TÌNH HUỐNG 1

AIRBNB VÀO NĂM 2020

John D. Varlaro
Đại học Johnson & Wales

Airbnb được bắt đầu vào năm 2008 khi Brian Chesky và một người bạn quyết
định cho khách thuê căn hộ của họ để tham dự một hội nghị địa phương. Để phục
vụ khách, họ đã sử dụng nệm hơi và gọi nó là " Giường Ngủ Và Bữa Sáng- Air
Bed & Breakfast- Airbnb." Đó là vào cuối tuần đó khi ý tưởng — và khả năng
tồn tại tiềm năng — về mô hình kinh doanh chia sẻ phòng ngang hàng ra đời.
Trong suốt 12 năm tồn tại, Airbnb đã trải qua sự phát triển và thành công vượt
bậc. Với kế hoạch IPO vào một thời điểm nào đó trong năm 2020, Airbnb đã ở
một vị trí vững chắc để tiếp tục cách mạng hóa ngành khách sạn và du lịch thông
qua mô hình kinh doanh cho phép các chủ nhà cung cấp phòng trống hoặc toàn
bộ ngôi nhà cho khách tiềm năng trong một thị trường kỹ thuật số được đánh giá
ngang hàng; tuy nhiên, một đại dịch toàn cầu vào nửa đầu năm 2020 dường như
đã sẵn sàng làm trật bánh thành công của Airbnb.
Vào năm 2018, công ty chia sẻ phòng đã có mặt tại khoảng 190 quốc gia với hơn
4 triệu bất động sản được niêm yết và có giá trị ước tính là 31 tỷ USD. Đến năm
2020, Airbnb đã có mặt trên 220 quốc gia với hơn 7 triệu địa điểm. Mô hình kinh
doanh của Airbnb đã thành công nhờ tận dụng nền kinh tế chia sẻ. Tuy nhiên, khi
phát triển, mô hình kinh doanh của Airbnb đã vấp phải sự phản kháng. Các quan
chức thành phố, chủ sở hữu và nhà điều hành khách sạn, nhà nghỉ, nhà nghỉ và
nhà hàng ăn sáng phàn nàn rằng, không giống như các cơ sở truyền thống phải
chịu các quy định và thuế, các công ty chủ quản của Airbnb có thể lách và tránh
được các khoản nợ đó do tham gia vào lĩnh vực kỹ thuật số của Airbnb thương
trường. Trong các trường hợp khác, các công ty chủ quản của Airbnb đã gặp phải
các vấn đề pháp lý do các sắc lệnh của thành phố và tiểu bang quản trị khách sạn
và cho thuê căn hộ. Tuy nhiên, một cuộc khủng hoảng tồn tại đối với Airbnb hiện
đang bùng phát do sự lây lan của coronavirus (COVID-19). Nhiều chủ nhà đã sử
dụng doanh thu Airbnb để trợ cấp cho các khoản thanh toán thế chấp của họ hoặc
đã mua các bất động sản chỉ phụ thuộc vào doanh thu thông qua các phòng đã
đặt. Khi mọi người trên khắp thế giới trú ẩn tại chỗ và các hạn chế đi lại được
thực hiện để giảm thiểu sự lây lan của COVID-19, Airbnb và các công ty chủ
quản của nó đã phải điều hướng thị trường du lịch và lưu trú không chắc chắn
với một mô hình kinh doanh phụ thuộc vào những người hàng ngày chia sẻ của
riêng họ, đôi khi, nhà riêng.
TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG LƯU TRÚ
Các khách sạn (Hotels), nhà nghỉ (motels) và giường ngủ và bữa sáng (bed and
breakfasts - b&b) cạnh tranh trong thị trường lưu trú du lịch lớn hơn. Tất cả các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này đều cung cấp chỗ ở nhưng được phân
biệt bởi tiện nghi của họ. Khách sạn (Hotels) và nhà nghỉ (motels) được định
413_ Crafting and Executing Strategy23e
nghĩa là những cơ sở lớn hơn phục vụ khách ở một hoặc nhiều phòng. Các nhà
nghỉ đặc biệt cung cấp các phòng nhỏ hơn với lối vào bãi đậu xe trực tiếp từ chỗ
ở này và các tiện nghi như máy giặt cho những du khách đang sử dụng phương
tiện di chuyển riêng của họ. Các nhà nghỉ cũng có thể nằm gần đường giao thông
hơn, giúp khách có thể đi đến đường cao tốc nhanh hơn và thuận tiện hơn. Cũng
không có gì lạ khi khách nhà nghỉ phân đoạn một chuyến đi dài hơn khi họ đi
đến một điểm đến kỳ nghỉ, do đó có khả năng ở lại một số nhà nghỉ trong chuyến
du lịch của họ. Tuy nhiên, các khách sạn đã đầu tư rất nhiều vào các tiện nghi bổ
sung vì chúng cạnh tranh cho tất cả các phân khúc khách du lịch. Khách sạn
thường cung cấp các tiện nghi, bao gồm cả tiện nghi spa tại chỗ và dịch vụ ăn
uống cao cấp.
Hơn nữa, các tài sản có tầm nhìn ngoạn mục, củng cố một khách sạn là điểm đến
cho kỳ nghỉ, có thể đóng góp vào chi phí vận hành đáng kể. Tổng cộng, tiền
lương, tài sản và tiện ích, cũng như các khoản mua sắm như thực phẩm, chiếm
78% tổng chi phí của ngành — xem Phụ lục 1. Các phân khúc thị trường chính

của khách sạn và nhà nghỉ được trình bày trong Phụ lục 2.

Tuy nhiên, nhà nghỉ chỉ phục vụ bữa sáng nhỏ hơn nhiều, thường là nơi chủ sở
hữu điều hành cung cấp một vài phòng trong nhà riêng của họ để tiếp khách. Môi
trường của giường và bữa sáng—một trong những bầu không khí ấm cúng như ở
nhà — là những gì khách mong muốn khi đặt phòng. Trái ngược với khách sạn
hoặc nhà nghỉ, nhà nghỉ chỉ phục vụ bữa sáng mang đến một bầu không khí yên
tĩnh hơn, được cá nhân hóa hơn. Hơn nữa, nhiều cơ sở nhà nghỉ chỉ phục vụ bữa
sáng ở các vùng nông thôn, nơi mà việc đầu tư để thành lập một khách sạn lớn
hơn có thể rất tốn kém, nhưng bản thân địa điểm có thể là một điểm thu hút khách
du lịch. Trong những khu vực này, các cá nhân đã đầu tư vào một ngôi nhà và
bất động sản, có thể có bối cảnh lịch sử, để cung cấp nhà nghỉ chỉ phục vụ bữa
sáng với sự quyến rũ và bầu không khí tuyệt vời cho trải nghiệm của khách. Do
đó, nhà nghỉ chỉ phục vụ bữa sáng cạnh tranh thông qua việc cung cấp một bầu
không khí gắn với một không gian nông thôn hơn, chậm hơn, qua đó khách du
lịch kết nối với chủ nhà của họ và cộng đồng xung quanh.
Mặc dù khác nhau về quy mô và khách hàng mục tiêu, tất cả các khách sạn, nhà
nghỉ và nhà nghỉ chỉ phục vụ bữa sáng đều phải tuân theo các quy định của thành
phố, tiểu bang và liên bang. Các quy định này bao gồm các lĩnh vực như tài sản
vật chất và an toàn thực phẩm, quyền tiếp cận cho người khuyết tật và thậm chí

414_ Crafting and Executing Strategy23e

cả phân phối rượu. Chủ sở hữu và nhà điều hành phải trả phí cho các giấy phép
khác nhau để hoạt động. Do hoạt động như một doanh nghiệp, những bất động
sản này và các khoản thu liên quan cũng phải chịu thuế tiểu bang và liên bang.
Ngoài các quy định, nhu cầu xây dựng các địa điểm thực tế đã ngăn cản các khách
sạn và nhà nghỉ mở rộng nhanh chóng, đặc biệt là ở các thị trường quốc tế mới.
Các chuỗi lớn hơn có xu hướng mở rộng bằng cách mua các địa điểm thực tế đã
có từ trước hoặc thông qua sáp nhập và mua lại, chẳng hạn như việc Marriott
International Inc. mua lại Starwood Hotels and Resorts Worldwide vào năm
2016.

MỘT MÔ HÌNH KINH DOANH CHO NỀN KINH TẾ CHIA SẺ, LÀNH MẠNH

Các công ty khởi nghiệp đã hoạt động trong một không gian thường được gọi là
“nền kinh tế chia sẻ” trong vài năm gần đây. Theo Chesky, mô hình trước đây
cho nền kinh tế dựa trên quyền sở hữu.1 Do đó, điều hành một doanh nghiệp trước
hết cần có quyền sở hữu đối với các tài sản cần thiết để kinh doanh. Bất kỳ công
suất dự phòng nào mà doanh nghiệp phải đối mặt - trong quá trình sản xuất hoặc
dịch vụ - đều là kết quả trực tiếp của việc mua các tài sản cứng trong hoạt động
tiến hành kinh doanh hàng ngày.
Tuy nhiên, Airbnb và các công ty tương tự khác hoạt động thông qua việc cung
cấp một nền tảng công nghệ, nơi các cá nhân có năng lực dự phòng có thể cung
cấp dịch vụ của họ. Bằng cách tận dụng việc sử dụng điện thoại thông minh phổ
biến và chi phí công nghệ liên tục giảm, các công ty này đã cung cấp một nền
tảng cho các cá nhân chia sẻ ngay lập tức một số tài nguyên. Do đó, chủ nhà có
phòng trống có thể cho thuê hoặc chủ sở hữu xe hơi có thời gian rảnh rỗi có thể
cung cấp dịch vụ của mình một vài đêm một tuần như dịch vụ taxi. Cá nhân chỉ
cần đăng ký thông qua nền tảng và bắt đầu cung cấp dịch vụ hoặc tài nguyên.
Công ty sau đó đã tính một khoản phí giao dịch nhỏ vì dịch vụ giữa cả hai người
dùng được tạo điều kiện thuận lợi.
Trong mô hình kinh doanh của mình, Airbnb đã nhận được một phần trăm số tiền
mà người chủ nhận được cho phòng. Đối với Airbnb, doanh thu của nó được tách
ra từ chi phí hoạt động đáng kể của các cơ sở lưu trú truyền thống và khiến nó có
chi phí hoạt động nhỏ hơn đáng kể so với khách sạn, nhà nghỉ và nhà nghỉ chỉ
phục vụ bữa sáng. Thay vì các chi phí liên quan đến việc sở hữu và vận hành các
bất động sản, chi phí của Airbnb là chi phí của một công ty công nghệ. Do đó,
mô hình kinh doanh của Airbnb dựa trên cấu trúc doanh thu-chi phí-biên lợi
nhuận của một thị trường trực tuyến, thay vì một cơ sở lưu trú. Với mức phí ước
tính 11% cho mỗi lần lưu trú, có báo cáo rằng Airbnb đã đạt được lợi nhuận lần
đầu tiên vào năm 2016,2 và vào năm 2017, Airbnb đã thông báo trong một cuộc
họp nhà đầu tư hàng năm rằng công ty đã ghi nhận gần 3 tỷ đô la doanh thu và
kiếm được hơn 90 đô la. lãi hàng triệu đồng.3

SỰ THAY ĐỔI TRONG TRẢI NGHIỆM CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG

Tuy nhiên, Airbnb không chỉ tận dụng công nghệ. Nó cũng đã tận dụng sự thay
đổi trong cách người tiêu dùng hiện tại tương tác với các doanh nghiệp. Cùng với
sự thay đổi này dường như là cách người tiêu dùng coi trọng quyền sở hữu. Thay
vì tập trung vào quyền sở hữu, người tiêu dùng dường như thích chia sẻ hoặc cho
415_ Crafting and Executing Strategy23e
thuê. Các công ty khởi nghiệp khác đã nhắm mục tiêu đến các phân khúc này
thông qua các dịch vụ thuê bao và trợ giúp theo yêu cầu. Từ đồng hồ sang trọng
đến quần áo, trải nghiệm — và không sở hữu — tài sản dường như đang gia tăng.
Trích dẫn nền kinh tế dựa trên kinh nghiệm hơn, Chesky tin rằng khách của
Airbnb mong muốn một cộng đồng và mối quan hệ chặt chẽ hơn với chủ nhà —
và dường như có sự ủng hộ cho nhận định này.4 Một nghiên cứu gần đây của
Goldman Sachs cho thấy rằng, một khi ai đó đã sử dụng Airbnb, sở thích của họ
đối với một chỗ ở truyền thống đã giảm đi đáng kể.5 Sự hấp dẫn của đề xuất giá
trị của công ty với khách hàng đã cho phép công ty dễ dàng huy động vốn để hỗ
trợ tăng trưởng, bao gồm cả việc rót tiền mặt 850 triệu đô la vào năm 2016, nâng
mức định giá ước tính của công ty lên 30 tỷ đô la. So sánh giá trị vốn hóa thị
trường ước tính năm 2018 và 2020 của Airbnb với các chủ khách sạn lớn nhất
thế giới được trình bày trong Hình 3.
Nhận thấy sự thay đổi này trong sở
thích của người tiêu dùng, các nhà khai
thác truyền thống đã phản ứng. Hilton
đang xem xét cung cấp một lựa chọn
giống như nhà trọ cho khách du lịch.6
Doanh nhân khác đang xây dựng các
bất động sản đô thị để tận dụng đặc biệt
nền tảng của Airbnb và chỉ cung cấp
phòng cho người dùng Airbnb, chẳng
hạn như ở Nhật Bản7 nơi chi phí thuê
và khách sạn rất cao.
Để quản trị cộng đồng chủ nhà và
khách, Airbnb đã thiết lập một hệ thống
xếp hạng. Được phổ biến bởi các công
ty như Amazon, eBay và Yelp, xếp
hạng ngang hàng đã giúp chất lượng
của cảnh sát. Cả khách và chủ nhà đều
đánh giá lẫn nhau trong Airbnb. Cách
tiếp cận này khuyến khích chủ nhà
cung cấp dịch vụ chất lượng, đồng thời
khuyến khích khách rời khỏi chỗ nghỉ khi họ tìm thấy nó. Hơn nữa, hệ thống
đánh giá ngang hàng đã giảm thiểu đáng kể nhiệm vụ và chi phí đáng kể khác
của nhân viên Airbnb khi đánh giá và xếp hạng từng người tham gia cá nhân
trong nền tảng của Airbnb.

KHÔNG CHƠI THEO CÙNG MỘT QUY TẮC

Các doanh nghiệp địa phương và toàn cầu đã chỉ trích Airbnb vì những gì họ cho
là hoạt động kinh doanh không công bằng và vận động các nhà lập pháp buộc
công ty phải tuân thủ các quy định về chỗ ở. Những lo ngại này cho thấy, do mô
hình kinh doanh của mình, Airbnb và người dùng của nó dường như không tuân
thủ các quy định tương tự này. Điều này có thể liên quan đến nhiều cấp độ. Đối
với khách, tồn tại các quy định để bảo vệ khỏi chỗ ở không an toàn. Tất cả đều
tồn tại các quy định về hỏa hoạn và giới hạn nghề nghiệp để ngăn ngừa thương
tích và tử vong. Luật pháp cũng tồn tại để ngăn chặn sự phân biệt đối xử, vì các

416_ Crafting and Executing Strategy23e

khách sạn truyền thống bị cấm không cung cấp chỗ ở cho khách dựa trên chủng
tộc và các tầng lớp được bảo vệ khác, nhưng dường như có bằng chứng cho thấy
khách của Airbnb đã phải đối mặt với sự phân biệt đối xử như vậy từ chủ nhà. 8
Chủ nhà cũng có thể gặp các vấn đề pháp lý và tài chính từ việc phục vụ khách.
Đã có những câu chuyện về những người chủ nhà cần phải đuổi những vị khách
không chịu rời đi, và theo quy định của địa phương, những vị khách thực sự được
bảo vệ như những người thuê căn hộ. Những câu chuyện khác nêu bật những căn
phòng và ngôi nhà bị hư hại bởi những bữa tiệc khổng lồ do khách của Airbnb tổ
chức. Chủ nhà cũng có thể phải đối mặt với các vấn đề trách nhiệm pháp lý trong
trường hợp khách bị thương hoặc thậm chí tử vong.
Cuối cùng, có những cáo buộc về các doanh nghiệp sử dụng thị trường của
Airbnb để sở hữu và điều hành các phòng nghỉ mà không có giấy phép thích hợp.
Những địa điểm này bề ngoài có vẻ là các cá nhân nhưng thực chất là các doanh
nghiệp. Và do nền tảng của Airbnb, những doanh nghiệp giả này có thểhoạt động
và tạo ra doanh thu mà không đáp ứng các quy định hoặc yêu cầu doanh thu để
nộp thuế.
Airbnb tiếp tục phản hồi một số vấn đề này. Airbnb đã phát hành một báo cáo
vào năm 2015 nêu chi tiết về sự phân biệt đối xử trên nền tảng của mình và cách
giảm thiểu sự phân biệt đối xử. Airbnb cũng đã giải quyết vụ kiện của mình với
San Francisco vào đầu năm 2017. Thành phố đang yêu cầu Airbnb thực thi một
quy định của thành phố yêu cầu đăng ký chủ nhà cho thuê hoặc phải chịu các
khoản tiền phí đáng kể. Như một phần của thỏa thuận, Airbnb đồng ý cung cấp
thêm thông tin về các chủ nhà cho thuê của mình trong thành phố.9 Và vào năm
2018, Airbnb bắt đầu hợp tác với các thành phố trực thuộc địa phương để giúp
thu thuế tự động đối với các khoản cho thuê trong phạm vi quyền hạn của họ,
giúp có khả năng thu lại hàng triệu USD doanh thu thuế bị mất.10,11
Nhận thấy rằng các quốc gia và thành phố tự trị địa phương đang phản hồi các
mối quan tâm của chủ doanh nghiệp địa phương và các cử tri của họ, Chesky và
Airbnb đã tập trung vào việc vận động và ủng hộ người tiêu dùng và chủ doanh
nghiệp sử dụng ứng dụng. Trang web của Airbnb đã cung cấp hỗ trợ cho khách
và chủ nhà muốn ủng hộ trang web. Một trọng tâm của cuộc vận động này nhấn
mạnh rằng những người đặc biệt bị ảnh hưởng nặng nề như thế nào vào đỉnh
điểm của cuộc suy thoái năm 2009 đã dựa vào Airbnb để thiết lập nguồn doanh
thu và ngăn chặn việc tịch thu tài sản không thể tránh khỏi và phá sản. “Chúng
tôi muốn được quy định; điều này sẽ hợp pháp hóa chúng tôi, ”Chesky nhận xét
với Trevor Noah trong một cuộc phỏng vấn trên The Daily Show.12

MỘT MÔ HÌNH KINH DOANH CHO NỀN KINH TẾ COVID

Vào năm 2019, Airbnb cuối cùng đã thông báo rằng đợt IPO được mong đợi từ
lâu sẽ diễn ra trong năm 2020 và doanh thu của Airbnb ước tính đạt hơn 2 tỷ đô
la — xem Hình 4. Tuy nhiên, Airbnb đã làm giảm kỳ vọng với thông báo rằng
họ đã lỗ ròng hơn 300 triệu đô la thông qua Tháng 9 năm 2019 do chi phí hoạt
động tăng.13 Sau đó, vào mùa xuân năm 2020, đại dịch và những nỗ lực của chính
quyền địa phương và tiểu bang tiếp theo nhằm ngăn chặn sự lây lan của COVID-
19 đã đưa ra một mối đe dọa đáng kể đối với Airbnb và mô hình kinh doanh của
nó. Thay vì chuẩn bị cho IPO, Airbnb đã phải huy động 2 tỷ đô la tài trợ vốn cổ

417_ Crafting and Executing Strategy23e

phần tư nhân và nợ để hỗ trợ các hoạt động trong thời kỳ đại dịch.14, 15Và vào
tháng 5 năm 2020, Airbnb thông báo 1900 nhân viên, tức khoảng 1/4 lực lượng
lao động sẽ bị cho thôi việc.16

Nhanh chóng, Airbnb đã cố gắng điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình. Khi
khách hủy đặt phòng với chủ nhà, Airbnb đã điều chỉnh chính sách hủy của mình.
Thông thường, các máy chủ có quyền quyết định cách xử lý các lần hủy. Do các
hạn chế đi lại của chính quyền tiểu bang và địa phương, khách buộc phải hủy bỏ
kỳ nghỉ của mình. Tuy nhiên, một số chủ nhà vẫn tính phí những khách này dựa
trên chính sách hủy đặt phòng của riêng họ. Đáp lại, Airbnb đã điều chỉnh chính
sách bằng cách hoàn tiền cho các đặt phòng được thực hiện trước ngày 14 tháng
3 năm 2020, đến cuối tháng 6 năm 2020.
Airbnb cũng đưa ra các hướng dẫn về an toàn và vệ sinh cho các chủ nhà của
mình. Với tính chất của đại dịch, việc đảm bảo sạch sẽ là điều tối quan trọng.
Khách hoặc chủ nhà ký hợp đồng COVID-19 do lưu trú trên Airbnb chắc chắn
có thể khiến mọi người không muốn sử dụng Airbnb trong tương lai.
Tuy nhiên, đối với các chủ nhà đăng ký, việc mất nguồn doanh thu dường như là
vấn đề trước mắt nhất. Nhiều chủ nhà phụ thuộc vào doanh thu của họ từ việc
cho thuê để mua tài sản mà họ sở hữu, như nhà riêng hoặc tài sản cho thuê ngắn
hạn. Trong những năm qua, nhiều chủ nhà đã xây dựng tài chính của họ xung
quanh doanh thu dự kiến từ khách. Kể từ khi đại dịch bắt đầu, một số chủ nhà
báo cáo rằng họ đã bị thiệt hại hàng chục nghìn đô la. Để hỗ trợ các chủ nhà,
Airbnb đã thành lập một quỹ trị giá 17 triệu đô la để giúp hỗ trợ các chủ nhà đã
có được trạng thái lâu dài với Airbnb.17
Để đối mặt với những thách thức của đại dịch, Airbnb đã mở rộng mô hình kinh
tế chia sẻ của mình bằng cách tham gia vào thị trường “Trải nghiệm trực tuyến”.
Các trải nghiệm ảo, chẳng hạn như nếm xì gà và các chuyến tham quan thành
phố có hướng dẫn viên ảo đều được cung cấp cho khách hàng quen đặt và trải
nghiệm tại nhà riêng của họ - cho dù họ có đặt hàng tại nhà hay không. Rõ ràng
là vào năm 2020, nếu Airbnb định hướng thành công đại dịch, nó sẽ phải xem
xét những gì người khác có thể sẵn sàng chia sẻ, mặc dù hầu như, trong một nền
kinh tế đại dịch.

1
Interview with Airbnb founder and CEO Brian Chesky, The Daily Show with Trevor Noah, Comedy Central, February
24, 2016.
2
B. Stone and O. Zaleski, “Airbnb Enters the Land of Profitability,” Bloomberg, January 26, 2017,
https://www.bloomberg.com/news/ articles/2017-01-26/airbnb-enters-the-land- of-profitability (accessed June
20, 2017).
3
O. Zaleski, “Inside Airbnb’s Battle to Stay Private,” Bloomberg.Com, February 6, 2018,
https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-02-06/inside-airbnb-s-battle- to-stay-private (accessed April
20, 2018).

418_ Crafting and Executing Strategy23e

4
Interview with Airbnb founder and CEO Brian Chesky, The Daily Show with Trevor Noah, Comedy Central, February
24, 2016.
5
J. Verhage, “Goldman Sachs: More and More People Who Use Airbnb Don’t Want to Go Back to Hotels,” Bloomberg,
February 26, 2016, www.bloomberg.com/news/ articles/2016-02-16/goldman-sachs-more- and-more-people-
who-use-airbnb-don-t- want-to-go-back-to-hotels.
6
D. Fahmy, “Millennials Spending Power Has Hilton Weighing a ‘Hostel-Like’ Brand,” March 8, 2016, Bloomberg
Businessweek, www.bloomberg.com/businessweek.
7
Y. Nakamura and M. Takahashi, “Airbnb FacesMajor Threat in Japan, Its Fastest-Growing Market,” Bloomberg,
February 18, 2016,www.bloomberg.com/news/articles/2016-02-18/fastest-growing-airbnb- market-under-
threat-as-japan-cracks-down.
8
R. Greenfield, “Study Finds Racial Discrimination by Airbnb Hosts,” Bloomberg, December 10, 2015,
www.bloomberg.com/ news/articles/2015-12-10/study-finds-racial- discrimination-by-airbnb-hosts.
9
K. Benner, “Airbnb Adopts Rules to Fight Discrimination by Its Hosts,” New York Times, (September 8, 2016)
http://www.nytimes. com/2016/09/09/technology/airbnb-anti- discrimination-rules.html (accessed June 20,
2017).
10
S. Cameron, “New TN Agreement Ensures$13M in Airbnb Rental Taxes Collected,” wjhl.com, April 20, 2018,
http://www.wjhl.com/ local/new-tn-agreement-ensures-13m-in- airbnb-rental-taxes-collected/1131192392
(accessed April 20, 2018).
11
“Duluth, Airbnb Make Deal on Lodging Tax Collection,” TwinCitiesPioneerPress, April 19, 2018,
https://www.twincities.com/2018/04/19/ duluth-airbnb-make-deal-on-lodging-tax- collection/ (accessed April
20, 2018).
12
Interview with Airbnb founder and CEO Brian Chesky, The Daily Show with Trevor Noah, Comedy Central, February
24, 2016.
13
J. Eaglesham, M. Farrell, & K. Grind. “AirbnbSwings to a Loss as Costs Climb Ahead of IPO,”The Wall Street Journal,
https://www.wsj.com/ articles/airbnb-swings-to-a-loss-as-costs-climb- ahead-of-ipo-11581443123 (accessed
May 21, 2020).
14
E. Griffith. “Airbnb Raises $1 Billion to Stockpile Cash in Pandemic,” The New York Times, April 6, 2020,
https://www.nytimes. com/2020/04/06/technology/airbnb- coronavirus-valuation.html (accessed May 21,
2020).
15
E. Wollman. “Airbnb Gets $1 Billion Loan, Bringing Coronavirus Funding to $2 Billion,” The Wall Street Journal,
April 15, 2020, https://www.wsj.com/articles/airbnb-gets-1- billion-loan-bringing-coronavirus-funding-to- 2-
billion-11586929819?mod=article_inline (accessed May 21, 2020).
16
D. Bosa, & S. Rodriguez. “Airbnb to lay off nearly 1,900 people, 25% of company,” CNBC, May 5, 2020,
https://www.cnbc. com/2020/05/05/airbnb-to-lay-off-nearly- 1900-people-25percent-of-company.html
(accessed May 21, 2020).
17
T. Mickle, & P. Rana. “A Bargain with the Devil–Bill Comes Due for Overextended Airbnb Hosts,” The Wall Street
Journal, April 28, 2020, https://www.wsj.com/articles/a- bargain-with-the-devilbill-comes-due-for-
overextended-airbnb-hosts-11588083336 (accessed May 21, 2020).

419_ Crafting and Executing Strategy23e