‫‪‬التخطيط للموارد البشرية‪.

‬‬
‫‪‬مفهوم تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪‬أهمية تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪‬االعتبارات الواجب مراعاتها لنجاح التخطيط‬
‫للموارد البشرية‬
‫‪‬مشكالت تخطيط الموارد البشرية في المنظمات‬
‫يقع عبء التخطيط للموارد البشرية داخل المنظمة أما على‬
‫إدارة األفراد وشئون العاملين ( الشئون اإلدارية ) أو على‬
‫وحدات اإلنتاج والتنفيذ األساسية في المشروع‪.‬‬
‫ويعطى الشكل التالي توزيعا مثاليا تقريبا لمهام تخطيط الموارد‬
‫البشرية بين إدارة األفراد والمديرين التنفيذيين‪ ،‬إال أن ظروف‬
‫أي منظمة قد تفرض بعض التعديالت في هذا الشكل‪:‬‬
‫توزيع مسئوليات تخطيط الموارد البشرية بين إدارة األفراد والمديرين التنفيذيين‬
‫المديرون التنفيذيون‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ -‬تحديد األعمال والوظائف الالزمة لألداء وتحديدد‬ ‫‪ -‬تحديددددد أهددددداف المشددددروع مددددن تخطدددديط القددددو‬
‫المهارات ومواصفات شاغلها‪.‬‬ ‫العالمة‪.‬‬
‫‪ -‬تصدددميم نظدددم المعلومدددات واإلجدددراءات والنمددداذج ‪ -‬تحديددد احتياجددات األقسددام مددن العدداملين اسددتنادا‬
‫على حجم العمل‪.‬‬ ‫الخاصة بتخطيط القو العاملة‪.‬‬
‫‪ -‬التخطديط للترقيدات والتدنقالت وتحديدد احتياجدات‬ ‫‪ -‬البدء في متابعة إجراء تخطيط القو العاملة‪.‬‬
‫العاملين من التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬جمددع المعلومددات مددن المددديرين التنفيددذيين بص ددد ‪ -‬اسددتيفاء المعلومددات المرسددلة مددن إدارة األفددراد‬
‫بصدد تخطيط القو العاملة‪.‬‬ ‫احتياجات األقسام‪.‬‬
‫‪ -‬التنبدددددت باحتياجدددددات المشدددددروع كلددددد وتجميدددددع ‪ -‬المراجعة اإلدارية ومناقشة خطة القدو العاملدة‬
‫ومد مناسبتها‪.‬‬ ‫االحتياجات الجزئية في خطة كلية‪.‬‬
‫‪ -‬ترجمددة االحتياجددات إلددى خطددة عمددل فددي التعيددين‬
‫والنقل والترقية والندب‪.‬‬
 ‫ويالحظ من الجدول السابق‬
‫•ان ال يمكن االضطالع بهذه المسئوليات ما لم‬
‫يكن هناك تنسيق بين إدارة األفراد وادوار‬
‫المديرين التنفيذيين ويلزم لذلك التحديد‬
‫الواضح لهذه األدوار وخلق التعاون بينهما من‬
‫خالل اللجان واالجتماعات والمناقشات‪.‬‬
 ‫•نموذج تخطيط الموارد البشرية‬
‫•يعتمد نشاط تخطيط الموارد البشرية على مقارنة‬
‫بين طلب المنظمة على الموارد البشرية‬
‫والعرض المتاح بالفعل من هذه الموارد‪ ،‬ويقدم‬
‫الشكل التالي نموذجا يعتمد على نفس الفكرة‪:‬‬
 ‫نموذج تخطيط االحتياجات‬
‫أهداف المشروع‬ ‫من الموارد البشرية‬

‫العرض‬
‫تحديد المتاح من الموارد البشرية من‬
‫خالل فحص القوائم المختلفة لحركة‬
‫وتدفق العاملين بالخروج من والدخول إلى‬
‫أجزاء الشركة‪.‬‬
‫الطلب‬
‫تحديد المطلوب من الموارد البشرية من‬
‫خالل فحص‪:‬‬
‫‪‬خطط النمو وزيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪‬تغيير عبء العمل‪.‬‬
‫‪‬تغيير تكنولوجيا العمل‪.‬‬
‫‪‬تغيير الظروف االقتصادية‪.‬‬
‫‪‬تغيير تنظيم الشركة‪.‬‬

‫تحديد الفائض أو العجز‬

‫•يبدأ النموذج بدراسة األهداف العامة‬
‫للتنظيم أو المشروع واثر ذلك على عدد‬
‫العمال المطلوبين فإذا استهدفت إحد‬
‫الشركات زيادة إنتاجها بنسبة ‪% 50‬‬
‫خالل العامين القادمين فمعنى هذا أن‬
‫عليها أن تقوم بتحليل ظروف الطلب‬
‫والعرض في الموارد البشرية كما يلي‪:‬‬
 ‫ويتطلب األمر تحديد ومراجعة كل مما يلي‪:‬‬
‫• عدد العمالة الالزمة لزيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫• التطور التكنولوجي في مجال اإلنتاج‪.‬‬
‫• التغير في عبء العمل الذي سينجم عن زيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫• التغير المتوقع في الظروف االقتصادية التي تعمل في ظلها الشركة‪.‬‬
‫• التغيرات التنظيمية التي قد تقوم الشركة بإعدادها‪.‬‬
 ‫ويتطلب األمر القيام بما يلي‪:‬‬
‫• تحليل حركة العمالة من حيث الدخول والخروج ومعدل ترك الخدمة‬
‫وخرائط تدفق العمل‪.‬‬
‫• تحليل ودراسة قوائم العاملين أو مخزون المهارات المتوفر لد‬
‫الشركة‪.‬‬
‫• تأثير جداول العمل الحديثة على عدد العاملين أي تأثير التغيرات‬
‫التكنولوجية عل عدد العاملين وما قد تتد إلي التغيرات التكنولوجية‬
‫من االستغناء عن بعض العمالة اليدوية وإحالل اآلالت محلها‪.‬‬
‫• من خالل مقارنة ما هو مطلوب وما هو متاح يتحدد مقدار‬
‫الفائض أو العجز في العمالة ويتم التعامل مع الفائض أو العجز‬
‫حسب ظروف الشركة وظروف عرض العمالة خارج الشركة‬
‫والتشريعات الحكومية التي قد تمنع االستغناء عن العمالة‬
‫خراج الشركة والتشريعات الحكومية التي قد تمنع االستغناء‬
‫عن العمالة الزائدة بإنهاء خدماتها ‪ .‬وفى المجتمعات‬
‫الرأسمالية فان في حالة وجود فائض في العمالة يتم االستغناء‬
‫عن العمالة الزائدة بسهولة ولو كان هناك عجز فيتم تعويض‬
‫بتعيينات جديدة أو العمل وقتا إضافيا‪.‬‬
‫النموذج الحسابي لتخطيط لالحتياجات من الموارد البشرية‬
‫فيما يلي نموذجا أخر لتخطيط الموارد البشرية يركز على الخطوات العملية والحسابية لها‪:‬‬
‫الفرق‬ ‫الطلب‬ ‫العرض ( الموارد البشرية المتاحة )‬
‫‪+‬‬ ‫( الموارد‬ ‫الصافي‬ ‫حركة العمالة‬ ‫العدد‬ ‫الوظيفة‬
‫‪-‬‬ ‫البشرية‬ ‫المتوقع‬ ‫الحالي‬
‫خروج‬ ‫دخول‬
‫المطلوبة )‬
‫قسم الصيانة ‪:‬‬
‫‪3-‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3-‬‬ ‫‪1+‬‬ ‫‪20‬‬ ‫فني صيانة‬
‫‪2-‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫فني كهرباء‬
‫‪2+‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1-‬‬ ‫‪1+‬‬ ‫‪8‬‬ ‫فني الكتروني‬
‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مهندس‬
‫صيانة‬
 ‫• الوظيفة‪:‬‬
‫• تعنى العمل أو المهنة التي يتم التخطيط لمواردها البشرية وعادة ما تقوم المنظمة بوضع قائمة‬
‫كاملة للوظائف الموجودة لديها ويتم ترتيبها في الغالب على أساس اإلدارات ثم األقسام ثم‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫• العدد الحالي‪:‬‬
‫• هو عدد العاملين في تاريخ بداية المدة ( أو الخطة ) في وظيفة معينة‪.‬‬
‫• حركة العمالة‪:‬‬
‫• تشير إلى إعداد العاملين المحتمل خروجهم من أو دخولهم إلى الوظيفة ألسباب عديدة‪.‬‬
‫• أسباب الخروج من الوظيفة‪:‬‬
‫• مثل االستقالة والتقاعد ( المعاش ) والرفت والنقل من الوظيفة والمرض لفترات طويلة جدا أو‬
‫اإلجازة لفترات طويلة جدا أو الوفاة‪.‬‬
‫• أسباب الدخول إلى الوظيفة‪:‬‬
‫• مثل التعيين والنقل إلى الوظيفة والترقية إلى الوظيفة واإلعارة أو الندب إلى الوظيفة‪.‬‬
 ‫الصافي المتوقع‪:‬‬ ‫•‬
‫وهو يمثل العمالة المتاحة أو المعروضة خالل فترة الخطة وهو عبارة عن‬
‫حاصل المعادلة اآلتية ‪:‬‬
‫الطلب‪:‬‬ ‫•‬
‫وهو عبارة عن العدد المطلوب من العاملين في كل وظيفة خاضعة لتخطيط‬
‫الموارد البشرية وهو العدد الالزم المناسب للظروف التي تمر بها الشركة خالل‬
‫فترة الخطة‪.‬‬
‫الفرق‪:‬‬ ‫•‬
‫وهو الفرق بين بند ‪ 4‬وبند ‪ 5‬أي ان الفرق بين عدد العاملين المتوقع وجوده‬
‫خالل فترة الخطة وعدد العاملين المطلوبين خالل نفس الفترة‪ ،‬أو هو الفرق بين‬
‫العرض والطلب من العمالة‪ .‬والفرق يشير إلى احتمالين‪ :‬إما فائض من العمالة‬
‫ويجب التصرف في وإما عجز في العمالة ويجب توفيره‪.‬‬
‫• تتم عملية تخطيط الموارد البشرية فى المنظمات من خالل‬
‫مجموعة من الخطوات أو المراحل المترابطة يمكن تلخيصها‬
‫فى ثماني خطوات أو مراحل‪ ،‬فالتخطيط يبدأ بمسح للبيئة‬
‫الخارجية للمنظمة ثم تحليل األوضاع الداخلية للمنظمة يلي ذلك‬
‫التنبت باالحتياجات من القو العاملة ثم التنبت بالعرض منها‬
‫فوضع الخطط المناسبة لموازنة الطلب والعرض ثم تنفيذ‬
‫الخطط ومتابعة تقويمها كما يوضح الشكل التالي‬
 ‫‪ -1‬مسح البيانات الخارجية‬
‫‪ -2‬الوضع الراهن داخل المنظمة‬
‫‪-3‬المطلوب من العمالة‬
‫‪ -4‬الطلب على القو العمالة‬
‫‪-5‬المعروض من العمالة‬
‫‪-6‬الخطط التشغيلية‬
‫‪-7‬الخطة‬
‫‪-8‬المتابعة والتقويم‬
 ‫•أوال‪ :‬مسح البيئة الخارجية‪:‬‬
‫•تبدأ عملية التخطيط للموارد البشرية فى المنظمات‬
‫في العادة بدراسة البيئة الخارجية للمنظمة وما‬
‫تنطوي علي من متغيرات تتثر على الموارد‬
‫البشرية فى المستقبل‪ ،‬وفي العادة يتم الحصول على‬
‫المعلومات المتعلقة بالبيئة الخارجية باالستعانة‬
‫بالمصادر الخارجية والبيانات اإلحصائية المتاحة‬
‫لد األجهزة المتخصصة بالمعلومات واإلحصائيات‪.‬‬
‫•ثانيا‪ :‬تحليل الوضع الراهن لألعمال‬
‫واألفراد داخل المنظمة‪:‬‬
‫•إن هذه الخطوة تنطوي على دراسة‬
‫وفحص المعلومات المتوافرة عن‬
‫الوظائف وشاغليها فى جميع التخصصات‬
‫واإلدارات والمستويات داخل المنظمة‪.‬‬
‫ويوفر هذا التحليل األساس للتنبت باألعمال‬
‫المطلوب القيام بها فى المستقبل‪ .‬ويتطلب مثل هذا‬
‫التحليل اإلجابة على عدد من األسئلة مثل‪:‬‬
‫ما الوظائف الحالية؟‬ ‫•‬
‫كم عدد األفراد الذين يشغلون كل نوع من الوظائف؟‬ ‫•‬
‫ما موقع الوظائف في الهيكل التنظيمي؟‬ ‫•‬
‫ما مدى أهمية كل عمل؟‬ ‫•‬
‫ما الوظائف المطلوبة لتحقيق أهداف المنظمة وما‬ ‫•‬
‫خصائصها؟‬
‫•تتضمن هذه الخطوة تحليل العاملين المطلوبين‬
‫وذلك بالتنبت بالموارد البشرية المطلوبة من حيث‬
‫العدد والنوعية والكفاءة وهذا األمر ال يعتبر‬
‫سهال إذ ال توجد طريقة ثابتة أو معادلة واحدة‬
‫كافية لذلك‪ ،‬فتعدد العوامل والطرق الخاصة بذلك‬
‫بل ويجب أن تتكامل في سبيل التحديد الواضح‬
‫والسليم لعدد ونوعية وكفاءة الموارد البشرية‪.‬‬
 ‫وهناك عوامل كثيرة تتثر فى عدد العاملين‬
‫المطلوبين خالل فترة الخطة القادمة كما يلي‪:‬‬
‫• إن تحديد الوظائف المطلوبة تم بصورة جيدة‪.‬‬
‫• إن تحديد المقررات الوظيفية تم بطريقة سليمة‪.‬‬
‫• إن من يشغل الوظائف قادر على إدارتها‪.‬‬
‫• تأثير التغيير المتوقع فى حجم اإلنتاج‪.‬‬
‫• تأثير التغيير المتوقع فى تكنولوجيا اإلنتاج‪.‬‬
‫• تأثير التغيير المتوقع فى الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫• تأثير االستثمارات الجديدة‪.‬‬
‫•يعد التنبت بالطلب ( تحديد الحاجات من‬
‫الموارد البشرية في المستقبل ) جوهر‬
‫عملية التخطيط للقو العاملة وأساسها‬
‫وهناك العديد من األساليب التي تستخدم‬
‫للتنبت بالحاجات من القو العاملة‪.‬‬
‫إن التوقعات المستقبلية يمكن أن تكون محددة للغاية ولكن غير‬ ‫•‬
‫دقيقة على اإلطالق‪.‬‬
‫إن استقراء الماضي قد يفضى إلى نتائج خاطئة فى بعض‬ ‫•‬
‫األحيان‪.‬‬
‫من الصعب ضمان نتائج تنبتات تطورات مستقبلية وهى مبنية‬ ‫•‬
‫على اكتشافات لم تتحقق بعد‪.‬‬
‫يجب أن يتسم التخطيط بالديناميكية المرنة فكلما تم توفر‬ ‫•‬
‫حقائق جديدة يصبح لزاما تعديل التوقعات وتنقيحها ومراجعة‬
‫الخطط المبنية على هذه التوقعات‪.‬‬
‫• من المهم إعداد تقديرات بديلة يراعى فى كل منها‬
‫احتماالت مختلفة للمتغيرات التي تتثر على التقدير‪.‬‬
‫• التنبتات ال تخلو من التقييم الشخصي الخاطئ ألننا نميل‬
‫إلى إعطاء احتماالت عالية ألحداث المستقبل المرغوبة‬
‫أكثر من تلك المرغوبة‪.‬‬
‫• التنبتات يمكن أن تكون محققة لذاتها أو مفشلة لذاتها‬
‫وهكذا فان من خالل التنبت بأشياء معينة يمكن العمل‬
‫لتحقيقها أو العكس‪.‬‬
 ‫هناك طرق عديدة للتنبؤ بالعمالة المطلوبة‪ ،‬ويوضح‬
‫الشكل التالي أهم طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة‪:‬‬
‫طرق التنبت بالعمالة‬
‫المطلوبة‬

‫التقدير بواسطة‬ ‫نسب العمالة إلى‬

‫تحليل عبء العمل‬ ‫تقدير الخبراء‬
‫وحدات العمل‬
‫في المستقبل‬ ‫اإلنتاج والمبيعات‬ ‫والمديرين‬
‫واإلنتاج‬
‫•هنا تقوم اإلدارة العليا بربط حجم العمالة بأحد‬
‫العناصر ذات العالقة القديمة بها ومن أمثلة‬
‫العناصر المرتبطة بحجم العمالة حجم المبيعات‬
‫( في المنظمات التجارية ) وحجم اإلنتاج ( في‬
‫المنظمات الصناعية ) ‪.‬‬
‫والشكل التالي يعطى مثالا للتنبؤ بالحتياجات من العمالة في إحدى الشركات‬
‫التجارية استنادا ا إلى العالقة ( أو النسبة ) بين المبيعات وعدد العاملين‪:‬‬

‫تخفيض عدد العاملين‬ ‫عدد‬ ‫المبيعات‬

‫العام‬
‫بالزيادة في إنتاجهم ‪% 3‬‬ ‫العاملين‬ ‫( بالمليون )‬
‫‪500‬‬ ‫‪500‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1992‬‬
‫‪582‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪1993‬‬
‫‪662‬‬ ‫‪700‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪1994‬‬
‫المبيعات المتوقعة العدد المتوقع للعاملين‬
‫‪739‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪160‬‬ ‫‪1995‬‬
‫‪814‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪1996‬‬
‫‪887‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪1997‬‬
 ‫• ولنأخذ عام ‪ 1995‬كمثال‪..‬‬
‫• عدد العاملين المتوقع االحتياج إليهم هو ‪ 739‬عامل ( وذلك بعد تخفيض عددهم بالزيادة‬
‫‪ ) % 3‬في إنتاجية العاملين‪.‬‬
‫• وقد تم التوصل إلى هذا الرقم كاألتي‪:‬‬
‫• عدد العاملين في عام ‪ 662 = 1994‬فرد‬
‫• ‪ +‬الزيادة للعام الجديـد ‪ 100 = 1995‬فرد‬
‫• إجمالي عــدد العامليــن = ‪ 762‬فرد‬
‫• والذي نقوم بتخفيض بمقدار ‪ % 3‬وذلك في مواجهة زيادة إنتاجية العاملين في المنشأة‬
‫والباقي هو ‪ % 97‬من الـ ‪ 762‬فرد أي ‪ 739‬فرد‪.‬‬
‫• يقوم مديرو األقسام ووحدات العمل بداية من أدنى‬
‫المستويات التنظيمية بتقدير احتياجاتهم من العمالة خالل‬
‫فترة الخطة المقبلة‪ .‬وعادة ما يبدأ ذلك خالل فترة إعداد‬
‫الخطة والميزانية التقديرية وباستخدام جداول المقررات‬
‫الوظيفية أو جداول الهياكل الوظيفية كما في الشكل التالي‬
‫ويمكن تحديد إعداد العاملين الواجب االستغناء عنهم أو‬
‫تدبيرهم في خالل الفترة المقبلة‪:‬‬
 ‫أسماء األقسام‬
‫المطلوب في العام القادم‬ ‫الفعلي حاليا‬ ‫المقرر‬ ‫الدرجة المالية‬
‫وأسماء الوظائف‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫مدير قسم اإلنتاج‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫مهندس أول إنتاج‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫مهندس أول صيانة‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫مهندس إنتاج‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫مهندس صيانة‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫مهندس قو‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫مهندس امن وسالمة‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫مشرف إنتاج‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫فني إنتاج‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫فني قو‬
‫‪ 1-‬مطلوب توفيره‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫الثالثة‬ ‫فني امن وسالمة‬
‫‪ 3+‬مطلوب التخلص منهم‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16‬‬ ‫الرابعة‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫الرابعة‬ ‫مدير قسم الهندسة الصناعية‬
‫‪ 2+‬مطلوب التخلص منهما‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الرابعة‬ ‫‪..............................‬‬
‫‪..............................‬‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫‪..............................‬‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫‪..............................‬‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬ ‫‪..............................‬‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............‬‬ ‫‪..........‬‬ ‫‪................‬‬
‫• يقوم المديرون بإجراء هذا التحليل لكل وظيفة على حدة ‪ .‬ويتحدد بمعرفة‬
‫كل من عبء العمل اإلجمالي في كل وظيفة وعبء العمل الذي يستطيع‬
‫أن يقوم ب الفرد العادي داخل الوظيفة‪.‬‬
‫• مثال‪ :‬استخدام المعادلة اآلتية‪:‬‬
‫عبء العمل اإلجمالي في الوظيفة‬
‫عدد العامين بالوظيفة =‬
‫عبء العمل الذي يقوم ب الفرد‬
‫• مثال‪ :‬إذا دخل مكتبة دار الكتب ‪ 5000‬كتاب سنويا وكانت أعمال‬
‫الفهرسة والتصنيف ومعدالت األداء كاألتي‪:‬‬
‫دقائق للكتاب‬ ‫‪10‬‬ ‫مراجعة الكتب الجديدة‬ ‫‪-‬‬ ‫•‬
‫دقيقة للكتاب‬ ‫‪30‬‬ ‫الفهرسة وإعداد البطاقات‬ ‫‪-‬‬ ‫•‬
‫دقيقة للكتاب‬ ‫‪2‬‬ ‫إعداد قائمة رتوس الموضوعات‬ ‫‪-‬‬ ‫•‬
‫ساعات شهريا‬ ‫‪10‬‬ ‫إعداد قوائم اإلضافة الجديدة‬ ‫‪-‬‬ ‫•‬
‫دقيقة للبطاقة‬ ‫‪1‬‬ ‫مراجعة البطاقات ( ‪ 3‬بطاقات للكتاب )‬ ‫‪-‬‬ ‫•‬
‫دقيقة في اليوم‬ ‫‪30‬‬ ‫صيانة الفهارس‬ ‫‪-‬‬ ‫•‬

‫• فما هو عدد األخصائيين إلعمال الفهرسة والتصنيف الواجب توافرهم في وظيفة أخصائي فهرسة‬
‫وتصنيف؟‬
‫ولإلجابة على هذا السؤال لبد من تحويل‬
‫البيانات السابقة إلى عبء عمل إجمالي من‬
‫خالل التعرف إلى عدد ساعات العمل اإلجمالي‬
‫في السنة والالزم ألداء أعمال الفهرسة‬
‫والتصنيف ثم لبد من التعرف على عدد‬
‫ساعات العمل التي يعملها األخصائي الواحد‬
‫في السنة وبقسمة األول على الثاني يمكن‬
‫اإلجابة على السؤال في الخطوات التالية‪..‬‬
 ‫حساب عبء العمل اإلجمالي‪:‬‬
‫ويتم ذلك باستخدام الشكل التالي والذي يساعد على التعرف على‬
‫عدد ساعات العمل في السنة‪:‬‬
‫عدد الساعات‬
‫معدل األداء‬ ‫عبء العمل‬ ‫وصف العمل‬
‫في السنة‬
‫‪833‬‬ ‫‪ 10‬دقائق ‪ /‬للكتاب‬ ‫‪ 5000‬كتاب ‪ /‬سنة‬ ‫مراجعة‬
‫‪2500‬‬ ‫‪ 30‬دقائق ‪ /‬للكتاب‬ ‫‪ 5000‬كتاب ‪ /‬سنة‬ ‫فهرسة‬
‫‪167‬‬ ‫‪ 2‬دقائق ‪ /‬للكتاب‬ ‫‪ 5000‬كتاب ‪ /‬سنة‬ ‫قائمة رتوس‬
‫‪120‬‬ ‫‪ 15‬شهر‬ ‫‪ 10‬ساعات ‪ /‬شهر‬ ‫قوائم إضافة‬
‫‪250‬‬ ‫‪ 1‬دقيقة ‪ /‬للبطاقة‬ ‫‪ 15000‬بطاقة‬ ‫بطاقات‬
‫‪100‬‬ ‫‪ 260‬يوم ‪ /‬في السنة‬ ‫‪ 30‬دقيقة في اليوم‬ ‫صيانة‬

‫‪ 3970‬ساعة في السنة‬ ‫المجموع‬

‫• يتم حساب عدد ساعات العمل ألخصائي الفهرسة والتصنيف الواحد بعد اقتطاع يوم عطلة نهاية األسبوع وشهر‬
‫إجازة سنوية وأسبوعين إجازات عارضة ومرضية واألجازات الرسمية للدولة ويتبقى بعد ذلك ‪ 260‬يوم عمل في‬
‫السنة وهناك ‪ 7‬ساعات عمل في اليوم إذن هناك ‪ 1820‬ساعة عمل سنوية للفرد ( ‪ 260‬يوم ‪ 7‬ساعات )‪.‬‬

‫• تطبيق المعادلة‪:‬‬
‫عبء العمل اإلجمالي في الوظيفة‬
‫عدد العامين بالوظيفة =‬
‫عبء العمل الذي يقوم ب الفرد‬

‫= ‪ 2.20 = 1820 ÷ 3970‬فرد‬

‫ويكون المطلوب إذن فردين في الوظيفة أما الـ ‪ 0.20‬فيتم التعويض عنها بالعمل وقت إضافي‪.‬‬
‫• حتى تكتمل الصورة ‪ ..‬البد من تحليل المعروض من العمالة‬
‫للمنظمة حيث أن مشكلة تحديد المطلوب من العمالة ذات شقين‬
‫الشق األول خاص بـ الطلب والشق الثاني خاص بـ العرض من‬
‫العمالة‪.‬‬
‫• لتحليل المعروض من العمالة حاليا وخالل فترة الخطة البد من‬
‫التعرف على عدد العاملين الحاليين داخل هيكل الوظائف‬
‫وتحليل تدفق هذه العمالة فى الترقية والنقل وترك الخدمة‪.‬‬
‫• هناك أساليب تساعد المنظمة على التعرف على تحليل المعروض‬
‫لديها من عمالة والشكل التالي يوضح أشهر هذه األساليب‪:‬‬

‫أساليب تحليل المعروض من العمالة‬

‫تحليل‬ ‫خرائط‬ ‫خرائط‬ ‫قائمة‬
‫السالسل مخزون‬ ‫قائمة‬
‫ترك‬ ‫النمو‬ ‫اإلحالل‬ ‫التدفق‬
‫الزمنية المهارات‬ ‫العمالة‬
‫الخدمة‬ ‫والترقي الوظيفي‬ ‫للعمالة‬
‫• وهى تسمى أيضا بقائمة تسكين العاملين وهى تحتو على‬
‫معلومات هامة عن العمالة بالمنظمة فهي تتضمن الهيكل‬
‫الوظيفي للمنظمة ( والذي يعنى أنواع الوظائف وأسمائها‬
‫ودرجاتها ) وعدد العاملين في كل وظيفة وتحليل لهذا العدد‬
‫بحسب الجنس والمتهل والسن والحالة االجتماعية وغيرها‬
‫من البيانات التي ير أنها تفيد في تحليل وضع العمالة وتتثر‬
‫في تخطيط الموارد البشرية من تعيين وترقية وتدريب والشكل‬
‫التالي يعطى فكرة عن قائمة العمالة‪:‬‬
 ‫الحالة االجتماعية‬ ‫السن‬ ‫التعليم‬ ‫الجنس‬

‫اسم الوظيفة عدد‬

‫ويعول‬ ‫متزوج‬ ‫أعزب‬ ‫‪60‬‬ ‫أمي ‪50 40 30‬‬ ‫ابتدائي‬ ‫متوسط‬ ‫عالي‬ ‫أنثى‬ ‫ذكر‬
 ‫يفيد أي شركة أن تدرس حركة تدفق العمالة على مستو‬
‫الشركة بأكملها للتعرف على مد التوازن أو الخلل الذي يحدث‬
‫هذه الحركة في حجم العمالة‪ ،‬كما يمكن إجراء نفس التحليل على‬
‫مستو القطاعات الوظيفية أو اإلدارات الرئيسية بالشركة‬
‫نقل‬ ‫الحركة‬
‫المجموع‬ ‫الباقين‬ ‫إعارة وندب‬ ‫ترقية‬ ‫نقل للخارج‬
‫للداخل‬ ‫الوحدات‬
‫• مثال‪ :‬المنظمات التي تستخدم إعداد كبيرة من العاملين توظيف‬
‫هذا األسلوب ومن أشهر السالسل الزمنية في هذا المجال ما‬
‫يطلق عليه سالسل ماركوف ‪ Markov Chain‬وهى تعتمد‬
‫على تحليل نسبة تحرك العمالة داخل اإلدارات ( بين اإلدارات‬
‫بعضها البعض أو التحرك ألعلى بالترقية أو النقل إلدارات‬
‫أخر بالشركة أو ترك الخدمة بالشركة ) ويتم التوصل إلى هذه‬
‫النسب من خالل دراسة بيانات الماضي في هذه اإلدارات في‬
‫الشركة عبر عدة سنوات مقبلة‪.‬‬
‫• مثال‪ :‬أمكن من دراسة حركة العمالة داخل شركة التوصل إلى نسب‬
‫التحرك التالية للعمالة وذلك كما في الشكل التالي‪:‬‬
‫من‬
‫فرع القاهرة فر ع اإلسكندرية ترك الخدمة‬
‫إلى‬
‫‪% 10‬‬ ‫‪% 20‬‬ ‫‪% 70‬‬ ‫فرع القاهرة‬
‫‪% 20‬‬ ‫‪% 65‬‬ ‫‪% 15‬‬ ‫فرع اإلسكندرية‬
‫• وكان عدد العاملين في فرع القاهرة ‪ 300‬عامل وفى فرع اإلسكندرية‬
‫‪ 200‬عامل‬
‫• فهل يمكن التنبت بعدد العاملين في فرع القاهرة وفرع اإلسكندرية‬
‫خالل سنتين؟‬
‫• للتبسيط وابتعادا عن الدخول في خضم رياضيات السالسل الزمنية‪..‬‬
‫تعطى الحل التالي‪...‬‬
 ‫• ولشرح هذا المثال السابق نورد األتي ‪:‬‬
‫• في نهاية السنة األولى سيكون هناك ‪ 210‬عامل في القاهرة ( ‪ ) % 70 × 300‬يبقون‬
‫في القاهرة‪.‬‬
‫• هناك ‪ 30‬عامل سينتقلون من اإلسكندرية إلى القاهرة ( ‪) % 15 × 200‬‬
‫• يكون مجموع العاملين في القاهرة كما هو متوقع في نهاية السنة األولى ‪ 240‬عامل (‬
‫‪.) 30 + 210‬‬
‫• كذا الحال بالنسبة لفرع اإلسكندرية سيكون هناك ‪ 190‬عامل متوقعا في نهاية السنة‬
‫األولى‪ ،‬وتأخذ الـ ‪ 240‬عامل في القاهرة والـ ‪ 190‬عامل في اإلسكندرية لتكمل حسابات‬
‫العام الثاني‪.‬‬
‫• ويكون ناتج العام الثاني ‪ 197‬عامال متوقعا في نهاية السنة الثانية في القاهرة و‪ 172‬في‬
‫اإلسكندرية‪.‬‬
‫• وان كانت سالسل مراكوف تعتبر وسيلة للتنبت بالعمالة في المستقبل‬
‫• فهي أيضا تعتبر وسيلة أكثر نفعا في تحليل العمالة الموجودة حاليا عبر فترة مقبلة‬
‫• يمكن اعتبار مخزون المهارات بمثابة نظام للمعلومات يضم‬
‫قائمة من أسماء العاملين وصفاتهم ومهارتهم داخل الشركة‪.‬‬
‫ويوفر هذا النظام هذه المعلومات وقتما أرادت الشركة وبأحسن‬
‫أسلوب ‪ .‬هذا ويمكن القول بان معظم الشركات لديها نظام أو‬
‫أخر لمخزون المهارات المتوافر لديها من القوى العاملة إال أن‬
‫هذه األنظمة مدفونة في تالل الدوسيهات وال تظهر إمكانية‬
‫استخدام هذا النظام إال لدى الشركة‪.‬التي تستخدم الحاسبات‬
‫اآللية‪.‬‬
‫•عندما يترك احد المديرين أو األخصائيين وظيفته‬
‫الهامة الحيوية يرتبك العمل في هذه الوظيفة ويستمر‬
‫هذا االرتباك حتى تقوم الشركة بإحالل غيره وقد ال‬
‫يكون قرار اإلحالل سليما وذلك ألنه اخذ في ظروف‬
‫ارتباك‪ .‬وتفيد خرائط اإلحالل في تفادى الوقوع في‬
‫مثل هذا االرتباك‪.‬‬
‫• وخرائط اإلحالل ما هي إال خطط احتمالية تعد مسبقا لمواجهة‬
‫ظروف خلو المناصب الهامة بالشركة‪ .‬وتفيد خرائط اإلحالل‬
‫في نواحي أخر مثل التخطيط للمستقبل الوظيفي للعاملين‬
‫بناء على معايير الصالحية ومعايير الفرص المتاحة للترقي‪.‬‬
‫ووضع خريطة كاملة للترقي واإلحالل يساعد على رتية‬
‫صورة كاملة لفرص الترقي المتاحة والتغلب على مشكلة‬
‫أعناق الزجاجات ( أي الفرص المسدودة )‬
‫• تقوم الشركات الكبيرة بتصميم خرائط مفتوحة تحدد بصورة‬
‫عامة المسارات الوظيفية المقترحة لكي يتدرج الفرد في‬
‫وظائف معينة حتى يصل إلى الوظائف العليا ‪ .‬وفيما يلي‬
‫خريطة مقترحة للنمو الوظيفي ويظهر في الشكل التالي وهى‬
‫تفيد في التعرف على جوانب الخبرة والمهارات الواجب‬
‫توافرها في الشخص أثناء تدرج الوظيفي وما يقترن بذلك‬
‫من سنوات خبرة وتدريب‪:‬‬
 ‫عدد السنوات داخل‬ ‫الدرجة‬
‫التدريب المطلوب‬ ‫اسم اإلدارة‬ ‫اسم الوظيفة‬
‫الوظيفة‬ ‫المالية‬
‫دورة تبسيط اإلجراءات‬ ‫‪2‬‬ ‫دراسات العمل‬ ‫‪3/3‬‬ ‫أخصائي تنظيم مساعد‬
‫دورة هياكل تنظيمية‬ ‫دراسات العمل‬ ‫‪2/3‬‬ ‫أخصائي تنظيم‬
‫دورة إعداد مدربين‬ ‫‪1.5‬‬ ‫التدريب‬ ‫‪1/3‬‬ ‫أخصائي تدريب‬
‫دورة تخطيط التدريب‬ ‫التدريب‬ ‫‪2/2‬‬ ‫رئيس قسم التدريب الفني‬
‫دورة تنمية إدارية‬ ‫‪1.5‬‬ ‫التدريب‬ ‫‪1/2‬‬ ‫ر‪ .‬ق‪ .‬التنمية اإلدارية‬
‫دورة تخطيط استراتيجي‬ ‫التدريب‬ ‫‪2/1‬‬ ‫مدير إدارة التدريب‬
‫‪---‬‬ ‫‪3‬‬ ‫شئون العاملين‬ ‫‪1/1‬‬ ‫مدير إدارة شئون العاملين‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫• يعتمد تخطيط الموارد البشرية من تحديد لالحتياجات من العمالة والتعيين والتدريب وغيره‬
‫على مد ما تفقده المنشأة من العاملين الحاليين ويقدم تحليل ترك الخدمة ( ومعدل‬
‫دوران العمالة ) أسلوبا للتعرف على نسبة العاملين الذين يتركون الخدمة‪.‬‬
‫• ويمكن أن نقول أن معدل ترك الخدمة هو عبارة عن عدد من يتركوا الخدمة معبر عن في‬
‫شكل نسبة مئوية إلى متوسط عدد العاملين خالل فترة معينة‪:‬‬

‫عدد تاركي الخدمة خالل فترة معينة‬

‫× ‪100‬‬ ‫معدل ترك الخدمة =‬
‫متوسط عدد العاملين خالل الفترة‬
 ‫• في بداية السنة كان هناك ‪ 110‬من العاملين في إحد اإلدارات‬
‫بالشركة وفى نهاية السنة كان هناك ‪ 90‬ولم تحدث أي تعيينات‪.‬‬
‫• ‪ -‬إذن تاركي الخدمة = ‪ 20 = 90 – 110‬عامل‬
‫• ‪ -‬متوسط عدد العاملين في السنة = ( ‪100 = 2 ÷ ) 90 + 110‬‬
‫عامل‬
‫• ‪ -‬معدل ترك الخدمة ( أو معدل دوران دون التعيينات ) = ( ‪÷ 20‬‬
‫‪% 20 = 100 × ) 100‬‬
‫• معرفة مد ضخامة معدل ترك الخدمة فمعدل ‪ % 5‬يعتبر دليال‬
‫على استقرار العمالة ومعدل ‪ % 40‬يعتبر دليال على توتر قوة‬
‫العمل واضطرابها‪.‬‬
‫• معرفة أسباب ترك الخدمة تعطى متشرات هامة عن أولئك‬
‫الذين يجب تجنبهم في التعيين ( إذا كانت األسباب ترجع‬
‫لألشخاص ) أو تعطى متشرات على تحسين ظروف العمل‬
‫وسياسات المنشأة ( إذا كانت األسباب ترجع إلى المنشأة )‪.‬‬
‫• نعطى فيما يلي نبذة سريعة عن األسباب التي تشيع في الغالب‬
‫بين المنشآت ( وان كان لكل منشأة ظروفها الخاصة بها )‬
‫والتي تجيز التحليل والتعرف على أسباب ترك الخدمة ‪.‬‬
‫• ترتفع معدالت ترك الخدمة بين المعينين حديثا وأثناء الفترة‬
‫األولى للتوظف‪.‬‬
‫• تأخذ معدالت ترك الخدمة في االنخفاض بزيادة الخدمة‬
‫واالقدمية ‪.‬‬
‫• ترتفع معدالت ترك الخدمة لد المرأة عن الرجل‪.‬‬
 ‫• تنخفض معدالت ترك الخدمة بارتفاع خبرة ومهارة الفرد في عمل ‪.‬‬
‫• تنخفض معدالت ترك الخدمة بارتفاع السن ‪.‬‬
‫• يترك العاملون المنشأة ذات األجر والظروف األقل إلى المنشآت األفضل‪.‬‬
‫• يتوقع أن تكون هناك عالقة بين ترك الخدمة وعناصر أخر مثل‬
‫الجنسية‪ ،‬ومحل الميالد‪ ،‬وتوافر منشآت منافسة أفضل‪ ،‬والتخصص‬
‫العلمي والمهني‪ ،‬ودرجة التعليم‪ ،‬وغيرها من الخصائص الشخصية‬
‫لألفراد وهذه العالقة تختلف من منشأة إلى أخر حسب ظروفها‪.‬‬
‫• بعد االنتهاء من تقدير الطلب والعرض من القو العاملة يدخل‬
‫التخطيط مرحلة جدية وهى تطوير الخطط المناسبة لمقابلة‬
‫االحتياجات المطلوبة للقو العاملة‪ .‬ويتم فى هذه المرحلة‬
‫مقارنة الطلب بالعرض من الداخل والخارج لتحديد مقدار العجز‬
‫أو الفائض المستقبلي الكمي والنوعي ومقارنة العوامل التي‬
‫أدت إلى كل منها وذلك حتى يمكن وضع الخطط المناسبة لسد‬
‫العجز أو التخلص من الفائض‪.‬‬
‫• من الالزم أن يكون للخطط التشغيلية أهدافا محددة وواضحة ومتفقة‬
‫مع األهداف الكلية للمنظمة وبحيث يكون مد التقدم نحو تحقيق‬
‫هذه األهداف قابال للقياس بمتشرات محددة‪.‬‬
‫• ويمكن صياغة ذلك فى العملية الحسابية البسيطة التالية‪:‬‬

‫• عدد المطلوب من العمالة – عدد المتاح ( المطلوب ) منها داخل المنظمة‬

‫= الفائض ( أو العجز ) في العمالة‬
 ‫تحديد الفائض او العجز‬

‫العجز‬ ‫الفائض‬

‫وفرة‬ ‫ندرة‬ ‫وفرة‬ ‫ندرة‬

‫الطلب اعلى من العرض‬ ‫العرض اعلى من الطلب‬

‫‪ -1‬البحث عن مصادر اختيار‬
‫جديدة‪.‬‬
‫‪ -2‬تشجيع التقاعد المبكر‪.‬‬
‫العرض اعلى من الطلب‬ ‫‪ -2‬تسهيل عملية االختيار‪.‬‬
‫‪ -3‬زيادة االجور‪.‬‬
‫‪ -1‬االختيار الجيد‪.‬‬
‫‪ -4‬رفع مستو انتاجية الفرد‪.‬‬
‫‪ -5‬تكبير الوظائف‪.‬‬
‫‪ -6‬احالل التكنولوجيا محل‬
‫العمالة‪.‬‬
‫‪ -1‬التقاعد‪.‬‬
‫‪ -3‬تعويضات البطالة‪.‬‬
‫‪ -4‬التدريب واعادة‬
‫التدريب‪.‬‬
‫‪ -5‬ايجاد فرص عمل‬
‫بديلة‪.‬‬
‫الطلب اعلى من العرض‬
‫‪ -1‬التدريب واعادة‬
‫التدريب‪.‬‬
‫‪ -2‬االحتفاظ بالعمالة‬
‫لمواجهة حاالت ترك‬
‫الخدمة‪.‬‬
 ‫•مع وضع الخطة المناسبة لمقابلة احتياجات القو‬
‫العاملة يتم االنتقال إلى مرحلة التنفيذ‪ ،‬ويتم تنفيذ‬
‫خطط القو العاملة في المنظمات من خالل تطبيق‬
‫برامج االستقطاب والتوظيف وتدريب العاملين‬
‫وإنهاء الخدمة وغيرها من األنشطة ذات العالقة‪.‬‬
‫• تعد عملية متابعة التنفيذ خطوة مهمة للتأكد من أن‬
‫التنفيذ يتم وفقا للخطة المحددة والكتشاف أي مشكالت‬
‫قبل وقوعها ووضع الحلول المناسبة والتخاذ اإلجراءات‬
‫الالزمة للتكيف مع أي مستجدات ويتطلب ذلك تطوير‬
‫األساليب المناسبة لجمع المعلومات عن التنفيذ وتحدي‬
‫الصيغة المناسبة لعرضها‪.‬‬
 ‫‪ -1‬مسح البيانات‬
‫الخارجية‬
‫‪ -2‬الوضع الراهن داخل‬
‫‪-8‬المتابعة والتقويم‬
‫المنظمة‬

‫‪-7‬الخطة‬ ‫‪-3‬المطلوب من العمالة‬

‫‪ -4‬بالطلب على القو‬

‫‪-6‬الخطط التشغيلية‬
‫العمالة‬
‫‪-5‬بالمعروض من‬
‫العمالة‬
 ‫• تتمثل تكلفة تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية فى البنود التالية‪:‬‬
‫• اجور ومرتبات المسئولين فى ادارة الموارد البشرية عن تخطيط االحتياجات‪.‬‬
‫• اتعاب المستشارين المساعدين فى تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‪.‬‬
‫• تكلفة النظام المستخدم والبرامج (مثل برامج الكمبيوتر ) المساعدة فى ذلك‪.‬‬
‫• تكلفة االتصال بواسطة مسئولى الموارد البشرية بمدير االدارات الستطالع‬
‫وتحديد تقديراتهم من العمالة المطلوبة‪.‬‬
‫• تكلفة اعداد وكتابة التقارير المرتبطة بتخطيط االحتياجات‪.‬‬
‫• اما العائد من تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية فيتمثل فى كفاءة‬
‫اداء الوظيفة التى تتد الى كفاءة العمل بالمنظمة بصفة عامة او فى‬
‫كفاءة اداء باقى وظائف الموارد البشرية‪.‬‬
‫• هذا ويمكن ان يساعد معدل ترك الخدمة ومعدل دوران العمل ومعدل‬
‫الغياب ومعدل التاخير ومعدل الترقى ومعدل النقل فى التعرف على‬
‫حركة العمالة الالزمة فى تخطيط االحتياجات‪.‬‬
‫• وتظهر االستفادة القصو من هذه المعدالت عند مقارنتها من سنة‬
‫الخر او بين االدارات المختلفة او بين الشركات المتماثلة‪.‬‬
 ‫‪‬التخطيط للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪‬إعداد خطة القوى العاملة السنوية‪.‬‬
‫‪‬إعداد موازنة القوى العاملة السنوية‪.‬‬
‫‪o‬إعداد متطلبات الوظيفة واستخدام أسلوب‬
‫التوظيف الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫‪o‬أساليب االختياراألساسية‪.‬‬
‫‪o‬مداخل االستقطاب والتعيين املعتمدة‪.‬‬