫‪ -I‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻔورﯾﺔ )اﻟطوارئ( واﻟﺗﻲ ﺗﺣدث دون ﺳﺎﺑق إﻧذار أو ﺑﺗﺣذﯾر ﻗﻠﯾل‬
‫ﻏﯾر ذات أﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻟذا ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌداد ﺗﺎم ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻗﺑل‬
‫ﻣوﻋدﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -II‬اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﺻﺎﻋدﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺣدث اﻟذي ﯾﺗﺻﺎﻋد وﯾﺗطور ﺑﺑطء وﯾﻣﻛن‬
‫إﯾﻘﺎﻓﻪ أو اﻟﺣد ﻣﻧﻪ ﻋن طرﯾق اﺳﺗﺧدام ﺑﻌض اﻹﺟراءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ -3‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة أو اﻟﻣزﻣﻧﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻣر ﻟﻌدة ﺷﻬور ورﺑﻣﺎ ﻟﺳﻧوات ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﺑذل‬
‫أﻓﺿل اﻟﺟﻬود ﻹﯾﺟﺎد ﺣﻠول ﻟﻬﺎ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻹدارة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺧرج ﻋن ﺳﯾطرة‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺛل اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت‪ ،‬وأزﻣﺎت اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺟﻣﺎﻫﯾرﻫﺎ)‪.(2‬‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.268‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺑــﺎس أﺑــو ﺷــﺎﻣﺔ‪ ،‬إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺟــﺎل اﻷﻣﻧــﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻟﻔﻛــر اﻟﺷــرطﻲ‪ ،‬اﻟﺷــﺎرﻗﺔ‪ ،‬إدارة ﺷــرطﺔ اﻟﺷــﺎرﻗﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد اﻟراﺑﻊ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻟث‪1995 ،‬م‪ ،‬ص‪.299‬‬
‫‪192‬‬
 ‫ﻛﻣﺎ ﻗﺎم أﺣﻣد ﻣﺎﻫر ﺑﺗوزﯾﻊ اﻷزﻣﺎت إﻟﻰ ﻋدة أﻧواع وﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ -1‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ أو اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ أزﻣﺎت ذات طﺎﺑﻊ اﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬وﻣﺎدي وﻛﻣﻲ‪ ،‬وﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ ،‬وﯾﻣﻛن در اﺳﺗﻬﺎ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺎدﯾﺎً وﺑﺄدوات ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ اﻵزﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ‪ :‬إﻧﺗﺎج ﺳﻠﻊ ﻓﺎﺳدة أو ﻏﯾر ﻣطﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻣواﺻﻔﺎت‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ أزﻣﺎت ذات طﺎﺑﻊ ﻧﻔﺳﻲ وﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬وﻏﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ‪ ،‬وﻻ‬
‫ﯾﻣﻛن اﻹﻣﺳﺎك ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ ﺑﺳﻬوﻟﺔ‪ ،‬وﻻ ﯾﻣﻛن رؤﯾﺔ أو ﺳﻣﺎع اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺑل ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﺷﻌور ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ‪ :‬اﻧﺧﻔﺎض اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷزﻣﺎت اﻟﺑﺳﯾطﺔ أو اﻟﻌﻧﯾﻔﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻷزﻣﺎت اﻟﺑﺳﯾطﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻷزﻣﺎت ﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر وﯾﺳﻬل ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻓوري‬
‫وﺳرﯾﻊ‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ‪ :‬اﻹﺷﺎﻋﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣﺣدودة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻌﻧﯾﻔﺔ أو اﻟﺣﺎدة‪ :‬وﻫﻲ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺷدة واﻟﻌﻧف وﻗﻬر اﻟﻛﯾﺎن‬
‫اﻹداري ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻘوض أرﻛﺎﻧﻪ‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ‪ :‬إﺿراب ﺷﺎﻣل ﻟﻛل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻷزﻣﺎت اﻟﺟزﺋﯾﺔ أو اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬أزﻣﺎت ﺟزﺋﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ أزﻣﺎت ﺗطول ﺟزءاً ﻣن ﻛﯾﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﻧظﺎم وﻟﯾس ﻛﻠﻪ‪،‬‬
‫وﯾﻛون اﻟﺧوف ﻣن اﺳﺗﻣرار اﻷزﻣﺔ ﻗد ﺗﻣﺗد إﻟﻰ ﺑﺎﻗﻲ أﺟزاء اﻟﻧظﺎم‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫إﻋﺗﺻﺎم ﻟﺑﻌض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻰ اﺣد اﻻﻗﺳﺎم‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬وﻫﻲ أزﻣﺎت ﺗﻐطﻲ ﻛﺎﻓﺔ أﺟزاء اﻟﻧظﺎم ﺳواء ﺷرﻛﺔ أو ﻣﻧظﻣﺔ أو‬
‫دوﻟﺔ‪ ،‬وﻫو ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ أطراف اﻟﻧظﺎم وأﺷﺧﺎﺻﻪ‪ ،‬وﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺣرﯾق ﯾﺄﺗﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻛﻣﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.33-32‬‬

‫‪193‬‬
 ‫‪ -4‬أزﻣﺎت وﺣﯾدة أو ﻣﺗﻛررة‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻷزﻣﺎت اﻟوﺣﯾدة‪ :‬و ﻫﻲ أزﻣﺎت ﻓﺟﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻏﯾر دورﯾﺔ وﻏﯾر ﻣﺗﻛررة‪ ،‬وﯾﺻﻌب اﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﺑوﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون ﻫﻧﺎك أﺳﺑﺎب ﺧﺎرﺟﺔ ﻋن اﻹرادة ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﯾﻬﺎ‬
‫وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ‪ :‬أﻣطﺎر ﻋﻧﯾﻔﺔ أو ﺟﻔﺎف ﯾؤدي إﻟﻰ ﺧﺳﺎﺋر‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺗﻛررة‪:‬وﻫﻲ أزﻣﺎت ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟدورﯾﺔ واﻟﺗﻛرار وا ٕ ﻧﻬﺎ ﺗﺣدث ﻓﻲ ﻣواﺳم أو‬
‫دورات اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺣث ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﻣﺗﻰ ﺳﺗﻘﻊ‬
‫اﻷزﻣﺔ ودرﺟﺔ ﺣدﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻰ ﺗﺗﻛرر ﺑﺳﺑب وﺟود‬
‫ظواﻫر اﻟﻣواﺳم اﻟزراﻋﯾﺔ واﻟﻣواﺳم اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻛﺎﻟﺻﯾف واﻟﺷﺗﺎء‪ ،‬واﻟﻣواﺳم‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻛﺎﻟرواج واﻟﻛﺳﺎد‪ ،‬و ﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ ﻋدم اﻻﺣﺗﯾﺎج ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺷﻬور‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت وﻓﻘﺎً ﻟﻣرﺣﻠﺗﻬﺎ ﻓﻲ دورة اﻟﺣﯾﺎة‪:‬‬
‫ﻟﻛل أزﻣﺔ دورة ﺣﯾﺎة ﺗﺷﺑﻪ دورة ﺣﯾﺎة اﻹﻧﺳﺎن‪ ،‬وﻫﻧﺎك أرﺑﻊ ﻣراﺣل ﻟدورة ﺣﯾﺎة اﻷزﻣﺔ‬
‫وﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺷﺄة‪:‬ﯾﺷﻌر اﻟﻣﺳﺋوﻟون ﺑﺈﺣﺳﺎس ﻣﺑﻬم ﺑﺄن ﺛﻣﺔ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟطرﯾق‪ ،‬وا ٕ ن‬
‫اﺳﺗطﺎع اﻟﻣدﯾر أن ﯾﺗﻌرف وﻟو ﺟزﺋﯾﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ ﻻﺳﺗطﺎع أن‬
‫ﯾﻘوم ﺑﺗﻧﻔﯾس اﻷزﻣﺔ‪ ،‬أي ﺗﺣوﯾل ﻣﺳﺎرﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺧﻠق اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت ﺟدﯾدة أو‬
‫اﻣﺗﺻﺎص اﻟﻣﺣرﻛﯾن ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو‪ :‬ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾﺗم ﺗﻐذﯾﺔ اﻷزﻣﺔ ﺑﻣﺣرﻛﺎت وأﺳﺑﺎب وأﺷﺧﺎص ﺗﺑدأ ﻓﻲ اﻟﻛﺑر‬
‫واﻟﻧﻣو وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن اﺳﺗﻘطﺎب ﻣﺣرﻛﺎت وﻋواﻣل‬
‫اﻟﻧﻣو‪ ،‬أو ﺗﺣﯾﯾدﻫﺎ أو ﺧﻠق ﺗﻌﺎرض ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺑﯾن اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﺣرﻛﯾن ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ‪ :‬ﻫﻧﺎ ﺗﺻﺑﺢ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻗﻣﺗﻬﺎ وﺗﺑدأ ﻓﻲ إﻓراز ﺧﺳﺎﺋر ﻓﺎدﺣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗدﻣر ﻣن ﺣوﻟﻬﺎ ﻣن ﻣدﯾرﯾن أو أﺷﺧﺎص أو ﻣوﺟودات وﺗﺻﺑﺢ‬
‫اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ ﺻﻌﺑﺔ ﻣﺎ ﻟم ﯾﻘم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺑﻣواﺟﻬﺔ ﺟذرﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﺳﺑﺑﺎت‬
‫‪194‬‬
‫اﻷزﻣﺔ وﻣﺣرﻛﯾﻬﺎ‪ ،‬أو اﻟﺑﺣث ﻋن ﻛﺑش ﻓداء ﯾﺗﺣﻣل وزر اﻟﺧﺳﺎﺋر وﺗﻧﺗﻬﻲ ﻋﻧدﻩ‬
‫اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻧﺣﺳﺎر‪ :‬ﻫﻧﺎ ﺗﺑدأ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﻓول واﻹﻧﺗﻬﺎء وذﻟك ﺑﺳﺑب اﻟﺻدام أو‬
‫اﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻓﻘدت اﻷزﻣﺔ أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ وأﺷﺧﺎﺻﻬﺎ ﺑدأت ﻓﻲ اﻹﻧﺣﺳﺎر‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن ﻋدم اﻟﺗﻔﺎؤل ﻓرﺑﻣﺎ ﯾﻠﻣم اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﺳﺑﺑون ﻟﻸزﻣﺔ أطراﻓﻬم أو ﺗﺑدأ‬
‫أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻬوض ﻣرة أﺧرى‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻌﯾد ﺑﻧﺎء ﻧﻔﺳﻬﺎ وأن‬
‫ﺗﺗﻌﻠم ﻣن أﺧطﺎﺋﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫اﻟﻌرﺑﻲ ﻗﺎم ﺑﺗﻘﺳﯾم اﻷزﻣﺎت إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﻧواع رﺋﯾﺳﺔ وذﻟك اﻧطﻼﻗﺎً ﻣن ﻣﺣورﯾن)‪:(2‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ ﻫل ﻫو داﺧﻠﻲ أو ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ووﻓﻘﺎً ﻟذﻟك ﻗﺳﻣت اﻻزﻣﺎت اﻟﻰ داﺧﻠﯾﺔ وﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻌﻣد اﻟطرف اﻟﻣﺳﺑب ﻟﻸزﻣﺔ أﺣداث اﻷذى‬
‫ﻓﺗﻘﺳم اﻷزﻣﺎت ﺗﺑﻌﺎً ﻟذﻟك إﻟﻰ ﻣﻘﺻودة وﻏﯾر ﻣﻘﺻودة‪.‬‬
‫وﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ ﻫذﯾن اﻟﻣﺣورﯾن ﺗم ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ أرﺑﻊ أﻧواع رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟزﻻت‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﺻرﻓﺎت ﻏﯾر ﻣﺗﻌﻣدة ﯾﺣﺎول أﺣد اﻷطراف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ‬
‫إﻟﻰ أزﻣﺔ وﺗﺑدأ اﻷزﻣﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﺻرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﯾﻌﺗﻘد أﻧﻬﺎ ﺳﻠﯾﻣﺔ ﺛم ﯾﺄﺗﻲ‬
‫طرف ﻣن اﻷطراف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﯾﺗﺣدى ﺗﺻرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﻌﯾد ﺗﻌرﯾﻔﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‬
‫ﻏﯾر ﺳﻠﯾم‪ ،‬واﻟﻐﻣوض ﺻﻔﺔ ﻣن ﺻﻔﺎت ﻫذﻩ اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت وﯾﺄﺗﻲ اﻟﺗﺣدي‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻓﻲ ﺷﻛل اﺣﺗﺟﺎج أو ﻣﻘﺎطﻌﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.35-34‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺛﻣﺎن ﻣﺣﻣد اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.114-113‬‬

‫‪195‬‬
 ‫‪ -2‬اﻟﺣوداث‪:‬‬
‫وﻫﻲ أﺣداث ﻏﯾر ﻣﻘﺻودة ﺗﺣدث ﺧﻼل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﻣﺛل ﺗﺳرب اﻟﻧﻔط‬
‫إﻟﻰ اﻟﻣﯾﺎﻩ ﻋﺑر ﻧﺎﻗﻠﺔ ﻧﻔط أو إﻧﻔﺟﺎر ﺻﻧﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺗﺟﺎوزات‪:‬‬
‫وﻫﻲ أﻓﻌﺎل ﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺗﻌﻣدة ﻗد ﺗﺿﻊ ﺟﻣﺎﻫﯾرﻫﺎ ﻓﻲ ﺧطر‬
‫وﺗﺳﺑب ﻟﻬم أﺿراراً ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻻرﻫﺎب‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻠك اﻻﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﻌﻣدة واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ أطراف ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺳﺗﻬدف ﺑﻬﺎ اﯾذاء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻣﺛل اﯾذاء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن أو اﻧﻘﺎص اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت أو‬
‫اﯾﻘﺎف اﻻﻧﺗﺎج ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻌﻼن ﻗﺎم ﺑﺗﻘﺳﯾم اﻷزﻣﺎت ﻣن ﺣﯾث اﻟﻬدف إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن)‪:(1‬‬
‫‪ -1‬إرﻫﺎب اﻟطرف اﻵﺧر‪ :‬ﻛﺗﻔﺟﯾر اﻟطﺎﺋرات دون ﺗﺣدﯾد ﻣطﺎﻟب وﺧﻼﻓﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺑﺗزاز‪ :‬ﻛﻔرض ﻣطﺎﻟب ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻛﺷرط ﻹﻧﻬﺎء اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫وأﯾﺿﺎً ﻗﺳﻣﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث ﻣﺳرح اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن‪:‬‬
‫‪ -1‬أزﻣﺔ ﺧﻠﻘﺗﻬﺎ اﻟظروف ﻓﻲ ﻣﺳرح اﻟﺣﺎدث ﻛﺎﻟذي ﯾﺣدث ﻋﻧدﻣﺎ ﯾطﻠب ﻣﺧﺗطف‬
‫طﺎﺋرة اﻟﻬﺑوط ﻓﻲ ﻣطﺎر ﻣﺎ ﻟﻠﺗزود ﺑﺎﻟوﻗود وﺗﺳﻣﻰ أزﻣﺔ ﺗراﻧزﯾت‪.‬‬
‫‪ -2‬أزﻣﺔ ﺣدد ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺳﺑﻘﺎً ﻣﺳرح اﻟﺣﺎدث اﻟذي وﻗﻌت ﻓﯾﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (2/2‬ﯾوﺿﺢ اﻧواع اﻻزﻣﺎت‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻓﻬد أﺣﻣد اﻟﺷﻌﻼن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.43‬‬

‫‪196‬‬
 ‫ﺷﻛل )‪ :(2/2‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت‬
‫أﻧواع اﻷزﻣﺎت‬

‫درﺟﺔ اﻟﺧطورة‬ ‫اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﻸزﻣﺔ‬ ‫وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻣﺻدر‬

‫اﻟﻤﺒﺎﻏﺘﺔ‬ ‫اﻟﺤﺎدة‬ ‫اﻟﻌﺎدﯾﺔ‬ ‫اﻷزﻣﺎت‬ ‫اﻷزﻣﺎت‬ ‫اﻷزﻣﺎت‬ ‫اﻟﻄﺒﯿﻌﺔ‬ ‫اﻹﻧﺴﺎن‬

‫اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ‬ ‫اﻟﻄﺎرﺋﺔ‬ ‫اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ‬
‫ذات‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺎت‬

‫درﺟﺔ اﻟﺗﻌﻣق واﻟﺗﺄﺛﯾر‬ ‫ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺎﺛﯾر‬ ‫اﻟﻧطﺎق اﻟﺟﻐراﻓﻰ‬

‫ﻋﻤﯿﻘﺔ‬ ‫ﺳﻄﺤﯿﺔ‬ ‫ﺧﺎرﺟﻲ‬ ‫داﺧﻠﻲ‬ ‫دوﻟﻲ‬ ‫ﻗﻮﻣﻲ‬ ‫ﻣﺤﻠﻲ‬

‫‪0‬‬

‫وﻓﻘﺎً ﻟﻠﺗﻘﺳﯾم ﻛوﻣﺑس‬ ‫اﻟﻬدف‬ ‫ﻣدة ﺣدوﺛﻬﺎ‬ ‫اﻟﻣﺣﺗوى‬

‫إرھﺎب‬ ‫ﺗﺠﺎوزات‬ ‫ﺣﻮادث‬ ‫زﻻت‬ ‫إﺑﺘﺰاز‬ ‫إرھﺎب‬ ‫ﻛﺒﯿﺮة‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻗﺼﯿﺮة‬ ‫ﻣﻌﻨﻮي‬ ‫ﻣﺎدي‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻗدري ﻋﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد‪:‬اﺗﺻﺎﻻت اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارة اﻷزﻣﺔ‪،‬‬

‫)اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾد‪2008 ،‬م(‪ ،‬ص ‪.104‬‬

‫‪197‬‬
 ‫ﺛﺎﻣﻧﺎً ‪ :‬ﻣﻧﺎﻫﺞ ﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎﻟك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺗﻔﺳﯾر وﺗﺷﺧﯾص وﺗﺻﻧﯾف اﻷزﻣﺎت‪،‬‬
‫ﻟﺗﺄﺗﻲ ﺑﻌد ذﻟك ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺎر ووﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟطرﯾق اﻟﺻﺣﯾﺢ وﻓق‬
‫ﺿواﺑط وﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ وﻫﻲ ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﺳﺑﻊ أﻧواع‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ‪:‬‬
‫وﯾﻌﻣل ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ وﻓﻘﺎً ﻟﻧظرﯾﺔ أن أي أزﻣﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت ﻻ ﺗﻧﺷﺄ ﻓﺟﺄة وأﻧﻬﺎ‬
‫ﻟﯾﺳت وﻟﯾدة اﻟﻠﺣظﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻧﺗﺎج ﺗﻔﺎﻋل أﺳﺑﺎب وﻋواﻣل ﻧﺷﺄت ﻗﺑل ظﻬور اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺗﺎرﯾﺧﯾﺎً‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن أي ﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫذا ﯾﺟب أن ﯾﺑﻧﻲ أﺳﺎﺳﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺎﺿﻲ و ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطورﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻌﻣق ﻓﻲ ﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وردﻫﺎ إﻟﻰ أﺻوﻟﻬﺎ اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻫو اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟطرح ﺗﺻورات اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‪ ،‬وﯾﺗم وﻓﻘﺎً ﻟﻬذا اﻟﻣﻧﻬﺞ‬
‫ﺗﻘﺳﯾم اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﻣراﺣل ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﯾﺗم ﺗﺷﺧﯾص وﺗوﺻﯾف ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ وﺗﺗﺑﻊ اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﺗﻲ أﺛرت ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺛرت ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻣﻌرﻓﺔ أي ﻋواﻣل ﻛﺎﻧت ﻣﺳﺑﺑﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬أو ﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋﻧﻬﺎ وﻧﺎﺷﺋﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺗوﺿﯾﺢ اﻟرؤﯾﺎ أﻣﺎم ﻣﺗﺧذ‬
‫اﻟﻘرار)‪.(1‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟﻧظم‪:‬‬
‫وﯾﻧطﻠق ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻣن ﻓﻛرة وﺟود ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺟﻬزة واﻷﻗﺳﺎم ﺗﻌﻣل ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﺎﺳق وﺗواﻓق وﺗؤدي ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﺗﺗﻧﺎﻏم ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق ﻫدف‬
‫ﻣﺣدد‪ ،‬وﯾﺗم اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻷزﻣﺔ ﻛﻧظﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻣدﺧﻼت وﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫وﻣﺧرﺟﺎت وﺗﻐذﯾﺔ راﺟﻌﺔ)‪.(2‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.90‬‬

‫)‪ (2‬ﻓﻬد أﺣﻣد اﻟﺷﻌﻼن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.32‬‬

‫‪198‬‬
 ‫‪ -3‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﯾﻘوم ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة ﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ وﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ‬
‫وﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﯾﻪ اﻵن ﻣن ﺣﯾث ﻣظﻬرﻫﺎ وﻣﻼﻣﺣﻬﺎ وﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ وﯾﻘوم ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﺑﺗوﺻﯾف‬
‫اﻷزﻣﺔ وﻋرض أﺑﻌﺎدﻫﺎ ﻣﻊ وﺻف ﻟﻣﺎﻫﯾﺗﻬﺎ واﻷطراف اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﯾﻬﺎ وﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫ﺗطورﻫﺎ)‪.(1‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﯾﺋﻲ‪:‬‬
‫وﻓﻘﺎً ﻟﻬذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻓﺈن أي أزﻣﺔ ﻫﻲ وﻟﯾدة اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﺷﺄت ﻓﯾﻬﺎ وﻣﻧﻬﺎ ﺗﻔﺎﻋﻠت‬
‫ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وأﻧﻬﺎ ﻧﺗﺎج اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛوﻧت ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وأﺣﺎطت ﺑﻬﺎ ﻣؤﺛرة ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺗﺄﺛرة ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫وﯾﻘوم ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻋﻧد ﺗﺷﺧﯾص أي أزﻣﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘوى اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻷزﻣﺔ و ﻧﻣوﻫﺎ‪ ،‬وﻓﻲ اﺳﺗﻔﺣﺎﻟﻬﺎ واﺷﺗدادﻫﺎ‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺷﺧﯾص دﻗﯾق‬
‫ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻘوى اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﺣدﺛت اﻷزﻣﺔ وأﺣﺎطت ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻌد ﻫذا اﻟﺗﺷﺧﯾص ﯾﺗم‬
‫ﺗﺻﻧﯾف ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر إﻟﻰ ﺛﻼث أﻧواع ﻫﻰ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻧﻣو واﺗﺟﺎﻩ ﺳﯾر اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدور‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣرﺗﺑطﺔ اﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟﻣﺗﺄﺛرة ﺑﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺟﯾب ﻟﺿﻐوطﻬﺎ وﺗؤدي إﻟﻰ‬
‫اﺷﺗداد ﻣظﺎﻫرﻫﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻣﺣددات اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗﺿﻊ ﻗﯾوداً ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣرﻛﺗﻬﺎ واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺑﻌﺎً ﻟذﻟك اﻟﺗﺻﻧﯾف ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾﻣﻪ إﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋﺎت‪:‬‬
‫‪ -I‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻗوى ﺑﯾﺋﯾﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﻛﺎﻣل وﻣن ﺛم اﻟﺳﯾطرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ وﻗوة ﻋﻧﻔﻬﺎ وﻣﺳﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.32‬‬

‫‪199‬‬
‫‪ -II‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﻗوي ﺑﯾﺋﯾﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ أو اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ أو‬
‫ﻋﻠﻰ اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -III‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﻗوى ﺑﺋﯾﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻗوة ﻋﻧﻔﻬﺎ وﻟﻛن ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ واﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﻌﯾن أو ﻧﺳﺑﻲ ﺑدرﺟﺎت ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ‬
‫وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ)‪.(1‬‬
‫ﻣﻧﻬﺞ دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫وﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة دراﺳﺔ ﻛل أزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺣدة‪ ،‬وﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻘل‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﻷزﻣﺔ ذات طﺑﯾﻌﺔ ﺷدﯾدة اﻟﺧﺻوﺻﯾﺔ ﻓرﻏم اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﯾن اﻷزﻣﺎت‬
‫إﻻ أﻧﻬﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﻣﺎﺛل ﺗﻣﺎﺛﻼً ﻛﺎﻣﻼً‪ ،‬ﻓﺎﺧﺗﻼف اﻟزﻣﺎن واﻟﻣﻛﺎن وﻣوﺿﻊ‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻛﺎفٍ ﺑﺄن ﯾﺟﻌل ﻣن ﻛل أزﻣﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻓرﯾدة)‪.(2‬‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻘﺎرن‪:‬‬ ‫‪-6‬‬
‫وﯾﻘوم ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣت ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ وﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ‬
‫ﻣوﺿوﻋﯾﺎً ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻧواﺟﻬﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺿر‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﯾﺗﺑﯾن‬
‫أوﺟﻪ اﻻﺧﺗﻼف‪ ،‬وأوﺟﻪ اﻻﺗﻔﺎق‪ ،‬وﻣن ﺛم ﯾﺗم ﺗﺟرﺑﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻌﻼج ﻓﯾﻣﺎ اﺗﻔق وﻧﺟﺢ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬واﺳﺗﺣداث ﻋﻼج ﻓﯾﻣﺎ اﺧﺗﻠف ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺿر وأﺳﺎﺳﺎً اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻬذا‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻗد ﺗﻛون ﺑﺄﺣد اﻷﺳس اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫أﺳﺎس ﻣﻘﺎرﻧﺔ زﻣﺎﻧﯾﺔ ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬أﺳﺎس ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺟﻐراﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أﺳﺎس ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﺷﺎطﯾﺔ ﺗﺗﺻل ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﺣدﺛت ﺑﻪ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.92‬‬

‫)‪ (2‬ﻓﻬد أﺣﻣد اﻟﺷﻌﻼن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.32‬‬
‫‪200‬‬
‫أﺳﺎس ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺣﺟم اﻟذي ﺑﻠﻐﺗﻪ اﻷزﻣﺔ أو اﻟﺷدة اﻟﺗﻲ‬ ‫د‪-‬‬
‫وﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﻛﺎﻣﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪-7‬‬
‫ﯾﺳﺗﻣد ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻓﻛرﺗﻪ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻬو‬
‫ﯾﺷﺧص اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻌروﺿﺔ وﯾﺗﺑﻌﻬﺎ ﺗﺎرﯾﺧﯾﺎً وﯾﻘﺎرن ﺑﯾن اﻷزﻣﺎت وﯾدرس اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻛﻧظﺎم‪ ،‬وﻓﻲ إطﺎر ﻫذﻩ اﻟرؤى ﺗﺗم دراﺳﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌواﻣل واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻛﻠﯾﺔ واﻟﺟزﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ وﺗطورﻫﺎ‪ .‬وﯾﺗم ﻫذا‬
‫ﺑﺷﻛل ﻛﺎﻣل وﺗﻛﺎﻣﻠﻲ وﺷﺎﻣل ﯾﺗﺟﺎوز اﻹطﺎر اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣﻼﻣﺢ واﻟﻣظﺎﻫر واﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ﻫﺎ ﺣﺎﻟﺔ دراﺳﯾﺔ إﻟﻰ اﻹطﺎر اﻷﻋم واﻷرﺣب ﻟﻠظﺎﻫرة اﻷزﻣوﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ واﻟﻣﻧﺎطق اﻷﺧرى وﯾﺗﯾﺢ ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﺗﺣﻘﯾق ﻋدة أﺑﻌﺎد ﻣﻧﻬﺎ‬
‫اﻟﻌﻣق‪ ،‬واﻟﺷﻣول‪ ،‬واﻻﺗﺳﺎق‪ ،‬واﻟﺗوازن)‪.(2‬‬
‫وأﺿﺎف اﻟدوﯾك ﻣﻧﻬﺟﯾن إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺳﺑﻊ اﻟﺗﻲ ﺳﺑﻘت وﻫﻣﺎ)‪:(3‬‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻻ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ إطﺎر اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺎت اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬
‫واﻟﻘوﻣﯾﺔ و اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ واﻟدﻋﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺗﻘرﯾر ﻣﺟرى ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت وا ٕ ﺑراز ﻛﯾﺎﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺣو أو آﺧر ﻋﻧد ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣل ﺗطورﻫﺎ‪ ،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ‬
‫ﯾﺣﺎول أن ﯾﻘﺗﺻر اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟدول ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻪ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ أزﻣﺎت اﻟﻧزاع ﻣن زاوﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧون اﻟدوﻟﻲ أﻛﺛر ﻣن‬
‫أي ﺷﻲء آﺧر‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.94‬‬

‫)‪ (2‬ﻓﻬد أﺣﻣد اﻟﺷﻌﻼن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.33‬‬
‫)‪ (3‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﻋﻔﯾﻔﻲ اﻟدوﯾك‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.6‬‬

‫‪201‬‬
 ‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟواﻗﻌﻲ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وﯾﻌد ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ أﻛﺛر اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﺗﺻﺎﻻً ﺑﺎﻟواﻗﻊ اﻟدوﻟﻲ‪ ،‬وﻣﻌﺑراً ﻋﻧﻪ أﯾﺿﺎً وﻣن‬
‫دﻋﺎﺗﻪ اﻟﺑﺎرزﯾن ﻣورﺟﺎﻧﺛﺎ أﺳﺗﺎذ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟدوﻟﯾﺔ اﻷﻣر ﯾﻛﻲ اﻟذي وﺿﻊ ﻧظرﯾﺗﻪ اﻟواﻗﻌﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗدور أﺳﺎﺳﺎً ﺣول ﻣﺣورﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ واﻟﻘوة وﻓﻛرة اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻔﻬوم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺗﺣدد ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣدد ﺑدورﻫﺎ ﻓﻲ ﻧطﺎق ﻣﺎ ﯾﺳﻣﯾﻪ‬
‫ﻣورﺟﻧﺎﺛﺎ ﻟﻔﻛرة اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻟﺳﯾطرة‪ ،‬وﺗﻌﺑر اﻟﻘوة اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﯾﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋن‬
‫ﻣدى اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟذي ﺗﻣﺎرﺳﻪ اﻟدول ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻟﯾﺳت ﻣرادﻓﺔ ﻟﻠﻌﻧف‬
‫ﺑﺄﺷﻛﺎﻟﻪ اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‪ ،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ ﻫﻲ أوﺳﻊ ﻣن ذﻟك ﺑﻛﺛﯾر ﻓﻬﻲ اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻓﻲ‬
‫وﻗت ﻣﺎ ﻟﻘوى اﻟدوﻟﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺑﻣﻘدار ﻫذا اﻟﺣﺟم ﻣن اﻟﻘوة ﺗﺗﺣدد إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟدول‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﻧظر اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟواﻗﻌﻲ إﻟﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدوﻟﻲ‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟدوﻟﯾﺔ وﺳﻠوك اﻟدول‪ ،‬ﻧظرة اﻟﺗﺻﺎرع اﻟداﺋم ﻧﺣو زﯾﺎدة ﻗوة اﻟدوﻟﺔ واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﺻﺎﻟﺣﻬﺎ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ وأﻣﻧﻬﺎ اﻟﻘوﻣﻰ ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﻣدى‬
‫ﺗﺄﺛﯾر اﻟذي ﺗﺗرﻛﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟدول اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫وﯾﺷﺗﻣل ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻋﻠﻰ ادارة اﻻزﻣﺎت ﻣن ﺣﯾث‪ ،‬اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬واﻟﻣزاﯾﺎ‪،‬‬
‫واﻟﻣﻌوﻗﺎت‪ ،‬واﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‪ ،‬واﻟﻣراﺣل‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬ادارة اﻻزﻣﺎت‪:‬‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت أﺣد اﻟﻔروع اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎً ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة‪ ،‬وﺗﺗﺿﻣن اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬ﯾﺄﺗﻲ ﻋﻠﻰ راﺳﻬﺎ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‬
‫واﻟﺧروج ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺄﻗل اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺛﻼً ‪ :‬ﻣﺎذا ﺗﻔﻌل إذا إﻧﻬﺎرت ﻟدﯾك ﺷﺑﻛﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﻛﺎﻓﺔ إدارات وأﻗﺳﺎم ﺷرﻛﺗك ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض؟ ﻧظرﯾﺎً‪ ،‬ﺗﺣﻛم‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت داﺋﻣﺎً ﺑﺗوﻓﯾر اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛﻔل ﻟﻬﺎ وﺿﻊ ﺧطﺔ ﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ‬
‫ﻹدارة اﻷزﻣﺎت وﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻗﺑل وﻗوﻋﻬﺎ وﺣدوث ﻣﺎ ﻻ ﯾﺣﻣد ﻋﻘﺑﺎﻩ‪ ،‬وﺗﻘدم إدارة‬
‫‪202‬‬
‫اﻷزﻣﺎت وﻋﯾﺎً ﻋﺎﻟﯾﺎً ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﻐﯾر واﻟﺗﻘﻠب اﻟﻠذﯾن أﺻﺑﺣﺎ اﻟﺳﻣﺔ اﻟﻐﺎﻟﺑﺔ ﻟﻣﻌظم ﺑﯾﺋﺎت‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻟم ﺑﺄﺳرﻩ)‪.(1‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬ﺗﻌرﯾﻔﺎت ادارة اﻻزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﺗﻌددت ﺗﻌرﯾﻔﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺗﻌدد اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬إﻻ أن‬
‫ﺟﻠﻬم ﻣﺗﻔق ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ إدارة ﺗﻌظﯾم اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺎت ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺣدث اﻷزﻣﺎت وﺗﻘﻠﯾل اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت‬
‫أي اﻟﺧﺳﺎﺋر ﻋﻧد ﺣدوﺛﻬﺎ وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋرﻓﻬﺎ ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﻓن إدارة اﻟﺳﯾطرة أي أﻧﻬﺎ ﺗﻌﻧﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷﺣداث وﻋدم اﻟﺳﻣﺎح ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺧروج ﻣن اﻟﯾد ﻓﺈﺑﻘﺎء اﻷﺣداث‬
‫ﺗﺣت اﻟﺳﯾطرة ﻫو ﻣﺣور إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻋﻠم‬
‫وﻓﻲ ﻛل اﻟﺻراﻋﺎت أو أﻧﻬﺎ ﺗﻌﻧﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ أي ﺣﺎﻟﺔ ﻏﯾر‬
‫اﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ ﺗﻬدد أﻫداف وﻧﺷﺎط ﻣﺣور اﻷزﻣﺔ)‪.(2‬‬
‫‪ -2‬ﻋرﻓﺗﻬﺎ اﻟﻣوﺳوﻋﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ أﺻول وﻣﻣﺗﻠﻛﺎت‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻹﯾرادات وﻛذﻟك اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻓراد واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ ﺿد اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن‬
‫اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن ﻋن ﻫذا اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ‬
‫أو ﺗﺧﻔﯾف أﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وذﻟك ﻓﻲ ﺣﺎل ﻋدم ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻛﺎﻣل واﻷﻓﺿل ﻫو ﻧﻘل اﺣﺗﻣﺎل ﺗﻌرض اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻣﺧﺎطر إﻟﻰ ﺟﻬﺔ‬
‫ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ذﻟك ﻣﺛل ﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺄﻣﯾن)‪.(3‬‬

‫)‪ (1‬زﻫﯾـر ﻋﺑـد اﻟﻠطﯾــف ﻋﺎﺑـد وآﺧــرون‪ ،‬إدارة اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻌﺎﻣــﺔ‪) ،‬ﻋﻣـﺎن‪ :‬دار اﻟﯾــﺎزوري ﻟﻠﻧﺷـر واﻟﺗوزﯾــﻊ‪2014 ،‬م(‪،‬‬
‫ص‪.224‬‬
‫)‪ (2‬إﺳﻣﺎﻋﯾل ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح‪ ،‬إدارة اﻟﺻراع واﻷزﻣـﺎت اﻟدوﻟﯾـﺔ ﺑـﺎﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠـﻰ اﻟﺻـراع اﻟﻌرﺑـﻲ اﻹﺳـراﺋﯾﻠﻲ‪) ،‬اﻟﻘـﺎﻫرة‪:‬‬
‫اﻟﻌرﺑﻲ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪2011 ،‬م(‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫)‪ (3‬ﻋﺑداﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺎﻋوري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.12‬‬
‫‪203‬‬
‫‪ -3‬أﻣﺎ ﻋﻠﯾوة ﻓﻌرﻓﻬﺎ‪ :‬ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺿﻐطﻬﺎ وﻣﺳﺎرﻫﺎ‬
‫واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺟﻧب ﺳﻠﺑﯾﺎﺗﻬﺎ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن إﯾﺟﺎﺑﯾﺗﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫‪ -4‬ﻋرﻓﻬﺎ ﻣﺎﻫر ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﻫﻲ طرﯾﻘﺔ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬أي ﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗواﺟﻪ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أزﻣﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺳﺗﺧدم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷدوات واﻟﺟﻬود ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷزﻣﺔ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة واﻟﺗﺣﻛم ﻣن اﻟﺟواﻧب‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ)‪.(2‬‬
‫‪-5‬أﯾﺿﺎً ﻗﺎم ﺑﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﻋز اﻟدﯾن ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة ﺧﺎﺻﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ إﻧﺗﺎج‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣوﻗف اﻷزﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹدارﯾﯾﯾن اﻟﻣﻧﺗﻘﯾن ﻣﺳﺑﻘﺎً‬
‫واﻟﻣدرﺑﯾن ﺗدرﯾﺑﺎً ﺧﺎﺻﺎً واﻟذﯾن ﯾﺳﺗﺧدﻣون ﻣﻬﺎرﺗﻬم‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫إﺟراءات ﺧﺎﺻﺔ ﻣن أﺟل ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺧﺳﺎﺋر إﻟﻰ اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ)‪.(3‬‬
‫‪ -6‬وﻗد ﻋرﻓﻬﺎ اﻟﺣﻣﻼوي وأﺧرون ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻋن طرﯾق اﻻﺳﺗﺷﻌﺎر ورﺻد اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫أو اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣوﻟدة ﻟﻸزﻣﺎت وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻣﻧﻊ أو‬
‫اﻹﻋداد ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺑﺄﻛﺑر ﻗدر ﻣﻣﻛن ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﺣﻘق أﻗل ﻗدر ﻣﻣﻛن ﻣن اﻷﺿرار ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻟﻠﺑﯾﺋﺔ وﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ ﺿﻣﺎن‬
‫اﻟﻌودة ﻟﻸوﺿﺎع اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻓﻲ أﺳرع وﻗت وﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ‪ ،‬وأﺧﯾراً دراﺳﺔ‬
‫أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ ﻻﺳﺗﺧﻼص اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟﻣﻧﻊ ﺣدوﺛﻬﺎ أو ﺗﺣﺳن طرق اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ﻣﻊ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻌظﯾم اﻟﻔﺎﺋدة اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻧﻬﺎ إﻟﻰ أﻗﺻﻰ درﺟﺔ‬
‫ﻣﻣﻛﻧﺔ)‪.(4‬‬

‫)‪ (1‬ﺳﯾد ﻋﻠﯾوة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.83‬‬

‫)‪ (2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.21‬‬
‫)‪ (3‬اﺣﻣد ﺟﻼل ﻋز اﻟدﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.23‬‬
‫)‪ (4‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي وآﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.121‬‬
‫‪204‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻌﻣﺎري ﻋرﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻧب ﺗﺣول اﻟﻧزاع إﻟﻰ ﺻراع‬
‫ﺷﺎﻣل ﺑﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻌﻘوﻟﺔ‪ ،‬ﻻ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﺗﺿﺣﯾﺔ ﺑﻣﺻﻠﺣﺔ أو ﻗﯾﻣﺔ ﺟوﻫرﯾﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﻧزاع ﻫﻧﺎ أي ﻧزاع ﯾﻧﺷﺄ ﻋﻠﻰ أي ﻣﺳﺗوى ﻣن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻓﻲ أي ﻣﺟﺎل ﻣن ﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻷﺳرﯾﺔ اﻟﻰ اﻷﻧﻣﺎط‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟدوﻟﯾﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ -8‬ﻋرﻓﻬﺎ ﻣور ﺑﺄن‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ ﺗوﻗﻊ اﻷزﻣﺔ وﻣﻧﻌﻬﺎ وﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﺄﺛﯾرات‬
‫اﻟﻣدﻣرة اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺣدوﺛﻬﺎ وأن اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﯾﺟب أن‬
‫ﯾﻛون ﺟزءاً ﻻ ﯾﺗﺟزأ ﻣن ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ ﺑدﻻً ﻣن أن ﯾﻛون‬
‫ﻣﻔروﺿﺎً ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﯾرى أﻧﻪ ﻻ ﯾﻌﻧﻲ وﺟود ﺧطط وا ٕ ﺟراءات رﺳﻣﯾﺔ أن إدار ة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﺳﺗﻧﺟﺢ وﺗوﻟد ﺗﺻرﻓﺎً ﺳﻠﯾﻣﺎً وﻻ ﯾﻌﻧﻲ وﺟود ﻋدد ﻣن اﻟﺧطط‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﻛﺗوﺑﺔ واﻟرﺳﻣﯾﺔ إن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳﺗﻌدة ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻷن‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻘﻠﯾد واﻟﺗﻌﻠﯾم ﻫﻲ اﻷﻫم ﻣن ذﻟك ﻛﻠﻪ)‪.(2‬‬
‫‪ -9‬وﻗد ﻋرﻓﻬﺎ أﺑو ﻗﺣف أﻧﻬﺎ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻷﻋداد واﻟﺗﻘدﯾر اﻟﻣﻧظم واﻟﻣﻧﺗظم‬
‫ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدد ﺑدرﺟﺔ ﺧطﯾرة ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺑﻘﺎءﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق)‪.(3‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً ‪ :‬اﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﺗﻣﺎﻣﺎً ﻋن ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺔ‬
‫ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻓﺗﻌﺎل اﻷزﻣﺔ وا ٕ ﯾﺟﺎدﻫﺎ ﻣن ﻋدم ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗﻐطﯾﺔ واﻟﺗﻣوﯾﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎﻛل‬
‫اﻟﻣوﺟودة ﻓﻌﻼً‪ ،‬ﻷن ﻧﺳﯾﺎن ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺎ ﯾﺗم ﻓﻘط ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺣدث ﻣﺷﻛﻠﺔ أﻛﺑر ﺗﻐطﻲ ﻓﻲ‬

‫)‪ (1‬ﻋﺑﺎس رﺷدي اﻟﻌﻣﺎري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.43‬‬

‫)‪.more, EA, Crisis management and communication in more, Ipd, P 34-35. (2‬‬
‫)‪ (3‬ﻋﺑ ــد اﻟﺳ ــﻼم أﺑ ــو ﻗﺣ ــف‪ ،‬إدارة اﻷزﻣـــﺎت‪) ،‬اﻟﻘ ــﺎﻫرة‪ :‬ﻣطﺑﻌ ــﺔ اﻹﺷ ــﻌﺎع ﻟﻠطﺑﺎﻋ ــﺔ واﻟﻧﺷ ــر واﻟﺗوزﯾ ــﻊ‪1991 ،‬م(‪،‬‬
‫ص‪.14‬‬
‫‪205‬‬
‫ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻷﺻﻠﯾﺔ‪ ،‬أو ﻗد ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺧﻠق اﻷزﻣﺔ ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق ﻓﺎﺋدة‬
‫ﻏﯾر ﻣﺷروﻋﺔ ﻣﺛل ﺧﻠق أزﻣﺔ وﻫﻣﯾﺔ ﺑﻘﯾﺎم ﺗﺟﺎر اﻷﺳﻣﻧت ﺑﺈﺧﻔﺎء اﻷﺳﻣﻧت وا ٕ ﺷﺎﻋﺔ‬
‫ارﺗﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر وﺗﺧزﯾن ﻛﻣﯾﺎت ﻛﺑﯾرة وﻋدم ﻋرﺿﻬﺎ ﺑﺎﻟﺳوق ﻟﺗﻌطﯾش اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻟﻬﺎ ﺛم‬
‫ﻋرﺿﻬﺎ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻣن ﺳﻌرﻫﺎ وﻫﻲ ﺗﻌرف أﯾﺿﺎً ﺑﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷزﻣﺎت)‪.(1‬‬
‫راﺑﻌﺎً ‪ :‬أﻫم ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻻدارة ﺑﺎﻻزﻣﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋرﻓﻬﺎ ﻋﻠﯾوة ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻓﺗﻌﺎل اﻷزﻣﺔ وا ٕ ﯾﺟﺎدﻫﺎ ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻛﺻﺎﻧﻊ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬أو ﺗﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻻرﺗﺟﺎل وﺳﯾﺎﺳﺔ رد اﻟﻔﻌل‬
‫وﻏﯾﺎب اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ظل ظروف ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد)‪.(2‬‬
‫‪ -2‬أﻣﺎ اﻟﻌﻣﺎري ﻓﻌرﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﻫﻲ أﺳﻠوب ﯾﻠﺟﺄ إﻟﯾﻪ طرف ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺎ‪ ،‬إذا‬
‫ﻣﺎ اﻋﺗﻘد أن ﻟﻪ ﻣﺻﻠﺣﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﯾﯾر اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬إﻣﺎ ﻟﺷﻌورﻩ‬
‫ﺑﺎﻟﻐﺑن ﻓﻲ ظل ﻫذا اﻟوﺿﻊ‪ ،‬أو ﻻﻋﺗﻘﺎدﻩ ﺑﺄن اﻟظروف اﻟراﻫﻧﺔ ﺗﻣﺛل اﻟﻣﻧﺎخ‬
‫اﻟﻣﻼﺋم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻟﺗﻌزﯾز وﺿﻌﻪ داﺧل إطﺎر ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ)‪.(3‬‬
‫وﯾﺗم ﺧﻠق اﻷزﻣﺔ واﻧﺗﻘﺎﻟﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻋدة ﻣراﺣل ﻫﻲ)‪:(4‬‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻋداد‪ :‬وذﻟك ﺑﺗﻬﯾﺋﺔ ﻣﺳرح اﻷزﻣﺔ ﻟﺧﻠﻘﻬﺎ واﻓﺗﻌﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺟﺳﯾد اﻷزﻣﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﺿﻐط ﺑﺎﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد‬
‫ﺗﺗم ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ -I‬اﻣﺗداد رأﺳﻲ ﺑدﻓﻊ ﻋﻧﺎﺻر ﺻﻧﻊ اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﺗﺣرك وزﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -II‬اﻣﺗداد أﻓﻘﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻛﺳب اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺣﻠﻔﺎءﻟﻘو ي ﺻﻧﻊ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.12‬‬

‫)‪ (2‬ﺳﯾد ﻋﻠﯾوة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.83‬‬
‫)‪ (3‬ﻋﺑﺎس رﺷدي اﻟﻌﻣﺎري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.49‬‬
‫)‪ (4‬ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.13-12‬‬
‫‪206‬‬
‫‪ -III‬اﻟﺗﺣرك اﻟداﺋري اﻟﻣﺗراﻛم ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻛﺎﻓﺔ اﻟوﺳﺎﺋل واﻷدوات ﻟﺗﻔﻌﯾل‬
‫اﻷزﻣﺔ ﺛماﻟﺗﺧﻔﯾف ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ وا ٕ ﻋﺎدة اﻟﺗﺻﻌﯾد ﻣرة أﺧرى‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﯾطرة ‪:‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗف وﺣﺳﻣﻪ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻘوى اﻟﺻﺎﻧﻌﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‬
‫ﻟﺻﺎﻟﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻷوﺿﺎع‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺧﻔﯾف ﺿﻐط اﻷزﻣﺔ وا ٕ ﻋﺎدة اﻷوﺿﺎع إﻟﻰ‬
‫طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺑﻌض اﻟﻣطﺎﻟب اﻟﻬﺎﻣﺷﯾﺔ ﻟﻠطرف اﻵﺧر‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﻟﻣﻛﺎﺳب‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﻛﺎﺳب واﻟﻣﻐﺎﻧم اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻧﺟﺎح اﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺎت ﯾﺗطﻠب ذﻟك ﻋدة ﺷروط أﻫﻣﻬﺎ)‪:(1‬‬
‫‪ -1‬وﺟود ﺗﻔﺎوت ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﻣﯾزان اﻟﻘوى ﻟﺻﺎﻟﺢ ﻣدﯾر اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺿطر‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف إﻟﻰ اﻟﺗﺳﻠﯾم ﻟﻣطﺎﻟﺑﻪ ﺗﺟﻧﺑﺎً ﻟﺻراع ﯾﻌرف اﻷﺧﯾر ﻧﺗﯾﺟﺗﻪ ﻣﺳﺑﻘﺎً‪،‬‬
‫واﻟﺗﺎرﯾﺦ ﺣﺎﻓل ﺑﺎﻷﻣﺛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدد ﻓﯾﻬﺎ ﻗوة ﻋظﻣﻰ دوﻟﺔ ﺻﻐﯾرة ﺣﺗﻰ ﺗرﺿﺦ‬
‫اﻷﺧﯾرة ﻟﻣطﺎﻟﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم وﺟود ﻓﺎرق ﺟوﻫري ﺑﯾن ﻗوة اﻟطرﻓﯾن ﻓﺈن ﻋﻠﻰ ﻣدﯾر اﻷزﻣﺔ‬
‫أو ﻣﻔﺗﻌﻠﻬﺎ أن ﯾﻘﻧﻊ اﻟطرف اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺑﻬﺎ ﺑﻘدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻛﺑﯾدﻩ ﺧﺳﺎﺋر ﻓﺎدﺣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم إذﻋﺎﻧﻪ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻟﻣن اﻟﺧطورة ﺑﻣﻛﺎن أن ﯾﻛﺗﺷف اﻷﺧﯾر أن اﻷول‬
‫ﻟﯾس ﺟﺎداً ﻓﻲ ﺗﻬدﯾدﻩ‪ ،‬أو ﻟﯾﺳت ﻟدﯾﻪ اﻟﻘوة اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذﻩ‪ ،‬ﺣﯾﻧﺋذٍ ﯾﻘﻊ ﻣدﯾر‬
‫اﻷزﻣﺔ ﺿﺣﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬وﻓﻲ ﻛل اﻷﺣوال ﯾظل اﻟﻬدف اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺷﺄن‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻋدم ﺗﺻﻌﯾد اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺣد اﻟذي ﯾﺣوﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﺻراع‬
‫ﺳﺎﻓر‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘدر ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺑﺎﻷزﻣﺔ أﻧﻪ ﻣطﺎﻟب ﺑﺎﻟﺗﺿﺣﯾﺔ‬

‫)‪ (1‬ﻋﺑﺎس رﺷدي اﻟﻌﻣﺎري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.50-49‬‬

‫‪207‬‬
‫ﺑﻣﺻﻠﺣﺔ ﺟوﻫرﯾﺔ‪ ،‬أو أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣن ﻣﺻﺎﻟﺣﻪ‪ ،‬ﻫﻧﺎﻟك ﺗﺻﺑﺢ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺳﻼم‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻪ أﻗدح ﻣن ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺣرب‪.‬‬
‫‪-4‬إن اﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺎت وا ٕ ن ﻛﺎﻧت ﻓﻌل ﻣﺗﻌﻣد ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﻐﯾﯾر طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻟﺻﺎﻟﺢ ﻣدﯾر ﻫذا اﻟﻔﻌل‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذا ﻻ ﯾﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺿرورة ﻗدرة ﻣدﯾر اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺗطورات اﻷزﻣﺔ‪ ،‬إذ أن اﻷزﻣﺔ ﻗد ﺗﻧﺣو ﻓﻲ طور ﻣﺗﻘدم ﻣن‬
‫أطوارﻫﺎ إﻟﻰ اﻟﺗﻣرد ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﺳﯾطرة واﻹﻓﻼت ﻣن ﺗﺣت ﻗﺑﺿﺗﻪ‪ ،‬واﻛﺗﺳﺎب‬
‫ﻗوة دﻓﻊ ذاﺗﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻗد ﺗﻌﻣل ﻟﻐﯾر ﺻﺎﻟﺢ ﻣدﯾرﻫﺎ)‪.(1‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎً ‪ :‬اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﻟﻧﺟﺎح اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻣﻧذ أوﻟﻬﺎ ﻻﺑد ﻣن اﻟﺗﻘﯾد ﺑﺄﺳﺎﺳﯾﺎت إدارﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻣﺻدر إﻟﻬﺎﻣﺎً ﻟﻣن ﯾﻘودﻫﺎ وﻫﻲ)‪:(2‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف وﺗرﺗﯾب اﻷوﻟوﯾﺎت‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وﻗت اﻷزﻣﺎت ﯾﺗطﻠب ﻧوﻋﺎً ﻣن اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن أﻗل اﻟﺗﺿﺣﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﻔروﺿﺔ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺟوة ﻓﻲ ﺿوء اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻣن‬
‫اﻟطﺑﯾﻌﻲ أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﻫدف رﺋﯾس ﻋﻧد ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﯾﻛون واﺿﺣﺎً وﻣﺣدداً‬
‫ﻟﻠﻘﯾﺎدات وﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘرارات‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﻫداف‬
‫ﻓرﻋﯾﺔ أو ﻣﺟزأة ﻣن اﻟﻬدف ﯾﺗم ﺗرﺗﯾﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺿوء أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ وﻣدى ﺗﻧﺎﺳﻘﻬﺎ ﻣﻊ اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ واﻷﻫداف اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻷﺧرى اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﻣﺑﺎدرة‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫أوﻟﻰ اﻟﺧطوات ﻟﻠﺳﯾر ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﻫو اﻟﺗﺧﻠص ﻣن ﻣﺷﻛﻼت اﻟﺣﺎﺿر‬
‫وﻋدم اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻛﺛﯾراً وﺗرﻛﯾز اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬واﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻣﺟرد ﺗﺟﻧب‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.50‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺑد اﻟﻐﻧﻲ ﺣﺳن ﻫﻼل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.78-77‬‬
‫‪208‬‬
‫اﻟﻔﺷل ﻓﻘط ﯾﺣط ﻣن ﻗﯾﻣﺔ اﻷﻫداف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺣرﯾﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﺳﺋول ﻣن‬
‫اﻷﺧذ ﺑزﻣﺎم اﻟﻣﺑﺎدرة داﺋﻣﺎً وﻋدم اﻟﻌﻣل ﺑﻔﻌل اﻟﺻدﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺗﻧظﯾم اﻟﻘوى اﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫وﺗظﻬر اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﺎﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑواﻗﻌﯾﺔ ﺷدﯾدة ﻣﻊ اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل إﻋﺎدة ﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟذي ﺳﺑق‬
‫ﺗﺣدﯾدﻩ‪ ،‬وﯾﺗطﻠب ذﻟك إﻋﺎدة ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺳرﯾﻊ وﻣؤﻗت ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﯾن ﻓﻲ‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﺑﻌﯾداً ﻋن اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﺗﺣﻣﯾل ﻛل‬
‫ﻣﻛﺎن أو ﻣوﻗﻊ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل ﺑﺎﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت واﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻹﻣﻛﺎﻧﺎت واﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣﺗﺎح أﻣﺎﻣﻪ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﻣﺛل اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة أﺣد اﻷﺳس اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻋﻼن ﺧطوات اﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل أو إﻓﺷﺎء أﺳرار اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﺗﺧﻔﯾف آﺛﺎر اﻷزﻣﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻔﺷل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺟﻬود‪ ،‬وﻫذا اﻟﻔﺷل ﻗد ﻻ ﯾﺄﺗﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺣرﻛﺔ ﻣﺿﺎدة ﻟﺑﻌض اﻟﻘوة اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﻠﻣﻬﺎ وﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻫذا ﺑﺳﺑب‪:‬‬
‫اﻹزدﺣﺎم ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻷزﻣﺔ وا ٕ ﻋﺎﻗﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬إﺻدار أﻓﻌﺎل ﻫﺳﺗﯾرﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗطوع ﺑﺎﻟﻣﺳﺎﻋدة ﺑﺻورة ﺧﺎطﺋﺔ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻧﻘد إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن ﺑﺻورة ﺧﺎطﺋﺔ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬
‫ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣﺳﺎﻋدات وﻣﻌوﻧﺎت اﻟﻣﺗﺿررﯾن‪.‬‬ ‫ه‪-‬‬
‫ﻧﺷر اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت واﻷﺧﺑﺎر اﻟﻣﺷوﺷﺔ‪.‬‬ ‫و‪-‬‬
‫ﺗﻘﺑل اﻟواﻗﻊ واﻏﺗﻧﺎم اﻟﻔرص‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺷﺗد اﻟﻣوﻗف وﺗﺣدث اﻷزﻣﺔ ﻓﻠﯾس أﻣﺎم اﻟﻣدﯾر إﻻ ﺗﻘﺑل ﻣﺎ ﺣدث‬
‫ﺑﺳرﻋﺔ وﻋدم إﺿﺎﻋﺔ اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟدﻫﺷﺔ واﻻﺳﺗﻐراب وﻧدب اﻟﺣظ أو اﻟﻧدم أو ﻟوم‬
‫‪209‬‬
‫اﻵﺧرﯾن ﻟﯾس ﻫو اﻟﻣطﻠوب اﻵن‪ ،‬وﻟﻛن اﻟﻣطﻠوب اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺎ ﯾﺣدث‪ ،‬وﯾﺟب ﻋﻠﯾﻪ‬
‫أﻻ ﯾﻘﻊ ﻓﻲ ﻓﺦ اﻟﺣذر ﻓﯾﺟب أن ﯾﻘوم ﺑﺑﻌض اﻷﻋﻣﺎل وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﻛون ﺿرورة‬
‫وﻟﯾس ﻋﻣﻼً ﺗرﻓﯾﻬﯾﺎً‪ ،‬ﻓﺎﻟطرق واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻘدﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﻧت ﻣﺗﺑﻌﺔ أدت إﻟﻰ ﻫذا اﻟﻣوﻗف‬
‫‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻰ ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟطرق ووﺳﺎﺋل ﺟدﯾدة ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد‬
‫ﻣﺧرج ﻟﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﺗﻌﺎون‪:‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ﯾﺗرﻛز اﻻﻫﺗﻣﺎم أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل أﻛﺛر ﻣﻣﺎ ﯾﻬﺗم ﺑﻧﺟﺎح ﻫؤﻻء‬
‫ﺗذﻛر اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺷﺎرﻛوا ﻓﻰ‬ ‫اﻟذﯾن ﺷﺎرﻛوا ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟك ﯾﺟب‬
‫اﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻓﻬم ﻟﯾس ﻣﺟرد أﺷﯾﺎء ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ ﺑﻐﯾرﻫﺎ وﻟﻛﻧﻬم ﻛﯾﺎﻧﺎت ﻟﻬﺎ ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ وﺗم‬
‫اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ ﻟﻠﻌﻣل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻬﺎ‪ ،‬وا ٕ ذا ﻟم ﺗﺗم ﻗﯾﺎدﺗﻬم ﺑطرﯾﻘﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ ﺳوف ﯾﺗﻌﺛر اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫وﻧﻘطﺔ اﻻرﺗﻛﺎز ﺑﯾن ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم وﻋزوﻓﻬم ﻋن اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻫﻲ ﻧوﻋﯾﺔ وأﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻣﻌﻬم‪.‬‬
‫اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ‪:‬‬ ‫‪-7‬‬
‫واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ أﺛﻧﺎء ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﯾﻌﻧﻲ ﺣﻣﺎﯾﺗﻬﺎ ﻣن اﻹﻧﻬﯾﺎر‬
‫اﻟﺗﺎم‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺄزق أو ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﺗﻬدﯾدات داﺧﻠﯾﺔ أو ﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﻓﻬﻧﺎك ﻋﻼﻣﺎت ﻛﺛﯾرة ﺗوﺿﺢ ﻫذا وﯾﻣﺛل ذﻟك ﺗﻬدﯾداً ﻟﺗﻌﺑﺋﺔ ﻗدرات اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد أن ﯾرى ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻣﺎت وﯾﻔﺳرﻫﺎ ﺗﻔﺳﯾراً ﺻﺣﯾﺣﺎً وﻫذا ﯾﺄﺗﻲ‬
‫ﻣن اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻷﻣور‪ ،‬ﻓﻘﺎﺋد اﻷزﻣﺔ ﻫو ﺗﺎﺟر ﻟﻸﻣل ﯾﺟﯾد ﻋرض ﺑﺿﺎﻋﺗﻪ‬
‫ﺑﺻورة ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﺗطورات اﻟﻣوﻗف واﻟظروف ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﻣﻌﺎﯾﺷﺗﻪ ﻫذا اﻷﻣل ﻟﻔرﯾق‬
‫اﻷزﻣﺔ طوال اﻟوﻗت‪.‬‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.82-79‬‬

‫‪210‬‬
 ‫اﻟﻣروﻧﺔ‪:‬‬ ‫‪-8‬‬
‫ﻫﻧﺎك اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌواﺋق اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻘف ﺣﺎﺋﻼً أﻣﺎم ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‬
‫اﻟﻣرﺳوم واﻟﻣطﻠوب اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ ﻟﻠﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻌواﺋق واﻟﺣواﺟز اﻟﺗﻰ ﺗﺳﺗﻬﻠك اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟوﻗت واﻟﺟﻬد ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻣروﻧﺔ ﻫﻲ إﺣد ﻋﻼﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻧﺎس‬
‫ﯾﻔرﺿون ﻗواﻋد ﺻﺎرﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗف ﻷﻧﻪ ﺗﻧﻘﺻﻬم اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ ﻗدراﺗﻬم وﻗدرات ﻓرﯾﻘﻬم)‪.(1‬‬
‫اﻟﺳﯾطرة‪:‬‬ ‫‪-9‬‬
‫ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻘﺎﺋد ﻣن أﺟل اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ أن ﯾﺳﯾطر ﻋﻠﻰ ﺣرﻛﺔ اﻹدارات‪،‬‬
‫واﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﻓﻘدان اﻟﺳﯾطرة ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻋدم اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺻﻼﺑﺔ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻧﻘد داﺋﻣﺎً ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻬرب ﻣن اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ وا ٕ ﻟﻘﺎﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﺗﻬدﯾد‪.‬‬ ‫د‪-‬‬
‫اﻟﻬروب‪.‬‬ ‫ه‪-‬‬
‫اﻟﺗﺷﻛﯾك ﻓﻲ وﻻء اﻟﻔرﯾق‪.‬‬ ‫و‪-‬‬
‫وﺗطﻠب ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻻزﻣﺔ اﻟﺗﺣرك ﻓﻲ ﺛﻼث اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻓﻲ وﻗت واﺣد‬
‫ﻛﺎﻻﺗﻰ‪:‬‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-I‬‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻘوى اﻟﻣدﻋﻣﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-II‬‬
‫‪ -III‬اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌواﻣل ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.86-83‬‬

‫‪211‬‬
 ‫‪ -10‬اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ واﻻﻣن‪:‬‬
‫ﻣﻧذ اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻷوﻟﻰ ﻟﻸزﻣﺔ ﺗظﻬر اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ اﻟﺳﻌﻲ اﻟﻰ ﺗﺄﻣﯾن‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻣن اﻣﺗداد ﺗﺄﺛﯾر اﻷزﻣﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘﻊ اﺗﺳﺎع ﺑؤرة اﻷزﻣﺔ واﻣﺗدادﻫﺎ‬
‫ﻟﯾﺷﻣل ﺑﻌﺿﺎً ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣوارد‪ ،‬وﻣن اﻟطﺑﯾﻌﻲ أن ﯾﺗم ذﻟك ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﯾن ﻫو أﺑﻌﺎد ﺗﻠك‬
‫اﻟﻣوارد ﻋن ﻣرﻛز اﻷزﻣﺔ وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ وﻗف اﻣﺗداد اﻷزﻣﺔ وﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣوارد‪ ،‬وﯾﺗوﻗف ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺟودة وﻛﻔﺎءة اﻟﺧطط اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﻣﻌدة‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟظروف إذا ﻛﺎﻧت ﻣوﺟودة‪.‬‬
‫‪ -11‬اﻟﺗﻌﺎرض اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻧﺷﺄ اﻷزﻣﺔ و ﺗﻧﻣو وﺗﺗطور ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻌواﻣل واﻟظروف اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ واﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺗﺧﺗﻠف اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻣن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﻘوة أو ﺑﻌﻧف ﺑﻐﯾﺔ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫أو اﻻﻧﺳﺣﺎب‪ ،‬وﺗﺣﺗﺎج اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻔﺎوض ﻣﻊ أطراﻓﻬﺎ دون اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌواطف‬
‫أو اﻟﺻدﻓﺔ أو اﻟظروف وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﺧطﺔ واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬و اﻻﻓﺿل ﻓﻰ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻫو ﺧﻠق ﺑﯾﺋﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻔﺎوض ﻣﻊ أطراف‬
‫اﻷزﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫وﻋﻧد ﺟﺎداﷲ أﺳس ادارة اﻻزﻣﺔ ﯾﻣﻛن اﺟﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﻰ اﻻﺗﻰ )‪:(2‬‬
‫ان اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اطراف اﻻزﻣﺔ اﺛﻧﺎء ادارﺗﻬﺎ ﻻﯾﺗم ﺑﺻورة ﺟزﺋﯾﺔ ‪،‬اى ﻣراﻋﺎة‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟوﺳطﯾﺔ ﻓﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﺣﯾث ﯾﺗﯾﺢ ﺣرﯾﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﺑﻬدف اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗف‪،‬‬
‫وﺑﻘدر اﻟﻣﺳﺗطﺎع ﺗﻔﺎدى اﻧﻔﻼت ﻋﻧﺎﺻر اﻻزﻣﺔ أو اﺣداﻫﺎ ﻣﺎﻗد ﯾﻬدد ﺑﺗﻔﺎﻗم‬
‫اﻟﺧطر وﺗﻌﺎظم اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻰ ﻣﺳﺗوى ﯾﺳﺗﺣﯾل ﻣﻌﻪ اﻟﻌﻼج ‪.‬‬
‫ان اﻟﻬدف ﻣن ادارة اﻻزﻣﺔ ﻫو اﻟوﺻول ﻻﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺎﻗل اﻟﺧﺳﺎﺋر‪ ،‬واﻟﺗﺎﻟﻰ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻓﺎن اﺳﺗﺣﺎﻟﺔ اﻟﺧﺳﺎﺋر أﻣر ﻏﯾر وارد‪ ،‬وﻫذا اﻻﺳﺎس ﻣﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أن‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.90-89‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎداﷲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.44‬‬
‫‪212‬‬
‫اﻻزﻣﺔ ﻗد وﻗﻌت ﺑﺎﻟﻔﻌل‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺎن ﺧﺳﺎﺋرﻫﺎ ﻗد ظﻬرت وﯾﺳﺗﺣﯾل اﻋﺎدة‬
‫اﻻﻣر اﻟﻰ ﻧﺻﺎﺑﻪ ﻣرة اﺧرى‪ ،‬وﯾﻧﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ ذﻟك أن ﺗﻘﻠﯾل ﺣﺟم اﻟﺧﺳﺎﺋر‬
‫وﺗﺣﺟﯾم اﻧﺗﺷﺎرﻫﺎ ﻫو اﻟﻬدف اﻟرﺋﯾس اﻟذى ﺗﺳﻌﻰ اﻟﯾﻪ ادارة اﻻزﻣﺔ ‪.‬‬
‫ﻻﯾوﺟد ﻣﺟﺎل ﻟﻠﺧﺻوﻣﺔ او اﻟﻌدواة ﻣﻊ اطراف اﻻزﻣﺔ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻫوﯾﺗﻬم‬ ‫‪-3‬‬
‫وﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت دواﻓﻌﻬم وﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻬم وأﯾﺎً ﻛﺎﻧت ﻣطﺎﻟﺑﻬم‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻫﻰ‬
‫اﻟﺗﻰ ﺗﺣﻛم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻓرﯾق ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ اﻻﺧرى‪ ،‬ان اﻟﺗدﺧل‬
‫اﻟﻌﺳﻛرى او اﻟﻠﺟوء ﻟﻠﻘوة ﯾﻣﺛل اﻟﻌﻧﺻر اﻻﺧﯾر ﻟﺣل اﻻزﻣﺔ‪ ،‬وﻻﯾﻣﻛن اﻟﻠﺟوء‬
‫اﻟﯾﻪ اﻻ ﺑﻌد اﺳﺗﻧﻔﺎد ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺣﺎوﻻت واﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻰ ﯾﺟب اﻻﻫﺗداء ﺑﻬﺎ ﻟﺣل‬
‫اﻻزﻣﺔ ‪.‬‬
‫ان ﻋﻧﺻر اﻟوﻗت ﻋﻧﺻر ﻓﻌﺎل وﻫﺎم وﺣﯾوى ﻋﻧد ادارة اﻻزﻣﺔ وﯾﺟب أن ﯾﺗم‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر ﺑﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ اﻻزﻣﺔ وﻣﺎﯾﻧﺟم ﻋﻧﻬﺎ ﻣن ﺧﺳﺎﺋر‪.‬‬
‫ﯾﺟب اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻻﻗدام واﻟﺷﺟﺎﻋﺔ واﻟﺗﻬور واﻻﻧدﻓﺎع ﻋﻧد ﻣراﺣل اﻟﻣواﺟﻬﺔ‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻷن اﻟﻔرق ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑﺳﯾط أﻣﺎ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻬﻰ ﺟﺳﯾﻣﺔ ﻓﻰ ﻣﺧﺎطرﻫﺎ‪.‬‬
‫ان اﻟﻧظﺎم اﻟﺳﯾﺎﺳﻰ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻰ ﻟﻠدوﻟﺔ ﯾﺣدد وﺟﻪ ادارة اﻻزﻣﺔ‪ ،‬وﯾوﺟﻬﻬﺎ ﻧﺣو‬ ‫‪-6‬‬
‫اﺗﺟﺎﻫﻬﺎ اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻔﻬم ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺣﻘﺎﺋق وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻰ ﻓﺎن اﻫم ﻋﻧﺎﺻر ﻓرﯾق ادارة‬
‫اﻻزﻣﺔ ﯾﺟب ان ﯾﻛوﻧوا ﻣن داﺧل اﻟدوﻟﺔ وﻟﯾس اﺟﺎﻧب ﻋﻧﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﻛون ادراﻛﻬم‬
‫ﻟﻠواﻗﻊ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻰ واﻟﺳﯾﺎﺳﻰ ﻣﺗﻔﺎﻋﻼً ﻣﻊ اﻻﺣداث وﻟﯾس ﺑﻌﯾداً ﻋﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً ‪ :‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻌدد ﻣﺳﺗوﯾﺎت إداراة اﻷزﻣﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﺣﺟﻣﻬﺎ وأﺑﻌﺎدﻫﺎ‪ ،‬وﯾﺗﺑﻊ ﻫذا اﻟﺗﻌدد ﺑطﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﺣﺎل اﺧﺗﻼف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ وﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻫﻲ)‪:(1‬‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.56‬‬

‫‪213‬‬
 ‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟرﺋﺎﺳﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وﻫو اﻟﻣﺳﺗوى اﻟذي ﯾﺗوﻟﻰ وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﺳﯾﺎﺳﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺑﻊ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن رؤﺳﺎء اﻟدول‪ ،‬ورؤﺳﺎء اﻟﺣﻛوﻣﺎت داﺧل‬
‫اﻟدول وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻧوع اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﺎﻣﻠون ﻣﻌﻬﺎ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﺧطراً دوﻟﯾﺎً‬
‫أو ﻛﺎرﺛﺔ ﺗﻬدد اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻘوﻣﯾﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‪ ،‬أو ﺣروﺑﺎً ﻗد ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن دوﻟﺗﯾن أو أﻛﺛر وﯾﻌﺗﺑر‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ ﻫﻧﺎ ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺷﺗد ﺣدﺗﻬﺎ وﯾﻛون اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ أزﻣﺎت ﻫذا‬
‫اﻟﻧوع ﺑﻘدر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﺣﯾطﺔ واﻟﺣذر ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن ﻣردودات ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻗد ﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺑﻼد وﺳﻼﻣﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻘوﻣﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وﻫو اﻟﻣﺳﺗوى اﻟذي ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣداث اﻟﺗﻲ ﺗﻬدد اﻷﻣن اﻟﻘوﻣﻲ‪ ،‬أو ﺗﻠك اﻟﺗﻲ‬
‫ﻗد ﺗﺻﯾب اﻟﻛﯾﺎن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠدوﻟﺔ ﺑﺧﻠل ﯾﻬدد أﻣﻧﻪ‪ ،‬وﯾﻬدد ﺳﻼﻣﺗﻪ‪ ،‬وﻣﺻﺎدر اﻟﺧطر‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻗد ﺗﻛون داﺧﻠﯾﺔ ﻣن اﻟدوﻟﺔ ذاﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻬدف إﻟﻰ زﻋزﻋﺔ اﻟﻧظﺎم اﻷﻣﻧﻲ وﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﻘوﯾض دﻋﺎﺋﻣﻪ‪ ،‬وﻻ اﺧﺗﻼف ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﺑﯾن ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﺧطر داﺧﻠﯾﺎً أو ﺧﺎرﺟﯾﺎً‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺑرة ﻫﻧﺎك ﺑﺎﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‪،‬‬
‫وﯾﺗوﻟﻰ دور اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻗﯾﺎدات ورؤﺳﺎء اﻷﺟﻬزة اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻣﺛل‬
‫اﻟوزراء أو ﻣن ﯾﻧوب ﻋﻧﻬم‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺣﻠﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻫو أﻗل ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷزﻣﺔ ﺧطورة ﻷن ﻧطﺎﻗﻪ اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ ﯾﻧﺣﺻر ﻓﻲ أﺣد أﻗﺎﻟﯾم‬
‫اﻟدوﻟﺔ‪ ،‬اْو أﺣد ﻣﻧﺷﺄﺗﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ أو اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻗد ﯾرﺗﻔﻊ ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫ﻟﯾﺻل ﻣن اﻟﺧطورة ﺑﻣﻛﺎن ﯾﻬدد اﻷﻣن اﻟﻘوﻣﻲ واﻟﺻﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ ﺑﺄﺳرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً ‪ :‬ﻣزاﯾﺎ إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻟﻛل ﺷﻲء ﻣزاﯾﺎ وﻣﺳﺎوئ ﻓﻬﻧﺎك ﻋدة ﻣزاﯾﺎ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‬
‫واﻟﺣد ﻣن ﺧطورﺗﻬﺎ وﻫﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻵﺗﻲ)‪:(1‬‬

‫)‪ (1‬ﺳﻠﯾم ﺑطرس ﺟﻠدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.72‬‬

‫‪214‬‬
 ‫ﺗظﻬر اﻟﻘﺎدة اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﯾن‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫إن ﺧروج اﻟﻘﺎدة اﻟﺟدد ﻣن وﺳط اﻟدﺧﺎن وﺿﺟﯾﺞ اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ ﺣﻘﯾﻘﺔ ﺗﻧطﺑق‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﯾدان اﻟﻘﺗﺎل ﻣﺛﻠﻣﺎ ﺗﻧطﺑق ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻟم اﻟﺗﺟﺎرة واﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ﺗﺳرﯾﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫إن اﻷزﻣﺔ ﺗﺿﻐط اﻟوﻗت‪ ،‬ﻓﻣﺎ ﻛﺎن ﺳﺎﺑﻘﺎً ﯾﻣﺿﻲ ﺑﺑطء ﯾﺑدأ اﻵن ﻓﻲ اﻹﺳراع‬
‫ﻣﻊ ظﻬور ﺷﺑﺢ اﻟﻔوﺿﻰ‪ ،‬وﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻫؤﻻء اﻟذﯾن ﯾﺳﻌون إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر أن ﯾرﺣﺑوا‬
‫ﺑﺎﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻓرﻏم أن ﻫﻧﺎﻟك آﺛﺎر ﺟﺎﻧﺑﯾﺔ ﻏﯾر ﻣرﻏوﺑﺔ ﻟﻣﻌظم اﻷزﻣﺎت ﺗﺗﺳﺎرع ﻫﻲ‬
‫اﻵﺧرى‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﻣﺟرد ﺛﻣن ﺑﺳﯾط ﻧﺣو اﻟﺗﻘدم‪.‬‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫إن ﻣن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﺷر أن ﯾﺗﺣﺎﺷوا ﻣواﺟﻬﺔ أﺧطر ﻣﺎ ﯾواﺟﻬون ﻣن ﻣﺷﻛﻼت‬
‫وذﻟك ﺑﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﯾوﻣﻲ اﻟﻣﻌﺗﺎد‪ ،‬وﯾﺣدث ﻓﻲ اﺣوال ﻧﺎدرة أن ﯾﺗﺿﺢ أن ﻫذا‬
‫اﻷﺳﻠوب ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟذﻛﺎء‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﺗزول اﻟﻣﺗﺎﻋب ﻣن ﺗﻠﻘﺎء ﻧﻔﺳﻬﺎ أو ﺗﺗﻐﯾر‬
‫اﻟظروف وﺗﻘل اﻟﻣﺻﺎﻋب ﺑﻣرور اﻟوﻗت‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺗﺄﺧﯾر ﯾزﯾد اﻷﻣور ﺳوءاً أو ﺗﻌﻘﯾداً‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎً وا ٕ ن ﻛﺎن اﻟﻣﺛل اﻟﻘدﯾم ﯾﻘول‪" :‬إذا ﻛﺎن ﻟدﯾك ﺷﻲء ﻣﻛﺳور أﺻﻠﺣﻪ ﺑﺳرﻋﺔ‪ ،‬ﻓرﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﻣﻛن إﺿﺎﻓﺔ ﻋﺑﺎرة‪ :‬ﻷﻧك إن ﻟم ﺗﻔﻌل ﺳوف ﺗﺟﺑرك اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟك"‪.‬‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻐﯾﯾر اﻷﻓراد‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻣن اﻟﺻﻌب ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻟﻌﺎدﯾﺔ إدﺧﺎل ﺗﻐﯾﯾرات ﻛﺑﯾرة وﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻗوة ﻋﻣل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺣﺎﻣون ﯾﺗﻠﻬﻔون ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ دﻋﺎوي ﻗﺿﺎﺋﯾﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ ﻧﯾﺎﺑﺔ ﻋن‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣﻔﺻوﻟﯾن‪ ،‬وﻣﺗﺎﻫﺔ اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺗﻲ ﺗﺻون ﺣق اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫ﺷدﯾدة اﻟﺗﻌﻘﯾد ﻟدرﺟﺔ ﺗﺟﻌل ﻣن اﻟﺻﻌب ﻣﻌرﻓﺔ أﯾﻬﺎ ﺳﯾﺗم اﻻﻟﺗزام ﺑﻬﺎ ﻣﺳﺑﻘﺎً‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﺈن اﻷزﻣﺔ ﺗوﺟد ﺑﯾﺋﺔ ﺟﯾدة ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬

‫‪215‬‬
 ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺟدﯾدة‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫إن اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو وﺿﻊ ﺧطﺔ ﻟﻌﻣل ﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﻛﻧﻪ ﻋﻣل روﺗﯾﻧﻲ ﻣن اﻟﺻﻌب‬
‫ﺗﻐﯾﯾرﻩ‪ ،‬ﻏﯾر أن اﻷزﻣﺔ ﺗوﺟب إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﺣﺗﻰ ﻓﻲ اﻟﺧطط اﻟﺗﻲ ﺗﺑدو ﺛواﺑت ﻻ ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﺗزﺣزح ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻬدﯾد اﻟذي ﯾواﺟﻪ إزدﻫﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋدم اﻟﺗﺄﻛد واﻟﺿﻐوط وﻓﻘدان‬
‫اﻟﺳﯾطرة ﻛﻠﻬﺎ أﻣور ﺗﺳﻣﺢ ﺑظﻬور أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ودراﺳﺔ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﺛل ﻫذﻩ‬
‫اﻟظروف ﺗﺑرز اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬
‫أﻧظﻣﺔ اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر‪:‬‬ ‫‪-6‬‬
‫إن ﻣﻌظم ﻣن ﯾواﺟﻬون اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺷﺧﺻﻰ او اﻟﻌﻣﻠﻰ ﯾﺑﺣﺛون‬
‫داﺋﻣﺎً ﻋن طرﯾق ﻣﺎ ﻟﺗﻔﺎدي ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻣرة أﺧرى‪ ،‬وﻫذا ﺑدورﻩ ﯾﺳﺗﻠزم ﻣﻧﺎ إﺗﺎﺣﺔ أﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﻺﻧذار اﻟﻣﺑﻛر ﺗﺳﺗﺷﻌر ﻋدم اﻷداء إن ﻛﺎن ﻣوﺟوداً وﺗرﺳل إﺷﺎرات ﻟﻠﺗﺣذﯾر ﻣن‬
‫اﻟﺧطر ﻗﺑل أن ﺗﺑدأ اﻷزﻣﺔ ﺑوﻗت طوﯾل‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﻌظم اﻷﺣﯾﺎن ﯾﻛون اﻹﻧذار أﺛﻧﺎء ﻓﺗرة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻫو ﻛل ﻣﺎ ﯾﻠزم ﻟﺗﻘﻠﯾص ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻛوﯾن إﻟﻰ أدﻧﻰ ﺣد ﻣﻣﻛن إن ﻟم‬
‫)‪(1‬‬
‫ﯾﻛن اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻗﺿﺎء ﻣﺑرﻣﺎً‬
‫ﺛﺎﻣﻧﺎً ‪ :‬ﻣﻌوﻗﺎت إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﺑﺎﻟرﻏم اﻟﺟﻬود اﻟﺣﺛﯾﺛﺔ ﻓﻰ ادارة اﻻزﻣﺎت ﻣن ﻗﺑل اﻟﻘﺎدة اﻻ اﻧﻧﺎ ﻧﺟد أن ﻫﻧﺎﻟك‬
‫اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻰ ﺗﻌﯾﻘﻬﺎ وﻫﻲ ﻛﺛﯾرة ﻣﻧﻬﺎ)‪:(2‬‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ إدارة ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺗﺗوﻗﻊ وﺗﺿﻊ اﺣﺗﻣﺎﻻت ﻟﻣﺎ ﻗد ﯾﺣدث وﻫو‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻣﺎ ﻗد ﯾﻛون ﻣرﻓوﺿﺎً وﻋﺎﻣل ﺷؤم ﻓﻲ ﻧظر ﺑﻌض اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﺗﻲ ﺗﺑدأ اﻟﻌﻣل‬
‫ﺑﺗﻔﺎؤل زاﺋد‪.‬‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت ﻻ ﺿرورة ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.78-73‬‬

‫)‪ (2‬ﺻ ــﻼح ﻋﺑـــﺎس‪ ،‬إدارة اﻷزﻣـــﺎت ﻓــــﻲ اﻟﻣﻧﺷــــﺂت اﻟﺗﺟﺎرﯾــــﺔ‪) ،‬اﻹﺳ ــﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬ﻣؤﺳﺳـــﺔ ﺷ ــﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌـــﺔ ﻟﻠﻧﺷـــر‪،‬‬
‫‪2007‬م(‪ ،‬ص‪.53-52‬‬
‫‪216‬‬
‫ﻋﻧد ﺑداﯾﺔ اى ﻧﺷﺎط ﻻ ﻧﺗوﻗﻊ ﺣدوث أزﻣﺎت ﺑﺎﻟﻣﻌﻧﻲ اﻟذي ﯾﺳﺗدﻋﻲ وﺟود‬ ‫‪-3‬‬
‫إدارة أزﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺣﺟم اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻛﻔﯾل ﺑﺣﻣﺎﯾﺗﻧﺎ ﻣن اﻷزﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻗﯾﺎدات اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻣن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺷﻬود ﻟﻬﺎ وﻻ ﺗﺗوﻗﻊ أزﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻻﺑد أن ﺗﺗﻔﺎءل ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫اﻟﻧﺷﺎط ﻧﺟﺢ ﻓﯾﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻧﺷﺂت ﻗﺑﻠﻧﺎ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫ﻧﺣن ﻧﻣﺷﻲ ﻋﻠﻰ ﺧطﻰ ﻣؤﺳﺳﺎت ﻧﺎﺟﺣﺔ ﻋدﯾدة‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣن ﺳﯾﻧﻘذﻧﺎ ﻛﺎﻟﺣﻛوﻣﺔ ﺑﻛل إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧد وﻗوع اﻷزﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪ -10‬اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﻣﺧﺗﺎر ﺳوف ﯾﺣﻣﯾﻧﺎ ﻣن اﻷﺧطﺎر‪.‬‬
‫‪ -11‬ﺣﺗﻰ اﻵن ﻟم ﻧﺗﻌرض ﻟﻣﺎ ﯾﺷﻛل أزﻣﺔ ﻓﻠﻣﺎذا ﻧﺗوﻗﻊ اﻷﺳواْ ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﻣﺎذا ﺗﻔﻌل إدارات اﻷﻣن واﻹﻧﻘﺎذ واﻟﻣطﺎﻓﺊ وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻹدارات اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﻻ ﺗوﺟد أزﻣﺔ طﺎﻟﻣﺎ ﻟم ﯾﻘﻊ أي ﻧوع ﻣن أﻧواع اﻟﺿرر‪.‬‬
‫‪ -14‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺳﺗﻌد ﻟﻬﺎ اﻵن؟ رﺑﻣﺎ ﯾﻘﻊ ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -15‬اﻷزﻣﺔ ﻗدر ﻻ ﯾﻣﻛن ردﻩ أﻟﺳﻧﺎ ﻣؤﻣﻧﯾن ﺑﺎﷲ‪.‬‬
‫‪ -16‬وا ٕ ذا ﻛﺎﻧت اﻛﺑر ﻣﻣﺎ ﻗدرﻧﺎ واﺳﺗﻌددﻧﺎ ﻣﺎذا ﻧﻔﻌل؟‪.‬‬
‫‪ -17‬ﺳوف ﺗﻘﻊ ﯾﻌﻧﻲ ﺳوف ﺗﻘﻊ إذا ﻗدر ﻟﻬﺎ وﺣﺗﻰ إذا اﺳﺗﻌددﻧﺎ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -18‬اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ وﻗﻌت ﻟﻣﻧﺷﺂت أﺧرى ﺳﺎﺑﻘﺎً وﻗﻌت ﻟظروف ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬذﻩ اﻟﻣﻧﺷﺄة‬
‫ﻓﻠﻣﺎ اﻟﺗوﻗﻊ ﺣدوﺛﻬﺎ ﻟﻧﺎ؟‪.‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎً ‪ :‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫إن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﯾﺳﺗدﻋﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﻼﺋم واﻟذي ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻔرﯾق‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺔ ﻣﺟﺎﻻً واﺳﻌﺎً ﻟﻠﺗﺣرك ﺑدون أي ﻗﯾود أو ﻣﻌوﻗﺎت وﻫذﻩ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫ﻫﻲ)‪:(1‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺑداﻟﺣﻛم ﻋﻠﻲ اﻟﻔﺎﻋوري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.8‬‬

‫‪217‬‬
 ‫‪ -1‬ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات‪:‬‬
‫ﻻ ﯾﺟوز إﺧﺿﺎع اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﺑﻧﻔس اﻹﺟراءات اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷزﻣﺔ ﻋﺎدة ﻣﺎ‬
‫ﺗﻛون ﺣﺎدة وﻋﻧﯾﻔﺔ‪ ،‬وأﯾﺿﺎً ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﺎﻫل ﻋﻧﺻر اﻟوﻗت اﻟذي ﻗد ﯾؤدي ﺗﺟﺎﻫﻠﻪ إﻟﻰ‬
‫دﻣﺎر ﻛﺎﻣل ﻟﻠﻛﯾﺎن اﻹداري اﻟذي ﺣدﺛت ﻓﯾﻪ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻣر ﯾﺗطﻠب اﻟﺗدﺧل اﻟﺳرﯾﻊ‬
‫واﻟﺣﺎﺳم ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺣدث اﻷزﻣوي‬
‫وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻪ)‪.(1‬‬
‫‪ -2‬إﺧﺿﺎع اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﻣن اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ اﻻرﺗﺟﺎﻟﯾﺔ أو ﺳﯾﺎﺳﺔ‬
‫اﻟﻔﻌل ورد اﻟﻔﻌل‪ ،‬ﺑل ﯾﺟب أن ﯾﺧﺿﻊ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﻬﺞ اﻹداري اﻟﺳﻠﯾم‬
‫ﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬وﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري ﻣن أي ﺗطورات ﻏﯾر ﻣﺣﺳوﺑﺔ ﯾﺻﻌب‬
‫ﻋﻠﯾﻪ اﺣﺗﻣﺎل ﺿﻐطﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻘوم اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻋﻠﻰ أرﺑﻊ وظﺎﺋف إدارﯾﺔ رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬
‫ﯾﻌد اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم اﻟذي ﯾﺗم ﻓﻲ ﻧطﺎﻗﻪ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪،‬‬
‫وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺑق ﻟﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ‪ ،‬وﻣﺗﻰ‪ ،‬وﻣن اﻟذي‬
‫ﺳﯾﻘوم ﺑﻪ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺗﻧظﯾم ‪:‬‬
‫ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺗدﺧل اﻟﻛفء ﻓﻲ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻻﺑد ﻣن ﺗوﻓر ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻧﺎﺳق واﻟﺗﻧﺳﯾق‬
‫واﻟﺗواﻓق واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑذل ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎج‬
‫اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﺟﻬد ﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إن ﻛﺛﯾراً ﻣﺎ ﯾؤدي اﻟﺗﻌﺎرض واﻟﺗﻧﺎﻗض واﻹزدواﺟﯾﺔ‬
‫إﻟﻰ أزﻣﺎت ﻣن ﻧوع ﺟدﯾد‪ ،‬وﯾﻬﺗم اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺗﺣدﯾد اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣوﻛوﻟﺔ إﻟﯾﻬم اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.134‬‬

‫‪218‬‬
 ‫ج‪ -‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪:‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﻌﺗﻣد إدارة اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻓن اﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺟزﺋﯾﺔ واﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‬
‫ﻷﺣداث اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗزوﯾد ﻓرﯾق ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣن اﻟذي ﺳﯾﻘوم ﺑﻧﻘﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻛﯾف؟‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌد ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗدﺧل ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ وا ٕ داراﺗﻬﺎ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟﯾﺳت ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ ﻫﻲ ﻣرﺣﻠﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻣن ﺛم ﻓﺈن ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺔ ووﻓق ﺗدﻫور اﻷﻣور ﺗﺻﺑﺢ ﻣرﺣﻠﯾﺔ وﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻣرﺣﻠﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻟذﻟك ﻻﺑد أن ﺗﻛون ﻫﻧﺎﻟك ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻘدﯾر اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎ ﻻﺑد أن ﯾﺷﻣل ﺗﻘدﯾر اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي ﺗﺣﻠﯾﻼً ﻛﺎﻣﻼً ﻷﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ‬
‫وﺗطورﻫﺎ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد دﻗﯾق وﺷﺎﻣل ﻟﻠﻘوى اﻟﺻﺎﻧﻌﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻣؤﺛرة ﻓﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺛم ﺗﻘدﯾر اﻟﻘدرات واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟدى اﻟﺟﻬﺔ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن إدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟدﻗﯾﻘﺔ ﻋن أﺑﻌﺎد اﻷزﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﺣﺗﻣﺎﻻت ﺗطور اﻷﺣداث‬
‫وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ)‪.(2‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺣدﯾد اﻷوﻟوﯾﺎت‪:‬‬
‫ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾر اﻟﻣوﻗف اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻸﺣداث اﻷزﻣوﯾﺔ‪ ،‬ﺗوﺿﻊ‬
‫اﻟﺧطط واﻟﺑداﺋل اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗرﺗﯾﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺿوء اﻷوﻟوﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺣدﯾدﻫﺎ‪ ،‬وﻓق ﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ)‪.(3‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.136-134‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺑداﻟﺣﻛم ﻋﻠﻲ اﻟﻔﺎﻋوري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫)‪ (3‬ﻓﻬد أﺣﻣد اﻟﺷﻌﻼن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.31‬‬

‫‪219‬‬
 ‫‪ -5‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻗﻠب اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻧﺎﺑض‪ ،‬وﺷرﯾﺎن اﻟدورة‬
‫اﻟدﻣوﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﯾﻧظر إﻟﯾﻪ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣﺣور‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬أو ﻓﻲ ﻧطﺎق ﻓرﯾق اﻟﻣﻬﺎم اﻷزﻣوﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﯾﺗطﻠﺑﻪ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻗوى اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻣوﻗﻊ اﻷﺣداث اﻷزﻣوﯾﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧت أﺣداث‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻣﻧدﻟﻌﺔ ﻓﻲ أﻛﺛر ﻣن ﻣﻛﺎن‪ ،‬وﻓﻲ ﻋدة ﻣواﻗﻊ ﻣﻧﻔﺻﻠﺔ وﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ‬
‫اﻟﺑﻌض‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺣﺗﺎج إدارة اﻷزﻣﺎت إﻟﻰ اﻟﺳرﻋﺔ اﻟﻌﺎﺟﻠﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪،‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﺳرﻋﺔ أﯾﺿﺎً ﻻ ﺗﻧﻔﺻل ﻋن اﻟدﻗﺔ واﻟﺳﻼﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﯾن أن‬
‫ﯾﺗﺧذ ﻓﻲ ﺿوﺋﻬﺎ اﻟﻘرار‪ ،‬وأﯾﺎً ﻛﺎن ﻓﺈن اﻟﻘرار اﻹداري اﻟﺳﻠﯾم ﯾﺟب أن ﯾﺗﺻف ﺑﻌدة‬
‫ﺻﻔﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ أن ﯾﻛون ﻣﻧﺎﺳﺑﺎً‪ ،‬أن ﯾﻛون ﺑﺳﯾطﺎً‪ ،‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻩ‪ ،‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬
‫إﺑﻼﻏﻪ‪ ،‬أن ﯾﻛون واﺿﺣﺎً‪ ،‬أن ﯾﻛون إﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺎً‪ ،‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬اﻟﺗزاﻣن واﻟﺗوﻗﯾت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب)‪.(1‬‬
‫‪ -6‬ﻓﺗﺢ ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن اﻟطرف اﻵﺧر‪:‬‬
‫ﺗﺣﺗﺎج إدارة اﻷزﻣﺎت إﻟﻰ ﻛم ﻣﻧﺎﺳب ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وا ٕ ﻟﻰ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻓورﯾﺔ‬
‫ﻟﺗداﻋﯾﺎت أﺣداث اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﺳﻠوﻛﯾﺎت أطراﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈن‬
‫ﻓﺗﺢ ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﻊ اﻟطرف اﻵﺧر ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا‬
‫اﻟﻬدف‪ ،‬وﻛﺛﯾراً ﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺑﺎب اﻟﻣﻔﺗوح‪ ،‬ﻛﺄداة ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟوﻓرة اﻻﺣﺗﯾﺎطﯾﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ‪:‬‬
‫إن اﻷزﻣﺔ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﻔﻬم اﻟﻛﺎﻣل ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣوﻗف اﻟﻧﺎﺷﻰء ﻋن اﻟﺗواﺟد ﻓﻲ‬
‫ﻣوﻗﻊ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟدﻋم اﻟﻣﺎدى واﻟﻣﻌﻧوى اﻟذي ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺳرﻋﺔ‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.138-137‬‬

‫‪220‬‬
‫اﻟﺗﺻدي ﻟﻸﺣداث‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻣﺗﻠﻛﻪ اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص ﻣن ﻣﻌدات وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺎت‬
‫ﻛﺑﯾرة ﯾﻣﻛن ﺗوظﯾﻔﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺧﻠﺻﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن‬
‫ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ وا ٕ ﺗﺎﺣﺔ ﻓرﺻﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺗطوﻋﻲ وﻓق أﺳس ﻣدروﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﺗواﺟد اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻷﺣداث‪:‬‬
‫ﻻ ﯾﻣﻛن ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ أزﻣﺔ وﻫﻧﺎك ﺗﻐﯾﯾب ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﻟدى ﻣﺗﺧذي‬
‫اﻟﻘرار‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈن اﻟﺗواﺟد ﻓﻲ ﻣوﻗﻊ اﻷﺣداث ﯾﺄﺧذ أﺣد أﺳﻠوﺑﯾن أﺳﺎﺳﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺗواﺟد اﻟﺳري ﻓﻲ ﻣوﻗﻊ اﻷﺣداث‪.‬‬
‫ب‪-‬ﺗﺄﻣﯾن ﺗدﻓق ﻛم ﻣﻧﺎﺳب ﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -9‬إﻧﺷﺎء ﻓرق ﻣﻬﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ‪:‬‬
‫ﻫذﻩ ﺗﻔﯾد أﻛﺛر ﻓﻲ اﻟﺟواﻧب اﻷﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻪ وﻧظراً ﻟﺗﺑﺎﯾن اﻷزﻣﺎت واﺧﺗﻼف‬
‫طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ ﻓﺈن ﻣن اﻟﺿرورة إﻧﺷﺎء ﻓرق اﻟﻣﻬﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗدﺧل اﻟﺳرﯾﻊ ﻋﻧد‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔإﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﺗﺧﺿﻊ ﻫذﻩ اﻟﻔرق ﻟﺗدرﯾب ﺧﺎص وﻋﺎلٍ ﺣﺳب ﻧوع وﺣﺟم‬
‫اﻟﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟدول اﻷﺧرى‪ ،‬ذات اﻟﺳﺑق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻣواطﻧﯾن‪:‬‬
‫ﻻ ﯾﻣﻛن ﻣواﺟﻬﺔ أي أزﻣﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ دون إﻋﻼم وﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻣواطﻧﯾن واﻟﻣﻘﯾﻣﯾن‬
‫ﺑﺎﻟدور اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻬم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ ﻋﻧد وﻗوع اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن وﻋﯾﻬم ﺑﺎﻟدور اﻟﻣطﻠوب‬
‫ﻣﻧﻬم ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب إﻋداد وﺗﻧﻔﯾذ ﺧطط‬
‫إﻋﻼﻣﯾﺔ وﺗوﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺗطﻠب ﺣﻣﻠﺔ إﻋﻼﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫ﺗﺳﺗﺧدم ﻛﺎﻓﺔ وﺳﺎﺋل وأﺳﺎﻟﯾب اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺟﻣﺎﻫﯾري ﻣن أﺟل ﺗوﺿﯾﺢ اﻹﺟراءات‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ واﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗظرﻫﺎ اﻟﻣواطﻧﯾن ﻟﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ)‪.(1‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.139‬‬

‫‪221‬‬
 ‫‪ -11‬اﻟﺧطﺔ اﻹﻋﻼﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌد اﻟﺧطﺔ اﻹﻋﻼﻣﯾﺔ ﻣن أﻫم ﻣﺗطﻠﺑﺎت إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺿرورة ﺗﺣﺗم وﺟود‬
‫ﺳﯾﺎﺳﺔ إﻋﻼﻣﯾﺔ ﻗﺑل وأﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ وﺑﻌد اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻧظراً ﻟﻣﺎ ﻟﻺﻋﻼم ﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑرى‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻷﻧﻪ ﻋﻧد ﺗﻬﻣﯾش اﻟدور اﻹﻋﻼﻣﻲ ﯾﻛون ﻟذﻟك اﻧﻌﻛﺎس ﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻟذا ﯾﻘﺗرح إزاء ذﻟك ﺗﻌﯾﯾن ﻣﺗﺣدث رﺳﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﻗدرة ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫واﻟﺗﺄﻫﯾل واﻟﺧﺑرة ﺑﺣﯾث ﯾﺗوﻟﻰ اﻹدﻻء ﺑﻛﺎﻓﺔ اﻟﺗﺻرﯾﺣﺎت اﻹﻋﻼﻣﯾﺔ ﻋن اﻷزﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫ﻋﺎﺷراً ‪ :‬ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﺗﺧﺗﻠف إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن ﻛﺎﺗب إﻟﻰ آﺧر ﻓﻲ ﻋدد ﻣراﺣل إدارﺗﻬﺎ ﻓﻘط‪،‬‬
‫وﻟﯾس ﻓﻲ إﺟراءاﺗﻬﺎ ﻓﺎﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﺗﻔﻘون أن ﻫﻧﺎﻟك إﺟراءات ﺗﺗﺧذ ﻗﺑل اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وأﺛﻧﺎء‬
‫اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﺑﻌد اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻷزﻣﺔ ﻋﻧد ﻣﺎﻫر ﺗﻣر ﺑﺳت ﻣراﺣل ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻌﻧﻲ ﻓﻬم وﺗﺣﻠﯾل إﺷﺎرات اﻹﻧذار ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻧظﺎم أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻧﻊ وﻗوع اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺣدوث اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻌﻧﻲ ﺗﻔﺎﻗم اﻷﻣر ووﻗوع ﻣرﺣﻠﺔ اﻷزﻣﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬إﺣﺗواء اﻷﺿرار واﻟﺣد ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻌﻧﻲ ﺣﺻر اﻷﺿرار اﻟﺗﻲ وﻗﻌت واﻟﺣد ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺑداﻟﺣﻛم ﻋﻠﻲ اﻟﻔﺎﻋوري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.10-9‬‬

‫‪222‬‬
 ‫‪ -5‬اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪:‬‬
‫وﺗﻌﻧﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻘﺎﻫﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣرﯾﺿﺔ ﻻﺳﺗﻌﺎدة ﻋﺎﻓﯾﺗﻬﺎ وﻧﺷﺎطﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺗﻌﻠم‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗﺣﻛم ﻣن اﻷﺧطﺎء اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟوﻗوع ﻓﯾﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﺗﻛرر اﻷﻣر ﻣرة‬
‫أﺧرى)‪.(1‬‬
‫أﻣﺎ زﯾدان‪ :‬ﯾرى إن إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﻣر ﺑﺛﻼث ﻣراﺣل أﺳﺎﺳﯾﺔ أﺧرى ﻫﻲ)‪:(2‬‬
‫‪ -1‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑل اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫وﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻹﻋداد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺧطﺔ زﻣﻧﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻹﻋداد ﻣن ﺗﺟﻬﯾزات‪ ،‬ﺗدرﯾب‪ ،‬ﻛوادر‪ ،‬ﺑراﻣﺞ اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‬
‫واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻔﺗﯾش‪ ،‬إﻋداد ﻗواﻋد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ ،‬ﻧظم اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗﺑؤ‪ ،‬ﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻧظم اﻟﺗﺣدﯾث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬وﺑدون ﻧﺟﺎح ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬
‫ﻟن ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣرﺣﻠﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫وﺗﺑدأ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻊ ظﻬور إﺷﺎرات اﻹﻧذار أو ﻋﻼﻣﺎت اﻟﺗﺣذﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﺟب‬
‫أن ﯾﻠﺗﻘطﻬﺎ ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟﯾﺑدأ ﻋﻠﻰ اﻟﻔور ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻻﺳﺗﻧﺗﺎج واﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫وﻋرض وﺗﻘﯾﯾم ﺑداﺋل اﻟﻘرار واﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺑق إﻋدادﻫﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﻗد ﺗﺣﺗﺎﺟﻪ ﻣن‬
‫إﺿﺎﻓﺎت أو ﺗﻌدﯾﻼت ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻛﺗﺷﺎف ﻣﺗﻐﯾرات ﺟدﯾدة ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن‪ ،‬ﻻﺣﺗواء اﻷزﻣﺔ وﻣﻧﻊ ﺗﺻﺎﻋدﻫﺎ وﺻوﻟﻬﺎ إﻟﻰ درﺟﺔ اﻹﻧﻔﺟﺎر ﻣﻊ اﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ إﻟﻰ أﻗل ﻗدر ﻣﻣﻛن‪ ،‬ﻣﻊ أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وردود‬
‫اﻷﻓﻌﺎل واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ أي ﻣﺗﻐﯾرات ﺗﺣدث أﺛﻧﺎء إدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬

‫)‪ (1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.37-36‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﻣدوح زﯾدان‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء وﻣو اﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪2003 ،‬م(‪،‬ص‪.11‬‬

‫‪223‬‬
 ‫‪ -3‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫وﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾم ﻣﺎ ﺗم ﻣن إﺟراءات واﻟﺧروج ﺑﺎﻟدروس اﻟﻣﺳﺗﻔﺎدة‬
‫ﺑﻐرض ﺗﺣدﯾث وﺗطوﯾر ﻛﺎﻓﺔ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻧظﺎم اﻟﻌﻣل ﺑﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺄداء أﻓﺿل‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﻧد اﻟﺧﺿﯾري ﻓﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺎت ﺗﻣر ﺑﺄرﺑﻊ ﺧطوات رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻘدﯾر اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي‪:‬‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﺗﻘدﯾر اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي ﺗﺣدﯾد ﺟﻣﻠﺔ اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣت ﺑﻬﺎ ﻗوى ﺻﻧﻊ‬
‫اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻗوى ﻛﺑﺣﻬﺎ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﻘدﯾر ﻣﻛوﻧﺎت ﻫذﻩ اﻟﺗﺻرﻓﺎت وﻣﺎ وﺻﻠت إﻟﯾﻪ ﻣن‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬وردود أﻓﻌﺎل‪ ،‬وآراء وﻣواﻗف ﻣﺣﯾطﺔ وﻣؤﺛرة أو ﻣﺗﺄﺛرة ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾﻼً ﻟﻣﺿﻣون‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت وﻗوى اﻟطرﻓﯾن‪ ،‬وﻣﺻﺎدر اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وأﺳﺑﺎب ﻧﺷوء‬
‫اﻟﻣوﻗف اﻟراﻫن‪ ،‬ورواﻓد ﺗطورﻩ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻟﺻراع‪ ،‬واﻟﺗﻧﺎﻓس واﻟﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬اﻟﺗﻲ‬
‫ارﺗﺑطت ﺑﻪ أو ﺑﻌدت ﻋﻧﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي‪:‬‬
‫ﺑﻌد ﺗﻘدﯾر اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي وﺗﺣدﯾدﻩ ﺗﺣدﯾداً دﻗﯾﻘﺎً ‪ ،‬ﯾﻘوم ﻣدﯾر اﻷزﻣﺔ ﺑﻣﺳﺎﻋدة‬
‫ﻣﻌﺎوﻧﯾﻪ ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي‪ ،‬وﻋﻧﺎﺻرﻩ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺑﻬدف اﻛﺗﺷﺎف‬
‫اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ وراء ﺻﻧﻊ اﻷزﻣﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ اﻟﻐﯾر ﻣﻌﻠﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻌون‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺗم اﻟﺗﺣﻠﯾل ﺑﻬدف اﻻﺳﺗدﻻل وﺻوﻻً إﻟﻰ اﻟﯾﻘﯾن‪ ،‬ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻣﯾﯾز‬
‫اﻟواﺿﺢ ﺑﯾن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي‪ ،‬ﻟﺗوﺿﯾﺢ ﻋﻧﺎﺻر اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻣﺎ ﯾﺗرﻛب‪،‬‬
‫وﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ أﻛﺑر ﻋدد ﻣﻣﻛن ﻣن اﻷﺟزاء ﻟﯾﺗﺳﻧﻰ إدارﻛﻬﺎ ﺑﺎﻗﺻﻰ وﺿوح ﻣﻣﻛن‪،‬‬
‫وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﺗم ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي اﻟﻣرﻛب إﻟﻰ أﺟزاﺋﻪ اﻟﺑﺳﯾطﺔ‪ ،‬ﺛم إﻋﺎدة ﺗرﻛﯾﺑﻪ‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.152-148‬‬

‫‪224‬‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺗظم‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺟدﯾدة ﻋن ﻣﻧﻊ اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي‪،‬‬
‫وﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻠﺗدﺧل ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ رﺳم اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت ووﺿﻊ اﻟﺧطط واﻟﺑراﻣﺞ‪ ،‬وﺣﺷد اﻟﻘوى ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫ﻗوى اﻷزﻣﺔ واﻟﺗﺻدي ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺑل أن ﯾﺗم ﻫذا ﻛﻠﻪ ﯾﺗم رﺳم اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻣﺳرح‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻷزﻣﺔ ﺑوﺿﻌﻪ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻊ إﺟراء ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺗم أول ﺑﺄول‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫ﻫذا اﻟﻣﺳرح ﯾﺗم وﺿﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻷطراف واﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗم ﺣﺷدﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻷزﻣﺔ‬
‫وﻣن ﺟﺎﻧب ﻣﻘﺎوﻣﻲ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﺑؤر اﻟﺗوﺗر وأﻣﺎﻛن اﻟﺻراع‪ ،‬وﻣﻧﺎطق اﻟﻐﻠﯾﺎن‪،‬‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺟﻣﯾﻌﺎً ﻣﻧﺎطق ﺳﺎﺧﻧﺔ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‬
‫ﺑﺄﺑﻌﺎد اﻟﻣﺳرح اﻷزﻣوي وزواﯾﺎ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌددة ﻟﻸطراف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺗدﺧل ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻹﺣﺎطﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﻛﺎﻣﻠﺔ واﻟدراﯾﺔ ﺑﺎﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬
‫واﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو اﻟﻣﻌﺗﻣد واﻟﻣﺟﺎز ﻟﻠﺗدﺧل ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وا ٕ ﺳﻧﺎد اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬وﺗوزﯾﻊ اﻷدوار ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧرﯾطﺔ اﻟﻣﻬﺎم اﻷزﻣوﯾﺔ ﯾﻛون ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻹداري ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻗد ﺣدد ﻛل‬
‫ﺷﻲء ووﺿﻊ ﻟﻛل ﻋﻧﺻر اﺣﺗﻣﺎﻻﺗﻪ‪ ،‬وﺣﺳب اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺛم اﺗﺧذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾوة ﺣددﻫﺎ ﺑﺄرﺑﻊ ﻣراﺣل ﻹدارﺗﻬﺎ وﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺣذﯾرﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺷراف واﺳﺗﻛﺷﺎف ﻛل‬
‫اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﻗد ﯾﻧﺟم ﻋﻧد وﻗوﻋﻬﺎ أزﻣﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻧﺷوء اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫إذا ﻣﺎ ﻓﺷل ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﺗوﻗﻊ ﺣدوث أزﻣﺔ ﻓﺈن ﻣﺗﻐﯾرات ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬
‫ﺳرﻋﺎن ﻣﺎ ﺗﻧﻣو وﺗﺗﺳﻊ وﯾﺗﻌﺎظم ﺧطرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪225‬‬
 ‫‪ -3‬ﻣرﺣﻠﺔ إﻧﻔﺟﺎر اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺑدو ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺧﻔق ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺣرﻛت اﻷزﻣﺔ أو ﻟم ﯾﺳﺗطﻊ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﺻل إﻟﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟدرﺟﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﺷراء‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣرﺣﻠﺔ إﻧﺣﺳﺎر اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻼﺷﻰ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﻌود اﻷﻣور إﻟﻰ‬
‫ﻧﺻﺎﺑﻬﺎ وطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ ﻗﺑل ﺣدوث اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺗواﻓر درﺟﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺧطط ﺑﺻدد اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﺻوﻻً إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺗزان)‪.(1‬‬
‫اﻟﺷﻛل اﻟرﻗم)‪ (3/2‬ﯾوﺿﺢ ﻣراﺣل ﺧطوات اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻋﻧد اﻟﺧﺿﯾرى‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺳﯾد ﻋﻠﯾوة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.27-26‬‬

‫‪226‬‬
 ‫ﺷﻛل )‪ :(3/2‬ﻣراﺣل ﺧطوات اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‬

‫ﺗﺣﻠﯾل‬ ‫ﺗﻘدﯾر‬
‫اﻟﻣوﻗف‬ ‫اﻟﻣوﻗف‬
‫اﻷزﻣوي‬ ‫اﻷزﻣوي‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﺗدﺧل‬

‫اﻟﺗدﺧل‬
‫ﻟﺻﺎﻟﺢ‬
‫اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣﻧﻬﺞ اﻗﺗﺻﺎدي إداري ﻟﺣل اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﻘوﻣﻲ واﻟوﺣدة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻣدﺑوﻟﻲ‪1999،‬م(‪،‬‬
‫ص‪.148‬‬

‫‪227‬‬
 ‫وﺟﺎد اﷲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻋﻧدﻩ ﺗﻣر ﺑﺧﻣس ﻣراﺣل رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫ﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ وﺗﺣدﯾد أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﯾﺟب ﺗﺣدﯾد اﻷزﻣﺔ ﺑدﻗﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﺟب أن ﻧﻔرق ﺑﯾن اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟظﺎﻫرﯾﺔ واﻷزﻣﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷوﻟﻰ ﻗد ﯾﻔﺗﻌﻠﻬﺎ اﻟﺧﺻم ﻣن أﺟل اﻟﻣﻧﺎورة وﻛﺷف‬
‫ﺑﻌض اﻷوراق ﺑل رﺑﻣﺎ ﻣن أﺟل اﺳﺗﻧزاف اﻟﻣوارد وا ٕ ﻧﻬﺎك اﻟﻘوى‪ ،‬وﯾﻔﺿل ﻋﻧد ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻷزﻣﺔ أن ﺗﺻﺎغ ﻓﻲ ظل أﺳوأ اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت وأﻓﺿﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻬﺎ‬
‫ورﺳم ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻻﺑد ﻣن اﺗﺧﺎذ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻰ ﻓﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪ ،‬ﻓﺑﻌض اﻷﻫداف ﻋﻧد‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت ﺗﻛﺗﺷف ﺿﺄﻟﺔ ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺳﺗﺣق اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول‬
‫واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬وﻋﻧد ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷﻫداف ﻓﻲ أﺟواء اﻷزﻣﺎت ﯾﺟب اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أﻧﻬﺎ‬
‫واﺿﺣﺔ‪ ،‬ودﻗﯾﻘﺔ‪ ،‬وﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ‪ ،‬ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻗﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪.‬‬
‫اﻟﺣد ﻣن ﺗﻔﺎﻗم اﻷزﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﯾﻘﺿﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف أن ﺗﺣدد اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪ ،‬ﻏﯾر أن‬
‫ﺗﺻﺎﻋد أﺣداث اﻷزﻣﺔ ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ ﻓرﯾق اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ آﻟﯾﺔ ﻟﺣد ﻣن ﺗﻔﺎﻗﻣﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد ﺑداﺋل أوﻟﯾﺔ‪ ،‬أو ﻋﻼﺟﺎت ﻣﺳﻛﻧﺔ ﺑﻐﯾﺔ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻓﯾروس اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺑﻘدر اﻟﻣﺳﺗطﺎع واﻟذي ﯾﻧﺷر اﻟﺧﻼﯾﺎ اﻟﺳرطﺎﻧﯾﺔ وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺿﺧﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﺳﺟل ﻛل ﻣﺎ ﯾرد ﻟك ﻣن أﻓﻛﺎر‪ ،‬وﻻ ﺗﺳﺗﻌﺟل ﻓﻲ ـ إﻋداﻣﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻘد أﺛﺑﺗت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺎت أن ﻛﺛﯾراً ﻣن اﻷﻓﻛﺎر واﻟﺑداﺋل اﻟﺟﯾدة‬
‫اﻟﺗﻲ ﻧﻔذت ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷزﻣﺎت ﻗد ﻫوﺟﻣت ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ ووﺻﻧﻔت ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ أو‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎد اﷲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.173-170‬‬

‫‪228‬‬
‫ﻣﺟﻧوﻧﺔ‪ ،‬وﻋﻧد ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻓرﯾق اﻷزﻣﺔ أن ﯾطرﺣوا ﻋﻠﻰ أﻧﻔﺳﻬم ﺑﻌض‬
‫اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾن ﻋﻠﻰ ﺗوﻟﯾد أﻛﺑر ﻗدر ﻣن اﻟﺑداﺋل ﻣﺛﻼً ﻫل ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬وﻫل‬
‫اﻟوﻗت ﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬وﻣن ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻣﺳﺎﻋدﺗﻧﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟﺑداﺋل‪:‬‬
‫ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﯾﺟب إﺧﺿﺎﻋﻬﺎ ﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺷﺗرك ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺑراء واﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻓرﯾق اﻷزﻣﺔ وﺑﻌض اﻟﻣﺳﺗﺷﺎرﯾن إن ﻟزم اﻷﻣر‬
‫وﺑﻌد ذﻟك اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻹدارﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺷﻌﻼن ﻓﺈدارة اﻷزﻣﺎت ﻋﻧدﻩ ﺗﻣر ﺑﺛﻼث ﻣراﺣل رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻠطﯾف واﻟﺗﺣﺿﯾر )‪:(Mitigation and Preparedness‬‬
‫إن ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻠطﯾف ﺣدة اﻟﻛﺎرﺛﺔ أو اﻷزﻣﺔ ﺗﻣﺛل ﻧﺷﺎطﺎت ﻣﻧظﻣﺔ وﻣﻧﺳﺟﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺣﯾﻠوﻟﺔ دون وﻗوع اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﻣﺎ أﻣﻛن ذﻟك‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﺗﺧﻔﯾف ﺣدة آﺛﺎرﻫﺎ‪ ،‬وﺗﺷﻣل‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﻘدﯾر اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗوﻓرة وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻹﺟراءات ﻣﻊ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﺟﺎرب ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق درﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﺣﯾطﺔ ﻟﻠﺣﯾﻠوﻟﺔ‬
‫دون وﻗوع اﻟﻛﺎرﺛﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻻﺑد ﻣن وﺟود ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻹدارﺗﻬﺎ وﻫﻲ‪:‬‬
‫إﻧﺷﺎء وﺣدة ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬إﻧﺷﺎء ﻓرق ﻣﻬﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻹدارﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺗدرﯾب‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫اﻟﺗطوع وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ إداراﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬
‫اﻟﺗوﻋﯾﺔ واﻹﻋﻼم أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ‪.‬‬ ‫ه‪-‬‬
‫اﻟﺗﻌﺎون اﻹﻗﻠﯾﻣﻲ واﻟدوﻟﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫و‪-‬‬
‫إﻋداد ﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ز‪-‬‬

‫‪229‬‬
 ‫‪ -2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣواﺟﻬﺔ )‪:(Confrontation‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻠﺧطط اﻟﻣﻌدة ﺳﻠﻔﺎً وﻟﻠﺗﺟﻬﯾزات اﻟﻣرﺗﺑﺔ‬
‫ﻣﺑﻛراً وﻟﻠﺗدرﯾب اﻟذي ﺳﺑق ﺣدوث اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺑﻘدر اﻟﺟﻬد وﺣﺳن اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﺑذل‬
‫ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﺗﺣدد ﻧﺟﺎح إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣواﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻻدارة‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺻدي ﻟﻸزﻣﺔ وﻓق ﺳﯾﺎﺳﺔ ﻣﺣﻛﻣﺔ ﺗﺄﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻛﺎﻓﺔ اﻟظروف واﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻷﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﺄﺗﻲ ﻗراراﺗﻬﺎ ﺳﻠﯾﻣﺔ وا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ ﺻﺎﺋﺑﺔ)‪.(1‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻫﻧﺎﻟك ﺑﻌض اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﯾﻔﺗرض أﺧذﻫﺎ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر أﺛﻧﺎء‬
‫اﻟﻣواﺟﻬﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ ﺧطط اﻷزﻣﺎت‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬ﻗﯾﺎدة ﻣرﻛز اﻟﺣدث‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻹﻋﻼم‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﻟوﻗت‪.‬‬
‫و‪ -‬ﺿﺑط وﺗﻧظﯾم اﻟﺗدﺧﻼت‪.‬‬
‫ز‪ -‬ﺳرﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬
‫ح‪ -‬اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ وﺿرورات اﻷﻣن‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣرﺣﻠﺔ إﻋﺎدة اﻷوﺿﺎع )‪:(Reconstruction‬‬
‫إن ﻣﻬﻣﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻻ ﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﻣﺟرد ﻣﺟﺎﺑﻬﺔ اﻷزﻣﺔ وا ٕ ﻧﻣﺎ ﺗﻣﺗد ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وا ٕ ﻋﺎدة ﺑﻧﺎء ﻣﺎ ﺗم ﺗدﻣﯾرﻩ وا ٕ ﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب اﻷوﺿﺎع ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ وﺿﻊ اﻟﺿواﺑط ﻟﻌدم ﺗﻛرار ﻣﺎ ﺣدث‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن دروس اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﺣداث‬

‫)‪ (1‬ﻓﻬد أﺣﻣد اﻟﺷﻌﻼن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.174-154‬‬

‫‪230‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻫﻧﺎﻟك ﺑﻌض اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﯾﻔﺗرض أﺧذﻫﺎ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر‬
‫أﺛﻧﺎء إﻋﺎدة اﻷوﺿﺎع وﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺑﻧﺎء وا ٕ ﺻﻼح اﻷﺿرار‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺗﻘﯾﯾم واﻟدروس اﻟﻣﺳﺗﻔﺎدة‪.‬‬
‫ج‪ -‬إﺟراء اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث‪.‬‬
‫د‪ -‬وﺿﻊ اﻟﺿواﺑط ﻟﻌدم اﻟﺗﻛرار)‪.(1‬‬
‫‪:‬‬
‫ﯾﺷﺗﻣل ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻋﻠﻰ ﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت واﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺎت ادارة اﻻزﻣﺔ ﻣن ﺣﯾث‪،‬‬
‫ﺗﻛوﯾن ﻓرﯾق اﻻزﻣﺔ‪ ،‬واﺳﺎﻟﯾب وﺿﻊ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو‪ ،‬واﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣواﺟﻬﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫اوﻻً ‪ :‬ﻓرﯾق ﻣﻬﺎم إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﻫو اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﻧﺗﻘﺎة ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻰ ﻟدﯾﻬﺎ اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟﻣرن‬
‫واﻟﻬﺎدف ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﺣدوﺛﻬﺎ وﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻗﺑل اﻟوﻗوع وﺑﻌدﻩ‬
‫وأﺛﻧﺎءﻩ‪ ،‬وﻫذا اﻟﻔرﯾق ﻫو اﻟذي ﯾﺟﯾب ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺋﻠﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺛل ﻣن اﻟذي ﻧﺗﺻل ﺑﻪ‬
‫ﻋﻧد أول أﺷﺎرة؟ ﻣن اﻟذي ﯾﺻﻧﻊ ﺧطﺔ ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺔ؟ ﻣن اﻟذي ﯾدرب وﯾﺛﻘف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧطط ﺗﺟﻧب ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت؟ وﻣن اﻟذي ﯾﺗﺎﺑﻊ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻋﻧد وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻣن اﻟذي‬
‫ﯾﺗﺎﺑﻊ ﻣرﺣﻠﺔ اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌداﻹﻧﺗﻬﺎء ﻣن اﻷزﻣﺔ؟ وﻣن اﻟذي ﯾرﺻد‬
‫ﻣؤﺛرات وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷزﻣﺔ وﯾﺣدد ﻣدى اﻟﺗﻌﻠم ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ وﻗﻌت)‪.(2‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬ﺗﺷﻛﯾل ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﻧواﻋﻬﺎ وﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫أن ﺗﺣدد وﺗﻌﻠن أﺳﻣﺎء وﻛوادر ﻓرﯾق إدارة أزﻣﺎت ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وأن ﺗﺣدد‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.180-175‬‬

‫)‪ (2‬ﺳﻠﯾم ﺑطرس ﺟﻠدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.51‬‬
‫‪231‬‬
‫وﺳﯾﻠﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻛل ﻣﻧﻬم وذﻟك ﻗﺑل أن ﺗﻔرض اﻷﺣداث ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺿرورة وﺟودﻫم‬
‫وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﯾﺗﻛون ﻫذا اﻟﻔرﯾق ﻣن اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬رﺋﯾس اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ داﺋﻣﺎً أن رﺋﯾس اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟدﯾﻪ ﺻورة واﺿﺣﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻛﺎﻓﯾﺔ ودﻗﯾﻘﺔ وا ٕ ﻟﻣﺎم ﻛﺎﻣل ﺑﻣواﻗﻊ ﻛل ﺷﺧص وﻛل ﻣﻌدة وﻛل آﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﻛل ﺷﺧص وﻛل ﻗﺳم وﻛل إدارة ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺎ ﯾﺗوﻗﻊ ﺣدوﺛﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أزﻣﺎت‪ ،‬أي أن دور رﺋﯾس اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗت اﻷزﻣﺔ ﻫو دور ﻣﺣوري ﺗﺑدأ‬
‫وﺗﻧﺗﻬﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﺗﺻرﻓﺎت واﻷﻓﻌﺎل وردود اﻷﻓﻌﺎل واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ)‪.(1‬‬
‫‪ -2‬ﻣدﯾر إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫وﻫﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺟد اﺗﻔﺎﻗﺎً أو ﻻ ﺗوﺿﻊ ﻣوﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ أي ﻫﯾﻛل وظﯾﻔﻲ‬
‫إﻻ ﺑﻌد وﻗوع أزﻣﺔ ﻛﺑﯾرة ذات ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪ ،‬وﻣن اﻟﻣؤﻫﻼت‬
‫اﻟواﺟب ﺗواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺷﺧص اﻟﺧﺑرة اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﻣﺗﻌددة اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن‬
‫وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت وﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻋﻧد ﺣدوﺛﻬﺎ ﻟﻣﺛل ﻫذا اﻟﻧﺷﺎط‪،‬‬
‫وﻫو اﻟذي ﯾﺿﻊ ﺧطط وﺑراﻣﺞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت)‪.(2‬‬
‫‪ -3‬أﺧﺗﺻﺎﺻﻲ اﺗﺻﺎﻻت‪:‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﻪ ااﻟﺷﺧص اﻟﻣﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺟﻬزة واﻟذى ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻣن ذوي‬
‫اﻟﺧﺑرة اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺟﻬزة ﺑﺄﻧواﻋﻬﺎ واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾراﺗﻬﺎ‬
‫وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ أﻋطﺎﻟﻬﺎ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ وﻗت اﻟذروة اﻟذي ﻫو وﻗت‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻘﺻوى ﻟﺟﻬﺎز اﺗﺻﺎل ﻓﻌﺎل وﻏﯾر ﻣﺗﻌطل وﻻ ﯾﻌوق اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻻ ﯾﺟب‬
‫ﺗﺟﺎﻫل ﺿرورة ﺗوﻓﯾر اﻟﺑداﺋل ﻟﻠوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﺗﻌوﺿﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗوﻗف وﻋدم‬

‫)‪ (1‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.68 -67‬‬

‫)‪ (2‬ﺳﻠﯾم ﺑطرس ﺟﻠدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.55 -54‬‬
‫‪232‬‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻹﺻﻼح إو إذا ﻛﺎن اﻹﺻﻼح ﯾﺗطﻠب وﻗت ﻓﻲ أﻣس اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻛل دﻗﯾﻘﺔ‬
‫وﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣﻧﻪ ﻟﺗﺳﺎرع اﻷداء ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ -4‬أﺧﺗﺻﺎﺻﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫إن ﻷﺧﺻﺎﺋﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟدور اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬذﻩ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻗد ﯾﻛون اﻟﻌﻣل اﻹﻋﻼﻣﻲ اﻟﺻﺣﻔﻲ ﻣن اﻟﺿرورة ﺑﻣﻛﺎن ﻓﻲ‬
‫ﺑﻌض اﻷزﻣﺎت ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﺗﻔﺎﻗم وﻻ ﺗﺗﺧذ أﺑﻌﺎداً ﻏﯾر ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻬﺎت‬
‫اﻟﺗطوﻋﯾﺔ ﻟﻺﻧﻘﺎذ‪ ،‬وﯾﺷﺗرط ﻓﻲ أﺧﺻﺎﺋﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎر ﻟﻔرﯾق اﻷزﻣﺎت أن‬
‫ﯾﻛون ﻟدﯾﻪ اﻟﺧﺑرة اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﺑﺎﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﺣﯾث ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻓﻬم اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣراﺳﻠﯾن‬
‫اﻟﺻﺣﻔﯾﯾن اﻟذي ﯾﻐطون أﺣداث اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻛون ﻟﻪ دور ﺑﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺻرﯾﺣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋﻧد إﻋداد ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻋﻘد اﻟﻣؤﺗﻣرات اﻟﺻﺣﻔﯾﺔ)‪.(2‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺧﺑراء اﻟﻔﻧﯾون‪:‬‬
‫ﻟﻛل أزﻣﺔ ﺟواﻧﺑﻬﺎ اﻟﻧﻔﯾﺔ واﻟﻬﻧدﺳﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻻﺑد أن ﺗﺗﺻل ﺑدﻗﺎﺋق ﻋﻣل‬
‫اﻹدارات اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﺟب أن ﯾﺷﺎرك اﻟﻔﻧﯾون ﻓﻰ‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟﻔرﯾق ﻹﻋداد ووﺿﻊ ﺧطط إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﯾﺟب وﺿﻌﻬم ﺑﻛل إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬم‬
‫وﻣﻘدراﺗﻬم اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻋﻧد اﻟطﻠب ﺗﺣت ﺗﺻرف إدارة اﻷزﻣﺎت ﻋﻧد وﻗوع اﻷزﻣﺔ ﻟﻼﺳﺗﻌﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﺧﺑراﺗﻬم اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت)‪.(3‬‬
‫‪ -6‬اﺧﺗﺻﺎﺻﻰ ﻣﺎﻟﻰ‪:‬‬
‫وﻫو ﺣﻠﻘﺔ اﻟوﺻل ﺑﯾن ر ﺋﯾس اﻟﻔرﯾق‪ ،‬ورﺋﯾس اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﻧﻔذﯾن اﻟﻔﻌﻠﯾﯾن‬
‫وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬم اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﻓﻌﻧد إﻋداد ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺗرﺟم إﻟﻰ‬
‫ﺧطﺔ ﻣﺎﻟﯾﺔ وﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﺗﻘدﯾرﯾﺔ ﺗرﺻ ُ د ﻟﻬﺎ أﻣوال ﻣﺗوازﻧﺔ ﻣﻊ ﺣﺟم اﻟﺧطﺔ ودرﺟﺎت‬

‫)‪ (1‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.72‬‬

‫)‪ (2‬ﺳﻠﯾم ﺑطرس ﺟﻠدة ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.56‬‬
‫)‪ (3‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.75-74‬‬
‫‪233‬‬
‫طﻣوﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺄﻣﯾن ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣواﺟﻬﺔ أزﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ‬
‫ﯾﻠﻌب دوراً ﻫﺎﻣﺎً ﻋﻧد وﻗوع اﻷزﻣﺎت ﻟﺗوﻓﯾر اﻷﻣوال اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻺﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﺧطط ﺑﻛﻔﺎءة ودون ﻋواﺋق ﺳواءأﻛﺎﻧت ﻣﺎﻟﯾﺔ أو إﺟراﺋﯾﺔ ﻹﻧﻔﺎق ﻫذا اﻟﻣﺎل)‪.(1‬‬
‫‪ -7‬ﻛﺗﺑﺔ ﻣﺗﻌﺎوﻧون وﻋﻣﺎل‪:‬‬
‫ﻹﻛﻣﺎل اﻟﺻﯾﻐﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻻﺑد ﺑﺎﻟﺿرورة ﻣن وﺟود ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣﺗﻌﺎوﻧﺔ ﻣن اﻟﻛﺗﺑﺔ واﻟﻔﻧﯾﯾن واﻟﻣﻌﺎوﻧﯾﯾن واﻟﻌﻣﺎل اﻟذﯾن ﯾﻧﺎط ﺑﻬم ﺗﺳﺟﯾل ﻣﺣﺎﺿر‬
‫اﻟﺟﻠﺳﺎت وﻧﺳﺦ ﻣﺎ ﯾﻘرر إﻋﻼﻧﻪ وﺗﻌﻣﯾﻣﻪ ﻣن ﻣﻘررات وﺧطط‪ ،‬ورﺻد وﺗﺳﺟﯾل ﺑراﻣﺞ‬
‫اﻟﺗدرﯾب وا ٕ ﻋﻼﻧﻬﺎ وﻧﺳﺧﻬﺎ وا ٕ رﺳﺎﻟﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﻣن اﻟﻣدرﯾﯾن واﻟﻌﻣﺎل واﻟﺟﻬﺎت‬
‫اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ واﻟﺗطوﻋﯾﺔ وﺟﻬﺎت اﻟﺣﻛوﻣﺔ‪،‬ـ وﻛﺗﺎﺑﺔوا ٕ رﺳﺎل اﻟﻣراﺳﻼت ﻟﻺدارات واﺳﺗدﻋﺎء‬
‫أﻓراد اﻟﻔرﯾق ﻗﺑل وﻗت ﻛﺎف ﻣن ﻋﻘد اﻻﺟﺗﻣﺎع)‪.(2‬‬
‫‪ -8‬أﺧﺗﺻﺎﺻﻲ ﻗﺎﻧوﻧﻲ‪:‬‬
‫وﻫو اﻟﻣﺧﺗص ﺑﺎﻟﺷﺋون اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺣﯾث أﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﯾﻌﻣل ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﯾن‪ ،‬اﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻘواﻋد واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﺗﺻرﻓﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗت اﻷزﻣﺔ ﻣﺛل‬
‫ﺿرورة إﺑﻼغ ﺟﻬﺎت اﻟﺗﺣﻘﯾق واﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘدر ﺑﻬﺎ ﻫذا اﻹﺑﻼغ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ إﺟراءات‬
‫اﻟﺗﺣﻘﯾق‪ ،‬وﻛذﻟك اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻫو ﺗﻘدﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧﺗص ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت واﻟﺗﺄﻣﯾﻧﺎت وﻣﺳﺗﺣﻘﺎت اﻟﻐﯾر‪ ،‬أي دورﻩ‬
‫ذو ﺷﻘﯾن ﯾﻧﺻب ﻓﻲ اﻟﺗوﺻﯾف اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻘدﯾر وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﺻﯾﺎﻏﺔ وﻣراﺟﻌﺔ‬
‫ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن آﺛﺎر ﺗرﺗب ﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ)‪.(3‬‬

‫)‪ (1‬ﺳﻠﯾم ﺑطرس ﺟﻠدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.57‬‬

‫)‪ (2‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.76-75‬‬
‫)‪ (3‬ﺳﻠﯾم ﺑطرس ﺟﻠدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.58‬‬

‫‪234‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺛﺎً ‪ :‬ﻣﻘوﻣﺎت ﻓرﯾق ﻋﻣل اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺗﻣﯾز ﻓرﯾق ﻋﻣل اﻻْزﻣﺔ اﻟﻔﻌﺎل ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﺑﺎﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ)‪:(1‬‬
‫‪ -1‬ﻗﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺿوﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﻟﺗزام ﺑروح اﻟﻔرﯾق‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻧﺎخ ﺻﺣﻲ وﺑﻧﺎء‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫‪ -6‬طرق ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣواﻗف اﻟﺻﻌﺑﺔ دون ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻷﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺗواﻓر اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ واﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ –10‬ﺗﻛوﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً ‪ :‬ﻣراﺣل ﻋﻣل ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﺑﻌد ﺗﻛوﯾن ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺎت ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﺟدول أﻋﻣﺎﻟﻪ‪ ،‬وﯾﻛون‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻷول ﻟﻠﺗﻌﺎرف وﺗﺣدﯾد اﻷدوار وﻣن اﻟطﺑﯾﻌﻲ أن ﻣدﯾر اﻻﺟﺗﻣﺎع رﺋﯾس‬
‫اﻟﻔرﯾق اﻟذي ﻫو رﺋﯾس اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻣن ﯾﻧوب ﻋﻧﻪ ﺛم ﯾﺑدأ اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻌﻠﻲ وﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﺗوﻗﯾت ﺑﺎﻟذات‪ ،‬ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﺣدﯾث ﻟﻠﺧﺑﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟذي ﯾﺑدأ ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﻌﻣل ﺑﺗﺣدﯾد دور ﻛل ﻓرد ﻓﻲ اﻟﻔرﯾق‪ ،‬وﺑﻌد ذﻟك ﺗﺑدأ ﻣراﺣل ﻋﻣل ﻓرﯾق اﻷزﻣﺎت‬
‫وﻫﻰ‪:‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺗوﺻﯾف اﻟﻣﻧﺷﺄة‪:‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺣﻘﺎﺋق ﻋن اﻟﻣﻧﺷﺄة وﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻬﺎ ﻣن‪:‬‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.59 -58‬‬

‫‪235‬‬
 ‫‪ -1‬ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ :‬ﻣﺛل ﻋددﻫم وﺳﻛﻧﻬم وﻣؤﻫﻼﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺛل ارﺗﻔﺎﻋﺎﺗﻬﺎ وﻣﺳﺎﺣﺎﺗﻬﺎ واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻷﻣﺎن ﻟﻛل ﻣﺑﻧﻰ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻔروع‪ :‬ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻣﺎﻛن واﻟﻣواﻗﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﯾﻬﺎ أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻣﺻﺎدر ﺗﯾﺎرﻫﺎ‪ ،‬وﻣﺻدر ﻣﯾﺎﻫﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻻﻟﺗزﻣﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬اﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻐﯾر ﻣﺛل اﻟﺿراﺋب‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﻠﻛﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻫل ﻫﻧﺎﻟك ﻣﻼك أو ﺷرﻛﺎء‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ :‬ﻫل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻠف‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻣﺧﺎزن‪ :‬ﻫل اﻟﻣﺧﺎزن آﻣﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﻘواﻧﯾن‪ :‬ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ واﻟدوﻟﯾﺔ واﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟك ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﺧص اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ أو ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -9‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‪.‬‬
‫‪ -10‬اﻟﻣوردون‪.‬‬
‫‪ -11‬ﺟﻬﺎت اﻟﺿﻐط واﻟرأي‪.‬‬
‫‪ -12‬اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ أو اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻷوﻟوﯾﺎت‪:‬‬
‫وذﻟك ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد وﺗرﺗﯾب درﺟﺎت اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﻛل ﺑﻧد‬
‫ﻣن اﻟﺑﻧود اﻟﺗﻲ ﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻬل اﻟﻣﺧﺎطر ﻣﺗوﻗﻌﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ ﯾﺷﻛل أﻫم اﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬أم أن ﻣﺧﺎطر ﻣﻌدﻻت‬
‫وﻓﺎة اﻟﻌﻣﺎل ذوي اﻟﺧﺑرة أو اﻟﻣدرﯾﯾن واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻧﺎدرة اﻟذﯾن ﯾﺻﻌب ﺗﻌوﯾﺿﻬم ﻫﻲ‬
‫اﻟﻣﺧﺎطر اﻷﻛﺛر أﺛراً ووﻗﻌﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إذا ﺣدث؟ أم أن ﻣﺧﺎطر ﺗﻔﺎﻗم اﻟﻣدﯾوﻧﯾﺔ‬

‫)‪ (1‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.81-77‬‬

‫‪236‬‬
‫وﻓواﺋد اﻟدﯾون واﻟﺿراﺋب اﻟﻣﺳﺗﺣﻘﺔ ﺗﺷﻛل ﺧطراً أﻛﺑر ﻗد ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم ﻛﻛل‪ ،‬إذاً‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﻼﻓﻲ وﻗوع اﻷزﻣﺔ وﺗﺟﻧب آﺛﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬إﻋداد اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت‪:‬‬
‫ﻓﻌﻧد ﺗوﻓر اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻟﻔرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ ﯾﺗم ﺗﺻﻧﯾف‬
‫وﺗﺑوﯾب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻛل ﻋﻣل أو ﻗﺳم‬
‫وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛل ﻣرﺣﻠﺔ زﻣﺎﻧﯾﺔ أو ﻣﻛﺎﻧﯾﺔ وﻟﻛل ﻓرع أو ﻧﺷﺎط وﻫﻛذا‪ ،‬وﺑﺣﺻر اﻷزﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﯾﻣﻛن إﻋداد اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻟﺗﺣدﯾد ﻛﯾف ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣدث اﻷزﻣﺔ‬
‫واﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬إﻋداد أﺳواْ ﺳﯾﻧﺎرﯾو‪:‬‬
‫ﺣﯾث أﻧﻪ ﺑﻌد ﺣﺻر اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻣﻛن وﺿﻊ ﺗﺻﻧﯾف وﺗرﺗﯾب‬
‫اﻷﺳواْ ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ :‬إﺑﻼغ وﻧﺷر اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻌد اﻹﻧﺗﻬﺎء ﻣن ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وا ٕ ﻋداد اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت‪،‬‬
‫وﺗﺣدﯾد أﺳواْ ﺳﯾﻧﺎرﯾو وﺗرﺗﯾب اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت‪ ،‬وﻗﺑل وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﯾﺟب أن ﯾﻘدم ﻓرﯾق اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣوﺟود ﺿﻣن ﻓرﯾق اﻷزﻣﺔ ﺧرﯾطﺔ ﺗﺳﻣﻰ‬
‫ﺧرﯾطﺔ إﺻدار اﻷواﻣر أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ﺗوﺿﺢ ﺗﺳﻠﺳل إﺻدار اﻷواﻣر وﺗﻛﻔﻲ اﻹﺷﺎرات‬
‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ وا ٕ ﺑﻼﻏﻬﺎ ﻟﻠﺟﻬﺔ اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ وﻣﻌرﻓﺔ طرﯾﻘﺔ اﻻﺗﺻﺎل واﻷرﻗﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻬﺎ وﻗت اﻷزﻣﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت واﻟﺳﻠطﺎت وﻗت اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺣﺗﻰ ﻻ‬
‫ﺗﺧﺗﻠط اﻟﺧطوط واﻟﻣﺳﺎرات ﻟﻠﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ﻓﻲ وﻗت ﯾﺟب اﻟوﺿوح اﻟﺗﺎم ﻓﯾﻪ ﻫﻧﺎ‬
‫ﺑﺎﻟذات)‪.(1‬‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.65‬‬

‫‪237‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺳﺎً ‪ :‬اﻟوﺻﺎﯾﺎ اﻟﻌﺷر ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫أوﺻﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﻌدد ﻣن اﻟوﺻﺎﯾﺎ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ -1‬ﺗوﺧﻲ اﻟﻬدف وﺗﺣدﯾدﻩ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺣرﯾﺔ اﻟﺣرﻛﺔ وﻋﻧﺻر اﻟﻣﺑﺎداة‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺗﻌﺎون‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻣﺑﺎﻏﺗﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺣﺷد‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻻﻗﺗﺻﺎد ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻟـ ـ ــﻘوة‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺗﻔوق ﻓﻲ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷﺣداث‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻷﻣن واﻟﺗﺄﻣﯾن ﻟﻸرواح واﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -9‬اﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﺗﻌرض اﻟﺳرﯾﻊ ﻟﻸﺣداث‪.‬‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ذﻟك ﻣﻣﻛن‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً ‪ :‬ﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻻﺑد ﻣن وﺿﻊ ﺗﺻور واﺿﺢ ﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو إدارة اﻷزﻣﺔ وﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻹﺟراءات اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ واﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻣواﺟﻬﺔ أي ﺗطور ﻓﯾﻬﺎ ﻷن ﻫذا ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﻷﻣور‬
‫اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو ﻫو ﺗﺻور ﻟﻣﺎ ﻗد ﯾﺣدث ﺳﻠﺑﺎً أو إﯾﺟﺎﺑﺎً ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد‬
‫ﻟﻸدوار واﻟﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﻠك اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً ‪ :‬ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎﻟك ﻋدة ﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻟﻠﺳﯾﻧﺎرﯾو ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋرﻓت ﻣﻧﻰ ﺷرﯾف اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ﻋرض ﻟﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺣدث ﻣن ﺗطورات‬
‫ﻷزﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻋن طرﯾق إطﻼق اﻟﺧﯾﺎل واﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻻﻧطﻼق اﻟﻔﻛري‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎداﷲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.161‬‬

‫‪238‬‬
‫اﻟذي ﯾﺗﯾﺢ إﻋطﺎء ﺗﺻورات ﻟﻣﺳﺎرات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻸزﻣﺔ وردود اﻷﻓﻌﺎل اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‬
‫وﺗطورات اﻷزﻣﺔ ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟر دود اﻷﻓﻌﺎل وﻫﻛذا إﻟﻰ اﻧﺗﻬﺎء اﻷزﻣﺔ أو دﺧوﻟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ ﺟدﯾدة")‪.(1‬‬
‫‪ -2‬وﻗد ﻋرﻓﻪ اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪" :‬ﻫو إداة ﺣرﻛﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬أو اﻟﻛم ﻣن اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﺳرﯾﻌﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر‪ ،‬ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺗوزﯾﻊ اﻷدوار ﻷﻋﺿﺎء ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد ﻋﻣل‬
‫ﻣﻌﯾن ﻟﻛل ﻣﻧﻬم ﻓﻰ اطﺎر اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻰ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﻓﻲ‬
‫ﺷﻛل ﻣﺗﺗﺎﺑﻊ وﻣﺗراﺑط وﻣﺗزاﻣن وﻓق ﺑرﻧﺎﻣﺞ زﻣﻧﻲ ﻣﺣدد )‪.(2‬‬
‫‪ -3‬وﻋﻧد ﻣﺻطﻔﻰ‪" :‬ﻫو ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣوﻗف ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﺣدد‬
‫ﯾﻘوم ﻓﯾﻪ اﻟﻧظﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ودراﺳﺗﻪ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺗﺻورات ﻟﻸزﻣﺔ‬
‫وا ٕ ﯾﺟﺎد ﺑداﺋل ﻋدﯾدة ﻟﻠﺣﻠول اﻟﻣوﺿوﻋﺔ")‪.(3‬‬
‫‪ -4‬وأﻣﺎ اﻟﻔﺎﻋوري‪" :‬ﻓﻌر ﻓﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﺗﻘﻠﯾد ﻟظﺎﻫرة ﻣﺎ ﺑﻬدف اﻟﺗﻔﺳﯾر واﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺳﻠوﻛﻬﺎ أو‬
‫ﻫﻲ أﺳﻠوب ﻛﻣﻲ ﯾﻬدف إﻟﻰ وﺻف اﻟﻧظﺎم اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر اﻟﻧﻣوذج‬
‫اﻟذي ﯾوﺿﺢ ﻛﯾف ﺗﺗداﺧل اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫو ﺗﺄﺛﯾر ﺗﻠك‬
‫اﻟﻧظﺎم اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ")‪.(4‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو ﻋﻧد اﻟﺧﺿﯾري‪" :‬ﻫو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﺻورات ﻟﺗﺣرﻛﺎت و ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ‬
‫وﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ﯾﺗﻌﯾن أن ﺗﺗم وﺑﺷﻛل ﻣﺗراﻛم ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺣﻘق ﻫدف ﻣﻌﯾن‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗﺿﻣن‬
‫ﻫذا اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو أدوات اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﻣﻛﺎن اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﺗوﻗﯾﺗﺎت اﻟﻣﻬﺎم واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‬
‫وأﺳﻠوب ﺗﺗﺎﺑﻌﻬﺎ‪ ،‬وﺣﺟم وﻧوع اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﯾن اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ أو‬

‫)‪ (1‬ﻣﻧﻰ ﺻﻼح اﻟدﯾن ﺷرﯾف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.161‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.37‬‬
‫)‪ (3‬ﺟﺎد اﷲ ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.30‬‬
‫)‪ (4‬ﻋﺑداﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺎﻋوري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.18‬‬
‫‪239‬‬
‫ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ أو ﻛل ﺗﺣرك‪ ،‬واﻷﻓراد واﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن ﺗﻧﻔﯾذ ﻛل ﺟزء ﻣن‬
‫أﺟزاء اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو وﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻬدف")‪.(1‬‬
‫ﺛﺎﻣﻧﺎً ‪ :‬أﺳﺎﻟﯾب وﺿﻊ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو‪:‬‬
‫ﻟﻧﺟﺎح اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو ﻻﺑد ﻣن ﺗﺻور اﻟﻣوﻗف وﺗﺣﻠﯾل اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻷزﻣﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﺳﯾﺗم ﺑﻪ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺗم وﺿﻊ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو‬
‫ﺑﺄﺣد اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ)‪:(2‬‬
‫‪ -1‬أﺳﻠوب اﻟﺷﺑﻛﺔ‪:‬‬
‫وﻓﯾﻪ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد إﺟراءات وﻗواﻋد‪ ،‬وﻣﺳﺎرات ﻣﺣددة ﺗوزع ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺎﺻر ﻓرﯾق‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺗوﺿﺢ ﻟﻛل ﻓرد ﻣن أﻓراد اﻟﻔرﯾق اﻟدور اﻟﻣﺗﻌﯾن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ‪،‬‬
‫وذﻟك ﺑوﺿﻊ ﺟدول زﻣﻧﻲ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻛل ﻣﻬﻣﺔ وﺷرح ﻟﻬم أﻫﻣﯾﺔ أن ﯾﺗم ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﻣﻬﻣﺔ ﺑدﻗﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺳواء ﻓﻲ اﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﺣدد أو ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ‬
‫إطﺎر رﺳم ﺷﺑﻛﺔ اﻷﺣداث اﻟﻣﺗدﻓﻘﺔ ورﺳم ﻣﺳﺎرات اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﺳﻠوب ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎرﯾﺎت‪:‬‬
‫ﯾﺗﺿﻣن أﺳﻠوب ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎرﯾﺎت إﻋداد ﻧﻣوذج رﯾﺎﺿﻲ ﯾرﺗﺑط ﺑﺄﺣداث اﻷزﻣﺔ‬
‫واﻟﺻراع اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﯾن طرﻓﯾن ﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ ﯾﺣﺎول أن ﯾﻛﺳب اﻟﻣﻌرﻛﺔ‪ ،‬وﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗوﻗﻊ ﺷﻛل اﻟﻣﺑﺎراة اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻣﻊ ﺳﯾﺎدة ﻣﻧﺎخ ﻣن ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ ،‬وﯾﺗم وﺿﻊ‬
‫اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو وﻓﻘﺎً ﻟﻬذا اﻷﺳﻠوب ﺑﻌدة ﺧطوات ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺣﺳﺎب وا ٕ دراج ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌواﻣل واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ اﻟﺣدوث ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.213‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.54‬‬

‫‪240‬‬
‫ب‪ -‬ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾﯾم أطراف اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ طرﻓﯾن أﺳﺎﺳﯾن أو ﻻﻋﺑﯾن داﺧل ﻣﺑﺎراة اﻷزﻣﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻼﻋب اﻷول اﻟذي ﻋﻠﯾﻪ أن ﯾﻘﺿﻲ ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ وﯾوﻗف ﺗﺻﺎﻋدﻫﺎ‪ ،‬واﻟﻼﻋب‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺻﺎﻋد اﻷزﻣﺔ واﺷﺗدادﻫﺎ وﺗﻘوﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ ﻫذا اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﺷدﯾدة اﻟﺗﻌﻘﯾد‪.‬‬
‫‪ -3‬أﺳﻠوب ﺷﺟرة اﻟﻘرارات‪:‬‬
‫وﻫﻧﺎك أﺳﻠوب آﺧر ﯾﻌرف ﺑﺄﺳﻠوب اﻟﺷﺟرة وذﻟك ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟود أﻛﺛر ﻣن‬
‫اﺣﺗﻣﺎل ﻟﺗﺻرف ﻗوى ﺻﻧﻊ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺑل وأﻛﺛر ﻣن ﻗرار ﺑدﯾل ﯾﻣﻛن اﺗﺧﺎذﻩ‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻛل اﺣﺗﻣﺎل‪ ،‬وﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ﺗﻌدد اﻟﺑداﺋل وﺗﻌدد اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت‪ ،‬واﺧﺗﻼف‬
‫اﻟﺗﻘدﯾرات‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﻻﺑد ﻣن وﺟود ﺗﺻور ﺗﻧﺑﺛق ﻣﻧﻪ اﻟﻘرارات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ و اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪،‬‬
‫واﻷوﻟﯾﺔ واﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻛل ﻣوﻗف‪ ،‬أوﻟﻛل اﺣﺗﻣﺎل وﺗﻘدﯾراﺗﻪ اﻟﻣﺗﻌددة‪،‬‬
‫وﯾﺳﺗﺧدم ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻓﻲ رﺳم ﺳﯾﻧﺎرﯾو اﻷزﻣﺔ ﻷﻧﻪ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺻور‬
‫اﺗﺧﺎذ أﻛﺛر ﻣن ﻗرار ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣوﻗف ﻓﻲ إطﺎر اﻷزﻣﺔ اﻟواﺣدة‪.‬‬
‫‪ -4‬أﺳﻠوب اﻟﻣﺣﺎﻛﺎة وﺗﻣﺛﯾل اﻷدوار‪:‬‬
‫وﯾﻘوم ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻور اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻸزﻣﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬وﺗﺻور أﺣداﺛﻬﺎ‬
‫وﺗﺗﺎﺑﻌﺎت ﻫذﻩ اﻷﺣداث‪ ،‬وﻧوع وﺣﺟم اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺣدث أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺑﯾن اﻷطراف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋن طرﯾق ﺗﺻورﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫اﻷول‪ :‬ﯾﻘوم ﺑﺎﻧﺗﺣﺎل ﺻﻔﺔ اﻟﻘوى اﻟﺻﺎﻧﻌﺔ ﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺻرف اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﻲ‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﯾرى أﻧﻬﺎ ﺳﺗﺗم ﻣن ﺟﺎﻧﺑﻬم‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﯾﻘوم ﺑﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻗوى ﺻﻧﻊ اﻷزﻣﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻣﺎ ﯾﻣﻠﯾﻪ اﻟﻣوﻗف وﺗﺗم‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ أﺳﺎﺳﺎً دون رﺳم ﺳﯾﻧﺎرﯾو ﺗﻔﺻﯾﻠﻲ ﻟﻸزﻣﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬ﺑل ﯾﺗرك ﻟﻛل‬
‫ﻓرﯾق ﺣرﯾﺔ اﻟﺗﺣرك واﻟﺗﺻرف‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﺗﺻرﻓﺎت وردود‬
‫اﻷﻓﻌﺎل اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﻓرﯾق‪ ،‬وﻣﻘدار اﻟﻧﺟﺎح ﻟﻛل ﻣﻧﻬم ﻓﻲ دورﻩ‪ ،‬ﯾﻣﻛن وﺿﻊ‬
‫‪241‬‬
‫اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو واﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ وﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻫو اﻷﺳﻠوب‬
‫اﻟﻐﺎﻟب ﻟدى أﺟﻬزة اﻟﻣﺧﺎﺑرات اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎً ‪ :‬إﻋداد أﺳوأ وأﻓﺿل ﺳﯾﻧﺎرﯾو‪:‬‬
‫ﻟﻣﺟﺎﺑﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﻻﺑد ﻣن وﺿﻊ ﻣﺻدرﯾن أو طرﯾﻘﺗﯾن ﻟﻠﻣواﺟﻬﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‬
‫وذﻟك ﻻ ﯾﺗﺄﺗﻰ إﻻ ﺑرﺳم أﺳوأ وأﻓﺿل ﺳﯾﻧﺎرﯾو ﻹدارﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬أﺳوأ ﺳﯾﻧﺎرﯾو‪:‬‬
‫ﯾﺗﺿﻣن أﺳوأ ﺳﯾﻧﺎرﯾو ﺣدوث أﻛﺛر اﻟﺣوادث اﺳﺗﺑﻌﺎداً وأﻗﻠﻬﺎ ﺗﺧطﯾطﺎً وا ٕ ﻋداداً‪،‬‬
‫وأن ﯾﺗم ﻓﻲ أﺳوأ زﻣﺎن وﻣﻛﺎن ﺑﺣﯾث ﺗﻧﻔﺟر أزﻣﺔ ﻟم ﺗﺄﺧذﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺣﺳﺑﺎن أو ﻛﺎن اﻹﻋداد ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻏﯾر ﻛﺎف ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣن ﺣدوث ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻗﺑل أو ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟم ﺗﻛن ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣراﺣل‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻓﺈن أﺳوأ ﺳﯾﻧﺎرﯾو ﯾﺗﺿﻣن ﻓﺷل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘﺎط إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬
‫اﻟﻣﺑﻛر ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬وﻫو ﻗد ﯾﻌﻧﻲ إﻏﻔﺎل إﺷﺎرات اﻹﻧذار أو ﻋدم ﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ ﺑﺷﻛل‬
‫ﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬وﻫو أﯾﺿﺎً ﯾﺗﺿﻣن اﻟﻔﺷل ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻌداد واﻟﻣﻧﻊ واﺳﺗﺧدام وﺳﯾﻠﺔ‬
‫اﺣﺗواء ﻏﯾر ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺧطط اﺳﺗﻌﺎدة ﻧﺷﺎط ﻏﯾر ﻧﺎﺟﺣﺔ وﻋدم وﺟود أﺳﻠوب‬
‫ﻟﻠﺗﻌﻠم‪ ،‬وﺗﺗﺿﻣن أﺳوأ ﺳﯾﻧﺎرﯾو ﻓﺷل ﺗﺣﻠﯾل ﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪،‬‬
‫واﻟﺛﻘﺔ اﻟزاﺋدة وﻋدم اﻟﺗﺣﺿﯾر ﻟﻠﻣﺧﺎطر ﻛﻣﺎ ﯾﻌﻛس إﻏﻔﺎل اﻟدور اﻟذي ﺗﻠﻌﺑﻪ‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻓﺿل ﺳﯾﻧﺎر ﯾو‪:‬‬
‫ﻓﻰ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ أﻓﺿل ﺣﺎﻻﺗﻬﺎ اﺳﺗﻌداداً ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺣﯾث ﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن وﻛذﻟك ﺑداﺋﻠﻬم‪ ،‬وﺗم ﺗﻌرﯾف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺳﺋوﻟﯾﺎﺗﻬم‬
‫ﺗﺟﺎﻩ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺗم ﺗوﻓﯾر اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠطوارئ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺛم ﺗوﻓﯾر أﺳﺎﻟﯾب‬

‫)‪ (1‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.57-54‬‬

‫‪242‬‬
‫اﻟﺗﻘﺎط إﺷﺎرات اﻹﻧذار وﯾﺗﺿﻣن ﻫذا اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو اﺧﺗﯾﺎر ﻋﻧﺎﺻر اﺣﺗواء اﻟﺿرر‬
‫وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺣددات و اﻹﻣدادات واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪،‬‬
‫وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻷزﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ ،‬وأﺧذﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن‪،‬‬
‫واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻬذا اﻟﺗﻌﻠم ﻫﻲ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺣﯾﺎ واﻟﺗطﺎﺑق ﺑﯾن‬
‫اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻟﻣﺗواﻓرة وﺗوﻓﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم إدارة اﻷزﻣﺎت‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو اﻷﻓﺿل ﯾﺗم ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻛل ﺗﻠك اﻟﻌواﻣل ﻟﺗﻌطﻰ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻗدرة‬
‫وﻗوة ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫ﻋﺎﺷراً ‪ :‬أﻫم ﺧطوات إﻋداد اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎﻟك ﻋدة ﺧطوات ﻻﻋداد ووﺿﻊ ورﺳم اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو وﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ)‪:(2‬‬
‫‪ -1‬ﯾﺗم إﻋداد ﻛم ﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﺟوﻫرﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻋن ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺣﺻر اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ وا ٕ ﻋداد ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﻬﺎ ﺛم ﻣراﺟﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ واﺧﺗﺻﺎرﻫﺎ‬
‫ﻟﺗﻛوﯾن ﺳﻠﺔ أزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬ﯾﺗم طرح أﺳﺋﻠﺔ ﺗﺑدأ ﺑﺎﻟﺳؤال اﻟﺟوﻫري )ﻣﺎذا ﻟو( ﻓﻲ ﺟﻠﺳﺎت إﻋداد اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻘد ﺟﻠﺳﺎت ﻹﻋداد اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت واﻟﺗرﻛﯾز ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾرى‬
‫أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق أن اﺣﺗﻣﺎل ﺣدوﺛﻬﺎ ﻗوي ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬وﯾﺳﻧد ﻟﻛل ﻋﺿو دور ﻣﻌﯾن ﻏﯾر اﻟدور اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪،‬‬
‫ﻓﻣﺛﻼً ﯾﺳﻧد ﻟﻣدﯾر اﻹﻧﺗﺎج دور ﻣدﯾر اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وذﻟك ﺑﻬدف أن ﯾﺗﻌرض‬
‫أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق إﻟﻰ ﺗﺣدﯾﺎت وأﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ﺗم ﯾواﺟﻬوﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﻧﻰ ﺻﻼح ﺷرﯾف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪. 165 -164‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.62 -60‬‬

‫‪243‬‬
‫‪ -6‬ﯾﻘوم أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﺑﺗﻘﻣص اﻷدوار اﻟﺟدﯾدة ودراﺳﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت وأﺑﻌﺎد اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻘوﻣون ﺑدورﻫﺎ ﻣﻊ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎش واﻟﺣوار واﻟﻣﻼﺣظﺎت‪.‬‬
‫‪ -7‬ﯾﺗم ﺗدوﯾن اﻟﻣﻼﺣظﺎت ﺑﺷﻛل ﺗﻔﺻﯾﻠﻲ وذﻟك ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﺗﺳﺟﯾل ردود اﻷﻓﻌﺎل‬
‫واﻟﺗﺻرﯾﺣﺎت واﻻﻗﺗراﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺻدر ﻣن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻟﯾﺟري ﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﻌد‬
‫وا ٕ دراﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻓﻲ ﺟﻠﺳﺔ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو ﻻﺑد أﻻ ﯾﻌﻠم اﻷﻋﺿﺎء ﻣﺳﺑﻘﺎً ﻋن طﺑﯾﻌﺔ اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﯾواﺟﻬوﻧﻬﺎ ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -9‬اﻹﻟﺗزام ﺑﺄن ﺗﻛون ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﺻرﻓﺎت ﺑﺟدﯾﺔ وﻛﺄن اﻟﺟﻠﺳﺔ ﺗواﺟﻪ ﻣوﻗﻔﺎً ﯾﻣﺛل‬
‫ﺗﺣدﯾﺎً ﻟﻬم وﻟﻣﻧﺷﺄﺗﻬم‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﺗﺣﻘق ذﻟك اﻟﻣوﻗف ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺧﻠق ظروف ﺗﺣﺎﻛﻲ ظروف اﻷزﻣﺔ ﯾﻌﯾﺷﻬﺎ أﻋﺿﺎء ﻓرﯾق اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -11‬اﻋﺗﺑﺎر ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺗﺻرﯾﺣﺎت أو ردود اﻷﻓﻌﺎل واﻻﻗﺗراﺣﺎت واﻷراء اﻟﺗﻲ ﺗطرح أﺛﻧﺎء‬
‫ﺟﻠﺳﺎت ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو ﺳرﯾﺔ وﻷﻏراض اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ -12‬ﻻ ﯾﺟب اﻟﺳﻣﺎح ﻟﺷﺧص واﺣد أو إدارة واﺣدة ﺑﺎﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻘﺔ‬
‫اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت ﻓﻘد ﯾﺟد اﻟﺑﻌض أﻧﻬﺎ ﻓرﺻﺔ ﻻﺳﺗﻌراض اﻟﻣواﻫب واﻟﻘدرات دون‬
‫أن ﺗﺗﺣﻘق اﻟﻔﺎﺋدة اﻟﻣرﺟوة ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -13‬إﺷراك ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن أو ﻣﻣﺛﻠﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻷدوات ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻧﻘﺎش ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن أﻫم اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬
‫‪ -14‬ﯾﺟﺗﻣﻊ اﻟﻔرﯾق ﻣرة أﺧرى ﺑﻌد ﻓﺗرة ﻣن اﻟﺟﻠﺳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻣراﺟﻌﺔ ﻣﻠﺧص ﻣﺎ دار‬
‫ﻓﻲ اﻟﺟﻠﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﻣﺎ دار ﺣول ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻘﯾﯾم أداء ﻓرﯾق‬
‫اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -15‬وﺿﻊ ﺧطﺔ ﻋﻣل ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﺗﺗﻧﺎول ﻛل أزﻣﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﻛﺑرى اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬

‫‪244‬‬
‫‪ -16‬ﺑﻌد اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﺣﻠﻘﺎت إﻋداد اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو ﯾﺟب أن ﺗﻌد ﺧرﯾطﺔ‬
‫ﺗوﺿﺢ ﺳﻠﺳﻠﺔ إﺻدار اﻷواﻣر أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﺣدث أي ﺧﻠط ﻓﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -17‬إﺣﺎطﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أوﻻً ﺑﺄﯾﺔ ﺗطورات ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ ﻗﺑل أن ﺗﻌﻠن ذﻟك ﻟﻠﺻﺣﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺣﺎدى ﻋﺷر‪ :‬ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو‪:‬‬
‫ﻧﺟد أن ﻫﻧﺎﻟك ﻋدة ﻋواﻣل واﺟﺑﺔ ﻟﻧﺟﺎح ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو ﯾﺟب وﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر‬
‫ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو وﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺗرﻛﯾب‪:‬‬
‫أي ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻷﺟزاء واﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوﯾﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ اﻟﻌﺎم‬
‫وﻓﻲ دورﻫﺎ اﻟﺧﺎص‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗطﻠﺑﻪ ذﻟك ﻣن إﻋﺎدة ﺗرﻛﯾب وﺗرﺗﯾب اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺟب أن ﺗﺣﺗوﯾﻬﺎ ﺳﯾﻧﺎرﯾو اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻓﻲ اﻟوﻗت ذاﺗﻪ دراﺳﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟم ﯾﻣﻛن إدﺧﺎﻟﻪ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﺗﻌدﯾﻼت ﻟﻠﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﺣدث اﻷزﻣوي‪ ،‬وﺗطور‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣوﯾﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻣﺟرﯾﺎت اﻷدوار‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻹزدواج واﻟﺗﻌدد ﻓﻲ اﻟﻣﻬﺎم اﻟواﺣدة‪:‬‬
‫ﻛﺛﯾراً ﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺎت إﺳﻧﺎد ذات اﻷﻣر وﻧﻔس اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ إﻟﻰ أﻛﺛر ﻣن ﻓرﯾق‪،‬‬
‫وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﺣدث إزدواج‪ ،‬وﻗد ﯾﺣدث ﺗﻌدد إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﻛﻠف ﺑﻬﺎ أﻛﺛر ﻣن‬
‫ﻓرﯾﻘﯾن اﺛﻧﯾن‪ ،‬وواﻗﻊ اﻷﻣر أن ﻻ إزدواج وﻻ ﺗﻌدد ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن‬
‫ﻋدد ﻓرق اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺳﻧدة إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺟﻣﯾﻌﺎً ﺗﻌﻣل ﻛﻔرﯾق واﺣد ﻣﺗﻛﺎﻣل‬
‫وﯾﺗﻼﺣق وﺗﻧﺎﺳق وﺗﻧﺳﯾق ﻛﺑﯾر وا ٕ ﻻ ﺣدﺛت ﻛﺎرﺛﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.227-226‬‬

‫‪245‬‬
 ‫‪ -3‬اﻟﺗﻧﺳﯾق‪:‬‬
‫ﯾﻌد اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﻘوم اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓرق اﻟﻣﻬﺎم اﻷزﻣوﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ‬
‫ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل إذا ﻛﺎن ﻓرﯾق اﻟﻣﻬﺎم اﻷزﻣوﯾﺔ اﻟﻣﻛﻠف ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻫو اﻟﺟﻬﺔ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب‪ ،‬إﻻ أن ﻫذا اﻟﻔرﯾق ﯾﻔﻘد ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻪ وﻗوﺗﻪ إذا‬
‫ﻟم ﺗﺳﺎﻧدﻩ ﺟﻬود إﻋﻼﻣﯾﺔ وﻣﺎدﯾﺔ ﯾﺗم ﺗوﻓﯾرﻫﺎ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن أن طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣل‬
‫ﻓرﯾق اﻷزﻣﺔ ﺗﺟﻌﻠﻪ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ وﺳﺎﺋل إﺳﻧﺎد وﻣؤازرة وﺗﻐطﯾﺔ ﺗﻘف ﻋﻠﻰ أﻫﺑﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﺗدﺧل ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﻣن ﺷﺎﻧﻪ ﯾﺣﺗم ﻣراﺟﻌﺔ‬
‫اﻟﺧطط واﻟﺑراﻣﺞ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺳﻼﻣﺔ وﺣﺳن اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻘﺎﺋم ﺑﯾن اﻷﻋﻣﺎل واﻷواﻣر‬
‫وﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻧﺗﻬﻲ إﻟﯾﻪ اﻷﻣور اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺗﻛوﯾن‪:‬‬
‫ﻟﻛل ﻣﻛون ﻣن ﻣﻛوﻧﺎت ﺳﯾﻧﺎرﯾو اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺧﺎﺻﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺟزاء‪،‬‬
‫واﻟﻌﻧﺎﺻر‪ ،‬واﻟﻌواﻣل اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺗﺿﻊ ﻣﺣددات ﺗﻌﺎﻣل‪ ،‬وﺗﺿﻊ أﯾﺿﺎً‬
‫ﺷروط اﻧﺳﺟﺎم وﺗﺂﻟف وﺗواﻓق‪ ،‬ﻓﻠﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻧواﻫﻲ وﻣﺣﺎذﯾر‬
‫ﯾﺗﻌﯾن اﻻﺣﺗﯾﺎط ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻋدم ﺗﺟﺎوز ﻧطﺎق اﻵﻣﺎن اﻟﺧﺎص ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺳراف ﻓﻲ‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻌﻧف ﯾﻔﻘد ﻣﺑررات وﺷرﻋﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﻪ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ اﺗﺳﺎع ﻧطﺎق‬
‫اﻻﺑرﯾﺎء اﻟذﯾن ﯾﺳﻘطون ﺿﺣﯾﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن وﺿﻊ ﻣﻛون اﻟﻌﻧف داﺧل‬
‫ﺳﯾﻧﺎرﯾو اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﯾﺗطﻠب ﺗوﻓﯾر أدوات اﻣﺗﺻﺎص ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﻧﻬﺎء اﻷﺛر‬
‫اﻟﻧﺎﺟم ﻋن اﺳﺗﺧداﻣﻪ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺗﻛﺑﯾر واﻟﺗﺟﺳﯾم‪:‬‬
‫ﯾﺣﺗﺎج ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو اﻟﻰ ﺷرح ﻛﺎﻣل ﻟﻛل ﻣراﺣﻠﻪ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ‬
‫ﺗوﻓﯾر ﻣﺟﺳﻣﺎت ﻟﻛل ﺟزء وﻟﻛل ﻣرﺣﻠﺔ وﺗﻛﺑﯾر اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻐﺎﻣض أو ﺷﺑﻪ‬
‫اﻟﻐﺎﻣض ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ إذا ﻣﺎ ﻛﺎن ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﺻﯾل ﻛﺛﯾرة وﻣﻌﻘدة‬

‫‪246‬‬
‫وﻣﺗداﺧﻠﺔ وﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ‪ ،‬وﯾﺗم اﻟﺷرح ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﺗرك أﻣراً ﻣﻧﻬﺎ ﻟﻠﺻدﻓﺔ‬
‫واﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﺣﺳن اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ وﺣﺳن اﻹﻋداد ﯾﺗم‬
‫اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ ﺳﯾﻧﺎرﯾو اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﺄﻛﯾد وﺗوﻓﯾر ﻋواﻣل اﻷﻣﺎن‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻧﺟﺎح ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﺑﺷﻛل ﺳﻠﯾم وﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻰ ﻋﺷر‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو‪:‬‬
‫ﻧﺟدﻫﻧﺎﻟك اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو وﺗﻧﻔﯾذﻩ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻣﻛﺎن‪:‬‬
‫ﺗﺗم ﻣواﺟﻬﺔ ﻗوى ﺻﻧﻊ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن ﻣﻌﯾن ﻣﺣدد‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن طﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﻛﺎن وﺟﻐراﻓﯾﺗﻪ‪ ،‬وﻣدى إﻟﻣﺎم ﺑﻛﺎﻓﺔ ﺗﻔﺎﺻﯾﻠﻪ ﺳﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر ﺳﯾﻧﺎرﯾو‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻗوى اﻟﻣﻧﻔذة ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺷﺗﯾﺗﻬﺎ وﺣﺻرﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن ﻣﻌﯾن ﻟﻠﻘﺿﺎء‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ وا ٕ ﻓﺷﺎل اﻟﻣﺧطط اﻟذي ﯾﺳﻌون إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن اﻟﻣﻛﺎن ﻓﻲ‬
‫واﻗﻌﻪ اﻟﻌﺎم ﻫو ﻣﺳرح اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟذي ﺳﯾﺗم ﻓﯾﻪ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺣﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻷزﻣﺔ ﻛﺣﺎﻟﺔ دراﺳﯾﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑذاﺗﻬﺎ وﻛذا اﻟﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻷزﻣﺔ وﻣﺎ ﺑﻠﻐت ﻓﯾﻪ ﻗوى ﺻﻧﻊ اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻐرض‪:‬‬
‫اﻟذي ﯾﺟب ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﻐرض ﻛﻬدف وﻫو إﻣﺎ إﺟﺑﺎر اﻟطرف اﻵﺧر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣل ﻣﻌﯾن‪ ،‬أو ﺟﻌﻠﻪ ﯾﻣﺗﻧﻊ ﻋن ﻋﻣل ﻣﻌﯾن‪ ،‬أو ﻛﻼﻫﻣﺎ ﻣﻌﺎً ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎطﯾﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﻋﻼﻗﺎت ﺗﻘﺎس ﺑﺣﺟم اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻟﻣﻛﺎﺳب اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻗوى ﺻﻧﻊ اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟوﻗت ذاﺗﻪ ﺣﺟم اﻷﺿرار واﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻬدﻓون‬
‫إﻟﺣﺎﻗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺻﻧﻊ اﻷزﻣﺔ وﻗﯾﺎس ﻛﻠﯾﻬﻣﺎ‪ ،‬أن اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن‬
‫‪247‬‬
‫اﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻗوى ﺗﻧﻔﯾذ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وا ٕ ﻓﻘﺎدﻫﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟوﺻول إﻟﻰ أي‬
‫ﻣﻛﺎﺳب أو ﺗﺣﻘﯾق أي ﺧﺳﺎﺋر ﻟﻧﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟز ﻣﺎن اﻟذي ﺳﯾﺗم ﻓﯾﻪ اﻟﺗدﺧل‪:‬‬
‫وﻻﺧﺗﯾﺎر زﻣﺎن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو ﻻﺑد ﻣن وﺟود أرﺑﻌﺔ ﻋواﻣل رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣل اﻷول‪ :‬ﺗوﻗﯾت اﻟﺗدﺧل اﻟذي ﺳﯾﻘوم ﻓﯾﻪ ﻓرﯾق اﻟﻣﻬﺎم اﻷزﻣوﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧﯾﻔذ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻠﺗدﺧل أي إﻧﻬﺎء ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺳﻧدﻩ إﻟﯾﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻔﺎﺻل اﻟزﻣﻧﻲ اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻔرﯾق اﻟﻣﻬﺎم اﻷزﻣوﯾﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن إﺳﻧﺎد‬
‫اﻟﻣﻬﻣﺔ وﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎم اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣل اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﺿرورة اﻟﺗدﺧل‪ ،‬أي ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﺎم اﻷزﻣوﯾﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل رﻗم ) ‪ (4/2‬ﯾوﺿﺢ ﻟﻧﺎ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ص‪.229-228‬‬

‫‪248‬‬
 ‫ﺷﻛل )‪ :(4/2‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ أﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو‬

‫اﻟﻣﻛﺎن‬

‫اﻟﺣﺎﻟﺔ‬

‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻓرة‬ ‫اﻟﻐرض‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫اﻟزﻣﺎن‬

‫اﻟﻔﺎﺻل اﻟزﻣﻧﻲ‬ ‫ﺗوﻗﯾت اﻟﺗدﺧل‬

‫ﺿرورة اﻟﺗﺷﻐﯾل‬ ‫اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح‬

‫ﻧوع اﻟﺗدﺧل‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ اﻗﺗﺻﺎدي إداري ﻟﺣل‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﻘوﻣﻲ واﻟوﺣدة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪:‬‬
‫ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻣدﺑوﻟﻲ‪1999،‬م(‪ ،‬ص‪.228‬‬

‫‪249‬‬
 ‫اﻟﺛﺎﻟث ﻋﺷر‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣواﺟﻬﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫اﻷزﻣﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﺣﯾث ﻧوﻋﻬﺎ وﺷدﺗﻬﺎ وأﺛرﻫﺎ وأﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك طرﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ وﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﺗﺧﺗﻠف ﻣن أزﻣﺔ إﻟﻰ أﺧرى‪ ،‬واﻟﻬدف ﻣن ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﻫو‬
‫اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي‪ ،‬وﻫﻧﺎﻟك ﻋدة طرق ﻟﻠﻣواﺟﻬﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‬
‫وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫وﻫﻲ أﺳﺎﻟﯾب ﺑداﺋﯾﺔ ﺑﻌﯾدة ﻋن اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺗم ﺗﺟرﺑﺗﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل وﻧﺟﺣت وﻫﻲ ﺗﻧﻘﺳم‬
‫إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن ﻋﻧد ﺑطرس)‪:(1‬‬
‫أﺳﻠوب اﻟﻧﻌﺎﻣﺔ )اﻟﻬروب(‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﺣﯾث أن اﻷزﻣﺔ ﺑطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ ﻣﺗطورة وﻏﯾر ﺟﺎﻣدة‪ ،‬وذﻟك ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻧﺗﺞ ﻋن اﺣﺗﻛﺎك‬
‫أو ﺗﺻﺎدم ﻋواﻣل ﺑﺷرﯾﺔ أو ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ أو طﺑﯾﻌﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻻﺣﺗﻛﺎك ﯾﺣدث ﺑﯾن ﻋﺎﻣﻠﯾن‬
‫أو أﻛﺛر‪ ،‬وﻧظراً ﻷن ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻣﺗﻐﯾرة ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗطور اﻟذي ﯾﺷﻣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷزﻣﺎت‬
‫اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻧﻬﺎ ﺗﻛون ﻣﺗطورة أﯾﺿﺎً‪ ،‬وﺗﺑدو ﻣظﺎﻫرﻫﺎ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد واﻟﺻﻌوﺑﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي‬
‫إﻟﻰ اﻟﻐﻣوض اﻟﺷدﯾد ﻓﻲ اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي ﻟدرﺟﺔ ﻗد ﺗﺟﻌل اﻟﻔرد ﺣﺎﺋراً وﻋﺎﺟزاً ﻋن‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬وﺑﻼﺷك ﻓﺈن ﺷﻌور اﻟﻔرد أو اﻷﻓراد اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺣﯾرة واﻟﻌﺟز ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﯾﺧﻠق ﻧوﻋﺎً ﻣن اﻟﺗوﺗر اﻟﺷدﯾد‪،‬‬
‫وﯾزداد ﻫذا اﻟﺗوﺗر ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛﺷر اﻻزﻣﺔ ﻋن اﻧﯾﺎﺑﻬﺎ وﺗزﯾد ﻣن اﺛﺎرﻫﺎ‪،‬وﺣﺗﻰ ﯾﺗﺧﻠص ﻣن‬
‫ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻣن ﺟﺎﻧب اﺧر‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻠﺟﺄ إﻟﻰ ﺑﻌض اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻻ ﺷﻌورﯾﺔ‬
‫ﺑﻬدف اﻟﺗﺧﻠص ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻣﻌﺎﯾﺷﺗﻬﺎ ﻟﻔﺗرة طوﯾﻠﺔ ﻣن اﻟزﻣن ﻋن‬
‫طرﯾق اﻟﻬروب ﻣن اﻟﻣوﻗف ﻛﻠﻪ‪ ،‬وذﻟك ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﺳﺗﻣر ﺗﻌرﺿﻪ ﻟﺗﻠك اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻫذا اﻟﻬروب ﯾﺗﺧذ ﻋدة أﺷﻛﺎل وﺻور ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺑطرس ﺟﻠدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.85 -84‬‬

‫‪250‬‬
 ‫اﻟﻬروب اﻟﻣﺑﺎﺷر‪ :‬ﻣﺛل ﺗرك ﻣﺟﺎل اﻷزﻣﺔ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻧﻬﺎﺋﯾﺎً ‪.‬‬ ‫‪-I‬‬
‫اﻟﻬروب اﻟﻐﯾر ﻣﺑﺎﺷر‪ :‬ﻣﺛل ظﻬور ﺑﻌض اﻷﻋراض اﻟﺻﺣﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬ ‫‪-II‬‬
‫ﺗﺗطﻠب اﻟﻧﻘل ﺑﻌﯾداً ﻋن اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -III‬اﻟﺗﻧﺻل ﻣن اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ‪ :‬وذﻟك ﻋن طرﯾق إﻟﻘﺎء اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫‪ -IV‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧب آﺧر‪ :‬وذﻟك ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟذي ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻓﯾﻪ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﺑﻌض اﻟﻧﺟﺎح ﺑﻌﯾداً ﻋن اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻹﺳﻘﺎط‪ :‬وذﻟك ﺑﺗﺻﯾدﻩ أﺧطﺎء اﻵﺧرﯾن وﺗﺣﻣﯾﻠﻬم اﻟﻘﺻور ﻓﻲ أداﺋﻬم‪.‬‬ ‫‪-V‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻘﻔز ﻓوق اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫وﯾرﻛز ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻋﻠﻰ اﻟﺗظﺎﻫر ﺑﺄﻧﻪ ﻗد ﺗم اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ ﻋن طرﯾق‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺄﻟوﻓﺔ واﻟﺗﻲ ﻫﻧﺎﻟك ﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬أو ﻫﻧﺎﻟك ﺗﺷﺎﺑﻪ‬
‫ﻓﯾﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺧﺑرات اﻟﻘدﯾﻣﺔ‪ ،‬وﯾؤدي ذﻟك إﻟﻰ ﺗﻧﺎﺳﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺟدﯾدة واﻷﻛﺛر ﻏﻣوﺿﺎً‬
‫ﻛﻣﺎ ﻟو ﻛﺎﻧت ﻏﯾر ﻣوﺟودة أﺻﻼً‪ ،‬وﻫذا اﻷﺳﻠوب ﯾؤدي ﻋﺎدة إﻟﻰ ﺗرك اﻟﻧﺎر ﺗﺣت‬
‫اﻟرﻣﺎد‪ ،‬ﺣﯾث ﻗد ﯾﻌﺗﻘد اﻟﻣﺳﺋول ﻧﻔﺳﻪ واﻟﻣﺣﯾطون ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺗﻘﻊ ﻓﯾﻪ اﻷزﻣﺔ‬
‫أﻧﻪ ﻗد ﺗم اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أﻧﻬﺎ ﺗﺳﺗﻌد ﻟﻠظﻬور ﻣرة أﺧرى وﯾﻛون ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ أﻛﺛر‬
‫ﻗوة)‪.(1‬‬
‫وﻋﻧد أﺣﻣد ﻣﺎﻫر اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺗﺷﻣل)‪:(2‬‬
‫‪ -1‬اﻷﻧﻛﺎر‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ رﻓض اﻻﻋﺗراف ﺑوﺟود ﺧﻠل أو أزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻹﺧﻣﺎد‪:‬‬
‫وﻫو ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﺻدام ﻋﻧﯾف وﻋﻠﻧﻰ وﺻرﯾﺢ ﻣﻊ ﻗوى اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﻌن ﻣﺣﻣود ﻋﯾﺎﺻرة وآﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.90‬‬

‫)‪ (2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.94 -90‬‬

‫‪251‬‬
 ‫‪ -3‬اﻟﻛﺑت‪:‬‬
‫ﻫو ﺗﺣرك ﻋﻧﯾف وﺳرﯾﻊ وﺳري ﺿد ﻗوى اﻷزﻣﺔ ﺑﻬدف ﺗدﻣﯾر وا ٕ ﺧﻣﺎد اﻟﻘوى‬
‫اﻟﻣﺣرﻛﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻌزل‪:‬‬
‫وﺗﺷﯾر اﻟﻰ ﻗﯾﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈﺑﻌﺎد ﻗوى اﻷزﻣﺔ ﻋن اﻟﻣوﻗف اﻷزﻣوي‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺗﻧﻔﯾس‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﺗﻬدﺋﺔ اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل إﯾﺟﺎد ﻓﺗﺣﺎت ﺟﺎﻧﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾس ﻣن‬
‫اﻟﺿﻐط واﻟﺗوﺗر واﻟﺻراع اﻟﻣوﺟود داﺧل اﻷزﻣﺔ وﻣﻧﻌﻬﺎ ﻣن اﻹﻧﻔﺟﺎر‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺗﺑﺧﯾس‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻷزﻣﺔ وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﻘﻠل ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺗﻔرﯾﻎ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﺣﺎدة وﻋﻧﯾﻔﺔ ﻣﻊ ﻣﺣرﻛﻲ اﻷزﻣﺔ وﻣؤﯾدﯾﻬﺎ وذﻟك ﺑﺗﻔرﯾﻌﻬﺎ إﻟﻰ أﻓرع‬
‫ﻟﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺗﻔﺎوض ﻣﻌﻬم‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﻠﺟﻧﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺗم ﺗﺷﻛﯾل ﻟﺟﻧﺔ ﺗدرس اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ وﻋد ﺑﺎﻟﺣل‪ ،‬وﻫﻲ ﺑذﻟك ﺗم ﺗﺳوﯾﻔﻬﺎ‬
‫وﺗﻣﯾﯾﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (5/2‬ﯾوﺿﺢ اﻻﺳﻠوب اﻟﺗﻘﻠﯾدى ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت‪.‬‬

‫‪252‬‬
 ‫ﺷﻛل)‪ : (5/2‬اﻻﺳﻠوب اﻟﺗﻘﻠﯾدى ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‬

‫اﻟﺗﻔرﯾﻎ‬ ‫اﻟﻠﺟﻧﺔ‬ ‫اﻻﻧﻛﺎر‬

‫اﻟﺑﺧس‬ ‫اﻻﺧﻣﺎد‬
‫اﻻزﻣﺔ‬

‫اﻟﺗﻧﻔﯾس‬ ‫اﻟﻌزل‬ ‫اﻟﻛﺑت‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬اﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ادارة اﻻزﻣﺎت‪) ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪2010 ،‬م(‪،‬‬

‫ص‪.90‬‬

‫‪253‬‬
 ‫‪ -2‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﯾﻣﺛل اﻷﺳﻠوب اﻷﻛﺛر ﺿﻣﺎﻧﺎً ﻟﻠﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺎت و ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم أو ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻘد أﺻﺑﺣت اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻻﺟﺗﻬﺎدﯾﺔ واﻟﺣﻣﺎﺳﯾﺔ ﻏﯾر ﻛﺎﻓﯾﺔ‬
‫ﻟوﺣدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﺗﻌﻘﯾدﻫﺎ وﺗﺷﺎﺑﻛﻬﺎ‪ ،‬وﻟم ﯾﻌد ﻫﻧﺎك ﻣﻔر ﻣن‬
‫اﺗﺑﺎع اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺑﺗﻛﺎري ﻓﻲ اﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ وﻋدم اﻣﺗدادﻫﺎ أو‬
‫ﺗدﻫور اﻷﺣداث وﻫذا اﻷﺳﻠوب ﺗم ﺗﻘﺳﯾﻣﻪ إﻟﻰ ﺛﻼث أﻧواع رﺋﯾﺳﺔ ﻋﻧد ﺑطرس وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺑدﺋﯾﺔ ﻷﺑﻌﺎد اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺣﯾث أن اﻟﻬدف ﻣن اﻟدراﺳﺔ ﻟﻸزﻣﺔ اﻟﻣﺑدﺋﯾﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﻫو)‪:(1‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺣدﯾد أﺳﺑﺎب اﻻﺣﺗﻛﺎك اﻟذي أﺷﻌل اﻟﻣوﻗف‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣدى اﻟذي وﺻل إﻟﯾﻪ اﻟﻣوﻗف‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺗرﺗﯾب اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ واﻟﻣؤﺛرة ﺣﺳب ﺧطورﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻘوى اﻟﻣؤﯾدة واﻟﻣﻌﺎرﺿﺔ‪.‬‬
‫و‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻧﻘطﺔ اﻟﺑداﯾﺔ ﻟﻠﻣواﺟﻬﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺟدﯾر ذﻛرﻩ أن ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺳرع ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ وذﻟك ﻧظراً‬
‫ﻟﺗﻌﻘدﻫﺎ وﺗﺷﺎﺑﻛﻬﺎ‪ ،‬وﻋدم ﺳﻬوﻟﺔ اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻌواﻣل واﻟﻣدى اﻟذي وﺻﻠت إﻟﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪:‬‬
‫ان ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻛﻠﻲ وﺷﺎﻣل‪ ،‬وذﻟك ﻧظراً ﻷﻧﻪ ﻓﻲ ﻛﺛﯾر‬
‫ﻣن اﻷﺣﯾﺎن ﯾﻌﺗﺑر ذﻟك ﺧﺎرج ﻧطﺎق اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗف وﺗﻘﯾﯾﻣﻪ إﻟﻰ‬
‫أﺟزاء ﯾﺗﯾﺢ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ)‪:(2‬‬
‫اﻟﺗﻔرﻗﺔ اﻟواﺿﺣﺔ ﺑﯾن اﻟظواﻫر واﻷﺳﺑﺎب‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫)‪ (1‬ﺳﻠﯾم ﺑطرس ﺟﻠدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.87-86‬‬

‫)‪ (2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ص‪.90-88‬‬
‫‪254‬‬
 ‫ب‪ -‬اﻟﺗﺄﻛد واﻟﺗﯾﻘن ﻣن اﻷﺳﺑﺎب‪.‬‬
‫ج‪ -‬دور اﻟﻣﻛون اﻟﺑﺷري وﻣدى ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻓﻲ ظﻬورﻫﺎ‪.‬‬
‫د‪ -‬دور اﻟﻣﻛون اﻟطﺑﯾﻌﻲ )اﻟﻌواﻣل اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ(‪.‬‬
‫ه‪ -‬دور اﻟﻣﻛون اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ أو اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ وأﺳﺑﺎب اﻟﺧﻠل اﻟذي أدى إﻟﻰ ﺣدوث‬
‫اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫و‪ -‬ﻋدد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷزﻣﺔ وﻧﺳﺑﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣدوث‬
‫اﻻﺷﺗﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻣوﻗف‪.‬‬
‫ز‪ -‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ وﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ دورة ﺣﯾﺎة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫ح‪ -‬ﺗوﻗﻊ طﺑﯾﻌﺔ وﺗﻛﺎﻟﯾف اﻷﺧطﺎر اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻷزﻣﺔ وأﺛر اﻟوﻗت ﻋﻠﻰ اﻧﺗﺷﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫ط‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﺻورة ﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﺣﺻول‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻻﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫إن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻣوﻗف ﺗﻣﺛل ﻗﺎﻋدة ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻫﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺗطﻠب ذﻟك ﺳرﻋﺔ ﺗﺣوﯾل ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت إﻟﻰ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻛﻣﯾﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧراج‬
‫اﻟﻣؤﺷرات ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻌﻘول اﻟﺑﺷرﯾﺔ أو اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺎ ﺗﻧﺗﺟﻪ‬
‫اﻟظروف واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻣواﺟﻬﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺧطوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣدﯾد اﻟواﺿﺢ ﻟﻸﺳﺑﺎب‬
‫واﻷﺑﻌﺎد واﻟﻌﻧﺎﺻر‪ ،‬وﯾﺟب أن ﺗﻧﺗﻬﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺑوﺿﻊ ﻋدد ﻣن اﻟﺣﻠول‬
‫وﺑداﺋﻠﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻔﻬم اﻟﻛﺎﻣل ﻟﻠﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗم ﺗﺣدﯾدﻫﺎ‪ ،‬وﺗﻣﺛل اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧدم اﻟﻣوﻗف اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻧﺣو اﻟﺗﺣرك إﻟﻰ‬
‫اﻟﻬدف اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫وﺗﺣدد ﺧطﺔ اﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣرك ﻓﻲ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫‪255‬‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﻣواﺟﻬﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺧطﺔ اﻟﻼزم‪ ،‬اﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻠﺣظﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑق‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻟﻣواﺟﻬﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺗطﻠب ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻗرارات وا ٕ ﺟراءات أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -I‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻹﺟراءات اﻟواﺟب اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻛل ﻣﺎ ﯾﺣﯾط ﺑﻣﻧطﻘﺔ‬
‫وﻣﺟﺎل اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -II‬ﺗﺣدﯾد ﻧوع اﻟﻣﺳﺎﻋدات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﺟﻬﺎت ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻬﺎ وطﻠﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -III‬إﻋطﺎء اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﺗﺣذﯾرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﻣوﺟودﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -IV‬إﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -V‬اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺷﺎﻋر اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﺣﻣﺎس و اﻟﺧوف واﻟذﻋر ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ ﻋدم‬
‫اﻧﺗﺷﺎر اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -VI‬ﺗﺣدﯾد ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗوﻗﯾت ﺻدورﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -VII‬ﺗﻧظﯾم ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎل داﺧل ﻣﺟﺎل اﻷزﻣﺔ ﻣن اﻟداﺧل وﻛذﻟك ﻣﻊ اﻟﺟﻬﺎت‬
‫واﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺧﺎرج اﻟﻣﺟﺎل اﻷزﻣوي‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﻬدف ﺧطﺔ اﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -I‬وﻗف اﻟﺗدﻫور اﻟﻣوﻗف‪.‬‬
‫‪ -II‬ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺧﺳﺎﺋر‪.‬‬
‫‪ -III‬اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗف‪.‬‬
‫‪ -IV‬ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣوﻗف إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬
‫‪ -V‬ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻵﺛﺎر اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -VI‬ﺗطوﯾر اﻷداء ﻟﻠﻌﻣل ﺑﺻورة أﻓﺿل ﻣﻣﺎ ﺳﺑق‪.‬‬
‫‪ -VII‬اﺳﺗﺧدام أﻧظﻣﺔ وﻗﺎﯾﺔ ﺿد ﻧﻔس اﻟﻧوع ﻣن اﻷزﻣﺎت أو اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ‪.‬‬

‫‪256‬‬
‫إن ﻫذﻩ اﻷﻣور ﺗﻣﺛل أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻣﺛل ﻛل ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﻫدﻓﺎً ﻣرﺣﻠﯾﺎً ﻻﯾﻣﻛن اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻟﻠﻬدف اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻪ إﻻ ﺑﻌد ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟذي‬
‫ﯾﺳﺑﻘﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (6/2‬ﯾوﺿﺢ اﻻﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻰ ﻣواﺟﻬﺎت اﻻزﻣﺎت‪.‬‬

‫‪257‬‬
 ‫ﺷﻛل )‪ : (6/2‬اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‬

‫اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط‬ ‫اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻟﻠﻣواﺟﻬﺔ‬ ‫اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺑدﺋﯾﺔ‬

‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﻣواﺟﻬﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟظواﻫر واﻷﺳﺑﺎب‬ ‫‪ -‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬

‫‪ -‬اﻹﺟراءات‬ ‫‪ -‬اﻟﺗﯾﻘن ﺑﺎﻷﺳﺑﺎب‬ ‫‪ -‬أﺳﺑﺎب اﻻﺣﺗﻛﺎك‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺎﻋدات‬ ‫‪ -‬اﻟﻣﻛون اﻟﺑﺷري‬ ‫‪ -‬اﻟﻣدى‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‬ ‫‪ -‬اﻟﻣﻛون اﻟطﺑﯾﻌﻲ‬ ‫‪ -‬ﺗرﺗﯾب اﻟﻌواﻣل‬
‫‪ -‬اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﻣﻛون اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‬ ‫‪ -‬اﻟﻘوى‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺷﺎﻋر‬ ‫‪ -‬اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬ ‫‪ -‬ﻧﻘطﺔ اﻟﺑداﯾﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻔﺎﻋل‬ ‫‪ -‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ وﺻﻠت‬
‫‪ -‬وﻗف اﻟﺗدﻫور‬ ‫إﻟﯾﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺧﺳﺎﺋر‬ ‫‪ -‬ﺗوﻗﻊ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻹﻓطﺎر‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺻﺣﯾﺢ‬ ‫‪ -‬اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫‪ -‬اﻵﺛﺎر اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‬
‫‪ -‬ﺗطوﯾر اﻷداء‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام ﻧظم‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺳﻠﯾم ﺑطرس ﺟﻠدة‪ ،‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‪) ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار‬
‫اﻟراﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪2011 ،‬م(‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫‪258‬‬
 ‫اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺗﻛﺗﯾﻛﺎت اﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻧظراً ﻟﺗﺷﻌب اﻷزﻣﺎت وﺗﻌﻘدﻫﺎ ﻛﺎن ﻻﺑد ﻣن إﯾﺟﺎد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺣدﯾﺛﺔ ﺑدﯾﻠﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻘدﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻘوم ﻓﻲ اﻟﻐوص ﻓﻲ أﻋﻣﺎق اﻷزﻣﺔ ﻣﺧﺗرﻗﺔ أﺳوارﻫﺎ‪ ،‬ﻣوﻗﻔﺔ‬
‫ﺗﻘدﻣﻬﺎ وﺗطورﻫﺎ‪ ،‬وﻣواﻛﺑﺔ ﻟروح اﻟﻌﺻر‪ ،‬وﻗد ﺗم ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ ﻋﺷر طرق ﻋﻧد ﺑﻌض‬
‫اﻟﻛﺗﺎب وﻫﻰ ﻛﺎﻻﺗﻰ‪:‬‬
‫ﻓرق اﻟﻌﻣل‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وﻫﻲ أﻛﺛر اﻟطرق ﺷﯾوﻋﺎً واﺳﺗﺧداﻣﺎً ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺣﯾث ﯾﻛﻠف أﻛﺛر‬
‫ﻣن ﺧﺑﯾر وﻣﺗﺧﺻص ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﺗﻘﯾﯾم ﻛل ﻋﻧﺻر ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻷزﻣﺔ‬
‫وﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺻرف اﻟﻣطﻠوب ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ‪ ،‬ﻟﺣل اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﺳﻠﯾم‪ ،‬وﯾﺿم‬
‫ﻫذا اﻟﻔرﯾق ﻋدد ﻣﻧﺎﺳب ﻣن اﻟﺧﺑراء اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ اﻟﺣﺎدﺛﺔ ﻛﺑﺣث ﻣﺟﺎﻻت وأﺑﻌﺎد وطرق اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ووﺿﻊ ﺧطﺔ‬
‫ﻋﻣل ﺳرﯾﻌﺔ ﻣﺣﻛﻣﺔ وﻣدروﺳﺔ ﺑدﻗﺔ ﻟﻬذا اﻟﺗﻌﺎﻣل‪ ،‬ﻣؤﻛدة اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬وﻗد ﯾﻛون ﻫذا‬
‫اﻟﻔرﯾق‪:‬‬
‫ﻓرﯾق ﻣؤﻗت‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺷﻛﯾﻠﻪ وﺗﺳﻧد ﻟﻪ ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ أزﻣﺔ ﻣﺣددة ﺑذاﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻧﺗﻬﻲ ﻣﻬﻣﺔ‬
‫ﻫذا اﻟﻔرﯾق ﺑﺈﻧﺗﻬﺎء اﻷزﻣﺔ وﯾﺗم ﺣﻠﻪ ﺑﻌد ذﻟك‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺳﺗﻣر‪:‬‬
‫وﯾﺗم ﺗﺷﻛﯾل ﻫذﻩ اﻟﻔرق اﻟداﺋﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل أﻓراد ﻣﺧﺗﺎرﯾن ﺑدﻗﺔ وﻋﻧﺎﯾﺔ ﺗﺗواﻓر‬
‫ﻟدﯾﻬم ﻗدرات ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺿﻬﺎ طﺑﯾﻌﻲ‪ ،‬وﺑﻌﺿﻬﺎ ﺗم اﻛﺗﺳﺎﺑﻪ ﺧﻼل ﻋﻣﻠﻬم‬
‫وﺧﺑرﺗﻬم وﯾﺗم ﺗﺄﻫﯾل ﻫؤﻻء اﻷﻓراد ﺗﺄﻫﯾﻼً ﻋﺎﻟﯾﺎً اﺳﺗﻌداداً ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺎت)‪.(1‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.79-78‬‬

‫‪259‬‬
 ‫‪ -2‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾﻛون طﺎﺑﻊ اﻷزﻣﺔ ﯾﻐﻠب ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺟﺎﻧب‬
‫اﻟﺑﺷري‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﻔﺿل اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺣﺗرم‬
‫أﻓرادﻫﺎ اﻟﻣدﯾر اﻷﻋﻠﻰ اﻟذي ﺳﯾﻘود اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺑﯾﻧﻪ وﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن)‪.(1‬‬
‫طرﯾﻘﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎطﻲ اﻟﺗﻌﺑوى‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ وﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ )ﻧظرﯾﺔ ﺣﺎﻓﺔ اﻟﺧطر وﺣد اﻷﻣﺎن( اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗدﻋﻲ‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻷﺻوﻟﯾﺔ ﺑﻣﻧﺎطق وﻣواطن اﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري اﻟذي ﯾﺗﻌرض‬
‫ﻷزﻣﺎت‪ ،‬أو ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻌواﻣل اﻷزﻣﺎت اﺧﺗراق ﺟدار‬
‫اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم إﻋداد اﺣﺗﯾﺎطﻲ وﻗﺎﺋﻰ ﯾﻣﺛل ﺣﺎﺟزاً إﺿﺎﻓﯾﺎً وﻗﺎﺋﯾﺎً‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ أي اﺧﺗراق‪ ،‬وﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻟطر ﯾﻘﺔ ﻋﺎدة ﻓﻲ اﻟﻛﯾﺎﻧﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻣدﺧﻼت ﻗد ﺗﺣدث ﺑﻬﺎ أزﻣﺔ‪ ،‬ﻛﺄزﻣﺎت‬
‫اﻟﻣواد اﻟﺧﺎم‪ ،‬أو أزﻣﺎت ﻧﻘص اﻟﺳﯾوﻟﺔ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﺗﻌﻣل اﻹدارة اﻟرﺷﯾدة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻛوﯾن وﺗﻧﺷﺋﺔ اﺣﺗﯾﺎطﻲ ﯾﻘوي وﻗﺎﺋﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻪ إذا ﻣﺎ ﺣدﺛت ﻫذﻩ‬
‫اﻷزﻣﺔ)‪.(2‬‬
‫طرﯾﻘﺔ اﺣﺗواء اﻷزﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺣﺎﺻرة اﻷزﻣﺔ أو ﺣﺻرﻫﺎ ﻓﻲ ﻧطﺎق ﻣﺣدود‬
‫وﺗﺟﻣﯾدﻫﺎ ﻋﻧد اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ وﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ وﻋدم اﻟﺳﻣﺎح ﺑﺎﻟﺗﺷﻌب وﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫ذاﺗﻪ اﻣﺗﺻﺎص واﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﺿﻐط اﻟﻣوﻟد ﻟﻬﺎ وﻣن ﺛم اﻓﻘﺎدﻫﺎ ﻗوﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺗدﻣﯾرﯾﺔ)‪.(3‬‬

‫)‪ (1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.96‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.165‬‬
‫)‪ (3‬ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.80‬‬

‫‪260‬‬
 ‫طرﯾﻘﺔ ﺗﺻﻌﯾد اﻷزﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻫو ﺗرك اﻷزﻣﺔ أو اﻟﺻراع ﯾزﯾد وﯾﺣﺗدم‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻷﺧص ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾﻛون ﻫﻧﺎك‬
‫أطراف ﻣﺧﺗﻠﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ أو اﻟﺧﻠﻔﯾﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ أو اﻟﻌرﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻷﺧص‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻟﺷﻌﺑﻲ واﻟﺳﯾﺎﺳﻲ‪ ،‬رﻓﻊ ﻣﺟﺎﻟس اﻟﻣﺣﻠﯾﺎت واﻟﺑﻠدﯾﺎت واﻷﺣزاب‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ وﯾﺗم اﻟﺗﺻﻌﯾد ﻟﻛﻲ ﯾﺻل اﻟﻧﻘﺎش وﺗﺻل اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﻧﻘطﺔ أو ﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺗﻌﺎرض واﻟﺗﺿﺎرب واﻟﺗطﺎﺣن‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺻل اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ أﺣد اﻟﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ)‪:(1‬‬
‫ﺗﺿﺎرب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪.‬‬ ‫‪-I‬‬
‫‪ -II‬اﺧﺗﻼف اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت واﻵراء‪.‬‬
‫‪ -III‬اﻧﺷﻘﺎق اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت‪.‬‬
‫‪ -IV‬ﺗطﺎﺣن اﻟﻣﻠل واﻟﺷﯾﻊ واﻟﻌﻧﺎﺻر‪.‬‬
‫طرﯾﻘﺔ ﺗﻔرﯾﻎ اﻷزﻣﺔ ﻣن ﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺗدور اﻷزﻣﺔ ﺣول ﻣﺿﻣون وﻫدف ﻣﻌﯾن وﻣن ﺛم ﻓﺈﻧﻪ ﺑدون ﻫذا اﻟﻣﺿﻣون ﯾﻛون ﻣن‬
‫اﻟﺻﻌب اﺳﺗﻣرار اﻟﺿﻐط اﻟداﻓﻊ ﻟﺗﻔﺎﻋل اﻷزﻣﺔ وﻣن ﻫﻧﺎ إذا ﺗم ﺗﻔرﯾﻎ اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻣن ﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ أﻓرادﻫﺎ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻘوة اﻟﺿﻐط اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ وﯾﺗم ذﻟك‬
‫ﻣن ﺧﻼل أﺣد اﻟطرق اﻵﺗﯾﺔ)‪:(2‬‬
‫اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت اﻟﻣؤﻗﺗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ واﺳﺗﻣﺎﻟﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﻋﺗراف اﻟﺟزﺋﻲ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﺛم إﻧﻛﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.98‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.81-80‬‬

‫‪261‬‬
‫رﻛوب ﻣوﺟﺔ اﻷزﻣﺔ وﺗزﻋﻣﻬﺎ ﺛم اﻻﻧﺣراف ﺑﻬﺎ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ آﺧر ﻹﻓﻘﺎد اﻷزﻣﺔ‬ ‫ج‪-‬‬
‫ﺿﻐطﻬﺎ‪.‬‬
‫طرﯾﻘﺔ ﺗﻔﺗﯾت اﻷزﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪-7‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﺗﺟزﺋﺔ اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻷﺻﻐر واﻷﻗل ﺣﺟﻣﺎً‬
‫واﻷﻫون ﺷﻛﻼً واﻷﺑﺳط ﺣﻼً‪ ،‬وﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗﻛون ﻫﻧﺎك أزﻣﺔ ﻛﺑﯾرة ﺗﻬدد ﻛﯾﺎن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﺈﺿراب ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺈﺣدى اﻷﻣﺎﻛن‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷطراف اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ واﻟﻣؤﯾدة ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣطﺎﻟﺑﻬم‪ ،‬ﺛم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻛل طرف ﻋﻠﻰ ﺣدة‪ ،‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻹﺿراب ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺻﻐﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﻔردﻫم ﺑﻣﻌزل ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﺧرى ﻛﺎﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫وﻛﺎﻟﻌﺎﻣﻼت وﻛﺎﻟﻣﺷرﻓﯾن‪ ،‬ﻓﻛل طرف ﻟﻪ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ وﻣطﺎﻟﺑﻪ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻷطراف‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﻋﻼج ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻹﺿراب اﻟﻌﺎم ﺑﺑدء ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣدة‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻔﺗﯾت اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ أزﻣﺎت ﺻﻐﯾرة ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫‪ -8‬طرﯾﻘﺔ ﺗدﻣﯾر اﻷزﻣﺔ ذاﺗﯾﺎً وﺗﻔﺟﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟداﺧل‪:‬‬
‫وﻫﻲ أﺻﻌب اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﯾﻠﺟﺄ إﻟﯾﻬﺎ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري اﻟذي‬
‫ﯾواﺟﻪ أزﻣﺔ ﻣﺳﺗﻌﺻﯾﺔ ذات ﺿﻐط ﻋﻧﯾف ﯾﻣﺛل ﺧطراً ﻣدﻣراً ﻟﻠﻛﯾﺎن اﻹداري‪،‬‬
‫وﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ أﺣﯾﺎﻧﺎً طرﯾﻘﺔ اﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻌﻧﯾﻔﺔ وأﯾﺿﺎً طرﯾﻘﺔ اﻟﺻدام‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺣﯾث ﻻ ﯾﻛون ﻫﻧﺎﻟك ﺑدﯾل ﻋن ﻫذا اﻟﺻدام‪ ،‬وﻻ ﺑدﯾل ﻣطروح ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻏﯾر اﻟﻌﻧف اﻟﺷدﯾد‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﯾﺎب ﻛﺎﻣل ﻣن‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻫﻧﺎ ﺗﻛﻣن ﺧطورﺗﻬﺎ‪ ،‬أو ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﻬﺎ وﺗﯾﻘن ﻣن أﻧﻪ‬
‫ﻻ ﻣﻔر ﻣن اﻟﺻدام‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ)‪:(2‬‬

‫)‪ (1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.98‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺧﺿﯾري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.168 -167‬‬
‫‪262‬‬
‫ﺿرب اﻷزﻣﺔ ﺑﺷدة ﻣن اﻟﺟواﻧب واﻷطراف اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻋن‬ ‫أ‪-‬‬
‫طرﯾﻘﻬﺎ أن ﺗﺗداﻋﻰ أﻋﻣدة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻧد إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﻔﻘد ﻗوﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣورﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﺗﻣد وﺗرﺗﻛز ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﺳﺗﻘطﺎب ﺑﻌض ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة ذات اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺗﺣرﯾك ﻗوى اﻟدﻓﻊ ﻓﻲ‬
‫اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﻋن ﺑﻌد‪ ،‬ﻟزﻋزﻋﺔ اﺳﺗﻘرار ﻗوى اﻷزﻣﺔ وا ٕ ﻓﻘﺎدﻫﺎ وﺣدة‬
‫ﺗﻣﺎﺳﻛﻬﺎ‪ ،‬ﺑل وا ٕ ﯾﺟﺎد ﺻراع ﺑﯾن ﻣؤﯾدي اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗم اﺳﺗﻘطﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺑﯾن‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗزال ﻣﺗﻣﺳﻛﺔ ﺑﺗﯾﺎر اﻷزﻣﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻣزق اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺟﻌل ﻫﻧﺎك‬
‫ﺧﻠﻼً ﻣﺗﺳﻘﺎً ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺻﻔﯾﺔ ﻟﻠﻌﻧﺎﺻر اﻟﻘﺎﺋدة واﻟراﺋدة ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬ﺳواء ﺑﺗﺟرﯾﻣﻬﺎ واﻓﻘﺎدﻫﺎ ﻣﺻداﻗﯾﺗﻬﺎ‬ ‫ج‪-‬‬
‫وﻧزاﻫﺗﻬﺎ‪ ،‬أو ﺑﺈزاﻟﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﯾؤدي إﻟﻰ إﻧﻬﺎء دﻓﻌﻬﺎ ﻟﻠﺻدام‪.‬‬
‫إﯾﺟﺎد ﻗﺎدة ﺟدد وزﻋﻣﺎء ﺟدد أﻛﺛر اﻋﺗداﻻً وﺗﻔﻬﻣﺎً واﺳﺗﻌداداً ﻟﺗوﻟﻲ ﻗﯾﺎدة‬ ‫د‪-‬‬
‫ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻷزﻣﺔ وﺗﺣوﯾﻠﻬم ﺗدرﯾﺟﯾﺎً أو ﻓﺟﺄة وﻓﻘﺎً ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ اﻟﻘوى ﻏﯾر أزﻣوﯾﺔ‪ ،‬ﺑل‬
‫اﻟﻰ ﻗوى إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﯾﺎن اﻹداري‪.‬‬
‫طرﯾﻘﺔ اﺣﺗواء وﺗﺣوﯾل ﻣﺳﺎر اﻷزﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪-9‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻟﻌﻧف ﻻ ﯾﻣﻛن وﻗف ﺗﺻﺎﻋدﻫﺎ أو اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻗو ة‬
‫اﻟدﻓﻊ اﻟﻣوﻟدة ﻟﺿﻐوطﻬﺎ ﻻﺑد ﻣن اﻹﻟﺗﺟﺎء إﻟﻰ ﺗﺣوﯾل ﻣﺳﺎر اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺳﺎرات ﺑدﯾﻠﺔ أﺧرى ﻣﻊ ﻣﺣﺎوﻟﺔ إﺣﺗواء اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﺳﺗﯾﻌﺎب ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ واﻟرﺿوخ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻻﻋﺗراف ﺑﺄﺳﺑﺎﺑﻬﺎ ﺛم اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ إﻓرازاﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﻘﻠل‬
‫أﺿرارﻫﺎ إﻟﻰ أدﻧﻰ ﺣد ﻣﻣﻛن)‪.(1‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.82-81‬‬

‫‪263‬‬
 ‫‪ -10‬طرﯾﻘﺔ اﻟوﻓرة اﻟوﻫﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗرﺗﺑط اﻷزﻣﺔ ﺑﺟواﻧب ﻛﺎرﺛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻐذاء واﻟﻧﻘود ﯾﻛون ﻋﻠﻰ اﻟدوﻟﺔ أن‬
‫ﺗواﺟﻪ اﻟوﺿﻊ اﻟﻛﺎرﺛﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر ﻫذﻩ اﻟﻣواد ﺑﺷﻛل أﻛﺛر ﻣﻣﺎ ﻫو ﻣطﻠوب‬
‫وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ذﻟك‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗوﻓﯾر اﻟﺗﻣوﯾن ﺑﺷﻛل ﯾزﯾد ﻋن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣواطﻧﯾن ﺣﺗﻰ وﻟو اﺿطروا إﻟﻰ‬
‫ﺗﺧزﯾﻧﻪ ﻟﺷﻬور ﻗﺎدﻣﺔ‪ ،‬وﯾرﺗﺑط ذﻟك ﺑﺣﺎﻻت اﻟﺗﻬدﯾد اﻟﺧﺎرﺟﻲ واﻟﺣروب‪.‬‬
‫ب‪ -‬دﻋم اﻟدوﻟﺔ واﻟﺑﻧك اﻟﻣرﻛزي ﻟﻠﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻫﻠﻊ اﻟﻣواطﻧﯾن واﻟﻣودﻋﯾن‬
‫وﺷﻛﻬم ﻓﻲ اﻟﻣوﻗف اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗوﻓﯾر ﺳﯾوﻟﺔ واﺣﺗﯾﺎطﻲ ﻧﻘدي ﯾﻛﻔﻲ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟوداﺋﻊ)‪.(1‬‬

‫)‪ (1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.97‬‬

‫‪264‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬