‫أثناء تطوير أحد المنتجات ‪ ،‬تحولت‪ 

‬المخاطر التي تم تحديدها‪ /‬الى مشكالت ‪ ،‬مما يعيق سرعة الفريق‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع في هذه‬
‫الحالة؟‬

‫ترتيب األولوية لقصص المستخدم التي بها مشكالت وتمكين الفريق من حلها‪.‬‬
‫تحديث خطة إدارة المشروع وخطة إدارة المخاطر‪.‬‬
‫توثيق المشكالت وتمديد الجدول الزمني لتسليم المشروع‪.‬‬
‫تشكيل اللجنة التوجيهية وإبالغها بأثر المشروع‪.‬‬

‫تأخيرا في تسليم المنتج بسبب حدث متوقع‪ .‬ما الذي يجب أن يفعله مدير المشروع‬
‫ً‬ ‫يعمل مدير المشروع على نشاط يقع على المسار الحرج ويالحظ‬
‫أوالً؟‬

‫اتباع خطة استجابه المخاطر‬

‫استخدام احياطى الطوارىء‬
‫تحديث سجل المخاطر‬
‫اعداد طلب تغيير‬

‫يشعر مدير المشروع في مشروع عالي المخاطر بالقلق إزاء التأخير في الجدول الزمني الذي قد يجبر المشروع على تغيير تاريخ بدء التشغيل‪ .‬ماذا‬
‫يجب أن يفعل مدير المشروع بعد ذلك؟‬

‫رفع طلب التغيير‪ B‬إلى لوحة التحكم في التغيير‪ B‬للمطالبة بتمويل‪ B‬موارد جديدة لإلسراع بالمشروع‬
‫تأكد من أن المشروع يفي بالجداول الزمنية المحددة ألن هذا هو الهدف األساسي والغرض من المشروع‪.‬‬
‫اطلب من الراعي بدء مشروع جديد لدعم المشروع الحالي ومساعدته على تلبية الجدول الزمني األصلي‬
‫تسجيل المخاطر في سجل المخاطر ومراقبتها لمنعها‪ B‬من أن تصبح مشكلة من خالل اتخاذ إجراءات االستجابة المناسبة‪.‬‬

‫يتم تحديد عيب أثناء اختبار قبول المستخدم يمكن أن يؤثر بشكل كبير على أداء النظام‪ .‬نصح فريق المشروع أن هذا العيب يعرض تاريخ التسليم‬
‫للخطر‪ .‬ما هي عملية إدارة المخاطر التي يجب القيام بها؟‬

‫تخطيط االستجابات للمخاطر ‪ ،‬لتحديد الخيارات الممكنة لتجاوز مشكلة أداء النظام‬
‫قم بإجراء التحليل الكمي للمخاطر ‪ ،‬لتوضيح تفاصيل مشكالت أداء النظام‬
‫مراقبة المخاطر لتثبيت‪ B‬أدوات مراقبة أداء النظام وتحديث سجل المخاطر‬
‫إجراء تحليل نوعي للمخاطر لتقييم مدى تأثير أداء النظام‬

‫منظمة تنتقل إلى أجايل‪ .‬يناقش مدير المشروع كيفية إدارة المخاطر مع فريق التطوير في ضوء االنتقال لمشروع معين‪ .‬يقدر الفريق مستوى الخطر‬
‫على أنه منخفض‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع؟‬

‫تجميع جميع ادخاالت سجل اعمال المنتج التي تم تقييمها من قبل فريق التطوير للحصول على دليل على أن إدارة المخاطر قد اكتملت‬
‫إنشاء سجل للمخاطر وتضمين خطر عام واحد ‪ ،‬واضبط المستوى على منخفض ‪ ،‬ثم أغلق المخاطر في نهاية المشروع‬
‫إنشاء سجل مخاطر لتحديد المخاطر وتسجيلها ومراجعتها‪ B‬وإدارتها باستخدام عملية إدارة المخاطر‬
‫ثق في تقدير المخاطر لفريق التطوير وأبلغ راعي المشروع أن المخاطر سيتم تقييم‪ B‬البيانات في وقت الحق‪.‬‬

‫مدير مشروع على وشك االنتهاء من مشروع األتمتة‪ .‬يطلب أحد المعنيين‪ ‬الرئيسيين عقد اجتماع لمناقشة بعض األفكار الجديدة التي من شأنها أن‬
‫تجعل المشروع أكثر جاذبية للمستخدمين النهائيين‪ .‬نتيجة لذلك‪ ، /‬يقترح المعنيين أن مدير المشروع ال يغلق المشروع‪ .‬ما الذي يجب أن يفعله مدير‬
‫المشروع أوالً؟‬
 ‫مراجعة والتحقق من صحة خطة إدارة النطاق‬
‫تحديث ميثاق المشروع بالمتطلبات‪ B‬الجديدة‬
‫يقوم بإضافته إلى سجل المشكالت‪ B‬باعتباره مشكلة مستمرة‪B‬‬
‫إضافة الخطر إلى سجل المخاطر‪.‬‬
‫يقترح المعنيين – يعني مو خطر وال مشكلة عشان كذا مدير المشروع يضيفة لسجل المخاطر ويحلله ثم يشوف تأثيره‪B‬‬

‫بدأ مديرالمشروع مشروع جديد‪  ‬وتم تعيين أدوار ومسؤوليات‪ /‬الفريق‪ .‬استعدادًا لتطوير‪ /‬خطة إدارة المشروع ‪ ،‬يقوم مدير المشروع بمراجعة الدروس‬
‫المستفادة‪ /‬من المشاريع السابقة ويكتشف أن نفس الفريق قد فاته مواعيد التسليم‪.‬‬
‫ما الذي يجب أن يفعله مدير المشروع لضمان التسليم في الوقت المناسب؟‬

‫تصعيد المشكله الى المدير الوظيفى‬

‫تحديث سجل المخاطر‬
‫تحديث سجل المشاكل‬
‫اطلب من قائد الفريق تخصيص موارد أخرى‪.‬‬
‫النها ليست مشكله بالمشروع الحال ولكنها‪ B‬كانت مشكلة بالمشاريع السابقة فتتسجل كخطر‬

‫حدد أحد اعضاء فريق المشروع عيبا فى تصميم الحل االولى للمشروع‪ . ‬إن المعنيين غير متاكدين مما اذا كان ينبغى نشر النظام او ال‪ ٫‬كمدير مشروع‬
‫ماذا يجب ان تفعل ؟‬

‫مراجعة قياسات ضبط جودة المشروع‬

‫اعتماد استراتيجية تخفيف المخاطر استنادا الى تصميم الحل‬
‫اقتراح إعادة تصميم الحل للمشروع‬
‫قم بإجراء تحليل للمخاطر بشأن هذه المشكلة‪.‬‬

‫ينتقل مدير المشروع الى قسم جديد ويعهد اليه مشروع قائم فى مجال غير مألوف‪ .‬ما األداة االساسية التى ينبغى على مدير المشروع استخدامها عند‬
‫محاولة استيعاب مخاطر مشروع االسلوب الرشيق اجايل ؟‬

‫تقييمات‪ B‬االحتماالت‪B‬‬
‫المقابلة مع قائد المشروع‬
‫المناقشات التعاونية‬
‫ورش العمل لتفادى المخاطر‬

‫إن المشروع على وشك االنتهاء‪ .‬وقد تم استنفاذ‪ /‬احتياطى الطوارىء الزمنى ‪ .‬لضمان ان تتم التسليمات النهائية فى الوقت المحدد وضمن الميزانية ‪،‬‬
‫يطلب مدير المشروع من الفريق اتباع عملية صارمة‪ ‬هذا يسبب بعض المقاومة بين أعضاء الفريق‪ .‬ماذا يفعل مدير المشروع للتعامل مع المقاومة‬
‫المتزايدة؟‪ ‬‬

‫الشرح ألعضاء الفريق كيفية استخدام أدوات وتقنيات محددة لالنتهاء‪ B‬فى الوقت المقرر‬
‫إقناع أعضاء الفريق باستخدام منهجية محددة النجاز المشروع فى الوقت المقرر‬
‫تحفيز أعضاء فريق المشروع عبر تقديم حوافز لهم النجاز المشروع فى الوقت المقرر‬
‫ضغط الجدول الزمنى للمشروع والطلب من اعضاء فريق المشروع العمل لساعات اضافية للوفاء باالطار الزمنى الجديد‬

‫خطرا على المشروع‪ .‬تبقى فقط‪ /‬المخاطر‬

‫ً‬ ‫مدير مشروع يقود مشروعًا في مرحلة متقدمة‪ .‬تم حل جميع المخاطر عالية المستوى المحددة‪ ‬ولم تعد تشكل‬
‫المنخفضة المستوى ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع اآلن؟‬

‫تقليل أولوية مخاطر المشروع حيث أن جميع المخاطر المتبقية منخفضة المستوى‬
‫إعادة تقييم المخاطر المحددة وتحديث‪ B‬سجل المخاطر‬
‫إخطار المعنيين بأنه قد تم حل جميع المخاطر عالية المستوى‬
‫إعادة تصنيف المخاطر منخفضة المستوى على أنها مخاطر عالية المستوى‬
‫يقوم فريق رشيق بالعصف الذهني وتحديد أولويات جميع المخاطر‪ /‬وفقًا لشدتها‪ .‬ما الذي يجب على الفريق فعله مع المخاطر المحددة؟‬

‫التخفيف من المخاطر التي تنطبق‪ B‬على التكرارات الحالية والتالية‬

‫التركيز على مخرجات المشروع بدالً من المخاطر الموثقة‬
‫االقرار بأنه سيتم التعامل مع المخاطر في التكرار المقابل‬
‫االتفاق على أنه يمكن التعامل مع أي مشكلة عندما تصبح مشكلة‬

‫في منتصف الطريق خالل تنفيذ مشروع رشيق ‪ ،‬هناك تحول في األهداف االستراتيجية على مستوى المؤسسة لتعزيز التحول الرقمي‪ .‬ماذا يجب أن‬
‫يفعل مدير المشروع بعد ذلك؟‬

‫إعداد قصة مستخدم للتعامل مع التغيير وقم بتعيينها‪ B‬للتكرار التالي‬

‫حدد موعدًا لعقد اجتماع مع الفريق لتقييم تأثير التغيير‪.‬‬
‫تحديث سجل اعمال المنتج ذات األولوية للمخاطر بالتغيير االستراتيجي‪.‬‬
‫التصعيد إلى مالك المنتج وإلغاء التكرارات القادمة‬

‫ال يزال الفريق الرشيق في المراحل األولى من دورة تطوير المشروع ؛ ومع ذلك ‪ ،‬فقد بدأوا بالفعل‪ /‬في تقديم وظائف للعميل‪ .‬حدد الفريق المخاطر التي‬
‫يتعرض لها المشروع ويعمل على تطوير استراتيجية التخفيف‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع بعد ذلك؟‬

‫حدد ما إذا كان ألي من المخاطر الجديدة أي تأثير مالي‪.‬‬

‫تصعيد المخاطر إلى راعي المشروع واللجنة التوجيهية‪.‬‬
‫تنفيذ استراتيجية تخفيف المخاطر وفقًا ألعلى تأثير‪.‬‬
‫ً‬
‫دمج وترتيب أولويات المخاطر في سجل المخاطر وفقا للتأثير‪.‬‬

‫نظرا لوجود مخاطر مفاجئة وغير متوقعة ‪ ،‬يتعين على جميع أعضاء‬‫تستعين الشركة بشكل روتيني بالموارد الخارجية ألنشطة أساسية محددة‪ً .‬‬
‫الفريق العمل عن بُعد ‪ ،‬بما في ذلك أولئك الذين تم االستعانة بهم من الخارج‪ .‬كيف يمكن لمدير المشروع مواجهة هذا التحدي لطمأنة البائعين‬
‫الخارجيين على التسليم؟‬

‫تطوير استراتيجية جديدة لالتصال وإدارة الموارد‪.‬‬

‫تقديم طلب تغيير لزيادة ميزانية الطوارئ‪.‬‬
‫مراجعة تكاليف التنسيق واالتصال مع المورد‪.‬‬
‫مراجعة خطة إدارة المخاطر ألنشطة التخفيف‪.‬‬

‫حدد أحد أعضاء فريق المشروع مخاطر الشراء وأرسل بريدًا إلكترونيًا إلى راعي المشروع يسلط الضوء على المخاطر‪ .‬قام الراعي بإعادة توجيه‬
‫البريد اإللكتروني إلى مدير المشروع لطلب مزيد من التفاصيل‪ .‬بعد التحدث مع الراعي ‪ ،‬قرر مدير المشروع اتخاذ إجراءات وقائية‪ .‬ما المستند الذي‬
‫يجب على مدير المشروع مراجعته مع فريقه؟‬

‫خطة ادارة المخاطر‬

‫خطة إدارة الجودة‬
‫خطة إدارة التواصل‬
‫خطة إدارة المشتريات‪B‬‬
‫تحدد خطة إدارة المخاطر كيفية تنفيذ‪ B‬عملية إدارة مخاطر مشروعك‪ .‬ويشمل ذلك األموال واألدوات والنهج التي سيتم استخدامها ألداء أنشطة تحديد‬
‫وتقييم وتخفيف ورصد المخاطر‪.‬‬
 ‫من المقرر أن يلتقي مدير المشروع بالعميل في اجتماع إدارة المخاطر‪ /‬األسبوعي‪ .‬الحظ مدير المشروع أن إحدى المهام التي كان لها تبعيات خارجية‬
‫قد تأخرت لمدة أسبوع واحد‪ .‬يعرف مدير المشروع أن هذا سيكون له تأثير لكنه ال يعرف التفاصيل‪ /‬الدقيقة‪ .‬ما الشيئين اللذين يجب على مدير‬
‫المشروع القيام به؟ (إختر إثنين)‬

‫انتظر حتى يقوم العميل بإثارة مخاوفه وجمع المزيد من المعلومات‪.‬‬

‫مناقشة المشكلة مع سلطة المورد الخارجي‪.‬‬
‫تحديث سجل المخاطر وطرح ذلك في االجتماع مع العميل‪.‬‬
‫جمع معلومات‪ B‬إضافية وتقدير التأثير‪.‬‬
‫مراجعة الدروس المستفادة من مشاريع سابقة مماثلة‪.‬‬

‫أكمل مشروع تطوير البرمجيات مرحلة البدء‪ .‬تمت الموافقة على التصميم الفني من قبل اللجنة التوجيهية للمشروع‪ .‬في وقت الحق ‪ ،‬تم اكتشاف أن‬
‫التصميم سيؤثر على نظام إنتاج الشركة‪ .‬يجب إيجاد تصميم تقني جديد وهذا قد يؤخر المشروع لمدة ‪ 3‬أشهر‪ .‬ما الذي يجب أن يفعله مدير المشروع‬
‫أوالً؟‬

‫تسجيل تأخير التصميم الفني كمخاطر في سجل مخاطر المشروع‪.‬‬

‫قم بإعداد جلسة للجنة التوجيهية لمراجعة تأخير المشروع‪.‬‬
‫اطلب من اللجنة التوجيهية الموافقة على التصميم الفني الجديد‪.‬‬
‫االستمرار في التصميم المعتمد‪ B‬حتى ال يتأخر المشروع‪.‬‬

‫يتطلب مشروع كبير معدات جديدة‪ /‬لدعم تنفيذ‪ /‬المشروع‪ .‬أبلغ مدير المشتريات مدير المشروع أن تسليم المعدات المشتراة حديثًا سيتأخر‪ .‬يشعر مدير‬
‫المشروع بالقلق‪ /‬من أن هذا سيؤثر بشكل مباشر على الجدول الزمني للمشروع‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع بعد ذلك؟‬

‫استخدام معدات مستعملة من أجل االستعداد ألي تأخير في التسليم‪.‬‬

‫التحقق من صحة المعلومات وتحديث خطة إدارة المخاطر‪.‬‬
‫ابالغ الراعي بالمشكلة المحتملة واطلب أي اقتراحات‪.‬‬
‫تحديث سجل المخاطر ومناقشته مع المعنيين في المشروع‪.‬‬

‫أنت مدير مشروع تكنولوجيا‪ /‬المعلومات‪ .‬أثناء نشر نظام جديد ‪ ،‬يحدث انقطاع غير متوقع للتيار الكهربائي‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع؟‬

‫تصنيف المخاطر‬
‫قم بإجراء تحليل نوعي للمخاطر‬
‫تقييم االحتمالية والتأثير للمخاطر‬
‫الرجوع إلى سجل المخاطر وإبالغ المعنيين الرئيسيين‬

‫يعمل مدير المشروع في إدارة المخاطر وإنشاء سجل المخاطر‪ /.‬سجل المخاطر‪ /‬يشتمل على تفاصيل‪ /‬جميع المخاطر‪ /‬التي تم تحديدها في بداية وأثناء‬
‫عمر المشروع‪ .‬ما األداة أو التقنية التي يجب على مدير المشروع استخدامها إلنشاء قائمة بجميع مخاطر المشروع المحتملة؟‬
‫مونت كارلو‬
‫المخطط االعصارى ‪ -‬تورنادو‬
‫مصفوفة االحتماالت والتأثير‬
‫العصف الذهني‬
‫العصف الذهني هو أسلوب لجمع البيانات يمكن استخدامه لتحديد عملية المخاطر والهدف من العصف الذهني هو الحصول على قائمة شاملة بمخاطر‬
‫المشروع الفردية ومصادر المخاطر الكلية للمشروع‬

‫عيوب الجودة التى قد تحدث فى مخرجات المشروع‪ .‬في أي فئة يتم تصنيف هذه المخاطر فى هيكل تجزئة المخاطر ؟‬

‫المخاطر الخارجية‬
‫المخاطر التجارية‬
‫إدارة المخاطر‬
‫المخاطر الفنية‬
 ‫الزم ارجع اشوف التصنيفات‬

‫أنت مدير مشروع كبير لتكنولوجيا المعلومات‪ .‬أثناء مرحلة التنفيذ ‪ ،‬تقوم بتوقيع عقد الستئجار خادم إضافي من شركة محلية بسبب احتمال فشل‬
‫الخادم الرئيسي بسبب انقطاع التيار الكهربائي المستمر في المنطقة المحلية‪ .‬كمدير مشروع ‪ ،‬ما هي االستراتيجية التي تستخدمها؟‬
‫نقل‬
‫تصعيد‬
‫تجنب‬
‫تخفيف‬
‫في التخفيف من المخاطر ‪ ،‬يتم اتخاذ اإلجراء لتقليل احتمالية حدوث و ‪ /‬أو تأثير التهديد‪ .‬يريد مدير المشروع تقليل االحتمالية والتأثير من خالل استئجار‬
‫المولد‪ .‬‬

‫أنت مدير مشروع بناء‪ .‬بعد عملية تحديد المخاطر ‪ ،‬تبدأ في عملية التحليل‪ /‬النوعي للمخاطر ‪ ،‬وتقوم اآلن بتحديد أولوياتها‪ /.‬أي من األساليب التالية‬
‫ستستخدمها فى هذه العملية ؟‬
‫مخطط التشتت‪.‬‬
‫تحليل الحساسية‪.‬‬
‫مصفوفة االحتماالت والتأثير ‪.‬‬
‫مخطط تورنادو‪.‬‬
‫بعد عملية تحديد المخاطر ‪،‬العملية التالية هي عملية التحليل النوعى والتى يتم فيها ترتيب‪ B‬اولويات المخاطر ( مخاطر عاليه‪ -‬متوسطة ‪ -‬ضعيفة ) للتركيز‬
‫على المخاطر العالية ‪ .‬أحد االساليب المستخدمة فى العملية هى مصفوفة االحتماالت والتأثير‪ .‬مصفوفة االحتماالت والتأثير عبارة عن شبكة لتوزيع‬
‫احتمالية لكل حالة حدوث مخاطرة وتأثيرها على أهداف المشروع في حالة وقوع تلك المخاطرة‪ .‬وتحدد هذه المصفوفة مجموعات االحتماالت‪ B‬والتأثير‬
‫التي تسمح بتقسيم مخاطر المشروع ‪ .(5‬يمكن تحديد أولويات المخاطر إلجراء مزيد من التحليل والتخطيط الستجابات‪ B‬المخاطر ‪ -‬الفردية إلى مجموعات‬
‫ذات أولوية )انظر الشكل ‪ 11‬بنا ًء على االحتماالت‪ B‬والتأثيرات الخاصة بها‪ .‬يجري تقييم احتماالت الحدوث لكل مشروع على حدة‪ ،‬وكذلك تأثيره على‬
‫واحد أو أكثر من أهداف المشروع إذا حدث‪ ،‬مع استخدام تعريفات‪ B‬االحتماالت والتأثير للمشروع كما هو محدد في خطة إدارة المخاطر‪ .‬يتم تعيين‬
‫مخاطر المشروع الفردية عند مستوى األولوية بنا ًء على مجموعة االحتماالت‪ B‬والتأثير المقيّمة الخاصة بها‪ ،‬وذلك باستخدام مصفوفة االحتماالت‪ B‬والتأثير‬

‫خطر ا قد يسبب مخاوف تتعلق بالسالمة للعاملين فى المشروع‪ .‬لقد قررت تعيين طرف ثالث إلكمال هذا العمل ألن المخاطرة‪ /‬أكبر من أن تقبل‬
‫ً‬ ‫لقد حددت‬
‫داخليًا‪ /.‬ما هو نوع استجابة المخاطر‪ /‬التى تم تطبيقها ؟‬
‫نقل‬
‫تخفيف‬
‫قبول‬
‫تجنب‬
‫نقل المخاطر هو عبارة عن نقل ملكية التهديد إلى طرف ثالث إلدارة المخاطر وتحمل التأثير والمسؤلية في حالة حدوث التهديد‪.‬‬

‫يساعد هيكل تجزئة المخاطر‪ /‬فريق المشروع على االطالع للمصادر‪ /‬التي قد تنشأ عنها مخاطر المشروع الفردية‪ .‬يشمل المستوى الثاني من هيكل‬
‫تجزئة الموارد على التشريع والمنافسة ‪ .‬في أي فئة يتم تضمين هذه المخاطر؟‬
‫المخاطر الخارجية‬
‫المخاطر التجارية‬
‫المخاطر الفنية‬
‫إدارة المخاطر‬
‫التشريع والمنافسة فى هيكل تجزئة المخاطر ضمن المخاطر الخارجية‪ .‬‬

‫لقد تم تعيينك كمدير مشروع بدل من مدير مشروع اخر إلدارة مشروع تركيب إنارة شوارع المدينة‪ .‬المشروع في مرحلة التنفيذ‪ .‬يبدو مدير المشروع‬
‫الجديد قلق بشأن بعض المخاطر غير المكتشفة في المشاريع السابقة‪ .‬ما هي الوثيقة التي يجب أن يشير إليها مدير المشروع الجديد للتأكد‪ /‬من أن‬
‫جميع المخاطر‪ /‬المحتملة متضمنة في عملية تحديد المخاطر؟‬
‫مصفوفة االحتماالت والتأثير‬
‫سجل المخاطر‬
‫ميثاق المشروع‬
‫سجل المعنيين‪B.‬‬

‫في بداية المشروع ‪ ،‬تلتقى بفريقك‪ /‬وترغب في معالجة جميع نقاط‪ /‬القوة والضعف والفرص‪ /‬والتهديدات التي يواجهها المشروع‪ .‬ما األداة التي يجب‬
‫استخدامها؟‬
‫تحليل نقاط القوة‪ ،‬ونقاط الضعف‪ ،‬والفرص‪ ،‬والتهديدات ‪SWOT‬‬
‫دلفي التقنية‬
‫المقابالت‪B‬‬
‫مخطط إيشيكاوا‪ -‬مخطط السبب والتأثير‬
‫تلقى‪ /‬مدير المشروع تقارير من أحد الموردين تفيد بتحمله أعمال كثيرة فوق طاقته ‪ ،‬مما قد يؤخر تسليمه‪ .‬ما الذي يجب على مدير المشروع تحديثه‬
‫بعد ذلك؟‬
‫سجل المخاطر‪.‬‬
‫سجل االشكاالت‪.‬‬
‫الخط المرجعى للجدول الزمنى‪.‬‬
‫خطة مشاركة المعنيين‪.‬‬

‫يعمل فريق المشروع على استراتيجية االستجابة للمخاطر من خالل تقييم كل خطر والتوصل إلى استراتيجيات استجابة مناسبة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬ال يمكن‬
‫تجنب أو تخفيف خطر معين له تأثير سلبي‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬ال توجد طريقة لتحويل المخاطر‪ /‬عن طريق االستعانة بمصادر خارجية أو شراء التأمين‪.‬‬
‫ما هو أفضل ما يمكن أن يفعله الفريق حيال المخاطر؟‬

‫مشاركة المخاطر من خالل تخصيص الملكية لطرف ثالث‬

‫تعامل معه على أنه خطر ثانوي وقم بتحديثه في سجل المخاطر‬
‫مراجعة استراتيجية االستجابة للمخاطر‬
‫قبول المخاطر‬

‫خالل اجتماع مراجعة المخاطر ‪ ،‬يقوم الفريق بتحديد المخاطر‪ .‬مدير المشروع غير قادر على تحديد طريقة إلدارة المخاطر‪ /‬داخليًا ألنها تحت مسؤلية‬
‫فريق مشروع آخر‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع؟‬

‫التخفيف من المخاطر‬
‫تصعيد المخاطر لإلدارة العليا‪.‬‬
‫نقل المخاطر إلى فريق آخر‬
‫تقبل المخاطر‬
‫الكلمة الرئيسية (المخاطر تحت مسؤلية فريق مشروع آخر) التصعيد مناسب عندما يوافق فريق المشروع أو راعي المشروع على أن التهديد خارج‬
‫نطاق المشروع أو أن االستجابة المقترحة ستتجاوز سلطة مدير المشروع‪ .‬تتم إدارة المخاطر المتصاعدة على مستوى البرنامج ‪ ،‬أو مستوى الحافظة ‪ ،‬أو‬
‫أي جزء آخر ذي صلة من المنظمة ‪ ،‬وليس على مستوى المشروع‪ .‬يحدد مدير المشروع من يجب إخطاره بالتهديد ويبلغ التفاصيل لذلك الشخص‪.‬‬

‫أنت مدير مشروع تعمل فى مشروع حرج ‪ .‬تجد حزمة عمل على المسار الحرج شديدة التعقيد ويمكن أن تؤخر التسليم النهائي لمنتجك‪ .‬بعد المناقشة‬
‫مع العميل ‪ ،‬قررت حذف حزمة العمل هذه من المشروع‪ .‬ما هي استراتيجيات االستجابة للمخاطر التي تستخدمها في هذه الحالة؟‬
‫تجنب‬
‫مشاركة‬
‫احتفاظ‬
‫تخفيض‬

‫كمدير مشروع ‪ ،‬أنت تعرف أهمية إدارة المخاطر‪ /.‬تحاول دائ ًما تضمين إدارة المخاطر كعنصر في جدول األعمال في اجتماعات الحالة الخاصة بك‪.‬‬
‫يشتكي بعض أعضاء فريق‪ /‬المشروع من أن مناقشة قضايا إدارة المخاطر في اجتماعات الحالة هي مضيعة للوقت ألن لم تحدث بالفعل أي من‬
‫المخاطر‪ /‬المحددة في المشروع حتى اآلن‪ .‬ماذا يجب ان تفعل في هذه الحالة؟‬
‫إبالغ االدارة العليا بأن بعض أعضاء الفريق ال يتفقون مع ممارسات إدارة المخاطر الخاصة بك‬
‫اتفق مع أعضاء فريقك وأخبرهم أنه لن يتم قضاء المزيد من الوقت في مناقشة المخاطر في اجتماعات حالة المشروع ما لم يكن ذلك مطلوبًا في المستقبل‬
‫التحدث مع أعضاء الفريق حول أهمية إدارة المخاطر‬
‫عقد اجتماع مع راعي المشروع وفريق إدارة المشروع لمناقشة متطلبات التدريب المحتملة ألعضاء فريق المشروع‬

‫أنت تعلم أن نجاح مشروعك سيتحدد بمدى إدارتك للمخاطر‪ /.‬أنت تعلم جيدا أن تحديد‪ /‬المخاطر‪ /‬مبكرا مع استراتيجيات االستجابة للمخاطرستساعد‬
‫بشكل كبير على االستعداد الجيد للمخاطر ‪ .‬أنت تناقش وتتشاور مع مديري المشاريع اآلخرين في الشركة‪ .‬يقترح أحد المديرين استخدام أسلوب نقاط‪/‬‬
‫القوة‪ ،‬ونقاط الضعف‪ ،‬والفرص‪ ،‬والتهديدات لتحديد‪ /‬المخاطر‪ /.‬ماذا سيساعد هذا االسلوب ؟‬
‫تجميع ردودًا مجهولة المصدر من الخبراء وتحديد المخاطر‪.‬‬
‫إجراء تحليل السبب الجذري لتحديد المشكالت وأسبابها واالستجابة المحتملة‪.‬‬
‫التعرف على نقاط القوة والضعف في المؤسسة‪.‬‬
‫تجميع أعضاء الفريق والخبراء معًا والمناقشة لتحديد المخاطر‪.‬‬
 ‫يقوم مدير المشروع بإخطار‪ /‬الجهة الراعية للمشروع بأن استراتيجية التخفيف من المخاطر الرئيسية لم تنجح‪ .‬يذكر الراعي أنه تم تنفيذ نفس‬
‫االستجابة للمخاطر قبل بضعة أشهر في مشروع مماثل بنفس النتيجة‪ .‬كيف كان من الممكن تجنب هذا الموقف؟‬
‫يجب أن يكون مدير المشروع قد بحث في سجل الدروس المستفادة للمعرفة المكتسبة خالل المشاريع السابقة المماثلة‬
‫ال يمكن لمدير المشروع تجنب هذا الموقف ألنه من المستحيل تحديد فعالية االستجابة للمخاطر مسبقًا‬
‫يجب أن يكون مدير المشروع قد بحث في مستودع‪ B‬الدروس المستفادة للمعرفة المكتسبة خالل المشاريع السابقة المماثلة‬
‫كان ينبغي لمدير المشروع أن يطبق استراتيجية التجنب واالستجابة للمخاطر ألن المخاطر حدثت من قبل في المشاريع السابقة‬

‫يقوم مدير المشروع بعمل أول جلسة عصف ذهنى لتحديد المخاطر الفردية باإلضافة إلى مصادر المخاطر الكلية للمشروع‪ .‬يواجه الحاضرون‪ /‬في‬
‫االجتماع صعوبة في إنجاز المهمة ‪ ،‬ويصبح االجتماع غير مثمر‪ .‬ما اإلجراء الذي قد يتخذه مدير المشروع إلعادة االجتماع إلى المسار الصحيح؟‬
‫مراجعة سجل المخاطر‬
‫تأجيل االجتماع‬
‫استدعاء راعي المشروع‬
‫استخدام هيكل تجزئة المخاطر كقائمة فورية‬
‫يشير السؤال إلى أن عملية تحديد المخاطر جارية‪ .‬تمثل قوائم الموجهات إحدى األدوات واالساليب المرتبطة بهذه العملية‪ .‬القائمة الفورية هي قائمة‬
‫محددة مسبقً ا من فئات المخاطر التي قد تؤدي إلى مخاطر المشروع الفردية ‪ ،‬والتي يمكن أن تعمل أيضً ا كمصادر للمخاطر الكلية للمشروع‪ .‬يمكن‬
‫استخدام القائمة الفورية كإطار عمل لمساعدة فريق المشروع في تكوين األفكار عند استخدام اساليب تحديد المخاطر‪ .‬يمكن استخدام فئات المخاطر في‬
‫أدنى مستوى لهيكل تجزئة المخاطر كقائمة سريعة لمخاطر المشروع الفردية‪ .‬من بين الخيارات المتاحة ‪ ،‬يعد استخدام كقائمة سريعة هو الخيار الذي من‬
‫المرجح أن يساعد الحاضرين في االجتماع‪ B‬على تكوين أفكار لتحديد المخاطر وبالتالي مساعدة مدير المشروع في إعادة االجتماع إلى المسار الصحيح‪.‬‬

‫حدثت مخاطر لم تكن مسجلة في سجل المخاطر‪ .‬من أجل الحصول على تمويل لمواجهة هذا الخطر ‪ ،‬ماذا ستفعل؟‬
‫تقدير تكلفة اإلجراء ‪ ،‬واتخاذها من األساس المعتمد‪ B‬للتكلفة ولكن تقليل هذا المبلغ من األساس‬
‫تقدير تكلفة اإلجراء واتخاذها من أساس التكلفة المعتمدة‬
‫تقدير تكلفة اإلجراء واتخاذها من االحتياطي اإلداري الذي هو جزء من ميزانية المشروع‬
‫تقدير تكلفة اإلجراء واتخاذها من احتياطي الطوارئ الذي هو جزء من الميزانية على مراحل‬
‫نظرً ا ألن هذا يمثل خطرً ا غير مخطط له ‪ ،‬يجب توفير التمويل من خالل االحتياطي اإلداري الذي يعد جز ًءا من ميزانية المشروع وليس خط األساس‬
‫للتكلفة‪.‬‬

‫أثناء إنشاء مصفوفة االحتماالت والتأثير‪ ، /‬ما الذي يجب على الفريق ومدير المشروع مراعاته لدعم تحليل‪ /‬مخاطر المشروع؟‬
‫احتياطي الطوارئ للميزانية والجدول الزمني‪.‬‬
‫نطاق المشروع وتسليمات المشروع‪.‬‬
‫التأثيرات المحتملة على أهداف المشروع‪.‬‬
‫جودة المشروع والموارد‪.‬‬

‫لقد تم تعيينك مدير لمشروع برمجي‪ .‬قبل إنشاء المنتج ‪ ،‬قررت إنشاء نموذج أولي لضمان قبوله للمعنيين‪ .‬هذا مثال على‪/:‬‬
‫تخفيف المخاطر‬
‫قبول المخاطر‬
‫تجنب المخاطر‬
‫تحويل المخاطر‬

‫بعد تحليل المخاطر‪ /‬مع فريق المشروع ‪ ،‬تقرر إنشاء احتياطي للطوارئ‪ /‬للتعامل مع التهديد في حالة حدوثه‪ .‬ما نوع هذه االستراتيجية؟‬
‫القبول السلبي‬
‫التحويل السلبي‬
‫التخفيف النشط‬
‫القبول الفعال‬
‫إستراتيجية القبول األكثر شيو ًع ا هي إنشاء احتياطي للطوارئ ‪ ،‬بما في ذلك مقدار الوقت أو المال أو الموارد للتعامل مع التهديد في حالة حدوثه‪.‬‬

‫أي من العمليات التالية يجب استخدامها لتنفيذ‪ /‬خطط االستجابة للمخاطر المتفق عليها‪ /.‬فائدة هذه العملية هي أنها تضمن تنفيذ استجابات المخاطر‬
‫المتفق عليها كما هو مخطط لها؟‬
‫تنفيذ استجابات المخاطر‬
‫خطة إدارة المخاطر‬
‫مراقبة المخاطر‬
‫تحديد المخاطر‬
‫تنفيذ االستجابات للمخاطر هي عملية تنفيذ‪ B‬خطط االستجابة للمخاطر المتفق عليها‪ .‬تتمثل الميزة الرئيسية لهذه العملية في أنها تضمن تنفيذ‪ B‬استجابات‬
‫المخاطر المتفق عليها كما هو مخطط لها لمعالجة التعرض لمخاطر المشروع بشكل عام ‪ ،‬وتقليل تهديدات المشروع الفردية ‪ ،‬وزيادة فرص المشروع‬
‫الفردية‪.‬‬
 ‫توقف بناء مصنع لمدة أربعة أشهر بسبب المحظورات الخاصة بكل منطقة‪ .‬ما الذي كان يجب على مدير المشروع فعله لتجنب هذه المشكلة؟‬
‫تحديد هذا على أنه خطر في سجل المخاطر‬
‫حدد قائمة أولويات قيود المشروع‬
‫ضغط الجدول الزمني للمشروع‬
‫توثيق جميع االفتراضات‬

‫بدأ للتو مدير مشروع يعمل مع شركة تتجنب المخاطر‪ . /‬يشعر راعي المشروع بالقلق‪ /‬الشديد من أن المشروع قد يتجاوز‪ /‬الميزانية ويتطلع إلى مدير‬
‫المشروع للتأكيد على أن هذا لن يحدث‪ .‬من أجل التخفيف من مخاوف الراعي ‪ ،‬ما الذي يجب على مدير المشروع فعله؟‬
‫تشغيل محاكاة مونت كارلو‪.‬‬
‫إجراء تحليل لنقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات ( ‪.)SWOT‬‬
‫إنشاء مصفوفة االحتماالت والتأثير‪.‬‬
‫استخدام تحليل البيانات التاريخية‪.‬‬
‫يجب على مدير المشروع أوالً تحديد المخاطر وتحديث سجل المخاطر ثم تحليل المخاطر ‪ ...‬تحليل (‪ )SWOT‬هو أحد أساليب في تحديد عملية المخاطر‬
‫لتحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة ‪ ،‬مع التركيز على المشروع أو المنظمة ‪ ،‬أو مجال العمل بشكل عام‪ .‬ثم يحدد تحليل ‪ SWOT‬أي فرص‬
‫للمشروع قد تنشأ عن نقاط القوة وأي تهديدات ناتجة عن نقاط الضعف‪ .‬يفحص التحليل أيضً ا الدرجة التي قد تعوض بها نقاط القوة التنظيمية التهديدات‬
‫ويحدد ما إذا كانت نقاط الضعف قد تعيق الفرص‪.‬‬

‫فرصة خارج نطاق المشروع اكتشفها فريق المشروع‪ .‬قرر مدير المشروع تحديث سجل المخاطر‪ /‬وتصعيد الفرصة إلى مستوى أعلى‪ .‬ما الذي يجب‬
‫أن يفعله مدير المشروع بعد ذلك بهذه الفرصة؟‬
‫متابعة الفرصه باستمرار‬
‫يتعامل مع الفرصه باستخدام احتياطى الطوارىء‬
‫مشاركة هذه الفرصه مع فريق اخر‬
‫ال يفعل شيء‬
‫التصعيد ‪ .‬وتعتبر‪ B‬هذه االستراتيجية لالستجابة للمخاطر مناسبة عندما يوافق فريق المشروع أو الجهة الراعية للمشروع على أن الفرصة ‪ uu‬تقع خارج‬
‫نطاق المشروع أو أن االستجابة المقترحة تتجاوز سلطة مدير المشروع‪ .‬وتدار الفرص المصعّدة على مستوى البرنامج أو مستوى المحفظة أو جزء آخر‬
‫ذي صلة من المؤسسة‪ ،‬وليس على مستوى المشروع‪ .‬يحدد مدير المشروع من الذي يجب إخطاره بالفرصة وينقل التفاصيل إلى ذلك الشخص أو ذلك‬
‫الجزء من المؤسسة‪ .‬ومن المهم أن يقبل الطرف المعني في المؤسسة ملكية الفرص المصعّدة‪ .‬وعادة ما تصعّد الفرص إلى المستوى الذي يتطابق مع‬
‫األهداف التي قد تتأثر إذا حدثت الفرصة‪ .‬وال تتم متابعة الفرص المصعّدة عن طريق فريق المشروع بعد التصعيد‪ ،‬على الرغم من إمكانية تسجيلها في‬
‫سجل المخاطر للحصول على المعلومات‪ .‬‬

‫ظهرت مشكلة لم يتم تسجيلها كخطر‪ .‬قد يكون لهذه المشكلة تأثير كبير على المشروع‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع؟‬
‫ابالغ الراعى ان المشكله تم حلها‬
‫تأخير المشروع حتى معالجة المشكله‬
‫عمل اجتماع مع فريق المشروع والمعنيين اليجاد طريقة الدارة المشكله‪.‬‬
‫تجنب إدارة المشكلة النها لم تسجل كخطر‬

‫أنت تدير مشروعًا حيث تم تحديد العديد من المخاطر‪ /.‬بالنسبة للتهديدات‪ /‬ذات األولوية المنخفضة ‪ ،‬قررت التخلي عن تطوير االستجابات للمخاطر‬
‫وإنشاء فقط‪ /‬احتياطيات الطوارئ‪ .‬ما هي استراتيجية المخاطرة‪ /‬التي تستخدمها في هذه الحالة؟‬
‫القبول‬
‫التجنب‬
‫النقل‬
‫التخفيف‬

‫يُقر قبول المخاطر بوجود تهديد ‪ ،‬ولكن ال يتم اتخاذ أي إجراء استباقي‪ .‬قد تكون هذه اإلستراتيجية مناسبة للتهديدات ذات األولوية المنخفضة المذكورة‬
‫في السؤال‪ .‬أكثر إستراتيجيات القبول النشطة شيوعًا هي إنشاء احتياطي للطوارئ لمواجهة التهديد في حالة حدوثه‬

‫حصلت شركتك على عقد يتضمن مكافاه‪ /‬بنسبة ‪ ٪10‬إذا تم االنتهاء من المشروع قبل شهرين‪ .‬تفكر في عدة خيارات الستغالل هذه الفرصة‪ .‬ما هو‬
‫أفضل إجراء لك لزيادة فرص الحصول على المكافأة؟‬
‫شراء تأمين‬
‫المساواة بين الموارد‬
‫ضغط الجدول الزمنى‬
 ‫تقليل نطاق المشروع‬

‫في اجتماع الفريق اليومي ‪ ،‬أشار أحد أعضاء الفريق إلى أنهم وجدوا خطر كبير لم يكن معروف من قبل‪ .‬كمدرب اجايل ماذا تفعل ؟‬
‫اطلب مقابلة المطور بعد االجتماع‪ B‬للحصول على مزيد من التفاصيل‬
‫تصعيد الخطر الى العميل‬
‫استخدم ما تبقى من اجتماع‪ B‬الوقوف لمناقشة هذه المسألة الهامة‬
‫اطلب من أعضاء الفريق المتأثرين البقاء بعد االجتماع لمناقشة المشكلة بمزيد من التفصيل‬

‫أثناء أداء العمل في المشروع ‪ ،‬يالحظ أحد أعضاء الفريق وجود مخاطر جديدة‪ /‬محتملة ‪ ،‬والتي يمكن أن تؤثر على المسار الحرج للمشروع‪ .‬ماذا‬
‫يجب أن يفعل عضو الفريق‪ /‬على الفور؟‬

‫ضع مسودة لخطة احتياطية طارئة ألن المسار الحرج في خطر‬

‫توثيق الخطر فى سجل المخاطر‬
‫قم بإنشاء تقرير مخاطر باستخدام التحليل النوعى للمخاطر المحددة لتنبيه الفريق بآثار الجدول الزمني‬
‫يوصي بتعليق المشروع لمدة يوم لتجنب المخاطر‬

‫يجتمع مالك المنتج مع فريق أجايل والمعنيين لتحديد‪ /‬أولويات الميزات في سجل اعمال المنتج‪ .‬يتم تصنيف كل ميزة بنا ًء على المخاطر المرتبطة‬
‫بتطويرها‪ /‬والقيمة التي توفرها الميزة للعميل‪ .‬ما هي الميزات التي يجب على مالك المنتج تحديد‪ /‬أولوياتها لتطويرها‪ /‬أوالً من أجل زيادة احتمالية نجاح‬
‫المشروع إلى الحد األقصى؟‬
‫منخفضة المخاطر ‪ /‬عالية القيمة‬
‫عالية المخاطر ‪ /‬منخفضة القيمة‬
‫منخفضة المخاطر ‪ /‬منخفضة القيمة‬
‫عالية المخاطر ‪ /‬عالية القيمة‬
‫يجب تطوير الميزات عالية المخاطر ‪ /‬عالية القيمة أوالً‪ .‬تقدم هذه الميزات أكبر قيمة ‪ ،‬والعمل عليها يقضي على مخاطر كبيرة أو يتيح وقتًا كافيًا‬
‫لمواجهة المخاطر إذا ظهرت‪.‬‬

‫أنت تخطط ألنشطة إدارة المخاطر لمشروع صغير تقوده‪ .‬يواجه فريق المشروع مشكلة في تعيين تأثيرات التكلفة والجدول الزمني على المخاطر‪/‬‬
‫المحددة بسبب نقص البيانات الرقمية عالية الجودة‪ .‬ماذا تفعل كمدير مشروع ؟‬
‫حرر فريق المشروع وقم بإنهاء المشروع‬
‫اطلب البيانات الرقمية من راعي المشروع‬
‫انتقل مباشرة إلى خطة عملية االستجابة للمخاطر‬
‫قم بتكوين بيانات رقمية وتقييمها‪ B‬على أساس كمي‬
‫يعطي التحليل النوعي للمخاطر األولوية للمخاطر من خالل احتمالية حدوثها وتأثيرها مما يسمح للفريق بتركيز‪ B‬الجهود على المخاطر ذات األولوية‬
‫العالية‪ .‬من خالل محاولة تعيين تأثيرات التكلفة على المخاطر ‪ ،‬فأنت تحاول استخدام التحليل الكمي للمخاطر الذي ال يناسب جميع المشاريع‪ .‬يعتمد‬
‫التحليل الكمي للمخاطر على توافر بيانات‪ B‬عالية الجودة لمخاطر المشروع‪ .‬نظرً ا ألنك تكافح من أجل الحصول على مثل هذه البيانات ‪ ،‬فسيكون التحليل‬
‫النوعي للمخاطر كافياً‪.‬‬

‫لقد بدأت للتو مشروعًا‪ .‬ربما ظهرت بعض المخاطر التي تتوقعها‪ /‬لهذا المشروع في مشاريع سابقة‪ .‬أي مما يلي يمكنك مراجعته لمعرفة كيفية التعامل‬
‫مع هذه المخاطر‪ /‬والمشكالت؟‬
‫مستودع الدروس المستفادة‬
‫السياسات واالجراءات‬
‫خطة إدارة المشروع‬
‫سجل الدروس المستفادة‬
‫مستودع الدروس المستفادة هو مخزن للمعلومات التاريخية حول الدروس المستفادة من المشاريع‪ .‬قد يوفر مستودع‪ B‬الدروس المستفادة معلومات عن‬
‫المخاطر من المشاريع السابقة‪ .‬يمكن استخدام هذه المعلومات لتحديد ما إذا كانت‪ B‬المخاطر التي تتوقعها لهذا المشروع قد حدثت في مشاريع سابقة ‪ ،‬وما‬
‫هي استجابات المخاطر التي نجحت بشكل جيد في التعامل معها‪ .‬سجل الدروس المستفادة هو وثيقة مشروع يتم استخدامها لتسجيل المعرفة المكتسبة‬
‫خالل المشروع الحالي‪ .‬نظرً ا ألنك تبحث عن معلومات‪ B‬حول المخاطر التي تمت مواجهتها أثناء المشروعات السابقة ‪ ،‬فمن غير المرجح أن تساعدك‬
‫مراجعة سجل الدروس المستفادة‪.‬‬

‫انتهى فريقك‪ /‬من تحديد المخاطر التي تواجه مشروعك ويقوم اآلن بتحليل جودة بيانات المخاطر‪ .‬ماذا سوف نفعل بعد؟‬
‫إنشاء خطة استجابة‬
‫تطبيق مصفوفة االحتماالت‪ B‬والتأثير‬
‫إجراء تحليل االحتياطي‬
 ‫تشغيل محاكاة مونت كارلو‬

‫خالل اجتماع مراجعة المخاطر للمشروع الذي شارفت على االنتهاء ‪ ،‬تم تحديد‪ /‬مخاطر جديدة‪ /.‬قد تؤثر هذه المخاطر على الجدول الزمني للمشروع‪ .‬ما‬
‫الذي يجب أن يفعله مدير المشروع أوالً؟‬
‫تحليل المخاطر‬
‫ابالغ راعى المشروع بالتاثير المحتمل‬
‫تطبيق خطة االستجابة‬
‫تخفيف المخاطر‬

‫مبرمجا‪ .‬اثنان منهم قد سلموا للتو خطابات استقالتهما‪ /.‬تم تحديد هذه المخاطر المحققة واحتسابها‪ /‬خالل‬
‫ً‬ ‫أنت مدير مشروع ‪ ،‬حيث لديك اثني عشر‬
‫مرحلة التخطيط‪ /‬للمشروع‪ .‬إذا لم يتم اتخاذ أي إجراء ‪ ،‬فلن تلتزم بالمواعيد النهائية‪ .‬ماذا يجب ان تفعل بعد ذلك؟‬
‫تطبيق عملية وضع خطة االستجابة للمخاطر‬
‫عمل طلب تغيير لتحديث خط االساس للجدول الزمنى‬
‫ضغط الجدول الزمنى‬
‫مراجعة سجل المخاطر‬
‫سجل المخاطر يحتوى على استجابات المخاطر المتفق عليها لكل خطر فردي والمالكين المعينين لكل خطة استجابة‪ .‬الشيء التالي الذي عليك القيام به هو‬
‫مراجعة سجل المخاطر حتى تتمكن من تنفيذ االستجابة للمخاطر المتفق عليها‪ .‬‬

‫متى يجب تعريف المخاطر‪ /‬فى المشروع؟‬

‫اثناء عملية وضع خطة إدارة المخاطر‬

‫أثناء عملية التحليل الكمى للمخاطر‬
‫على مدار المشروع‬
‫أثناء عملية التحليل النوعى للمخاطر‬

‫أنت تقوم بتطوير نظام إدارة مالية جديد لمؤسستك‪ .‬يسير المشروع حاليًا‪ /‬على المسار الصحيح ويعمل بشكل جيد مقابل خطوط األساس للتكلفة‬
‫مؤخر ا أنها تدرس بعض التغييرات على اللوائح الحالية التي يمكن أن يكون لها تأثير كبير على مشروعك‪ .‬ومع‬
‫ً‬ ‫والجدول الزمني‪ .‬أعلنت الحكومة‬
‫ذلك ‪ ،‬هناك فرصة بنسبة ‪ ٪5‬فقط‪ /‬أن تصبح الالئحة الجديدة سارية المفعول قبل تسليم المشروع‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬إذا حدث هذا ‪ ،‬فستحتاج إلى ثالثة أشهر‬
‫إضافية و ‪ 50000‬دوالر إلجراء التحديثات الالزمة للنظام‪ /.‬ماذا يجب ان تفعل على الفور؟‬
‫إصدار طلب تغيير للمطالبة بتمويل إضافي قدره ‪ 50،000‬دوالر‪.‬‬
‫إصدار طلب تغيير للمطالبة بمبلغ إضافي قدره ‪ 2500‬دوالر للقيمة المتوقعة للمخاطر‪.‬‬
 ‫هناك فرصة ضئيلة لحدوث الخطر‪ .‬تقبل المخاطر‬
‫أضف هذا إلى سجل المخاطر ‪ ،‬وحلل المخاطر ‪ ،‬وحدد استجابات المخاطر المحتملة‪.‬‬

‫مارك يدير مشروع أتمتة العمليات الروبوتية‪ .‬تم تحديد عدد من مخاطر المشروع خالل اجتماع استعراض المخاطر‪ /‬و تم التخطيط الستراتيجيات إدارة‬
‫خطرا عمل االستجابة المخطط‪ .‬أين يجب عليه تحديث هذه‬
‫ً‬ ‫المخاطر‪ /‬المقابلة‪ .‬يريد مارك اآلن تعيين مالك مخاطرة لكل خطر من مخاطر المشروع يمثل‬
‫المعلومات؟‬
‫خطة إدارة الموارد‬
‫ميثاق المشروع‬
‫سجل المعنيين‪B‬‬
‫سجل المخاطر‬

‫قام محلل المخاطر بإعداد الرسم البياني التالي لمشروعك‪ .‬ما هي أداة إدارة المخاطر هذه؟‬

‫مخطط االعصار‬
‫مخطط بيانى توزيعى‬
‫مخطط باريتو‬
‫مصفوفة تتبع المخاطر‬
‫هذا مثال على مخطط اإلعصار وهو عرض نموذجي لتحليل الحساسية‪ .‬يعرض الرسم البياني لإلعصار معامالت‪ B‬االرتباط المحسوبة لكل عنصر من‬
‫عناصر نموذج التحليل الكمي للمخاطر التي يمكن أن تؤثر على نتيجة المشروع المطلوبة بواسطة تنازلي قوة االرتباط‪.‬‬

‫بدون االهتمام بأعلى‪ /‬قيمة للعميل ‪ ،‬قد يقوم فريق اجايل بإنشاء ميزات ال يتم تقديرها أو غير ذلك ذات قيمة غير كافية ‪ ،‬وبالتالي إضاعة الجهد‪ .‬كيف‬
‫يقوم فريق‪ /‬اجايل بتخفيف هذه المخاطر؟‬
‫من خالل إنشاء خطة إدارة المشروع التفصيلية بمساعدة مدير المشروع‪.‬‬
‫من خالل إنشاء خطة إدارة المشروع التفصيلية بمساعدة مالك المنتج‪.‬‬
‫من خالل إنشاء سجل اعمال المنتج بمساعدة مالك المنتج‪.‬‬
‫من خالل إنشاء سجل اعمال المنتج بمساعدة مدير المشروع‪.‬‬
‫يتم تعيين مدير مشروع لمشروع تطوير برمجيات رشيق لمؤسسة مصرفية كبيرة‪ .‬مع بدء المشروع للتو ‪ ،‬تعلم مدير المشروع عن أساليب القرصنة‬
‫الجديدة التي تشكل تهديدًا محتمالً لالمتثال التنظيمي للمشروع‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع بعد ذلك؟‬

‫إرسال طلب تغيير‪ B‬لتحديث خطة إدارة المخاطر‬

‫تحليل عواقب عدم االمتثال‬
‫ارسال طلب تغيير‪ B‬لتحديث تقارير المخاطر‬
‫مراجعة المخاطر خالل اجتماع الدروس المستفادة‬
‫غالبًا ما ينظر البعض إلى االمتثال على أنه نفقات غير ضرورية ال تقدم قيمة للعميل‪ .‬لذلك ‪ ،‬قد يفكر مدير المشروع في "تقليل" الموارد (الوقت والمال‬
‫وأعضاء الفريق) المخصصة لالمتثال‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬لفهم المقدار المناسب من الموارد لالستثمار في أنشطة االمتثال ‪ ،‬يجب على مدير المشروع أوالً تحليل‬
‫عواقب عدم االمتثال‬

‫لقد تم تكليفك للتو بمشروع رشيق قادم‪ .‬كجزء من أعمال مرحلة ما قبل المشروع ‪ ،‬تقوم بمراجعة جميع سياسات وإجراءات المؤسسة فيما يتعلق‬
‫باالمتثال‪ .‬أنت تدرك أن بعضها فقط قد يكون قابالً للتطبيق على مشروعك‪ .‬ما الذى ينبغى عليك فعله اوال؟‬
‫تبديل نهج إدارة المشروع من الرشيق إلى التقليدي‬
‫تصنيف فئات االمتثال لتحديد إنفاق موارد المشروع‬
‫تأكد من تضمين أنشطة االمتثال في خط األساس للجدول الزمني للمشروع‬
‫دمج جميع سياسات وإجراءات االمتثال في استراتيجية التنفيذ‬
‫يصف السيناريو موقفًا تنطبق‪ B‬فيه فقط بعض السياسات واإلجراءات المتعلقة باالمتثال لمشروع رشيق‪ .‬أحد المبادئ الموضحة في بيان اجايل على أن‬
‫"البساطة ‪ -‬فن تعظيم حجم العمل غير المنجز ‪ -‬أمر أساسي‪ ".‬تمثل أنشطة االمتثال النفقات العامة ‪ ،‬والتي ال تقدم قيمة مباشرة‪ .‬تمشيا‪ B‬مع العقلية المرنة ‪،‬‬
‫يجب على مدير المشروع تقليل النفقات العامة وتضمين فقط أنشطة االمتثال تلك من الضروري‪ .‬يعد تصنيف فئات االمتثال إحدى المهام المرتبطة بمجال‬
‫بيئة األعمال الخاص بمتخصص إدارة المشاريع (‪ )PMP‬مخطط محتوى االمتحان‪ .‬قد يكون تصنيف فئات االمتثال التي تم تسجيلها في سياسات‬
‫وإجراءات المنظمة مفي ًد ا في التفريق بين تلك التي تتطلب إنفاق موارد وتلك التي ال تتطلب ذلك‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد يكون لدى المنظمة إرشادات‬
‫محددة لالمتثال لها قواعد وأنشطة االتحاد‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬إذا لم يكن للمشروع قيد التنفيذ مشاركة نقابية ‪ ،‬فيمكن تجاهل فئة االمتثال بأكملها‪.‬‬

‫أثناء مرحلة التخطيط ‪ ،‬يعلم مدير المشروع أن الراعي قد ألغى بعض اإلنجازات المهمة في مشاريع أخرى على مدار السنوات الثالث الماضية ‪ ،‬مما‬
‫أدى إلى تباين سلبي في التكلفة‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع بعد ذلك؟‬
‫توثيق المشكلة في سجل االشكاالت ‪.‬‬
‫تسجيل الخطر في سجل المخاطر‪.‬‬
‫توثيق الدروس المستفادة‬
‫تحديد النطاق األساسي بشكل صحيح‪.‬‬

‫أنت مدير مشروع محطة قطار‪ /‬جديدة‪ .‬سيتم إنجاز أعمال البناء باستخدام دورة حياة تنبؤية بينما سيتم تطوير البرنامج باستخدام دورة حياة متكررة‪.‬‬
‫يقاوم بعض الجيران المشروع وقد طالبوا رئيس البلدية بوقف المشروع ويهددون باتخاذ‪ /‬إجراءات قانونية‪ .‬ما اإلجراءان اللذان يجب على مدير‬
‫المشروع اتخاذهما؟ إختر إثنين‪.‬‬
‫عقد اجتماعات منتظمة مع الجيران للحصول على دعمهم للمشروع‪.‬‬
‫سجل هذا الموقف باعتباره خطرً ا وقم بتطوير خطة التخفيف‪.‬‬
‫عقد لقاء مع رئيس البلدية وشرح أهمية محطة القطار الجديدة للمدينة‪.‬‬
‫انشر المعلومات‪ B‬على الموقع اإللكتروني للمدينة حول الفوائد التي ستجلبها محطة القطار الجديدة‪.‬‬
 ‫مناقشه بدائل نقل محطه القطار الجديده الى موقع اخر مع فريق البدء‪.‬‬

‫سمح الرئيس التنفيذي بتطوير منتج مالي معقد لشركة لتوفير‪ /‬فوائد مستقبلية أكبر‪ .‬تم الحصول على الميزانية من خالل التمويل مع المستثمرين‬
‫العالميين الذين يتوقعون تحديد جميع المخاطر‪ /‬في أقرب وقت ممكن‪ .‬ما الذي يجب أن يستخدمه مدير المشروع لتحديد المخاطر؟‬
‫تقييم قيمة المخاطر‬
‫تحليل نقاط القوة‪ ،‬ونقاط الضعف‪ ،‬والفرص‪ ،‬والتهديدات‬
‫تحليل المخاطر المشتركة بين األطراف‪.‬‬
‫استشارة الخبير‬
‫تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات‪ .‬ويفحص هذا األسلوب المشروع من كل جانب من جوانب نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات‪.‬‬
‫ولتحديد المخاطر‪ ،‬يُستخدَم هذا التحليل لزيادة اتساع المخاطر المحددة من خالل إدراج المخاطر التي نشأت داخليًا‪ .‬يبدأ‬
‫األسلوب بتحديد نقاط القوة والضعف الموجودة في المؤسسة‪ ،‬مع التركيز على المشروع أو المؤسسة أو مجال العمل بصفة عامة‪ .‬بعد ذلك يقوم تحليل‬
‫نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتهديدات بتحديد أي فرص للمشروع قد تنشأ من نقاط القوة‪ ،‬وأي تهديدات تنتج من نقاط الضعف‪ .‬كما يفحص‬
‫التحليل أيضا مدى قدرة نقاط القوة في المؤسسة على موازنة التهديدات ويحدد ما إذا كانت نقاط الضعف قد تعيق الفرص‪.‬‬
‫أثناء تنفيذ المشروع ‪ ،‬يقوم صاحب المخاطر بمراقبة معدل السرعة الحرج لمحرك الطاقة إلطالق استراتيجية االستجابة للمخاطر‪ /‬المحددة في النهاية‪.‬‬
‫خالل مرحلة تقييم المخاطر‪ /‬وعملية اإلدارة ‪ ،‬تم تحديد أن محرك الطاقة له الخصائص التالية ‪ 1600‬دورة في الدقيقة (معدل في الدقيقة) ‪ >-‬توقف عن‬
‫العمل وتعطل النظام‪ 1.500 .‬دورة في الدقيقة (معدل لكل دقيقة)‪ >- /‬يحذر من الحد األقصى للمعدل المسموح به‪( 1.400pm .‬معدل في الدقيقة) ‪>-‬‬
‫يقلل من قوة المحرك ‪ .‬أي من العبارات التالية صحيحة؟‬
‫‪1600‬دورة في الدقيقة هي مشكلة في المشروع ؛ ‪ 1500‬دورة في الدقيقة هي مخاطر المشروع ؛ و ‪ 1400‬دورة في الدقيقة هو حدث يطلق استراتيجية‬
‫استجابة‬
‫‪ 1600‬دورة في الدقيقة هو حدث يطلق استراتيجية استجابة‪ 1500 .‬دورة في الدقيقة هي مشكلة مشروع‪ B‬و ‪ 1400‬دورة في الدقيقة من مخاطر المشروع‬
‫‪ 1600‬دورة في الدقيقة هي مشكلة مشروع‪ 1500 ، B‬دورة في الدقيقة هو حدث يطلق استراتيجية استجابة و ‪ 1400‬دورة في الدقيقة من مخاطر المشروع‬
‫‪ 1600‬دورة في الدقيقة من مخاطر المشروع ‪ 1500 ،‬دورة في الدقيقة هو حدث يطلق استراتيجية استجابة و ‪ 1400‬دورة في الدقيقة هي مشكلة‬
‫مشروع‪.‬‬
‫‪.rpm (rate-per-minute) -> stops working and crashes the system so 1600 rpm is a project issue 1,600‬‬
‫‪.rpm (rate-per-minute) -> warns of max rate allowed so 1,500 rpm is an event that triggers a response strategy 1.500‬‬
‫‪1.400pm (rate-per-minute) -> reduces the power and brakes the engine so 1,400 rpm is is a project risk‬‬

‫‪.Very Important Questions for real exam‬‬

‫‪ ‬أثناء تنفيذ المشروع ‪ ،‬يحتاج أحد أعضاء فريق‪ /‬المشروع الرئيسيين إلى أخذ إجازة غير متوقعة‪ .‬المشروع بحالة جيدة ‪ ،‬سابق الجدول الزمني واقل‬
‫من الميزانية المخططة ‪ .‬ما اإلجراءان اللذان يجب على مدير المشروع اتخاذه في البداية لحل هذه المشكلة؟ (إختر إثنين)‬

‫‪.Very Important Questions for real exam‬‬

‫الحصول على دعم راعى المشروع ليحل محل عضو الفريق في إجازة‬
‫إعادة تعيين المسؤوليات عبر األعضاء المتبقين باستخدام السماحية المتاحة للتدريب‬
‫التحقق من سجل المخاطر للحصول على استجابة فى حالة غياب مورد بشكل مفاجىء‪.‬‬
‫تحقق من مصفوفة تعيين المسؤليات للمشروع لتحديد األنشطة التي ستتأثر‬
‫كاف لتسهيل التسليم‬
‫ٍ‬ ‫تحقق مما إذا كانت‪ B‬أنشطة أعضاء الفريق موثقة بشكل‬

‫مرحلة البدء قد انتهت وتم تحديد االدوار والمسؤليات لفريق المشروع ‪ .‬اثناء إعداد خطة إدارة المشروع ‪ ،‬يراجع مدير المشروع الدروس المستفادة‬
‫من المشاريع السابقة ويكتشف أن‪  ‬نفس الفريق قد فاته مواعيد التسليم‪ .‬ما الذي يجب أن يفعله مدير المشروع لضمان التسليم في الوقت المناسب؟‬

‫‪ ‬‬
‫اطلب من قائد الفريق تخصيص موارد أخرى‬
‫تصعيد هذه المشكلة الى المدير الوظيفى‬
‫تسجيل هذا فى سجل المخاطر‬
‫تحديث سجل المشاكل‬
‫شهرا وهو حاليًا قيد التكرار ‪ 12‬من ‪ .15‬وقد أدى الفريق‪ /‬أدا ًء جيدًا وأكمل جميع اإلنجازات في الوقت المحدد‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬بدأ‬
‫ً‬ ‫بدأ المشروع منذ ‪11‬‬
‫خطرا على قلة األداء في هذه المرحلة الحرجة‪ .‬ما الذي يجب أن يفعله مدير‬ ‫ً‬ ‫بعض أعضاء الفريق‪ /‬في الشكوى من طول مدة المشروع ‪ ،‬مما يشكل‬
‫المشروع كقائد خادم للتخفيف من هذه المخاطر؟‬

‫اتصل بالمدير الوظيفي للتأكد من أن تحفيز الفريق يظل مرتف ًعا‪ B‬حتى نهاية المشروع‪.‬‬
‫اجتمع مع الفريق لتعزيز مسؤولياتهم والعواقب إذا لم تكتمل مخرجات المشروع في الوقت المحدد‪.‬‬
‫حدد موعدًا لحدث جماعي مع راعي المشروع لتسليط الضوء على أهمية المشروع وتعزيز عمل الفريق‪.‬‬
‫تطبيق ضوابط إضافية على مخرجات المشروع لضمان تحقيق جميع المعالم في الوقت المحدد‪.‬‬

‫آدم هو مدير مشروع يتبع الطريقة الهجين ‪ .‬طلب آدم من أحد كبار أعضاء الفريق إجراء تحليل كمي للمخاطر‪ ، /‬يرد عضو الفريق بأنه ال يمتلك‬
‫المعرفة الالزمة إلجراء مثل هذا التحليل‪.‬‬
‫ماذا يجب أن يفعل آدم؟‬

‫مساعدة عضو الفريق على إجراء التحليل الكمي للمخاطر من خالل التدريب والتوجيه والتدريب‬
‫تصعيد المشكلة إلى المدير الوظيفي‬
‫اتصل بمكتب إدارة المشروع واطلب منهم تعيين عضو آخر في الفريق لديه المعرفة ألداء هذه المهمة للفريق‬
‫قم بإجراء التحليل الكمي للمخاطر لعضو الفريق‬

‫منتجا جديدًا في السوق بحلول نهاية العام إنشاء مرفق تخزين وتوزيع‪ .‬خالل االجتماع الشهري ألصحاب المصلحة ‪ ،‬تم‬
‫ً‬ ‫تتطلب الشركة التي تطرح‬
‫اكتشاف أن موقع التنفيذ هو منطقة مملوكة للحكومة‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع أوالً؟‬

‫تحديد موقع بديل‬

‫اصدار طلب تغيير‬
‫تحديث سجل المشاكل‬
‫تحديث سجل المخاطر‬
‫هذه يعتبر خطر وليست مشكلة ألن المنتج الجديد سيتم طرحه في السوق بحلول نهاية العام وهناك إمكانية للعثور على موقع آخر‪.‬‬
‫هذه مخاطرة بسبب‪ B‬عدم وجود تأخير في تسليم المنتج‪.‬‬
‫لذلك يجب على مدير المشروع تحديث سجل المخاطر أوالً لتحديد المخاطر ثم تحليلها وتحديد االستجابات‪ B‬المناسبة‪.‬‬
 ‫يريد أحد أصحاب المصلحة الرئيسيين أن يفهم متى قد تصبح المخاطر‪ /‬مشكلة ‪ .‬ما هي القطع األثرية التي يجب على مدير المشروع مشاركتها مع‬
‫صاحب المصلحة؟‬

‫‪ ‬‬
‫خطة إدارة المخاطر‬
‫خطة إدارة المشروع‬
‫سجل االشكاالت‬
‫سجل المخاطر‬

‫قدم البائع "أ" عطا ًءا بقيمة ‪ 500000‬دوالر أمريكي‪ .‬هناك احتمال بنسبة ‪ ٪65‬أن يقوم البائع بالتخلف‪ /‬عن موعده مع تجاوز‪ /‬تكلفة ‪ 100000‬دوالر‬
‫توفيرا قدره‪ 50،000 /‬دوالر أمريكي‪ .‬ما الذي يجب أن يحدده مدير المشروع كقيمة عطاء البائع؟‬
‫ً‬ ‫أمريكي‪ .‬سيأتي البائع قبل الموعد المحدد ليحقق‬

‫‪US$582,500‬‬
‫‪US$750,000‬‬
‫‪US$452,500‬‬
‫‪US$547,500‬‬

‫‪Expected monetary value (EMV) analysis is a statistical concept that‬‬

‫‪calculates the average outcome when the future includes scenarios that‬‬
‫‪.may or may not happen‬‬
‫‪Remember this equation EMV=P*I‬‬
‫‪The EMV is computed as: (0.65 *-100,000 ) + (0.35 * 50,000 ), where 0.65 represents the 65% probability of the‬‬
‫‪.worst scenario and 0.35 represents the 35%  probability of the best scenario‬‬
‫‪:Therefore, the  value of the vendor bid  is .47,500- = 17,500+  65,000-‬‬
‫‪452,500 =47,500- - 500,000‬‬

‫أثناء مراجعة النماذج األولية ‪ ،‬وجد فريق الجودة بعض االنحرافات التي ال تؤثر على الوظيفة الرئيسية ولكن من المحتمل أن تكون مشكلة في‬
‫المستقبل‪ .‬لتجنب المشاكل الكبيرة في المستقبل ‪ ،‬يوصي الفريق بإجراءات تصحيحية تتطلب أمواالً إضافية‪ .‬يكافح المشروع بالفعل‪ /‬للبقاء في الميزانية‬
‫‪ ،‬بل إنه استخدم بعض احتياطيات‪ /‬الطوارئ‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع؟‬
 ‫يسأل مصمم المنتج عن سبب عدم مراعاة االنحراف في مرحلة التصميم‬
‫تقييم وبدء عملية طلب التغيير مع أصحاب المصلحة‬
‫يبلغ راعي المشروع أن المنتج يعمل وأن المشروع يواجه صعوبات في الميزانية‪.‬‬
‫يطلب من فريق الجودة تجاهل العينة واختبارها مرة أخرى بعينة جديدة‬

‫فى منتصف المشروع لعميل ‪،‬يجد مدير المشروع مشكلة غير متوقعة ‪ .‬بعد التحليل ‪ ،‬يقرر فريق‪ /‬المشروع أن المشكلة ستؤثر على الجدول الزمني ما‬
‫لم يتم تخصيص المزيد من الموارد للمشروع‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع؟‬

‫اجتمع مع فريق المشروع لمناقشة داخليًا ما إذا كانوا يعتقدون أن التكلفة أكثر أهمية للعميل من الجدول الزمني‪.‬‬
‫تعديل الجدول الزمني ألنه ‪ ،‬في الماضي ‪ ،‬لم يكن العميل يدفع أي تكاليف إضافية ‪ ،‬ثم أبلغ العميل بالتغيير‪B.‬‬
‫ابالغ العميل بالمشكلة ومناقشة الخيارات حتى يتمكن من اتخاذ قرار بشأن التكلفة مقابل الجدول الزمني‪.‬‬
‫استيعاب التكلفة اإلضافية للموارد اإلضافية داخليًا بحيث يكتمل المشروع ضمن الجدول الزمني‪.‬‬

‫يرغب راعي المشروع اضافة تسليم‪ ‬جديد‪ .‬يتصل الراعي بمدير المشروع من أجل طلب المشورة بشأن النهج األكثر كفاءة إلكمال التسليم خالل‬
‫الشهرين المقبلين‪ .‬ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع؟‬

‫اقترح أن يقوم الراعي بإجراء تحليل التكلفة والعائد لتحديد الجدوى‪.‬‬

‫أخبر الراعي بأنه ليس من مسؤولية مدير المشروع تقييم المشروع‪.‬‬
‫استخدم احتياطي اإلدارة لتسريع إكمال التسليم في غضون شهرين‪.‬‬
‫تغيير منهجية المشروع من أجل تحقيق‪ B‬االنتهاء من التسليم في غضون شهرين‪.‬‬

‫أثرت أزمة البترول العالمية على توزيع النفط الخام في المنطقة حيث يوجد مشروع بناء قيد التنفيذ‪ .‬وال يجرى تسليم المواد في الوقت المناسب وهذه‬
‫المرحلة من البناء قد تأخرت‪ /‬بالفعل عما كان مخططًا له في البداية‪.‬‬
‫ما الذي يجب أن يفعله مدير المشروع أوالً لمنع المشروع من االنحراف عن المسار الصحيح؟‬

‫اقتراح ايقاف هذه المرحلة مؤقتا لتوفير تكاليف العمالة واستهالك‪ B‬االصول‬
‫تأسيس شراكات جديدة مع موردين اخرين تحسبا الى تاخيرات‬
‫إجراء تقييم‪ B‬للمخاطر وانشاء خطة عمل لالستجابة للمخاطر‬
‫متابعة تنفيذ المشروع باستخدام احتياطات االدارة لتعويض اى تاخيرات او خسائر‬

‫يبدأ مشروع رشيق تكراره‪ ‬السابع‪ ‬من أصل ثماني تكرارات ‪ .‬في اجتماع التخطيط‪ ، /‬يدرك الفريق أن إحدى المخاطر‪ /‬غير المحددة ‪ ‬أصبح مشكلة وأنه‬
‫يجب استخدام احتياطي الطوارئ‪.‬‬
‫ماذا يجب أن يفعل مدير المشروع؟‬

‫مطالبة الراعى بالموافقة على ادارج تكرار اضافى فى المشروع‬

‫طلب اموال من الراعى لتنفيذ خطة الطوارىء‬
‫مساعدة الفريق على مراجعة اسلوب المشروع لبدء االجراءات التصحيحة‬
‫توجيه الفريق الى ادراج خطة الطوارىء فى سجل اعمال التكرار‬