การวางแผน และการบริหาร

เพื่อการอยูรอด และเติบโต
สําหรับผูประกอบการในภาวะวิกฤต

เลม 1 ทําความเขาใจสถานการณ
และเตรียมการปรับตัว

โดย อ.ไกรกิติ ทิพกนก

ผูอํานวยการสถาบัน KCT ACADEMY
นักคิด นักบริหารผูเชี่ยวชาญดานการบริหาร และพัฒนาองคกร
KNOWLEDGE CASTLE TRAINING CO.,LTD.
โลกของธุรกิจนัน
้ ดําเนินไปและดํารงอยูใ นกระแสของความเปลีย
่ นแปลง
ตลอดเวลา ความประมาทในการเตรียมการ การมองขามการปรับตัว
และ การตอบสนองทีไ่ มรวดเร็วเพียงพอตอการเปลีย
่ นแปลงของความ
ตองการในตลาด ทําใหเราพบวาบอยครัง
้ ทีค
่ วามเปลีย
่ นแปลงนัน
้ ทําให
หลายๆบริษัทในธุรกิจการผลิต แมแตบริษัทใหญๆ ตองปดกิจการลง
หรือบางบริษัทอาจมีการควบรวมกิจการ หรือถูกแทนที่ดวยคูแขงขัน
ทําใหเกิดการหยุดชะงักทางธุรกิจ
หากเราพิจารณาแบบกวางเราอาจพอจัดกลุมของสิ่งที่ทําใหธุรกิจ
หยุดชะงักไดดังนี้
1. ภัยธรรมชาติ อาทิ แผนดินไหว,นํา้ ทวม,โรคระบาด,พายุ,โลกรอน
2. ภัยที่คนสรางขึ้น อาทิ สงคราม,ผูกอการราย,ไฟไหม,อุบัติเหตุ,
3. กฎหมายและขอกําหนดตางๆ
4. เหตุการณจากระบบเศรษฐกิจ อาทิ The great depression,
ตมยํากุง,แฮมเบอรเกอร,สงครามราคานํ้ามัน
5. เหตุการณทางสังคม อาทิ การเปลี่ยนแปลงของความเชื่อ,
ศาสนา,วัฒนธรรม
6. เทคโนโลยีใหม อาทิ Y2K,Hardware failure,Network failure,
Hacking,Virus
7. ปจจัยภายในองคกร
 ปจจัยเรงการ ผลกระทบทีอ่ าจเกิดขึน
้
ผลกระทบปจจุบน
ั ความเปนไปได
เปลีย
่ นแปลง กับเราในอนาคต

สิง
่ ทีเ่ กิดใหม ประเด็น สิง
่ ทีอ
่ าจเกิดขึน
้ ประเด็น
่ วของ

องคกร
สิง
่ ทีส
่ น
ิ้ สุด ขอบเขต ขอบเขต
 นเกีย

สิง
่ ทีเ่ กิดขึน
้ แนนอน
การละทิง
้ ระยะเวลา ระยะเวลา
ี ว
ี่ ส
 ม

สิง
่ ทีไ่ มเกิดขึน
้
ผูท

การพึง
่ พา มูลคา+/- แนนอน มูลคา+/-

ปจจัยตางเหลานีม
้ บ
ี ทบาทในการการเปลีย
่ นแปลงในสภาพแวดลอมทางธุรกิจ
ของผูท
 อ
ี่ ยูใ นโซอป
ุ าทานของอุตสาหกรรม อยางนอย 3 ดาน คือ

• Product as a Service หมายถึง • Mass Customization & Make to

การที่บริษัทมุงเนนที่การใหบริการที่ Order at Scale สิ่งนี้เกิดขึ้นจากความ
มีประสิทธิภาพมากกวาการโฟกัสที่ ตองการของลูกคาทีม
่ ก
ั คาดหวังวาผลิตภัณฑ
ตัวผลิตภัณฑแตเพียงอยางเดียว เชน และบริการของเรานัน
้ จะสามารถตอบสนอง
การใหบริการติดตั้ง และซอมบํารุง ความตองการทีเ่ ฉพาะเจาะจงตอตัวบุคคล
ของบริษท
ั ผูผ
 ลิตคอมพิวเตอรรายใหญ มากขึน
้ การผลิตตามสัง
่ ดูจะเปนทีน
่ ย
ิ ม
ทีเ่ กิดขึน
้ ใน ซึง
่ รูปแบบธุรกิจเชนนีเ้ ริม
่ มากกวาการผลิตออกมาเปนสินคาคราว
มีผลตอรูปแบบการทําธุรกิจแบบ B2B ละมากๆ ที่ไมแตกตางกัน ตัวอยาง เชน
มากขึน
้ เชนกัน พฤติกรรมการซือ
้ รถยนตในปจจุบน
ั บริษท
ั
มือถือพยายามจะผลิตรถทีอ
่ อกมาตอบ
สนองความเปนตัวตนของผูใ ชในแตละกลุม

มากกวาการแคเปนอุปกรณการสือ
่ สาร
• Digital Transformation การเปลี่ ย นแปลงด า นดิ จิ ทั ล ที่ เ กิ ด ขึ้ น ทั่ ว โลก
การที่ผูบริโภคใหความสนใจในกระบวนการในการตรวจสอบสอบคุณภาพ
สิน ค า ทํ า ให ข  อ มู ล ข า วสารเพื่ อ การผลิ ต สิ น ค า ที่ ต รงตามความต อ งการ
มีความจํ า เป น มากขึ้ น กว า ในอดี ต ผู  ผ ลิ ต จะต อ งได รั บ ข อ มู ล ที่ ค รบถ ว น
และทันตอการเปลี่ยนแปลง รวมทั้งตองสามารถใชประโยชนจากขอมูลนั้น
เพื่อวัดผลและทําใหกระบวนการทํางานในองคกรมีประสิทธิภาพมากที่สุด
และเพื่อตอบสนองการเปลี่ ย นแปลงได อ ย า งทั น ท ว งที สิ่ ง นี้ นํ า มาซึ่ ง การ
ผลิตที่เปลี่ยนไป ใชหุนยนต เครื่องจักร หรือ แมแต AI ในการผลิตมากขึ้น
ในระยะยี่ สิ บ ป ห ลั ง เราจะเห็ น ได ว  า การเปลี่ ย นแปลงทางดิ จิ ทั ล ได ไ ม เ พี ย ง
เพิ่มศั ก ยภาพการผลิ ต แต ไ ด ทํ า ให เ กิ ด รู ป แบบธุ ร กิ จ ใหม ๆ เพื่ อ ตอบสนอง
ความเปลี่ยนแปลงและความไมแนนอนของตลาด
ธุรกิจจะสามารถรอดจากการเปลี่ยนแปลงไดอยางไร?
มั น เป น ความจริ ง ที่ เ ราไม อ าจปฏิ เ สธได ว  า ทุ ก ธุ ร กิ จ ล ว นคํ า นึ ง ถึ ง การลงทุ น
ที่ คุ  ม ค า การแข ง ขั น ที่ ม ากขึ้ น ทํ า ให ธุ ร กิ จ จะต อ งไปให ถู ก ทางเร็ ว ขึ้ น และผู  ที่
ยั ง หาแนวทางที่ ถู ก ต อ งไม เ จอก็ จํ า เป น จะต อ งดิ้ น รนมากที่ สุ ด เพื่ อ พาธุ ร กิ จ
ของตนเองให ก  า วหน า และเติ บ โตยั่ ง ยื น

กล า วกั น ว า การอยู  ร อดในธุ ร กิ จ ยุ ค นี้ หั ว ใจสํ า คั ญ อยู  ที่ ก ารปรั บ ตั ว พร อ ม
เปลี่ ย นแปลงต อ สถานการณ ต  า งๆ สิ่ ง นี้ ทํ า ให ผู  ป ระกอบการจํ า เป น ต อ ง
ทํ า ให ก ารทํ า ความเข า ใจในภาพรวมของสถานการร อ ย า งถ อ งแท ผ า น
เครื่ อ งมื อ ที่ เ รี ย กว า “การวิ เ คราะห ผ ลกระทบทางธุ ร กิ จ (Business Impact
Analysis (BIA))

กระบวนการการวิเคราะหผลกระทบทางธุรกิจ (Business Impact Analysis (BIA)

นั้ น ประกอบด ว ย การวิ พ ากษ ผ  า นกรณี ศึ ก ษาที่ เ กิ ด ขึ้ น (Case Studies),
การสัมภาษณ, ระดมสมองคนทํางาน ผูท
 ม
ี่ ป
ี ระสบการณ , ตลอดจนการพิจารณา
จากสถิตต
ิ ว
ั เลขของการเติบโตในอดีต จากนัน
้ เรานําขอมูลตางๆทีไ่ ดมาพิจารณา
เพื่อระบุเหตุการณที่อาจเกิดขึ้นและมีผลกระทบตอธุรกิจ วาเหตุการณอาจสงผล
ดีหรือผลลบ หรือไมสงผล เหตุการณอาจสงผลกระทบทางตรงหรือทางออม

ผลกระทบมีหลายดาน เชน ทรัพยากร ลูกคา กระบวนการทํางาน แลวระบุเหตุการณ

ที่อาจเกิดขึ้น และนํากลยุทธตางๆเขามาใช โดยเฉพาะกลุมธุรกิจที่มีโอกาสจะถูก
ดิสรัปทสูง ธุรกิจจึงตองเปลี่ยนแปลงตัวเองเพื่อสรางโอกาสธุรกิจใหม ๆ เพราะ
ในวิกฤติมก
ั มีโอกาสซอนอยูเ สมอ โดยไลพจ
ิ ารณาทีละประเด็น และดูความสัมพันธ
เชื่อมโยงของแตละสิง
่ เพือ
่ งายตอการวิเคราะหและการพยากรณความเปนไปไดตอ
 ไป
ในขณะเดี ย วกั น เมื่ อ เราทํ า การวิ เ คราะห ผ ลกระทบทางธุ ร กิ จ ผู  บ ริ ห ารควร
วิเคราะหและวิพากษไปจนถึงผลกระทบตอองคกรเสมอ เชน เมื่อเราจะวิเคราะห
ผลกระทบของธุ ร กิ จ ที่ เ กิ ด จากพั ฒ นาของดิ จิ ทั ล เราอาจเริ่ ม ต น จากสาเหตุ
ที่ ทํ า ให ดิ จิ ตัลกลายเปน สิ่งที่ธุร กิ จ ให ค วามสนใจในช ว งหลายป ที่ผ  า นมา,การ
เปลี่ ย นแปลงเทคโนโลยีไดเปลี่ยนแปลงวิถีการบริโภคและพฤติกรรมของลูกคา
ไปในกี่ดาน สิ่งที่เกิดขึ้นทําใหผูผลิตหลายรายจําเปนตองปรับเปลี่ยนรูปแบบ
ธุรกิจและกลยุทธไปอยางไรบาง จนไดคําตอบวาเราควรหรือไมที่จะมีการนํา
เทคโนโลยี ดิ จิ ทั ล มาช ว ยเพิ่ ม ประสิ ท ธิ ภ าพการผลิ ต และบริ ก าร เพื่ อ ให มี ค วาม
แม นยําและลดการผิดพลาดและตอบสนองความตองการของลูกคา และสามารถ
ต อ สู  เ พื่ อ แข ง ขั น ในตลาดได ข ณะเดี ย วกั น ควรวิ เ คราะห แ ละวิ พ ากษ ถึ ง ความ
จํ า เป น ของการส ง เสริ ม ทั ก ษะใหม ๆ ในการทํ า งาน (Up-Skill, Re-Skill)
ของพนั ก งานว า มี ค วามจํ า เป น หรื อ ไม เพื่ อ เตรี ย มความพร อ มให พ นั ก งาน
ในองค ก รที่ อ าจต อ งปรั บ เปลี่ ย นหน า ที่ ก ารทํ า งานเมื่ อ มี เ ทคโนโลยี แ ทนที่

(Opportunity / Likelihood) ที่แตละ

ในอีกดานหนึง
่ ของการวิเคราะหผลกระทบ
ทางธุ ร กิ จ คื อ การพิ จ ารณาถึ ง ความ
เสี่ ย งที่ อ าจจะเกิ ด ขึ้ น ต อ องค ก ร (RISK
Assessment) โดยพิจารณา ถึง โอกาส
ที่เหตุการณจะเกิด (Opportunity) และ
ผลกระทบของ เหตุการณทจ
ี่ ะเกิด (Impact)
โดยเราพิจารณาโอกาสและความเปนไปได
เหตุการณจะเกิดขึ้นได จากขอมูลที่เรา
การคนหามาสนับสนุนความเชื่อและตั้ง
เกณฑเพือ
่ กําหนดระดับมุมมอง เพือ
่ สรุป
ความเปนไปไดมากนอยของโอกาสที่จะ
เกิด จากนั้นใหเราพิจารณาผลกระทบ
(Impact Analysis) ภายใต เ กณฑ ที่
กําหนดไว เพื่อใหเราสามารถระบุระดับ
ความรุนแรงวา หากเหตุการณเกิดขึ้น
สิง
่ นีจ้ ะสงผลกระทบกับธุรกิจในดานใดบาง
และรุนแรงแคไหน? แลวทําการประเมิน
และจัดลําดับเหตุการณที่อาจจะเกิดขึ้น
เพื่อการเตรียมการรับมือ
 การเขาไปทําความรูจักกับสถานการณ
เพื่อมองเห็นปญหาของลูกคา จริง ๆ แลว
นํามาพัฒนาหาโซลูชั่นที่จะเขามาตอบโจทย
ในการแกปญหาของลูกคา ดวยความคิดที่วา
เมื่อเจอปญหาเราตองรีบเขาไปเพื่อหาหนทาง
แกไข สรางสรรคสิ่งใหม ๆ บนหลักวิธีคิดแบบ
Open Minded, Fail Fast,Learn Fast เพราะ
การลงมือทําทันที ไมเพียงชวยสรางใหเกิดการ
เรียนรูและประสบการณใหม ๆ แตยง
ั อาจนํามา
ซึ่งชองทางเพิ่มมูลคาใหกับธุรกิจของเรา
แนวทางการจัดการความเสี่ยง (Risk Response)
กอนอืน
่ เราตองเขาใจตรงกันกอนวา เหตุการณเดียวอาจมีแนวทางจัดการความเสีย
่ ง
ไดหลายอยาง แนวทางการจัดการนัน
้ มีเปาหมายเพือ
่ การบรรเทา,กําจัดและปองกันเพือ
่
ลดโอกาสเสีย
่ ง โดยแนวทางการจัดการอาจแบงออกเปนหลายระดับ และควรกําหนด
กระบวนการเฝาระวังและกําหนดจุดสําคัญ (Trigger) เพือ
่ เปดใชแผนการจัดการความ
เสีย
่ ง(Activate) ในการปฏิบต
ั ก
ิ ารแตละระดับ ตัง
้ แตแผนฉุกเฉิน (Contingency Plan)
ไปจนถึง แผนฟน
 ฟู (Recovery Plan)

แผนฉุกเฉิน (Contingency Plan) คืออะไร?

คือแผนรับมือกับสถานการณทไี่ มปกติเพือ
่ ใหธรุ กิจดําเนินไปได วางแผนอยางเปนขัน
้
เปนตอน โดยระบุใหชด
ั เจนวาเมือ
่ สถานการณดง
ั กลาวเกิดขึน
้ ใครตองทําอะไร ภายในเมือ
่ ไร
มีขน
ั้ ตอนอะไรบาง โดยกําหนดลักษณะเหตุการณ (Scenario) ในอาจเกิดขึน
้ ในอนาคต วา

หากสถานการณเลวรายลงไปจากเดิม (Worst Case Scenario) ควรทําอยางไร

หากเหตุการณทเี่ กิดขึน
้ เปนไปตามคาด (Most Likely Scenario) ควรทําอยางไร
และหากสถานการณดก
ี วาทีค
่ าดการณไว (Best Case Scenario) ควรทําอยางไร

กําหนดใหละเอียด และชัดเจนที่สุดเทาที่เปนไปได โดยคํานึงวาเมื่อผูปฏิบัติอานแลว

สามารถทําความเขาใจและนําไปทําไดอยางที่ระบุไว ตลอดจนมีการกําหนดผูรับผิด
ชอบหรือผูป
 ระสานงาน (Contact Point) ใหชด
ั เจนในแตละขั้นตอน รวมทัง
้ ตระเตรียม
รายละเอียดในการติดตอใหครบถวนทัง
้ เบอรมอ
ื ถือ เบอรบา น อีเมล แผนทีบ
่ า น รวมถึง
รายละเอียดของผูท
 ใี่ กลชด
ิ เชน สามีหรือภรรยา เปนตน เผือ
่ กรณีฉก
ุ เฉินไมสามารถติด
ตอเจาตัวได ยังคงสามารถติดตอบุคคลทีใ่ กลชด
ิ ได นอกจากนัน
้ เบอรโทรศัพทฉก
ุ เฉิน
ตางๆ เชนสถานีตํารวจ โรงพยาบาล และหนวยงานราชการที่จําเปนทั้งหลายก็ตอง
เตรียมใหพรอมดวยเชนกัน
สิ่งที่ตองการในแผนฉุกเฉิน (Contingency Plan)
ประกอบดวย ศูนยสั่งการในภาวะฉุกเฉิน
• ทีมงานปฏิบต
ั ก
ิ ารและทีมสนับสนุนทีจ
่ าํ เปน
• ทรัพยากรทีจ
่ าํ เปน
• สถานทีท
่ จ
ี่ าํ เปน ในภาวะฉุกเฉิน
• เวลาทีต
่ อ
 งการ
• ความตองการการเคลือ
่ นยาย
• การติดตอสือ
่ สาร ภายใน ภายนอก
• เขียนเปนแผนขัน
้ ตอนการทํางาน เปนขัน
้ ตอน

แผนฟนฟู (Recovery Plan) คือ อะไร

แผนฟน
 ฟูคอ
ื แผนงานจะใชหลังจากการรับมือกับเหตุการณแลว
เพือ
่ ใหทก
ุ อยางกลับคืนสูส
 ถานการณปกติ ในแผนฟน
 ฟูน
 น
ั้ ประกอบดวย
• ทรัพยากรทีจ
่ าํ เปนในการฟน
 ฟู
• การซอมแซมอุปกรณทเี่ สียหาย
• การปองกันการจัดหาฉุกเฉิน
• การชดเชยคาเสียหายจากประกันภัย
• การกูข
 อ
 มูลทีเ่ สียหาย

เมื่อจัดทําแผนเสร็จแลว ตองมีการทดลองซักซอมทําตามแผนดังกลาว
เพือ่ ใหแนใจวาแผนนัน
้ กําหนดรายละเอียดตางๆ ไวอยางครบถวนและสามารถ
ใชไดจริงในสถานการณฉุกเฉินและจําเปนตองมีกระบวนการทบทวนเพื่อ
ทําใหทันสมัย (Update) อยูเสมอ ผูประกอบการจะตองเตรียมสรางกลยุทธ
และวางแผนตอการเปลีย ่ นแปลงทีจ
่ ะเกิดขึน
้ ไดทก
ุ เมือ
่
การทดสอบและประเมินผล (Exercise and Testing)
สามารถทําไดหลายวิธีดังนี้
• Desktop Preview
• ประชุมเชิงปฏิบตั ก
ิ าร Workshop
• ฝกอบรมปฏิบต ั ิ
• จําลองสถานการณบางสวน
• จําลองสถานการณเต็มรูปแบบ

พรอมกับทําการการประเมินผลเพือ
่ การรับรูก
 ารเตือนภัย,ความพรอม
ของทรัพยากร, ผลลัพธจากการทําตามกระบวนการ และประสิทธิภาพ
ในการประสานงานระหวางหนวยงาน ตลอดจนคุณภาพของการตัดสินใจ
ของผูบ
 ริหารแตละระดับ

เมือ
่ สิง
่ แวดลอมทางธุรกิจเปลีย ่ นแปลง การปรับกระบวนการทางธุรกิจ
ใหเหมาะสมใหมป ี ระสิทธิภาพ จะทําใหธรุ กิจประสบความสําเร็จได ผูบ
 ริหาร
จําเปนตองนัน้ ตองวางแผนการจัดการภายในองคกรทีม ่ ี ความรวดเร็ว
วองไว และมีประสิทธิภาพ (Rapid Agile Effective) เพือ ่ ทีจ
่ ะสามารถ
พัฒนาผลลัพธใหกบ ั ธุรกิจไดดขี น
ึ้

ในขณะวิกฤตโซลูชน ั หรือแผนงานแบบดัง ้ เดิมอาจจะปรับเปลีย

่ นไดยาก
และไมทน ั สมัยเพียงพอ แผนงานทีด ่ ส
ี ามารถลดความยุง  ยากซับซอน
ที่จะเกิดขึ้นตอกระบวนการการผลิตในอนาคต และในระยะยาวหาก
มีการปรับเปลี่ยนระบบ หรือ อัพเกรดก็สามารถทําไดอยางรวดเร็ว
และมีประสิทธิภาพ เพื่อชวยใหองคกรทันตอการเปลี่ยนแปลงของ
สิง
่ แวดลอมภายนอก รวมทัง ้ การวางแผนกลยุทธของธุรกิจในอนาคต
 ตัวชี้นําทางธุรกิจในภาวะวิกฤต
Siomkos(1999) กลาววา “วิกฤต” นัน
้ มีลก
ั ษณะอันสําคัญสามอยาง คือ
หนึง
่ กอใหเกิดความเสียหายดานการเงิน สอง กอใหเกิดความเสียหายแก
ภาพลักษณขององคกร และประการทีส
่ าม คือ ผลกระทบของมันสงผล
ตอยอดขายสินคาหลักและสินคาอืน
่ ๆ ของธุรกิจ

เมื่อเกิดวิกฤตขึ้นผูบริหารจึงมีหนาที่สําคัญ ในการบริหารภาวะวิกฤต
เพื่อกําจัดวิกฤตใหหมดไปโดยเร็วที่สุด และจํากัดความเสียหาย เพื่อลด
ความสูญเสียของ ทรัพยสิน ลดการเกิดการขัดขวางการดําเนินงาน
รวมไปถึงการเรงฟนคืนความเชื่อมั่น สรางความเชื่อถือใหเกิดขึ้นกับ
องคกรอีกครั้ง หลังจากเกิดวิกฤต

เมื่อเกิดวิกฤต สภาพจิตใจของผูไดรับ
ผลกระทบในตอนแรกก็อาจเต็มไปดวย
การตระหนก เควางควาง และสับสนไปดวย
ไมทราบถึงความเปนไปของสถานการณ
จนกวาจะถึงจุดหนึง ่ ทีต
่ ง
ั้ หลักไดสติแลว
ก็จะเริ่มมองหาทางออกจากปญหานั้น
เมื่อนั้นก็จะมีความหวังเกิดขึ้น

เพื่อใหการบริหารวิกฤตมีประสิทธิภาพ
ผูบ ริหารควรตัง ้ อยูบ นสมมุตฐิ าน วา วิกฤต
ที่พบนั้นมักมีปญหาที่รายแรงกวาซอน
อยู  เ สมอ ผู  บ ริ ห ารต อ งพยายามจั บ
สั ญ ญาณเตื อ น (Signal detection)
เพื่อองคกรจะสามารถเขาไปแกไขไดทัน
เวลากอนวิกฤตนัน ้ จะลุกลาม บานปลาย
และตองยอมรับวาการเกิดวิกฤตทุกครัง ้
จะนํามาซึ่งการเปลี่ยนแปลงบุคคลากร
และกระบวนการทํางานในองคกร
ตัวชีน
้ าํ ทางธุรกิจในภาวะวิกฤต เปนเครือ่ งมือหนึง
่ ทีช
่ ว
 ยผูบ
 ริหารมอง
เปนโอกาสทามกลางความสับสนอลหมานของวิกฤต ซึง ่ ประกอบตัวชี้
วัดทางธุรกิจ 4 ประเด็นดังนี้
• วงจรเงินสด
• ภาพรวมสินคาและบริการ
• ผลิตภาพของแรงงาน
• กระบวนการสือ ่ สารทีม
่ ป
ี ระสิทธิภาพ
วงจรเงินสด Cash conversion cycle (CCC) คืออะไร?
INVENTORY

ACCOUNTS ACCOUNTS
PAYABLE RECEIVABLES

CASH

วงจรเงินสด นัน ้ เปนวิธกี ารหนึง่ ทีใ่ ชในการพิจารณาสภาพคลองของกิจการ

เปนกระบวนการตัง ้ แตเริม
่ ตนคําสัง
่ ซือ ้ จากลูกคา ลงทุนในวัตถุดบิ คาแรงจน
ถึงการรับเงินจากลูกคา ถึงเปนอันสิน ้ สุดในหนึง
่ วงรอบ ซึง
่ สามารถสรุปเปน
สมการไดดงั นี้

ชวงขาย (Inventory Conversion Period) ชวงรับเงิน (Recievable Conversion Period

ชวงจายเงิน (Payable Conversion Period)

CCC จะเริม่ ตนนับวันแรกทีใ่ ชเงินสดในการลงทุน ทัง้ เงินทีก

่ จ
ิ การไดกย
ู ม
ื มา
หรือ เงินทีเ่ จาของกิจการนัน
้ ตองใชเงินสวนตัวในการลงทุนเปนเงินสด
ระยะเวลาขายสินคา Inventory Conversion Period (ICP)
คือการพิจารณาวา บริษัทผลิตสินคาแลวขายออกไปไดภายในกี่วัน
คํานวณจาก Inventory / (Cost of Goods Sold/365) โดย Inventory
คือสินคาคงคลังเฉลีย
่ เราหาไดจากงบดุล หารดวยตนทุนสินคาขายตอวัน
ก็จะทําใหเราทราบวา จํานวนสินคาทีผ
่ ลิตหรือซือ
้ มาเตรียมขายนัน
้ สามารถ
ถูกขายไปไดหมดภายในกีว
่ น
ั อยางไรก็ตาม บริษท
ั ทีบ
่ ริหารการผลิตแบบ
Just in Time อาจมีจํานวนวันขายที่สั้นมากเพราะผลิตเมื่อมีคําสั่งซื้อ
เขามา หรือธุรกิจคาปลีกทีซ
่ อ
ื้ มาขายไป ดวยระบบคลังสินคาแบบ Cross
Docking ทีร่ บ
ั มาแลวสงตอไปยังรานสาขา และวางจําหนายบนชัน
้ สินคา
ใหไวทีส
่ ด
ุ อยางพวกรานสะดวกซื้อ หรือรานหนังสือ ก็อาจจะมีจํานวน
วันขายทีส
่ น
ั้ มากได

ระยะเวลาเก็บหนี้ Receivable Conversion Period (RCP)

ไดจากการคํานวณจาก Receivable / (Sales/365) หรือ จํานวนลูกหนี้
การคาทีห
่ าไดจากงบดุล หารดวย ยอดขายจากงบกําไรขาดทุน ปรับให
เปนยอดขายเครดิตตอวัน ซึง
่ จะทําใหผบ
ู ริหารทราบวา บริษท
ั สามารถ
เก็บหนีเ้ ฉลีย
่ ไดภายในกีว
่ น
ั

ระยะเวลาชําระเจาหนี้การคา Payable Conversion Period (PCP)

คือ สามารถคํานวณไดจาก Purchases/ (Cost of Goods Sold/365)
เจาหนีก
้ ารคา (จากงบดุล) หารดวย ตนทุนสินคาขายตอวัน (งบกําไรขาดทุน)
ตัวเลขนีจ
้ ะบอกจํานวนวันทีเ่ ราชําระหนีก
้ ารคา หากจํานวนวันสูงอาจแสดงวา
เราใชเครดิตใหเปนประโยชนไดดี โดยทัว่ ไปแลวจํานวนวันชําระหนีน
้ ย
ี้ ง
ิ่ มากนา
จะดี เพราะ เจาหนีก
้ ารคา เปนหนีท
้ ไี่ มมด
ี อกเบีย
้
หลักการบริหารวงจรเงินสด
ในการบริหารอาจไมมี CCC ที่เหมาะสมวาควรจะเปนเทาไหร แตพอตั้งขอสังเกต
ไดคราวๆดังนี้
• อุตสาหกรรมที่ขายสงเปนหลัก เชน ชิ้นสวนอิเลกทรอนิกส บรรจุภัณฑ
วัสดุกอสราง CCC มักจะยาว
• อุตสาหกรรมที่ลูกคารายยอยเยอะ เชน คาปลีก โรงพยาบาล สื่อสาร โรงแรม
รานอาหาร CCC มักจะสั้น

เมื่อมีเงินไหลเขา เงินควรจะปลอยออกจากมือชาๆ แตรับเงินมาเร็วๆ แลวพยายาม

บริหารคา CCC ใหตาํ่ ทีส
่ ด
ุ ในทางทฤษฎีหาก CCC เทากับ 0 วันก็ถอ
ื วาหมุนเวียนเงิน
ไดดี และถาติดลบดวยถือวาดีมาก แตถา เปนบวก และยาวเกินกวา 90 วันไปอาจตอง
ระวังวาโอกาสเงินสดจะขาดมืองาย จนทําใหธุรกิจสะดุดได

หลักการบริหารวงจรเงินสด กับ การขยายธุรกิจ

เนือ
่ งจากบริษท
ั ทีพ
่ บวา CCC ยาว จําเปนตองใสเงินลงไปในกิจการกอนเพือ
่ ไปหมุน
ทําธุรกิจ สงผลใหกระแสเงินสดยิ่งลดลงทําใหการขยายกิจการยิ่งเปนไปไดยาก
สิ่งสําคัญที่สุดคือการรักษาระดับ CCC ใหมีคาใกลเคียงเดิมหรือลดลงใหมากที่สุด
ขอพึงระวังที่ผูบริหารตองใสใจจึงเปน กระบวนการตรวจสอบวาหากกิจการไหน
CCC สูงขึ้นเรื่อยๆ โดยไมมีเหตุผลที่สมควรตองตรวจสอบวาเหตุใดเงินจึงไหลเขา
กิจการชาลง โดยเฉพาะ การเก็บหนีไ้ มได เนือ
่ งมาจากธุรกิจมีปญ
 หา หรือเกิดพฤติกรรม
ไมโปรงใสในบริษัท
ทําอยางไร? เมื่อ วงจรเงินสดเปนบวก
คําแนะนําสําหรับผูบริหารเมื่อเผชิญสถานการณที่วงจรเงินสดเปนบวก มีดังนี้
• ตองเผื่อเงินสดสํารองสําหรับธุรกิจใหเพียงพอ ในกรณีที่จํานวนเงิน หรือ ระยะเวลา
CCC ของกิจการคุณนั้นไมสูงมาก
• แตถาหากเปนจํานวนเงินที่สูง หรือ มีระยะเวลาที่นานอาจจะมองหาแหลงเงินทุนสํารอง
อยางสินเชื่อเพื่อธุรกิจ หรือ สินเชื่อ OD ที่สามารถขยายวงเงินของธุรกิจ ใหมีสภาพ
คลองที่ไมติดขัด
• ลดระยะเวลา Credit term ที่ใหกับลูกคา
• เจรจาตอรองเรื่อง Credit term กับคูคา/Partner
• ขอเพิ่ม Credit Term จาก Supplier
• เรงการผลิตใหเร็วขึ้น โดยที่คุณภาพยังดีเชนเดิม
• ควบคุมการดําเนินการอยางใกลชิด ถาหากวาระยะเวลาในการดําเนินการนั้นนานเกินไป

หากเจาของกิจการ สามารถคํานวณระยะเวลา
ของการดําเนินการ และตนทุนที่ตองใชทั้งหมด
ในทุก ๆ ขัน
้ ตอนไดนน
ั้ ก็จะทําใหการบริหารจัดการ
เงิ น สดของกิ จ การนั้ น มี ส ภาพคล อ งตั ว ที่ ดี
ไมเกิดสถานการณเงินขาดมือ จนทําใหกิจการ
ตองหยุดชะงัก นอกจากนี้ตัวเลขาตางที่เราใช
ในการคํานวณCCC นั้น ในเบื้องตนยังสามารถ
ชวงเราในพิจารณาไดอก
ี วา จํานวนวันขายทีว
่ า นี้
มันเหมาะสมหรือไม เชนหากสินคาที่เราขายนั้น
เปนสินคาทีม
่ โี อกาสตกรุน
 ทุก 6 เดือน แตเราคํานวณ
วันขายออกมาได 300 วัน แสดงวา บริษัทนี้มี
ปญหาขายของในสตอกไมทันตกหรือไม เงินสด
ของบริษัทถูกดึงเขาไปหมุนในระบบมากขึ้น และ
นานเกินไป ไมไดหมุนกลับเปนเงินไหลเขามาเสียที
จนอาจทําใหบริษท
ั มีปญ
 หาสภาพคลองได สะทอน
ถึงวา บริษัทบริหารแผนผลิตไมดีและเสียโอกาส
โดยไมจําเปน
การวิเคราะหภาพรวมสินคาและบริการ Economic Goods
สินคาและบริการ Economic Goods คือ สินคาที่ มีตนทุนและมีจํากัด เมื่อเทียบกับความ
ตองการ ของมนุษย การทีจ
่ ะไดสน
ิ คาประเภทนีต
้ อ
 งซือ
้ หรือจายเงิน แบงเปน

สินคาสําหรับผูบริโภค คือ สินคาที่ใชเพื่อบําบัดความตองการของผูบริโภคโดยตรง เชน

เสื้อผา ยารักษาโรค สมุด ปากกา เครือ
่ งมือ เครือ
่ งใชตา งๆ

สินคาสําหรับผูผลิต คือ สินคาที่ ขายใหแกผผ

ู ลิตเพือ
่ ใชในการผลิต เชน เครือ
่ งมือ เครือ
่ งจักร
วัตถุดบ
ิ เปนตน นอกจากนี้ เศรษฐทรัพยยง
ั รวมถึง สินคาทีใ่ ชบริโภครวมกันหรือทีเ่ รียกวา
“สินคาสาธารณะ” เชน ถนน สะพาน โรงพยาบาล นํา้ ประปา เปนตน
การวิเคราะหภาพรวมสินคาและบริการ นัน
้ มีความสําคัญสําหรับผูบ
 ริหารในการทําความเขาใจ
เกี่ยวกับความจําเปน ความตองการ และความตองการซื้อ (อุปสงค) ปจจัย 4 ไดแกอาหาร
เครือ
่ งนุง
 หม ทีอ
่ ยูอ
 าศัย และยารักษาโรค รวมถึงความตองการพักผอน และความตองการทางเพศ

ความตองการ เปนรูปแบบหนึ่งของความจําเปน
ทีพ
่ ฒ
ั นามาจากความจําเปนขัน
้ พืน
้ ฐาน เปนความ
ปรารถนาของบุคคลทีจ
่ ะไดรบ
ั การตอบสนองความ
พอใจ ความตองการซือ
้ (อุปสงค) เปนความตองการ
ผลิตภัณฑใดผลิตภัณฑหนึง
่ ทีต
่ อ
 งมีความสามารถ
ในการซือ
้ ซึง่ จะประกอบดวยองคประกอบ 3 ประการ คือ
1. ความตองการหรือความจําเปนในผลิตภัณฑ
2. ความสามารถในการซื้อหรือมีอํานาจซื้อ
มีเงินพอที่จะซื้อ
3. ความเต็มใจที่จะซื้อสินคานั้น

อยางไรก็ตามในความเปราะบางของหวงโซอป
ุ ทาน
ในสภาวะวิกฤด อาจเปนปจจัยทีเ่ รงใหเกิดการยาย
ฐานการผลิตไปยังประเทศอื่น หรือเขาสูภูมิภาค
เดียวกันในอนาคต อาจเปนปจจัยเรงใหความตอง
การสินคาเปลีย
่ นแปลงไปเร็วขึน
้ กวาปกติ ผูบ
 ริหาร
จึงจําเปนตองคอยจับตาภาพรวมของสินคาและ
บริการสมํ่าเสมอ
ผลิตภาพของแรงงาน (Productivity)
ในการบริหารงานใหมป
ี ระสิทธิภาพ ผูบ
 ริหารจําเปนตองหมัน
่ ประเมิน “ผลิตภาพแรงงาน” หรือ
ความสามารถในการทํางาน ทีส
่ ามารถพัฒนาหรือเพิม
่ ศักยภาพใหสง
ู ขึน
้ ไดของทีมงานอยูเ สมอ
ซึง
่ หลักการวางนโยบายระดับบริษท
ั ดานผลิตภาพ สามารถทําไดดง
ั นี้ จัดใหมก
ี ารลงทุนทัง
้ ในสวน
ของเครื่องมือเครื่องจักรและระบบ ICT และยังรวมถึงการใหความสําคัญกับ R&D เพื่อสราง
นวัตกรรมในอนาคต ทําการฝกอบรมแรงงานทีม
่ ค
ี ณ
ุ ภาพและสมํา่ เสมอเพือ
่ ใหแรงงานมีความรู
เทาทันเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็ว และที่สําคัญบริษัทควรใชการวิเคราะหขอมูล
(data analytics) เพือ
่ เสริมสรางผลิตภาพแรงงานผานการเพิม
่ โอกาสทางธุรกิจ เชน การเสนอขาย
สินคาไดตรงกับกลุม
 เปาหมายมากขึน
้ (customized product) หรือจะเปนดานการลดตนทุนจาก
การใชปญ
 ญาประดิษฐมาชวยในการจัดการ เชน การใช chatbot เพือ
่ ทํางานดานตอบคําถาม เปนตน

กระบวนการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
องค ก รที่ ต อบสนองต อ วิ ก ฤตอย า งไม มี ครั้นเมื่อถูกจับตามองจากภายนอกมากขึ้น
ประสิทธิภาพ จะปลอยใหภาวะวิกฤตและขาว ก็ทําใหเกิดความกดดันภายในองคกร แลว
ลือจูโจมองคกรตอเนื่อง การปฏิเสธที่จะให หากองคกรยิ่งหลีกเลี่ยงหรือไมแสดงความ
ขาวสารหรือใหขา วสารทีไ่ มเพียงพอ ทําใหสอ
ื่ รับผิดชอบตอผูเ สียหาย ยอมทําใหเกิดผลเสีย
และ สาธารณชนไมทราบถึงสาเหตุที่แทจริง ต อ องค ก รให ท วี ค วามรุ น แรงมากขึ้ น จน
ของวิกฤตและเกิดเปนขาวลือขึ้นก็จะยิ่งเรง สุดทายอาจสูญเสียอํานาจการควบคุมได
ใหวก
ิ ฤตทวีความรุนแรงขึน
้ แมวา ขาวลือนัน
้
อาจจะไมเปนความจริง แต เมื่อองคกรไม
สามารถควบคุมขาวสารที่ถูกเผยแพรออก
ไปได ก็จะยิ่งทําใหวิกฤตมีความรุนแรงมาก
ยิ่งขึ้น
เมื่อเกิดเหตุการณขึ้น ผูบริหารควรตระหนักรูวาวิกฤตนั้นไดเกิดขึ้นแลวโดยเร็วที่สุด
(Crisis recognition) เต็มใจยอมรับและเขาใจถึงตนตอของวิกฤตนั้น เพื่อที่จะหาวิธี
การรับมือกับวิกฤตนั้น ตอไป

จากนัน
้ ผูบ
 ริหารตองเรงเขาทําการควบคุมวิกฤต (Crisis containment) โดยเบือ
้ งตน
ใหมุงที่การใชการสื่อสารทุกดานเพื่อควบคุมไมใหวิกฤตลุกลาม ในภาวะวิกฤต มักมี
การแพรกระจายของขาวสารที่อาจสรางภาพลักษณไมดีใหแกผูบริหาร และองคกร
ดังนั้นการที่ผูบริหารเปนผูเปดเผยหรือแกไขปญหาลวงหนานั้นดีกวาให บุคคลอื่น
นอกองคกรมานําเสนอขาวแทน พรอมแตงตั้งใหมีทีมผูรับผิดชอบในการ รวบรวม
ข อ มู ล คอยเฝ า ดู ป ระเด็ น ที่ น  า กั ง วล และวางแผน เพื่ อ ประกอบการตั ด สิ น ใจ
บนหลักการ 3ประการ คือ
• ตรงตามความจริง (Fact)
• สมเหตุผล (Pragmatic)
• สื่อสารเพื่อประโยชนของลูกคา (Good for Consumer not Push for sales)
ผูบ
 ริหารสูงสุดขององคกรจําเปนตองทีเ่ ขามามีบทบาทและมีจด
ุ ยืนทีช
่ ด
ั เจน มีอาํ นาจ
ในการบัญชาการสถานการณภาพรวมทัง
้ หมด รวมถึงการกํากับดูแล จัดหา เก็บรักษา
แจกจาย ทรัพยากรและงบประมาณตางๆ ตลอดจนการสนับสนุนอื่นๆ ที่ตองใชใน
การแกวก
ิ ฤตอยางเปนระบบ เพือ
่ ตอบสนองสถานการณทอ
่ี าจเปลีย
่ นแปลงไดทก
ุ รูปแบบ

แตอยางไรก็ดี อยามองวาแผนวิกฤตทีน
่ าํ มาใชนน
้ั จะนําไปใชไดอยางมีประสิทธิภาพเสมอ
ทีมควรจะประเมินขอบเขตของวิกฤตที่อาจจะเกิดขึ้นไดในหลายๆทาง และจัดทําแผน
สํารองที่จะสามารถชะลอหรือ ควบคุมขอบเขตของผลกระทบจากภาวะวิกฤติที่อาจ
จะเกิดขึ้นที่เราคาดเดาไมไดดวยเชนกัน

นอกจากนีส
้ ง
ิ่ ทีส
่ าํ คัญอีกประการหนึง
่ ทีจ
่ ะลืมเสียไมได เมือ
่ เกิดภาวะวิกฤตขึน
้ ผูม
 ส
ี ว
 น
เกีย
่ วของ,สาธารณชนและผูไ ดรบ
ั ผลกระทบตางเกิดความรูส
 ก
ึ ไมมน
ั่ คงหรือตืน
่ ตระหนก
เนื่องจากความไมรูถึงสถานการณที่เกิดขึ้นดวย ดังนั้นเรามีความจําเปนที่จะตอง
อัพเดทขอมูลเกี่ยวกับสถานการณความเปนไป ใหพวกเขาเหลานั้นรับทราบอยาง
สมํ่าเสมอ เพื่อลดความกระวนกระวายใจและสามารถทํางานและดําเนินชีวิตไดอยาง
เปนปกติ อีกทั้งยังชวยลดโอกาสที่จะเกิดขาวลือที่จะกระจายออกไปอีกดวย
ศูนยสบับสนุนและชวยเหลือเอสเอ็มอี
อาคารกรมสงเสริมอุตสาหกรรม
ถนนพระรามที่ 6 เขตราชเทวี กรุงเทพฯ 10400

1358 ตอ 106-108 และ 02-202-4444

www.smcssrc.com