‫‪www.linkedin.

com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫تحضيي‬
‫ر‬ ‫ملخص‬
‫ز‬
‫واالليام ‪GRCP‬‬ ‫أخصائ الحوكمة وإدارة المخاطر‬ ‫الختبار امتحان‬
‫ي‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫وااللتام) ن يف المؤسسات المالية ن يف المملكة العربية السعودية‪ ،‬فقد يكون مفهوم الـ‪GRC‬‬
‫ن‬ ‫ً‬
‫نظرا لندرة الدمج ن‬
‫بي األنشطة الثالثة (الحوكمة وإدارة المخاطر‬
‫المهتمي فن‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ا‬
‫كنشاط موحد مبهم قليًل‪ .‬ر‬
‫ي‬ ‫المعن ومساعدة الزمالء‬ ‫المقبلي عىل التحضت لهذه الشهادة‪ ،‬قررت أن ألخصها بأبسط الطرق إليضاح‬ ‫ولكتة‬
‫ن‬
‫ه محاولة لتقريب المفاهيم المذكورة يف الكتاب األحمر‪.‬‬ ‫ن‬
‫أن ال أملك أي حقوق عىل المادة الصادرة من ‪OCEG‬وإنما ي‬ ‫االجتياز‪ .‬وأود أن انوه ي‬
‫ا‬
‫شخص لتبسيط المادة وجعلها مفهومة للجميع‪ ،‬وللمساعدة ن يف اجتياز االمتحان من أول مرة بإذن هللا‪ .‬كما قمت بإعداد‬ ‫ي‬ ‫إن الملخص أدناه هو مجهود‬
‫المادة لتكون متماشية مع تسلسل أقسام االمتحان وبطريقة السؤال والجواب لسهولة االستيعاب واالستفادة عىل المدى البعيد‪.‬‬
‫ً‬ ‫ا‬
‫خالصا لوجهه الكريم وينفع به‪.‬‬ ‫نسأل هللا العظيم أن يجعله عمًل‬

‫أختكم‪ :‬نوره الشهري‬

‫اخصان مكافحة غسل أموال ببنك ساب‬
‫ي‬

‫معلومات عامة عن االمتحان‪:‬‬

‫وااللتام الدولية ‪. /https://www.oceg.org OCEG‬‬ ‫ن‬ ‫صادر من مجموعة ن ن‬
‫التاهة‬ ‫•‬
‫ً‬
‫سنويا وتشمل المصادر والكتاب واالختبار (‪ 399‬دوالر)‪.‬‬ ‫تجدد العضوية‬ ‫•‬
‫مدة االختبار ساعت ن‬
‫ي ونصف‪.‬‬ ‫•‬
‫عدد األسئلة‪ 100 :‬سؤال اختيار متعدد‪ ،‬ولكل سؤال ‪ 10‬نقاط‪ ،‬ودرجة النجاح ‪ 700‬درجة ر‬
‫فأكت‪.‬‬ ‫•‬
‫وه أقسام المنهج المطروح‪:‬‬
‫يتكون االختبار من ‪ 5‬أقسام رئيسية ي‬ ‫•‬

‫ن‬
‫وااللتام‪.‬‬ ‫القسم األول‪ :‬أسئلة المعرفة العامة بالحوكمة وإدارة المخاطر‬ ‫*‬
‫القسم ن‬
‫الثان‪ :‬الدراسة‪.‬‬ ‫*‬
‫ي‬
‫القسم الثالث‪ :‬التنسيق‪.‬‬ ‫*‬
‫القسم الرابع‪ :‬التنفيذ‪.‬‬ ‫*‬
‫القسم الخامس‪ :‬المراجعة‪.‬‬ ‫*‬

‫تستطيع االختبار ن يف أي وقت وال يوجد مراقبة‪ ،‬ولكن وجب التنويه أن االختبار يعتمد بشكل كبت عىل فهمك لنموذج القدرات وطريقة عملها‪.‬‬ ‫•‬
‫ال يوجد عدد محدد لإلعادة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪1‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫القسم األول‪:‬‬
‫ز‬
‫واالليام‬ ‫المعرفة العامة بالحوكمة وإدارة المخاطر‬
‫(األداء المنضبط)‬

‫ماه الحوكمة؟‬
‫ي‬
‫الن يتم من خاللها توجيه المؤسسات وضبطها‪.‬‬
‫الثقافة‪ ،‬والقيم‪ ،‬والرسالة‪ ،‬والهيكل‪ ،‬ومستويات السياسات‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والتدابت ي‬
‫عت المؤسسة بشكل كامل‪.‬‬ ‫ن‬
‫األساس يف الحوكمة المؤسسية هو توزي ــع الحقوق والمسؤوليات ر‬
‫ي‬ ‫لذلك فإن الهدف‬

‫ماه إدارة المخاطر؟‬

‫ي‬
‫ا‬
‫تحديد وقياس وتقييم المخاطر وتقييم الضوابط الوقائية لتجنبها مستقبًل‪.‬‬

‫وقان‪.‬‬
‫ي‬ ‫والخطر هو‪ :‬احتمال حدوث نضر او خسارة نتيجة نقاط ضعف واهمال ويمكن تجنبه بإجراء‬

‫ز‬
‫االليام؟‬ ‫ماه إدارة‬
‫ي‬
‫ن‬
‫االلتام وتقدم النصح والمشورة‪.‬‬ ‫إدارة مستقلة تحدد وتقيم مخاطر عدم‬

‫نستطيع أن نقول بالمخترص‪:‬‬

‫‪GRC‬‬ ‫الحوكمة ‪Governance‬‬

‫التنظيم‬
‫ي‬ ‫الدور‬

‫ادارة المخاطر ‪Risk‬‬

‫التشغيل‬
‫ي‬ ‫الدور‬

‫ن‬
‫االلتام ‪Compliance‬‬ ‫ادارة‬
‫وكلها تخضع للـ ‪Audit‬‬
‫(المراجعة الداخلية)‪.‬‬ ‫الرقائ‬ ‫الدور‬
‫ي‬
‫الدور التأكيدي‬

‫‪2‬‬
 ‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫ز‬
‫واالليام؟‬ ‫وعل ماذا يتضمن النهج المتكامل للحوكمة وإدارة المخاطر‬
‫ن‬
‫وااللتام‪.‬‬ ‫تطبيق مفاهيم ونهج وبنية تحتية تكنولوجية مشتكة لعمليات الحوكمة وإدارة المخاطر‬

‫ز‬
‫واالليام؟‬ ‫الت تشهدها المؤسسات الخاضعة للنهج المتكامل عل الحوكمة وإدارة المخاطر‬
‫ه النتائج الملموسة ي‬
‫ما ي‬
‫تحقيق وفورات كبتة ن يف التكلفة ضمن القدرات المتكاملة‪.‬‬ ‫•‬
‫تحقيق مواءمة أفضل لألهداف مع رسالة المؤسسة ورؤيتها وقيمها‪.‬‬ ‫•‬
‫المساءلة من المستويات العليا إىل الدنيا بالنسبة لألهداف الرئيسية والمخاطر والمتطلبات والمبادرات ذات الصلة‪.‬‬ ‫•‬
‫تسهيل مرونة عملية اتخاذ القرار وزيادة الثقة‪.‬‬ ‫•‬
‫تخصيص رأس المال للمبادرات الصحيحة ن يف الوقت المناسب‪.‬‬ ‫•‬

‫االلتام والحوكمة عىل عدد كبت من االفراد ن يف المؤسسة ليتمكنوا من فهم وتقدير تأثت افعالهم وعدم انغالقهم‬
‫ن‬ ‫ولتحقيق هدف هذا النهج‪ ،‬يتم توزي ــع أدوار‬
‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫عن المسؤولية المؤسسية‪ .‬إذا من الذي يلعب األدوار والوظائف الرئيسية والمباشة يف الحوكمة وإدارة المخاطر واالليام؟‬

‫ر‬
‫والمباشة‬ ‫األدوار الرئيسية‬

‫الرئيس التنفيذي‬
‫الرئيس التنفيذي‬ ‫الرئيس التنفيذي‬ ‫الرئيس التنفيذي‬ ‫الرئيس التنفيذي‬ ‫الجهة المسؤولة عن‬
‫للموارد ر‬ ‫لتكنولوجيا‬ ‫ز‬
‫البشية‪.‬‬ ‫الداخل‪.‬‬
‫ي‬ ‫للتدقيق‬ ‫االليام‪.‬‬ ‫إلدارة‬ ‫إلدارة المخاطر‪.‬‬ ‫الحوكمة‬
‫المعلومات‪.‬‬

‫ما هو دور الجهة المسؤولة عن الحوكمة (مجلس اإلدارة)؟‬

‫ر‬
‫واالشاف واليات اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫توفت التوجيه والضبط‬ ‫•‬
‫تحديد المهمة والرؤية والقيم‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد درجة تقبل المخاطر ‪ +‬درجة تحمل المخاطر ‪ +‬الحد األقص لتحمل المخاطر‪.‬‬ ‫•‬
‫اعداد وادارة وموافقة عىل الخطط االستاتيجية وتصميم ضوابطها واجراءاتها‪.‬‬ ‫•‬

‫وه تحقيق األداء المنضبط ن يف المؤسسات‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ن‬

‫يعن أن دمجها معا يحقق لنا الغاية المنشودة ي‬
‫مما ي‬
‫فما هو مفهوم األداء المنضبط؟‬
‫بعي االعتبار‬ ‫اليقي الن تواجهها والعمل ن ن‬
‫بتاهة‪ .‬وهذا االمر يتيح للمؤسسات ان تقدم أداء يأخذ ن‬ ‫ن‬ ‫تحقيق األهداف بشكل موثوق مع معالجة حاالت عدم‬
‫ي‬
‫ن‬
‫القواني والنظم والوعود واالتفاقات)‪.‬‬ ‫ن‬
‫بااللتامات المفروضة (ومنها‪:‬‬ ‫الفرص والتهديدات مع اإليفاء‬

‫ً‬ ‫ز‬
‫ه‪:‬‬
‫والت يجب أن تعمل معا لتحقيق األداء المنضبط ي‬
‫ي‬ ‫واألدوار الرئيسية الثالثة يف المؤسسة‬
‫التأكيد (المراجعة الداخلية)‪.‬‬ ‫•‬ ‫ن‬
‫وااللتام)‪.‬‬ ‫اإلدارة (بما فيها إدارة المخاطر‬ ‫•‬ ‫الحوكمة (مجلس اإلدارة)‪.‬‬ ‫•‬

‫‪3‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫إذا‪ ،‬ماه الفوائد ر‬

‫العشة لألداء المنضبط؟‬ ‫ي‬

‫منع واكتشاف والحد من نقاط الضعف‬ ‫تحقيق أهداف العمل‬

‫ن‬
‫تحفت وتشجيع السلوك المرغوب فيه‬ ‫ضمان وضع األهداف استنادا عىل المخاطر‬

‫البقاء ن يف المقدمة‬ ‫تعزيز الثقافة المؤسسية‬

‫ن‬
‫تحسي االستجابة والكفاءة‬ ‫زيادة ثقة أصحاب المصلحة‬

‫تحقيق العائد األفضل اقتصاديا وقيميا‬ ‫اعداد المنظمة وحمايتها‬

‫ز‬
‫واالليام‬ ‫نموذج قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر‬
‫ً‬
‫كالتاىل‪:‬‬
‫ي‬ ‫يتكون من ‪ 4‬مكونات و‪ 20‬عنرصا‪ ،‬ي‬
‫وه‬

‫المراجعة‬ ‫التنفيذ‬ ‫التنسيق‬ ‫الدراسة‬

‫• المراقبة‬ ‫• الضوابط‬ ‫• التوجيه‬ ‫ر ي‬
‫الخارج‬ ‫• السياق‬
‫• التأكيد‬ ‫• السياسات‬ ‫• االهداف‬ ‫الداخىل‬
‫ي‬ ‫• السياق‬
‫• التحسين‬ ‫• التواصل‬ ‫• التحديد‬ ‫• الثقافة المؤسسية‬
‫• التثقيف‬ ‫• التقييم‬ ‫• اصحاب المصلحة‬
‫• الحوافز‬ ‫• التصميم‬
‫• االبالغ‬
‫• االستعالم‬
‫• االستجابة‬

‫ن‬
‫ويتعي عىل المؤسسات اثناء تصميم النموذج ‪ ،‬استخدام اإلجراءات والضوابط بأنواعها الثالث‪:‬‬
‫‪ .1‬استباقية‪ :‬استباق الظروف لتجنب االحداث الغت مرغوبه‪ .‬مثال (السياسات‪ -‬التواصل‪ -‬التثقيف‪ -‬الحوافز)‪.‬‬

‫‪ .2‬استقصائية‪ :‬التحري والبحث عن االحداق المتوقع حدوثها او حدثت او من المحتمل حدوثها‪ .‬مثال (اإلبالغ ‪-‬االستعالم)‬
‫ن‬
‫(التعاف‪ -‬تصحيح نقاط الضعف‪ -‬درع السلوك غت‬
‫ي‬ ‫‪ .3‬استجابية‪ :‬تحديد السلوك المرغوب وتصحيح االحداث والسلوكيات غت المرغوبة‪ .‬مثال‬
‫المرغوب)‪.‬‬
‫نهاية القسم األول‪...‬‬

‫‪4‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫القسم ز‬
‫الثائ‪:‬‬
‫ي‬

‫الدراسة‬
‫‪ -4‬أصحاب المصلحة‬ ‫‪ -3‬ثقافة المؤسسة‬ ‫الداخل‬
‫ي‬ ‫‪ -2‬السياق‬ ‫الخارج‬
‫ي‬ ‫‪ -1‬السياق‬

‫الخارج‬
‫ي‬ ‫‪ -1‬السياق‬
‫الخارج؟‬
‫ي‬ ‫كيف ندرس السياق‬
‫الخارج (تحديد االعمال الخارجية المؤثرة عىل قدرة المؤسسة)‪:‬‬
‫ي‬ ‫أ – تحليل السياق‬
‫القوى المؤثرة عىل القطاع (المنافسون‪ ،‬سلسلة التوريد‪ ،‬أسواق اليد العاملة‪ ،‬العمالء)‪.‬‬ ‫•‬
‫قوى السوق (التكيبة السكانية للعمالء‪ ،‬الظروف االقتصادية)‪.‬‬ ‫•‬
‫قوى التكنولوجيا (التحوالت واالختاقات التكنولوجية)‪.‬‬ ‫•‬
‫قوى مجتمعية (احتياجات المجتمع‪ ،‬اتجاهات تنفيذ القانون)‪.‬‬ ‫•‬
‫ن‬
‫والقواني واللوائح‪ ،‬اتجاهات تنفيذ القانون)‪.‬‬ ‫البيئة التنظيمية (القواعد‬ ‫•‬
‫القوى الجيوسياسية (السياسة الوطنية‪ ،‬االستقرار‪ ،‬الحرب والسالم)‪.‬‬ ‫•‬
‫ر ز‬
‫الرئيسيي‪:‬‬ ‫ر ز‬
‫الخارجيي والمؤثرين‬ ‫ب_ تحديد أصحاب المصلحة‬

‫المجتمع‪.‬‬ ‫•‬ ‫وكاالت التصنيف‪.‬‬ ‫•‬ ‫الموردون ر‬

‫والشكاء‪.‬‬ ‫•‬ ‫المساهمون‪.‬‬ ‫•‬
‫الحكومة‪.‬‬ ‫•‬ ‫العمالء‪.‬‬ ‫•‬ ‫وسائل االعالم‪.‬‬ ‫•‬ ‫• الدائنون والضامنون‪.‬‬
‫ونقوم بـتحليلهم‪ .‬كيف؟‬

‫تجميع ومراجعة المعلومات المتاحة عنهم‪ :‬مثل المهمة والرؤية – بيانات ووثائق حول عالقتهم مع المؤسسة ‪-‬قضايا او مخاوف‬ ‫•‬
‫أخالف‪.‬‬
‫ي‬ ‫سلوك‬
‫تحديد األسباب والفرص من اجل التأثت عليهم‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد تصوراتهم ومتطلباتهم‪.‬‬ ‫•‬
‫ن‬
‫التنفيذيي عن عالقات أصحاب المصلحة ذات الصلة‪.‬‬ ‫حفظ المعلومات الخاصة بكل مجموعة وإبالغ المدراء‬ ‫•‬
‫•‬
‫الت تطرأ عليه‪:‬‬
‫التغييات ي‬
‫ر‬ ‫الخارج ومراعاة‬
‫ي‬ ‫ج_ مراقبة السياق‬
‫الن تطرأ عىل آرائهم‪.‬‬
‫مراقبة مجموعات أصحاب المصلحة والتغيتات ي‬ ‫•‬
‫مراقبة ظروف السوق والتغيتات الجيوسياسية‪.‬‬ ‫•‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫والمنافسي بشأن المسائل المتعلقة بالمخاطر وااللتام‪.‬‬ ‫كي من القطاع‬‫مراقبة المشار ن‬ ‫•‬
‫ن‬
‫المتشابهي من حيث القوى العاملة‪.‬‬ ‫مراقبة النظراء االخرين‬ ‫•‬
‫ن‬
‫مراقبة أنشطة تنفيذ الجهات الرقابية والنظر يف كيفية تأثت التنفيذ‪.‬‬ ‫•‬
‫ن‬
‫القواني‪-‬االحكام القضائية‪ -‬الجهات الرقابية – أنشطة انفاذ القانون‪-‬‬ ‫مراقبة الممارسات المتعارفة والمتطلبات الخارجية‪ ،‬مثل (‬ ‫•‬
‫العقود)‪.‬‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫ابالغ االفراد المسؤولي عن تحسي وتحليل المخاطر لمراجعة مصفوفة المخاطر‪.‬‬ ‫•‬

‫‪5‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫الخارج‪:‬‬
‫ي‬ ‫بعض االعتبارات عند دراسة السياق‬
‫الخارج يجب ان يكون متكيف مع التغتات ويمكن أن يتطور معها‪.‬‬
‫ر ي‬ ‫فهم السياق‬ ‫•‬
‫ن‬
‫ر ي‬
‫الخارج أن‬ ‫ر ي‬
‫الخارج هو عدم تحليل كيف يمكن للتغيتات يف السياق‬ ‫إن أحد أسباب الفشل الشائعة عند محاولة فهم تأثت السياق‬ ‫•‬
‫ن‬
‫تؤثر عىل جوانب مختلفة من تصميم وأداء قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر وااللتام‪.‬‬
‫وأيضا يعد أحد أسباب الفشل الشائعة المتعلقة بمراقبة سياق المؤسسة هو عدم تكوين نظرة موسعة وكافية حول األحداث الخارجية‬ ‫•‬
‫الن قد تؤثر عىل المؤسسة‬
‫ي‬
‫الخارج‪.‬‬
‫ير‬ ‫يجب تحديد عدة مصادر للمعلومات بكل عنرص عند مراقبة السياق‬ ‫•‬
‫الخارج لتأثت المؤسسة‪.‬‬
‫ر ي‬ ‫يمكن (وأحيانا يجب) أن تخضع بعض جوانب السياق‬ ‫•‬

‫الداخل‪:‬‬
‫ي‬ ‫‪ -2‬السياق‬
‫الداخل؟‬
‫ي‬ ‫كيف ندرس السياق‬
‫الداخل‪:‬‬
‫ي‬ ‫أ_ تحليل السياق‬
‫الن يمكن – أو يجب تغيتها‪.‬‬ ‫الداخىل ي‬
‫ي‬ ‫تحديد جوانب السياق‬ ‫•‬
‫الداخىل والعمليات والموارد الرئيسية وعالقتهما ببعض‪.‬‬
‫ي‬ ‫التنظيم‬
‫ي‬ ‫تحديد الهيكل‬ ‫•‬
‫ر‬ ‫ن‬
‫تحديد األصول الرئيسية يف رأس المال البشي والتكنولوجيا والمعلومات‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد المنتجات والخدمات الرئيسية‪.‬‬ ‫•‬
‫االن‪:‬‬ ‫ن‬ ‫•‬
‫تحديد العالقات بي الهيكل والمنتجات والعمليات وذلك بتحليل ي‬
‫‪ ‬نقاط القوة والضعف الداخلية والثغرات وتضارب المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬الخطة االستاتيجية والتشغيلية الحالية‪.‬‬
‫التنظيم والموارد والعمليات الحالية‬
‫ي‬ ‫‪ ‬الهيكل‬
‫‪ ‬حوافز األداء الحالية‪.‬‬

‫التنظيم؟ يشمل وحدات األعمال الرئيسية‪ ،‬واإلدارات الرئيسية‪ ،‬والوظائف الرئيسية‪ ،‬وفرق العمل المؤقتة وتلك المؤلفة من إدارات مختلفة‪.‬‬
‫ي‬ ‫ما هو الهيكل‬

‫الن لها صالحيات كبتة ن يف العمليات الرئيسية والمعلومات‬ ‫ر‬

‫ماه أصول رأس المال البشي؟ المجموعات الوظيفية والمناصب واألدوار والتعيينات المؤقتة ي‬
‫ي‬
‫التنفيذيي والموظفين‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫واألصول‪ ،‬والموظفي المتعاقدين وأي وكالء آخرين يعملون نيابة عن المؤسسة والموظفي الرئيسيي بما يف ذلك كبار المديرين‬
‫ن‬
‫الرئيسيي اآلخرين‬

‫الداخل‪:‬‬
‫ي‬ ‫ب_ مراقبة السياق‬

‫اكم عىل األهداف واالستاتيجيات‪.‬‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫•‬

‫والن يكون لها تأثت مباشة او غت مباش او تر ي‬
‫تتبع التغيتات باستمرار ي‬
‫ن‬
‫الموظفي والعمليات والتكنولوجيا الحالية‪.‬‬ ‫مراقبة التغيتات عىل‬ ‫•‬
‫ن‬
‫ابالغ االفراد المسؤولي عن أنشطة إدارة المخاطر لمراجعة مصفوفة المخاطر‪.‬‬ ‫•‬
‫الداخل‪:‬‬
‫ي‬ ‫بعض االعتبارات عند دراسة السياق‬
‫ر‬
‫لتتماس مع األهداف المؤسسية‬ ‫ن‬
‫وااللتام مصممة‬ ‫الداخىل ن يف التأكد من أن قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر‬
‫ي‬ ‫تكمن أهمية فهم السياق‬ ‫•‬
‫واألشخاص والعمليات والتكنولوجيا الحاليين‬
‫الداخىل عىل الرغم من بذل المؤسسة قصارى جهدها لعدم التغيت‪.‬‬
‫ي‬ ‫ستتغت بعض جوانب السياق‬ ‫•‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ا‬ ‫ن‬
‫الداخىل‬
‫ي‬ ‫سياف العمل‬
‫ي‬ ‫لك تنجح قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر وااللتام الخاصة بالمؤسسة‪ ،‬يجب أول اكتساب إدراكا جيدا ل‬ ‫ي‬ ‫•‬
‫ً‬ ‫والخارج‪ ،‬بما ن‬
‫الن تعمل من خاللها المؤسسة حاليا‪.‬‬
‫ي‬ ‫المؤسسية‬ ‫الثقافة‬ ‫ذلك‬ ‫ف‬‫ي‬ ‫ي‬ ‫ر‬
‫‪6‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫‪ -3‬الثقافة المؤسسية‪:‬‬
‫ماه الثقافة المؤسسية؟‬
‫ي‬
‫المناخ القائم وأساليب التفكت الفردية لمن هم داخل المؤسسة فيما يتعلق بالسلوك المسؤول ن ن‬
‫والتاهة‪ ،‬ونهج التعامل مع المخاطر‪ ،‬وأسلوب الحوكمة‬
‫وأساليب التعامل مع القوى العاملة‪.‬‬

‫أ_ تحليل الثقافة المؤسسية‪ :‬أبعاد الثقافة المؤسسية ي‬

‫الت يجب أن تراعيها‬
‫تحليل ثقافة الحوكمة = إرساء القدوة الحسنة (من األعىل)‪.‬‬ ‫•‬
‫تمكي القوى العاملة بما ن يف ذلك الحوافز والمكافئات‪.‬‬
‫ن‬ ‫تحليل ثقافة اإلدارة =‬ ‫•‬
‫تحليل ثقافة المخاطر = تحليل المناخ القائم والعمليات الفردية حول كيفية إدراك القوى العاملة للمخاطر وتأثتها عليهم والمؤسسة‬ ‫•‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ككل‪ .‬سؤال القوى العاملة ما إذا كانت القيادة واإلدارة تصيغان سلوكا مناسبا التخاذ القرارات المتعلقة بإدارة المخاطر‪ -‬تحديد الحالة‬
‫ُ ّ‬
‫ومؤشاتها‪ -‬تحديد ما إذا كانت القيادة تبلغ اإلدارة والقوى العاملة بدرجة تقبل المخاطر ن يف المؤسسة‪.‬‬
‫ر‬ ‫المرغوبة بشأن مجال المخاطر‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫تحليل الثقافة األخالقية = تحديد درجة السلوك المسؤول والتاهة واخالقيات العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫تحليل مشاركة القوى العاملة = توافق القيم الشخصية مع رسالة وقيم المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫ب_ مراقبة الثقافة المؤسسية‪:‬‬
‫ن‬
‫والموظفي والقادة‪.‬‬ ‫الن تطرأ عىل الثقافة‬ ‫•‬
‫مراقبة التغيتات ي‬
‫اعتبارات اثناء دراسة الثقافة المؤسسية‪:‬‬

‫يمكن (وقد يجب) تغيت بعض جوانب الثقافة المؤسسية حن تتكيف‪.‬‬ ‫•‬
‫ن‬
‫فهم الثقافة المؤسسية نضوري من اجل‪ :‬التأكد من أن قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر وااللتام ستعمل بنجاح يف ظل الظروف‬
‫ن‬ ‫•‬
‫بشكل أفضل‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫الن يمكن تحسينها لدعم النتائج التنظيمية المطلوبة‬
‫الحالية‪ ،‬ولتحديد الجوانب ي‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫التنظيم والعقليات الفردية بشأن التاهة وااللتام والمخاطر ونهج اإلدارة‪.‬‬ ‫عند مراجعة الثقافة المؤسسية‪ ،‬يجب فهم المناخ‬ ‫•‬
‫ي‬

‫‪ -4‬أصحاب المصلحة‬
‫رز‬
‫الخارجي المؤثرين‬ ‫ب‪ -‬تحليل احتياجات أصحاب المصلحة‬ ‫أ – فهم أصحاب المصلحة‬
‫الجهات الرقابية والحكومية والهيئات التنظيمية‪.‬‬ ‫•‬
‫المستثمرين‪.‬‬ ‫•‬
‫المهمة والروية والقيم‪.‬‬ ‫•‬ ‫ن‬
‫التأمي والضامنون‪.‬‬ ‫رشكات‬ ‫•‬
‫بيانات ووثائق حول العالقة مع المنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫وكاالت التصنيف والبورصات‪.‬‬ ‫•‬
‫االفراد االساسيون المهمون ن يف العالقة‪.‬‬ ‫•‬ ‫الموردين ر‬
‫وشكات المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫معلومات حول احتياجاتهم‪.‬‬ ‫•‬
‫العمالت‪.‬‬ ‫•‬
‫معلومات حول قضايا ومخاوف تتعلق بهم‪.‬‬ ‫•‬
‫وسائل االعالم‪.‬‬ ‫•‬
‫ن‬
‫الموظفي والوكالء والنقابات‪.‬‬ ‫•‬
‫ج‪ -‬خطط إلدارة العالقات مع أصحاب المصلحة‬
‫تحديد طريقة التواصل المناسبة مع كل فئة من أصحاب المصلحة وتحديد مسؤول موثوق لكل فئة‪.‬‬ ‫•‬
‫وضع خطة إلجراء عمليات تواصل عالية المستوى تتناسب مع المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫نفعا‪.‬‬ ‫التواصل بالطرق غت الرسمية قد تكون ر‬
‫أكت ً‬ ‫•‬
‫ن‬
‫المختلفي قد تتفاعل مع بعضها البعض أو تتناقض فيما بينها أو مع االتصاالت‬ ‫تحديد كيف أن االتصاالت مع أصحاب المصلحة‬ ‫•‬
‫الداخلية‬
‫‪7‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫ما هو مفهوم المهمة والرؤية والقيم؟‬

‫الن توجه ترصفات المؤسسة وتلهم‬
‫هو وصف للمعتقدات والمبادئ الجوهرية‪ ،‬واألهداف الرئيسية‪ ،‬والحالة المستقبلية المنشودة‪ ،‬والخطة الشاملة ي‬
‫األشخاص للعمل نحو تحقيق تلك الحالة المستقبلية‪.‬‬

‫اعتبارات اثناء دراسة أصحاب المصلحة‪:‬‬

‫ن‬
‫وااللتام والمسائل المتعلقة بها‪ ،‬وكذلك‬ ‫تعتت مفيدة إلبقاء أصحاب المصلحة عىل اطالع بأنشطة الحوكمة وإدارة المخاطر‬
‫االتصاالت ر‬ ‫•‬
‫للتأثت عىل نشاطات أصحاب المصلحة مثل إصدار اللوائح أو اتخاذ قرارات االكتتاب‪.‬‬
‫إضفاء أصحاب المصلحة ر‬
‫الشعية اىل أنفسهم‪.‬‬ ‫•‬
‫ال يمتلك أصحاب المصلحة تأثت متساو عىل المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫رئيسيي ضمن مجموعات أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫ن‬ ‫يجب عىل المؤسسات إعداد قادة‬ ‫•‬

‫اقتباس‪:‬‬

‫وااللتام مستقلة عن العمليات الرئيسية للمؤسسة قد يتسبب ن يف فشلها لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫ن‬ ‫إن تصميم قدرات حوكمة وإدارة المخاطر‬ ‫•‬
‫عت المؤسسة‪ ،‬يجب إرساء قدوة حسنة عىل مستوى‬ ‫ن‬
‫وااللتام وإدارة المخاطر ر‬
‫ن‬
‫التام تنظيم وثابت ومتواصل ن‬
‫بالتاهة‬ ‫نف سبيل توفت ن‬ ‫•‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫القيادة‪.‬‬

‫ه وثيقة فصل المهام؟‬

‫ما ي‬
‫وقان لمنع‬
‫ي‬ ‫الن يجب عدم إسنادها إىل شخص لديه بعض المسؤوليات أو الوظائف األخرى كإجراء‬
‫ه وثيقة تحدد المسؤوليات أو الوظائف ي‬ ‫ي‬
‫االحتيال أو األخطاء أو تضارب المصالح‪.‬‬

‫ما هو الميثاق؟‬
‫وثيقة صادرة عن الجهة المسؤولة عن الحوكمة تحدد الغرض والهدف والتفويض الممنوح لفرد او جماعة للقيام بأنشطة ضمن النطاق المحدد‪.‬‬

‫ه مصفوفة السياسات واإلجراءات؟‬‫ما ي‬

‫ن‬ ‫ا‬
‫االلتام‪.‬‬ ‫وثيقة تتضمن جدوًل سياسة بخصائصها وبالسياسات واإلجراءات االخر وربطها إذا رأت المؤسسة بالتدريب او التقارير إلثبات‬

‫ن‬
‫الثان‪...‬‬
‫نهاية القسم ي‬

‫‪8‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫القسم الثالث‪:‬‬

‫التنسيق‬
‫‪-5‬التصميم‬ ‫‪ -4‬التقييم‬ ‫‪ -3‬التحديد‬ ‫‪ -2‬االهداف‬ ‫‪ -1‬التوجيه‬

‫‪ -1‬التوجيه‬
‫أ – تعريف الرسالة والرؤية والقيم‪:‬‬

‫رسم يحدد القيم واالهداف والمعتقدات الجوهرية والخطة الشاملة‪ ،‬ويتم تعميمه بكل الطرق الرسمية والغت رسمية‬
‫ي‬ ‫وذلك ببيان‬ ‫•‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫‪.‬‬ ‫ر‬
‫لجميع األطراف الخارجية والداخلية واشاك أصحاب المصلحة فيها وإعادة النظر يف البيان والتغيت يف حال وجود عمليات اندماج او‬
‫استحواذ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫عشوان أو من قبل األفراد وفقا لمعتقداتهم‬
‫ي‬ ‫بشكل‬
‫ٍ‬ ‫ن يف غياب بيان واضح للمهمة والرؤية والقيم‪ ،‬ستعمل المؤسسة وفقا لقيم محددة‬
‫ُ‬ ‫•‬
‫واهتماماتهم‪.‬‬
‫ب – تحليل الفرص والتهديدات والمتطلبات‪:‬‬
‫وه الفرص والتهديدات الخارجية والداخلية‪ ،‬والمتطلبات الرصيحة والمنصوص عليها‪.‬‬
‫ي‬
‫ج – تحديد األهداف العليا والعامة‪.‬‬
‫ً‬
‫تحديد جميع األهداف بالمؤسسة بما فيها االستاتيجية‪ -‬المالية‪ -‬الخاصة بالعمالء‪ -‬التشغيلية الخ‪ ،‬وجعلها اهدافا قابلة للقياس ضمن كل فئة‪.‬‬
‫د – تعريف حدود اإلدارة واالدوار والصالحيات‪:‬‬

‫الطرف المسؤول عن وضع "الميثاق" و"الغايات" و"األهداف" هو مجلس اإلدارة (الجهة المسؤولة عن الحوكمة)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مجلس اإلدارة مسؤول عن تحديد درجة تقبل المخاطر ودرجة تحملها والحد األقص لتحمل المخاطر وتحديد أنشطة الرقابة‬ ‫‪-‬‬
‫ن‬
‫الرئيسيي‪.‬‬ ‫ن‬
‫وااللتام‬ ‫ن‬
‫لموظف الحوكمة وإدارة المخاطر‬ ‫للمخاطر العليا‪ ،‬والتحقق والتحري عن الخلفيات المهنية‬
‫ي‬
‫وااللتام‪ ،‬يمكن تخصيص المسؤوليات ذات الصلة لألفراد ذوي المسؤوليات االخرى فن‬ ‫ن‬
‫ي‬ ‫عند تحديد وظائف الحوكمة وإدارة المخاطر‬ ‫‪-‬‬
‫العمليات مع التأكد من الحفاظ عىل الموضوعية واالستقاللية‪.‬‬
‫الطرف الذي يحدد معايت اتخاذ القرار المستخدمة ن يف إدارة المخاطر هو مجلس اإلدارة والوظيفة المسؤولة عن تطوير إطار عمل‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة المخاطر هو الرئيس التنفيذي إلدارة المخاطر‪.‬‬
‫ترتبط السمات األساسية بما ن يف ذلك االستقالل عن اإلدارة‪ ،‬والموضوعية يف التحليل‪ ،‬والوصول المباش وغت المقيد إىل مجلس‬
‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫ر‬ ‫ن‬ ‫‪-‬‬
‫اإلدارة بأدوار المساءلة والتأكيد (المراجعة الداخلية)‪.‬‬

‫معايي اتخاذ القرار‪:‬‬

‫ر‬ ‫ـه ‪ -‬تحديد‬
‫ن‬
‫االلتام من مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫مع اخذ موافقة عىل‬

‫‪9‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫‪ -2‬األهداف‬
‫معايي اتخاذ القرار‪:‬‬
‫ر‬ ‫أ‪ -‬تطبيق‬
‫وااللتام وذلك ن يف ضوء القيم‬
‫ن‬ ‫يجب تحديد اهداف متسقة مع معايت اتخاذ القرار المحددة بالنسبة للمستويات المقبولة للمخاطر واألداء‬
‫والرؤية واالهداف عالية المستوى والمرجعية‪ .‬اما بالنسبة للمتطلبات اإللزامية‪ ،‬فيجب تحديد المستوى المقبول للمخاطر (صفر)‪.‬‬

‫والتنافس لألهداف‪:‬‬
‫ي‬ ‫الكم‬
‫ي‬ ‫التأثي‬
‫ر‬ ‫ب‪ -‬مراعاة‬
‫يجب التحديد ما إذا كانت بعض األهداف لها األولوية عىل غتها ورفع القرارات المتعلقة بها‪ .‬كما يجب التأكد أن األهداف قابلة للقياس‬
‫تسلسىل‪.‬‬
‫ي‬ ‫والتطبيق‪ .‬ويكون ربط األهداف من المستويات العليا ن يف المؤسسة اىل تلك الدنيا بشكل‬

‫ج‪ -‬توثيق األهداف‪:‬‬

‫تكون األهداف قابلة للقياس والتحقيق والمراجعة الدورية‪ .‬كام يجب ترسيخ مبدأ المساءلة لكل هدف عىل جميع المستويات التنظيمية‬
‫التنظيم للقدرات‬
‫ي‬ ‫وتحديد المحفزات واالليات الخاصة بمراجعة وتحديث األهداف‪ .‬كما يجب التأكد بأن الهدف الجوهري من إعداد الهيكل‬
‫ن‬
‫وااللتام تتكامل مع نموذج التشغيل القائم للمؤسسة‬ ‫الثالثة هو التأكد من أن قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر‬

‫‪-3‬التحديد‬
‫أ‪ -‬مراجعة القدرات‪:‬‬

‫والتامج والعمليات الرئيسية‪ .‬وبناء‬

‫مراجعة اهداف العمل وتحديد الخطوط الرئيسية لألعمال والكيانات التنظيمية‪ .‬كما يجب تحديد المشاريـ ــع ر‬
‫خطة استاتيجية بـ تحديد نتائج النضج‪ ،‬واستاتيجية القياس‪ ،‬وخطط التطبيق‪.‬‬

‫ب‪ -‬تحديد القوى‪:‬‬

‫بما فيها القوى السياسية واالقتصادية والبيئية والتكنولوجية والقانونية والمنافسة ور أس المال ر‬
‫البشي واالجتماعية‪.‬‬

‫ج‪ -‬تحديد الفرص والتهديدات والمتطلبات‪:‬‬

‫سلن له تأثت غت مرغوب فيه عىل تحقيق األهداف بعد أخذ جميع العوامل ن‬
‫بعي االعتبار‪.‬‬ ‫ما هو التهديد؟ حدث ر ي‬
‫ما ه الفرصة؟ حدث إيجان له تأثت مرغوب فيه عىل تحقيق األهداف بعد أخذ جميع العوامل ن‬
‫بعي االعتبار‪.‬‬ ‫ري‬ ‫ي‬
‫تجت المؤسسة عىل الترصف به‪.‬‬
‫الن ر‬
‫ما هو المتطلب؟ الحدود اإللزامية أو الطوعية ي‬
‫يجب تحديد التهديدات مثل المخاطر االقتصادية والن تتمثل نف تقلبات األسعار والتضخم والسيولة‪ .‬ومخاطر ن ن‬
‫التاهة والثقافة المؤسسية‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫ن‬
‫واالضار بالسمعة‪.‬‬ ‫ن‬
‫الموظفي والرشوة والفساد‬ ‫مثل سوء سلوك‬
‫ن‬
‫المهن‬ ‫كما يجب تحديد المتطلبات الخارجية والداخلية والقانونية الرصيحة والمنبثقة من الجهات الرقابية والحكومة ومدونة السلوك‬
‫ي‬
‫والسياسات‪.‬‬

‫د‪ -‬تحديد اليابطات واالتجاهات‪:‬‬

‫اكت تفصيال ن يف‬

‫يجب تحديد احتمالية وقوع كل حدث وتأثته واجراء تحليل عال المستوى للمخاطر المتأصلة والمتبقية إلعطائها بند تحليل ر‬
‫المستقبل‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫ما هو الفرق ر ز‬
‫بي المخاطر المتأصلة والمخاطر المتبقية؟‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫ه المستوى الذي‬
‫ه مستوى المخاطر قبل أي عملية إلدارة للمخاطر أو وضع للضوابط‪ ،‬يف حي أن المخاطر المتبقية ي‬ ‫المخاطر المتأصلة ي‬
‫يتبف من المخاطر بعد إدارة المخاطر أو وضع الضوابط‪.‬‬

‫ه وثيقة خطة عمل إدارة المخاطر؟‬

‫ما ي‬
‫بشكل مناسب لتقليل أو تجنب اآلثار السلبية‬
‫ٍ‬ ‫ه وثيقة تحدد اإلستاتيجية والهياكل والعمليات واألنشطة والموارد إلدارة مخاطر المؤسسة‬‫ي‬
‫واغتنام الفرص‬

‫‪ -4‬التقييم‬
‫أ‪ -‬تحليل المخاطر والعوائد‪:‬‬
‫التاىل‪:‬‬
‫ي‬ ‫الن تنطوي عىل أي من‬
‫تحديد وتقييم اإلجراءات والضوابط الحالية من اجل معالجة المخاطر والعوائد ي‬
‫الحاىل‪.‬‬
‫ي‬ ‫قبول المخاطر المتبقية عند المستوى‬ ‫•‬
‫الن تؤدي لوقوع مخاطر‪.‬‬‫وقف األنشطة ي‬ ‫•‬
‫ن‬
‫تحسي إدارة المخاطر مع منظمات أخرى باستخدام تمويل المخاطر‪.‬‬ ‫تبادل‬ ‫•‬
‫ر‬
‫تحويل المخاطر لشيك تجاري اخر‪.‬‬ ‫•‬
‫تقليل احتمالية وقوع المخاطر من خالل تطبيق حوافز وانشطة وضوابط تقلل منها‪.‬‬ ‫•‬
‫تقليل أثر المخاطر من خالل اكتشاف السلوك غت المرغوب‪.‬‬ ‫•‬
‫ز‬
‫االليام‪:‬‬ ‫ب‪ -‬تحليل‬
‫الحاىل وبعد تطبيق اإلجراءات والضوابط‪.‬‬
‫ي‬ ‫لتام وقياسه وفقا للمتطلبات ن يف الوضع‬
‫تقييم مستوى اال ن‬

‫ج‪ -‬تحديد أولويات إدارة التهديدات والفرص والمتطلبات‪:‬‬

‫الن تتطلب أولوية عالية لتطبيق إجراءات وضوابط‪ .‬حيث ر‬

‫تعتت المخاطر مرتفعة بشكل غت‬ ‫وذلك بتحديد المخاطر والمتطلبات والعوائد ي‬
‫مقبول ن يف حالة كان مستوى المخاطر المتبقية يتعدى درجة تقبل المؤسسة للمخاطر‪.‬‬

‫كما يجب ضمان أن المخاطر المتأصلة المرتفعة قد تمت معالجتها بشكل خاص ولها األولوية‪ ،‬الن الفشل ن يف معالجتها يؤدي اىل اثر كبت عىل‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫‪ -5‬التصميم‬
‫كاالن‪:‬‬
‫ي‬ ‫قم بإعداد الخطط االستاتيجية والتكتيكية لتحقيق األهداف المحددة‪ .‬وهذه المرحلة األختة قبل التنفيذ‪،‬‬
‫أ‪ -‬النظر ز يف الخيارات المتعلقة بالوفاء المتطلبات‪:‬‬
‫ن‬
‫االلتام‪.‬‬ ‫يجب تصميم اإلجراءات والضوابط المقتحة للتأكد من األساليب المختارة مبنية عىل مخاطر عدم‬
‫ب‪ -‬النظر ز يف خيارات معالجة المخاطر والعوائد‪:‬‬
‫يعتت من األخطاء الشائعة عدم مراعاة المخاطر الن تواجهها المؤسسات المماثلة ا‬
‫بناء عىل القطاع الذي تعمل فيه المؤسسة واإليرادات وحجم‬ ‫ر‬
‫ي‬
‫ن‬
‫الماض‪.‬‬ ‫القوى العاملة والموقع سواء نف الوقت الحاىل أو فن‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫ج‪ -‬تصميم اسياتيجيات تحويل وتمويل خسائر المخاطر‪:‬‬

‫ه المخاطر المتبقية‪ .‬كما يجب تحديد المخاطر ي‬

‫الن قد تشكل نقاط تعرض‬ ‫الن تتطلب تمويل خسائر كإجراء داعم للضوابط ي‬
‫من المخاطر ي‬
‫كبتة بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬

‫ر‬
‫المؤشات الرئيسية‪.‬‬ ‫و‪ -‬اعداد‬ ‫ـه‪-‬معالجة المخاطر المتأصلة المرتفعة‪.‬‬ ‫ز‬
‫واالليام‪.‬‬ ‫د‪ -‬تحديد المخاطر المتبقية المقررة والعوائد‬
‫ح‪ -‬البدء بعملية التنفيذ‪.‬‬ ‫ز‪ -‬وضع الخطة الكاملة‪.‬‬

‫الت يجب االخذ بها ز يف عملية التنسيق بشكل عام‪:‬‬

‫االعتبارات ي‬

‫مشاركة مجلس اإلدارة متطلب مهم عن مراقبة المخاطر ذات األولوية القصوى‪ ،‬وتحديد أنشطة الرقابة للمخاطر العليا‪ ،‬والتحقق‬ ‫•‬
‫ن‬
‫الرئيسيي‪.‬‬ ‫ن‬
‫وااللتام‬ ‫ن‬
‫لموظف الحوكمة وإدارة المخاطر‬ ‫والتحري عن الخلفيات المهنية‬
‫ي‬
‫ن‬
‫وااللتام‬ ‫وااللتام ن يف المؤسسة يسهل تطبيق وقبول قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر‬
‫ن‬ ‫ان فريق دعم قدرات للحوكمة وإدارة المخاطر‬ ‫•‬
‫الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫ن‬
‫التنفيذيي إلجراء‬ ‫التحليل التنازىل "من المستويات العليا إىل الدنيا" هو ر‬
‫األكت فعالية فيما يتعلق بالحصول عىل مدخالت من الرؤساء‬ ‫•‬
‫ي‬
‫أنشطة تحليل مخاطر‪.‬‬
‫يجب مراعاة انه قد يحول تضارب المصالح أو المتطلبات القانونية الن ال يمكن التوفيق بينها دون الجمع ن‬
‫بي مسؤوليات معينة‬ ‫•‬
‫ي‬
‫ضمن مهمة وظيفية واحدة‪.‬‬
‫ه المهمة والرؤية‪.‬‬ ‫ن‬ ‫•‬
‫إن نقطة االنطالق األساسية عند تحديد وتطوير الخطة اإلستاتيجية للحوكمة وإدارة المخاطر وااللتام ي‬
‫التحليل التصاعدي "من المستويات الدنيا إىل العليا" هو ر‬
‫األكت فاعلية فيما يتعلق بمشاركة القوى العاملة ومختلف المديرين‬ ‫•‬
‫الن تواجهها القوى العاملة‪.‬‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ر‬
‫المباشين للمساعدة يف جمع المعلومات حول ما "يحدث بالفعل" يف بيئة العمل‪ ،‬والمخاطر الفعلية ي‬
‫ه تحديد وتحليل المخاطر وتحديد‬ ‫ن‬ ‫•‬
‫للخطوات الواجب اتخاذها عند تقييم المخاطر والتنسيق بي إجراءات اإلدارة والضوابط ي‬
‫إجراءات وضوابط محددة وواضحة لكل خطر‪.‬‬

‫نهاية القسم الثالث‪....‬‬

‫‪12‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫القسم الرابع‪:‬‬

‫التنفيذ‬
‫‪ -4‬التثقيف‬ ‫‪ -3‬التواصل‬ ‫‪ -2‬السياسات‬ ‫‪ -1‬الضوابط‬
‫‪ -8‬االستجابة‬ ‫‪ -7‬االستعالم‬ ‫‪-6‬اإلبالغ‬ ‫‪ -5‬الحوافز‬

‫‪ -1‬الضوابط‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬االستقصائية‬ ‫أوال‪ :‬استباقية‬

‫ن‬
‫وتحفت السلوك‬ ‫▪ وضع ضوابط وإجراءات استباقية لتعزيز‬
‫▪ وضع ضوابط وإجراءات استقصائية لتحديد ما يحدث بالفعل‬ ‫المرغوب فيه ومنع وقوع الحوادث‪.‬‬
‫وما هو محتمل وقوعه من حيث السلوك والظروف واالحداث‬ ‫▪ يجب تحديد من سيقوم بكل نشاط ومن وكم المدة لتنفيذه‬
‫المرغوبة والغت مرغوبة‪.‬‬ ‫ن‬
‫للموظفي‪.‬‬ ‫الوع والتثقيف والدعم المناسب‬ ‫ر‬
‫ونش‬
‫ي‬
‫▪ الضوابط االستباقية تكشف فرص حدوث المخالفات أو األحداث ▪ يجب عىل الضوابط االستقصائية ان تكشف االحداث السلبية‬
‫ر‬
‫ومؤشات إمكانية حدوثها المحتملة‪.‬‬ ‫السلبية وتمنع حدوثها‬
‫▪ وضع قائمة مراجعة أداء األشخاص (استبيان) لسؤالهم مالحظات‬ ‫ن‬
‫وتأمي‬ ‫▪ وضع ضوابط مادية استباقية للوفاء بالمتطلبات اإللزامية‬
‫سء او اشتباه او مشاعرهم اتجاه المنظمة‪.‬‬
‫سلوك ي‬ ‫االمن والسالمة وحماية األصول المادية‪.‬‬
‫▪ وضع قائمة بمقابالت ترك العمل‪ ،‬إلرجاع أصول المؤسسة‬ ‫▪ وضع ضوابط تقنية تجعل التدخل ر‬
‫البشي غت مرصح به وممكن‬
‫وموقهم ومشاعرهم اتجاه المؤسسة بعد تركها‪.‬‬ ‫فقط للمديرين الذين خضعوا إلجراءات التحقق من خلفيتهم‬
‫مؤشات الضوابط التكنولوجية لتحديد السلوكيات‬‫▪ مراجعة ر‬ ‫المهنية‪.‬‬
‫ن‬
‫االلتام‪.‬‬ ‫السيئة والمحتملة لعدم‬ ‫▪ وضع نظام خاص يتيح تتبع وتصحيح حاالت التضارب وعدم‬
‫االتساق ن يف اإلجراءات المعمول بها‪.‬‬
‫(مثال عل الضوابط االستقصائية‪ :‬اإلبالغ ‪-‬االستعالم)‬ ‫(مثال عل الضوابط االستباقية‪ :‬السياسات‪ -‬التواصل‪-‬‬
‫التثقيف‪ -‬الحوافز)‬

‫ثالثا‪ :‬االستجابية‬
‫ن‬
‫التعاف من نتائج السلوكيات واالحداث والظروف وتصحيح نقاط الضعف‪.‬‬
‫ي‬ ‫▪ القيام بعملية‬
‫▪ تحديد شخص مسؤول عن ضمان تنفيذ أنشطة الرقابة التصحيحية‪.‬‬
‫▪ يجب ان تضع المنظمات أنشطة رقابية استجابية للعواقب عن طريق التحقيق واالستجابة لالزمات والتحقيقات الخارجية‪.‬‬
‫ز‬
‫غي المرغوب)‬‫لتعاف‪ -‬تصحيح نقاط الضعف‪ -‬درع السلوك ر‬ ‫ي‬ ‫(مثال عل الضوابط االستجابية‪ :‬ا‬

‫‪13‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫‪ -2‬السياسات‪:‬‬
‫ز‬
‫المهت‪:‬‬ ‫أ‪ -‬انشاء مدونة السلوك‬
‫ي‬
‫المهت؟‬ ‫ز‬ ‫ماه وثيقة السلوك‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ن‬
‫وف المؤسسة ككل‪.‬‬
‫ه دليل يربط رسالة ورؤية وقيم المؤسسة والسياسات الرئيسية والسلوك المتوقع من قبل مجلس اإلدارة والقوى العاملة ي‬
‫ي‬

‫بي المحتويات المتشابهة ن يف النص والمضمون‪.‬‬

‫مهن‪ ،‬بيد أنه يجب ضمان االتساق ن‬ ‫ن‬ ‫ر‬
‫يمكن أن يكون هناك أكت من مدونة سلوك ي‬ ‫•‬
‫نشها عىل االنتنت)‪.‬‬‫الخارجيي (مثل ر‬
‫ن‬ ‫ونشها ألصحاب المصلحة‬ ‫توزيعها عىل جميع أصحاب المصلحة وكل األطراف بالمؤسسة‪ ،‬ر‬ ‫•‬
‫تحديد خيارات االعفاء واالستثناء من المدونة وتوضيح الجوانب القانونية والضوابط المهمة‪.‬‬ ‫•‬
‫التأكد من وضوح اللغة وفهمها من قبل الجميع‪.‬‬ ‫•‬
‫ُ ّ‬ ‫ن‬
‫المهن أنه سيتم الحفاظ عىل الشية بالنسبة ألي شخص يبلغ عن أي مخالفة‪ ،‬وأن توفر طريقة لإلبالغ‬‫ي‬ ‫يجب أن يحدد ميثاق السلوك‬ ‫•‬
‫بشكل شي‪.‬‬
‫ٍ‬

‫ب‪ -‬انشاء هيكل السياسات‪:‬‬

‫ماه مصفوفة السياسات واإلجراءات؟‬

‫ي‬
‫ن‬
‫االلتام بها‬ ‫جدول يربط كل سياسة بالمسؤول عنها‪ ،‬والمتطلبات واإلجراءات ذات الصلة والتدريب ذات الصلة ورفع التقارير والضوابط وأدلة‬

‫ً‬
‫تتضمن اإلدارة المالئمة للسياسات توفر المعرفة بجميع السياسات المعمول بها حاليا وتأكيد استالمها أو الحصول عىل إشعار‬ ‫•‬
‫باالستالم من قبل الفئات المستهدفة‪.‬‬
‫تصبح السياسات ر‬
‫أكت فاعلية عندما يتم مالءمتها مع الجمهور الذي سيقوم بتطبيقها والثقافة المؤسسية المحلية واللغة واألعراف‬ ‫•‬
‫والمتطلبات القانونية واالحتياجات‪ ،‬مع الحفاظ عىل تلبيتها للمعايت األساسية لعملية اتخاذ القرار‪ .‬كما يجب وضع صيغة نموذجية‬
‫للسياسات‪.‬‬
‫ن‬
‫القانونيي مراجعة واعتماد السياسات الخاصة بالمتطلبات القانونية‪.‬‬ ‫الختاء‬
‫يجب عىل ر‬ ‫•‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫قد تحظر السياسات سلوكا معينا وتتطلب سلوكا معينا آخر‪.‬‬ ‫•‬
‫ّ‬
‫يمكن أن تساعد عملية ُموثقة لتطوير السياسات ن يف تجنب إصدار سياسات غت مرصح بها‪.‬‬ ‫•‬
‫من المهم تحديد الفئة المستهدفة بكل سياسة وتحديد هدفها قبل صياغة السياسة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -3‬التواصل‪:‬‬

‫أ‪ -‬وضع خطة لرفع التقارير‪:‬‬

‫وذلك بتحديد التقارير الخارجية الصادرة للجهات الرقابية وتحديد التقارير الداخلية إلدارة قدرات المؤسسة وانشاء قواعد بيانات (مصفوفات)‬
‫لالحتفاظ بها‪ .‬كما يجب تحليل التقارير وتحديد الثغرات واإلجراءات المناسبة لحلها‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫ب‪ -‬وضع خطة التواصل‪:‬‬

‫يجب االخذ نف االعتبار أن عمليات التواصل ال تتم جميعها من خالل األساليب الرسمية‪ ،‬فإنه ن‬
‫ينبغ مراعاة عمليات التواصل غت الرسمية ألنه‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ن‬
‫تحسي األداء واتخاذ القرار‪ .‬ويجب االحتفاظ بسجل دقيق وكامل لكافة‬ ‫أكت‪ .‬ويتيح التواصل الفعال داخل المؤسسة عملية‬‫قد ينتج عنها أثر ر‬
‫ن‬
‫االلتام‪.‬‬ ‫االتصاالت كدليل للمؤسسة للتأكيد عىل‬

‫‪ -4‬التثقيف‪:‬‬
‫اهم النقاط ز يف عنرص الثقيف‪:‬‬
‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ن‬
‫وف المؤسسة ككل مواد تثقيفية ُمعدة خصيصا لكل فئة مستهدفة وألغراض‬
‫يجب أن يتلف مجلس اإلدارة واإلدارة والقوى العاملة ي‬ ‫•‬
‫ّ‬
‫ُمحددة‬
‫وااللتام وسائل للحصول عىل دليل يثبت إتمام وفهم المواد التثقيفية ُ‬
‫المقدمة‪.‬‬ ‫ن‬ ‫يجب أن تتضمن قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر‬ ‫•‬
‫تدرين للتأكد من‬
‫ري‬ ‫إنشاء وسائل يمكن للقوى العاملة من خاللها الحصول عىل دعم متكامل ن يف بيئة العمل المعتاد‪ .‬تطبيق وإدارة برنامج‬ ‫•‬
‫بالتاىل نقل المعرفة والمهارات إىل وظائفهم‪.‬وذلك بوضع منهج محدد لكل‬ ‫ي‬ ‫تحقيق كل فئة مستهدفة أهداف التدريب وأنه يمكن لهم‬
‫ن‬
‫وف المؤسسة ككل للوفاء بمسؤولياتهم‬ ‫تدرين مناسب للسلطة اإلدارية واإلدارة والقوى العاملة ي‬
‫ري‬ ‫وظيفة وبرنامج‬
‫تتضمن ما يجب أن تعرفه كل مجموعة حول‬ ‫ّ‬ ‫يجب أن يكون لدى المؤسسة خطة توعية وتثقيف لكل مجموعة ُمستهدفة بحيث‬ ‫•‬
‫ن‬
‫وااللتام‪.‬‬ ‫ن‬
‫وااللتام ومسؤولياتهم عن أنشطة الحوكمة وإدارة المخاطر‬ ‫قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر‬
‫ام بموجب القانون بما ن يف ذلك تحديد من يجب أن يحصل عىل التثقيف والمحتوى‬ ‫يجب أن تحدد المؤسسة التثقيف اإللز ي‬ ‫•‬
‫الن يمكن استخدامها لكل دورة تدريبية مطلوبة‬‫المطلوب والوقت المطلوب واألساليب ي‬
‫الوع والتثقيف وتوفت خط الدعم المستمر ُيمكنون األفراد من معرفة ما هو متوقع‪ ،‬وكذلك تقليل احتمالية وقوع األخطاء‬ ‫ي‬ ‫أن‬ ‫•‬
‫ن‬
‫وااللتام‪.‬‬ ‫ام‪ ،‬والشعور باالطمئنان عند رفع التقارير بشأن أي مخالفات أو عيوب ن يف قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر‬
‫والسلوك اإلجر ي‬

‫معلومة‪:‬‬
‫الفرق ر ز‬
‫بي خط الدعم والخط الساخن‪:‬‬

‫خط الدعم‬
‫• لطرح االسئلة واالستفسارات‬

‫الخط الساخن‬
‫• لرفع البالغات بشأن المخاوف‬
‫‪15‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫ز‬
‫واالليام؟‬ ‫ما هو منهاج الدورات التدريبية للحوكمة وإدارة المخاطر‬
‫ً‬
‫والن قد تتضمن وصفا لكل دورة وأهدافها وطريقة‬
‫خطة تحدد ترتيب وتوقيت جميع الدورات لوظيفة معينة أو مجموعة من الوظائف‪ ،‬ي‬
‫وأسلوب تقديمها‬

‫‪ -5‬الحوافز‪:‬‬

‫وذلك بتحديد السلوك المرغوب فيه‪ ،‬والتوظيف والتقية عىل التوقعات السلوكية وتطبيق برامج الرواتب والمكافآت والتقدير عىل السلوك‬ ‫•‬
‫النموذج والقيادي‪ .‬كما يجب تشجيع الحوافز لكل من يرفع تقرير بشأن السلوكيات السيئة أو العيوب ن يف القدرات‪ .‬ويجب الذكر مكافآت‬
‫ر ي‬
‫ن‬
‫وظائف مراقبة االلتام يجب أال تتضمن حوافز مرتبطة بزيادة اإليرادات واالرباح بأي شكل من األشكل‪.‬‬

‫‪ -6‬مسارات اإلبالغ‪:‬‬
‫اإلبالغ يبدأ بـ ـ استالم البالغات‪ :‬بكل القنوات المتاحة الرسمية والغت رسمية مع وجود إجراءات لحماية هوية ُ‬
‫المخطرين‪.‬‬

‫ومن ثم فرز البالغات وتوجيهها‪ :‬وذلك بتصنيفها وإصدار بروتوكوالت التوجيه والرفع‪ .‬كما يجب أن تكون مسارات التصعيد متسقة‪.‬‬

‫ن‬
‫االلتام بالمتطلبات القانونية‪.‬‬ ‫ن‬
‫للمبلغي او التقارير او طرق التوجيه مع‬ ‫ز‬
‫االليام بمتطلبات حماية البيانات‪ :‬سواء‬ ‫ً‬
‫وأختا‬

‫التال باالعتبار‪:‬‬
‫ي‬ ‫كما يجب اخذ‬
‫ّ‬
‫الجد‪.‬‬ ‫من المهم جدا تصميم القدرات بحيث يمكن ألصحاب المصلحة الوثوق ن يف أن مخاوفهم تؤخذ عىل محمل‬ ‫▪‬
‫استخدام الموارد التكنولوجية كقنوات لتقديم البالغات‪.‬‬ ‫▪‬
‫ا‬
‫مباشة مع المؤسسة بدل من اللجوء ر‬‫تشجيع أصحاب المصلحة عىل التعبت عن مخاوفهم ر‬
‫مباشة إىل قنوات خارجية‪.‬‬ ‫▪‬

‫‪ -7‬االستعالم‪:‬‬
‫ن‬
‫تحسي اإلجراءات والضوابط‪ ،‬وتقليل الحاالت المستقبلية من‬ ‫الن تم الحصول عليها عن طريق عملية االستعالم ن يف‬
‫تساعد المعلومات ي‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫السلوكيات والظروف واألحداث غت المرغوب فيها‪ .‬كما ويعد جمع المعلومات من خالل استخدام الموارد التكنولوجية جزءا مهما من عملية‬
‫االستعالم‪ .‬وتركز عملية االستعالم عىل كل من‪:‬‬

‫انشاء مسارات متعددة للحصول عل المعلومات (اجتماعات ومحادثات رسمية وغت رسمية – ترسيخ سياسة الباب المفتوح –‬ ‫▪‬
‫استخدام الحلول التكنولوجية)‪.‬‬
‫وضع منهج متكامل لالستبيانات االستقصائية والتقييمات الذاتية‪( .‬إمكانية اإلجابة بدون كشف هوية – تقديم حوافز عىل‬ ‫▪‬
‫المشاركة)‬
‫جمع المعلومات من خالل المالحظات والمحادثات‪.‬‬ ‫▪‬
‫اعداد تقارير حول المعلومات والنتائج‪.‬‬ ‫▪‬

‫‪16‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫‪-8‬االستجابة‪:‬‬
‫‪ -1‬انشاء فريق عمليات التحقيق‪:‬‬
‫الن تم تحديدها بأي طريقة (مخاوف ‪-‬بالغات‪ -‬شكاوى)‪ .‬ووضع عملية فرز أولية لفصل‬ ‫أساس لمعالجة القضايا ي‬
‫ي‬ ‫وذلك بإنشاء فريق‬
‫الن تحتاج اىل إجراءات أطول‪ .‬ويجب تحديد فئات القضايا ي‬
‫الن يتم رفعها اىل اإلدارة العليا او‬ ‫اىل يمكن حلها بشعة عن تلك ي‬ ‫القضايا ي‬
‫الخارج فور التحقق من صحتها وذلك بسبب تأثتها الكبت المحتمل وقوعه عىل المنظمة‪.‬‬
‫ر ي‬ ‫المستشار‬

‫ر ي‬
‫خارج والمتعلقة بادعاءات ارتكاب المخالفات‪ ،‬يجب عىل المؤسسة التعاون مع‬ ‫الن يقوم بها طرف‬
‫فيما يتعلق بالتحقيقات واالستفسارات ي‬
‫ر‬ ‫ن‬ ‫‪.‬‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫الخارجيي من خالل االستجابة إىل طلباتهم وعند إجراء مراجعة داخلية والتحقيق يف االدعاءات أو مؤشات ارتكاب المخالفات‪،‬‬ ‫المحققي‬
‫يجب عىل اإلدارة فهم الحقائق والظروف واألسباب الجذرية والحلول المناسبة لمثل هذه االدعاءات أو ر‬
‫مؤشات ارتكاب المخالفات‬

‫‪ -2‬االستعداد لمواجهة األزمات‪:‬‬

‫الن قد تنشأ ووضع قائمة بأمثلة محددة لالزمات محتملة الحدوث او ذات التأثت المرتفع‪ .‬ويجب تحليل‬ ‫وهنا يجب تحديد أنواع االزمات ي‬
‫التاىل‪:‬‬
‫ي‬ ‫تأثت كل نوع من االزمات من خالل‬
‫والخارج وتحليل المخاطر‪.‬‬ ‫ن‬ ‫• مراجعة‬
‫ر ي‬ ‫الداخىل‬
‫ي‬ ‫السياقي‬
‫ن‬
‫الرئيسي او األنظمة‪.‬‬ ‫• تحليل االثار المتتبة عىل الخسارة والتأخت وعدم القدرة للوصول اىل األشخاص‬
‫االحتياط‪.‬‬
‫ي‬ ‫• تحليل احتمالية فقدان المعلومات بناء عىل استاتيجيات االرشفة\ النسخ‬
‫كما يجب ان يتم تطوير خطة االستجابة لألزمات واستمرارية األعمال وذلك بتحديد األحداث ذات تأثت كبت بمستوى أزمة‪.‬‬

‫‪ -3‬تتبع تنفيذ الحلول‪ :‬باالستجابة اىل مل عملية تحقيق او ازمة وفقا للعمليات والخطط الموضوعة‪.‬‬

‫ر ز‬
‫بتحسي القدرات‪ :‬باقتاح التغيتات االزم اجرائها من اجل اصالح نقاط الفشل والضعف‪ .‬وحل المشكالت والحوادث المبلغ عنها‬ ‫‪ -4‬قم‬
‫بخطط تصحيحية‪.‬‬

‫‪ -5‬وضع إجراءات تأديبية وإعادة تأهيل‪ :‬يجب اجراء مراجعة دورية لإلجراءات التأديبية لضمان االتساق‪.‬‬

‫‪ -6‬اإلفصاح‪ :‬وذلك بالكشف عن نتائج التحقيقات ألصحاب المصلحة الخار ن‬

‫جيي ووضعا إجراءات كشف طوعية عن النتائج ألصحاب‬
‫ن‬
‫والداخليي بحسب االقتضاء ومنهم الجهات الرقابية‪ ،‬والسلطات والعمالء وغتهم‪.‬‬ ‫المصلحة الخارجي ن‬
‫ي‬

‫بعض االعتبارات العامة ز يف عنرص التنفيذ‪:‬‬

‫ن‬
‫للمرشحي لشغل مناصب ذات صالحيات كبتة لتحديد ما إذا كان هناك أي حاالت لتضارب‬ ‫يجب إجراء التحقق من الخلفية المهنية‬ ‫•‬
‫المصالح‪ ،‬أو وجود سجل من المخالفات القانونية أو السلوكيات غت األخالقية‪ ،‬وتوافق القيم الشخصية مع القيم المؤسسية‪.‬‬
‫ا ن‬
‫والن ن يف حالة وقوعها‬
‫تمويل خسائر المخاطر مفيد عادة يف التعامل مع المخاطر ذات احتمالية الحدوث المنخفضة والتأثت المرتفع‪ ،‬ي‬ ‫•‬
‫تتطلب توفت موارد مالية تتجاوز إمكانيات المؤسسة‪.‬‬
‫التنظيم المرغوب فيه‪.‬‬
‫ي‬ ‫ن يف سياق نموذج القدرات الخاص بالحوكمة وإدارة المخاطر وااللتام‪ ،‬تشت كلمة "تعزيز" إىل السلوك‬
‫ن‬ ‫•‬
‫نهاية القسم الرابع‪...‬‬
‫‪17‬‬
‫‪www.linkedin.com/in/nuralshehri‬‬
‫‪Nura A. Alshehri‬‬

‫القسم الخامس‪:‬‬

‫المراجعة‬
‫ر ز‬
‫التحسي‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪ -2‬التأكيد‬ ‫‪ -1‬المراقبة‬

‫وااللتام بواسطة وظيفة تأكيد موضوعية ومستقلة سواء كانت داخلية أو خارجية‬ ‫ن‬ ‫يتم التأكيد عىل فعالية قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر‬
‫بالنسبة للمؤسسة (المراجعة)‪ .‬كما يحتاج كل من اإلدارة ومجلس اإلدارة إىل تأكيدات مستقلة وموضوعية حول فعالية وأداء قدرات الحوكمة‬
‫ن‬
‫وااللتام‪.‬‬ ‫ن‬
‫وااللتام والتأكد من أن لديهم معلومات دقيقة التخاذ القرارات بشأن قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر‬ ‫وإدارة المخاطر‬

‫التأ كيد‬ ‫المراقبة‬

‫مراقبة وتقييم تصميم قدرات الحوكمة ‪ -‬تحليل ورفع تقارير عن‬
‫يجب أن يركز التأكيد عىل إمكانية قدرات الحوكمة وإدارة المخاطر‬ ‫نتائج أنشطة المراقبة‪ -‬تحديد المعلومات المستخدمة لدعم تقييم‬
‫ن‬
‫االلتام بمعايت اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫وااللتام ن يف تحقيق أهدافها مع‬
‫ن‬ ‫القدرات‬
‫تكون جهود التأكيد ر‬
‫أكت فعالية عند استخدام نهج قائم عىل‬
‫تحليل درجة االعتماد عىل األنظمة التكنولوجية مقارنة بتطبيق‬
‫المخاطر‬
‫الضوابط يدويا‪ .‬وذلك عند وضع هيكل لتكنولوجيا الحوكمة وإدارة‬
‫يجب أن يتم التأكيد من قبل األفراد الذين لديهم الفهم األعمق‬ ‫ن‬
‫وااللتام ‪،‬يتم تمكينها من خالل توفت بنية تكنولوجية‬ ‫المخاطر‬
‫لإلجراءات والضوابط‬ ‫ن‬
‫تتكامل مع االستثمارات الحالية يف التكنولوجيا وتستخدمها عندما‬
‫ً‬
‫يكون ذلك مناسبا‪.‬‬

‫ر ز‬
‫التحسي‬
‫ن‬
‫لتحسي القدرات دوريا‪.‬‬ ‫مراجعة كافة المعلومات واإلجراءات والضوابط‬

‫ن‬
‫للتحسي وإبالغ اإلدارة ومجلس اإلدارة بها‪.‬‬ ‫وضع خطة‬

‫انتىه ‪...‬‬

‫‪18‬‬