Personnel Planning and Recruiting: Gary Dessler

Gary Dessler
t e n t h ed i t i o n
Chapter 5 Part 2 Recruitment and Placement

‫تخطيط شؤون الموظفين والتوظيف‬
Personnel Planning and Recruiting
© 2005 Prentice Hall Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook

All rights reserved. The University of West Alabama
After studying this chapter,
you should be able to:
1. Explain the main techniques used in employment
planning and forecasting.
2. List and discuss the main outside sources of
candidates.
3. Effectively recruit job candidates.
4. Name and describe the main internal sources of
candidates.
5. Develop a help wanted ad.
6. Explain how to recruit a more diverse workforce.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–169
‫‪:‬بعد دراسة هذا الفصل ‪ ،‬يجب أن تكون قادرًا على‬
‫‪ .1‬اشرح أهم التقنيات المستخدمة في تخطيط التوظيف والتنب‬ ‫•‬

‫ؤ به‪.‬‬
‫‪ .2‬قائمة ومناقشة المصادر الخارجية الرئيسية للمرشحين‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .3‬فعالية توظيف المرشحين‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .4‬اسم ووصف المصادر الداخلية الرئيسية للمرشحين‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .5‬تطوير مساعدة أراد اإلعالن‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .6‬شرح كيفية تجنيد القوى العاملة األكثر تنوعا‬ ‫•‬
Steps in Recruitment and Selection Process
The recruitment and selection process is a series of

hurdles aimed at selecting the best candidate for the job.
Fig
ure
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
5 –1 5–171
‫خطوات في عملية التوظيف واالختيار‬
‫عملية التوظيف واالختيار هي سلسلة من العقبات التي‬

‫تهدف إلى اختيار أفضل مرشح لهذا المنصب‪.‬‬
Planning and Forecasting
 Employment or personnel planning
– The process of deciding what positions the firm
will have to fill, and how to fill them.
 Succession planning
– The process of deciding how to fill the
company’s most important executive jobs.
 What to forecast?
– Overall personnel needs
– The supply of inside candidates
– The supply of outside candidates

‫التخطيط والتنبؤ‬
‫‪ ‬التوظيف أو تخطيط الموظفين‬ ‫•‬
‫‪ -‬عملية تحديد المواقف التي يتعين على الشركة شغلها ‪ ،‬وكيفية ش‬ ‫•‬
‫غلها‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط المتتابع‬ ‫•‬
‫‪ -‬عملية تحديد كيفية ملء أهم وظائف الشركة التنفيذية‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ ‬ماذا تتوقع؟‬ ‫•‬
‫‪ -‬احتياجات الموظفين العامة‬ ‫•‬
‫‪ -‬توريد المرشحين الداخليين‬ ‫•‬
‫‪ -‬تزويد المرشحين الخارجيين‬ ‫•‬
Linking Employer’s Strategy to Plans
Figure 5 –
2
5–173
‫ربط استراتيجية صاحب العمل بالخطط‬
Forecasting Personnel Needs
 Trend analysis
– The study of a firm’s past employment needs over
a period of years to predict future needs.
 Ratio analysis
– A forecasting technique for determining future
staff needs by using ratios between a causal
factor and the number of employees needed.
– Assumes that the relationship between the causal
factor and staffing needs is constant

‫التنبؤ باحتياجات الموظفين‬
‫تحليل االتجاه‬ ‫•‬
‫‪ -‬دراسة احتياجات العمل السابقة للشركة على مدى فترة م‬ ‫•‬
‫ن السنوات للتنبؤ باالحتياجات المستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل النسبة‬ ‫•‬
‫‪ -‬أسلوب التنبؤ لتحديد احتياجات الموظفين في المستقبل با‬ ‫•‬
‫ستخدام النسب بين العامل السببي وعدد الموظفين الالزمة‪.‬‬
‫‪ -‬يفترض أن العالقة بين العامل السببي واحتياجات التوظيف‬ ‫•‬
‫ثابتة‬
The Scatter Plot
 Scatter plot
– A graphical method used to help identify the
relationship between two variables.
Size of Hospital Number of

(Number of Beds) Registered Nurses
200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820
900 860

‫مبعثر المؤامرة‬
‫• ‪ ‬مؤامرة مبعثر‬
‫• ‪ -‬طريقة رسومية تستخدم للمساعدة في تحديد العالقة بين‬
‫اثنين من المتغيرات‪.‬‬
Determining the Relationship Between
Hospital Size and Number of Nurses
Figure 5 –
3
5–176
‫تحديد العالقة بين حجم المستشفى وعدد الممرضات‬
Drawbacks to Scatter Plots
1. They focus on projections and historical relationships, and
assume that the firm’s existing structure and activities will
continue into the future.
2. They generally do not consider the impact the company’s
strategic initiatives may have on future staffing levels.
3. They tend to support compensation plans that reward
managers for managing ever-larger staffs, and will not
uncover managers who expand their staffs irrespective
of strategic needs.
4. They tend to ―bake in‖ the nonproductive idea that increases
in staffs are inevitable.
5. They tend to validate and institutionalize existing planning
processes and ways of doing things, even in the face of
rapid change.

‫عيوب مبعثر المؤامرات‬
‫‪ .1‬يركزون على التوقعات والعالقات التاريخية ‪ ،‬ويفترضون أن هيكل الشركة الحا‬ ‫•‬
‫لي وأنشطتها ستستمر في المستقبل‪.‬‬
‫‪. 2‬ال ينظرون عمومًا إلى تأثير المبادرات االستراتيجية للشركة على مستويات التو‬ ‫•‬
‫ظ‪X‬يف المستقبلية‪.‬‬
‫‪ .3‬إنهم‪ X‬يميلون إلى دعم خطط التعويض التي تكافئ المد‪X‬يرين على إدارة عد‪X‬د أكب‬ ‫•‬
‫ر من الموظ‪X‬فين ‪ ،‬ولن تكشف‪ X‬عن المديرين الذ‪X‬ين يوسعون موظفيهم‪ X‬بغض‪ X‬النظر‬
‫عن االحتياجات االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .4‬إنهم يميلون إلى "إذكاء" الفكرة غير المنتجة التي تفيد‪ X‬بأن الزيادة في عد‪X‬د ال‬ ‫•‬
‫موظفين أمر ال مفر منه‪.‬‬
‫‪ .5‬تميل إلى التحقق من صحة وإضفاء الطابع المؤسسي على عمليات التخطيط ال‬ ‫•‬
‫حالية وطرق القيام باألشياء ‪ ،‬حتى في‪ X‬مواجهة التغيير السريع‪.‬‬
Using Computers to Forecast Personnel
Requirements
 Computerized forecasts
– The use software packages to determine of future
staff needs by projecting sales, volume of
production, and personnel required to maintain a
volume of output.
• Generates figures on average staff levels required to
meet product demands, as well as forecasts for
direct labor, indirect staff, and exempt staff.
• Typical metrics: direct labor hours required to
produce one unit of product (a measure of
productivity), and three sales projections—minimum,
maximum, and probable.

‫استخدام أجهزة الكمبيوتر للتنبؤ بمتطلبات الموظفين‬
‫‪ ‬التوقعات المحوسبة‬ ‫•‬

‫‪ -‬استخدام حزم البرامج لتحديد احتياجات الموظفين المستقبلية من خ‬ ‫•‬
‫الل إسقاط المبيعات وحجم اإلنتاج والموظفين الالزمين للحفاظ على حج‬
‫م المخرجات‪.‬‬
‫• يو‪X‬لد ا‪X‬أل‪X‬ر‪X‬قام ع‪X‬لى‪ X‬متو‪X‬سط مستو‪X‬يات‪ X‬ا‪X‬لمو‪X‬ظ‪X‬فين ا‪X‬لمط‪X‬لو‪X‬بة لتلبية ط‪X‬لبات‪ X‬ا‪X‬لم‬ ‫•‬
‫نتج‪ X، X‬فض‪X‬ال‪ X‬ع‪X‬ن تو‪X‬قعات‪ X‬ا‪X‬لعمالة ا‪X‬لمباشر‪X‬ة وا‪X‬لمو‪X‬ظ‪X‬فين غ‪X‬ير‪ X‬ا‪X‬لمباشر‪X‬ين وا‪X‬لم‬
‫و‪X‬ظ‪X‬فين ا‪X‬لمعفيين‪.‬‬
‫• المقاييس النموذجية‪ :‬ساعات العمل المباشرة المطلوبة إلنتاج وحدة وا‬ ‫•‬
‫حدة من المنتج ( مقياس اإلنتاجية) ‪ ،‬وثالثة توقعات المبيعات ‪ -‬الحد األ‬
‫دنى والحد األقصى ‪ ،‬والمحتمل‪.‬‬
Forecasting the Supply of Inside
Candidates
 Qualifications inventories
– Manual or computerized records
listing employees’ education, career
and development interests,
languages, special skills, and so on,
to be used in selecting inside
candidates for promotion.

‫التنبؤ بتوريد المرشحين الداخليين‬
‫• جرد المؤهالت‬
‫• ‪ -‬السجالت اليدوية أو المحوسبة التي تتضمن تعليم الموظفي‬
‫ن ومصالحهم الوظيفية والتنموية واللغات والمهارات الخاصة و‬
‫ما إلى ذلك ‪ ،‬الستخدامها في اختيار المرشحين الداخليين للت‬
‫رقية‪.‬‬
Manual Systems and Replacement Charts
 Personnel replacement charts
– Company records showing present performance
and promotability of inside candidates for the
most important positions.
 Position replacement card
– A card prepared for each position in a company
to show possible replacement candidates and
their qualifications.

‫األنظمة اليدوية والرسوم البيانية البديلة‬
‫مخططات استبدال الموظفين‬ ‫•‬
‫‪ -‬سجالت الشركة التي تبين األداء الحالي والترويج للداخل ال‬ ‫•‬
‫مرشحين ألهم المناصب‪.‬‬
‫‪ ‬موقف استبدال البطاقة‬ ‫•‬
‫‪ -‬بطاقة معدة لكل منصب في شركة إلظهار المرشحين البديل‬ ‫•‬
‫ين المحتملين ومؤهالتهم‪.‬‬
Management
Replacement Chart
Showing Development
Needs of Future
Divisional Vice
President
Figure 5 –4
Computerized Information Systems
 Human Resource Information System (HRIS)
– Computerized inventory of information that can be
accessed to determine employees’ background,
experience, and skills that may include:
• Work experience codes
• Product or service knowledge
• Industry experience
• Formal education

‫نظم المعلومات المحوسبة‬
‫نظام معلومات الموارد البشرية ‪ )HRIS(:‬جرد محوسب للمعل‬ ‫•‬
‫ومات التي يمكن الوصول إليها لتحديد خلفية الموظفين وخبر‬
‫اتهم ومهاراتهم التي قد تشمل‪:‬‬
‫• رموز تجربة العمل‬ ‫•‬
‫• المنتج أو المعرفة الخدمة‬ ‫•‬
‫• خبرة صناعية‬ ‫•‬
‫• التعليم النظامي‬ ‫•‬
The Matter of Privacy of HR Information
 The need to ensure the security of HR
information
– There is a lot of HR information to keep secure. –
Control of HR information can be established
through the use of access matrices that limit
users.
– Legal considerations: The Federal Privacy
Act of 1974 gives employees rights
regarding who has access to information
about their work history and job
performance.

‫مسألة خصوصية معلومات الموارد البشرية‬
‫الحاجة إلى ضمان أمن معلومات الموارد البشرية‬ ‫•‬
‫‪ -‬هناك الكثير من معلومات الموارد البشرية للحفاظ على أما‬ ‫•‬
‫نها‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن التحكم في معلومات الموارد البشرية من خالل استخ‬ ‫•‬
‫دام مصفوفات الوصول التي تحد من المستخدمين‪.‬‬
‫‪ -‬االعتبارات القانونية‪ :‬يمنح قانون الخصوصية الفيدرالي لعام‬ ‫•‬
‫‪ 1974‬حقوق الموظفين فيما يتعلق بمن لديه حق الوصول إل‬
‫ى المعلومات المتعلقة بتاريخ عملهم وأدائهم الوظيفي‪.‬‬
Forecasting the Supply of Outside
Candidates
 Factors impacting the supply of
outside candidates
– General economic conditions
– Expected unemployment rate
 Sources of information
– Periodic forecasts in business publications –
Online economic projections
• U.S. Congressional Budget Office (CBO)
• Bureau of Labor Statistics
• U.S. Department of Labor: O*Net
• Other federal agencies
‫التنبؤ بتوريد المرشحين الخارجيين‬
‫العوامل المؤثرة في تزويد المرشحين الخارجيين‬ ‫•‬
‫‪ -‬الظروف االقتصادية العامة‬ ‫•‬
‫‪ -‬معدل البطالة المتوقع‬ ‫•‬
‫مصادر المعلومات‬ ‫•‬
‫‪ -‬التوقعات الدورية في منشورات األعمال ‪ -‬التوقعات االقتصادية عبر اإلنترنت‬ ‫•‬
‫• مكتب ميزانية الكونغرس األمريكي (‪)CBO‬‬ ‫•‬
‫• مكتب إحصاءات العمل‬ ‫•‬
‫• وزارة العمل األمريكية‪O * Net :‬‬ ‫•‬
‫• الوكاالت الفيدرالية األخرى‬ ‫•‬
Effective Recruiting
 External factors affecting recruiting:
– Looming undersupply of workers
– Lessening of the trend in outsourcing of jobs
– Increasingly fewer ―qualified‖ candidates
 Internal factors affecting recruiting:
– The consistency of the firm’s recruitment
efforts with its strategic goals
– The available resources, types of jobs to be
recruited and choice of recruiting methods
– Nonrecruitment HR issues and policies
– Line and staff coordination and cooperation
‫التوظيف الفعال‬
‫العوامل الخارجية التي تؤثر على التوظيف‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬قلة المعروض من العمال‬ ‫•‬
‫‪ -‬تقليل االتجاه في االستعانة بمصادر خارجية للوظائف ‪ -‬عدد أقل من المرش‬ ‫•‬
‫حين المؤهلين‬
‫العوامل الداخلية التي تؤثر على التوظيف‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬اتساق جهود التوظيف للشركة مع أهدافها االستراتيجية‬ ‫•‬
‫‪ -‬الموارد المتاحة ‪ ،‬وأنواع الوظائف ليكون‬ ‫•‬
‫تجنيد واختيار طرق التوظيف‬ ‫•‬
‫‪ -‬قضايا الموارد البشرية المتناعهم والسياسات‬ ‫•‬
‫‪ -‬خط وتنسيق الموظفين والتعاون‬ ‫•‬
Effective Recruiting (cont’d)
 Advantages of centralizing
recruitment – Strengthens employment
brand
– Ease in applying strategic principles
– Reduces duplication of HR activiites
– Reduces the cost of new HR technologies –
Builds teams of HR experts
– Provides for better measurement of HR
performance
– Allows for the sharing of applicant pools

‫التوظيف الفعال (تابع)‬
‫مزايا مركزية التوظيف ‪ -‬يقوي العالمة التجارية للتوظيف‬ ‫•‬
‫‪ -‬سهولة في تطبيق المبادئ اإلستراتيجية‬ ‫•‬
‫‪ -‬يقلل من ازدواجية أنشطة الموارد البشرية‬ ‫•‬
‫‪ -‬يقلل من تكلفة تقنيات الموارد البشرية الجديدة ‪ -‬يبني فر‬ ‫•‬
‫ق من خبراء الموارد البشرية‬
‫‪ -‬يوفر لقياس أفضل ألداء الموارد البشرية‬ ‫•‬
‫‪ -‬يسمح لمشاركة تجمعات المتقدمين‬ ‫•‬
Sample Acceptable Questions
Once A Conditional Offer Is Made
1. Do you have any responsibilities that conflict with the job
vacancy? 2. How long have you lived at your present address?
3. Do you have any relatives working for this company?
4. Do you have any physical defects that would prevent you from
performing certain jobs where, to your knowledge, vacancies exist?
5. Do you have adequate means of transportation to get to work?
6. Have you had any major illness (treated or untreated) in the past 10
years?
7. Have you ever been convicted of a felony or do you have a history
of being a violent person? (This is a very important question to
avoid a negligent hiring or retention charge.)
8. Educational background. (The information required here would
depend on the job-related requirements of the position.)
Figure 5 –
Source: Kenneth Sovereign, Personnel Law (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999), p.
5
50. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
5–187
Measuring Recruiting Effectiveness
 What to measure and how to measure
– How many qualified applicants were attracted
from each recruitment source?
• Assessing both the quantity and the quality of the
applicants produced by a source.
 High performance recruiting
– Applying best-practices management techniques
to recruiting.
• Using a benchmarks-oriented approach to analyzing
and measuring the effectiveness of recruiting efforts
such as employee referrals.

‫قياس فعالية التوظيف‬
‫ما يجب قياسه وكيفية قياسه‬ ‫•‬
‫‪ -‬كم عدد المتقدمين المؤهلين الذين تم جذبهم من كل مص‬ ‫•‬
‫در توظيف؟‬
‫• تقييم كمية ونوعية المتقدمين التي ينتجها المصدر‪.‬‬ ‫•‬
‫توظيف عالية األداء‬ ‫•‬
‫‪ -‬تطبيق أساليب إدارة أفضل الممارسات في التوظيف‪.‬‬ ‫•‬
‫• استخدام نهج موجه نحو المعاير لتحليل وقياس فعالية ج‬ ‫•‬
‫هود التوظيف مثل إحاالت الموظفين‪.‬‬
Selection Devices that Could be used
to Initially Screen Applicants
Note: *Higher is better.

Source: Kevin Carlson et al., ―Recruitment Evaluation: The Case for Table 5–1
Assessing the Quality of Applicants Attracted,‖ Personnel Psychology 55
(2002), p. 470. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–189
Recruiting Yield Pyramid
 Recruiting yield pyramid

– The historical arithmetic relationships between recruitment
leads and invitees, invitees and interviews, interviews and
offers made, and offers made and offers accepted.
Figure 5
–6
‫تجنيد العائد الهرم‬
‫تجنيد هرم العائد‬

‫‪ -‬العالقات الحسابية التاريخية بين خيوط التوظيف‬
‫والمدعوين والمقابالت والعروض المقدمة والعروض المقبولة‪.‬‬
Internal Sources of Candidates: Hiring
from Within
 Advantages  Disadvantages
– Foreknowledge of – Failed applicants
candidates’ strengths become discontented
and weaknesses – Time wasted
– More accurate view of interviewing inside
candidate’s skills candidates who will not
– Candidates have a be considered
stronger commitment – Inbreeding of the
to the company status quo
– Increases employee
morale
– Less training and
orientation required
‫مصادر داخلية للمرشحين‪ :‬التعاقد من الداخل‬
‫• سلبيات‬ ‫• مزايا‬
‫• ‪ -‬فشل المتقدمين‬ ‫• المعرفة المسبقة من‬
‫تصبح الساخطين‬ ‫‪ ‬نقاط القوة للمرشحين‬
‫ونقاط الضعف‬
‫• ‪ -‬الوقت الضائع‬
‫• عرض أكثر دقة من‬
‫إجراء المقابالت داخل المرشحين ال‬
‫مهارات المرشح‬
‫ذين لن يتم اعتبارهم‬
‫• المرشحين لديهم‬
‫• ‪ -‬زواج األقارب من الوضع الراهن‬
‫التزام أقوى الى الشركة‬
‫• يزيد الموظف روح معنوية‬
‫• تدريب أقل و االتجاه المطلوب‬
Finding Internal Candidates
 Job posting
– Publicizing an open job to employees (often by
literally posting it on bulletin boards) and listing its
attributes.
 Rehiring former employees
– Advantages:
• They are known quantities.
• They know the firm and its culture.
– Disadvantages:
• They may have less-than positive attitudes.
• Rehiring may sent the wrong message to current
employees about how to get ahead.

‫العثور على المرشحين الداخليين‬
‫اإلعالن الوظيفي‪ -‬نشر وظيفة مفتوحة للموظفين (غالبًا عن طريق نشرها حر‬ ‫•‬
‫فيًا على لوحات اإلعالنات) وإدراج سماتها‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة توظيف الموظفين السابقين‬ ‫•‬
‫‪ -‬مزايا‪:‬‬ ‫•‬
‫• إنها كميات معروفة‪.‬‬ ‫•‬
‫• يعرفون الشركة وثقافتها‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬سلبيات‪:‬‬ ‫•‬
‫• قد يكون لديه‪X‬م مواقف أقل من إيجابية‪.‬‬ ‫•‬
‫• إعادة التوظيف قد ترسل رسالة خاطئة إلى الموظفين الحاليين حول كيفية‬ ‫•‬
‫المضي قدمًا‪.‬‬
Finding Internal Candidates (cont’d)
 Succession planning
– The process of ensuring a suitable supply
of successors for current and future senior
or key jobs.
 Succession planning steps:
– Identifying and analyzing key jobs.
– Creating and assessing candidates.
– Selecting those who will fill the key positions.

‫البحث عن المرشحين الداخليين (تابع)‬
‫مخططات ناجحة‬ ‫•‬
‫‪ -‬عملية ضمان توفير إمدادات مناسبة من الخلفاء الحاليين و‬ ‫•‬
‫المستقبليين للوظائف العليا أو الرئيسية‪.‬‬
‫‪ ‬خطوات تخطيط الخالفة‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬تحديد وتحليل الوظائف الرئيسية‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬إنشاء وتقييم المرشحين‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬اختيار أولئك الذين سوف ملء المناصب الرئيسية‪.‬‬ ‫•‬
Outside Sources of Candidates
 Advertising
– The Media: selection of the best medium depends
on the positions for which the firm is recruiting.
• Newspapers (local and specific labor markets)
• Trade and professional journals
• Internet job sites
• Marketing programs
 Constructing an effective ad
– Wording related to job interest factors should
evoke the applicant’s attention, interest, desire,
and action (AIDA) and create a positive
impression of the firm.

‫المصادر الخارجية للمرشحين‬
‫إعالن‬ ‫•‬
‫‪ -‬وسائل اإلعالم‪ :‬يعتمد اختيار أفضل وسيلة على الوظائف التي تقوم الشركة‬ ‫•‬
‫بتوظيفها‪.‬‬
‫• الصحف (أسواق العمل المحلية والخاصة)‬ ‫•‬
‫• المجالت التجارية والمهنية‬ ‫•‬
‫• مواقع العمل على اإلنترنت‬ ‫•‬
‫• برامج التسويق‬ ‫•‬
‫‪ ‬بناء إعالن فعال‬ ‫•‬
‫‪ -‬يجب أن تثير الصياغة المتعلقة بعوامل مصلحة الوظيفة اهتمام مقدم الطلب‬ ‫•‬
‫واهتمامه ورغبته وعمله (‪ )AIDA‬وخلق انطباع إيجابي عن الشركة‪.‬‬
Help
Wanted
Ad
Figure 5 –
Source: The Miami Herald , March 24, 2004, p. SF.
7
5–195
Outside Sources of Candidates (cont’d)
 Types of employment agencies:
– Public agencies operated by federal, state, or
local governments
– Agencies associated with nonprofit organizations –
Privately owned agencies

‫المصادر الخارجية للمرشحين (تابع)‬
‫• أنواع وكاالت التوظيف‪:‬‬
‫• ‪ -‬الهيائت العامة التي تديرها الحكومة الفيدرالية أو الحكومي‬
‫ة أو المحلية‬
‫• ‪ -‬الوكاالت المرتبطة بالمنظمات غير الربحية ‪ -‬الوكاالت الخا‬
‫صة‬
 Reasons for using a private employment agency:
– When a firm doesn’t have an HR department and is not
geared to doing recruiting and screening.
– The firm has found it difficult in the past to generate a pool
of qualified applicants.
– The firm must fill a particular opening quickly.
– There is a perceived need to attract a greater number of
minority or female applicants.
– The firm wants to reach currently employed individuals,
who might feel more comfortable dealing with agencies
than with competing companies.
– The firm wants to cut down on the time it’s devoting to
recruiting.

‫• أسباب استخدام وكالة توظيف خاصة‪:‬‬
‫• ‪ -‬عندما ال يكون لدى الشركة قسم للموارد البشرية وليس كذلك‬
‫موجهة للقيام تجنيد والفرز‪.‬‬
‫• ‪ -‬وجدت الشركة صعوبة في الماضي في توليد مجموعة من المتقدمين المؤهل‬
‫ين‪.‬‬
‫• ‪ -‬يجب على الشركة ملء فتحة معينة بسرعة‪.‬‬
‫• ‪ -‬هناك حاجة ملحوظة لجذب عدد أكبر من المتقدمين من األقليات أو اإلناث‪.‬‬
‫• ‪ -‬تريد الشركة الوصول إلى األفراد العاملين حاليًا ‪ ،‬والذين قد يشعرون براحة‬
‫أكبر في التعامل مع الوكاالت مقارنة بالشركات المنافسة‪.‬‬
‫• ‪ -‬تريد الشركة تقليص الوقت الذي تكرس فيه للتجنيد‪.‬‬
 Avoiding problems with employment agencies:
– Give the agency an accurate and complete job description.
– Make sure tests, application blanks, and interviews are part
of the agency’s selection process.
– Periodically review data on candidates accepted or rejected
by your firm, and by the agency. Check on the effectiveness
and fairness of the agency’s screening process.
– Screen the agency. Check with other managers or HR
people to find out which agencies have been the most
effective at filling the sorts of positions needed to be filled.
– Review the Internet and a few back issues of the Sunday
classified ads to discover the agencies that handle the
positions to be filled.

‫• تجنب المشاكل مع وكاالت التوظيف‪:‬‬
‫• ‪ - 1 ‬أعط الوكالة وصف وظيفي دقيق وكامل‪.‬‬
‫• ‪ -2‬تأكدمن أ‪X‬ن‪ X‬ا‪X‬ال‪X‬خ‪X‬تبارا‪XX‬ت‪ X‬و‪X‬فرا‪X‬غ‪X‬ات‪ X‬ا‪X‬لتط‪X‬بيق وا‪X‬لمقابال‪X‬ت‪ X‬ج‪X‬ز‪X‬ء‪X‬‬
‫عملية اختيار الوكالة‪.‬‬
‫• ‪ - 3‬مراجعة دورية للبيانات الخاصة بالمرشحين الذين تقبلهم أو ترفضهم ش‬
‫ركتكم والوكالة تحقق من فعالية ونزاهة عملية الفرز في الوكالة‪.‬‬
‫• ‪ - 4‬شاشة الوكالة‪ .‬تحقق مع المديرين اآلخرين أو موظفي الموارد البشرية لم‬
‫عرفة الوكاالت األكثر فاعلية في ملء أنواع الوظائف المطلوبة لشغلها‪.‬‬
‫• ‪ - 5‬مراجعة اإلنترنت وعدد قليل من اإلصدارات السابقة من إعالنات األحد الم‬
‫بوبة الكتشاف الوكاالت التي تتعامل مع المواقف المراد شغلها‪.‬‬
Temp Agencies and Alternative Staffing
 Benefits of Temps  Costs of Temps
– Paid only when – Fees paid to temp
working agencies
– More productive – Lack of commitment to
– No recruitment, firm
screening, and payroll
administration costs

‫وكاالت المؤقتة والبديلة التوظيف‬
‫تكاليف المؤقتين •‬ ‫فوائد ‪Temps‬‬ ‫•‬
‫ال‪X‬رسوم ا‪X‬ل‪X‬مدفوعة ل‪XX‬لوكا‪X‬الت م‪X‬ؤ ‪• -‬‬ ‫‪ -‬يدفع فقط عند العمل‬ ‫•‬
‫ق‪X‬ت‬ ‫‪ -‬أكثر إنتاجية‬ ‫•‬
‫عدم ا‪X‬ل‪X‬تزا‪X‬م ا‪X‬ل‪X‬شركة ‪• -‬‬ ‫‪-‬ال تجنيد ‪،‬‬ ‫•‬
‫الفحص ‪ ،‬والرواتب‬ ‫•‬
‫تكاليف اإلدارة‬ ‫•‬
Concerns of Temp Employees
 Treatment by employers in a dehumanizing, impersonal, and
ultimately discouraging way.
 Insecurity about their employment and pessimistic about the
future.
 Worry about their lack of insurance and pension benefits.
 Being misled about their job assignments and in particular
about whether temporary assignments were likely to
become full-time positions.
 Being ―underemployed‖ (particularly those trying to return to the
full-time labor market).
 In general they were angry toward the corporate world and its
values; participants repeatedly expressed feelings of
alienation and disenchantment.

‫مخاوف من الموظفين المؤقتين‬
‫‪ ‬المعاملة من قِبل أرباب العمل بطريقة غير إنسانية وغير شخصية وفي ا‬ ‫•‬
‫لنهاية ال تشجعهم‪.‬‬
‫‪ ‬انعدام األمن بشأن عملهم ومتشائم بشأن المستقبل‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ ‬تقلق بشأن عدم وجود استحقاقات التأمين والمعاشات التقاعدية‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ ‬يجري تضليلهم بشأن مهامهم الوظيفية وخاصة حول ما إذا كانت المهام ال‬ ‫•‬
‫مؤقتة من المرجح أن تصبح وظائف بدوام كامل‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون "عاطل عن العمل" (وخاصة أولئك الذين يحاولون العودة إلى سو‬ ‫•‬
‫ق العمل بدوام كامل)‪.‬‬
‫بشكل ع‪X‬ام ‪ X،‬كانوا‪ X‬غ‪X‬اض‪X‬بين تجاه‪ X‬ع‪X‬الم ا‪X‬لشر‪X‬كات‪ X‬و‪X‬قيمها ؛‪ X‬ع‪X‬بر‪ X‬ا‪X‬لمشار‪X‬كو‪X‬ن‪ X‬م‬ ‫•‬
‫و‪X‬تكر‪X‬ا‪X‬را‪ XX‬ع‪X‬ن مشاع‪X‬ر‪ X‬ا‪X‬ال‪X‬غ‪X‬تر‪X‬ا‪X‬ب‪ X‬وا‪X‬إل‪X‬ح‪X‬باط‪.‬‬
‫ً‬ ‫ًر‪X‬ا‪X‬را‪XX‬‬
Guidelines for Using Temporary Employees
1. Do not train your contingent workers.
2. Do not negotiate the pay rate of your contingent workers.
3. Do not coach or counsel a contingent worker on his/her job
performance. 4. Do not negotiate a contingent worker ’s vacations or
personal time off. 5. Do not routinely include contingent workers in your
company’s employee
functions.
6. Do not allow contingent workers to utilize facilities intended for
employees.
7. Do not let managers issue company business cards, nameplates, or
employee badges to contingent workers without HR and legal approval.
8. Do not let managers discuss harassment or discrimination issues with
contingent workers.
9. Do not discuss job opportunities and the contingent worker ’s suitability
for them directly.
10. Do not terminate a contingent worker directly.
Figure 5 –
Source: Adapted from Bohner and Selasco, ―Beware the Legal Risks of Hiring Temps,‖ Workforce , October 2000, p.
8
53. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
5–201
‫المبادئ التوجيهية الستخدام الموظفين المؤقت‬
‫ين‬
‫‪. 1‬ال تقم بتدريب عمال الوحدات الخاصة بك‪.‬‬ ‫•‬
‫‪. 2‬ال تفاوض بشأن معدل رواتب عمال الوحدات الخاصة بك‪.‬‬ ‫•‬
‫‪. 3‬ال تدرب أو تشاور أحد أفراد الوحدة في أداهئ الوظيفي‪. 4 .‬ال تتفاوض بشأن إجازات العامل ال‬ ‫•‬
‫طارئ أو اإلجازات الشخصية‪. 5 .‬ال تقم بتضمين عمال الوحدات بشكل روتيني في موظف شركت‬
‫ك‬
‫المهام‪.‬‬ ‫•‬
‫‪. 6‬ال تسمح للعاملين في الوحدات باستخدام المرافق المخصصة للموظفين‪.‬‬ ‫•‬
‫‪. 7‬ال تسمح للمديرين بإصدار بطاقات أعمال الشركة أو لوحات األسماء أو شارات الموظفين لل‬ ‫•‬
‫وحدات العاملة بدون موارد بشرية أو موافقة قانونية‪.‬‬
‫‪. 8‬ال تدع المديرين يناقشون قضايا المضايقة أو التمييز مع عمال الوحدات‪.‬‬ ‫•‬
‫‪. 9‬ال تناقش فرص العمل ومدى مالءمتها للوحدة بصورة مباشرة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪. 10‬ال تقم بإنهاء عامل الوحدات مباشرة‪.‬‬ ‫•‬
Working with a Temp Agency
 Invoicing. Get a sample copy of the agency’s invoice. Make sure it fits
your company’s needs.
 Time sheets. With temps, the time sheet is not just a verification of
hours worked. Once the worker’s supervisor signs it, it’s usually an
agreement to pay the agency’s fees.
 Temp-to-perm policy. What is the policy if the client wants to hire one of
the agency’s temps as a permanent employee?
 Recruitment of and benefits for temp employees. Find out how the
agency plans to recruit what sorts of benefits it pays.
 Dress code. Specify the attire at each of your offices or plants.
 Equal employment opportunity statement. Get a statement from the
agency that it is not discriminating when filling temp orders.
 Job description information. Have a procedure whereby you can
ensure the agency understands the job to be filled and the sort of
person you want to fill it.

‫‪ Temp‬العمل مع وكالة‬
‫‪X‬تك‬
‫‪ o‬ا‪X‬ل‪X‬فوا‪X‬ت‪X‬ير‪ .‬ا‪X‬ح‪X‬صلعلى ن‪XX‬سخة م‪X‬ن ف‪X‬اتورة ال‪X‬وكال‪X‬ة‪ .‬ت‪XX‬أكد م‪X‬ن أ‪X‬ن‪X‬ه‪ X‬ي‪X‬ناس‪X‬ب ا‪X‬ح‪X‬تياجات ش‪X‬رك ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ ‬أوراق الوقت‪ .‬مع المؤقتين ‪ ،‬فإن ورقة الوقت ليست مجرد التحقق من ساعات العمل‪ .‬بم‬ ‫•‬
‫جرد توقيع المشرف على العامل ‪ ،‬يكون عادةً اتفاق لدفع رسوم الوكالة‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة درجة الحرارة إلى بيرم‪ .‬ما هي السياسة إذا كان العميل يريد توظيف أحد موظف‬ ‫•‬
‫ي الوكالة المؤقتين كموظف دائم؟‬
‫‪ ‬توظيف وفوائد الموظفين المؤقتين‪ .‬اكتشف كيف تخطط الوكالة لتوظيف أنواع الفوائد الت‬ ‫•‬
‫ي تدفعها‪.‬‬
‫‪ ‬اللباس الواجب ارتداؤه‪ .‬حدد المالبس في كل مكتب من مكاتبك أو مصانعك‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ ‬المساواة بيان فرص العمل‪ .‬الحصول على بيان من الوكالة أنه ال يوجد تمييز عند ملء أو‬ ‫•‬
‫امر ‪.temp‬‬
‫‪ ‬الوظيفة وصف المعلومات‪ .‬قم بإجراء يمكنك بموجبه التأكد من أن الوكالة تتفهم الوظيف‬ ‫•‬
‫ة المراد شغلها ونوع الشخص الذي تريد شغلها‪.‬‬
Offshoring/Outsourcing White-Collar and
Other Jobs
 Specific issues in outsourcing jobs
abroad – Political and military instability
– Likelihood of cultural misunderstandings
– Customers’ security and privacy concerns
– Foreign contracts, liability, and legal concerns
– Special training of foreign employees
– Costs associated with companies supplying
foreign workers

‫قبالة المسانده ‪ /‬االستعانة بمصادر خارجية ذوي لياقات الب‬
‫يضاء ووظائف أخرى‬
‫صدر خارجية وظائف في الخارج‬
‫ضيا محددة في االستعانة بم ا‬ ‫ق ا‬ ‫•‬
‫‪ -‬عدم االستقرار السياسي والعسكري‬ ‫•‬
‫‪ -‬احتمال سوء الفهم الثقافي‬ ‫•‬
‫‪ -‬مخاوف العمالء المتعلقة باألمان والخصوصية‬ ‫•‬
‫‪ -‬العقود األجنبية والمسؤولية والمخاوف القانونية‬ ‫•‬
‫‪ -‬تدريب خاص للموظفين األجانب‬ ‫•‬
‫‪ -‬التكاليف المرتبطة بالشركات التي تزود العمال األجانب‬ ‫•‬
 Executive recruiters (headhunters)
– Special employment agencies retained by
employers to seek out top-management talent
for their clients.
• Contingent-based recruiters collect a fee for their
services when a successful hire is completed.
• Retained executive searchers are paid regardless of the
outcome of the recruitment process.
– Internet technology and specialization trends are

changing how candidates are attracted and how
searches are conducted.

‫المجندين التنفيذيين (الباحثين عن عمل)‬ ‫•‬
‫‪ -‬وكاالت التوظيف الخاصة التي يحتفظ بها أصحاب العمل للبحث‬ ‫•‬
‫عن مواهب اإلدارة العليا لعمالئ‪X‬هم‪.‬‬
‫• يقوم القائمون بالتوظيف القائم على الوحدات بجمع رسوم مقاب‬ ‫•‬
‫ل خدماتهم عند اكتمال االستئجار الناجح‪.‬‬
‫• يتم دفع المبلغ المدفوع للباحثين التنفيذيين بغض النظر عن ن‬ ‫•‬
‫تيجة عملية التوظيف‪.‬‬
‫‪ -‬تتغير تكنولوجيا اإلنترنت واتجاهات التخصص في كيفية اجتذا‬ ‫•‬
‫ب المرشحين وكيفية إجراء عمليات البحث‪.‬‬
Guidelines for Choosing a Recruiter
 Make sure the firm is capable of conducting
a thorough search.
 Meet the individual who will actually
handle your assignment.
 Ask how much the search firm charges.

‫مبادئ توجيهية الختيار المجند‬
‫• تأكد من أن الشركة قادرة على إجراء بحث شامل‪.‬‬
‫• ‪ ‬لقاء مع الشخص الذي سوف فعال التعامل مع مهمتك‪.‬‬
‫• ‪ ‬ا‪X‬سأل‪ X‬ع‪X‬ن ا‪X‬لمبلغ ا‪X‬لذي‪ X‬تتقاضا‪X‬ه‪ X‬شر‪X‬كة ا‪X‬لبحث‪.X‬‬
 On demand recruiting services (ODRS) –
A service that provides short-term specialized
recruiting to support specific projects without
the expense of retaining traditional search
firms.

‫• خدمات تجنيد عند الطلب ‪))ODRS‬خدمة توفر خدمة متخص‬
‫صة قصيرة األجل‬
‫• تجنيد لدعم مشاريع محددة دون حساب االحتفاظ بشركات الب‬
‫حث التقليدية‪.‬‬
 College recruiting
– Recruiting goals
• To determine if the candidate is worthy of further
consideration
• To attract good candidates
– On-site visits
• Invitation letters
• Assigned hosts
• Information package
• Planned interviews
• Timely employment offer
• Follow-up
– Internships
‫كلية تجنيد‬ ‫•‬
‫‪ -‬أهداف التوظيف‬ ‫•‬
‫• تحديد ما إذا كان المرشح يستحق المزيد من الدراسة‬ ‫•‬
‫• لجذب المرشحين الجيدين‬ ‫•‬
‫‪ -‬زيارات الموقع‬ ‫•‬
‫• رسائل الدعوة‬ ‫•‬
‫• المضيفين المعينة‬ ‫•‬
‫• حزمة المعلومات‬ ‫•‬
‫• المقابالت المخطط لها‬ ‫•‬
‫• عرض العمل في الوقت المناسب‬ ‫•‬
‫• متابعة‬ ‫•‬
‫‪ -‬التدريب‬ ‫•‬
 Employee referrals
– Applicants who are referred to the organization
by current employees
• Referring employees become stakeholders.
• Referral is a cost-effective recruitment program.
• Referral can speed up diversifying the workforce
 Walk-ins
– Direct applicants who seek employment with or
without encouragement from other sources.
– Courteous treatment of any applicant is a good
business practice.

‫إحاالت موظف‬ ‫•‬
‫‪ -‬المتقدمون الذين يتم إحالتهم إلى المنظمة من قبل الموظفين الحاليين‬ ‫•‬
‫• إحالة الموظفين إلى أصحاب مصلحة‪.‬‬ ‫•‬
‫• اإلحالة هي برنامج توظيف فعال من حيث التكلفة‪.‬‬ ‫•‬
‫• يمكن لإلحالة تسريع تنويع القوى العاملة‬ ‫•‬
‫‪ ‬المشي اإلضافية‬ ‫•‬
‫‪ -‬المتقدمين مباشرة الذين يبحثون عن عمل مع أو‬ ‫•‬
‫دو‪X‬ن‪ X‬تشجيع من مص‪X‬ادر ‪ X‬أ‪X‬خ‪X‬ر‪X‬ى‪.X‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬معاملة مهذب من أي طالب هو ممارسة تجارية جيدة‪.‬‬ ‫•‬
 Recruiting via the Internet
– More firms and applicants are utilizing the
Internet in the job search process.
 Advantages of Internet recruiting
– Cost-effective way to publicize job openings
– More applicants attracted over a longer period
– Immediate applicant responses
– Online prescreening of applicants
– Links to other job search sites
– Automation of applicant tracking and
evaluation

‫‪ ‬التوظيف عبر اإلنترنت‬ ‫•‬
‫‪ -‬المزيد من الشركات والمتقدمين يستخدمون اإلنترنت في عملية ال‬ ‫•‬
‫بحث عن وظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬مزايا تجنيد اإلنترنت‬ ‫•‬
‫طريقة فعالة من حيث التكلفة لنشر فرص العمل جذب المزيد من ال‬ ‫•‬
‫متقدمين على مدى فترة أطول ردود المتقدم الفوري‬
‫التقديم عبر اإلنترنت للمتقدمين‬ ‫•‬
‫رو‪X‬ا‪X‬بط لمو‪X‬ا‪X‬قع ا‪X‬لبحث‪ X‬ع‪X‬ن ع‪X‬مل أ‪X‬خ‪X‬ر‪X‬ى‪X‬‬ ‫•‬
‫أتمتة تتبع مقدم الطلب والتقييم‬ ‫•‬
Selected Recruitment Web Sites
Source: HR Magazine , November 2003. Figure 5 –

9
5–210
Ineffective and Effective Web Ads
Figure 5 –
10
5–211
Issues in Recruiting a More Diverse
Workforce
 Single parents
– Providing work schedule flexibility.
 Older workers
– Revising polices that make it difficult or
unattractive for older workers to remain
employed.
 Recruiting minorities and women
– Understanding recruitment barriers.
– Formulating recruitment plans.
– Instituting specific day-to-day programs.
‫مشاكل في توظيف المزيد من القوى العاملة المتنوعة‬
‫‪ ‬الوالد الوحيد‬ ‫•‬

‫‪ -‬توفير مرونة جدول العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ ‬العمال قديم‬ ‫•‬
‫‪ -‬مراجعة السياسات التي تجعل من الصعب أو غير الجذاب بالنسبة ل‬ ‫•‬
‫لعمال األكبر سنا أن يظلوا مستخدمين‪.‬‬
‫‪ ‬تجنيد األقليات والنساء‬ ‫•‬
‫‪ -‬فهم حواجز التوظيف‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬صياغة خطط التوظيف‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬وضع برامج يومية محددة‪.‬‬ ‫•‬
Issues in Recruiting a More Diverse
Workforce (cont’d)
 Welfare-to-work
– Developing pre-training programs to overcome
difficulties in hiring and assimilating persons
previously on welfare.
 The disabled
– Developing resources and policies to recruit
and integrate disable persons into the
workforce.
5–213
‫مشاكل في توظيف المزيد من القوى العاملة المتنوعة‬
‫‪ ‬الرفاهية في العمل‬ ‫•‬

‫‪ -‬تطوير برامج ما قبل التدريب للتغلب على الصعوبات التي ت‬ ‫•‬
‫عترض توظيف واستيعاب األشخاص الذين سبق لهم الحصول‬
‫على الرعاية االجتماعية‪.‬‬
‫المعاقين‬ ‫•‬
‫‪ -‬تطوير الموارد والسياسات لتوظيف ودمج المعوقين في القو‬ ‫•‬
‫ى العاملة‪.‬‬
Developing and Using Application Forms
 Application form
– The form that provides information on
education, prior work record, and skills.
 Uses of information from applications
– Judgments about the applicant’s educational and
experience qualifications
– Conclusions about the applicant’s previous
progress and growth
– Indications of the applicant’s employment
– stability Predictions about which candidate
is likely to succeed on the job

‫تطوير واستخدام نماذج الطلب‬
‫‪ ‬نموذج الطلب‬ ‫•‬
‫‪ -‬النموذج الذي يوفر معلومات عن التعليم ‪ ،‬وسجل العمل ال‬ ‫•‬
‫سابق ‪ ،‬والمهارات‪.‬‬
‫‪ ‬استخدامات المعلومات من التطبيقات‬ ‫•‬
‫األحكام المتعلقة بمؤهالت المؤهالت التعليمية والخبرة‬ ‫•‬
‫استنتاجات حول التقدم والنمو السابق لمقدم الطلب‬ ‫•‬
‫مؤشرات االستقرار الوظيفي لمقدم الطلب التنبؤات حول المرش‬ ‫•‬
‫ح الذي من المحتمل أن ينجح في الوظيفة‬
HR Scorecard
for Hotel Paris
International
Corporation*
Note: *(An abbreviated example showing selected

HR practices and outcomes aimed at implementing
the competitive strategy, ―To use superior guest
services to differentiate the Hotel Paris properties
and thus increase the length of stays and the return
rate of guests and thus boost revenues and
profitability‖)
Figure 5 –
11
5–215

Personnel Planning and Recruiting: Gary Dessler

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Personnel Planning and Recruiting: Gary Dessler

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gary Dessler

Chapter 5 Part 2 Recruitment and Placement

Personnel Planning and Recruiting

© 2005 Prentice Hall Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook

‫‪ .1‬اشرح أهم التقنيات المستخدمة في تخطيط التوظيف والتنب‬ ‫•‬

The recruitment and selection process is a series of

‫عملية التوظيف واالختيار هي سلسلة من العقبات التي‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–172

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–174

Size of Hospital Number of

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–175

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–177

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–178

‫‪ ‬التوقعات المحوسبة‬ ‫•‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–179

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–180

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–182

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–183

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–186

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–188

Note: *Higher is better.

 Recruiting yield pyramid

‫تجنيد هرم العائد‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–192

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–193

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–194

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–196

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–197

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–198

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–199

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–200

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–202

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–203

– Internet technology and specialization trends are

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–204

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–205

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–206

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–208

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–209

Source: HR Magazine , November 2003. Figure 5 –

‫‪ ‬الوالد الوحيد‬ ‫•‬

‫‪ ‬الرفاهية في العمل‬ ‫•‬

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–214

Note: *(An abbreviated example showing selected

You might also like