‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬ ‫‪.

١‬‬

‫ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫ﺍﻷﺭﺩﻧﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﻮﺭﺍﻧﻲ‪ ،‬ﺯﻳﺪ ﻓﺎﻳﺪ ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬

‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬
‫ﻳﺤﻴﻰ ﺳﻠﻴﻢ ﻓﺮﺣﺎﻧ)ﻤﺸﺮﻑ(‬ ‫‪.١.١‬‬
‫ﻣﻠﺤﻢ‪،‬‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪2021‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫ﺇﺭﺑﺪ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ .١.٢‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ‬
‫‪1 - 143‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪1262340‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ‪:MD‬‬
‫‪ .١.٣‬ﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬
‫‪Arabic‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫‪ .١.٤‬أﻫداف اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻴﺮﻣﻮﻙ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬
‫‪ .١.٥‬أﺴﺌﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺭﺩﻥ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪ .١.٦‬ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‬
‫‪Dissertations‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫‪ .١.٧‬ﻨﻤوذج اﻝدراﺴﺔ‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/1262340‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬

‫‪ .١.٨‬ﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٩‬ﻤﺤﺘوﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.١٠‬ﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫© ‪ 2022‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬

‫‪١‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬ ‫‪.١‬‬

‫ﻟﻺﺳﺘﺸﻬﺎﺩ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻗﻢ ﺑﻨﺴﺦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺇﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺳﺘﺸﻬﺎﺩ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‬
‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ‪APA‬‬
‫ﺍﻟﺤﻮﺭﺍﻧﻲ‪ ،‬ﺯﻳﺪ ﻓﺎﻳﺪ ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬ﻭ ﻣﻠﺤﻢ‪ ،‬ﻳﺤﻴﻰ ﺳﻠﻴﻢ ﻓﺮﺣﺎﻥ‪.(2021) .‬ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻧﻲ)ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ(‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻴﺮﻣﻮﻙ‪،‬‬
‫‪ .١.١‬اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬
‫ﺇﺭﺑﺪ‪ .‬ﻣﺴﺘﺮﺟﻊ ﻣﻦ ‪1262340/Record/com.mandumah.search//:http‬‬
‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ‪MLA‬‬
‫ﺍﻟﺤﻮﺭﺍﻧﻲ‪ ،‬ﺯﻳﺪ ﻓﺎﻳﺪ ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬ﻭ ﻳﺤﻴﻰ ﺳﻠﻴﻢ ﻓﺮﺣﺎﻥ ﻣﻠﺤﻢ‪" .‬ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻧﻲ" ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻴﺮﻣﻮﻙ‪ ،‬ﺇﺭﺑﺪ‪ .2021 ،‬ﻣﺴﺘﺮﺟﻊ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲراﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻉأﻫﻤﻴﺔ اﻝد‬
‫ﻭﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻲ‪.١.٢‬‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/1262340‬‬

‫‪ .١.٣‬ﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٤‬أﻫداف اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٥‬أﺴﺌﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٦‬ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٧‬ﻨﻤوذج اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٨‬ﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٩‬ﻤﺤﺘوﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.١٠‬ﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫© ‪ 2022‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬ ‫‪.١‬‬

‫اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‬

‫‪ .١.١‬اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬

‫‪ .١.٢‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٣‬ﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٤‬أﻫداف اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٥‬أﺴﺌﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٦‬ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٧‬ﻨﻤوذج اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٨‬ﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.٩‬ﻤﺤﺘوﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ .١.١٠‬ﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪١‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫اﻹطﺎر اﻝﻌﺎم ﻝﻠدراﺴﺔ‬

‫‪ ١.١‬اﻝﻤﻘدﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻓرﻀت ﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻘرن اﻝواﺤد واﻝﻌﺸرﻴن اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺘﺤدﻴﺎت أﻤﺎم اﻝﺒﺸرﻴﺔ وﻀﻌﺘﻨﺎ ﻓﻲ‬

‫ﻤﻌﺘرك ﻤواﺠﻬﺔ ﺼﻌﺒﺔ ﺤﻴﺎل ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺠﻤﺔ ﺘﺸﻬدﻫﺎ ﺒﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﻌﺎﺼرة‪ .‬ﺘﺒﻠورت ﺘﺤوﻻﺘﻬﺎ اﻝﺠوﻫرﻴﺔ‬

‫واﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﻘطﺔ ﺘﺤول ﻋﻘب اﻝﺘﻘدم اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ اﻝﻤﺘﻨﺎﻤﻲ اﻝذي ﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻴﺴﻴر ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫اﻝﺘواﺼل اﻝﻔوري ﻤﺎ ﺒﻴن اﻷﻓراد واﻝﻤﻨظﻤﺎت واﻝدول‪،‬اﻷﻤر اﻝذي ﻗد ﻤﻬد اﻝطرﻴق أﻤﺎم ظﻬور اﻝﻌوﻝﻤﺔ‬

‫وﻤﺎ ﻴﻨطوي ﺘﺤت ﻝواﺌﻬﺎ ﻤن ﺘﻌﻘﻴدات ﻋﺴﻴرة‪ٕ ،‬واذا ﻤﺎ ﺘطرﻗﻨﺎ اﻝﻴﻬﺎ ﺒﺈﻴﺠﺎز أﻤﻜﻨﻨﺎ وﺼﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‬

‫ظﺎﻫرة ﻋظﻴﻤﺔ أﺤدﺜت ﺘﻐﻴﻴرات ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل أﺸﺒﻪ ﻤﺎ ﺘﻜون ﻓﻲ ﺼﻴﻐﺔ ﻜﻴﻤﺎﺌﻴﺔ ﺠدﻴدة‬

‫وﻋﻠﻰ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﻌﺎﺼرة أن ﺘﺘﻔﺎﻋل وﺘﺘﻨﺎﻏم وﻓﻘًﺎ ﻝﻤﻀﻤوﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺒﺎﻹﻤﻜﺎن أن ﻨرى ﻫذا اﻝﺘﺤول اﻝﻴوم ﺒﺼورة ﺠﻠﻴﺔ ﻋﻤﺎ ﻜﺎن ﻋﻠﻴﻪ ﺴﺎﺒﻘًﺎ ﻓﻲ ﻤطﻠﻊ اﻝﻘرن اﻝﺘﺎﺴﻊ‬

‫ﻋﺸر واﻝﺘﻲ اﻗﺘﺼرت ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﻜﺒرى ﻓﻲ اﻝوﻻﻴﺎت اﻝﻤﺘﺤدة اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ وأوروﺒﺎ‪ .‬أﻤﺎ ﻤﺎ‬

‫ﻨراﻩ اﻝﻴوم ﻓﻬو ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺘوﺴﻊ ﻫﺎﺌل ﻓﻲ إﻤﺘداد اﻝﺸرﻜﺎت ﻤﺘﻌددة اﻝﺠﻨﺴﻴﺎت وﺴﻬوﻝﺔ ﺤرﻜﺔ اﻝﺒﻀﺎﺌﻊ‬

‫واﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت ورأس اﻝﻤﺎل اﻝﺒﺸري واﻝﻤﺎدي ﺒطرﻴﻘﺔ ﺴﻠﺴﻠﺔ وﻤﻴﺴرة ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ أرﺠﺎء اﻝﻤﻌﻤورة‪.‬‬

‫ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ أﺼﺒﺢ اﻝﻌﺎﻝم ﻴﺸﻬد ﻋﻼﻗﺔ إﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ ٕواﻋﺘﻤﺎدﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ واﻝذي إﻨﻌﻜس ﻋﻠﻰ طﺒﻴﻌﺔ‬

‫اﻝﺤﻴﺎة اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪،‬وأﺼﺒﺤت ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻤﺤور أﺴﺎﺴﻲ ﻤن ﻤﺤﺎور ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ ﺤﻴث اﻝﺘﻌﻠﻴم واﻝﺼﺤﺔ‬

‫واﻝﺘﺠﺎرة واﻝﻤراﻓق اﻝﺨدﻤﻴﺔ واﻝﺘرﻓﻴﻬﻴﺔ ﻜل ذﻝك ﻀﻤن إطﺎر ﺒﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬

‫ﻫذا اﻝﺘﺤول ﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺨﻠق ﺒﻴﺌﺔ أﻋﻤﺎل ﻤﺘﻐﻴرة ﺒطرﻴﻘﺔ ﻏﻴر ﺜﺎﺒﺘﺔ وﺘﺘﺸﻜل وﻓق ﺤﺎﻀﻨﺔ‬

‫ﻤﺘﺠددة اﻷﻤر اﻝذي ﻗد ﻝﻌب دو اًر ﻓﻲ ﺨﻠق ﻗواﻋد ﺠدﻴدة ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل ذات طﺒﻴﻌﺔ‬

‫ﻤﺘﻘﻠﺒﺔ اﻝﻤﻨﺎخ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻏﻴر ﻤﻨﻤطﺔ وﺴرﻴﻌﺔ‪،‬وﺠﻌل ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺘﺴم ﺒﺎﻝﺘﻌﻘﻴد وﻋدم اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨﺒؤ‬

‫‪٢‬‬
‫ﺒﺼورة ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل أو ﺼﻴﻐﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻻ ﺘﺘﺴم ﺒﺎﻹﺴﺘﻘرار ﻋﻤﺎ اﺘﺴﻤت ﺒﻪ ﺴﺎﺒﻘًﺎ‪ .‬وﺒﻨﺎءًا‬

‫ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘدم أﺼﺒﺢ ﻋﻠﻰ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻤواﻜﺒﺔ ﻫذﻩ اﻝﺘﻐﻴﻴرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﺔ اﻝﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ واﻹﺴﺘﻌداد‬

‫اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻝﻬﺎ وﺘﻘﺒل اﻝﺘﻐﻴﻴر واﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻹﺤداﺜﻴﺎﺘﻬﺎ اﻝﺠدﻴدة ﺒﺼورة ﻤرﻨﺔ ﻀرورة ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ‬

‫ﺨﺎرطﺔ ﻋﺎﻝم اﻷﻋﻤﺎل وذﻝك ﺒﻬدف اﻝﺤﻴﻠوﻝﺔ دون اﻹﻨﺤراف ﻋن اﻝﻤﺴﺎر اﻝﺴﻠﻴم اﻝذي ﻤن اﻝﻤﻤﻜن أن‬

‫ﻴﻘود اﻝﻰ اﻹﻨدﺜﺎر ﻜﻤﺎ اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﻌﻤﻼﻗﺔ واﻝﺘﻲ ﻗد ﺘﺨﻠﻔت ﻋن ﻤواﻜﺒﺔ ﻫذﻩ اﻝﺘﻐﻴﻴرات‬

‫واﻝﺘطورات ﻤﻤﺎ ﻗد ﺠﻌﻠﻬﺎ ﻏﻴر ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤن ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﻤﻼء ورﻏﺒﺎﺘﻬم اﻝﻤﻌﻘدة ﺒﻔﻀل اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫اﻝﺸرﺴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴن اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻝﺨروج ﺒﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺎت ﻤﺒﺘﻜرة ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴﻬﺎ‬

‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺨطﻲ ﺴﻘف اﻝﺘوﻗﻌﺎت ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ اﻝﺤﺎﺠﺎت واﻝرﻏﺒﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺘطﻠﻌون ﻝﻬﺎ وﻝﻴس اﻹﻜﺘﻔﺎء‬

‫ﺒﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻓﺤﺴب‪،‬ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ زواﻝﻬم ﻋن ﺨﺎرطﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫أدت وﺘﻴرة اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻴوم إﻝﻰ ﺘﺒﻨﻲ أﺴﺎﻝﻴب ﻗﻴﺎدﻴﺔ أﻜﺜر ﺘﻜﻴﻔًﺎ وﻤروﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﻘﺎدة اﻝﻤﺘﻜﻴﻔون ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل ﺒﺸﻜل أﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺎت ﺴرﻴﻌﺔ اﻝﺘﻐﻴر ﻤن ﺨﻼل‬

‫اﻝﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ ﻓﻬم اﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﻴواﺠﻬﻬﺎ ﻜل ﻤن اﻝﻘﺎدة واﻝﺘﺎﺒﻌﻴن‪،‬وﻤن ﺜم اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴب‬

‫ﻝﺘﻠك اﻝﺘﺤدﻴﺎت‪ .‬وﻴﻌﻤل اﻝﻘﺎدة اﻝﻤﺘﻜﻴﻔﻴون ﻤﻊ أﺘﺒﺎﻋﻬم ﻹﻴﺠﺎد ﺤﻠول إﺒداﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻝﻤﻌﻘدة اﻝﺘﻲ‬

‫ﺘﺴﺘﺠد ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪-‬ﻏﻨﻲ ﻋن اﻝذﻜر ﺒﺄن اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺠزء ﻻ ﻴﺘﺠزء ﻤن‬

‫أﻴﻀﺎ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬

‫اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ وﻻ ﺘﻌﻤل ﺒﻤﻌزل ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻊ ﺴﻌﻲ اﻝﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر ﺘﺎﺒﻌﻴﻬم ً‬

‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ أوﺴﻊ ﻤن ﻤﺴؤوﻝﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻝﻤواﺠﻬﺔ ﻫذﻩ اﻝﺘﻐﻴﻴرات )‪.(Bennis, 2001‬‬

‫ﻴﺸﻴر ﻤﺼطﻠﺢ "اﻝﻘﻴﺎدة" ﻓﻲ إطﺎر اﻝﻤﻨظﻤﺎت إﻝﻰ اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻲ ﻴﺘﺒﻨﺎﻫﺎ اﻝرؤﺴﺎء ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬم‬

‫اﻝﻴوﻤﻲ ﻤﻊ اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ .‬وﺘﺸﻜل اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ أﺤد ﺘﻠك اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘرﻜز ﻓﻲ ﺠوﻫرﻫﺎ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻝﻘﺎدة اﻝذﻴن ﻴﺤﻔزون اﺘﺒﺎﻋﻬم ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى أﻋﻠﻰ ﻤن ﺨﻼل إﻝﻬﺎﻤﻬم‪،‬وﺘﻘدﻴم‬

‫اﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻝﻬم واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬم اﻝﻔردﻴﺔ )‪.(Belias & Koustelios, 2014‬‬

‫‪٣‬‬
‫إن اﻹﻴﻤﺎن اﻝراﺴﺦ ﺒﺄن اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻫو اﻝﻤﺤرك اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﻝﻨﺠﺎح اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻴﻔرض ﺒطﺒﻴﻌﺔ‬

‫اﻝﺤﺎل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻀرورة ﺨﻠق ﺤﺎﻝﺔ ﻤن اﻝﺘﻨﺎﻏم واﻝﺘﻌﺎون واﻹﻨﺴﺠﺎم ﻤﺎ ﺒﻴن اﻝرﺌﻴس واﻝﻤرؤوس‪،‬ﻤن ﺨﻼل‬

‫ﺘﺒﻨﻲ أﺴﺎﻝﻴب اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﺨﺼوﺼﻴﺘﻬﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬم وﻏﺎﻴﺎﺘﻬم اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ‬

‫واﻹﺘﻔﺎق ﻋﻠﻰ وﺤدة اﻝرؤﻴﺔ ووﻀوﺤﻬﺎ ﻝدى اﻝﻤورد اﻝﺒﺸري اﻝذي ﻫو ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺤﺠر اﻷﺴﺎس ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺒﻨﺎء ﻫذﻩ اﻝﻤﻨظﻤﺎت وﻨﻤوﻫﺎ ٕوازدﻫﺎرﻫﺎ وﺘﻘدﻤﻬﺎ‪ .‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻰ اﻝﻜﺸف ﻋن دور‬

‫وأﺜر أﺴﻠوب ﻤن أﺴﺎﻝﻴب اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻬﻤﺔ وﻫو ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﻤﻨﺤﻬم اﻝﺤرﻴﺔ اﻝﻤطﻠوﺒﺔ اﻝﺘﻲ‬

‫ﺴﺘﻔﻀﻲ اﻝﻰ ﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻤﺎ أﺜر ذﻝك ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜس إﻴﺠﺎﺒًﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻝﻘطﺎع‬

‫اﻝﻤﺼرﻓﻲ‪.‬‬

‫اﺴﺘﺤوذت ﻨظرﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻫﺘﻤﺎم اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻤدى اﻝﻌﻘود اﻝﺜﻼﺜﺔ اﻝﻤﺎﻀﻴﺔ )‪ .(Givens, 2008‬وﻴﻌد ﺒﻴرﻨز أول ﻤن ﺼﺎغ ﻤﺼطﻠﺢ اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﺎم ‪١٩٧٨‬م ﻝوﺼف ﻋﻼﻗﺔ ﻴﻘوم ﻓﻴﻬﺎ اﻝﻘﺎﺌد واﻷﺘﺒﺎع ﺒرﻓﻊ ﺒﻌﻀﻬم اﻝﺒﻌض إﻝﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت‬

‫أﻋﻠﻰ ﻤن اﻝﺤﺎﻓزﻴﺔ واﻷﺨﻼق‪،‬ﺤﻴث أن ﻝﻠﻘﺎدة ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻝﻤوظﻔﻴن ﻝﻴﻜوﻨوا ﻋﻠﻰ دراﻴﺔ ﺒﺎﻷﻤور‬

‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺴﺘﻤﻜﻨﻬم ﻤن رؤﻴﺔ اﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﻴواﺠﻬوﻨﻬﺎ ﻤن ﻤﻨظور ﺠدﻴد )‪.(Barbuto, 1997‬‬

‫ﻫذا وﻗد ﺘم ﺘوﻀﻴﺢ وﺘوﺴﻴﻊ ﻨظرﻴﺎت اﻝﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻴﺔ‪/‬اﻹﺠراﺌﻴﺔ )‪ (Transactional theories‬وﻨظرﻴﺎت‬

‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ )‪ (Transformational Theories‬ﻝﻠﻘﻴﺎدة واﻝﺘﻲ ﻜﻤﺎ أﺘﻴﻨﺎ ﺴﺎﻝﻔًﺎ ﻗد طورﻫﺎ ﺒﻴرﻨز‬

‫‪١٩٧٨‬م وﻴﻌﻘﺒﻪ ﻓﻲ ذﻝك ﺒﺎس ‪١٩٨٥‬م‪،‬ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﺨدام ﻨظرﻴﺔ ﺒﻨﺎءة ﻝﺸرح ﻜﻴف ﺘؤدي‬

‫اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﺤﺎﺴﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﻘﺎدة إﻝﻰ أﺴﺎﻝﻴب ﻗﻴﺎدﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺜل اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ واﻝﻘﻴﺎدة‬

‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ )‪.(Kuhnert & Lewis, 1987‬‬

‫وﺒﻨﺎءاً ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﻠف ﺒرزت أﻫﻤﻴﺔ ﺘﺒﻨﻲ أﺴﺎﻝﻴب اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ واﻝﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘدﻓﻊ‬

‫اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت وﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻷداء )‪ .(Popli & Rizvi, 2016‬وﺘﻠﻌب اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫‪٤‬‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ وﻗﺘﻨﺎ اﻝﺤﺎﻀر دو ًار ﻤﺤورﻴًﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل إﻨدﻤﺎج اﻝﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ اﻝﻌﻤل وﻤﺎ ﻝذﻝك ﻤن آﺜﺎر‬

‫إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﻨﻌﻜس ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒرﻓﺎﻩ اﻷﺘﺒﺎع واﻝذي ﻴﻠﻌب دو اًر ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل‬

‫اﻝﻐﻴﺎب وزﻴﺎدة اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ واﻝذي ﻤن ﺸﺄﻨﻪ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻻﻝﺘزام ﻓﻲ‬

‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ )‪.(Mozammel, 2016‬‬

‫ﻻ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎك أرﺒﻊ ﺴﻤﺎت ﻤﺸﺘرﻜﺔ ﻴﺸﺘرك ﺒﻬﺎ اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﻴن‪ .‬ﺒﺤﺴب ﺒﺎس )‪ (Bass,1985a‬أو ً‬

‫اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ)‪ (Idealised Influence‬ﻓﺎﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴن وﻓﻘﺎ ﻝﻬذا اﻝﺴﻴﺎق ﻫم ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻠﻬﻤون‬

‫ﻝﻠﺘﻐﻴﻴر ﻋن طرﻴق ﺘوﻝﻴد اﻝﺜﻘﺔ واﻝوﻻء ﺒﻴن اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن ﻤن ﺨﻼل اﻝﻜﺎرﻴزﻤﺎ واﻝﺴﻠوك اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‪ .‬ﻴﻤﻜن‬

‫ﺘﺤﻘﻴق ﻫذا اﻝﺸﻌور ﺒﺎﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻓﻲ اﻝﻘوى اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻌدد ﻤن اﻝطرق‪،‬ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ذﻝك اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫ﺒﺎﻝﻘدوة‪،‬واﻝﺘﻌﺒﻴر ﻋن اﻝرؤﻴﺔ وﺸرح ﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف‪ .‬إن وﺠود ﻗﻴم أﺨﻼﻗﻴﺔ وﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬

‫أﻴﻀﺎ ﺴﻤﺔ ﻤﻤﻴزة ﻝﻠﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﻴن‪ُ .‬ﻴﻨظر إﻝﻰ ﻫؤﻻء‬

‫‪ -‬وﻋرﻀﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻤوظﻔﻴن ‪ -‬ﻫو ً‬

‫ﻋﺎدة ﻗ ارراﺘﻬم واﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬم‪.‬‬

‫ً‬ ‫اﻷﻓراد ﻜﻨﻤﺎذج ﻴﺤﺘذى ﺒﻬﺎ‪،‬وﻝدﻴﻬم ﺜﻘﺔ اﻝﻤوظﻔﻴن‪،‬اﻝذﻴن ﺴﻴﺤﺘرﻤون‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺘﻀﻤن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ )‪،(Intellectual Stimulation‬ﺤﻴث ﻴروج‬

‫ً‬

‫ﻗﺎدة اﻝﺘﺤول ﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻴطور ﻓﻴﻬﺎ اﻝﻤوظﻔون اﻝذﻜﺎء واﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻌﻘﻼﻨﻲ‪ .‬وﺘﻤﺜل اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﺒدورﻫﺎ‬

‫ﺤﺎﻓ ًاز ﻋﻠﻰ ﺤل اﻝﻤﺸﺎﻜل ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤوظﻔﻴن‪ .‬ﺜﺎﻝﺜًﺎ‪ :‬اﻹﻝﻬﺎم )‪،(Inspiration‬وﻓﻲ ﻫذا‬

‫اﻝﺼدد ﻴﻨﻘل اﻝﻘﺎدة ﺘوﻗﻌﺎت ﻋﺎﻝﻴﺔ وﻴﺸﺠﻌون اﻝﻤوظﻔﻴن ﻋﻠﻰ ﺘرﻜﻴز ﺠﻬودﻫم ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‬

‫اﻝﻤﺤددة‪،‬وﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒذﻝك ﻴﻤﻴل ﻗﺎدة اﻝﺘﺤول إﻝﻰ اﺴﺘﺨدام ﺘﻘﻨﻴﺎت اﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎﻝﺔ‪،‬ﻤﺜل اﻝرﻤوز واﻝﻠﻐﺔ‬

‫أﺨﻴر‪ُ ،‬ﻴﻨظر إﻝﻰ ﻗﺎدة اﻝﺘﺤول‬

‫اﻝﺒﺴﻴطﺔ‪،‬ﻝﻀﻤﺎن ﻓﻬم اﻝﻤوظﻔﻴن ﻝﻸﻏراض اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻬﺎم اﻝﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬و ًا‬

‫ﻋﻠﻰ أﻨﻬم ﻗﺎدة ﻜﺎرﻴزﻤﻴون ﻴﻘدﻤون رؤﻴﺔ ورﺴﺎﻝﺔ ﻝﻠﻤوظﻔﻴن‪.‬‬

‫وﻴﻌﻤل ﻫؤﻻء اﻝﻘﺎدة ﻋﻠﻰ ﻏرس اﻝﻔﺨر وﻜﺴب اﻻﺤﺘرام واﻝﺜﻘﺔ ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜن‬

‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤطﻠوﺒﺔ‪ .‬راﺒﻌًﺎ‪ :‬اﻹﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ ) ‪Individualized‬‬

‫‪٥‬‬
‫‪ (Consideration‬واﻝﺘﻲ ﺘﻌﺒر ﻋن ﻗدرة اﻝﻘﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﺤﺘواء ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﻤن ﺨﻼل اﻹﺴﺘﻤﺎع اﻝﻰ‬

‫اﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬم ٕواﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬم ٕواﺒداء اﻝﺘﻌﺎطف ﺤﻴﺎﻝﻬﺎ و ﺘﻘدﻴم اﻝدﻋم ﻝﺘﺎﺒﻌﻴﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻌﻰ اﻝﻘﺎﺌد إﻝﻰ إﺒﻘﺎء‬

‫اﻝﺘواﺼل ﻤﻔﺘوﺤﺎً ﻤﻊ ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ وﻴﻀﻊ اﻝﺘﺤدﻴﺎت أﻤﺎﻤﻬم وﻫو ﻴﺸﻤل إﺒداء اﻹﺤﺘ ارم ﻝﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺎت اﻝﻔردﻴﺔ‬

‫اﻝﺘﻲ ﺒﺈﻤﻜﺎن ﻜل ﺘﺎﺒﻊ ﺘﻘدﻴﻤﻬﺎ ﻝﻠﻔرﻴق‪،‬واﻝﺘﺄﻜﻴد ﻋﻠﻰ زرع اﻹرادة واﻝﺘطﻠﻊ ﻝﺘطوﻴر اﻝذات إﻨطﻼﻗًﺎ‬

‫ﺒﺎﻝدواﻓﻊ اﻝﺠوﻫرﻴﺔ اﻝذاﺘﻴﺔ ﻝدﻴﻬم ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﻤﻬﺎﻤﻬم )‪.(Bass,1999a‬‬

‫ﺘﺸﻬد اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ زﻴﺎدة ﻤﻀطرﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ وﺘﺒﺎطؤ ﻝﻔرص اﻝﻨﻤو‪،‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﻨؤﻤن‬

‫ﺒﺄن زﻴﺎدة إﻨدﻤﺎج اﻝﻤوظﻔﻴن ﻫو ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ رﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎح اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ .‬ﻓوﻓﻘًﺎ‬

‫ﻝﻤﺴﺢ أﺠرﺘﻪ ﺠﻤﻌﻴﺔ إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ )‪،(SHRM / Globforce 2013‬أﺸﺎر اﻝﻰ أن ﻤﺎ ﻴﻘرب‬

‫ﻤن ﻨﺼف اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴن ﻓﻲ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻗﺎﻝوا أن إﻨدﻤﺎج اﻝﻤوظﻔﻴن ﻤن ﺒﻴن اﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﺜﻼﺜﺔ‬

‫اﻷوﻝﻰ اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ ﻤؤﺴﺴﺘﻬم وﻫو اﻝﺘﺤدي رﻗم ‪،١‬ﻴﻠﻴﻪ "ﺘﺨطﻴط اﻝﺘﻌﺎﻗب" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٣٩‬و"إدارة‬

‫اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٣٥‬و"اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻝﻤوظﻔﻴن‪ /‬دوراﻨﻬم" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪. %٣٣‬‬

‫ﻗد ﻗدم اﻝﺒﺤث ﻤن ﻗﺒل اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﻴن واﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﺔ أدﻝﺔ ﻤوﻀوﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬

‫ﻹﻨدﻤﺎج اﻝﻤوظف )ﺒﺈﺒﻌﺎدﻩ اﻝﺜﻼﺜﺔ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻝﺤﻴوﻴﺔ واﻝﺘﻔﺎﻨﻲ واﻹﻨﻐﻤﺎس واﻝﺘﻲ ﺴﻨﺄﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺼﻴﻠﻬﺎ‬

‫ﻻﺤﻘًﺎ(‪،‬ﺤﻴث ﺘﺘﺄﺜر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﺒﺎﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻌواﻤل ﻜﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﻜﺎن اﻝﻌﻤل‪،‬اﻝﺘواﺼل‬

‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وطﺒﻴﻌﺘﻪ‪،‬اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹدارﻴﺔ اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ‪،‬ﻤدى ﺘواﻓر اﻝﺜﻘﺔ واﻻﺤﺘرام واﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪،‬وﺴﻤﻌﺔ‬

‫اﻝﺸرﻜﺔ )‪.(Swarnalatha & Prasanna, 2013‬‬

‫ﻴﻨﻌﻜس اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺼورات اﻝﻤوظف ﻝﻸداء اﻝوظﻴﻔﻲ‪ .‬ﺤﻴث ﺴﻴﺸﻌر اﻝﻤوظﻔون‬

‫ذوو اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ أﻨﻬم ﻴﺴﺎﻫﻤون ﺒﻘﻴﻤﺔ وﻨﺘﺎﺌﺞ إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬم‬

‫اﻀﺤﺎ ﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ذﻝك ﻴﻤﻴل اﻝﻤوظﻔون اﻝراﻀون‬

‫ﻓﻬﻤﺎ و ً‬
‫ﻴﺸﻌرون ﺒﺄن ﻝدﻴﻬم ً‬

‫ﻋن اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴﻘوﻤون ﺒﻪ إﻝﻰ إدراك أﻨﻬم ﻴﻌﺎﻤﻠون ﺒﺸﻜل ﻋﺎدل داﺨل وﺨﺎرج اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬

‫‪٦‬‬
‫ﻴﻤﻜن اﻝﻜﺸف ﻋن ﺘﻠك اﻝﺘﺼورات اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻝﻠﻤوظﻔﻴن ﻋن وظﺎﺌﻔﻬم ﻤن ﺨﻼل ﺨﻠق ﺤﺎﻝﺔ ﻤن اﻝرﻀﺎ‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻴﻬم )‪.( Choi et al.,2016‬‬

‫ﺘُظﻬر اﻝﻤراﺠﻌﺔ أن اﻝظواﻫر اﻝﻤﻌﺎﺼرة ذات اﻝﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝوظﻴﻔﺔ ﻤﺜل اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺘرﺘﺒط‬

‫ﺒﻌﻼﻗﺎت اﻝﻤوظﻔﻴن ﻤﻊ اﻝزﻤﻼء واﻝرؤﺴﺎء واﻷداء وﺘﺼوراﺘﻬم ﻝﻠﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤؤﺴﺴﺘﻬم & ‪(Belias‬‬

‫)‪ . Koustelios, 2014‬ووﻓﻘًﺎ ﻝذﻝك‪،‬ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ أﺜر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬إﻀﺎﻓﺔ اﻝﻰ‬

‫أﺜر ﻤﺘﻐﻴر اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴر وﺴﻴط ﻓﻲ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝرﻀﺎ‬ ‫دراﺴﺔ‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ .١.٢‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺒﻠور أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﻨﻨظر اﻝﻰ أﺜر ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ واﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬إﻀﺎﻓﺔ اﻝﻰ أن ﻫﻨﺎك‬

‫أﻫﻤﻴﺔ ﺒﺤﺜﻴﺔ وأﻜﺎدﻴﻤﻴﺔ ﻤن ﺤﻴث إﺴﺘﻜﺸﺎف ﻫذﻩ اﻝﻌﻼﻗﺔ وﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ وذﻝك ﻝﻘﻠﺔ اﻝدراﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺒﺤﺜت‬

‫ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ واﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ‬

‫اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫وﻤن ﻫﻨﺎ ﻨرى ﺒﺈن ﻝﻬذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ أﺼﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻓﻬم اﻝﻰ أي ﻤدى ﻤن ﺸﺄﻨﻪ أن‬

‫ﻴوﺜر ﺘﺒﻨﻲ أﺴﺎﻝﻴب وﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ أﺜ ًار إﻴﺠﺎﺒﻴًﺎ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫واﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ اﻷردﻨﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎم و ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻓرع اﻝﺒﻨوك‬

‫اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺨﺎص‪،‬اﻷﻤر اﻝذي ﻗد ﻴﻨﻌﻜس إﻴﺠﺎﺒﺎً ﻋﻠﻰ اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻝدى اﻝﻤوظﻔﻴن‬

‫ﻻ اﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﻤو اﻹﻗﺘﺼﺎدي ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وﻻﺒد ﻝﻨﺎ‬

‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺼو ً‬

‫ﻫﻨﺎ ﻤن أن أﻨوﻩ اﻝﻰ أن اﻝﺒﺎﺤث ﻗد ﻋﻤل ﻓﻲ ﺒﻨك اﻷردن ﻝﻘراﺒﺔ ﺨﻤﺴﺔ أﻋوام‪،‬وﻤن اﻝﻤﺄﻤول أن‬

‫‪٧‬‬
‫ﻴﻨﻌﻜس ذﻝك ﻋﻠﻰ ﺠودة ﻤﺨرﺠﺎت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻝك ﻤﺎ ﻴﻤﻴز ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻫو ﺸﺢ‬

‫اﻝدراﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﻋﻤﻠت ﻋﻠﻰ اﻝﺒﺤث ﻓﻲ ﻜﺸف طﺒﻴﻌﺔ أﺜر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝرﻀﺎ‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ واﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ واﻝﺒﺤث ﻓﻲ ﻤﺤرﻜﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ اﻷردﻨﻲ‪،‬آﻤﻠﻴن أن ﺘؤول‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻴﺠﺎﺒًﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﺤﺼﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر اﻷداء‪ .‬ﻜﻤﺎ وﻴﺄﻤل اﻝﺒﺎﺤث أن ﺘﺴﺎﻋد ﻫذﻩ‬

‫اﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻹﻗﺘراﺤﺎت واﻝﺘوﺼﻴﺎت ﻝﺼﺎﻨﻌﻲ اﻝﻘرار ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﻝوﻋﻲ اﻹداري ﺒﺎﻝﻘﻴﺎدة‬

‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻬﺘم ﺒرﻓﺎﻩ اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري وﻴﻨﻬض ﺒﻪ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻤﺎ ﻫو أﺒﻌد ﻤن ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫اﻝﻤرﺠوة‪.‬‬

‫‪ ١.٣‬ﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﺘﺒﺤث ﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ وﺠﻪ اﻝﺨﺼوص واﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘم ﺘﻨﺎوﻝﻬﺎ ﺒﻌد ﺒﺤﺜﻬﺎ وﺘداوﻝﻬﺎ ﻤﻊ‬

‫اﻝﻤﻌﻨﻴﻴن ﺒﻬﺎ اﻝﻰ أي ﻤدى ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻓروع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن أﺴﺎﻝﻴب و ﻤﻤﺎرﺴﺎت‬

‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻝﻤوظﻔﻴن ﻓﻴﻪ وﻜﻴف ﺘؤﺜر ﻫذﻩ اﻷﺴﺎﻝﻴب و اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ واﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ أن ﻫﻨﺎك ﺤﺎﻝﺔ ﻤن‬

‫ﻀﻌف اﻝوﻋﻲ ﻝدى اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ إﻴﻼء اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺒﻴﺎن ﻤدى أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‬

‫اﻝﻤﺼرﻓﻲ ودورﻫﺎ ﻓﻲ إﻝﻬﺎم أﻓراد اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﻨﻬوض ﺒﻬم وﺒﻤﻨظﻤﺎﺘﻬم ﻓﻲ آن واﺤد‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻌزﻴز‬

‫اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻝﻔﺎﻋﻠﺔ واﻝﺴﻌﻲ اﻝﻰ رﻓﻊ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻝوﻋﻲ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬم ورﻏﺒﺎﺘﻬم‬

‫وﺘطﻠﻌﺎﺘﻬم‪ .‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺴﺘﻨﻌﻜس ﺘﻠك اﻝﻌﻼﻗﺔ اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد وﺘﺎﺒﻌﻴﻪ إﻴﺠﺎﺒًﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‬

‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻝذي ﺒدورﻩ ﺴﻴﺤﻔز ﻨﻤو اﻹﻗﺘﺼﺎد‪ .‬وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻓﺈن اﻝظروف اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺼﻌﺒﺔ‬

‫اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨطﻘﺔ‪ ،‬وﻤﺎ ﻨﺸﻬدﻩ ﻤن أزﻤﺎت ٕواﺨﺘﻨﺎﻗﺎت إﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ آﺨرﻫﺎ أزﻤﺔ ﺘﻔﺸﻲ وﺒﺎء ﻜوروﻨﺎ‬

‫)‪ (Covid-19‬واﻝﺘﻲ دﻓﻌت اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﻨوك اﻷردﻨﻴﺔ واﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻰ اﻹﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤو ﺘرﺸﻴد اﻝﻨﻔﻘﺎت‪.‬‬

‫‪٨‬‬
‫ﻴﻌﺘﻘد اﻝﺒﺎﺤث أن اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻏﻴر اﻝﻤﺴﺘﻘرة ﺒﻴن أﺼﺤﺎب اﻝﻌﻤل‪/‬اﻝﻤدراء واﻝﻤوظﻔﻴن ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ وﺨﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻜﻼ اﻝطرﻓﻴن‪ ،‬وﻗد ﺘﺴﺎﻫم ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺒﺤث ﻓﻲ ﻤﺘﻐﻴراﺘﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﺘوﺼل اﻝﻰ اﻝﻌﻼﻗﺔ‬

‫اﻝﺼﺤﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد وﺘﺎﺒﻌﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ ١.٤‬أﻫداف اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻰ ﻤﺤﺎوﻝﺔ إﻜﺘﺸﺎف أﺜر ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ واﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ وﻜذﻝك اﻝﻜﺸف ﻋن اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى‬

‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن ﻫدﻓﻨﺎ اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻫو ﺘﺤﺴﻴن ﺘﺠرﺒﺔ‬

‫اﻝﻤوظف‪،‬وﺘطوﻴر أداء ﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ اﻷردﻨﻲ واﻝﺘﻲ ﺘﻠﻌب دو ًار ﻤﺤورﻴﺎً ﻓﻲ ﻨﻤو‬

‫اﻹﻗﺘﺼﺎد اﻝوطﻨﻲ وﺘﺤﻔﻴزﻩ‪ .‬إﻀﺎﻓﺔ اﻝﻰ ﺘﺴﻠﻴط اﻝﻀوء ﻋﻠﻰ ﻀرورة إﻴﻼء اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن واﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﻴن‬

‫وﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﻋﺎم‪،‬واﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺼرﻓﻲ ﻤﺤور اﻝدراﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﺨﺎص اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘﺼوى‬

‫ﻝﺘﺒﻨﻲ اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺘوﺠﻴﻪ ﻤﻨظﻤﺎﺘﻨﺎ واﻝﺘﻲ ﻴﻤﺜل اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﺤﺠر اﻷﺴﺎس ﻓﻴﻬﺎ‬

‫ﻨﺤو ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ ورؤاﻫﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ أن ﻤﺎ ﻴدﻓﻌﻨﺎ ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﻬذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻫو أن ﻫﻨﺎك ﺸﺢ ﻓﻲ اﻝدراﺴﺎت‬

‫اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺒﺤث ﻓﻲ إﺴﺘﻜﺸﺎف ﻫذﻩ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻠدان اﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎم وﻓﻲ اﻷردن ﻋﻠﻰ وﺠﻪ‬

‫اﻝﺨﺼوص‪.‬‬

‫‪ ١.٥‬أﺴﺌﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻰ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﺒﺤﺜﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻤﺎ ﻫو ﻤﺴﺘوى اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن؟‬

‫‪ .٢‬ﻤﺎ ﻫو ﻤﺴﺘوى اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن؟‬

‫‪ .٣‬ﻤﺎ ﻫو ﻤﺴﺘوى اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن؟‬

‫‪٩‬‬
 ‫‪ ١.٦‬ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻝﻰ ‪ :H1‬ﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى‬

‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫وﻴﺘﻔرع ﻋن ﻫذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ أرﺒﻌﺔ ﻓرﻀﻴﺎت ﻓرﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ ‪ :H1a‬ﻝﻠﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ‬

‫أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :H1b‬ﻝﻠﺤﻔز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬

‫ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ‪ :H1c‬ﻝﻺﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬

‫ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ ‪ :H1d‬ﻝﻺﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬

‫ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :H2‬ﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى‬

‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫وﻴﺘﻔرع ﻋن ﻫذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ أرﺒﻌﺔ ﻓرﻀﻴﺎت ﻓرﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ ‪ :H2a‬ﻝﻠﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ‬

‫أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :H2b‬ﻝﻠﺤﻔز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ‬

‫أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ‪ :H2c‬ﻝﻺﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ‬

‫أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫‪١٠‬‬
 ‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ ‪ :H2d‬ﻝﻺﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬

‫ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ‪ :H3‬ﻝﻺﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ‬

‫أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ ‪ :H4‬ﻴﺘوﺴط اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ أﺜر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫‪ ١.٧‬ﻨﻤوذج اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﺘﺒﺤث ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ أﺜر ﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬
‫ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻓرع اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬اﻝﺸﻜل )‪ (١‬اﻵﺘﻲ ﻴﺒﻴن اﻝﻨﻤوذج اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪H2‬‬ ‫‪H1a‬‬
‫اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‬
‫‪H1b‬‬
‫اﻝﺤﻔز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ‬

‫‪H3‬‬ ‫‪H1c‬‬ ‫اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‬

‫‪H1d‬‬ ‫اﻹﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ‬

‫‪H4‬‬ ‫‪H1‬‬

‫اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫اﻝﺤﻴوﻴﺔ‬

‫اﻝﺘﻔﺎﻨﻲ‬

‫اﻹﻨﻐﻤﺎس‬

‫اﻝﺸﻜل)‪ (١‬ﻨﻤوذج اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪١١‬‬
 ‫‪ ١.٨‬ﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﺘﻨﺎوﻝت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺘﻐﻴرات وﻫﻰ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ )ﻤﺘﻐﻴر ﻤﺴﺘﻘل (‪،‬اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ )ﻤﺘﻐﻴر‬

‫وﺴﻴط( ‪،‬اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ) ﻤﺘﻐﻴر ﺘﺎﺒﻊ ( ﺤﻴث ﺘم دراﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﻤﺎ ﻫﻰ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬

‫وأﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻻرﺒﻌﺔ ) اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪،‬اﻝﺤﻔز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ ‪،‬اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ‪،‬اﻹﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ( وﻜذﻝك‬

‫أﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻰ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪ .‬أﻴﻀﺎ ﺘم دراﺴﺔ اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ وأﺒﻌﺎدﻩ )اﻝﺤﻴوﻴﺔ‬

‫‪،‬اﻝﺘﻔﺎﻨﻰ‪،‬اﻹﻨﻐﻤﺎس( وأﺜرﻩ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬أﺨﻴ ًار‪،‬ﺘم دراﺴﺔ اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ )ﻜﻤﺘﻐﻴر وﺴﻴط(‬

‫ﻓﻲ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ ١.٩‬ﻤﺤﺘوﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﺘﻨﻘﺴم اﻝدراﺴﺔ اﻝﻰ ‪ ٤‬ﻓﺼول ﺘﺸﻤل ‪:‬‬

‫اﻝﻔﺼل اﻻول‪ :‬اﻹطﺎر اﻝﻌﺎم ﻝﻠدراﺴﺔ وﻴﺸﻤل ﻤﻘدﻤﺔ ﻋن اﻝدراﺴﺔ‪،‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ‪،‬ﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‪،‬أﻫداف‬

‫اﻝدراﺴﺔ‪،‬أﺴﺌﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‪،‬ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‪،‬أﻴﻀﺎ ﻴﺸﻤل ﻨﻤوذج وﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝدراﺴﺔ وﻤﺘﻐﻴراﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫أﻤﺎ اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻰ‪ :‬اﻹطﺎر اﻝﻨظري واﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬وﻴﺸﺘﻤل ﻫذا اﻝﻔﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺘطور اﻝﺘﺎرﻴﺨﻲ ﻝﻬﺎ وأﺒﻌﺎدﻫﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻤل أﻴﻀﺎ ﻤﻔﻬوم اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ وأﺒﻌﺎدﻩ‪،‬أﻴﻀﺎ‬

‫ﻤﻔﻬوم اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻰ واﻝﻌواﻤل اﻝﻤؤﺜرة ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻜذﻝك اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻜل ﻤن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﻨدﻤﺎج‬

‫اﻝوظﻴﻔﻲ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ وأﻫم ﻤﺎﻴﻤﻴز ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋن اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫وﻴﺘﻀﻤن اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ واﻝﺘﻰ ﺘﺸﻤل أﺴﻠوب اﻝدراﺴﺔ‪،‬أﺴﺎﻝﻴب اﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﻝﻠﺒﻴﺎﻨﺎت‪،‬ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝدراﺴﺔ‪،‬ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ‪،‬أداة وﻤﻘﻴﺎس اﻝدراﺴﺔ‪،‬إﺨﺘﺒﺎر اﻝﺘوزﻴﻊ اﻝطﺒﻴﻌﻲ‪،‬إﺨﺘﺒﺎر اﻝﻘﻴم‬

‫اﻝﻤﺘطرﻓﺔ‪،‬أﻴﻀﺎ ﺼدق اﻷداﻩ وﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١٢‬‬
‫أﻤﺎ اﻝﻔﺼل اﻝراﺒﻊ ﻓﻴﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل وﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴؤال اﻷول واﻝﺜﺎﻨﻰ واﻝﺜﺎﻝث‪،‬أﻴﻀﺎ‬

‫ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ اﻝﻰ اﻝﺘوﺼﻴﺎت واﻝﻤﺤددات اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ واﻝدراﺴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ ١.١٠‬ﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻴﺘﺤدث ﻫذا اﻝﺠزء ﻋن ﺒﻌض اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝﻤوﺠودة ﻓﻰ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻝدراﺴﺎت‬

‫اﻝﻤرﺠﻌﻴﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ واﻝﺘﻰ ﺴﻴﺘم ﺴردﻫﺎ ﺒﺎﻝﺘﻔﺼﻴل ﻓﻰ اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻰ اﻝﺨﺎص ﺒﺎﻹطﺎر اﻝﻨظري واﻝدراﺴﺎت‬

‫اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ .١.١٠.١‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ )‪ :( Transformational Leadership‬ﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف‬

‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ أﺴﻠوب ﻗﻴﺎدي ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘوﻝﻴد اﻹﻝﻬﺎم ﺒﻴن اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن واﻝذي ﻴﻤﻜﻨﻬم ﻤن‬

‫اﻝﺘﻔﻜﻴر ﻓﻴﻤﺎ وراء أﻫداﻓﻬم واﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬم وﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﺘﺼب ﻓﻲ ﺨدﻤﺔ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻝوطﻨﻴﺔ واﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ اﻷﻜﺒر‪،‬واﻝذي ﺒدورﻩ ﺴﻴﻨﻌﻜس ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻨﺘﺎﺌﺞ إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺨدم اﻝﺠﻤﻴﻊ‬

‫ﻜﻜل واﺤد )‪.(Puni et al.,2018‬‬

‫‪ .١.١٠.١.١‬اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ :‬ﻴﻌﺒر ﻋن درﺠﺔ إدراك اﻷﺘﺒﺎع ﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻘﺎدة وﻤدى ﻗدرﺘﻬم ﻋﻠﻰ‬

‫اﻝﺘﺤﻠﻲ ﺒﺴﻤﺎت ﺘظﻬر ﺜﻘﺘﻬم ٕواﻴﻤﺎﻨﻬم وﻗوﺘﻬم وﺘوﺠﻬﻬم اﻷﺨﻼﻗﻲ أو اﻝﻤﻌﻨوي؛ واﺴﺘﻌدادﻫم )اﻷﺘﺒﺎع(‬

‫ﻝﻠﺘﻤﺎﻫﻲ ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻝﺴﻤﺎت ؛ واﻝﺘﺤول ﻤن اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝذاﺘﻴﺔ إﻝﻰ اﻻﻫداف اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ) ‪Lai et‬‬

‫‪.(al.,2020‬‬

‫‪ . ١.١٠.١.٢‬اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‪ :‬ﻫﻰ إظﻬﺎر اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﻴن ﻓﻲ ﺴﻠوﻜﻬم ﺘﺤدي ﻝﻸﺘﺒﺎع ﻝﻠﻜﺸف‬

‫ﻋن إﻓﺘراﻀﺎﺘﻬم وﺘوﻗﻌﺎﺘﻬم ﺘﺠﺎﻩ اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﻴﻘوﻤون ﺒﻬﺎ وﺤﺜﻬم ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة اﻝﺘﻔﻜﻴر ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ أداﺌﻬﺎ‬

‫)‪.(Podsakoff et al.,1990‬‬

‫‪١٣‬‬
 ‫‪ .١.١٠.١.٣‬اﻝﺤﻔز اﻻﻝﻬﺎﻤﻲ )‪ :(Inspirational Motivation‬ﻴﺸﻴر اﻝﻰ اﻝﻤﺴﺎر اﻹرﺸﺎدي‬

‫اﻝذي ﻴﻠﻬم ﻤن ﺨﻼﻝﻪ اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ اﻷﺘﺒﺎع وﻴﺤﻔزﻫم ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻤﺎ ﻫو أﺒﻌد ﻤن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫اﻝﻤرﺠوة ﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤن وﺠود اﻝﺼﻌوﺒﺎت أﺤﻴﺎﻨﺎً )‪.(Jena et al.,2018‬‬

‫‪ .١.١٠.١.٤‬اﻹﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌرف ﺒﺄﻨﻬﺎ اﻝﺘوﺠﻪ اﻝﺘﻨﻤوي ﻝﻠﻘﺎﺌد ﺘﺠﺎﻩ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت وﻤﺨﺎوف‬

‫اﻝﺘطوﻴر اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺘﺒﺎع )‪.(Anthony, 2017‬‬

‫‪ .١.١٠.٢‬اﻹﻨدﻤﺎج اﻝوظﻴﻔﻲ ‪ :‬ﻫو ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺤﺎﻝﺔ ﻤرﻏوب ﻓﻴﻬﺎ وﻝﻬﺎ ﻏرض ﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺘدل‬

‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ واﻻﻝﺘزام واﻝﻌﺎطﻔﺔ اﻝﺤﻴوﻴﺔ واﻝﺠﻬد اﻝﻤرّﻜز واﻝطﺎﻗﺔ‪،‬ﻝذﻝك ﻓﻬو ﻴﺤﺘوي ﻋﻠﻰ ﻤﻜوﻨﺎت‬

‫ﻤوﻗﻔﻴﺔ وﺴﻠوﻜﻴﺔ" )‪. (Macey & Schnieder,2008‬‬

‫‪ .١.١٠.٢.١‬اﻝﺤﻴوﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺘﺠﺎرب اﻝﻌﺎطﻔﻴﺔ اﻝﻤﺘراﺒطﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻌزز‬

‫ﺸﻌور اﻝﻔرد ﺒﺈﻤﺘﻼﻜﻪ اﻝﻘوة اﻝﺠﺴدﻴﺔ واﻝطﺎﻗﺔ اﻝﻌﺎطﻔﻴﺔ واﻝﺤﻴوﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل اﻝﺒﻌد اﻝﻌﺎطﻔﻲ‬
‫واﻝﺘﻰ ﺘﻌﺘﺒر ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺨزاﻨﺎت ﻝﻠطﺎﻗﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤوظﻔون واﻝﺘﻲ ﺘرﺘﺒط ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸر ﻤﻊ اﻝﺤﺎﻓزﻴﺔ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ اﻝﻌﻤل )‪.(Shirom,2007‬‬
‫‪ .١.١٠.٢.٢‬اﻝﺘﻔﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺸﻌور اﻝﻔرد ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ واﻹﻝﻬﺎم واﻝﻔﺨر واﻝﺤﻤﺎس ﺘﺠﺎﻩ اﻝﻌﻤل اﻝذي‬
‫ﻴﻘوم ﺒﻪ‪ .‬أﻴﻀًﺎ ﻴﻌﺒر ﻋن ﺤﺎﻝﺔ ﻤن اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻝﻘوﻴﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻤﺴﺘوى ﻋﺎﻝﻲ ﻤن‬
‫اﻹﻋﺘراف ﺒﺎﻝﻬوﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ اﻹرﺘﺒﺎط ﺒﺤﺎﻝﺔ ﻤﻌرﻓﻴﺔ أو ﻤﻌﺘﻘدﻴﺔ إﻀﺎﻓﺔ اﻝﻰ ﺘوظﻴﻔﻬم ﻝﻠﺒﻌد‬
‫أﻴﻀﺎ )‪.( Decuypere & Schaufeli, 2020‬‬
‫اﻝﻌﺎطﻔﻲ ً‬
‫‪ .١.١٠.٢.٣‬اﻹﻨﻐﻤﺎس‪ :‬ﻴﺸﻴر اﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﻤن اﻝﺘرﻜﻴز اﻝﺘﺎم واﻝﺤﻀور اﻝﺠﺴدي واﻝذﻫﻨﻲ‬
‫واﻝﻌﺎطﻔﻲ واﻝﺸﻌور ﺒﺄن أوﻗﺎت اﻝﻌﻤل ﺘﻤﻀﻲ ﺴرﻴﻌًﺎ وﻴﺠد اﻝﻤوظف ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻨﺨرطًﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬
‫ﺒﺴﻌﺎدة‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠد اﻝﻤوظف اﻝﻤﻨدﻤﺞ ﺼﻌوﺒﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻊ أو ﻓﺼل ﻨﻔﺴﻪ ﻋن اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴﻘوم ﺒﻪ‬
‫ﻷرﺘﺒﺎطﻪ اﻝذﻫﻨﻲ واﻝﻌﺎطﻔﻲ ﺒﻪ )‪.(Bakker, 2011‬‬

‫‪ .١.١٠.٣‬اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪ :‬ﻫو ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺎطﻔﻴﺔ ﺴﻌﻴدة أو إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﺘﻘﻴﻴم اﻝﻔرد‬

‫ﻝوظﻴﻔﺘﻪ أو اﻝﺨﺒرة اﻝﺘﻲ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن اﻝوظﻴﻔﺔ) ‪.(Lock,1976‬‬

‫‪١٤‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬