Chương 1 Giới Thiệu Về Lĩnh Lực Hành VI Tổ Chức - OB - DTT - DTU

CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU VỀ LĨNH VỰC HÀNH

VI TỔ CHỨC
GV: ThS. Đặng Thiện Tâm

Email: thientam100896@gmail.com
SĐT: 0379251519 ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU Copyright © 2017, 2013 peason education, Inc. All rights reserved 1
Đánh giá@
ThS. Đặng Thiện Tâm Copyright © 2017, 2013 peason education, Inc. All rights reserved 2
Mục tiêu
Sau khi nghiên cứu xong chương I, bạn có thể:

 Định nghĩa hành vi tổ chức. Hiểu được cấp độ nghiên
cứu và tầm quan trọng của hành vi tổ chức
 Giải thích ba cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức.
 Phân tích so sánh 3 cấp độ trong mô hành hành vi tổ
chức cơ bản
ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU Copyright © 2017, 2013 peason education, Inc. All rights reserved 3
Mục tiêu (cond’t)
 Giải thích mô hình hành vi tổ chức với các biến phụ thuộc
và các biến độc lập.
 Xác định những đóng góp của các ngành khoa học đối với
hành vi tổ chức.
 Xác định những thách thức và cơ hội và xu thế trong hành
vi tổ chức.
Nội dung
1
Định nghĩa về hành vi 2 Đặc điểm hành vi tổ 3 Các cấp độ hành vi
tổ chức chức tổ chức
Tầm quan trọng của Phương pháp nghiên Các loại mô hình hành
4 5 6
hành vi tổ chức cứu hành vi tổ chức@ vi tổ chức chủ yếu@
Những ngành đóng Phân tích 3 cấp độ Mô hình hành vi

7 8 9
góp cho lĩnh vực trong mô hình OB tổ chức
hành vi tổ chức
Các xu hướng hiện tại

10 11 Những thách thức và cơ 12 Hàm ý quản trị
trong hành vi tổ chức hội đối với HVTC
Chú thích: @ : Phần Sinh viên nghiên cứu thêm.

cont’d: Phần nội dung tiếp theo 5
Câu hỏi@
Các anh (chị)

? dự đoán hành
vi của một
người như thế
nào?
Trả lời@
Theo quan điểm của tôi!
 Sẽ dựa vào hai chức năng hỗ trợ lẫn nhau để dự
đoán hành vi của một người.
Trả lời@
■ Trực giác (Intuition)
Linh cảm (Gut feelings)
Quan sát cá nhân
Cảm giác bên ngoài
(common sense)
■ Nghiên cứu hệ thống
(Systematic study)
Tìm kiếm các mối quan hệ
Các bằng chứng khoa học
Dự đoán hành vi
Sự phát triển nhanh chóng của nghiên cứu hệ thống@
Quản trị dựa trên bằng chứng (EBM)
 Đặt các quyết định quản trị trên cơ sở bằng chứng khoa học
 ? Hãy tư duy như một nhà khoa học!

Áp
Tìm dụng
kiếm thông
bằng tin phù
Đặt một chứng hợp với
câu hỏi tốt nhất tình
quản trị sẵn có huống
Sự phát triển nhanh chóng của nghiên cứu hệ thống@
“In principle, all managers base their decisions

on ‘best available evidence”.
Các nhà quản trị nên sử dụng cả 3 cách tiếp cận@
■ The trick is to know when to go with your gut – jack Welsh -> trust
your inner voice, trust your intuition
 Trực giác (Intuition)
 Theo thói quen – (Faddism)
 Nghiên cứu hệ thống (Systematic study)
■ Sử dụng bằng chứng nhiều nhất có thể để bổ trợ cho hệ thống trực
giác và kinh nghiệm của bạn, đó là sự mong muốn của Hành vi tổ
chức (OB).
Câu chuyện!
ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU 12

Sự cần thiết của nghiên cứu HVTC@
• Những hành vi biểu Mô hình tảng băng chìm

hiện liên quan đến
công việc như: Năng
suất lao động, thái độ
hằng ngày.
• Nghiên cứu yếu tố ảnh
hưởng HVTC theo 3
cấp độ trong một thể
thống nhất:
 Cá nhân
 Nhóm
 Tổ chức
Định nghĩa về hành vi@
■ Hành vi có thể được định nghĩa là hành động

hoặc phản ứng của một người để đáp ứng với
tình huống kích thích bên ngoài hoặc bên
trong.
■ Nhà tâm lý học Luine thể hiện hành vi thông
qua một phương trình như:
■ B = F (P x E) where, B = Behavior,
F=Function, P=Person, E=Environment.
=> Hành vi là một hàm tương tác giữa con
người và môi trường.
Định nghĩa về tổ chức@
"Tổ chức là một nhóm người làm việc cùng nhau để đạt được
một mục tiêu cụ thể."
(An Organization is a group of people working together to
achieve a specified goal.)
1. Định nghĩa về hành vi tổ chức
■ Hành vi tổ chức (OB) là một lĩnh vực nghiên cứu chuyên khảo sát tác
động của các cá nhân, các nhóm và cả cơ cấu đối với hành vi tổ chức,
với mục đích áp dụng các kiến thức này vào việc cải thiện hiệu quả của
tổ chức ( Robbins, 1999).
■ Nghiên cứu và áp dụng kiến thức về cách mọi người hành động hoặc cư
xử trong tổ chức. Nó là một công cụ của con người vì lợi ích của con
người. Nó áp dụng rộng rãi cho hành vi của mọi người trong tất cả các
loại tổ chức như doanh nghiệp, chính phủ, trường học và các tổ chức
dịch vụ (Davis và Newstrom).
1. Định nghĩa về hành vi tổ chức
Khảo sát tác động
Các cá nhân, các nhóm và cấu trúc
Hành vi trong tổ chức
Áp dụng các kiến thức này vào việc

cải thiện hiệu quả của tổ chức
(Robbins, 1999)
2. Đặc điểm của hành vi tổ chức
1. Lĩnh vực nghiên cứu riêng biệt và không chỉ là một ngành học.
2. Một phương pháp tiếp cận liên ngành
3. Khoa học ứng dụng
4. Một khoa học quy phạm (Normative Science)
5. Một cách tiếp cận nhân văn và lạc quan
6. Một phương pháp tiếp cận toàn bộ hệ thống
3. Cấp độ của hành vi tổ chức
Cấp độ tổ chức
Cấp độ Nhóm
Cấp độ cá nhân
https://miro.com/app/board/uXjVPOaorvE=/?share_link_id=35
4499155620
.
4. Tầm quan trọng của hành vi tổ chức
? Theo Anh (Chị) việc nghiên cứu Hành vi tổ chức có tầm

quan trọng như thế nào trong hoạt động của một tổ chức?
4. Tầm quan trọng của hành vi tổ chức
1. Thấu hiểu (Understand)

 Điều gì quyết định cách tôi và những
người khác cư xử.
2. Dự đoán (Predict)
 Những người khác nhau có điểm giống
và khác với tôi như thế nào và họ có thể
cư xử như thế nào trong nhóm của tôi.
3. Ảnh hưởng (Influence)
Góc độ cái nhân  Là một thành viên trong nhóm, làm thế
nào tôi có thể giúp người khác có mức
độ tương tác cao trong nhiệm vụ của họ.
4. Tầm quan trọng của hành vi tổ chức (cont’d)
1. Dự đoán hiệu suất công việc, hành

vi nhân viên.
2. Dự đoán chất lượng sản phẩm và

dịch vụ.
3. Nội dung hành vi tổ chức là phản

Góc độ tổ chức chiếu tích cực trong quyết định đầu
tư.
5. Phương pháp nghiên cứu OB@
Nghiên cứu thực địa
Phân tích tổng hợp
Trong cuộc sống Nghiên cứu thí nghiệm
thực thế của tổ
Sử dụng số liệu
thống kê để tổng
chức
Thiết lập các
hợp kết quả của các
nghiên cứu thực
điều kiện và
nghiệm khác nhau kiểm soát
Nghiên cứu Nghiên cứu

khảo sát Các nguồn tình huống
Sử dụng bảng Mô tả chuyên
thông tin chi
câu hỏi và sâu về một
tiết về
phỏng vấn trong ngành hoặc
nghiên cứu
các mẫu công ty
trong OB

6. Các loại mô hình hành vi tổ chức@
 Mô hình hành vi tổ chức là một cấu trúc cơ bản

thể hiện mối quan hệ giữa các nhân viên ở các
cấp độ khác nhau trong tổ chức.
Hành vi tổ chức xoay quanh ba cách tiếp cận lý
thuyết chính:
• Lý thuyết nhận thức được phát triển bởi Edward
và phụ thuộc vào các khái niệm về kỳ vọng
( expectancy) và thúc đẩy (incentive).
• Khung lý thuyết hành vi do Ivan Pavlov và John
B.Watson tạo ra dựa trên khả năng quan sát.
• Lý thuyết xã hội phụ thuộc vào cách tạo ra mối
Nguồn: Wibowo, Galih. “Comparison Of The
liên hệ giữa tác nhân kích thích và phản ứng Models Of Organizational Behavior: A Review.”
(2017).
6. Các loại mô hình hành vi tổ chức@ (cont’d)
Mô hình chuyên quyền (Autocratic)
• Mô hình này dựa vào POWER.
• Mô hình này cho rằng người lao động
lười biếng và không thích làm việc.
Họ không chủ động để làm việc.
• Người quản lý có khả năng, quyền hạn
để kiểm soát nhân viên của họ và hiệu
suất của nhân viên trong giai đoạn này
sẽ thấp hơn nhiều so với dự kiến.

Mô hình Giám hộ (Custodial)
■ Các nhà quản lý sử dụng các nguồn
lực kinh tế để cung cấp các phúc
lợi ngoài lề và các phần thưởng
kinh tế khác, như lương hưu, tiền
thưởng, v.v. cho nhân viên.
■ Tiền được sử dụng như một động
lực mạnh mẽ để thỏa mãn nhu cầu
của nhân viên (bảo đảm việc làm).
■ Mô hình này thường phụ thuộc
vào nguồn lực kinh tế (tiền)

Mô hình hỗ trợ (Supportive)

 Các nhà quản lý áp dụng hành vi của
tổ chức theo định hướng mối quan hệ
và cho phép nhân viên tham gia vào
quá trình ra quyết định.
 Giao tiếp là hai chiều và đảm bảo môi
trường làm việc lành mạnh, quan tâm
đến khía cạnh con người của tổ chức.
 Mô hình này dựa vào sự lãnh đạo

Mô hình Đồng hiệp lực (Collegial)
• Mọi người làm việc cùng nhau như một đội.

• Họ tự định hướng và chịu trách nhiệm độc lập
về công việc của họ.
• Mô hình này là một phần mở rộng của mô
hình hỗ trợ. Tuy nhiên, người quản lý không
cần phải chỉ đạo trực tiếp nhân viên mà chỉ
thông qua một số hình thức khuyến khích.
• Các nhân viên phụ thuộc vào nhau một cách
hợp tác và làm việc như một nhóm để thực hiện
nhiệm vụ.
Mô hình hệ thống (System)
■ Theo mô hình này, mọi người làm việc để
thỏa mãn nhu cầu bản thân họ; cần phải trở
thành những gì họ muốn trở thành hoặc làm
những gì họ muốn làm.
■ Họ tìm kiếm thử thách và ý nghĩa trong công
việc và không chỉ hài lòng với những phần
thưởng tài chính đơn thuần.
■ Nhân viên không thấy tổ chức khác với mình.
■ Mô hình này dựa trên sự tin tưởng và động
lực của bản thân.
So sánh giữa năm mô hình hành vi tổ chức
Chuyên Mô hình giám Mô hình hỗ Mô hình đồng Mô hình hệ
S.no. So sánh
quyền hộ trợ hiệp lực thống
Niềm tin, sự
Cơ sở của mô Nguồn lực kinh Khả năng lãnh Quan hệ đối
1. Quyền lực thấu hiểu cộng
hình tế đạo tác
đồng
Định hướng Làm việc Quan tâm đến
2. Thẩm quyền Tiền Sự hổ trợ
quản trị nhóm lòng trắc ẩn
Định hướng Sự an toàn và Hiệu suất Hành vi có
3. Sự vâng lời Làm chủ tâm lý
nhân viên lợi ích công việc trách nhiệm
Kết quả tâm lý Sự phụ thuộc Sự phụ thuộc Động lực bản
4. Sự tham gia Kỉ luật tự giác
nhân viên vào ông chủ vào tổ chức thân
Các nhu cầu Tình trạng và Pham vi rộng
5. Tiền lương Sự an toàn Tự thực hiện
của nhân viên sự công nhận các nhu cầu.
Sự nhiệt Đam mê, cam
Kết quả hoạt Hợp tác thụ Đánh thức sự
6. Tối thiểu huyết vừa kết với mục
động động tham gia
phải tiêu
Nguồn: Wibowo, Galih. “Comparison Of The Models Of Organizational Behavior: A Review.” (2017).
7. Những ngành đóng góp cho Lĩnh vực OB
7. Những ngành đóng góp cho Lĩnh vực OB (cont’d)
Tâm lý học
■ Khoa học tìm cách đo lường, giải thích, và sự thay đổi hành vi của
con người và các quá trình thần kinh.
Xã hội học
 Nghiên cứu về con người trong mối quan hệ đối với sự tồn tại của con
người.
Tâm lý xã hội
■ Tập trung vào ảnh hưởng của con người với nhau.
Nhân loại học (Anthropology)
■ Nghiên cứu về các xã hội để tìm hiểu về sự tồn tại con người
(human being) và các hoạt động của họ.
8. Phân tích 3 cấp độ trong mô hình OB
Mô hình OB cơ bản
Đầu vào
• Sự đa dạng
• Tính cách
• Các giá trị • Who?
Cấp độ nhóm • What?
• Cấu trúc nhóm
• Các vai trò của nhóm • When?
• Trách nhiệm của nhóm
• Where?
• Cấu trúc
• Văn hoá
8. Phân tích 3 cấp độ trong mô hình OB (cont’d)
Đầu vào Quá trình

• Cảm xúc và tâm trạng
• Sự đa dạng
• Động lực
• Tính cách
• Nhận thức
• Các giá trị
• Ra quyết định
Cấp độ nhóm Cấp độ nhóm
• Cấu trúc nhóm • Giao tiếp How?
• Các vai trò của nhóm • Lãnh đạo
• Trách nhiệm của nhóm • Quyền lực và chính sách
Cấp độ tổ chức • Nguồn lực con người
• Cấu trúc
• Quản lý
• Văn hoá
• Thay đổi hoạt động
Đầu vào Quá trình Đầu ra
Cấp độ cá nhân Cấp độ cá nhân
Cấp độ cá nhân • Cảm xúc và tâm trạng • Thái độ và sự căng thẳng
• Sự đa dạng • Động lực • Thực hiện nhiệm vụ
• Tính cách • Nhận thức • Hành vi công dân
• Các giá trị • Ra quyết định • Hành vi rút lui
Cấp độ nhóm Cấp độ nhóm

• Giao tiếp
Cấp độ nhóm
• Cấu trúc nhóm
• Sự gắn kết nhóm
• Các vai trò của nhóm • Lãnh đạo
• Chức năng nhóm
• Trách nhiệm của nhóm • Quyền lực và chính sách
Cấp độ tổ chức Cấp độ tổ chức
• Quản lý nguồn lực con
• Cấu trúc • Năng suất
người
• Văn hoá • Sự tồn tại
• Thay đổi hoạt động
ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU Copyright © 2017, 2013 peason education, Inc. All rights reserved
39
Biến đầu ra – tổ chức
Năng suất (Productivity)
Một tổ chức hoạt động năng suất nếu nó đạt
được các mục tiêu của mình bằng cách
chuyển đổi đầu vào thành đầu ra với chi phí
thấp nhất. Điều này đòi hỏi cả hiệu suất và
hiệu quả.
Ví dụ:
 Hoàn lại vốn đầu tư (ROI)
 Tỷ suất sinh lợi của tài sản (ROA)
 Doanh thu trung bình kiếm được cho mỗi foot vuông của
không gian bán hàng.
Biến đầu ra – tổ chức
Tồn tại (Survival)
 Kết quả là sự tồn tại của tổ chức, đơn giản là bằng chứng cho
thấy tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong thời gian dài.
Tồn tại (Survival)
 Sự sống còn của tổ chức cung cấp các công cụ cần
thiết để áp dụng quản lý rủi ro, lập kế hoạch kịch
bản và thẩm định đối với các sáng kiến bền vững
thông qua khung mô hình sáng tạo SEEE.
• Cam kết xã hội: social commitment
• Cam kết kinh tế: economic commitment
• Cam kết môi trường: environmental
commitment
• Cam kết đạo đức: ethical commitment
by Gregory Balestrero, Nathalie Udo
Released November 2013
Publisher(s): McGraw-Hill
ISBN: 9780071817189

Biến đầu ra – nhóm
■ Sự gắn kết nhóm (cohesion)
- Mức độ mà các thành viên trong nhóm gắn bó với nhau và cam kết
của họ với nhau.
- Làm thế nào tốt một nhóm gắn bó với nhau?
■ Hoạt động nhóm (functioning)
- Hoạt động của nhóm đề cập đến số lượng và chất lượng đầu ra công
việc của một nhóm.
- Hãy coi đây là năng suất nhóm
Biến đầu ra – cá nhân

Hành vi công dân trong tổ chức (OCB)
■ Hành vi tùy ý không nằm trong yêu
cầu công việc chính thức của nhân
viên và góp phần vào môi trường
tâm lý và xã hội tốt tại nơi làm
việc, được gọi là hành vi công dân
có tổ chức.
Hành vi công nhân trong tổ chức (cond’t)
Conceptual Model of Predictors of OCB
Ahmed, Nadeem et al. “An Exploration of Predictors of Organizational Citizenship Behaviour and its Significant
Link to Employee Engagement.” (2012).
Hành vi công dân trong tổ chức (con’t)
Tham gia
Khuyến
các chức
khích người
năng không
khác
bắt buộc
Hoạt động
như một Giúp đỡ
người hòa Hành vi người khác
bình công dân
trong tổ
chức
Thái độ và căng thẳng (Attitudes and stress)
 Thái độ của nhân viên là những đánh giá mà nhân viên đưa ra, từ tích
cực đến tiêu cực, về đối tượng là con người hoặc sự kiện.
 Căng thẳng là một quá trình tâm lý khó chịu xảy ra để phản ứng lại
các áp lực từ môi trường.
Hành vi rút lui (Withdrawal behavior)
 Hành vi rút lui là tập hợp các hành động mà nhân viên thực hiện để
tách mình ra khỏi tổ chức.
 Sự thuyên chuyển, sự vắng mặt của nhân viên là biểu hiện cuối cùng
của hành vi rút lui.
Thực hiện nhiệm vụ (Task

performance)
 Sự kết hợp giữa hiệu lực và hiệu
quả trong thực hiện nhiệm vụ công
việc cốt lõi của bạn là sự phản ánh
mức độ thực hiện nhiệm vụ của
bạn.
9. Mô hình hành vi tổ chức (cont’d)
Biến độc lập (X) Biến phụ thuộc (Y)

• Là biến được gán cho Đây là biến trả lời cho
là nguyên nhân gây biến độc lập(X)
ra sự thay đổi trong Nó là điều mà các nhà
biến phụ thuộc (Y). nghiên cứu OB muốn
• Đây là biến mà các dự đoán hay giải thích.
nhà nghiên cứu OB Là biến đang được
sử dụng để quan sát quan tâm!
những thay đổi trong
Y
9. Mô hình hành vi tổ chức
• Mô hình hồi quy tuyến tính
• Y = 0 + 1 x + e
 Y : biến phụ thuộc
 X: biến độc lập
 e: Độ lệch chuẩn
 0, 1 : các hệ số.
• Phương trình ước lượng: + +
• Hệ số đo lường mức độ thay đổi của biến phụ thuộc khi biến độc lập
thay đổi một đơn vị.
Các biến trong mô hình hành vi tổ chức
Năng suất
Tỉ lệ vắng mặt
f
Mức độ thuyên chuyển Cấp độ cá nhân
Sự lệch lạc trong tổ chức = Cấp độ nhóm
Hành vi công dân
Sự hài lòng
Biến phụ thuộc

Năng suất (Productivity)
Một thước đo năng suất bao gồm hiệu suất
và hiệu quả. (effectiveness and efficiency)
■ Hiệu suất: Đạt được các mục tiêu.
■ Hiệu quả: Đạt được mục tiêu với chi
phí thấp
Biến phụ thuộc (cond’t)
Sự vắng mặt (Absenteeism)
■ Thất bại trong báo cáo công việc (The failure
to report to work.)
Sự thuyên chuyển (Turnover)

■ Sự rút lui vĩnh viễn tự nguyện và không tự
nguyện khỏi một tổ chức.
Hành vi lệch lạc trong tổ chức (Deviant

Workplace Behavior)
 Hành vi cố ý vi phạm các chuẩn mực đáng kể
của tổ chức và do đó đe dọa đến phúc lợi của
tổ chức và / hoặc bất kỳ thành viên nào của tổ
chức.
+ Hành vi hung hăng
+ Hành vi không hiệu quả

Hành vi công dân trong tổ chức (OCB)
■ Hành vi tự ý (discretionary behavior)
không nằm trong yêu cầu công việc
chính thức của nhân viên, nhưng lại
góp phần nâng cao hiệu quả làm việc
của tổ chức.

Sự thoả mãn trong công việc (Job
satisfaction)
■ Là thái độ chung của một cá nhân đối
với công việc của mình.
■ Sự hài lòng còn được định nghĩa như
là sự chênh lệch (difference) giữa giá
trị phần thưởng mà nhân viên nhận
được với giá trị phần thưởng mà họ tin
mình sẽ nhận được.
Các biến độc lập

(X)
Biến cấp độ cá Biến cấp độ tổ

Biến cấp độ nhóm chức
nhân
9. Mô hình hành vi tổ chức (cont’d) – Giai đoạn II
https://miro.com/app/board/uXjVPOaorvE=/?share_link_
id=354499155620
10. Xu hướng hiện tại trong hành vi tổ chức
Thúc đẩy thúc lợi nhân viên ở nơi làm việc
 “ Phúc lợi tại nơi làm việc dẫn đến năng
suất tăng 12%, trong khi những nhân viên
không hạnh phúc sẽ kém năng suất hơn
10%” - Happiness and Productivity’ by
Andrew J Oswald, Eugenio Proto and
Daniel Sgroi, 2009).
“The Great Resignation,” (Sự từ chức vĩ
đại )
Các tổ chức lấy nhân viên làm trung tâm hơn!

10. Xu hướng hiện tại trong hành vi tổ chức (cont’d)
Thúc đẩy thúc lợi nhân viên ở nơi làm việc
■ Công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) đã cung cấp một phương
tiện để làm việc tại bất kỳ thời điểm nào hoặc bất kỳ nơi nào.

Môi trường gia đình
 Lối sống của các gia đình có sự thay đổi  Tạo xung đột

Môi trường gia đình (cond’t)

Đa dạng lực lượng lao động
■ Các tổ chức ngày càng trở nên không đồng nhất về giới tính, tuổi tác,
dân tộc, giới tính, khuynh hướng và sự bao gồm của lực lượng lao
động các nhóm khác.
Big Data trong ra quyết định
Sử dụng hiện tại:
 Lý do phân tích dữ liệu bao gồm dự
đoán bất kỳ sự kiện nào, xem xét mức
độ rủi ro có thể phát sinh bất kỳ lúc
nào và dự đoán trước các thảm họa.
Xu hướng mới:
 Việc sử dụng dữ liệu lớn để hiểu, trợ giúp và quản lý con người là
tương đối mới nhưng có nhiều hứa hẹn.
Tích cực:
 Sử dụng bằng chứng càng nhiều càng tốt để cung cấp trực giác và kinh
nghiệm của bạn.
Big Data trong ra quyết định (cont’d)
■ Các kho lưu trữ, chẳng hạn như Hệ thống tệp phân tán Hadoop
(HDFS) và các dịch vụ lưu trữ đối tượng đám mây bao gồm Amazon
Simple Storage Service (S3), Google Cloud Storage và Azure Blob
Storage;
■ Các khuôn khổ quản lý cụm, như Kubernetes, Mesos và YARN, trình
quản lý tài nguyên và lập lịch công việc tích hợp của Hadoop, là viết
tắt của Yet Another Resource Negotiator
■ Cơ sở dữ liệu NoSQL bao gồm Cassandra, Couchbase, CouchDB,
HBase, MarkLogic
Công nghệ
■ Digitalization, Internet
of Things (IoT),
robotics, automation,
mobility..vv.
Foerster-Metz, Ulrike Stefanie Foerster-Pastor et al. “Digital

Transformation and its Implications on Organizational
Behavior.” (2018).
11. Những thách thức và cơ hội đối với HVTC
Ứng phó với sức
ép kinh tế
(Economic Thích ứng với
Nâng cao hành vi
Pressures) toàn cầu hoá
đạo đức (Ethical
behavior) Globalization)
Tổ chức có hệ
thống Sự đa dạng
(workforce
(Networked
diversity)
Organizations)
Những
Cân bằng mâu
thuẫn giữa cuộc thách thức Cải thiện chất
lượng và năng
sống và công việc và cơ hội xuất (Quality and
(Work-Life
Conflicts) đối với Productivity)
HVTC
Môi trường làm Dịch vụ khách

việc hang
(Work (customer
Environment service)
“Tính chất tạm Kĩ năng nhân sự

thời” Sự đổi mới và (people skill)
thay đổi
(Tempotariness)
Innovation and
change
11. Những thách thức, cơ hội đối với HVTC (cont’d)
Ứng phó với sức ép kinh tế
 Bạn sẽ làm gì trong khi nền kinh tế toàn cầu khó khăn?
– Nhà quản trị hiệu quả là tối quan trọng khi kinh tế khó khăn.
– Nhà quản trị cần xử lý với các hoạt động khó khăn như:
 Sa thải nhân viên
 Động viên nhân viên làm nhiều hơn với thù lao ít hơn
 Làm việc với nhân viên cảm thấy bị căng thẳng khi họ lo ngại về
tương lai của họ.
– OB tập trung vào các vấn đề:
 Stress
 Ra quyết định
 Đói phó với những khó khăn
Thích ứng toàn cầu hoá

• Các nhiệm vụ / công việc đa
quốc gia tăng lên.
• Làm việc với người từ các nên
văn hoá khác nhau.
• Chứng kiến dòng chảy dịch
chuyển công việc tới các quốc
gia có chi phí lao động thấp.
Quản trị tính đa dạng của lực lượng lao động
 Con người trong tổ chức đang
trở nên ngày càng không đồng
nhất về nhân khẩu học:
• Bao gồm sự đa dạng
• Sự thay đổi về nhân khẩu học
• Sự thay đổi về triết lý quản trị
• Sự thừa nhận và đáp ứng với

sự khác biệt
Cải thiện dịch vụ khách hàng và kĩ năng cá nhân
 Phần lớn nhân viên ở các nước

phát triển làm công việc phục vụ
và họ phải biết cách làm hài lòng
khách hàng của mình.
 Thái độ và hành vi của nhân viên
có liên quan với sự hài lòng của
khách hàng.
 Kỹ năng con người là điều cần
thiết để thành công trong các tổ
chức ngày nay.
Khuyến khích sự đổi mới và thay đổi
• Uyển chuyển (Flexibility)

• Cải thiện chất lượng (Quality
Improvement)
• Duy trì tính cạnh tranh
(Staying Competitive)
Đối mặt “tính tạm thời”
• Việc làm liên tục thay đổi.

• Các kỹ năng cần được cập nhật để
người lao động luôn đạt được mục
tiêu.
• Người lao động cần có khả năng ứng
phó với sự thay đổi.
• Nhân viên cần có khả năng đối phó
với sự linh hoạt, tự phát và không thể
đoán trước.
Làm việc trong các tổ chức có hệ thống

 Các nhà quản lý phải điều
chỉnh các kỹ năng và phong
cách giao tiếp của họ để thành
công trong môi trường trực
tuyến.
Giúp nhân viên giải quyết xung đột trong công việc và
cuộc sống
• Các nhà quản lý phải đối mặt với thực
tế rằng mọi người mang theo cuộc
sống ở nhà của họ đến văn phòng, và
họ phải tìm cách giúp người lao động
giải quyết xung đột phát sinh.
12. Hàm ý quản trị
• Một số nội dung khái quát cung cấp những hiểu biết hợp lệ về hành
vi của con người, nhưng nhiều nội dung sai lầm. Hành vi tổ chức
sử dụng nghiên cứu có hệ thống để cải thiện các dự đoán về
hành vi chỉ dựa trên trực giác.
• Bởi vì mọi người là khác nhau, chúng ta cần xem xét OB trong một
khuôn khổ dự phòng, sử dụng các biến tình huống để giải thích các
mối quan hệ nguyên nhân và kết quả.
• Hành vi tổ chức cung cấp thông tin chi tiết cụ thể để cải thiện kỹ
năng con người của người quản lý.
12. Hàm ý quản trị (cont’d)
• Nó có thể cải thiện chất lượng và năng suất của nhân viên bằng
cách chỉ cho các nhà quản lý cách trao quyền cho nhân viên của họ,
thiết kế và thực hiện các chương trình thay đổi, cải thiện dịch vụ
khách hàng và giúp nhân viên cân bằng các xung đột trong công
việc và cuộc sống. Nó có thể giúp các nhà quản lý đối phó trong
một thế giới tạm thời và học cách kích thích sự đổi mới.
• Cuối cùng, OB có thể hướng dẫn các nhà quản lý trong việc tạo ra
một môi trường làm việc lành mạnh về mặt đạo đức.
Hoạt động thực hành
1. Nếu bạn chưa làm như vậy, vui lòng thực hiện khảo sát về phong cách
học tập tại.
http://www.vark-learn.com/english/page.asp?p=questionnaire.
10 phút cho sự
chia sẻ
Question
?
10 phút cho sự
chia sẻ
What effect do you think

the recent technological
changes (post COVID) will
have in organizational
behavior?
1. Hãy nghĩ về những công việc tốt nhất và tồi tệ nhất mà bạn từng làm . Thay
vào đó, nếu bạn chưa từng có việc làm, hãy nghĩ đến một dự án của
trường. Điều gì đã làm cho công việc hoặc dự án trở nên tuyệt vời hay tồi
tệ?
15 phút cho sự
chia sẻ
1. Bây giờ, hãy tham gia vào một nhóm nhỏ sinh viên và chia sẻ kinh nghiệm
của bạn với họ. Lắng nghe những gì người khác đang nói và xem liệu bạn
có thấy bất kỳ chủ đề nào xuất hiện hay không. Ví dụ, những đặc điểm
chung nhất của những công việc tốt nhất là gì? Những đặc điểm chung nhất
của những công việc tồi tệ nhất là gì.
15 phút cho sự
chia sẻ
END

Chương 1 Giới Thiệu Về Lĩnh Lực Hành VI Tổ Chức - OB - DTT - DTU

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 1 Giới Thiệu Về Lĩnh Lực Hành VI Tổ Chức - OB - DTT - DTU

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG I

GIỚI THIỆU VỀ LĨNH VỰC HÀNH

GV: ThS. Đặng Thiện Tâm

Sau khi nghiên cứu xong chương I, bạn có thể:

Những ngành đóng Phân tích 3 cấp độ Mô hình hành vi

Các xu hướng hiện tại

Chú thích: @ : Phần Sinh viên nghiên cứu thêm.

Các anh (chị)

 ? Hãy tư duy như một nhà khoa học!

“In principle, all managers base their decisions

ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU 12

• Những hành vi biểu Mô hình tảng băng chìm

■ Hành vi có thể được định nghĩa là hành động

Khảo sát tác động

Các cá nhân, các nhóm và cấu trúc

Hành vi trong tổ chức

Áp dụng các kiến thức này vào việc

? Theo Anh (Chị) việc nghiên cứu Hành vi tổ chức có tầm

1. Thấu hiểu (Understand)

1. Dự đoán hiệu suất công việc, hành

2. Dự đoán chất lượng sản phẩm và

3. Nội dung hành vi tổ chức là phản

Nghiên cứu Nghiên cứu

ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU 24

 Mô hình hành vi tổ chức là một cấu trúc cơ bản

ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU 26

ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU 27

Mô hình hỗ trợ (Supportive)

ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU 28

Mô hình Đồng hiệp lực (Collegial)

• Mọi người làm việc cùng nhau như một đội.

Đầu vào Quá trình

Cấp độ nhóm Cấp độ nhóm

ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU 42

Biến đầu ra – cá nhân

Biến đầu ra – cá nhân

Thực hiện nhiệm vụ (Task

Biến độc lập (X) Biến phụ thuộc (Y)

Biến phụ thuộc

Sự thuyên chuyển (Turnover)

Hành vi lệch lạc trong tổ chức (Deviant

Biến phụ thuộc (cond’t)

Biến phụ thuộc (cond’t)

Các biến độc lập

Biến cấp độ cá Biến cấp độ tổ

Các tổ chức lấy nhân viên làm trung tâm hơn!

ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU 61

ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU 62

ThS. Đặng Thiện Tâm - DTU 63

Foerster-Metz, Ulrike Stefanie Foerster-Pastor et al. “Digital

Môi trường làm Dịch vụ khách

“Tính chất tạm Kĩ năng nhân sự

Thích ứng toàn cầu hoá

• Sự thừa nhận và đáp ứng với

 Phần lớn nhân viên ở các nước

• Uyển chuyển (Flexibility)

• Việc làm liên tục thay đổi.

Làm việc trong các tổ chức có hệ thống

What effect do you think

You might also like