‫‪ .

5‬اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‬
‫ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻧﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﻮﺭﺍﻧﻲ‪ ،‬ﺯﻳﺪ ﻓﺎﻳﺪ ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬

‫ﻓﺮﺣﺎﻧ)ﻤﺸﺮﻑ(اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻣﻠﺤﻢ‪ ،‬ﻳﺤﻴﻰ ﺳﻠﻴﻢ‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪2021‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫ﺇﺭﺑﺪ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫‪1 - 143‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪1262340‬‬ ‫‪:MD‬اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬
‫ﺭﻗﻢ‪١-‬‬
‫‪٥‬‬
‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬
‫‪Arabic‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﺄﺴﺌﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‬
‫اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔﺍﻟﻴﺮﻣﻮﻙ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ :‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪٢-٥‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺭﺩﻥ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪Dissertations‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫اﺒﻊﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺎت‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝر‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪ :‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎر‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ‬
‫‪٣-٥‬‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/1262340‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬

‫‪ ٤-٥‬اﻝﺘوﺼﻴﺎت‬

‫‪ ٥-٥‬اﻝﻤﺤددات واﻝدراﺴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ‬

‫© ‪ 2022‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬

‫‪٩٩‬‬
 ‫اﻟﺧﺎﻣس‬
‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺳﺘﺸﻬﺎﺩ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬ ‫اﻟﻔﺻل‬
‫ﺣﺴﺐ‬ ‫ﻟﻺﺳﺘﺸﻬﺎﺩ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻗﻢ ﺑﻨﺴﺦ ‪.5‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ‪APA‬‬
‫ﺍﻟﺤﻮﺭﺍﻧﻲ‪ ،‬ﺯﻳﺪ ﻓﺎﻳﺪ ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬ﻭ ﻣﻠﺤﻢ‪ ،‬ﻳﺤﻴﻰ ﺳﻠﻴﻢ ﻓﺮﺣﺎﻥ‪.(2021) .‬ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻧﻲ)ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ(‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻴﺮﻣﻮﻙ‪،‬‬
‫ﺇﺭﺑﺪ‪ .‬ﻣﺴﺘﺮﺟﻊ ﻣﻦ ‪1262340/Record/com.mandumah.search//:http‬‬
‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ‪MLA‬‬
‫ﺍﻟﺤﻮﺭﺍﻧﻲ‪ ،‬ﺯﻳﺪ ﻓﺎﻳﺪ ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬ﻭ ﻳﺤﻴﻰ ﺳﻠﻴﻢ ﻓﺮﺣﺎﻥ ﻣﻠﺤﻢ‪" .‬ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻧﻲ" ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻴﺮﻣﻮﻙ‪ ،‬ﺇﺭﺑﺪ‪ .2021 ،‬ﻣﺴﺘﺮﺟﻊ ﻣﻦ‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/1262340‬‬
‫‪ ١-٥‬اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬

‫‪ ٢-٥‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺴﺌﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ ٣-٥‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت‬

‫اﻝﻔﺼل اﻝراﺒﻊ‬

‫‪ ٤-٥‬اﻝﺘوﺼﻴﺎت‬

‫‪ ٥-٥‬اﻝﻤﺤددات واﻝدراﺴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ‬

‫© ‪ 2022‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬

‫‪٩٩‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‬

‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ ١-٥‬اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬

‫‪ ٢-٥‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺴﺌﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ ٣-٥‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت‬

‫اﻝﻔﺼل اﻝراﺒﻊ‬

‫‪ ٤-٥‬اﻝﺘوﺼﻴﺎت‬

‫‪ ٥-٥‬اﻝﻤﺤددات واﻝدراﺴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ‬

‫‪٩٩‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺨﺎﻤس‬

‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ ١-٥‬اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬

‫ﻴﺘﻀﻤن ﻫذا اﻝﻔﺼل ﻋرض ﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ وﻓرﻀﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم اﻝﺘوﺼل إﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎت اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ وﻓﻲ ﻀوﺌﻬﺎ ﺘم اﻗﺘراح اﻝﺘوﺼﻴﺎت‪ ،‬وﺘم اﺴﺘﻌراض‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪ ٢-٥‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺴﺌﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ ١-٢-٥‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴؤال اﻷول‪ :‬ﻤﺎ ﻫو ﻤﺴﺘوى اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن؟‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬذا اﻝﺴؤال أن ﻤﺴﺘوى اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻓرع اﻝﺒﻨوك‬

‫اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن ﻤرﺘﻔﻊ‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﺘﻔﺴﻴر ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﺄن اﻝﻘﺎدة ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ‬

‫اﻷردﻨﻲ ﻝدﻴﻬم ﺨﺼﺎﺌص وﺼﻔﺎت ﻤﺤﺒﺒﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن وﻴﺒدوا أن اﻝﻘﺎدة ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﺒﻨوك‬

‫ﻴﻤﺎرﺴون ﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻹرﺘﻘﺎء ﺒﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘدل ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ وﺠود وﻋﻲ ﻋﺎم ﻝدى اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ ﻨﺤو أﻫﻤﻴﺔ‬

‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﺒﻨك‪ ،‬ورﺒﻤﺎ ﺘدل ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن‬

‫ﻴﺴﻌون إﻝﻰ إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎت ﻤﻌﻨوﻴﺔ وﻨﻔﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤوظﻔﻴن؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬم أﻜﺜر ﻤﻴﻼً ﻝﺘﻜوﻴن ﻋﻼﻗﺎت‬

‫إﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬم وﺒﻴن اﻝﻤوظﻔﻴن وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻬم أﻜﺜر ﻤﻴﻼ ﻨﺤو ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻝﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﻤن أﺜﺎر‬

‫إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻤدﻴر واﻝﻤوظﻔﻴن‪ ،‬وﻴﻌود اﻝﺴﺒب ﻓﻲ ﺤﺼول ﻤﺠﺎﻝﻲ اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‬

‫واﻝﺤﻔز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ واﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ إﻝﻰ أن اﻝﻤوظﻔﻴن ﻴﺴﺘطﻴﻌون ﺘﻠﻤس ﺒﻌدي‬

‫‪١٠٠‬‬
‫اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ ،‬اﻝﺤﻔز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ ﻓﻲ ﻤدراءﻫم ﺒﺼورة ﺠﻠﻴﺔ وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺴﻠوﻜﻴﺎﺘﻬم‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻗد‬

‫ﻴﻜون ﻫﻨﺎﻝك ﻤﺤددات اﻤﺎم ﺒﺎﻗﻲ اﻷﺒﻌﺎد ﻨوﻋﺎً ﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻗﺎم اﻝﺒﺎﺤث ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜل ﻤﺠﺎل ﻤن ﻤﺠﺎﻻت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻔرد وذﻝك‬

‫ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﺠﺎل اﻷول‪ :‬اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪.‬‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أن ﻤﺴﺘوى اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ اﻷردﻨﻲ ﺠﺎء ﻤرﺘﻔﻌًﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن‬

‫اﻝﻤﺘوﺴطﺎت اﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻝﺘﻘدﻴرات أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋن ﻓﻘرات ﻤﺠﺎل "اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ" ﺘراوﺤت ﻤﺎ ﺒﻴن‬

‫)‪ ،(٤.٢٦-٤.٠٠‬ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (٥‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬ﻴﻬﺘم ﻤدﻴري ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎرات‬

‫اﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻋﻨد إﻨﺠﺎز ﻤﻬﺎﻤﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺴﺎدﺴﺔ واﻷﺨﻴرة اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪(٤‬‬

‫وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬ﻴﻘدم ﻤدﻴري اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ اﻝﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬واﻝﺠدﻴر ﺒﺎﻝذﻜر أن‬

‫ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻔﻘرات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬذا اﻝﻤﺠﺎل ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﺘﻘﻴﻴم ﻤرﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬وﻴﻌزو اﻝﺒﺎﺤث ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ‬

‫إﻝﻰ أن اﻝﻘﺎدة ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ ﺤرﺼﻴن ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻜﻴل رؤﻴﺎ واﻀﺤﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ دﻓﻊ‬

‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻝﻠﻤﺸﺎرﻜﺔ؛ إذ أن ﻤدراء اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ ﻴﺴﺘﺨدﻤون ﺴﻠوك اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻝﺘﺤﺴﻴن أداء‬

‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪ .‬وﻗد اﺘﻔﻘت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻤﻊ دراﺴﺔ )‪ (Al-husseini & Elbeltagi, 2018‬ﻤن ﺤﻴث‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺠﻬم اﻝﺘﻲ ﺘوﺼﻠت اﻴﻀﺎ اﻝﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻤن اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﺒﺸﻜل ﺨﺎص‪ .‬ﻜﻤﺎ اﺘﻔﻘت ﻫذﻩ‬

‫اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ دراﺴﺔ ﺠون وﺒﺎﻨت )‪ (John & Pant,2018‬ﻓﻲ أن ﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﻘﺎﺌد ﻝﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴر ﻤﻬﻴﻤن‬

‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨوﻴﺎت اﻝﻤوظﻔﻴن واﻝﺘزاﻤﻬم ﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﺠﺎل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻝﺤﻔز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أن ﻤﺴﺘوى اﻝﺤﻔز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ اﻷردﻨﻲ ﺠﺎء ﻤرﺘﻔﻌًﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن‬

‫اﻝﻤﺘوﺴطﺎت اﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻝﺘﻘدﻴرات أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋن ﻓﻘرات ﻤﺠﺎل "اﻹﻝﻬﺎم" ﺘراوﺤت ﻤﺎ ﺒﻴن‬

‫‪١٠١‬‬
‫)‪ ،(٤.٢٢-٤.٠٣‬ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (٤‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬ﻴﺜق ﻤدﻴري ﺒﻘدراﺘﻲ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻲ اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝراﺒﻌﺔ واﻷﺨﻴرة اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (٢‬وﻨﺼﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻴﻤﺘﻠك ﻤدﻴري رؤﻴﺔ واﻀﺤﺔ ﺤول ﻤﺴﺘﻘﺒل اﻝﻌﻤل‪ ،‬واﻝﺠدﻴر ﺒﺎﻝذﻜر أن ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻔﻘرات ﻀﻤن ﻫذا‬

‫اﻝﻤﺠﺎل ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﺘﻘﻴﻴم ﻤرﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬وﻴﻔﺴر اﻝﺒﺎﺤث ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﺄن اﻝﻘﺎدة ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‬

‫اﻝﻤﺼرﻓﻲ ﻴﺤﺎوﻝون دﻤﺞ اﻝﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤول اﻝﺒﻨك ﻤن اﻝﻨظﺎم اﻝﺘﻘﻠﻴدي إﻝﻰ ﻨظﺎم إدارة ﺴﻴر‬

‫اﻝﻌﻤل؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬم أﻜﺜر اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻘدﻤﻪ اﻝﻤوظﻔون ﻤن أراء واﻗﺘراﺤﺎت‪ .‬واﺘﻔﻘت ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ‬

‫دراﺴﺔ ﺠﻴﻨﺎ وزﻤﻼﺌﻬﺎ )‪ (Jena et al.,2018‬ﻓﻲ دراﺴﺘﻬﺎ ﻋن "اﻝﺴﻌﻲ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺜﻘﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ :‬دور‬

‫ﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻝﻤوظف واﻝرﻓﺎﻫﻴﺔ اﻝﻨﻔﺴﻴﺔ واﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ" واﻝﺘﻲ أﺸﺎرت اﻝﻰ أن اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴن ﻫم‬

‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ اﻝﻤﺴﺎر اﻹرﺸﺎدي ﺒﺤﻴث ﻴﻠﻬﻤون اﻷﺘﺒﺎع وﻴﺤﻔزوﻨﻬم ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻤﺎ ﻫو أﺒﻌد ﻤن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫اﻝﻤرﺠوة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﺠﺎل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‪.‬‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أن ﻤﺴﺘوى "اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ" ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ اﻷردﻨﻲ ﺠﺎء ﻤرﺘﻔﻌًﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬

‫أن اﻝﻤﺘوﺴطﺎت اﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻝﺘﻘدﻴرات أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋن ﻓﻘرات ﻤﺠﺎل "اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ" ﺘراوﺤت‬

‫ﻤﺎ ﺒﻴن )‪ ،(٤.٠٩-٤.٠٠‬ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (١‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬ﻴﺤﺎول ﻤدﻴري‬

‫اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴرﻏب اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻬم اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ )اﻝوظﻴﻔﻴﺔ(‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ‬

‫اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝراﺒﻌﺔ واﻷﺨﻴرة اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (٣‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬ﻴﺸﺠﻊ ﻤدﻴري ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻔﻜﻴر ﻓﻲ ﺤﻠول إﺒداﻋﻴﺔ وﻤﺒﺘﻜرة‬

‫ﻝﻤواﺠﻬﺔ اﻝﻤﺸﺎﻜل اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪ ،‬وﺒﻠﻎ اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻝﻤﺠﺎل ‪ /‬اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻜﻜل )‪(٤.٠٤‬‬

‫ﺒدرﺠﺔ ﺘﻘﻴﻴم ﻤرﺘﻔﻌﺔ أﻴﻀًﺎ‪ .‬وﻴﻔﺴر اﻝﺒﺎﺤث ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ إﻝﻰ أن اﻝﻘﺎدة ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠون‬

‫إﻝﻰ إﻴﺠﺎد ﻤﺒررات ﻗوﻴﺔ ﻝدﻋوة اﻝﻤوظﻔﻴن إﻝﻰ إﻋﺎدة اﻝﻨظر ﻓﻲ طرق ﺘﻔﻜﻴرﻫم ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺸﻜﻼت اﻝﻌﻤل‬

‫اﻹﺒداﻋﻴﺔ‪ .‬واﺘﻔﻘت ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ‬

‫ّ‬ ‫ﺒﺼورة ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘدﻴم اﻷدﻝﺔ واﻝﺒراﻫﻴن اﻝداﻋﻤﺔ ﻝﻠﺤﻠول‬

‫‪١٠٢‬‬
‫ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ دراﺴﺔ ﻓرﺤﻨﺎك وزﻤﻼﺌﻪ )‪ (Farahnak et al.,2020‬ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﻤواﻗف‬

‫اﻝﻘﺎدة ﻋﻠﻰ اﻷﺘﺒﺎع‪ ،‬وأن ﻝﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴن أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻹﺒﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺠﺎل اﻝراﺒﻊ‪ :‬اﻹﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أن ﻤﺴﺘوى اﻻﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ اﻷردﻨﻲ ﺠﺎء ﻤرﺘﻔﻌًﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬

‫أن اﻝﻤﺘوﺴطﺎت اﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻝﺘﻘدﻴرات أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋن ﻓﻘرات ﻤﺠﺎل "اﻹﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ" ﺘراوﺤت‬

‫ﻤﺎ ﺒﻴن )‪ ،(٤.١٠-٤.٠١‬ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (٢‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬ﻴﻌﺘﻤد ﻤدﻴري ﻋﻠﻰ‬

‫اﻻﺘﺼﺎل اﻝﻤﻔﺘوح واﻝﻤﺒﺎﺸر ﻤﻊ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ واﻷﺨﻴرة اﻝﻔﻘرة رﻗم‬

‫)‪ (٣‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬ﻴوﻝﻲ ﻤدﻴري اﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﺠﻤﻴﻊ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن دون ﺘﺤﻴز وﺒﻠﻎ اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻝﻤﺠﺎل ‪/‬‬

‫اﻹﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ ﻜﻜل )‪ (٤.٠٦‬ﺒدرﺠﺔ ﺘﻘﻴﻴم ﻤرﺘﻔﻌﺔ أﻴﻀﺎً‪ .‬وﻴﻤﻜن ﺘﻔﺴﻴر ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﺄن اﻝﻤدراء‬

‫ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ ﻴﺤﺎوﻝون اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ درﺠﺔ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت واﻝرﻏﺒﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤوظف‪،‬‬

‫وﻤراﻋﺎة اﻝﻔروق اﻝﻔردﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤوظﻔﻴن ﻋﻨد إﺸﺒﺎع ﻫذﻩ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‪ .‬وﻫﻨﺎ ُﻴﻌﺎﻤل اﻝﻘﺎﺌد اﻷﺨرﻴن أﻓرادًا‬

‫ﺠرد أﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻴﻬﺘم ﺒﺎﻝﻤوظف ﻷن ﻝدﻴﻪ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‪ ،‬وﻗدرات‪،‬‬

‫أﻜﺜر ﻤن ﻜوﻨﻬم ﻤ ّ‬

‫وﻴﺴﺎﻋد اﻝﻤوظﻔﻴن ﻋﻠﻰ دﻋم ﻨﻘﺎط اﻝﻘوة ﻝدﻴﻬم‪ ،‬وﻴﻘﻀﻲ وﻗﺘًﺎ ﻜﺒﻴ ًار‬
‫وطﻤوﺤﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋن اﻷﺨرﻴن‪ُ ،‬‬

‫ﻓﻲ ﺘدرﻴس ﻫؤﻻء اﻝﻤوظﻔﻴن وﺘدرﻴﺒﻬم‪ .‬إﺘﻔﻘت ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ دراﺴﺔ ﺒوﻨﻲ وزﻤﻼﺌﻪ ) ‪Puni et‬‬

‫‪ (al,.2018‬واﻝﺘﻲ أﺸﺎرت اﻝﻰ اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻝﻠﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﻴن ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﻌﺎﺼرة‬

‫ﻓﻲ ﺘﻠﻤس إﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻷﻓراد ورﻏﺒﺎﺘﻬم وأﺜر ذﻝك ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻨﺘﺎﺌﺞ إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ ٢-٢-٥‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴؤال اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﻫو ﻤﺴﺘوى اﻹﻨدﻤﺎج ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ‬

‫أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن؟‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴؤال اﻝﺜﺎﻨﻲ أن ﻤﺴﺘوى اﻹﻨدﻤﺎج ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك‬

‫اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن ﻤرﺘﻔﻊ‪ ،‬ﺠﺎء ﺒﺎﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ ﻤﺠﺎل "اﻝﺘﻔﺎﻨﻲ" ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪،(٤.٠٦‬‬

‫‪١٠٣‬‬
‫وﺒﺎﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺠﺎء ﻤﺠﺎل "اﻝﺤﻴوﻴﺔ" ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ ،(٣.٩٤‬وأﺨﻴ ًار ﺠﺎء ﺒﺎﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻝث ﻤﺠﺎل‬

‫"اﻹﻨﻐﻤﺎس" ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ ،(٣.٦٩‬وﻴﻤﻜن ﺘﻔﺴﻴر ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺤﻘﻴﻘﺔ أن اﻹﻨدﻤﺎج‬

‫ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ رﺒط اﻝﺒﻨك ﺒﺎﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻋﻨﺼر ً‬
‫ًا‬ ‫اﻝوظﻴﻔﻲ ﻴﻤﺜل‬

‫اﻝﺒﻨوك ﻏﻴر ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴم اﻝﺤواﻓز اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝدﻓﻊ ﻫؤﻻء اﻝﻤوظﻔﻴن إﻝﻰ اﻝﻌﻤل وﺘﺤﻘﻴق أﻋﻠﻰ‬

‫ﻤﺴﺘوى ﻤن اﻹﻨﺠﺎز‪ ،‬زﻴﺎدة ﻗﺒول اﻝﻤوظف ﻷي ﺘﻐﻴﻴر ﻴﺼب ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺒﻨك وﺘﻘدﻤﻬﺎ‪،‬وﻴﻤﻜن‬

‫ﺘﻔﺴﻴر ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ أﻴﻀﺎً ﺒﺄن اﻝﺒﻨوك ﺘﺤﺎول اﻹﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻤﺴﺘوى ﻤﻘﺒول ﻤن اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى‬

‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ؛ إذ أﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒر اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻋﺎﻤل ﺤﺎﺴم ﻓﻲ اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺤﻴث أن‬

‫اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝذﻴن ﻴﻤﺘﻠﻜون ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻌون ﺒﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻋﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﻓرﻴدرﻴﻜﺴون‬ ‫دراﺴﺔ‬ ‫اﻝﻴﻪ‬ ‫ﺘوﺼﻠت‬ ‫ﻤﺎ‬ ‫ﻤﻊ‬ ‫ﺴﺒق‬ ‫ﻤﺎ‬ ‫وﻴﺘﻔق‬ ‫اﻝطﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫ﻤن‬

‫)‪ (Fredrickson,2001;2003;2009‬واﻝﺘﻲ أﺸﺎرت اﻝﻰ أن ﺘﻌزﻴز اﻝدﻋم اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ واﻝﺘرﻜﻴز‬

‫ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻤﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺴﻴﻨﻌﻜس ﻋﻠﻰ ﻤواﻗف اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺘﺠﺎﻩ اﻷﻨدﻤﺎج ﻓﻲ أداء اﻝﻤﻬﺎم‬

‫اﻝﻤوﻜﻠﺔ ﻝﻬم‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻗﺎم اﻝﺒﺎﺤث ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜل ﻤﺠﺎل ﻤن ﻤﺠﺎﻻت اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻔرد وذﻝك‬

‫ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﺠﺎل اﻷول‪ :‬اﻝﺤﻴوﻴﺔ‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أن ﻤﺴﺘوى اﻝﺤﻴوﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ اﻷردﻨﻲ ﺠﺎء ﻤرﺘﻔﻌًﺎ‪ ،‬وأن‬

‫اﻝﻤﺘوﺴطﺎت اﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻝﺘﻘدﻴرات أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋن ﻓﻘرات ﻤﺠﺎل "اﻝﺤﻴوﻴﺔ" ﺘراوﺤت ﻤﺎ ﺒﻴن‬

‫)‪ ،(٤.٠٧-٣.٧٢‬ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (١‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬ﻋﻤﻠﻲ‪ ،‬أﺸﻌر ﺒﺎﻝﺤﻴوﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ‬

‫ﺤﻴن ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ واﻷﺨﻴرة اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (٣‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬ﻋﻨدﻤﺎ أﺴﺘﻴﻘظ ﻓﻲ اﻝﺼﺒﺎح‪ ،‬أﺸﻌر‬

‫ﺒﺎﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻝذﻫﺎب إﻝﻰ اﻝﻌﻤل‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﺘﻔﺴﻴر ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﺄن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬

‫‪١٠٤‬‬
 ‫اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻝدﻴﻬم ﺤﻤﺎس ﻜﺒﻴر ﻷداء اﻝﻌﻤل ﺒﻤﺴﺘوى ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻤن اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬم ﻤﻨﻐﻤﺴﻴن‬

‫ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬم‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﺒﻨوك ﺘﻔﻬم اﻝظروف اﻝﺘﻲ ﺘﻌزز إﻨدﻤﺎج ﻤوظﻔﻴﻬﺎ‪ .‬اﺘﻔﻘت ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ‬
‫ً‬

‫دراﺴﺔ دﻴﻤﻴروﺘﻲ وﺒﺎﻜر )‪ (Demerouti & Bakker,2008‬ﻓﻲ أن اﻝﻌﺎﻤﻠون اﻝﻤﻨدﻤﺠون ﻫم أﻜﺜر‬

‫اﺴﺘﻌدادا ﻝﺒذل ﺠﻬد إﻀﺎﻓﻲ ﻓﻲ أداء اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤوﻜﻠﺔ إﻝﻴﻬم‪.‬‬

‫ً‬ ‫إﺒداﻋﺎ ٕواﻨﺘﺎﺠﻴﺔ وأﻜﺜر‬
‫ً‬

‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺠﺎل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻝﺘﻔﺎﻨﻲ‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أن ﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ اﻷردﻨﻲ ﺠﺎء ﻤرﺘﻔﻌًﺎ‪ ،‬وأن اﻝﻤﺘوﺴطﺎت‬

‫اﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻝﺘﻘدﻴرات أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋن ﻓﻘرات ﻤﺠﺎل "اﻝﺘﻔﺎﻨﻲ" ﺘراوﺤت ﻤﺎ ﺒﻴن )‪،(٤.١٧-٣.٩٧‬‬

‫ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (٣‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬أﻨﺎ ﻓﺨور ﺒﺎﻝﻌﻤل اﻝذي أﻗوم ﺒﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن‬

‫ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ واﻷﺨﻴرة اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (٢‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬أﺸﻌر ﺒﺎﻹﻝﻬﺎم ﻓﻲ وظﻴﻔﺘﻲ‪ ،‬وﻴﻤﻜن‬

‫ﺘﻔﺴﻴر ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﺄن اﻝﺒﻨوك ﺘﺤﺎول ﺘﻌزﻴز اﻝﻤﺸﺎﻋر اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ واﻷﻓﻜﺎر واﻝﻌواطف واﻹﺘﺠﺎﻫﺎت‬

‫اﻝﺘﻲ ﺘرﺒط اﻝﻤوظف ﺒﻌﻤﻠﻪ داﺨل اﻝﺒﻨك وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺘوظﻴف إﻤﻜﺎﻨﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ زﻴﺎدة ﻤﺴﺘوى اﻝرﻀﺎ‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻤوظﻔﻴن‪ .‬ﺘﺘﻔق ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻤﻊ دراﺴﺔ ﺸوﻓﻴﻠﻲ ودﻴﻜواﺒر & ‪(Decuypere‬‬

‫)‪ Schaufeli, 2020‬ﺒﺄن اﻝﺘﻔﺎﻨﻲ ﻤرﺘﺒط ﺒﺸﻌور اﻝﻔرد ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ واﻹﻝﻬﺎم واﻝﻔﺨر واﻝﺤﻤﺎس ﺘﺠﺎﻩ‬

‫اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴﻘوم ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺠﺎل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻹﻨﻐﻤﺎس‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أن ﻤﺴﺘوى اﻹﻨﻐﻤﺎس ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ اﻷردﻨﻲ ﺠﺎء ﻤرﺘﻔﻌﺎً‪ ،‬وأن‬

‫اﻝﻤﺘوﺴطﺎت اﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻝﺘﻘدﻴرات أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋن ﻓﻘرات ﻤﺠﺎل "اﻹﻨﻐﻤﺎس" ﺘراوﺤت ﻤﺎ ﺒﻴن‬

‫)‪ ،(٤.٠٤-٢.٩٩‬ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (١‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬أﺸﻌر ﺒﺎﻝﺴﻌﺎدة ﻋﻨدﻤﺎ أﻋﻤل‬

‫ﺒﺸﻜل ﻤﻜﺜف )ﺒﺠﻬد ﻜﺒﻴر( ﺒدرﺠﺔ ﺘﻘﻴﻴم ﻤرﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ واﻷﺨﻴرة اﻝﻔﻘرة‬

‫رﻗم )‪ (٣‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬أﺸﻌر ﺒﺎﻝﻀﻴق ﻋﻨدﻤﺎ أﻋﻤل‪ ،‬وﻴرى اﻝﺒﺎﺤث أن ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻌود ﻝطﺒﻴﻌﺔ اﻷﻨظﻤﺔ‬

‫‪١٠٥‬‬
‫اﻝﺴﺎﺌدة ﻓﻲ اﻝﺒﻨوك ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ رﻓﻊ ﻤﺴﺘوى اﻹﻨﻀﺒﺎط اﻝذاﺘﻲ واﻹﻝﺘزام؛ إذ أن اﻝﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ ﻫذﻩ‬

‫اﻝﺒﻨوك ﻴﺤﺎوﻝون اﻝﻤﺒﺎدرة ٕواﺴﺘﺜﻤﺎر اﻝﺠﻬد واﻝطﺎﻗﺔ واﻝوﻗت اﻹﻀﺎﻓﻲ ﺨﺎرج أوﻗﺎت اﻝدوام اﻝرﺴﻤﻲ ﻝرﻓﻊ‬

‫ﻤﺴﺘواﻫم اﻝﻤﻬﻨﻲ ﺨﺼوﺼًﺎ ﻓﻲ ظل ﺘﺨﺼﻴص ﺤواﻓز وﺘﻌوﻴﻀﺎت ﻝﻠﻤوظﻔﻴن اﻝذﻴن ﻴﻌﻤﻠون ﺨﺎرج‬

‫أوﻗﺎت اﻝدوام اﻝرﺴﻤﻲ‪ .‬ﺘﺘﻔق ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ دراﺴﺔ ﺸوﻓﻴﻠﻲ وﺴﺎﻻﻨوﻓﺎ ) & ‪Schaufeli‬‬

‫‪ (Salanova,2006‬ﺤﻴث أن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن اﻝذﻴن ﻴﻜون ﻝدﻴﻬم ﺸﻌور ﺒﺎﻻﻨﻐﻤﺎس ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﻴﺘﻤﻴزون‬

‫ﺒﺎﻝﺘرﻜﻴز اﻝﺘﺎم واﻻﻨﺨراط ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﺒﺴﻌﺎدة ‪،‬وﻴﺸﻌرون ﺒﺄن اﻝوﻗت ﻴﻤر ﺒﺴرﻋﺔ وﻴواﺠﻪ اﻝﻔرد ﺼﻌوﺒﺎت‬

‫ﻓﻲ اﻻﻨﻔﺼﺎل ﻋن اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴﻘوم ﺒﻪ‪.‬‬

‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴؤال اﻝﺜﺎﻝث ﻤﺎ ﻫو ﻤﺴﺘوى اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى‬ ‫‪٣-٢-٥‬‬

‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن ؟‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أن ﻤﺴﺘوى اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫اﻷردن ﻤﺘوﺴط‪ ،‬ﺘراوﺤت ﻤﺎ ﺒﻴن )‪،(٣.٩٥-٢.٦٢‬ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪(٥‬‬

‫وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬ﻤﺸرﻓﻲ ﻤؤﻫل ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﺄداء وظﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﺒدرﺠﺔ ﺘﻘﻴﻴم ﻤرﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﺘﺒﺔ‬

‫اﻝﻌﺎﺸرة واﻷﺨﻴرة اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (٩‬وﻨﺼﻬﺎ‪ :‬ﻝدي اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻷﻋﻤﺎل اﻝروﺘﻴﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻌرﻨﻲ ﺒﺎﻝﻤﻠل‪،‬‬

‫وﻴﻌزو اﻝﺒﺎﺤث ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ إﻝﻰ أن ﻤﻨﺎخ اﻝﻌﻤل ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ ﻓﻲ ظل أزﻤﺔ ﻜوروﻨﺎ ﻴﺤد ﻤن‬

‫ﻤﺴﺘوى اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻨوﻋًﺎ ﻤﺎ؛ إذ أن اﻝﻤوظﻔﻴن ﻴﻌرﻓون ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﺎ ﺘﻌﺎﻨﻴﻪ اﻝﺒﻨوك ﻤن‬

‫ﻤﺸﻜﻼت وﺼﻌوﺒﺎت وﻤﺎ ﻴﻌﺘرض ﻝﻬﺎ ﻤن ﻋﻘﺒﺎت‪ .‬اﻝﻰ ان ﻫﻨﺎك ﻤوظﻔﻴن ﻗﺎدرﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺄﻗﻠم ﻤﻊ‬

‫ظروف اﻝﻌﻤل ﺘﺤت اﻝﻀﻐط اﻝﻤﻔروض ﻋﻠﻴﻬم اﻷﻤر اﻝذي ﻴﺒرر ﺴﺒب وﺼول ﻤﺴﺘوى اﻝرﻀﺎ‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻴن ﻓﻲ اﻝﺒﻨوك ﻝﻠدرﺠﺔ اﻝﻤﺘوﺴطﺔ‪ .‬اﺘﻔﻘت ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ دراﺴﺔ اﻝﻌﺒدﻝﻼت‬

‫واﻝدﺒﺎﺒﻨﺔ )‪ (Al-Abdullat & Dababneh, 2018‬واﻝﺘﻲ ﺘوﺼﻠت اﻝﻰ ان اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل‬

‫ﻋﺎم ﻓﻲ اﻝﺒﻨوك اﻷردﻨﻴﺔ ﻤﺘوﺴط اﻝﻤﺴﺘوى ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﺘﻬﺎ دراﺴﺘﻬم‪.‬‬

‫‪١٠٦‬‬
 ‫‪ .٥.٣‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت‪:‬‬

‫‪ .٥.٣.١‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻝﻰ ‪ : H١‬ﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬

‫أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻻﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ وﺠود أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬

‫)‪ (٠.٠٥≤α‬ﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك‬

‫اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬وﻴﻌزو اﻝﺒﺎﺤث ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ إﻝﻰ أن زﻴﺎدة اﺴﺘﺨدام اﻹدارة ﻝﻠﻨﻤط‬

‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻴﻨﻌﻜس إﻴﺠﺎﺒﻴًﺎ ﻋﻠﻰ وﻻء اﻷﻓراد اﺘﺠﺎﻩ اﻝﺒﻨك وﻤدى ﺘﻌﻠﻘﻬم وﺘوﺤدﻫم ﻤن أﺠل ﺨدﻤﺘﻪ؛‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴؤﺜر ﺒﺸﻜل إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ درﺠﺔ اﻝرﻀﺎ ﺤﻴث أن اﺴﺘﺨدام ﻨﻤط اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻴزﻴد ﻤن اﻋداد‬

‫اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝراﻀﻴن ﻋن ﻋﻤﻠﻬم‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌزو اﻝﺒﺎﺤث ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ إﻝﻰ أن اﻝﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ اﻝﺒﻨك‬

‫ﻴﺘﺼﻔون ﺒﺎﻝﺘﻌﺎون وﺘﻘوﻴﺔ اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬم‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻝدﻴﻬم رﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻤوارد‬

‫اﻝﺒﻨك وﺘﺤﻤل اﻝﻤﺼﺎﻋب دون ﺸﻜوى )ﺤﺴب طﺒﻴﻌﺔ اﻷﺸﺨﺎص( وﻫﻲ ﻜﻠﻬﺎ ﻤﻤﻴزات اﻻﻨدﻤﺎج‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ‪ .‬واﺘﻔﻘت ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ دراﺴﺔ )‪ (Chan,2019‬اﻝﺘﻲ أظﻬرت أن ﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ رﻓﻊ ﻤﺴﺘوى اﻻﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪ .‬ﻜﻤﺎ اﺘﻔﻘت ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ‬

‫دراﺴﺔ ﺠوﺘﺎم واﻨﺴﻠﻴن )‪ (Gautam & Enslin,2019‬واﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴر إﻝﻰ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬

‫ﻤﻌﺘدﻝﺔ ﺒﻴن اﻻﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ واﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٠٧‬‬
‫‪ .٥.٣.٢‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :H2‬ﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬

‫أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ وﺠود أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬

‫)‪ (٠.٠٥≤α‬ﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬وﻴﻌزو اﻝﺒﺎﺤث ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﺄن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒر أداة ﻝﺘﺤﺴﻴن رﻀﺎ‬

‫اﻝﻤوظﻔﻴن وذﻝك ﻤن ﺨﻼل إدراك اﻝﻤوظﻔﻴن وﻓﻬﻤﻬم اﻝواﻀﺢ ﻝﻸﻫداف اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺘم اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺘوﻀﻴﺢ اﻝﻤﻬﻤﺔ واﻷﻫداف ﻝﻠﻤوظﻔﻴن ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل اﻝﺘوﺘر اﻝﻤﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﻤﻬﺎم اﻝﻴوﻤﻴﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬

‫زﻴﺎدة رﻀﺎﻫم اﻝوظﻴﻔﻲ ﻤن ﺨﻼل زﻴﺎدة اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌود اﻝﺴﺒب ﻓﻲ ذﻝك إﻝﻰ أن إﻴﻼء‬

‫اﻝﻘوة واﻝﻀﻌف ﻓﻲ أداﺌﻬم؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻌر‬

‫اﻝﻘﺎدة اﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻤوظﻔﻴن واﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬم ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻤﻌرﻓﺔ ﺠواﻨب ّ‬

‫اﻝﻤوظف ﺒﺄﻨﻪ ﻤرﻜز أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻨك اﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ دﻓﻌﻪ إﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴن أداﺌﻪ ﻝﻠظﻬور ﺒﻤظﻬر‬

‫ﻻﺌق أﻤﺎم ﻤدﻴرﻩ‪ .‬واﺘﻔﻘت ﻤﻊ دراﺴﺔ ﻤوﺘﻴ ار وزﻤﻼﺌﻬﺎ )‪ (Muterera et al.,2018‬واﻝﺘﻲ أﺸﺎرت‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ اﻝﻰ أن ﺴﻠوك اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴر ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ واﺨﺘﻠف ﻋن‬

‫اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺒﺎﻨﻬﺎ ﻗد ﺘوﺴﻌت أﻜﺜر ﻝﺘﻘﻴس ﺘﺄﺜﻴر ﻫذﻩ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻝﺘﻲ ﻗد ﻨﻘوم‬

‫ﻼ ﺤﻴث ارﺘﺒط اﻷداء اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻌﻼﻗﺔ إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻊ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ أﻜدت ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺒدراﺴﺘﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒ ً‬

‫دراﺴﺔ ﺨﺎن وزﻤﻼﺌﻪ )‪ (Khan et al,.2020‬ﻋﻠﻰ اﻷﺜر اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻝﻠﺴﻤﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠﻘﺎدة‬

‫ﺒﺈﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻤﺤددًا ﻤﻬﻤًﺎ ﻝرﻀﺎ اﻝﻤوظف‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ اﺨﺘﻠﻔت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻤﻊ ودراﺴﺔ ﺸوﻓﻴﻠﻲ‬

‫)‪ (Schaufeli,2017‬واﻝﺘﻲ رﻜزت ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ دور ﺒﻌد اﻝﺤﻔز اﻻﻝﻬﺎﻤﻲ اﻝذي ﻴﻠﻌﺒﻪ اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻴﻠﻴن‬

‫ﻓﻲ ﺨﻠق ﺤﺎﻝﺔ ﻤن اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻋن طرﻴق إﺸﺘراك اﻝﻘﺎدة ﻤﻊ اﻷﺘﺒﺎع ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل رؤﻴﺔ وﻤﻠﻬﻤﺔ‬

‫ﻴﺴﻌون اﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١٠٨‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘوﺼﻠت ﻨﺘﺎﺌﺞ دراﺴﺔ )‪ ( Xiaofu & Qiwen, 2007‬اﻝﻰ أن اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى‬

‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻗد ارﺘﺒط إﻴﺠﺎﺒًﺎ ﻤﻊ ﻤﻨﺎخ ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻌﻤل وطﺒﻴﻌﺔ اﻝﻌﻤل وﻝم ﻴﻜن ﻫﻨﺎك ارﺘﺒﺎط ﻝﻠرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫ﻤﻊ اﻝظروف اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻷﺠور وأﺴﻠوب اﻝﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻜﻤﺎ اﺨﺘﻠﻔت ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ دراﺴﺔ ﻝوﻨﻎ‬

‫وزﻤﻼﺌﻪ)‪ ( Long et al., 2014‬واﻝﺘﻲ ﺘوﺼﻠت ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ إﻝﻰ أن ﻤن ﺒﻴن ﺴﻤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬

‫اﻷرﺒﻌﺔ )اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ ،‬اﻝﺤﻔز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ‪ ،‬اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻹﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ( ﻜﺎن ﻝﺴﻤﺔ اﻹﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ‬

‫اﻝﻔردﻴﺔ اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻷﻜﺒر ﺘﺄﺜﻴ ًار ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى رﻀﺎ اﻝﻤوظﻔﻴن‪ .‬واﺨﺘﻠﻔت ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ دراﺴﺔ‬

‫ﺤﻨﺎﻴﺸﺎ وزﻤﻼﺌﻪ )‪ (Hanaysha et al., 2012‬ﺤﻴث ﻜﺸﻔت اﻝدراﺴﺔ أن ﺒﻌدا اﻻﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ‬

‫واﻷﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻴؤﺜران ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻷﺘﺒﺎع‪.‬‬

‫إﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﺒﺎﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺒﻴﻨﻤﺎ إرﺘﺒط ﺒﻌد اﻻﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ‬

‫ً‬ ‫وﻗد ارﺘﺒط ﺒﻌد اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ارﺘﺒﺎطًﺎ‬

‫ﺴﻠﺒﻴﺎ ﺒﺎﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨت أن ﺒﻌد ﺠﺎذﺒﻴﺔ اﻝﻘﺎﺌد أو إﻝﻬﺎﻤﻪ ﻝﻴس ﻝﻬﻤﺎ أي ﺘﺄﺜﻴر‬
‫اﻝﻔردﻴﺔ ارﺘﺒﺎطًﺎ ً‬

‫ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ .٥.٣.٣‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ‪ :H3‬ﻝﻺﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ وﺠود أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬

‫)‪ (٠.٠٥≤α‬ﻝﻺﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬ﻴﻔﺴر اﻝﺒﺎﺤث ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﺄن اﻻﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻴﻜون ﺴﻠوك ﺘطوﻋﻴﺎً اﺨﺘﻴﺎرﻴﺎ وﻻ ﻴﻨدرج‬

‫ﺘﺤت ﻨظم اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝرﺴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﺒﻨك؛ إذ أن اﻻﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ دﻤﺞ اﻷﻫداف اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻴﺼل اﻝﻤوظف إﻝﻰ ﺤد إﻴﺜﺎر اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻝﺤﻪ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪،‬وذﻝك‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﺤرﺼﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻌﺎون وﻤﺴﺎﻋدة اﻵﺨرﻴن‪،‬واﻝﺘزاﻤﻪ اﻝﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ووﻻءﻩ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪،‬واﺘﻔﻘت ﻫذﻩ‬

‫اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ دراﺴﺔ ﻫﺎﺘر )‪ (Hater et al.,2002‬اﻝﺘﻲ أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ أن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ ﺒﻴن‬

‫‪١٠٩‬‬
‫اﺒراﻫﻴم‬ ‫دراﺴﺔ‬ ‫ﻤﻊ‬ ‫اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﻫذﻩ‬ ‫اﺘﻔﻘت‬ ‫ﻜﻤﺎ‬ ‫اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫واﻝرﻀﺎ‬ ‫اﻝوظﻴﻔﻲ‬ ‫اﻹﻨدﻤﺎج‬

‫ﺠﻴدا ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬم‬
‫أداء ً‬
‫ً‬ ‫)‪ (Abraham,2012‬واﻝﺘﻲ ﻜﺸﻔت ﺒﺄن اﻝﻤوظﻔون اﻝﻤﻨدﻤﺠون ﻴؤدون‬

‫وﻴﺘﻤﺘﻌون ﺒﺸﻌور اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪،‬ﻜﻤﺎ أﻜدت ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﺒﺄن ﻫﻨﺎك ﻋواﻤل ﻤﺜل طﺒﻴﻌﺔ‬

‫اﻝوظﻴﻔﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ واﻝﻤزاﻴﺎ اﻝوظﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ اﻝﻤوظف واﻝﺘﻘدﻴر واﻝﺘﻌﺎون واﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ اﻝﻌﺎدﻝﺔ‬

‫وﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺸرﻜﺔ اﻝﺴﻠﻴﻤﺔ وروح اﻝﻔرﻴق وﻨظﺎم إدارة اﻷداء واﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻌزز اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى‬

‫اﻝﻤوظﻔﻴن ﻤﻤﺎ ﺴﻴؤدي إﻝﻰ اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .٥.٣.٤‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ ‪ :H4‬ﻴﺘوﺴط اﻻﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ أﺜر‬

‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ وﺠود أﺜر اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴر وﺴﻴط ﻋﻠﻰ‬

‫اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻴﻌود اﻝﺴﺒب ﻓﻲ ذﻝك إﻝﻰ أن اﻻﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻗد‬

‫ﻴظﻬر ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺘواﻓر ﻓﻴﻬﺎ ﻗﻴﺎدة ﺴﻠﻴﻤﺔ واﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل‪ .‬وﻗد أظﻬرت دراﺴﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫اﻋﺘﻤﺎد اﻻﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل‪،‬وأن اﻻﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻴظﻬر ﻓﻲ‬

‫اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻘﺘرن ﺒﺤرﻴﺔ اﻹرادة‪،‬واﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﺸﻌور اﻝﻔرد اﻝﻤﻌﻤق ﺒﺎﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝﻌﺎم ﺒﻌﻴداً ﻋن‬

‫ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﻬﻴﻤﻨﺔ واﻝﻘوة اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪،‬أو اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤزاﻴﺎ واﻝﻤﻨﺎﻓﻊ‬

‫اﻝذاﺘﻴﺔ‪،‬واﺘﻔﻘت ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ دراﺴﺔ )‪،(Rai & Maheshwari,2020‬اﻝﺘﻲ أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‬

‫وﺠود اﻝدور اﻝوﺴﻴط ﻹﻨدﻤﺎج ﺒﻴن رواﺒط ﺨﺼﺎﺌص اﻝوظﻴﻔﺔ ﻤﻊ اﻻﻨدﻤﺎج اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻝرﻀﺎ‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ‪،‬وأن ﺨﺼﺎﺌص اﻝوظﻴﻔﺔ إﻀﺎﻓﺔ اﻝﻰ ﻤواﻗف اﻝﻘﻴﺎدة ﻗد أﺜرت إﻴﺠﺎﺒﻴًﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤن اﻹﻨدﻤﺎج‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ‪،‬اﻹﻨدﻤﺎج اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ اﺨﺘﻠﻔت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻤﻊ دراﺴﺔ‬

‫ﻜﺎرﻨﺎﻫﺎن )‪ (Carnahan,2013‬واﻝﺘﻲ أﺸﺎرت اﻝﻰ ﻋدم وﺠود إرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ واﻹﻨدﻤﺎج‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ‪،‬ﺤﻴث ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن اﻝذﻴن ﻴﺸﻌورون ﺒﺎﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ اﻹﻨدﻤﺎج‪/‬اﻹﻨﺨراط ﻓﻲ وظﺎﺌﻔﻬم او‬

‫‪١١٠‬‬
‫أن ﻻ ﻴﻜون ﻝدﻴﻬم ﻫذا اﻹﻝﺘزام اﻹﻀﺎﻓﻲ ﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺤﻴث أن اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻴﻤﺜل ﺴﻠوﻜًﺎ‬

‫طوﻋﻴﺎً ﻜﻤﺎ أﺸرﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘًﺎ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻨرى ﺒﺎن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻗد ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﺘﺴﻠﻴط اﻝﻀوء ﻋﻠﻰ اﻝدور اﻝﻬﺎم ﻝﻠﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺨﻠق‬

‫اﻨدﻤﺎج وظﻴﻔﻲ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺘﻜوﻴن اﺘﺠﺎﻫﺎت اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺘﻌﻜس ﺤﻤﺎﺴﻬم ﻝﻠوظﻴﻔﺔ وﺘﻔﺎﻨﻴﻬم ﺨﻼل‬

‫اداﺌﻬﺎ واﺤﺴﺎﺴﻬم ﺒﺎﻝطﺎﻗﺔ اﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ اﺜﻨﺎء اﻝﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫم ذﻝك اﻴﻀﺎ ﻓﻲ رﻀﺎ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﺴﻌﺎدﺘﻬم‬

‫ﻓﻲ ﺘﺎدﻴﺔ واﺠﺒﺎت اﻝﻌﻤل‪ .‬ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻔز اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻜﺸﺎف اﺜﺎر وﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺘﻌددة ﺘرﺘﺒط ﻓﻲ‬

‫اﻻداء واﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ورﺒﻤﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻨﺠﺎح اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ اداﺌﻬﺎ اﻝﻜﻠﻲ‪.‬‬

‫‪١١١‬‬
 ‫‪ .٥.٤‬اﻝﺘوﺼﻴﺎت‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻀوء اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ وﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪،‬ﻓﺈن اﻝﺒﺎﺤث ﻴﻘدم ﺒﻌض اﻝﺘوﺼﻴﺎت ﻝﺼﺎﻨﻌﻲ اﻝﻘرار ﻓﻲ اﻝﺒﻨوك‬

‫اﻷردﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻨﻌﺘﻘد أﻨﻬﺎ ﻗد ﺘﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز دور اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ واﻝرﻀﺎ‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺒﺸﻜل ﻋﺎم وﻓﻲ اﻝﺒﻨوك اﻷردﻨﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺨﺎص‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺘوﺠﻴﻪ ﺴﻠوك اﻝﻘﺎدة ﻓﻲ اﻝﺒﻨوك ﻨﺤو ﺘطﺒﻴق ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وأﺒﻌﺎدﻩ اﻷرﺒﻌﺔ )اﻝﺘﺄﺜﻴر‬

‫اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ ،‬اﻝﺤﻔز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ‪ ،‬اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‪ ،‬واﻹﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ( ﻝﻤﺎ ﻝﻪ ﻤن أﺜر ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ‬

‫ﺴﻠوك اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وذﻝك ﻋن طرﻴق إﻋداد وﺘﻨﻔﻴذ ﺒراﻤﺞ ﺘدرﻴﺒﻴﺔ أو ورش ﻋﻤل ﻹﻜﺴﺎب اﻝﻘﺎدة‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ وﻤﻬﺎراﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺘﻌزﻴز اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ٕوادراك أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز رﻀﺎ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﺒﻨوك اﻷردﻨﻴﺔ ﻝﻤﺎ ﻝﻪ‬

‫ﻤن ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤﻴل وﺴﻴﻨﻌﻜس ﺒﺼورة أو ﺒﺄﺨرى‬

‫أﺜر ذﻝك ﻓﻲ اﻝﻤﺤﺼﻠﺔ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ إﻴﺠﺎﺒﺎً ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ أداء اﻝﺒﻨوك اﻷردﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻓﻲ اﻝﺒﻨوك اﻷردﻨﻴﺔ ﺘﻌزﻴز دور اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ إﺴﺘﺠﻼء أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ رﻓﻊ ﺴوﻴﺔ‬

‫اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﺒﻨوك اﻷردﻨﻴﺔ ٕواﺴﺘﻐﻼل ﺘوﻓر ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﺠﻴدة ﻤن‬

‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺘﻐﻴراﺘﻬﺎ اﻷرﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز واﻹﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻤرﺘﻔﻌًﺎ ﻤن‬

‫ﺤﻴث اﻝﺤﻴوﻴﺔ واﻝﺘﻔﺎﻨﻲ واﻹﻨﻐﻤﺎس ﻓﻲ ﻤﻬﺎم وظﺎﺌﻔﻬم‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻀرورة اﻝﺘﺄﻜﻴد ﻋﻠﻰ دور اﻝﻤدراء ﻓﻲ اﻝﺒﻨوك ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻌﻤل ﺒﺤﻴث ﺘدﻋو اﻝﻰ ﻤزﻴد‬

‫ﻤن اﻝﺘﺤﻔﻴز واﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ ٕواﻴﺠﺎد ﻤﻨﺎخ ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴﻨﻤﻲ‬

‫ﻤن ﻗدراﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع واﻹﺒﺘﻜﺎر واﻝذي ﻤن ﺸﺄﻨﻪ أن ﻴﻨﻌﻜس ﻋﻠﻰ أداﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١١٢‬‬
 ‫‪ .٥.٥‬اﻝﻤﺤددات واﻝدراﺴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻻ ﺸك ﺒﺎن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺒﺤث وﺘﻨﻔﻴذ اﻝدراﺴﺎت اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ اﺼﺒﺤت ﺘواﺠﻪ ﺘﺤدﻴﺎت ﻜﺒﻴرة ﻓﻲ ظل‬

‫ﺠﺎﺌﺤﺔ ﻜورﻨﺎ وﻫذا ﻤﺎ واﺠﻬﻪ اﻝﺒﺎﺤث ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪ .‬ﻓﻘد واﺠﻬت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻜﻐﻴرﻫﺎ ﻤن‬

‫اﻝدراﺴﺎت ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺠﺎﺌﺤﺔ ﺘﺤد ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﺘﻌﺎون اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﻤﻨﻬﺎ اﻝﺒﻨوك ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ‬

‫اﻝدراﺴﺔ وﻤن ﻫﻨﺎ ﻝم ﺘﺴﺘطﻊ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺘوزﻴﻊ اﺴﺘﺒﺎﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق واﺴﻊ ﻝم‬

‫ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻝﻠﺒﺎﺤث اﺘﺒﺎع اﻷﺴﻠوب اﻝﻌﺸواﺌﻲ ﻓﻲ ﺴﺤب اﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫‪ .٢‬ﻝم ﺘﺴﺘطﻊ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺘوزﻴﻊ ﻜﺎﻓﺔ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎت ﺒﺎﻝﻴد ﻋﻠﻰ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ وذﻝك ﻨظ اًر‬

‫ﻝظروف اﻝﺘﺒﺎﻋد اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ اﻝﻤﻔروض ﻓﻲ ظل ﺠﺎﺌﺤﺔ ﻜوروﻨﺎ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻝم ﻴﺘﻤﻜن اﻝﺒﺎﺤث ﻤن اﺠراء ﻤﻘﺎﺒﻼت ﻝﺘﻌزﻴز اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻜﻤﻲ ﻓﻲ اﻝدراﺴﺔ اﻴﻀﺎ ﺒﺴﺒب‬

‫اﻝظروف اﻝراﻫﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺒﺴﺒب ﻤﺤدد اﻝوﻗت واﻝﻤوارد ﻓﺎن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻝم ﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺘﻐطﻴﺔ ﻤﺠﺎﻻت ذات ﻋﻼﻗﺔ‬

‫واﻫﻤﻴﺔ ﻝذﻝك ﻴرى اﻝﺒﺎﺤث ان ﻫﻨﺎﻝك ﻤﺠﺎﻻ ﺒﺤﺜﻴﺎ ﻤﺘﺎﺤﺎ ﻓﻲ دراﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﺜرﻫﺎ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴرات أﺨرى ﻜﺎﻹﺒداع واﻹﺒﺘﻜﺎر واﻝﺘﻤﻴز اﻝﻤؤﺴﺴﻲ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜن اﻝﻜﺸف ﻋن ﺴﻤﺎت‬

‫وﺨﺼﺎﺌص اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن واﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬم واﻝﻜﺸف ﻋن أﺜرﻫﺎ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻓﻲ اﻝﺒﻨوك‪ .‬ﻜذﻝك ﻀرورة اﺠراء ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴواء‬

‫ﻜﺎﻨت ﻗطﺎﻋﺎت اﻨﺘﺎﺠﻴﺔ او ﻗطﺎﻋﺎت ﺨدﻤﻴﺔ وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﺌﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺴﺒب ﻋدم وﺠود‬

‫ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺎت‪،‬وﺘوظﻴف ﻤﻨﻬﺠﻴﺎت ﻨوﻋﻴﺔ وﻜﻴﻔﻴﺔ ﻝم ﻴﺘﻤﻜن اﻝﺒﺎﺤث ﻤن ﺘوظﻴﻔﻬﺎ ﺒﺴﺒب‬

‫اﻝظروف اﻝراﻫﻨﺔ‪ .‬إﻀﺎﻓﺔ اﻝﻰ اﺠراء دراﺴﺎت طوﻝﻴﺔ )‪ (Longitudinal studies‬ودراﺴﺎت‬

‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ واﻝﺒﻨوك اﻻﺴﻼﻤﻴﺔ ﻝﺨﻠق ﻤزﻴد ﻤن اﻝﺜﻘﺔ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪١١٣‬‬
 ‫‪ .٥‬ﻤن اﻝﻤﺤددات اﻝﺘﻲ واﺠﻬﺘﻬﺎ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ وﺠود ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻝﻠﺘﺤﻴز )‪(Bias‬‬

‫ﻨﺘﻴﺠﺔ أداة اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬أﻻ وﻫﻲ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬واﻝظروف اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻗد ﺘﺴﺎﻫم‬

‫ﻓﻲ ﻋدم ﺘﻘدﻴم اﺠﺎﺒﺎت دﻗﻴﻘﺔ ﺘﻌﻜس واﻗﻊ اﻝﺤﺎل ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒﻴن‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﺤﺎول اﻝﺒﺎﺤث‬

‫اﺴﺘطﻼع ﻋﻴﻨﺔ ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن ﻝﻤﻌرﻓﺔ آراﺌﻬم ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸرة وﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺒﻼت‬

‫ﺴرﻴﻌﺔ ﻓﻜﺎﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘدل ﻋﻠﻰ اﻝﺤﺎﺠﺔ اﻝﻰ اﺴﺘﺨدام اﻻﺴﻠوب اﻝﻤدﻤﺞ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬

‫ﺒﺎﻀﺎﻓﺔ اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت اﻝﻤﻌﻤﻘﺔ أو ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﺴﻠوب اﻝﻤﻼﺤظﺔ ﻋﻠﻤﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ذﻜر ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒﺎن ظروف‬

‫اﻝﺠﺎﺌﺤﺔ ﻝم ﺘﻤﻜن ﻤن اﺠراء ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺎت ﺒﺼورة واﺴﻌﺔ اﻝﻨطﺎق‪ .‬اﻤﺎ اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت‬

‫اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ )ﻏﻴر ﻤدرﺠﺔ ﻫﻨﺎ ﻻﻨﻬﺎ ﺘﻤت ﺒطرﻴﻘﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺤدودة( اﻝﺘﻲ ﻗﺎم ﺒﻬﺎ اﻝﺒﺎﺤث‬

‫ﺒﻴﻨت وﺠود آراء اﻜﺜر ﺘﺤﻔظﺎ ﺘدل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ رﺒﻤﺎ ﻝن ﺘﻜون ﻤرﺘﻔﻌﻪ ﻓﻲ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺨﺎص واﻻﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ‪ .‬وﻫذا اﻝﻤﺤدد ﻴﻤﻜن ﻝدراﺴﺎت ﻗﺎدﻤﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻪ‬

‫واﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﺤﻴز اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪١١٤‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬