‫‪13‬‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻭﺃﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻤﻴﺰ ﺍﻻﺩﺍﺀ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻟﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻛﺎﻣﻞ ﻛﺮﻳﻢ‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻄﻴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺍﺩ ﺳﻠﻴﻤ)ﻤﺸﺮﻑ(‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫‪2020‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫مقدمة‪1 - 103 :‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪1057335‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ‪:MD‬‬
‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬
‫‪ 2-2‬استراتيجيات التحسين المستمر‬
‫‪Arabic‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔجوران‬
‫ﺍﻻﺳﺮﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ثالثية‬ ‫‪: 1-2-2‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺭﺩﻥ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪ :2-2-2‬استراتيجية كايزن‬
‫‪Dissertations‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺗﻤﻴﺰ ﺍﻻﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻣؤﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬

‫المقارنات المرجيية‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/1057335‬‬ ‫‪:3-2-2‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬

‫‪ :4-2-2‬استراتيجية الحيود السداسي‬

‫‪ :4-2‬الدراسات السابقة‬

‫‪ : 5-2‬ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة‬

‫‪ :6-2‬نبذة عن قطاع االتصاالت في األردن‬

‫)‬
‫© ‪ 2024‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
 ‫‪13‬‬

‫ﻟﻺﺳﺘﺸﻬﺎﺩ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻗﻢ ﺑﻨﺴﺦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺇﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺳﺘﺸﻬﺎﺩ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬
‫الفصل الثاني‬ ‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ‪APA‬‬
‫ﺍﻟﺪﻟﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻛﺎﻣﻞ ﻛﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻭ ﻋﻄﻴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺍﺩ ﺳﻠﻴﻢ‪.(2020) .‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻭﺃﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻤﻴﺰ ﺍﻻﺩﺍﺀ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ)ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ(‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬
‫ﺍﻻﺳﺮﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ .‬ﻣﺴﺘﺮﺟﻊ ﻣﻦ ‪1057335/Record/com.mandumah.search//:http‬‬
‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ‪MLA‬‬
‫ﺍﻟﺪﻟﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻛﺎﻣﻞ ﻛﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻭ ﻣﺮﺍﺩ ﺳﻠﻴﻢ ﻋﻄﻴﺎﻧﻲ‪" .‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻭﺃﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺗﻤﻴﺰ ﺍﻻﺩﺍﺀ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ" ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻻﺳﺮﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‪،‬‬
‫‪ .2020‬مقدمة‪:‬‬
‫ﻣﺴﺘﺮﺟﻊ ﻣﻦ ‪1057335/Record/com.mandumah.search//:http‬‬ ‫ﻋﻤﺎﻥ‪1-2،‬‬

‫‪ 2-2‬استراتيجيات التحسين المستمر‬

‫‪ : 1-2-2‬ثالثية جوران‬

‫‪ :2-2-2‬استراتيجية كايزن‬

‫‪ :3-2-2‬المقارنات المرجيية‬

‫‪ :4-2-2‬استراتيجية الحيود السداسي‬

‫‪ :4-2‬الدراسات السابقة‬

‫‪ : 5-2‬ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة‬

‫‪ :6-2‬نبذة عن قطاع االتصاالت في األردن‬

‫)‬
‫© ‪ 2024‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪13‬‬

‫الفصل الثاني‬

‫اإلطار النظري للدراسة‬

‫‪ 1-2‬مقدمة‪:‬‬

‫‪ 2-2‬استراتيجيات التحسين المستمر‬

‫‪ : 1-2-2‬ثالثية جوران‬

‫‪ :2-2-2‬استراتيجية كايزن‬

‫‪ :3-2-2‬المقارنات المرجيية‬

‫‪ :4-2-2‬استراتيجية الحيود السداسي‬

‫‪ :4-2‬الدراسات السابقة‬

‫‪ : 5-2‬ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة‬

‫‪ :6-2‬نبذة عن قطاع االتصاالت في األردن‬

‫)‬
‫‪14‬‬

‫‪ )1-2‬مقدمة‬

‫تس ــعى معظ ــم المنظم ــات ال ــى اس ــتخدام االس ــتراتيجيات المتنوع ــة لتحقي ــق التحس ــين المس ــتمر لكاف ــة‬

‫العملي ــات واالنش ــط ة المرتبط ــة به ــا وذل ــك لتقلي ــل العي ــوب ف ــي منتجاته ــا وتعزي ــز ق ــدراتها التنافس ــية‬

‫ومحاولــة الوصــول الــى تميــز االداء فــي االداء‪ ،‬وتختــار الشــركات مــا يناســبها هــذه االســتراتيجيات‬

‫النجاز منتجاتها وخدماتها بشكل يعزز من تميز األداء فيها‪ ،‬ومن هذه االستراتيجيات فــي عمليــات‬

‫التحس ــين المس ــتمر اس ــتراتيجية ثالثي ــة ج ــوران واس ــتراتيجية ح ــل المش ــاكل ( االس ــتراتيجية العلمي ــة)‬

‫واستراتيجية كايزن والمقارنات المرجعية والحيود السداسي‪.‬‬

‫وتعــرف اســتراتيجية التحســين المســتمر بأنهـ ا عبــارة عــن سلســة مــن االنشــطة والجهــود التــي‬

‫تهدف الى ادخال تحسينات مستمرة على جودة المنتجات والخــدمات والعمليــات االنتاجيــة للحــد مــن‬

‫الفاقد وجعل جميع العمليات فعالة وذات كفاءة عالية سواء كانت هذه العمليات متعلقــة باإلنتــاج او‬

‫باألنشطة التجارية األخرى(الخطيب‪.)2018،‬‬

‫يمكن القول بان التحسين المستمر عملية ال تنتهــي عنــد حــد معــين وهــي محاولــة للوصــول‬

‫الــى الكمـ ال إذ يعتبــر الكمــال هــدف صــعب المنــال ويســتحيل تحقيقــه (‪.) Besterfield 2016‬‬

‫ولكن يجب على المنظمات السعي باستمرار للوصول الى هذا الهدف من خالل النظــر الــى العمــل‬

‫بأكمله كعملية وجعل جميع العمليات فعاله وذات كفاءة وقابلــه للتطبيــق والــتحكم فــي اداء العمليــات‬

‫باستخدام معايير مثل تقليل المـواد الضــائعة وفحــص االنشــطة التــي ال تضـ يف قيمــة للمنــتج بهــدف‬

‫التخلص منها والحد من عــدم المطابقــة فــي كــل م ارحــل العمــل واســتخدام المقارنــة المرجعيــة لتحقيــق‬

‫المي ـزة التنافســية واالبــداع فــي طــرق واســاليب العمــل والمحافظــة علــى عــدم الرضــا البنــاء لمســتويات‬
‫‪15‬‬

‫االداء الحاليـ ة وتوقــع التغييــر فــي حاجــات العميــل‪ .‬ووقــد أشــار عطيــاني (‪ )2014‬الـ ى العديــد مــن‬

‫الفوائد التي يمكن ان تحققها المنظمات من خالل تطبيق التحسين المستمر وكما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬زيادة فاعلية مشاركة الموظفين‪ :‬تساهم عملية التحسين المســتمر فــي تمكــين العــاملين وزيــادة‬

‫مشــاركتهم فــي حــل المشـ كالت التــي تـواجههم اثنــاء العمــل والتعــرف علــى المقترحــات واألفكــار التــي‬

‫مـ ــن شـ ــانها ان تحسـ ــن مـ ــن كفـ ــاءة العمـ ــل‪ ،‬االمـ ــر الـ ــذي يجعـ ــل المـ ــوظفين المشـ ــاركين فـ ــي تقـ ــديم‬

‫المقترحات يشعرون بمسؤولية كبيرة تجاه تحقيق األهداف‪.‬‬

‫ثانيــا‪ :‬تخفــيض معــدل دوران المــوظفين‪ :‬لقــد ثبــت أن ثقافــة التحســين المســتمر تعــزز مــن مشــاركة‬

‫المــوظفين وتقليــل معــدالت الــدوران‪ .‬يكتســب الموظفــون الــذين يشــاركون بنشــا فــي تحســين الشــركة‬

‫شعور بالفخر واإلنجاز وهذا يؤدي إلى شعور أكبر باالنتماء والثبات في العمل‪.‬‬
‫ًا‬

‫ثالثــا‪ :‬تقــديم منتجــات وخــدمات أتثــر تنافســية‪ :‬ان اتبــاع المنظمــة الســتراتيجية التحســين المســتمر‬

‫يجعلهــا تســعى وبشــكل مســتمر الــى تحســين جــودة المنتجــات والخــدمات التــي تقــدمها للزبــائن االمــر‬

‫الذي من شانه ان يقوي قدرة المنظمة التنافسية في األسواق‪.‬‬

‫رابعــا‪ :‬خدمــة عمــالء بشــكل أفضــل‪ :‬يــوفر التحســين المســتمر إطــار عمــل لتحديــد حاجــات ورابــات‬

‫المستهلكين والعمل على اشباعها بأفضل الطرق وبما يحقق رضا العمــالء‪ ،‬ويجعــل المنظمــة أيضــا‬

‫أكثر قدرة على مواءمة منتجاتها وخدماتها مع قيم العمالء الكامنة‪ ،‬سيؤدي ذلك إلى تقديم منتجات‬

‫وخدمات تحقق توقعات الزبائن‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬امتالك ثقافة تعلم استباقية‪ :‬تشجع عمليات التحسين المستمر المنظمة علــى البحــث عـ ن‬

‫حاجــات ورابــات الزبــائن بشــكل مســتمر‪ ،‬يــوفر التحســين البســيط والمســتمر إطــار لمواءمــة منتجاتــه‬

‫المنظمة وخدماتها مع قيم العمالء الكامنة ‪.‬‬

‫‪16‬‬

‫(‪ )2-2‬استراتيجيات التحسين المستمر‪:‬‬

‫يمكـ ــن تقسـ ــيم اسـ ــتراتيجيات التحسـ ــين المسـ ــتمر الـ ــى ثـ ــالث اسـ ــتراتيجيات أساسـ ــية قـ ــد تسـ ــتخدمها‬

‫الشــركات فــي أنشـ طة وعمليــات التحســين المســتمر لمنتجاتهــا وخــدماتها وتــتلخص هــذه الطــرق فــي‪:‬‬

‫ثالثيــة جــوران واســتراتيجية وحــل المشــاكل (االســتراتيجية العلميــة) واســتراتيجية كــايزن والمقارنــات‬

‫المرجعية والحيود السداسي)‪.(Besterfield, 2016‬‬

‫‪ : 1-2-2‬ثالثية جوران ‪The Juran Trilogy‬‬

‫تمث ــل ثالثي ــة ج ــوران أح ــد أفض ــل الط ــرق لتحس ــين العملي ــات وتت ــألف م ــن ثالث ــة مكون ــات‪:‬‬

‫التخطيط ‪ Planning‬والرقابة ‪ Control‬والتحسين ‪ Improvement‬حيث تبدأ عملية التخطيط‬

‫لتحس ــين ج ــودة المنتج ــات والخ ــدمات الت ــي تق ــدمها المنظم ــات بتحدي ــد حاج ــات العم ــالء الخ ــارجيون‬

‫‪ External Customer‬وترجمتهــا إلــى متطلبــات واضــحة تســتطيع الشــركة مــن خاللهــا تطــوير‬

‫خص ــائص وس ــمات المنـ ــتج أو الخدم ــة الت ــي تالئـ ــم حاج ــات العم ــالء‪ ،‬ومـ ــن الط ــرق المفي ــدة التـ ــي‬

‫‪Quality Function‬‬ ‫تس ــتخدمها الش ــركات ف ــي تحدي ــد ه ــذه الخص ــائص نش ــر وظيف ــة الج ــودة‬

‫‪ Deployment‬والهندســة المتزامنــة ‪ Concurrent Engineering‬ثــم بعــد ذلــك تقــوم المنظمــة‬

‫بتصميم العمليات القادرة على إنتاج المنتجــات والخــدمات حســب الخصــائص والمواصــفات التــي تــم‬

‫تحدي ــدها ونق ــل الخط ــط إل ــى حي ــز التنفي ــذ إذ تعتب ــر ه ــذه المرحل ــة ه ــي المرحل ــة النهائي ــة ف ــي عملي ــة‬

‫التخطيط‪ .‬ثم تأتي مرحلة الرقابة وهي الخطوة الثانية فــي ثالثيــة جــوران إذ تهــدف هــذه الخطــوة إلــى‬

‫التأك ــد م ــن أن عملي ــات اإلنت ــاج تس ــير وف ــق م ــا ه ــو مخط ــط ل ــه م ــن خ ــالل االعتم ــاد عل ــى التغذي ــة‬

‫العكســية وتتكــون عمليــة الرقابــة مــن مجموعــة مــن الم ارحــل والخط ـوات تحديــد العمليــات التــي ســتتم‬

‫مراقبتهــا‪ ،‬ووضــع أهــداف واضــحة لعمليــة الرقابــة‪ ،‬وتقيــيم أداء العمــل الفعلــي‪ ،‬ومقارنــة األداء الفعلــي‬
‫‪17‬‬

‫مـ ــع األهـ ــداف المخططـ ــة وفـ ــي النهايـ ــة العمـ ــل علـ ــى معالجـ ــة االختالفـ ــات والفـ ــروق بـ ــين المخطـ ــط‬

‫والفعلي‪.‬‬

‫تتمثــل الخطــوة الثالثــة فــي ثالثيــة جــوران بتحســين مســتويات األداء الحاليــة واالنتقــال إلــى مســتويات‬

‫أداء تف ــوق بكثي ــر العملي ــات الحالي ــة‪ ،‬باإلض ــافة إل ــى إنش ــاء أرض ــية لعملي ــة التحس ــين المس ــتمر م ــن‬

‫خالل تشكيل مجالس الجــودة التــي تتمثــل مهامهــا فــي التعــرف علــى مشــاريع التحســين وتكــوين فــرق‬

‫العمل ودعمها بكل ما تحتاج إليه من اجل تحديد المشاكل وإيجاد الحلول لها‪( .‬داوي‪)2020 ،‬‬

‫‪ : 2-2-2‬استراتيجية كايزن ‪Kaizen‬‬

‫يشير مصطلح كايزن إلى التقنية التـ ي اســتخذها اليابــانيون وتتكــون الكلمــة مــن ‪ Kai‬وتعنــي التغييــر‬

‫و ‪ Zen‬تعنــي الجيــد وعنــد جمــع الكلمتــين فــأن ‪ Kaizen‬تعنــي التغييــر الجيــد لعمليــات المنظمــة‬

‫وأفرادهــا كــي تصــبح أكثــر كفــاءة وفاعليــة ( دبــون‪ ،) 2018 ،‬تركــز تقنيــة ‪ Kaizen‬فــي التحســين‬

‫المســتمر عل ــى الممك ــن والبســيط م ــن خ ــالل تجزئــة العملي ــات المعق ــدة إلــى مجموع ــة م ــن العملي ــات‬

‫الفرعية ومن ثم القيام بتحســين هــذه القطاعــات البســيطة بتكــاليف قليلــة وأحيانــا دون كلفــة‪ ،‬وتتجنــب‬

‫هــذه التقنيــة اســتخدام األســاليب المعقــدة والباهظــة الــثمن‪ .‬ومــن خصــائص هــذه االســتراتيجية ‪ :‬إنهــا‬

‫مس ــؤولية ك ــل ف ــرد ف ــي المنظم ــة‪ ،‬وتطب ــق اسـ تراتيجية ‪ Kaizen‬عل ــى جمي ــع عناص ــر العم ــل مث ــل‬

‫األفراد وتقنيات العمل وطرق األداء والوقت والمخزون وغيرهــا مــن المجــاالت اإلنتاجيــة والتســويقية‪،‬‬

‫ويجب على اإلدارة حسب تقنية ‪ Kaizen‬الصيانة ودعم عمليات التحسين المستمرة في المنظمة‪.‬‬

‫(عطياني‪)2014 ،‬‬
‫‪18‬‬

‫منهجية عمل استراتيجية كايزن‬

‫لقد أصبحت استراتيجية كايزن منهجيــة عمــل تســتخدمها العديــد مــن المنظمــات فــي العــالم لتحســين‬

‫جودة منتجاتها وعمليات ويقوم هذا المنهج العلمي على خمس خطوات أساسية هي‪:‬‬

‫‪ .1‬العصــف الــذهني مــع فريــق متعــدد الوظــائف‪ ،‬يفكــر فــي طــرق إلجـراء عمليــات التحســين مباشـرة‬

‫لبعض األنشطة المحددة‪.‬‬

‫‪ .2‬القيــاس وال تأكــد مــن كفــاءة العمليــات باســتخدام البيانــات القابلــة للقيــاس بحيــث يتضــمن القيــاس‬

‫الوقت الذي يستغرقه إكمال مهمة باستخدام عملية جديدة مقارنة بالعملية القديمة‪.‬‬

‫‪ .3‬مقارنــة البيانــات مــع المقــاييس والمعــايير المحــددة مثــل هــل تــوفر العمليــة الجديــدة الوقــت أثنــاء‬

‫تحقيق النتيجة النهائية المرغوبة؟‬

‫‪ .4‬االبتكار والبحث المستمر عن طرق جديدة ومحسنة للقيام بنفس العمل وتحقيق نفس النتيجة‪.‬‬

‫‪ . 5‬تكرار العمل بعد ان يصبح مقبول ويتم وضع اطار منهجي لمتابعة العمل‪.‬‬

‫مزايا تطبيق استراتيجية كايزن في التحسين المستمر (‪)Kurnia, 2017‬‬

‫‪ -1‬تعزيـ ــز العمـ ــل الجمـ ــاعي‪ :‬تعـ ــزز اسـ ــتراتيجية العمـ ــل الجمـ ــاعي مـ ــن خـ ــالل انشـ ــاء الفـ ــرق لحـ ــل‬

‫إحساســا باالنتمــاء‬
‫ً‬ ‫ـور جديـ ًـدا و‬
‫المشــكالت مــا يــؤدي الــى تقويــة الــروابط بــين المــوظفين ويمــنحهم منظـ ًا‬

‫حي ــث ي ــتم التفكي ــر بالعق ــل الجمع ــي لح ــل المش ــكالت‪ ،‬كم ــا تع ــزز اس ــتراتيجية ك ــايزن ال ــروابط ب ــين‬

‫اإلدا ارت المختلفة في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬تحسين مهارات القيادة‪ :‬يقوم رئــيس الفريــق المتخصــص بالتحســين المســتمر باســتخدام اســتراتيجية‬

‫كايزن بتنظيم وتنسيق جهود الفريق والتأكد من أن جميع أعضاء الفريق يؤدون أدوارهــم ويــتم إحـراز‬
‫‪19‬‬

‫التقدم‪ ،‬وال تشتر اســتراتيجية كــايزن ان يـرأس الفريــق المــدير المخــتص ولكــن قــد يـرأس الفريــق أي‬

‫موظف االمر الذي من شانه ان يطور المهارات القيادية لدى العاملين‪.‬‬

‫‪ -3‬تحسين كفاءة العمل‪ :‬يتم استخدام استراتيجية كايزن في ادخال تحسينات صغيرة وبشكل مستمر‬

‫وذلك لخفض النفايات من العمليات أو اإلجراءات الحالية وبما يحقق الكفاءة في جميع األقسام‪.‬‬

‫‪ -4‬التعرف على افضل الممارسات‪ :‬وفقا الستراتيجية كايزن فانه يتم توثيق افضل الممارســات التــي‬

‫تمــت بالمنظمــة لكــي يــتم الرجــوع اليهــا وتش ـريحها م ـرة أخــرى وتحســينها كمــا انهــا تســتخدم كوســيلة‬

‫لتدريب الموظفين الجدد‪.‬‬

‫‪ -5‬تحسين رضا الموظفين‪ :‬ان االستماع آلراء المــوظفين واقت ارحــاتهم واالخــذ فيهــا ســيجعل المــوظفين‬

‫يشــعرون بشــي مــن الرضــا‪ ،‬والرضــا ســوف يكــون لــه انعكــاس إيجــابي علــى اإلنتاجيــة وجــودة العمــل‬

‫المنجز وتخفيض معدل دوران العاملين‪.‬‬

‫تحســن مســتوى الســالمة العامــة‪ :‬ان عمليــات التحســين المســتمر تهــدف الــى تقليــل فــرص وقــوع‬ ‫‪-6‬‬

‫الحوادث في مكان العمل السالمة والتخلص من الحركات ال ازئــدة فــي العمــل ممــا يقلــل مــن مخــاطر‬

‫الحوادث تحسين مستوى السالمة العامة‪.‬‬

‫‪ :3-2-2‬استراتيجية المقارنات المرجيية‬

‫تعــرف المقارنــات المرجعيــة بانهــا عمليــة منظمــة للبحــث عــن أفضــل الممارســات واألفكــار اإلبداعيــة‬

‫وطرق العمل والعمليات ذات التأثير الفعال‪ ،‬وهي عملية تأخذ بنظر االعتبار االستفادة من خبـرات‬

‫األخرين‪ ،‬كما أنها تعتبر أداة للتعلم من األخرين على كيفية القيام باألعمال باســتراتيجية صــحيحة‬

‫ومــن ثــم محاكــاة تلــك الطــرق واالســتفادة منهــا وذلــك لتفــادي العــودة إلــى نقطــة البدايــة ‪To avoid‬‬

‫‪.(Besterfield, 2016, P.207 ) reinventing the wheel‬‬

‫‪20‬‬

‫تعتب ــر المقارن ــة المرجعي ــة ه ــي أح ــد أدوات إدارة الج ــودة الش ــاملة الت ــي تس ــتخدمها المنظم ــات ف ــي‬

‫عمليــات التحســين المســتمر لمســتويات األداء المــالي واالســتراتيجي وذلــك مــن خــالل قيــام المنظمــة‬

‫بقياس أدائها الحالي ومقارنتــه بــأداء الشــركات ال ارئــدة فــي نفــس القطــاع والتعــرف علــى الكيفيــة التــي‬

‫حققــت بهــا تلــك المنظمــات ذلــك المســتوى مــن األداء المتميــز واكتشــاف أســباب التبــاين واالخــتالف‬

‫ب ــين أداء المنظم ــة الح ــالي وأداء المنظم ــات ال ارئ ــدة ف ــي ذل ــك القط ــاع‪ ،‬واس ــتخدام تل ــك المعلوم ــات‬

‫كأس ــاس لوض ــع األه ــداف وص ــياغة االس ــتراتيجيات وتنفي ــذها‪ .‬ل ــذا تعتب ــر المقارن ــة المرجعي ــة ه ــي‬

‫أسلوب يروج لألداء المتميــز ويــؤمن إطــار عمــل مــنظم للــتعلم مــن األخـرين واســتعارة األفكــار وتنفيــذ‬

‫التغييـ ـرات لسـ ــد الفجـ ــوة بـ ــين أداء المنظمـ ــة والمنظمـ ــات ال ارئـ ــدة فـ ــي نفـ ــس القطـ ــاع‪ .‬وتعـ ــرف شـ ــركة‬

‫زيـ ــروكس ‪ Xerox‬المقارنـ ــة المرجعيـ ــة بأنهـ ــا عمليـ ــة قيـ ــاس مسـ ــتمرة للسـ ــلع والخـ ــدمات واالنشـ ــطة‬

‫ومقارنتها مع اقوى المنافسين او من يطلق عليهم قادة السوق (‪.)Gift, Robert, 2016,‬‬

‫خطوات المقارنة المرجيية‪:‬‬

‫‪ .1‬القي ــاس (‪ : )Measurement‬ويقص ــد ب ــه اس ــتنبا المق ــاييس الكمي ــة والنوعي ــة لقي ــاس االداء‬

‫الحالي للمنظمة ولشركاء المقارنة المرجعية‪.‬‬

‫‪ .2‬المقارنـ ـ ــة (‪ : )Comparison‬ويقصـ ـ ــد بهـ ـ ــا مقارنـ ـ ــة مسـ ـ ــتويات األداء واألنشـ ـ ــطة والعمليـ ـ ــات‬

‫للمنظمة مع شركاء المقارنة المرجعية وهذا يتطلب من المديرين فهم أسباب االختالف‪.‬‬

‫‪ .3‬الــتعلم (‪ : )Learning‬تســتخدم المنظمــات المقارنــة المرجعيــة كــأداة الســتعارة األفكــار والــتعلم‬

‫من شركاء المقارنة المرجعية أفضل الطرق وأحسن الممارسات‪.‬‬

‫‪ .4‬التحســين (‪ : )Improvement‬إن الهــدف األساســي لعمليــات المقارنــة المرجعيــة هــو تحســين‬

‫مستويات األداء من خالل النظر إلى ما يحدث في البيئة الصناعية المحيطة بالمنظمة‪.‬‬
 ‫‪21‬‬

‫والشكل التالي رقم (‪ )1-2‬يوضح مفهوم المقارنة المرجعية وخطوات اعدادها‬

‫?‪What is our performance level‬‬

‫?‪What are others performance levels‬‬
‫?‪How do we do it‬‬
‫?‪How did they get there‬‬
‫ما هو مستوى أداؤنا الحالي؟‬
‫ما هو مستوى أداء األخرين؟‬
‫كيف وصلنا الى هذا المستوى من االداء؟‬
‫كيف وصلوا إلى هذا المستوى من األداء؟‬

‫‪Creative‬‬
‫‪Adaptation‬‬
‫التكيف الخالق‬

‫‪Breakthrough Performance‬‬
‫األداء المتميز‬

‫الشكل رقم (‪ )1-2‬مفهوم المقارنة المرجيية كعملية‪)Besterfield,2016, P.208( .‬‬

‫وتبدأ بعملية قياس أداء المنظمة والتعرف على الكيفيــة التــي حققــت بهــا المنظمــة مســتويات األداء‬

‫الحاليــة ويــتم بعــد ذلــك مــن اســتخدام فــرق المقارنــة المرجعيــة لمقــاييس األداء الكميــة والوصــفية‪ ،‬ثــم‬

‫تقوم في الخطوة الثانية فرق المقارنة المرجعيــة بمقارنــة أداء المنظمــة مــع أداء الشــركات ال ارئــدة فــي‬

‫نف ــس القط ــاع والتع ــرف عل ــى الكيفي ــة الت ــي حقق ــت به ــا تل ــك المنظم ــات ذل ــك المس ــتوى م ــن األداء‬

‫المتميــز‪ ،‬فــي الخطــوة الثالثــة والرابعــة تقــوم فــرق المقارنــة المرجعيــة بتحليــل طــرق وعمليــات اإلنتــاج‬

‫الحالية والتعرف على أسباب التباين واالختالف في أداء المنظمة الحالي عن أداء الشركات الرائدة‬
‫‪22‬‬

‫فــي نفــس القطــاع والقيــام بعمليــات التكييــف الخــالق لطــرق وأســاليب العمــل الحاليــة بهــدف االرتقــاء‬

‫بمســتويات األداء الحاليــة للمنظمــةا وإج ـراء عمليــات التحســين المســتمر وص ـوال فــي نهايــة المطــاف‬

‫إلى التميز في األداء‪.‬‬

‫‪ : 4-2-2‬استراتيجية الحيود السداسي (ستة سيجما ‪:(Six Sigma‬‬

‫تعتبر استراتيجية ستة سيجما أحد طرق التحسين المستمر والتي تهدف الى الوصــول إلــى مســتوى‬

‫متقــدم فــي تطبيــق إدارة الجــودة‪ .‬وقــد تــم ابتكارهــا فــي شــركة موتــوروال فــي ثمانينـ ات القــرن الماضــي‬

‫لتطوير قــدرة العمليــة علــى إنتــاج مخرجــات خاليــة مــن العيــوب (‪ )Hallowell, 2016‬وفــي المعنــى‬

‫اإلحصائي فإن الحرف الالتيني (‪ )ợ‬ويسمى االنحراف المعياري يقيس تشتت البيانات عن الوســط‬

‫الحسابي‪ ،‬وعليه فان الحيود (‪ )ợ‬هو مقياس للتغير الحاصل في العمليــة وانحـراف المخرجــات عــن‬

‫المواصفات المطلوبة‪ .‬أما ستة سيجما (‪ )ợ6‬فهي تتضمن تقليل التغير عن المواصفات المطلوبة‪،‬‬

‫وتقليل المعيب في المخرجات ليصل إلى ‪ 3.4‬وحدة معيب لكل مليون وحدة إنتاج ( ‪Harry, and‬‬

‫‪ .)Schroder, 2017).‬وتؤثر برامج ستة سيجما علــى المنظمــة بــثالث طــرق‪ :‬مــن خــالل تشــجيع‬

‫تشــكيل الفــرق ‪ ،‬مــن خــالل إنشــاء هيكــل مــن خب ـراء الجــودة الــذين يعملــون كأبطــال للمشــروع‪ ،‬ومــن‬

‫خالل تحديد مسؤولية القيادة الواضحة للمشاريع المختارة‪.‬‬

‫يتم استخدام آليات االختيار والتتبع الرسمية للمشروع‪ .‬ثم يتم تنفيذ االعمال‪ ،‬وتدريب العاملين على‬

‫اتباع استراتيجية ‪ Six Sigma‬من خالل منح أحزمة من ألوان مختلفة ‪ ،‬كما هو الحال في فنون‬

‫الدفاع عن النفس‪.‬‬
‫‪23‬‬

‫‪ :3-2‬تميز األداء‬

‫مفهوم تميز األداء‪ :‬ويشير هذا المفهوم الى مجموعة ســلوكيات‪ ،‬وقــدرات‪ ،‬ومهــارات فكريــة ومعرفيــة‬

‫عاليــة يتمتــع بهــا االف ـراد العــاملون فــي المنظمــات لكــيً تصــبح لهــم القــدرة لتوظيـ ف تلــك المهــارات‬

‫والمعرفـ ــة والسـ ــلوك فـ ــي مجـ ــال عملهـ ــم وتخصصـ ــهم بمـ ــا يجعلهـ ــم ينجـ ــزون اعمـ ــاال وتقـ ــديم افكـ ــار‬

‫ومنتجــات تتســم بالحداثــةً وتتجــاوز حــدود المعــايير المنظميــة وتتفــوق علــى مــا يقدمــه االخــرون مــن‬

‫حيث الكم واالصالة واالبداع (فرج‪.)2019 ،‬‬

‫ويع ــرف (القري ــوتي‪ )2016،‬تمي ــز األداء م ــن م ــدخل التركي ــز عل ــى الن ــاتج االب ــداعي بوص ــفه اح ــد‬

‫مـ ــداخل االبـ ــداع‪ ،‬ويتمثـ ــل بمقـ ــدار االنتاجيـ ــة والب ارعـ ــة فـ ــي األداء‪ .‬كمـ ــا يشـ ــير مفهـ ــوم تميـ ــز لـ ــألداء‬

‫المنظم ــي المتمي ــز م ــن خ ــالل طرح ــه أنم ــوذج خص ــائص منظم ــات األعم ــال ذات األداء المتف ــوق‪،‬‬

‫وأشار الى مجموعة عوامل وصــفها بأنهــا مفــاتيح لــألداء المتميــز‪ ،‬إذ إن الخطــوة األولــى فــي طريــق‬

‫األداء المتميز هي تحديـد أصحاب المصالـح (الزبــائن‪ ،‬والعــاملين‪ ،‬والمجهـزين‪ ،‬والمســوقون) وتــدرك‬

‫منظمات اليوم‪ ،‬أنها مالم تلبي احتياجات أصحاب المصالح وراباتهم‪ ،‬فلن تحقق المكانة المرموقــة‬

‫التــي تطمــح فــي الوصــول إليهــا‪ ،‬ومــن خــالل إدارة العمليــات األساســية (تطــوير منــتج جديــد‪ ،‬وجــذب‬

‫الزبائن‪ ،‬واختزال النفقات‪ ،‬وتلبية االحتياجات) تتمكن المنظمة من تحقيق أهــدافها الخاصــة بإرضــاء‬

‫أص ــحاب المص ــالح( ‪ .)Kotler,2017‬ف ــي ح ــين ي ــرى ‪ Druker‬ب ــأن تمي ــز األداء ي ــأتي م ــن تمي ــز‬

‫االداء في المعرفــة التــي تمتلكهــا المواردهــا البشـرية للمنظمــة او الشــركة فهــي محــور األعمــال التــي‬

‫تقــوم بهــا المنظمــات(‪ .)Druker,2006‬ومــن وجهــة نظــر ‪ Spence‬فــأن األداء المتميــز هــو أحــد‬

‫أوجه االبداع(‪.)Spence,2014‬‬
‫‪24‬‬

‫وبــين ( ‪ (Yasin, 2017‬ان األداء المتميــز يتطلــب تحقيقــه انجــاز مهمتــين رئيســتينهما‪:‬‬

‫إدارة العملي ــات الس ــائدة فيه ــا بش ــكل فاع ــل‪ ،‬وق ــدرة المنظم ــة عل ــى تغيي ــر ه ــذه العملي ــات عل ــى وف ــق‬

‫المتطلبات المستقبلية المتغيرة بحسب ستراتيجياتها‪.‬‬

‫‪ 1-3-2‬عوامل تحقيق تميز األداء‪:‬‬

‫لقد شهد النصف الثاني من القرن العشرين تغير العديد من المفاهيم االدارية‪ ،‬فمن التوجــه‬

‫باالنتاج اصبح التوجه الى التسويق‪ ،‬ومن التركيز على الزبون الخارجي‪ ،‬الى التركيــز علــى الزبــون‬

‫الداخلي والخارجي معا ومن التركيز على رأس المال المادي الى التركيز على رأس المال الفكــري‪.‬‬

‫ـالم جديــداً ظهــور العديــد مــن‬

‫كــذلك امتــدت التغيي ـرات لتشــمل هيكــل المنظمــة‪ ،‬فبــدأت هياكـ ًـل فــي عـ ً‬

‫المنظمــات االفت ارضــية لتقــدم مفهومــا المنظمــات الحديثــة بالتســطح‪ ،‬وقــد بــدأ ايضــاً الــى تبنــي فكــر‬

‫اداري جديــد؟" ان االجابــة المنطقيــة علــى األعمــال‪ .‬غيــر ان التســاؤل هنــا "لمــاذا تســعى المنظمــات‬

‫دائمـ ــاً لمـ ــدة طويلـ ــة يصـ ــعب عليهـ ــا ان تجـ ــد لنفسـ ــهاً اداريـ ــا هـ ــذا التسـ ــاؤل هـ ــو الرابـ ــة فـ ــي تميـ ــز‬

‫األداء(داوي‪‌.)2020،‬‬

‫وتواج ــه د ارس ــة تميـ ـ ز االداء وقياس ــه تح ــديات عدي ــدة تتمث ــل ف ــي تب ــاين المفه ــوم ومؤشـ ـرات‬

‫قياسه علــى أســاس تبــاين اهــداف المنظمــات وطبيعتهــا واخــتالف اهــداف الجهــات المرتبطــة بهــا ممــا‬

‫يتوج ــب تحدي ــد ن ــوع المق ــاييس المناس ــبة الت ــي يمك ــن اس ــتعمالها ف ــي قي ــاس االداء وتحدي ــد اهميته ــا‬

‫ومصــادر المعلومــات المعتمــدة فــي القيــاس وكيفيــة دمــج قياســات مختلفــة لتقــديم صــورة حقيقيــة عــن‬

‫المنظمة لذلك يختلف الباحثون في تحديدهم لمؤشرات قياس االداء‪ .‬وفي ادناه مجموعةً في قياس‬

‫االداكونها المؤشرات التي تعد األكثر استعمال(الخطيب‪.)2018،‬‬

‫‪25‬‬

‫‪ 1-1-3-2‬التميز‬

‫تمايز المنتجات والخدمات هــو أحــد اســت ارتيجيات العمــل التــي تســعى مــن خاللهــا المنظمــات لتمييــز‬

‫منتجاتهــا وخ ــدماتها عم ــا تقدم ــه الشــركات المنافس ــة‪ .‬ينط ــوي التمي ــز النــاجح للمن ــتج عل ــى الص ــفات‬

‫الفريــدة للمنــتج او الخدمــة مــع تســليط الضــوء علــى االختالفــات بــين المنــتج الــذي تقدمــه الشــركة مــع‬

‫منتجـ ــات الشـ ــركات المنافسـ ــة‪ ،‬وينبغـ ــي علـ ــى الشـ ــركة ان تقـ ــوم بتطـ ــوير وتحسـ ــين جـ ــودة منتجاتهـ ــا‬

‫وخدمات ــه وبم ــا يحق ــق حاج ــات وراب ــات المس ــتهلكين الحالي ــة والمس ــتقبلية‪ ،‬وي ــؤدي ال ــى خل ــق ميـ ـزة‬

‫تنافســية والتفــوق علــى الشــركات المنافســة إضــافة الــى بنــاء الــوعي بالعالمــة التجاريــة التــي تقــدمها‬

‫المنظمة لجمهــور المتعــاملين معهــا (الخطيــب‪ .)2018 ،‬ويكمــن الهــدف مــن ســعي المنظمــات الــى‬

‫تمايز منتجاتها وخدماتها إلى حث المستهلك على اختيار عالمة تجارية على أخرى في ظل وجود‬

‫منتج ــا واح ـ ًـدا ع ــن المنتج ــات المماثل ــة األخ ــرى‬
‫ظ ــروف منافس ــة قوي ــة‪ .‬ويح ــدد الص ــفات الت ــي تمي ــز ً‬

‫وتستخدم هذه االختالفــات لــدفع المســتهلك الــى اختيــار المنـ تج‪ ،‬تركــز اســتراتيجية تميــز المنــتج علــى‬

‫زيادة الوالء للعالمة التجارية على الرغم من ارتفاع سعر المنتج إذا تم النظــر إلــى المنــتج علــى أنــه‬

‫أفضل من المنتجات المنافسة (محسن‪ ،‬والنجارـ ‪.)2015‬‬

‫‪ 2-1-3-2‬أنواع تمايز المنتج‬

‫هنالك العديد من الطرق التي يمكن ان تستخدم فــي تحقيــق التمــايز والتفــوق علــى المنافســين بحيـ ث‬

‫يشــعر المتعامــل مــع المنظمــة انــه تتــوفر لديــه فائــدة او مي ـزة ال تســتطيع الشــركات األخــرى تحقيقهــا‬

‫ومن ضمن هذه الطرق ما يلي‪( :‬محسن‪ ،‬والنجارـ ‪:.)2015‬‬

‫‪26‬‬

‫‪ -1‬الســعر‪ :‬يمكــن أن يعمــل الســعر فــي كــال االتجــاهين‪ ،‬مــا يعنــي أن الشــركات يمكــن أن تفــرض‬

‫أيضا فرض أسعار أعلى للتأكيد‬

‫أقل سعر لجذب المشترين المهتمين بالتكلفة ويمكن للشركات ً‬

‫على أنه منتج فاخر ويستحق العناء‬

‫‪ -2‬األداء والموثوقيـــة‪ :‬تق ــوم المنظم ــات ب ــالترويج لمنتجاته ــا وخ ــدماتها بانه ــا موثوق ــة وتق ــدم قيم ــة‬

‫طويلة األجل بشكل يفوق ما تقدمه الشركات األخرى‪.‬‬

‫‪ -3‬الموقــع والخدمــة‪ :‬تســتخدم هــذه االســتراتيجية مــن قبــل الشــركات المحليــة الصــغيرة والتــي ال‬

‫تستطيع ان تواجه قــوة وإمكانــات الشــركات العالميــة الكبيـرة وتقــديم خــدمات مميـزة نتيجــة تواجــد‬

‫الشركة في المنطقة التي تعمل فيها‪.‬‬

‫‪ 3-1-3-2‬قيادة الكلفة‪:‬‬

‫تعرف استراتيجية قيادة الكلفة بانها االستراتيجية التي تقوم علــى أســاس قيــام الشــركة ببيــع منتجاتهــا‬

‫بس ــعر أق ــل م ــن أس ــعار الش ــركات المنافس ــة‪ ،‬ولتحقي ــق ه ــذه االس ــتراتيجية ف ــان المنظم ــات تلج ــا ال ــى‬

‫التركيــز علــى إنتــاج منتجــات النمطيــة وبتكلفــة منخفضــة وخصوصــا للعمــالء الــذين تزيــد حساســيتهم‬

‫للسعر وتستطيع الشركة ان تفرض سعر أقــل عنــدما تقــوم الشــركة بضــمان مــا بعــد التخفــيض وذلــك‬

‫من خالل تشغيل األعمال باستراتيجية أكثر فاعلية من حيث التكلفة )‪(Sun, 2020‬‬

‫ويكمن الهدف االستراتيجي لقيادة الكلفة باالستحواذ على جزء كبيــر مــن الســوق حيــث تقــدم الشــركة‬

‫بعــرض أســعار اقتصــادية مــع التأكيــد علــى المحافظــة علــى الجــودة‪ .‬وذلــك مــن اجــل زيــادة حصــة‬

‫الشركة السوقية‪ ،‬وان مدخل هذه االستراتيجية يكمن في إدارة التكاليف فــي كــل مجــال مــن مجــاالت‬

‫عمل الشركة وذلك بهدف التفوق على المنافسين من خالل قيادة التكلفة المنخفضة‪ .‬وبذلك تصــبح‬
‫‪27‬‬

‫باح ــا أعل ــى م ــن المتوس ــط مقارن ــة بالش ــركات‬
‫الش ــركة ارئ ــدة مج ــال التك ــاليف المنخفض ــة وتحق ــق ار ً‬

‫المنافسة إضافة الى السيطرة على األسواق (العلي‪.)2016 ،‬‬

‫مزايا تطبيق استراتيجية قيادة الكلفة‪:‬‬

‫هنالك العديد من المزايا التي تحققها المنظمات من خالل تطبيق استراتيجية قيــادة الكلفــة ومــن اهــم‬

‫هذه الفوائد ما يلي‪) Strang & Macy, 2019). :‬‬

‫‪ -1‬التغلب على تهديدات من المنافسين بسبب ميزة التكلفــة‪ ،‬اذ يمكــن للشــركة أن تحمــي نفســها مــن‬

‫الهجم ــات التجاري ــة م ــن المنافس ــين‪ .‬حت ــى اذا دخ ــل المنافس ــون ال ــى األسـ ـواق الت ــي تعم ــل فيه ــا‬

‫الشركة التي تستخدم هذه االستراتيجية فانها تستطيع حماية نفسها وتخفــض مــن أســعارها بشــكل‬

‫اكبر وذلك يعود لكون الشركة طــورت طرًقــا لخفــض التكــاليف والحفــا علــى ميـزة التكلفــة االمــر‬

‫الذي يساعدها في السيطرة على المنافسين (المطيري‪.)2019 ،‬‬

‫وقويا‪ ،‬فقد يحــاولون زيــادة‬ ‫‪ -2‬التعامل الفعال مع الموردين األقوياء عندما يكون عدد الموردين ً‬
‫قليال ً‬

‫أســعار الم ـواد الخــام او المــدخالت األخــرى‪ .‬يمكــن للشــركة التــي لــديها اســتراتيجية قيــادة الكلفــة‬

‫المنخفضة أن تتحمل مثل هذه الزيادة في األسعار بسبب انخفاض تكاليفها اإلجمالية‪.‬‬

‫‪ -3‬مواجهـ ــة المشـ ــترين األقويـ ــاء بفاعليـ ــة وخصوصـ ــا عنـ ــدما يملـ ــي كبـ ــار المشـ ــترين اسـ ــعارهم علـ ــى‬

‫الشركات‪ ،‬وفي هذه الحالة فان الشركات التي تســتخدم اســتراتيجية قيــادة الكلفــة تكــون أكثــر قــدر‬

‫على المواجهة‬

‫‪ -4‬مواجهة التهديدات من المنتجات البديلة‪ :‬يمكن للقائد الذي يستخدم استراتيجة التكلفة المنخفضة‬

‫ان يتغلــب علــى التهديــدات مــن المنتجــات البديلــة‪ .‬يمكنهــا تخفــيض أســعار منتجاتهــا إذا بــدأت‬
‫‪28‬‬

‫المنتجــات البديل ــة ف ــي دخ ــول الس ــوق‪ .‬تس ــاعد القي ــادة منخفض ــة التكلف ــة الش ــركة عل ــى االحتف ــا‬

‫بحصتها في السوق‪.‬‬

‫‪ -5‬التغلب على التهديدات من دخول المنافسين المحتملين‪ :‬يمكن للشركة التي تســتخدم اســتراتيجية‬

‫قي ــادة الكلف ــة ان تخف ــف م ــن ش ــدة دخ ــول المس ــتثمرين المحتمل ــين اآلخــرين للق ــدوم إل ــى الس ــوق‬

‫وبالتالي فان استراتيجية قيادة الكلفة المنخفضة فد تشكل حواجز للدخول الى األسواق‪.‬‬

‫‪ 4-1-3-2‬االستجابة السريعة‪:‬‬

‫يشير مصطلح االستجابة السريعة الى المرونة والسرعة التــي مــن خالهــا تســتطيع المنظمــة التكيــف‬

‫مع الظروف المتغيرة واالستجابة السريعة لحاجات ورابات الزبائن بأقصر وقــت ممكــن وبمــا يــؤدي‬

‫زيــادة القــدرة التناف ســية للمنظمــة وحصــتها الســوقية فــي نفــس الوقــت مــن خــالل خدمــة العمــالء بشــكل‬

‫أفضل وأسرع‪( .‬عطياني‪)2016 ،‬‬

‫وتســتخدم اســتراتيجية االســتجابة الس ـريعة ‪ )QRS( Quick response strategy‬علــى نطــاق‬

‫واسـ ــع فـ ــي العديـ ــد مـ ــن الصـ ــناعات لتقليـ ــل المـ ــدة الزمنيـ ــة الالزمـ ــة لالسـ ــتجابة لحاجـ ــات ورابـ ــات‬

‫المستهلكين وكذلك لالستجابة للطلب المتقلب في السوق وتحسين كفاءة سالسل التوريد وخصوصا‬

‫فـ ــي الوقـ ــت الـ ــذي يصـ ــبح فيـ ــه الطلـ ــب علـ ــى المنتجـ ــات فـ ــي األس ـ ـواق متقلبـ ــا وتختلـ ــف فيـ ــه اذواق‬

‫المستهلكين إلى حد كبير‪ .‬وتحتاج استراتيجية االستجابة السريعة الى جمع وتحليل المعلومات عن‬

‫الطلــب فــي الســوق فــي الوقــت المناســب‪ ،‬ونتيجــة لــذلك‪ ،‬يمكــن للمنظمــات ان تعمــل علــى مطابقــة‬

‫العــرض بشــكل أفضــل مــع الطلــب وتحســين كفــاءة سلســلة التوريــد (‪،)Choi and Sethi 2019‬‬

‫ويتعــين علــى الشــركات التــي ترغــب بتطبيــق اســتراتيجية االســتجابة الس ـريعة ان تعتمــد فــي سالســل‬

‫توريدها على عدد اقل من تجار التجزئة ‪.‬‬

‫‪29‬‬

‫(‪ )4-2‬الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫‪ :1-4-2‬الدراسات العربية‪:‬‬

‫دراسة السالم (‪ )2019‬بعنوان‪" :‬أثر استراتيجيات التحسين المستمر على االستجابة الرشيقة‬

‫للموارد البشرية هدفت الدراسة إلى فحص أثر استراتيجيات التحسين المستمر المتمثلة في‬

‫استراتيجية (دينتاتسو‪ ،‬واستراتيجية كايزن‪ ،‬واستراتيجية جوران) على االستجابة الرشيقة للموارد‬

‫البشرية بأبعادها المتمثلة (بالقدرة االستباقية‪ ،‬وقدرة التكيف‪ ،‬قدرة المرونة)‪ ،‬في الشركات الصناعية‬

‫العاملة في دمشق‪ ،‬حيث تم اعتماد عينة مالئمه مؤلفة من ‪ 200‬شخص‪ ،‬وقد اعتمدت الدراسة‬

‫المنهج الوصفي التحليلي ‪ .‬وكان من بين اهم النتائج التي توصلت اليها الدراسة وجود أثر ذو‬

‫داللة إحصائية لكافة استراتيجيات التحسين المستمر على االستجابة الرشيقة للموارد البشرية‬

‫العاملة في المدن الصناعية في دمشق‪ .‬وقد أوصت الدراسة بضرورة العمل على وضع سياسات‬

‫وإجراءات من شأنها تفعيل العمل باستراتيجيات التحسين المستمر وذلك من اجل زيادة مستوى‬

‫تحسين االستجابة الرشيقة للعاملين‪.‬‬

‫دراسة المبارك (‪ )2019‬التي جاءت بعنوان طرق التحسين المستمر وأثرها على األداء‬

‫المنظمي" حيث هدفت الدراسة إلى تقصي أثر طرق التحسين المستمر الستراتيجيات اإلنتاج‬

‫على األداء المنظمي للشركات الصناعية في الجزائر‪ ،‬كما هدفت الى قياس وتحديد الفروق‬

‫لبعض المتغيرات الديمغرافية (الجنس‪ ،‬طبيعة العمل‪ ،‬المؤهل العلمي) في درجة تأثير طرق‬

‫التحسين المستمر على األداء المنظمي حيث تكونت عينة الدراسة من (‪ )60‬شخصا من العاملين‬

‫في اإلدارات الرئيسة للشركات الصناعية في الجزائر‪ ،‬وقد أظهرت النتائج أن توفر البنية التحتية‬

‫ودعم اإلدارة المستمر لطرق التحسين المستمر كان بدرجة متوسطة‪ ،‬كما أظهرت النتائج أن‬
‫‪30‬‬

‫مستوى معرفة العاملين بأنظمة التحسين المستمر كانت متوسطة‪ ،‬كما بينت النتائج أن طرق‬

‫التحسين المستمر لها أثر ودور مهم وأساسي في األداء المنظمي وخلصت الدراسة إلى مجموعة‬

‫من التوصيات‪ ،‬أهمها ضرورة االهتمام بتطوير استراتيجيات التحسين المستمر‪ ،‬والعمل على‬

‫إنشاء قسم متخصص في المنظمات الصناعية لتسيير عمليات التحسين المستمر‪.‬‬

‫دراسة عثمان (‪ )2019‬والتي جاءت بعنوان أثر أسلوب التحسين المستمر على‬

‫اإلنتاجية والربحية في المنشآت الصنا ية ‪ :‬دراسة ميدانية على عينة من الشركات العاملة‬

‫بالمنطقة الصنا ية في الخرطوم حيث هدفت هذه الى دراسة أثر إسلوب التحسين المستمر على‬

‫اإلنتاجية والربحية في المنشآت الصناعية‪ ،‬وتمثلت مشكلة الدراسة في قياس وإختبار األثر‬

‫المحتمل إلستخدام إسلوب التحسين المستمر على الربحية واإلنتاجية في المنشآت الصناعية‬

‫إعتمدت الدراسة على المنهج اإلستقرائي واإلستنباطي والمنهج التاريخي والمنهج الوصفي‪.‬تمثلت‬

‫فرضيات الدراسة الرئيسية في أن تطبيق إسلوب التحسين المستمر للعمليات يؤثر على اإلنتاجية‬

‫في المنشآت الصناعية ‪،‬التحسين المستمر لآلالت يؤثر على اإلنتاجية في المنشآت الصناعية‪،‬‬

‫التحسين المستمر لألفراد يؤثر على اإلنتاجية في المنشآت الصناعية‪ ،‬التحسين المستمر للعمليات‬

‫يؤثر على الربحية في المنشآت الصناعية‪ ،‬التحسين المستمر لآلالت يؤثر على الربحية في‬

‫المنشآت الصناعية‪ ،‬التحسين المستمر لألفراد يؤثر على الربحية في المنشآت الصناعية‪ .‬تم‬

‫إثبات صحة الفرضيات وتوصلت الدراسة إلى العديد من النتائج منها‪ :‬إستخدام إسلوب التحسين‬

‫المستمر للعمليات يؤدى إلى زيادة اإلنتاجية والربحية في المنشآت الصناعية‪ ،‬إستخدام إسلوب‬

‫التحسين المستمر لآلالت يؤدى إلى زيادة اإلنتاجية والربحية في المنشآت الصناعية‪ ،‬إستخدام‬

‫إسلوب التحسين المستمر لألفراد يؤدى إلى زيادة اإلنتاجية والربحية في المنشآت الصناعية‪.‬‬

‫أوصت الدراسة بالعديد من التوصيات منها‪ :‬أن تتبنى المنشآت الصناعية األساليب الحديثة لزيادة‬
‫‪31‬‬

‫اإلنتاجية والربحية ال سيما إسلوب التحسين المستمر نظ ار لما يحققه من مزايا عديدة لهذه‬

‫المنشآت‪ ،‬وإقامة دورات متخصصة لزيادة الوعي باألساليب الحديثة لزيادة اإلنتاجية والربحية مع‬

‫التركيز على إسلوب التحسين المستمر لرفع كفاءة وقدرات العاملين في المنشىات‪.‬‬

‫دراسة االبراهيمي (‪ )2018‬بعنوان‪" :‬أثر فوائد استخدام استراتيجية كايزن على تخفيض معدل‬

‫التكاليف التشغيلية" هدفت الدراسة الى قياس أثر فوائد استخدام استراتيجية كايزن من حيث‬

‫(الفاعلية‪ ،‬والكفاءة) على تخفيض معدل التكاليف بأبعاده المتمثلة (بالكلفة الثابتة والمتغيرة) حيث‬

‫قام الباحث باستقصاء آراء (‪ )245‬من العاملين في مصانع النسيج في تونس‪ ،‬وكان من بين اهم‬

‫كايزن في‬ ‫النتائج التي توصلت اليها الدراسة‪ :‬وجود تأثير ذي داللة احصائية الستراتيجية‬

‫التحسين المستمر على الفاعلية والكفاءة‪ ،‬على تخفيض التكاليف الثابتة والمتغيرة‪ ،‬وقد أوصت‬

‫الد ارسة بضرورة العمل على وضع سياسات لالستمرار في تطبيق استراتيجية كايزن اليابانية في‬

‫التحسين المستمر قي شركات صناعة النسيج لما لها من مساهمة في تقليل التكلفة‪.‬‬

‫دراسة المارديني‪ ،‬والموصلي (‪ )2017‬والتي جاءت بعنوان مدم فاعلية التحسين المستمر‬

‫للخـ دمات المصــرةية فــي تحقيــق الميــزة التنافســية (دراســة ميدانيــة فــي المصــارف اإلســالمية فــي‬

‫سوريا)‬

‫هــدفت ال د ارســة الــى د ارســة تــأثير التحســين المســتمر للخــدمات المصــرفية بعناصـره الثالثــة‪ :‬البحــوث‬

‫والتطـ ــوير‪ ،‬التكنولوجيـ ــا الحديثـ ــة‪ ،‬واالبـ ــداع واالبتكـ ــار فـ ــي تحقيـ ــق الميـ ـزة التنافسـ ــية فـ ــي المصـ ـ ارف‬

‫االســالمية فــي ســورية‪ ،‬وتكونــت عينــة الد ارســة مــن العــاملين فــي المصــارف االســالمية فــي محافظــة‬

‫دمشق‪ ،‬كون المصارف االسالمية تعد من المصارف الرائدة فــي ســورية وتقــدم كافــة الخــدمات التــي‬

‫تقــدميا المصــارف الخاصــة حيــث قــام الباحثــان بجمــع البيانــات عــن طريــق اســتمارة االســتبيان التــي‬

‫ت كونــت مــن محــورين‪ ،‬االول يتعمــق بقيــاس المســتويات المتحققــة مــن التحســين المســتمر للخــدمات‬
‫‪32‬‬

‫المصــرفية فــي المص ــارف االســالمية فــي س ــورية‪ ،‬والثــاني يتعلــق بقي ــاس المســتويات المتحققــة م ــن‬

‫الميزة التنافسية في المصــارف االســالمية فــي ســورية‪ .‬واســتخدمت وســائل إحصــائية متعــدد كالوســط‬

‫الحسابي وااالنحراف المعيــاري ومعامــل االرتبــا بااالضــافة إلــى نمــاذج ااالنحــدار البســيط والمتعــدد‬

‫وذلك للتعرف عمــى اســتجاأات أفـراد العينــة واختبــار الفرضــيات‪ .‬وقــد أوضــحت النتــائج أن العــاملين‬

‫في المصارف االسالمية في ســورية يعتقــدون ان المصــارف اســتطاعت تحقيــق مســتويات جيــدة مــن‬

‫التحسين المستمر للخدمات المصرفية وأن التحسين المستمر للخدمات المصــرفية يكــون مــن خــالل‬

‫تشجيع البحث والتطوير واستخدام التكنولوجيــا الحديثــة ودعــم االبــداع واالبتكــار‪ ،‬والــذي بــدوره يحقــق‬

‫الميزة التنافسية‪ ،‬مع التأكيد علــى افضــلية اســتخدام التكنولوجيــا الحديثــة‪ .‬كمــا صــيغت مجموعــة مــن‬

‫التوصـ يات كــان مــن اهمهــا االســتمرار فــي تحســين وســائل تقــديم الخدمــة المصــرفية وذلــك باســتخدام‬

‫التكنولوجيا المتطورة ذات التقنية العالية‪.‬‬

‫دراسـة ( بنــت الشـامان‪ )2015 ،‬بعنـوان‪ :‬تطبيــق سـتة ســجما فــي المجـال التربــوي هــدفت‬

‫الدراسة الى تقديم اطا ار نظرياً عن برامج ستة سيجما فــي مجــال العلــوم التربويــة واجـراء مقارنــة بــين‬

‫ستة سجما وإدارة الجودة الشاملة وتوضيح استراتيجيات تطبيق ستة سجما وفريق العمل والتغييـرات‬

‫الهيكلية الالزمة لتطبيق ســتة ســيجما‪ .‬ثــم تطرقــت الد ارســة إلــى عناصــر النجــاح الحرجــة فــي تطبيــق‬

‫ســتة س ــجما‪ ،‬ث ــم إل ــى معيق ــات تطبي ــق س ــتة ســيجما‪ .‬حي ــث قامـ ت الباحث ــة بقي ــاس ع ــدد االنح ارف ــات‬

‫المعياري ــة (‪ )ợ‬ع ــن الوس ــط الحس ــابي للطلب ــة‪ ،‬باعتب ــار أن الطلب ــة مفت ــرض أن يتخرجـ ـوا ف ــي أرب ــع‬

‫ســنوات‪ ،‬فقامــت الباحثــة بأخــذ عينــة مكونــة مــن ‪ 600‬طالــب جــامعي فــي الجامعــات الســعودية وقــد‬

‫وجــدت الد ارســة أن نســبة الطلبــة الــذين لــم يتخرج ـوا فــي أربــع ســنوات كــان ‪ 160‬طالــب أي بنســبة‬

‫‪ ،% 26 = 600 /160‬وبحس ــاب ذل ــك بمفه ــوم االنح ـراف المعي ــاري م ــن ج ــدول التوزي ــع الطبيع ــي‬

‫تبين أن مستوى النجاح في الجامعة = ‪ 2.12‬سيجما واعتبرت إن ذلك خلل كبير في الجامعة‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪33‬‬

‫دراســــة عطيــــاني‪ ،‬ونــــور (‪ )2014‬التــــي جــــاءت بعنــ ـوان أثــــر المقارنــــات المرجييــــة‬

‫(‪ )Benchmarking‬في التحسين المسـتمر لجـودة المنتجـات والعمليـات‪ :‬دراسـة ميدانيـة علـى‬

‫شركات صناعة األدوية في األردن‬

‫هــدفت الد ارســة الــى التعــرف علــى أثــر اســتخدام أســلوب المقارنــات المرجعيــة (‪(Benchmarking‬‬

‫عل ــى التحس ــين المس ــتمر لك ــل م ــن المنتج ــات الدوائي ــة األردني ــة وعملي ــات إنتاجه ــا‪ ،‬حي ــث اعتم ــدت‬

‫الد ارس ــة ف ــي الج ــزء األول منه ــا عل ــى المراجع ــة النظري ــة الش ــاملة ألدبي ــات الموض ــوع‪ ،‬كم ــا ح ــاول‬

‫الباحثــان فــي الجــزء الثــاني مــن الد ارســة التعــرف إلــى واقــع تطبيــق المقارنــات المرجعيــة مــن خــالل‬

‫االستبانة التي تم تصميمها وتوزيعها على كافة الشركات األردنيــة العاملــة فــي صــناعة األدويـ ة‪ .‬تــم‬

‫تطــوير نمــوذج الد ارســة فــي ضــوء مجمــوعتين مــن الفرضــيات انبثــق عنهــا مجموعــة مــن الفرضــيات‬

‫الفرعي ــة‪ ،‬دارت ف ــي مجمله ــا ح ــول وج ــود أث ــر ذي دالل ــة معنوي ــة للمقارن ــة المرجعي ــة عل ــى تحس ــين‬

‫المنتج ــات الدوائي ــة األردني ــة وعملي ــات إنتاجه ــا‪ .‬وبع ــد إجـ ـراء التحلي ــل اإلحص ــائي ال ــالزم توص ــلت‬

‫الد ارسة إلى مجموعة من النتائج كان مــن أهمهــا‪ :‬وجــود أثــر ذي داللــة إحصــائية الســتخدام أســلوب‬

‫المقارنـ ــات المرجعيـ ــة علـ ــى التحسـ ــين المسـ ــتمر لكـ ــل مـ ــن المنتجـ ــات الدوائيـ ــة األردنيـ ــة والعمليـ ــات‬

‫اإلنتاجيــة المتبعــة فــي هــذه الصــناعة‪ ،‬وبنــاء علــى النتــائج المستخلصــة فقــد تــم تقــديم مجموعــة مــن‬

‫التوص ــيات كـ ــان م ــن أهمهـ ــا‪ :‬ض ــرورة تبنـ ــي ش ــركات صـ ــناعة األدوي ــة األردنيـ ــة ألس ــلوب المقارنـ ــة‬

‫المرجعيـ ــة وتسـ ــهيل عمـ ــل فـ ــرق المقارنـ ــات المرجعيـ ــة لالرتقـ ــاء بسـ ــمعة وجـ ــودة المنتجـ ــات الدوائيـ ــة‬

‫األردنية‪.‬‬
‫‪34‬‬

‫‪ 2-4-2‬الدراسات األجنبية‬

‫دراسة ‪ )2019( Prasnikar, Janez‬التي جاءت بعنوان‬

‫‪Benchmarking as a Tool of Strategic Management‬‬

‫هدفت الدراسة الى التعرف على دور المقارنة المرجعية كأداة استراتيجية لدعم وتحسين جودة‬

‫‪Total‬‬ ‫عملية صنع الق اررات من خالل تقديم الدراسة لنموذج المقارنة المرجعية الشاملة‬

‫‪ benchmarking model‬حيث يحتوى هذا النموذج على اربعة أنشطة للمقارنات المرجعية‬

‫هي‪ Benchmarking of competitive advantage. :‬المقارنات المرجعية في مجال الميزة‬

‫التنافسية‪ ،‬و‪ Benchmarking of strategies‬والمقارنة المرجعية االستراتيجية والمقارنة‬

‫المرجعية في مجال العمليات ‪ Process benchmarking.‬والمقارنات المرجعية على مستوى‬

‫األداء ‪ Performance benchmarking.‬وقد خلصت الدراسة إلى عدد من النتائج من أهمها‪:‬‬

‫ان استخدام أسلوب المقارنات المرجعية يساعد المنظمة على تحسين جودة عملية صنع الق اررات‬

‫كما يؤدي استخدام أسلوب المقارنة المرجعية إلى تحسين موقف المنظمة التجاري ‪Improved‬‬

‫وتقوية ميزتها التنافسية ‪.Strengthen their competitive advantage‬‬ ‫‪business‬‬

‫واوصت الدراسة على استخدام المقارنة المرجعية االمر الذي من شانه ان يؤدي إلى زيادة القدرة‬

‫التنافسية ‪ Competitiveness‬للمنظمة والنجاح في العمل ‪.Business Success‬‬

‫دراسة (‪ )Salaheldin and Abdewahab,2019‬بعنوان‪Six Sigma Practices in :‬‬

‫‪the Banking Sector in Quality‬‬

‫وقد هدفت الدراسة إلى التحقق من تطبيق ممارسات ستة سيجما (‪ )Six Sigma‬في البنوك‬

‫القطرية‪ ،‬وذلك بهدف التعرف إلى عناصر النجاح الحرجة في تطبيق ستة سيجما والمعيقات‬

‫التي توجه هذا التطبيق‪ ،‬إضاف ًة إلى التحقق من الفوائد المتحققة من تطبيق ستة سيجما ‪.‬‬
‫‪35‬‬

‫وللوصول إلى ذلك فقد أخذت عينة من مائة وخمسون عضواً من مدراء البنوك المحلية واألجنبية‬

‫في دولة قطر ووزعت عليهم استبانه أعدت لهذا الغرض‪ .‬وبعد جمع البيانات وإجراء التحليل فقد‬

‫توصلت الدراسة إلى أنه ال توجد اختالفات كبيرة بين أفراد العينة في مستوى إدراكهم ألهمية ستة‬

‫سيجما ‪ ،‬وال توجد فروق أيضاً في فهم عناصر النجاح الحرجة والمعيقات‪ ،‬كما أكدت الدراسة إلى‬

‫أن نجاح تطبيق ستة سيجما يحتاج إلى أدوات ووسائل إحصائية من الصعب تطبيقها في قطاع‬

‫الخدمة مثل البنوك‪.‬‬

‫دراسة ( ‪ ) Zairi & Al-Mashari 2018‬بعنوان ‪The Role of Benchmarking in‬‬

‫‪ ، Best Practice Management and Knowledge Sharing‬دور المقارنة‬

‫المرجيية في أفضل الممارسات اإلدارية ومشاركة المعرفة‪.‬‬

‫هــدفت الد ارســة إلــى تقيــيم مســتوى النضــج فــي اســتخدام أســلوب المقارنــات المرجعيــة بــين عــدد مــن‬

‫القطاع ــات الص ــناعية ذات االحج ــام واالختصاص ــات المختلف ــة‪ ،‬حي ــث اس ــتخدم الباحث ــان االس ــتبانة‬

‫ك ــأداة لجم ــع البيان ــات والمعلوم ــات ع ــن ط ــرق المقارن ــة المرجعي ــة وفوائ ــدها والتح ــديات الت ــي تواج ــه‬

‫المنظمات عنــد تطبيــق المقارنــة المرجعيــة‪ ،‬تمثلــت عينــة الد ارســة فــي (‪ ) 227‬شــركة مــن األعضــاء‬

‫المشتركين في كل من المجالت العلمية المتخصصة في المقارنة المرجعية مثــل ‪International‬‬

‫‪ Benchmarking‬والمواقـ ــع االلكترونيـ ــة المتخصصـ ــة فـ ــي المقارنـ ــة المرجعيـ ــة‬ ‫‪Journal‬‬

‫اس ــتخدمت الد ارس ــة‪ ،‬ت ــم تحلي ــل اس ــتجابات‬ ‫‪،Benchmarking‬‬ ‫‪Exchange‬‬ ‫‪members‬‬

‫المبحــوثين وق ــد خلص ــت الد ارس ــة ال ــى مجموع ــة مــن النت ــائج أهمه ــا‪ :‬تعتب ــر المقارن ــة المرجعي ــة ه ــي‬

‫عملية نافعة اذا اســتخدمت فــي المنظمــات الصــناعية التــي يمكــن لهــا ان تقــارن منتجاتهــا وعملياتهــا‬
‫‪36‬‬

‫م ــع ش ــركاء المقارن ــة المرجعي ــة‪ .‬كم ــا وج ــدت الد ارس ــة ان اكث ــر الط ــرق اس ــتخداما ف ــي بن ــاء مه ــارات‬

‫المقارنة المرجعية كما يلي‪ :‬قـراءة الكتــب واالبحــاث والمنشــورات‪ .‬ثــم مشــاركة الخبـراء فــي عمليــات‬

‫المقارن ــة المرجعي ــة‪ .‬ث ــم حض ــور ال ــدورات الخارجي ــة ف ــي موض ــوع المقارن ــة المرجعي ــة‪ .‬وق ــد اوص ــت‬

‫الدراسة بضرورة تفعيل طرق المقرنات المرجعية وتأطير عملها في المنظمات موضوع البحث‪.‬‬

‫دراسة (‪ )Goztas et al, 2018‬جاءت بعنوان‪Six Sigma Approach in :‬‬

‫‪ Business Enterprices: Schnieder Electric Turkey‬وقد هدفت الدراسة شرح‬

‫مفاهيم ستة سيجما وأدوات تطبيقه في إطار التركيز على نظام االتصاالت داخل الشركة وعلى‬

‫الثقافة المؤسسية وقد طبقت هذه الدراسة على شركة ‪ Schneider Electric‬التركية‪ ،‬حيث تم‬

‫تنفيذ دراسة تفصيلية داخل الشركة للتعرف على عناصر النجاح الحرجة التي ساهمت في نجاح‬

‫التطبيق داخل شركة ‪ Schnieder‬والتعرف أيضاً على الفوائد التي تحققت من هذا التطبيق مع‬

‫التركيز على استراتيجية تنفيذ برنامج ديميك ‪ DMAIC‬ووسائل االتصال التي ارتقت من أجل‬

‫ضمان سالمة التنف يذ وبعد إجراء تحليل الالزم فقد توصلت الدراسة الى النتائج أن المتغيرات في‬

‫بيئة األعمال الدولية متمثلة بظاهرة العولمة واشتداد التنافس كان وراء التغير في إدارة العمليات‬

‫بهدف تحسين وتطوير دائم للعمليات‪ ،‬وذلك كان أحد أسباب ظهور ستة سيجما كأسلوب إداري‬

‫لتحسين الربحية‪ ،‬والتخلص من ظهور التالف‪ ،‬وتقليل كلفة الجودة‪ ،‬والوصول إلى تميز االداء ‪.‬‬

‫كما أن ستة سجما هي نمط إداري يسعى لبناء وتحقيق رضا الزبائن عن طريق تبني خطوات‬

‫ومناهج معينة وإحداث تعديالت هيكلية في البناء التنظيمي لتوفير الطاقم القادر على تنفيذ‬

‫وتطبيق ستة سيجما في الشركة‪.‬‬

‫‪37‬‬

‫دراسة )‪ Bharti Preeti (2017‬بعنوان ‪the Impact of E-HRM System on :‬‬

‫‪Organizational Performance Excellence: A Case study on Banking‬‬

‫‪Sector‬‬

‫هدفت هذه الدراسة التعرف على تأثير تطبيقات الموارد البشرية االلكترونية على تميز األداء‬

‫المنظمي في القطاع المصرفي في دلهي في الهند حيث تم استقصاء اراء خمسين شخصا من‬

‫العاملين في قطاع الخدمات المصرفية وذلك من وجهة نظر افراد العينة‪ ،‬وكان من بين اهم‬

‫النتائج التي توصلت اليها الدراسة وجود اثر معنوي لتطبيقات الموارد البشرية على تميز االداء‬

‫المنظمي وعلى اساليب العمل المبتكرة‪ ،‬كما وجدت الدراسة اثر ايجابي للتدريب االلكتروني على‬

‫رفع مستويات اداء العاملين في القطاع المصرفي في الهند‪ ،‬كما ان التحول الى أتمته العمل‬

‫عوضا عن العمل باستخدام االساليب التقليدية كان له اثر ايجابي على تحقيق تميز االداء على‬

‫المنظمات المنافسة‪.‬‬

‫دراسة ‪ )2016( Levenburg‬التي جاءت بعنوان ‪"Benchmarking customer‬‬

‫"‪service on the internet: best practices from family businesses‬‬

‫هدفت الدراسة الى توثيق أهمية استخدام اإلنترنت لتحقيق الميزة التنافسية باستخدام‬

‫مجموعة من التكنولوجيات المتطورة باستمرار والتي تمكن الشركات من إنجاز خدمة العمالء‬

‫عبر اإلنترنت‪ .‬وذلك من خالل استخدام اسلوب المقارنات المرجعية في قياس نتائج األداء‬

‫العتماد تطبيقات خدمة العمالء المختارة وكان الهدف هو تحديد األهداف بناء على المقارنات‬

‫المرجعية وتطبيقات معايير اإلنترنت بين الشركات المملوكة للعائالت منذ ذلك الحين‪ ،‬قد‬

‫تتوقف أهمية السمعة على تقديم خدمة عمالء متميزة للمجتمع المحلي‪ .‬حيث قام الباحث‬

‫باستخدام استبيان مسح ذاتي لجمع البيانات من ‪ 374‬شركة عائلية في غرب ميشيغان وكان‬
‫‪38‬‬

‫من بين اهم النتائج التي توصلت اليها الدراسة أن أكثر من ‪ ٪75‬من الشركات تستخدم البريد‬

‫اإللكتروني للتواصل مع العمالء الحاليين وألغراض خدمة العمالء‪ ،‬ان أفضل الممارسات هو‬

‫البريد اإللكتروني مع العمالء المحتملين ‪ ،‬واستهداف األسواق الصغيرة أو التي يصعب‬

‫الوصول إليها ‪ ،‬واعتماد المزيد من التطبيقات المتطورة ‪ ،‬بما في ذلك عرض المنتجات عبر‬

‫اإلنترنت ‪ ،‬وطلب ‪ ،‬وتسليم ‪ ،‬وتتبع النظام‪.‬‬

‫دراسة ‪ )2014( Attiany‬والتي جاءت بعنوان ‪"Competitive Advantage Through‬‬

‫‪Benchmarking: Field Study of Industrial Companies Listed in‬‬

‫"‪Amman Stock Exchange‬‬

‫هدفت الى التعرف على تأثير األنواع المختلفة للمقارنات في تحقيق الميزة التنافسية‪ .‬كما تتضمن‬

‫البحث دراسة اثر تطبيق المقارنة المرجعية في الشركات الصناعية األردنية المدرجة اسهمها في‬

‫بورصة عمان‪ ،‬كما هدفت الدراسة الى مساعدة إدارة شركات صناعة االدوية األردنية المدرجة‬

‫في بورصة عمان على فهم أهمية تطبيق المقارنات المرجعية كأداة لتحقيق الميزة التنافسية‪،‬‬

‫وكذلك الى تقييم أثر استخدام المقارنات المرجعية في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬وقد خلصت الدراسة‬

‫الى العديد من النتائج التي كان من بين اهمها ان المقارنات المرجعية ساعدت شركات صناعة‬

‫االدوية االردنية في تحسين األعمال من خالل مقارنة أداء شركات صناعة االدوية مع الشركات‬

‫الرائدة في هذا القطاع و اكتساب المعرفة الخارجية وتطبيقها على الممارسات والعمليات الداخلية‬

‫كما توصلت الدراسة الى اعتبار المقارنة المرجعية أداة هامة يمكن استخدامها للتعلم من اآلخرين‪،‬‬

‫ويساعد المنظمة على مقارنة العمليات واإلجراءات مع أفضل الممارسات لتحسين أداء الشركة من‬

‫أجل تحقيق ميزة تنافسية‪ .‬ولقد اكدت الدراسة ان للمقارنات المرجعية لها ساهمت في تخفيض‬
‫‪39‬‬

‫التكاليف‪ ،‬وزيادة رضا العمالء‪ ،‬والحد من األخطاء وزيادة األرباح‪ ،‬ولقد اوصت الدراسة على‬

‫ضرورة اجراء المقارنات المرجعية في عملية صنع الق اررات من اجل تحقيق التحسين المستمر‪.‬‬

‫(‪ : )5-2‬ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة‪:‬‬

‫تميزت هذه الدراسة في البيئة التي اجريت فيها كون شركات االتصاالت تخدم جميع القطاعات‬

‫على مستوى الصناعات المختلفة في االردن‪ ،‬كما تميزت في انها جمعت ثالث طرق للتحسين‬

‫المستمر هي استراتيجية كايزن والمقارنات المرجعية والحيود السداسي في حين اقتصرت معظم‬

‫الدراسات السابقة على تناول استراتيجية واحدة من طرق التحسين المستمر‪ ،‬ومن جانب آخر فقد‬

‫تميزت هذه الدراسة في انها انفردت عن مثيالتها بان جمعت بين طرق التحسين المستمر وتحقيق‬

‫التميز في األداء بأبعادها الثالثة المتمثلة بتميز الخدمات وقيادة الكلفة واالستجابة السريعة‪ ،‬حيث‬

‫لم تتطرق أي من الدراسات السابقة‪ -‬على حد علم الباحث‪ -‬الى هذه االستراتيجيات مجتمعة‪.‬‬

‫(‪ : )6-2‬نبذة عن قطاع االتصاالت في األردن‪:‬‬

‫يتألف قطاع االتصاالت في األردن من ثالث شركات تقدم خدمة االتصاالت الخلوية وشركة‬

‫واحدة تقدم الخدمات السلكية األرضية‪ ،‬وهذه الشركات هي‪ :‬شركة زين‪ ،‬وشركة اورانج‪ ،‬وشركة‬

‫امنية‪ ،‬وفيما يلي نبذه عن هذه الشركات‬

‫‪ 1-6-2‬شركة امنية‪:‬‬

‫بدأت شركة امنية اعمالها في األردن عام ‪ 2005‬في قطاع االتصاالت من خالل تقديمها خدمات‬

‫منتجات مبتكرة متكاملة وعالية الجودة؛ تشمل خدمات الهاتف الخلوي واإلنترنت وحلول األعمال‪.‬‬

‫الالسلكية التي تعمل في‬

‫ّ‬ ‫السلكية و‬
‫ّ‬ ‫وهي تتبع مجموعة بتلكو البحرين لشركة البحرين لالتصاالت‬

‫‪ 14‬دولة‪ .‬ومنذ العام ‪ ،2008‬تمكنت من دمج كامل خبرات المجموعة البحرينية‪ ،‬بالخبرات‬

‫المطورة لخدمات االتصاالت وأكثرها تقديماً‬

‫ّ‬ ‫األردنية المتميزة‪ ،‬لتصبح في طليعة الشركات‬
‫‪40‬‬

‫القيمة‪ ،‬خصوصاً بعد تطوير نموذج أعمالها للتكيف مع العصر الرقمي‪ ،‬وتركيزها على‬
‫للخدمات ّ‬

‫الخدمات التي تتمحور حول المستقبل مثل الدفع بواسطة الهاتف النقال وأمن المعلومات والحوسبة‬

‫السحابية‪.‬‬

‫وقد تجاوزت قاعدة عمالء امنية في الوقت الحاضر ‪ 3‬ماليين مشترك‪ ،‬بعد أن عملت الشركة‬

‫على توسيع شبكتها وتعزيز شراكاتها وإحراز تقدم كبير على مختلف األصعدة‪ ،‬حيث تابعت‬

‫خططها في إيصال خدمة األلياف الضوئية "الفايبر اوبتيك" المتخصصة بخدمة المنازل‬

‫واألعمال‪.‬‬

‫واستهلت أمنية عام ‪ 2019‬باإلعالن عن تأسيس أول شركة من نوعها على مستوى الوطن‬

‫مد شبكة ألياف‬

‫العربي مع شركة الكهرباء األردنية لتوفير بنية تحتية جديدة لالتصاالت عبر ّ‬

‫ضوئية وربط العدادات الذكية ومكونات الشبكة الكهربائية‪ ،‬حيث ستتمكن الشركة الجديدة من‬

‫تقديم خدمات اإلنترنت فائقة السرعة بالجملة لشركات االتصاالت ومزودي خدمات اإلنترنت‬

‫ومنشأة‪.‬‬ ‫وشركة‬ ‫منزل‬ ‫مليون‬ ‫‪1.4‬‬ ‫من‬ ‫يقارب‬ ‫ما‬ ‫منها‬ ‫ليستفيد‬

‫‪https://www.umniah.com/ar/mahfazti/‬‬

‫‪ 2-6-2‬شركة اورانج‬

‫أورانج األردن هي شركة اتصاالت اردنية ومشغل شبكة الهاتف األردني‪ ،‬وهي المشغل لرخصة‬

‫االتصاالت المتنقلة الممنوحة لشركة االتصاالت األردنية‪ .‬وقد نشأت هذه الشركة عام ‪ 1999‬بعد‬

‫ان تمت خصخصة شركة االتصاالت األردنية وذلك بهدف بناء شبكة اتصاالت متنقلة لخدمة‬

‫األردن‪ ،‬وأطلقت الخدمة العامة الكاملة في جميع أنحاء األردن وقامت بتشغيل الهاتف المحمول‬

‫تحت اسم موبايلكم حتى تم تغيير عالمتها التجارية في عام ‪ 2007‬فمجموعة أسهم االتصاالت‬

‫األردنية كانت ‪ ٪60‬مملوكة من قبل الحكومة األردنية و‪ ٪40‬المتبقية من مجموعة األسهم كانت‬
‫‪41‬‬

‫مملوكة لالستثمار‪ JITCO‬وهي شركة قابضة تملكها شركة فرانس تيليكوم بنسبة ‪ % 88‬والبنك‬

‫العربي بنسبة ‪ .%12‬وتشكل شركة اورانج معلما مهما في مجال االتصاالت في المملكة‪ .‬ويتم‬

‫تشغيل مختلف خدمات االتصاالت لصالح المستخدمين المنزليين وكذلك رجال االعمال والشركات‬

‫الصغيرة والمتوسطة على حد سواء‪ ،‬وتقدم سرعات اتصال بشبكة االنترنت بسرعة غير مسبوقة‬

‫تصل إلى ‪ 100‬ميغابايت في الثانية ‪https://ar.wikipedia.org/wiki‬‬

‫‪https://www.jo.zain.com/arabic/Pages/about-‬‬ ‫زين‬ ‫شركة‬ ‫‪3-6-2‬‬

‫‪us.aspx‬‬

‫تعتبر شركة زين هي اقدم شركة اتصاالت للهواتف النقالة في األردن حيث بدأت اعمال عام‬

‫‪ 1995‬وكانت قد أحدثت ثورة في عالم االتصاالت الخلوية في األردن في ذلك الوقت وتعمل زين‬

‫في العديد من الدول العربية وتعتبر رائدا في قطاع االتصاالت محلياً وإقليمياً‪ ،‬وذلك لتص ُّدرها‬

‫لطرح العديد من الخدمات الجديدة والحلول المتكاملة والمبتكرة في السوق لتواكب أحدث ما‬

‫توصلت إليه التكنولوجيا في مختلف المجاالت‪ ،‬ولتفوق تطلعات زبائنها وتلبي حاجاتهم‪ .‬وتواصل‬

‫التحول الرقمي وتطوير البنية التحتية الرقمية في المملكة‪ ،‬وتوفير أحدث‬

‫ّ‬ ‫زين جهودها في خدمة‬

‫حلول االتصاالت وتكنولوجيا المعلومات العالمية وحلول األعمال التي تخدم كبرى الشركات‬

‫والمؤسسات‪ ،‬وتحّفز البيئة االستثمارية في المملكة‪ ،‬وهو األمر الذي تحرص عليه زين في مختلف‬

‫عملياتها‪ .‬وقامت "زين" بالتزامن مع استثمارها في أحدث التقنيات والخدمات والحلول التي تُثري‬

‫حياة زبائنها‪ ،‬بتطوير أنشطة برامج المسؤولية االجتماعية المؤسسية والمستدامة في المملكة‪ ،‬من‬

‫خالل دعم العديد من القطاعات الحيوية مثل التعليم والرعاية الصحية والشباب والرياضة‬

‫واالبتكار المجتمعي والبيئة‪ .‬وتُعتبر "زين" أحد أعمدة االقتصاد الوطني األردني؛ حيث تضم أكثر‬

‫من ألف موظف أردني‪ ،‬وتوّفر فرص عمل غير مباشرة آلالف عدة غيرهم‪ ،‬كما تعد المشغل‬
 ‫‪42‬‬

‫المفضل للماليين من األردنيين‪ .‬وفي تشرين أول ‪ ،2014‬أطلقت شركة زين "منصة زين لإلبداع‬

‫شكل مظلة تجمع كل مبادرات وبرامج الشركة في مجال مسؤولية ريادة‬

‫")‪ (ZINC‬؛ والتي تُ ّ‬

‫وتقدم من خالله كافة االحتياجات التي تلزم الرياديين األردنيين من مرافق وخدمات‬
‫األعمال‪ّ ،‬‬

‫متطورة‪ ،‬واستشارات وتوجيه‪ ،‬وذلك بالتعاون مع ما يزيد عن ‪ 100‬شريكاً استراتيجياً‬

‫ّ‬ ‫تكنولوجية‬

‫للمنصة‪ ،‬اذ تهدف زين من خالل هذه المنصة إلى مساعدة الشباب على تحويل إبداعاتهم إلى‬

‫مشاريع إنتاجية‪ ،‬تُ َسَّوق محلياً وإقليمياً وعالمياً‪ ،‬وذلك عبر توفير بيئة مناسبة لإلبداع واالنطالق‬

‫توسعت تجربة منصة زين لإلبداع لتفتتح فروعاً في عدد من‬

‫حيز التنفيذ‪ ،‬كما ّ‬
‫بأفكارهم إلى ّ‬

‫الجامعات في كافة أنحاء المملكة ‪.https://www.jo.zain.com/arabic/Pages/‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬