ĐÀM PHÁN

TRONG KINH DOANH

Mr. CHÂU THẾ HỮU – MBA

0907 414 021
chauthehuu@gmail.com
 CHƯƠNG 2

CÁC MÔ HÌNH ĐÀM PHÁN

TRONG KINH DOANH
Nội dung
1. Tổng quan về các mô hình đàm phán
2. Một số mô hình đàm phán (SGK)
3. Các kiểu đàm phán
4. Đàm phán theo kiểu nguyên tắc
1. Tổng quan về các mô hình
đàm phán
 Hai xu hướng:
- Sử dụng mô hình kinh tế lượng, xây dựng
mô hình dựa trên biến số tác động đến quán
trình đàm phán và kết quả đàm phán. Lý
thuyết trò chơi.
 2. Một số mô hình đàm phán
 Walton & Mc Kersie (1965)
 Sawyer & Guetzkow (1965)
 Bartos (1974)
 Lax & Sebenius (1986)
 Fisher & Ury (1981, 1983)
 PIN (1991, 1994)
3. Các kiểu đàm phán
 Xét về lợi ích các bên
 Theo Fisher & Ury
3. Các kiểu đàm phán
Xét về lợi ích các bên
 Win – Lose
 Lose – Lose
 Compromising
 Win - Win
3. Các kiểu đàm phán
Theo Fisher & Ury
 Đàm phán kiểu Mặc cả lập trường
- Đàm phán kiểu mềm Bargaining Position
 Với đàm phán kiểu mềm, người đám phán có thể
nhường cái vị thế của mình để đổi lấy một lợi ích khác
- Đàm phán kiểu cứng hoặc lợi ích trong dài hạn
 Với đàm phán kiểu cứng thì không

 Đàm phán kiểu Nguyên tắc

- Con người
- Lợi ích
- Các phương án
- Tiêu chuẩn
Kiên trì quan điểm sẽ …
 Không hiệu quả cho cả quá trình
 Đưa ra những quyết định kém thuận lợi
 Ảnh hưởng mối quan hệ lâu dài

Trường hợp có nhiều bên tham gia???

Nhượng bộ có tốt?
4. Đàm phán theo kiểu nguyên
tắc
 Tách vấn đề ra khỏi con người
 Tập trung vào lợi ích, không phải lập trường
 Tạo ra các phương án để cùng đạt mục đích
 Kiên trì sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau.

 Nguyên tắc số 5 / số 0: Quyết định dựa trên

việc so sánh với phương án thay thế tốt nhất
của bạn (BATNA).
Let me say this as clearly as I can: the United
States is not at war with Islam and will never be.
 Tình huống 2.1.
 Do tình hình kinh doanh khó khăn, Ban điều hành
công ty quyết định cắt giảm ngân sách cho các đề
xuất chi từ 330.000 USD xuống còn 130.000
USD.
 3 phòng ban gồm: Phòng Quản lý sản phẩm
(Product Administration Department – PA), Phòng
Nghiên cứu và phát triển (Research and
Development department - R&D) và Phòng Sản
xuất (Production Department - PD) sẽ cử 2 đại
diện / phòng để dự họp và tìm cách cắt giảm
ngân sách công bằng dựa trên lợi ích của từng
phòng ban.
 Tình huống 2.1.
 Nhiên đến từ phòng Quản lý sản phẩm (PA) và
nhiệm vụ của Nhiên là đảm bảo ngân sách cả
phòng được giữ lại càng nhiều càng tốt. Đại diện
các phòng ban khác cũng sẽ làm thế.
 Trong trường hợp không đạt được thỏa thuận, thì
Ban Điều hành công ty sẽ chỉ định việc cắt giảm
ngân sách này.
Câu hỏi:
1/ Nhiên cần làm gì để có một khởi đầu tốt?
2/ Nếu R&D và PD tranh cãi nảy lửa thì Nhiên nên
làm gì với tư cách là người đến từ bên còn lại (PA)?
 Tình huống 2.2.
 Trong cuộc thương thảo cắt giảm ngân sách của
3 phòng trên, hiện tại đại diện từ R&D và PD
đang giữ im lặng và “cố thủ”. Bên này sẵn sàng
chỉ trích bên kia khi họ lên tiếng.
 Với tư cách là người đến từ phòng còn lại (PA),
Nhiên sẽ làm gì để các bên có thể hợp tác với
nhau?
Columbus and the EGG
 Nguyên tắc số 5
 Nội dung: Quyết định dựa trên việc so sánh với
phương án thay thế tốt nhất của bạn. (BATNA)
 Có thể xem là Nguyên tắc số 0.
 Tình huống 2.3.
 Công ty của A đang có nguy cơ phá sản. Với tư cách là
người đứng đầu, trước đây A đã đăng ký gói bảo hiểm
và giờ A đang nói chuyện với B từ công ty bảo hiểm
hoạt động của doanh nghiệp, với hy vọng nhận được
khoản đền bù để cứu công ty của mình.
 B: Chúng tôi đã xem xét và kiểm chứng hồ sơ của anh,
và quyết định anh sẽ được bồi thường với số tiền là
2.000.000 USD.
 A: Tôi hiểu. Làm thế nào anh có được con số đó?
 B: Chúng tôi quyết định rằng đó là giá trị hiện tại của
công ty anh.
 A: Tôi hiểu, nhưng dựa vào cơ sở nào mà các anh đưa
ra quyết định này?
 B: Tại sao? Anh nghĩ công ty anh đáng giá bao nhiêu?
 Tình huống 2.3.
 A: Tối đa số tiền được bảo hiểm.
 B: Phạm vi bảo hiểm phụ thuộc vào cấu trúc và doanh
thu công ty.
 A: Trong vòng 5 năm qua, chúng tôi thu 14,5tr USD mỗi
năm. Vì vậy, dựa trên điều khoản của các anh, khoản
bồi thường ít nhất phải là 3tr USD.
 B: Quá nhiều. Ai cũng cố gắng lấy được càng nhiều
càng tốt, mà toàn những công ty nhỏ không có tài sản.
 A: Một trong những đối thủ cạnh tranh của tôi – Công ty
C – nhận được 4tr USD từ các anh. Và họ nhỏ hơn
chúng tôi. Tôi chắc anh cũng đồng ý rằng tôi cần nhận
được càng nhiều càng tốt những gì có thể cứu công ty
tôi – đó là lý do chúng ta đã thỏa thuận. Tôi không yêu
cầu 3, 4 hay 5 tr USD. Tôi chỉ yêu cầu một quyết định
công bằng về việc bồi thường.
 Tình huống 2.3.
 B: Được rồi, chúng tôi có thể bồi thường cho anh số
tiền 3.5tr USD. Đó là số tiền tối đa có thể theo chính
sách công ty chúng tôi.
 A: Công ty anh lấy đâu ra con số đó?
 B: Anh thật sự không biết bỏ cuộc nhỉ? Nghe này, 3.5tr
USD là số tiền tối đa tôi có thể đưa ra. Hoặc anh lấy,
hoặc anh bỏ.
 A: Có thể 3.5tr là công bằng. Tôi không biết. Và tôi hiểu
anh bị rang buộc bở chính sách công ty. Nhưng nếu
anh không diễn giải một cách khách quan cho tôi biết
chính xác làm sao anh có con số đó, tôi sẽ phải liên lạc
với một chuyên gia. Tại sao chúng ta không nói chuyện
vào sáng mai? Mười giờ có được không?
 …
THANK YOU FOR LISTENING