‫جامعة مولود معمري – تيزي وزو‬

‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫قسم العلوم السياسية‬

‫دور التحفيز في إستقطاب المورد البشري‬

‫دراسة حالة مؤسسة سونلغاز بتيزي وزو‬
‫( ‪) 2018 - 2008‬‬

‫مذكرة مقدمة إلستكمال متطلبات نيل شهادة الماستر في العلوم السياسية‬

‫تخصص‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬
‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة ‪:‬‬
‫د‪ .‬زاوش حسين‬ ‫طوطاح وهيبة‬

‫أعضاء لجنة المناقشة ‪:‬‬

‫أ‪ /‬عمرون محمد‪.......................................................................‬مناقشا‬
‫د‪ /‬زاوش حسين ‪...............................................................‬مشرفا ومقررا‬
‫أ‪/‬حمداني لوناس‪.......................................................................‬رئيسا‬

‫تاريخ المناقشة‪2019/11/25‬‬
 ‫شكر وعرفان‬
‫الحمد هلل رب العالمين والصالة والسالم على نبينا وشفيعنا محمد عليه أفضل الصالة‬
‫وأزكى التسليم وعلى آله و صحبه ومن تبعهم بإحسان إلى يوم الدين ‪،‬وبعد‬
‫أشكر هللا العلي القدير الذي أتم علي نعمة العقل والدين و أنار دربي بنورعلمه‬
‫أتقدم بجزيل الشكر لمشرفي الدكتور زاوش حسين حفظه هللا الذي يمثل رمز القدوة‬
‫الحسنة بأخالقه و تواضعه والذي لم يبخل علي بمعارفه‬
‫والذي لطالما شجعني على المثابرة في الدراسة دون كلل والذي علمني أنني خلقت‬
‫للنجاح وليس للفشل‬
‫أشكر الدكتورة" نبيلة بن يوسف" التي لطالما زادتني ثقة و علمتني النجاح كما أشكر‬
‫الدكتورة عكاش فضيلة" األستاذة" سايل مليكة "والدكتورة "خلفوني فازية"‬
‫والدكتورة " لعرابي كريمة" األستاذة " حاكم"‬
‫كما اليفوتني أن أتقدم بشكري كذلك إلى األساتذة المحترمين لجنة المناقشة الرئيس‬
‫والعضو‬
‫وال أنسى أيضا أن أشكر جميع من مد إلي يد العون و رافقني خالل هذا المشوار‬
‫صديقتي العزيزة والغالية القاضي نادية التي كانت سندي و مشجعتي في كل خطوة‬
‫أقدم عليها دون أن أنسى جميع زميالتي و رفيقاتي وطاقم اإلدارةعلى كافة الخدمات‬
‫والنصائح التي قدماها لي ولكل من ساهم في دعمي إلكمال مذكرتي من قريب أو‬
‫بعيد ‪.‬‬
 ‫إهداء‬
‫أهدي عملي المتواضع إلى أغلى و أحب الناس في الوجود و التي تخجل كلمات‬
‫الشكر منهما واللذان ال أقدر على إيفائي لهما بالصنيع الذي قدماه لي من صغري‬
‫إلى أن كبرت و الذي يعجز اللسان عن شكرهما أمي وأبي أطال هللا في عمرهما‬

‫"و إخفض لهما جناح الذل من الرحمة وقل ربي إرحمهما كما ربياني صغيرا"‬
‫اآلية‪ 24‬سورة اإلسراء‬

‫وإلى جميع أفراد أسرتي الصغيرة والكبيرة وإلى جميع أساتذتي الكرام الذين‬
‫درسوني ولقنوني أسمى األخالق والقيم و أجزلوا في العطاء يا من قيل عنهم‬
‫"قم للمعلم وفه التبجيال كاد المعلم أن يكون رسوال"‬
 ‫خطة الدراسة‬

‫مقدمة‬
‫الفصل األول‪:‬اإلطارالنظري للتحفيز واإلستقطاب‬
‫المبحث األول‪:‬مدخل مفاهيمي للتحفيز‬
‫المطلب األول‪:‬تعريف التحفيز وتطوره التاريخي‬
‫المطلب الثاني ‪:‬أهمية التحفيز وأنواعه‬
‫المطلب الثالث‪ :‬متطلبات نجاح أنظمة الحوافز وأسباب فشلها‬
‫المبحث الثاني‪:‬أساسيات اإلستقطاب‬
‫المطلب األول‪:‬تعريف اإلستقطاب والقائم به‬
‫المطلب الثاني‪:‬خطوات عملية اإلستقطاب‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬تحديات عملية اإلستقطاب وعالقتها بعملية التحفيز‬
‫الفصل الثاني‪:‬اإلطار التطبيقي للدراسة‬
‫المبحث األول‪:‬دراسة حالة مؤسسة سونلغاز‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف المؤسسة وتطورها التاريخي‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف ومهام مؤسسة سونلغاز‬
‫المطلب الثالث‪:‬الهيكل التنظيمي و تحليله‬
‫المبحث الثاني‪ :‬نظام الحوافز على مستوى مؤسسة سونلغاز‬
‫المطلب األول‪ :‬قانون النظام الداخلي للمؤسسة‬
‫المطلب الثاني‪:‬أنواع الحوافز المعتمدة عليها من قبل المؤسسة‬
‫المطلب الثالث ‪:‬نتائج الدراسة التطبيقية وتحليلها‬
‫الخاتمة‬
‫قائمة المراجع‬
‫المالحق‬
‫الفهرس‬
‫مقدمة‬
‫مقدمة‬

‫مقدمة ‪:‬‬
‫يعتبر المورد البشري عنصرا محوريا و أساسيا في حياة المؤسسة وإستمراريتها‪،‬حيث‬
‫يبعث فيها من خالل نشاطاته و وظائفه المختلفة روح الحيوية الدائمة‪ ،‬فهو يعد بمثابة‬
‫العنصر الفعال الذي يساهم في بناء طاقة المؤسسة بكل مرونة من خالل جهده‪ ،‬و إبداعاته‬
‫و أفكاره المتنوعة للصمود أمام التحديات التي قد تواجه المؤسسة في أي وقت وذلك بفضل‬
‫إسهاماته الفعالة خاصة ونحن في عصر التغير‪،‬والتطور الذي يرجع سببه إلى العقل البشري‬
‫بفكره المشحون بإبتكارات‪،‬وإختراعات من وسائل تكنولوجية حديثة‪ ،‬فهو يعتبر بذلك مصدر‬
‫ثروة و تنافس في عصرنا الحالي‪،‬حيث يكسب هذا األخير المؤسسة ميزة خاصة بها على‬
‫خالف نظيراتها خاصة و إن أحسنت إستغالله بطريقة جيدة‪.‬‬
‫تسعى جل المؤسسات جاهدة على وجه العموم سواء كانت عامة أو خاصة في الحصول‬
‫على أكبر عدد من الموارد البشرية الممكنة‪ ،‬و اإلستفادة منها‪،‬واإلستثمار فيها قدر اإلمكان‬
‫ألن نجاح المؤسسة مرتبط بطبيعة القوى العاملة ودرجة إستعدادها للعمل‪،‬ورغبتها في ذلك‬
‫حيث عمدت هذه األخيرة إلى إستقطاب هذا العنصر إليها متبعة سبل مختلفة كاإلغراءات‬
‫المختلفة واإلتخاذ من نظام الحوافز كآلية تمكنها من جذبه إليها‪،‬و كذا منحه إمتيازات خاصة‬
‫للحفاظ‪،‬واإلبقاء عليه داخل المؤسسة‪،‬وكسب ثقته بتعزيزات تمثلت في مجموعة من‬
‫التحفيزات المادية كتقديم مكافآت ‪...‬إلخ‪ ،‬وأخرى معنوية تتمثل في تقدير الجهد المبذول من‬
‫قبل الفرد بالشكر‪،‬والعرفان وكذا تشجيعه على مضاعفة األداء مما يخلق لديه الدافعية في‬
‫اإلنجاز‪،‬وبعث روح الحماس فيه‪،‬وحب العمل‪،‬وبالتالي شعوره بالرضى الوظيفي الذي يعمل‬
‫على توجيه سلوكاته نحو السلوك السوي‪ ،‬والزيادة من والئه للمؤسسة‪ ،‬و تعزيز إنتمائه لها‬
‫وبالتالي العمل على تحسين أدائه‪،‬والرفع من مستوى اإلنتاج مما يحقق األهداف و بلوغ‬
‫النتائج المسطر لها من قبل المؤسسة‪ ،‬فاألسلوب الذي تعتمده في معاملة الفرد على أساسه‬
‫عامل جد مهم كون هذا العنصر الحساس يمثل نقطة قوة ذات وزن وثقل كبيرين وسبب‬
‫تصدر المؤسسات مستوى الريادة‪،‬وتوصلها ألرقى المراتب‪.‬‬
‫إن الدعم المستمر للفرد يدفع إلى تتجدد النفوس واألفكارالتي تضفي رونق الحماس والنشاط‬
‫وتجعل الفرد أكثر إصرار على المحاوالت في النجاح ورفض الفشل مما يمنحه طاقة‬
‫إيجابية للمحاوالت‪،‬واإلصرارعلى بلوغ التميز أكثرمما تقوده نحو إنتصارات جبارة‬
‫وتجاوز المستحيالت بعزيمته القوية ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مقدمة‬

‫التعريف بالموضوع‪:‬‬
‫يعد موضوع التحفيز من الموضوعات األكثر حيوية و نشاطا في مجال إدارة الموارد‬
‫البشرية و أكثرها شيوعا في عصرنا الحالي‪،‬حيث نال إهتماما كبيرا من قبل العلماء‬
‫والدارسين في علم اإلدارة كونه ذو أهمية ودور فعال في المؤسسات و إنعكاساته عليها فهذا‬
‫األخير مرتبط بشكل وثيق و مباشرفي سيرورة المؤسسات و إستمرارها من جهة‪،‬وإستقرار‬
‫الفرد فيها من جهة أخرى‪،‬حيث يمثل التحفيز المستثير الفعال لرغبات الفرد الذي يتميز‬
‫بقدرته الكبيرة في التأثير عليه في جميع النواحي من توجيه لسلوكاته ‪،‬و تغيير لمساره كما‬
‫إنصب إهتمام المفكرين‪،‬وتركيزهم على دراسة التحفيز بشكل عميق من الجوانب‬
‫السيكولوجية‪،‬واالجتماعية واإلقتصادية‪...،‬إلخ ‪،‬والعمل على فهم تطلعات الفرد و رغباته لما‬
‫يحتويه من قدرة في إستقطاب القوى العاملة والحفاظ عليها و الذي يشكل الخط المتوازن‬
‫بين أهداف المؤسسات و بلوغ غايتها و ضمان العناصر الكفأة التي تمثل سبب نجاحها‬
‫باإلضافة إلى الفوز بثقة الفرد و والئه‪،‬لذا تسعى المؤسسة الجزائرية من ضمنها مؤسسة‬
‫سونلغازفي العمل جاهدا على إنجاح نظام الحوافز التي تنتهجها في سبيل الحصول على‬
‫طاقات جديدة و السير على خطى العمل و األداء المتميز من أجل الحفاظ على مكانتها‬
‫وبلوغ أهدافها‪.‬‬
‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تندرج هذه الدراسة التي نحن بصددها ضمن الدراسات الحديثة و المعاصرة ‪،‬فهي تكتسب‬
‫أهميتها من خالل متغيرات الدراسة في حد ذاتها من جهة‪،‬ومن جهة أخرى ترجع أهميتها‬
‫إلى العالقة الموجودة بين التحفيز و اإلستقطاب ‪.‬‬
‫‪ -1‬التعريف بالتحفيز كونه عنصر حيوي و أساسي للمؤسسة‬
‫‪ -2‬التعريف بعملية اإلستقطاب و مدى تحقيق العدالة و تكافئ الفرص‬
‫‪ -3‬محاولة معرفة الطرق التي تستخدمها مؤسسة سونلغاز من أجل إستقطاب المورد‬
‫البشري‪.‬‬
‫‪ - 4‬تشجيع األفراد على اإلبداع المهني الذي يساهم في تطوير بيئة العمل بالدرجة األولى ‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫إن إختياري للموضوع يسعى إلى بيان أهداف متنوعة من خالل تحليلي لمفاهيم و متغيرات‬
‫الدراسة قصد الوصول إليها و هي كاألتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على مدى فعالية الحوافز في إستقطاب المورد البشري نحو مؤسسة سونلغاز‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫مقدمة‬

‫‪ -2‬محاولة التعرف على مدى تجاوب األفراد المستقطبة لنظام الحوافز المنتهجة في مؤسسة‬
‫سونلغاز‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة التعرف على نوع الحوافزالتي تعتمدها المؤسسة بصورة أكبر في إستقطاب‬
‫موردها البشري والمحافظة عليه ‪.‬‬
‫‪ -4‬محاولة رصد توافق نوع الحافز الممنوح لألفراد و رغباتهم ‪.‬‬
‫مبررات إختيار الموضوع‪:‬‬
‫ترجع أسباب إختياري للموضوع ألسباب عديدة نذكر منها ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬أسباب ذاتية‪:‬وتتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ 1‬الفضول في معرفة تجليات الدراسة ونتائجها المتوصل لها ‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلقتناع الشخصي بأهمية الموضوع لمواصلة البحث كونه عامل متفتح على جميع‬
‫األصعدة النفسية منها واإلجتماعية واإلقتصادية ‪.‬‬
‫‪ - 3‬الرغبة في التعرف والكشف عن المغريات الجاذبة نحو المؤسسة على خالف األخرى‬
‫ومعرفة الفروقات ‪.‬‬
‫‪ - 4‬محاولة التقصي على ما يالئم الفرد من تحفيزات مادية أو معنوية ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أسباب موضوعية ‪:‬‬
‫‪ -‬نقص الدراسات حول موضوع دور التحفيز في إستقطاب المورد البشري السيما التي‬
‫تبحث في الجزائر‪.‬‬
‫‪ -2‬محاولة معرفة مدى قناعة مؤسسة سونلغازفي تطبيق نظام الحوافز ‪.‬‬
‫‪ -3‬محاولة تسليط الضوء على رصد نقائص المؤسسة و أسبابها‪.‬‬
‫‪ -4‬نظرا ألهمية اإلستقطاب في مؤسسة سونلغاز فإنها تسعى جاهدة في الحصول على‬
‫أفضل من سيشغل المنصب ‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرف على أهمية العنصر البشري بمؤسسة سونلغاز و تأثيره على اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪ -6‬فتح مجال للتوسع في هذا الموضوع كونه بحث أكاديمي يهدف إلى تنمية الرصيد‬
‫المعرفي ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫مقدمة‬

‫الدراسات السابقة‪:‬ومن بينها ‪:‬‬

‫الدراسة األولى‪:‬‬
‫وحيدة شرياف‪"،‬الوصول إلى الكفاءات البشرية عن طريق تكامل إستراتيجيتي التحفيز‬
‫والتكوين"‪،‬دراسة حالة منظمة طبية فود كمباني إلنتاج عصير رامي‪،‬جامعة أحمد بوقرة‬
‫بومرداس‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية و علوم التسيير‪ ،‬أطروحة دكتوراه في شعبة‬
‫علوم التسيير‪،‬تخصص تسيير المنظمات‪،‬سنة ‪، 2016 -2015‬حيث توصلت نتائج الدراسة‬
‫بأن إستراتيجيتي التحفيز والتكوين يعتبران من أهم الطرق إلمكانية الوصول والحصول‬
‫على الكفاءات المميزة والتي ستكون قيمة مضافة للمؤسسة والتي تسير بها إلى طريق‬
‫التمايز و الريادة وذلك من خالل إنتهاج برامج تطوير الكفاءات و العمل جاهدا على تنميتها‬
‫كونها سر نجاح أية مؤسسة و إعتبارها من ضمن األولويات التي من خاللها تمكن من‬
‫إظهار و إكتشاف المهارات الكامنة في الفرد و إستغاللها بطريقة ذكية من أجل التوصل إلى‬
‫‪1‬‬
‫نتائج باهرة و مستمرة و الوصول الى أرقى المراتب و بلوغ النجاعة في األداء‪.‬‬
‫الدراسة الثانية‪:‬‬
‫وهيبة ليازيد‪"،‬فعالية أساليب التحفيز في إستقرار الموارد البشرية بالمؤسسة"‪،‬دراسة‬
‫ميدانية بالمجمع الصناعي إلنتاج األلبان بتلمسان‪،‬جامعة أبو بكر بلقايد‪،‬تلمسان‪،‬كلية العلوم‬
‫اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه‪،‬تخصص‬
‫تسيير‪،‬سنة ‪، 2014 -2013‬وتوصلت نتائج الدراسة إلى أن العنصر البشري يمثل عنصر‬
‫الثروة والتقدم في المؤسسات على جميع األصعدة‪،‬حيث وجب اإلهتمام به على نحو فريد‬
‫وكذا تقديم له التحفيزات الالزمة والمالئمة لتحقيق أهداف المؤسسة وضمان إستقراره بها‬
‫والعمل على نحو كسب رضاه و إشباع حاجاته و رغباته من أجل دفعه و إستثارة طاقلته‬
‫وإستغاللها في خدمة مصالح المؤسسة مما يكسبها ميزة تنافسية في سوق العمل و السعي‬
‫في اإلحتفاظ به بكل الوسائل و الطرق كونه جوهر النجاح بكفاءته وفعاليته و أفكاره من‬
‫إبداعات و إبتكارات ‪ ،‬فاإلهتمام الجيد بالمورد البشري دافع لتبني السلوكات اإليجابية كرفع‬
‫اإلنتاجية والرضى الوظيفي‪ ،‬حيث يشعر باإلستقرار حيث يشع‬
‫‪2‬‬
‫باإلستقرار و الراحة مما يدفع به إلى بذل المزيد من جهوده في سبيل تحقيق أفضل النتائج‪.‬‬

‫‪ 1‬وحيدة شرياف‪" ،‬الوصول إلى الكفاءات البشرية عن طريق تكامل إستراتيجيتي التحفيز و التكوين"‪،‬دراسة حالة منظمة طبية فود كمباني إلنتاج‬
‫عصير رامي ‪،‬جامعة أحمد بوقرة بومرداس‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيير‪،‬أطروحة دكتوراه في شعبة علوم التسيير‪،‬تخصص‬
‫تسيير المنظمات ‪،‬سنة ‪.2016 -2015‬‬
‫‪ 2‬وهيبة ليازيد‪"،‬فعالية أساليب التحفيز في إستقرلر المورارد البشرية بالمؤسسة"‪،‬دراسة ميدانية بالمجمع الصناعي إلنتاج‬
‫األلبان‪،‬ج امعة أبو بكر بلقايد‪،‬تلمسان‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية وعلوم التسيير‪،‬أطروحة دكتوراه ‪،‬تخصص تسيير‪-2013،‬‬
‫‪2014‬‬

‫‪4‬‬
‫مقدمة‬

‫الدراسة الثالثة‪:‬‬
‫نبيلة مرماط ‪"،‬فعالية نظام التحفيز في المؤسسات العمومية ذات الطابع اإلداري‪،‬دراسة‬
‫حالة كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير و العلوم التجارية"‪،‬بجامعة أحمد بوقرة‬
‫بومرداس ‪،‬مذكرة ماجستير غير منشورة في علوم التسيير‪،‬فرع إدارة األعمال‪،‬سنة ‪-2008‬‬
‫‪،2009‬حيث توصلت الدراسة بأنه من األمر الضروري التعرف على الحاجات المرتبطة‬
‫باألفراد و مختلف السلوكات المتعلقة بهم في العمل و إشباع حاجاتهم وذلك من خالل‬
‫العملية التحفيزية التي تنتهجها المؤسسة من أجل تحقيق أهدافها‪،‬و أن عملية التحفيز تختلف‬
‫في مدى جذب األفراد و تفاعلهم معها وذلك بسبب اإلختالف الكامن في إتجاهات الفرد‬
‫وثقافته ورغباته و ميوله‪،‬و أن تحقيق األهداف المرغوبة من قبل المؤسسة تتطلب‬
‫وتستوجب تكامل كل من حاجات الفرد و المؤسسة معا من أجل الحصول على أفضل‬
‫مستوى من األداء و ذلك من خالل إختيار الحافز األنسب و المالئم و تحديد أسلوب منحه‬
‫بدقة من أج ل شد الفرد و رفع معنوياته و بعث فيه روح الحماس‪،‬وضبط سلوكاته في إطار‬
‫‪3‬‬
‫الرضى و الوالء للمؤسسة وكذا النجاح في تحسيسه باإلندماج و األنتماء‪.‬‬
‫الدراسة الرابعة‪:‬‬
‫إبراهيم أحمد داود أحمد‪"،‬أثر فوائد اإلستقطاب اإللكتروني على معدل الدوران‬
‫الوظيفي"‪،‬دراسة حالة في شركة أمنية لإلتصاالت‪،‬جامعة الشرق األوسط ‪،‬كلية‬
‫األعمال‪،‬قسم األعمال اإللكترونية‪،‬مذكرة ماحستير غير منشورة في األعمال اإللكترونية‬
‫أيار‪،2016‬وتوصلت نتائج الدراسة إلى أن المورد البشري يحتل مكانة ذات نطاق‬
‫واسع‪،‬حيث يعتبر منذ القدم مصدر طاقة و إنتاج الغنى عنها و أنه مع ظهور العولمة‬
‫و التكنولوجيا الحديثة و تزامنها مع خلق ثورة المعلومات يدفع بالمنظمة إلى التفكير في‬
‫طرق جديدة للعمل من جهة و تطوير أساليب اإلهتمام بالعمل البشري الذي يعد أساس‬
‫اإلستمرار و التقدم لتخطي العقبات التي قد تواجهها المنظمة حاضرا و مستقبال و السعي‬
‫على جذب و إستقطاب أجود الموارد التي تتمتع بقدرة على تحقيق أرقى النتائج لها إعتمادا‬
‫على اإلستقطاب اإللكتروني الذي هو أكثر فعالية و أقل تكلفة و تشجيع العاملين بمنحهم‬
‫إمتيازات و رواتب جدي دة تضمن بقائهم ألطول وقت ممكن لخلق التوازن في المنظمة ومنع‬
‫تسربهم و العمل جاهدا على تطويرهم لتحقيق الكفاءة و الفعالية مع مراعاتها لمبدأ تكافئ‬
‫الفرص في عملية التوظيف و توفير مناخ بيئي مناسب للعمل لتحسيسهم باألمان و كذا‬
‫تحقيق رضا العالء من جهة أخرى وكذا حل المشاكل بكل عقالنية و رشادة و توضيح سبل‬
‫‪4‬‬
‫و أساليب العمل للعاملين لما لها أثر كبير وواضح على دوران العمل‪.‬‬

‫‪ 3‬نبيلة مرماط ‪"،‬فعالية نظام التحفيز في المؤسسات العمومية ذات الطابع اإلداري‪ ،‬دراسة حالة كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير و العلوم‬
‫التجارية" جامعة أحمد بوقرة ‪ ،‬بومرداس‪،‬مذكرة ماجستير في علوم التسيير‪،‬فرع إدارة األعمال‪،‬سنة ‪.2009 -2008‬‬
‫‪4‬إبراهيم أحمد داود أحمد‪" ،‬أثر فوائد اإلستقطاب اإللكتروني على معدل دوران العمل الوظيفي"‪،‬دراسة حالة شركة أمنية لإلتصاالت‬
‫‪،‬جامعة الشرق األوسط ‪،‬كلية األعمال‪،‬قسم األعمال اإللكترونية‪،‬مذكرة ماجستير في األعمال اإللكترونية أيار ‪. 2016‬‬

‫‪5‬‬
‫مقدمة‬

‫في حين ركزت الدراسة الحالية على أثر التحفيز في إستقطاب المورد البشري بوجود‬
‫مثيرات مادية ومعنوية حيث تسعى في ربط و إبراز العالقة بين متغيرات الدراسة و فهم‬
‫"العالقة الجوهرية الكائنة بين التحفيز و اإلستقطاب "‬
‫التعليق على الدراسات السابقة‪:‬‬
‫لقد كانت الدراسات بمثابة نقطة إنطالقة لي في بحثني التي من خاللها تشكلت لدي نظرة و‬
‫أفكار جديدة لم أكن على إطالع بها سابقا حيث إكتشفت أنواعا عديدة من التحفيزات بعدما‬
‫كنت ع لى دراية فقط بالتحفيزات المادية والمعنوية كما أنها برزت لي معالم البحث بشكل‬
‫متناسق و الحصول على معلومات جديدة من خالل تتبعي لمراحل و خطوات البحث التي‬
‫إستندت عليها من خاللها ووضحت لي كيفية التعامل مع متغيرات الدراسة بداية من‬
‫تفسيرها إلى تحليلها و أخيرا التوصل إلى اإلستنتاج‪.‬‬
‫إعتمدت في دراستي على الدراسات السابقة كونها المرجع األساسي الذي يمكن من خاللها‬
‫تكوين حوصلة من المعلومات في دراسة العالقة و األثر بين المتغيرات و توضيحها بشكل‬
‫سهل و بسيط‪.‬‬
‫إن الدراسات السابقة التي تم تناولها و تفحصها هي دراسات أكادمية هادفة إهتمت بدورها‬
‫على عملية التحفيز كونها مفتاح نفسي أساسي تساعد الفرد في إكتشاف طاقاته الذاتية التي‬
‫يتمتع بها وميزاته الجوهرية التي تجعله فريدا من نوعه و مختلفا عن غيره كما أن التحفيز‬
‫عامل إجتماعي‪ ،‬و نفسي أكثر مما هو إقتصادي ‪،‬فقد إهتمت بعض الدراسات بالتحفيز‬
‫كعنصر ذو أهمية كبيرة في جذب وجلب المورد البشري كونه متغير حساس يتوجب‬
‫اإلهتمام به وضرورة التعرف على سر تنفيذه وبرمجته بكل ذكاء ‪.‬‬
‫جوانب اإلتفاق واإلختالف التي تميزت بها الدراسات السابقة‪:‬‬
‫جوانب اإلتفاق‪ :‬إتفقت هذه الدراسات على أن التحفيز عملية تساعد األفراد في إطالق‬
‫قدراتهم الدفينة فكرية كانت أم بدنية وتوظيفها بشكل فعال مما يمكن من إظهار التباينات ‪،‬‬
‫و الفروقات التي لم تكن ظاهرة للمديرين سابقا حيث تمنح دافعا قويا لديهم في إتخاذ كل‬
‫الوسائل في سبيل إبقاء هذه الديناميكية و الحيوية في األداء بشكل دائم ‪.‬‬
‫جوانب اإلختالف‪:‬إختلفت هذه الدراسات في طريقة طرحها لموضوع تحفيزالمورد البشري‬
‫من خالل إظهار الميوالت و رغبات الفرد و إحتياجاته المتنوعة والمختلفة التي تعكس تميز‬
‫كل فرد عن اآلخر في درجة و نوع توافق الحافز بإحتياجاته التي تبين وتوضح وجود نقص‬
‫خاللها و بالتالي ضرورة إتخاذ برامج التحفيز الفعال من أجل ضمان جودة األداء‪،‬لتعزيز‬
‫الرضى الوظيفي من أجل تفادي السلوكات السلبية و التوصل إلى مدى قدرة التحفيز في‬
‫تحقيق درجة األداء الجيد‪.‬‬
‫نوع التأثير بين‬ ‫سأبين من خالل دراستي نوع العالقة بين متغيري الدراسة وكذا‬
‫المصطلحين (التحفيز و اإلستقطاب)‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫مقدمة‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬‬
‫نظرا ألهمية العنصر البشري و الدور الذي يلعبه في تطوير المؤسسات أضحى اإلهتمام به‬
‫في تصاعد و تزايد مستمر ما دفع بالمؤسسات في التغيير من نظرتها و أسلوبها في التعامل‬
‫في إتجاه هذا األخير بعدما كان مهمشا لسنوات عديدة سابقا‪،‬حيث تفطنت إلى قدرة هذا‬
‫العامل في بلوغ مراتب الرقي و التقدم بإبداعاته و أفكاره الخالقة في اآلونة األخيرة ما دفع‬
‫بها إلى إتخاذ وسائل و إجراءات عديدة في سبيل الحصول عليه و اإلستبقاء به في المؤسسة‬
‫عن طريق منحه تحفيزات متنوعة من أجل ضمان جودة األداء وكذا نجاحها ‪.‬‬
‫ومن هذا السياق قمنا بصياغة اإلشكالية على النحو التالي‪:‬كيف يساهم نظام الحوافز في‬
‫إستقطاب الموارد البشرية‪ ،‬في مؤسسة سونلغاز بتيزي وززو؟‬
‫وتتفرع عن هذه اإلشكالية جملة من التساؤالت الفرعية التي أسعى من خالل بحثي‬
‫بمعالجتها وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -1‬ماهو التحفيز؟وماهي أدواره؟‬
‫‪ -2‬ما المقصود باإلستقطاب ؟وماهي أهميته؟‬
‫‪ - 3‬ما واقع التحفيز في إستقطاب الموارد البشرية في مؤسسة سونلغاز؟‬
‫‪ - 4‬كيف تحافظ مؤسسة سونلغاز على العناصر المستقطبة؟‬
‫‪ - 5‬هل التحفيز يلبي جميع حاجات األفراد في مؤسسة سونلغاز؟‬
‫الفرضية العامة‪:‬‬
‫التحفيز آلية فعالة تساهم في إستقطاب المورد البشري لدى مؤسسة سونلغاز‪.‬‬
‫الفرضيات الجزئية‪:‬‬
‫‪ -1‬كلما كان نظام الحوافز الذي تعتمده مؤسسة سونلغاز متنوعا ‪،‬كلما كان إنجذاب األفراد‬
‫إليها بنسبة أكبر‪.‬‬
‫‪ -2‬كلما إهتمت المؤسسة بعنصر الكفاءة في إستقطاب األفراد وقللت إعتمادها على التحفيز‬
‫المادي‪،‬كلما تدنت نسبة الملتحقين بها‬
‫‪ – 3‬إذا كانت بيئة العمل مناسبة فإنه يتحفز األفراد للعمل فيها‬
‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫الحدود المكانية‪ :‬قامت الباحثة بالدراسة الميدانية في مؤسسة إنتاج وتوزيع الغاز‬
‫والكهرباء في تيزي وزو‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫مقدمة‬

‫الحدود الزمانية‪ :‬تمتد المدة الزمانية التي تهتم بها دراسة موضوعنا من خالل الفترة الممتدة‬
‫بين سنتي (‪ )2018 -2008‬وقامت الباحثة بإختيار هذه الفترة للدراسة كونها منطلق‬
‫لتجسيد أنظمة الحوافز في إستقطاب المورد البشري في مؤسسة سونلغاز‪.‬‬
‫كما تشمل عينة الدراسة مجموعة من األفراد العاملين و اإلدارين بالمؤسسة باإلضافة إلى‬
‫المسؤول المباشرالقائم بالعملية التحفيزية وعمدنا للتنوع في العينة من أجل توضيح مدى‬
‫تأثير أنظمة الحوافز على نوعية األداء على الرغم من إختالف وظائف أفراد هذه العينة ‪.‬‬
‫مناهج و إقترابات الدراسة‪:‬‬
‫أفضت طبيعة الدراسة إلى إستخدام مجموعة من المناهج و اإلقترابات وهي كاآلتي‪:‬‬
‫مناهج و إقترابات الدراسة‪:‬‬
‫المناهج العلمية‪:‬إن إختالف المناهج المستخدمة في الدراسة تختلف بشكل أو بآخر على‬
‫حسب طبيعة الموضوع المتناول الذي يحدد مناهج الدراسة‪.‬‬
‫وقد إعتمدت في نطاق دراستي على‪:‬‬
‫منهج دراسة حالة‪:‬وهو منهج يسمح لنا باإلحاطة بجميع جوانب المؤسسة و جمع‬
‫المعلومات و البيانات قصد تحليلها وتفسيرها و الهدف من إستخدامه في المجال التطبيقي‬
‫للدراسة معرفة مدى توافق إسقاط الجانب النظري على دراسة المؤسسة العمومية‬
‫سونلغاز ‪.‬‬
‫المنهج اإلحصائي‪:‬وهو منهج يساعد الباحث في ترجمة كم األسئلة إلى أرقام تمهد وتسهل‬
‫له من العمليات الحسابية وتكوين نسبة مطابقة للسؤال المطروح بدقة وتحليل الدراسة‬
‫بطريقة كمية ‪.‬‬
‫المقاربات ‪:‬إعتمدنا فيها على ‪:‬‬
‫المقاربة المؤسساتية‪:‬إن المؤسسة بمضامينها الخاصة في تأثر وتأثير ذات نشاط تبادلي‬
‫تفاعلي مستمر فقد إستندت على هذا اإلقتراب كون مؤسسة سونلغاز نموذج حي لدراستي‬
‫التي بصددها الباحثة كونه إطار تحليلي يساعدني على تفسير و توضيح المعلومات بشكل‬
‫جيد و تجسيدها بشكل مناسب في نطاق دراستي ‪.‬‬
‫المقاربة المهنية‪:‬ويقصد بها التي تدرس األنشطة العملية للعاملين داخل التنظيم والتي‬
‫تتوافق مع إهتمامهم و ميوالتهم والتي تعمل على دمج العاملين باألهداف التي تسعى‬
‫المؤسسة إلى تحقيقها ‪ ،‬و وضع العاملين تحت المسؤولية و تحملها وإسناد المهام لهم وكذا‬
‫تحديد الكفاءات الالزمة لمستوى األداء المطلوب وتحفيزهم على العمل و دقة اإلنجاز‬
‫وتشجيعهم على اإلنضباط في العمل ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫مقدمة‬

‫أدوات جمع البيانات‪:‬و قد إعتمدنا في دراستنا على مجموعة من الوسائل الهامة التي‬
‫يقتضيها البحث األكاديمي من بينها‪:‬‬
‫المالحظة‪ :‬وإعتمدنا عليها لمعاينة حماس األفراد وإندفاعهم نحو القيام بعملهم في الوقت‬
‫المحدد دون أي تأخير ‪.‬‬
‫اإلستبيان‪:‬ويعتبر األداة األولى للحصول على المعلومات وتقصي الحقائق ذات عالقة‬
‫وطيدة بالظاهرة المدروسة ويأتي على شكل مجموعة من التساؤالت المختلفة و التي‬
‫تستدعي اإلجابة بوضوح عنها من قبل العينة المختارة ‪،‬حيث قدمنا الدراسة في شكل‬
‫إستمارة مرفقة بأسئلة المضمون ‪.‬‬
‫المقابلة‪ :‬وهي إحدى الطرق المباشرة التي إعتمدت عليها في دراستي حيث قمت بمقابلة‬
‫العمال مباشرة وجها لوجه‪.‬‬
‫تحديد العينة ‪:‬ووفقا لما تتطلبه الدراسة من حيثيات عمدت على عينة قصدية تهتم بفئة‬
‫العاملين واإلداريين ‪.‬‬
‫مصطلحات الدراسة‪:‬لكل بحث علمي يتميزبمفاهيمه ومصطلحاته الخاصة به مما يتوجب‬
‫علينا تحديد المفاهيم المستهدفة قيد الدراسة بكل دقة ووضوح وذلك قصد فهم فحواها‬
‫وتوضيحها‪ ،‬وتبسيطها إلزالة اإلبهام عنها ولتجنب الوقوع في الخلط بين المفاهيم وعلى هذا‬
‫األساس قمنا بتفصيلها في موضوعنا على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬التحفيز‪:‬هو عبارة عن عملية تشجيع تقوم بها المؤسسة المستخدمة تجاه عامليها من أجل‬
‫الدفع بهم للقيام بالعمل الذي ينصب في مصلحتها بالشكل المطلوب إعتمادا منها على تلبية‬
‫الحاجات المادية والمعنوية لألفراد‪.‬‬
‫‪-2‬الحوافز‪:‬هي مجموعة من المؤثرات واإلغراءات والمنبهات الخارجية التي تقوم بإيقاظ‬
‫شعور اإلرادة لدى الفرد من أجل دفع الفرد لتحقيق الهدف المطلوب بكل تلقائية ‪.‬‬
‫‪-3‬الدافعية‪:‬والمقصود بها ذلك الشعورالنفسي الداخلي الذي يحرك مشاعر األفراد من أجل‬
‫إتخاذ سبيل أومنهج معين أو الوسائل المتاحة ويترجمه برغبته الكامنة إلى العمل الظاهر‬
‫لتحقيق الهدف المراد الوصول إليه‬
‫‪ - 4‬اإلستقطاب‪:‬هي عملية تأثير وجذب تقوم المؤسسة بإتباعها من أجل الوصول والحصول‬
‫على القوى العاملة و الحفاظ واإلبقاء عليها في المؤسسة بإستعمال وسائل مختلفة‬
‫كالتحفيزات و اإلغراءات ‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -5‬المورد البشري‪:‬هي مجموعة من األفراد يتمتعون بقدرات فكرية وجسمانية تشكل طاقة‬
‫إنتاجية بفعل الجهود التي يبذلها من الناحية المادية والمعنوية من أداء و إنتاج مما يكسبه‬
‫تسمية الفرد المنتج‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫مقدمة‬

‫هيكلة الدراسة‪:‬‬
‫لقد تم تقسيمي للبحث إلى فصلين‪،‬فصل نظري و فصل للدراسة التطبيقية حيث سأتعرض‬
‫في الفصل األول إلى اإلطار المفاهيمي للتحفيز والموزع على المبحث األول الذي يتضمن‬
‫(تعريف التحفيز وتطوره التاريخي‪،‬أهميته‪،‬أنواعه‪،‬أسس ومراحل أنظمة الحوافز‪،‬أهم‬
‫النظريات المفسرة له و العوامل المؤثرة فيه‪،‬معوقات و أسباب فشل أنظمة الحوافز‬
‫ومتطلبات نجاحها)‪.‬‬
‫أما المبحث الثاني تناول أساسيات اإلستقطاب (تعريف اإلستقطاب‪،‬أهميته‪،‬أهدافه و القائم‬
‫بعملية اإلستقطاب‪،‬خطوات عملية اإلستقطاب‪ ،‬العوامل المؤثرة على اإلستقطاب ‪،‬مصادر‬
‫اإلستقطاب (مزايا وعيوب)‪،‬تحديات عملية اإلستقطاب‪.،‬إستراتيجيات الحفاظ على‬
‫الموظفين‪).‬‬
‫فالمبحث الثالث(أثر التحفيز على األداء الوظيفي‪،‬أثر التحفيز على اإلنتاجية‪،‬عالقة التحفيز‬
‫بالدافعية‪،‬عالقة التحفيز باإلستقطاب)‬
‫وخصص الفصل الثاني للدراسة الميدانية والتي ركزت على (التعريف بالمؤسسة ‪،‬هيكلها‬
‫التنظيمي‪ ،‬دور و أهدافها باإلضافة إلى األسلوب المتبع في الدراسة واألدوات المستعملة في‬
‫جمع المعلومات ‪،‬تقديم المجتمع المدروس‪،‬كيفيات معالجة البيانات و عرض النتائج بالتالي‬
‫تحليلها و تفسيرها)‪ ،‬أخيرا الخاتمة عبارة عن حوصلة لمجموع النتائج التي توصلنا إليها‬
‫وبعض اإلقتراحات التي نعرضها لتكوين جملة البدائل المناسبة و المتنوعة‪.‬‬
‫صعوبات الدراسة‬
‫اليخلو أي بحث أكاديمي من عراقيل و عقبات إال وتواجهنا ومن بين أهم الصعوبات التي‬
‫واجهتني و أنا في صدد إنجاز هذا البحث مايلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬صعوبة فهم التحفيز كونه عنصر وجداني ذاتي متداخل مع بعض المصطلحات‬
‫كالرغبات‪ (،‬الميوالت‪ ،‬اإلتجاهات‪،‬الدوافع‪ ،‬و السلوكات‪...،‬إلخ )مما أثار في نفسي روح‬
‫الفضول و المعرفة و البحث في فحواه وكشف الفرق والتداخل بينه وبين المصطلحات‬
‫المماثلة له واألكثر إرتباطا به فعمدت إلى علم النفس و اإلجتماع للكشف عن جزيئاته من‬
‫أجل فهم و رصد مصطلحاته وذلك قصد التمكن من فصل و تحليل جوانبه بغية الكشف عن‬
‫ميزاته و مكوناته بإعتباره جانب روحي معنوي كائن في ذات اإلنسان يتعذر علينا تحديد‬
‫معالم هذا الشعور ‪.‬‬
‫‪ -2‬صعوبة ضبط المصطلحات المتشابكة فيما بينها ‪.‬‬
‫‪ -3‬قلة وجود دراسات سابقة لهذا الموضوع والتطرق له رغم األهمية البالغة التي يحملها‬
‫في طياته خاصة المتعلقة بالجزائر‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫الفصل األول‪:‬‬
‫إطار مفاهيمي‬
‫حول التحفيز و‬
‫اإلستقطاب‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫توطئة‪:‬‬
‫لكي تكون مؤسسة سونلغاز بالمستوى الذي ترغب به و المرتبة التي تصبو إليها أمر‬
‫كامن في قدرتها على إثارة رغبات الفرد و دوافعه بإعتباره ليس باألمر الهين ‪،‬وإنما هناك‬
‫بعض المفاتيح النفسية التي يتوجب على مدير المؤسسة إدراكها معرفتها‪ ،‬والتحكم فيها من‬
‫أجل جذب المورد البشري إلى المؤسسة‪،‬خاصة وفهم الجانب السيكولوجي للفرد الذي يشمل‬
‫الجانب المظلم والمعقد في ذاته و هذا كله مرتبط إرتباطا وثيقا بنوعية الحوافز المعتمدة‬
‫عليها من أجل إغراء األفراد‪ ،‬والسعي في دفعهم من أجل التقرب إليها والترشح لمناصبها‬
‫كون ا لمورد البشري مصدر ثروة و منافسة‪،‬وإستثمار وأنه عنصر مفكر ومبدع بالدرجة‬
‫األولى‪،‬اليمكن اإلستغناء عنه في أي حال من األحوال ‪،‬كما أن مؤسسة سونلغاز تبذل‬
‫مجهودات كبيرة من أجل إنجاح عمليتي الحفزوالجذب معا‪ ،‬من أجل تنمية مشاريعها لزيادة‬
‫إنتاجها و تجويد أداء عامليها لبلوغ درجة الجودة ‪،‬وبالتالي جذب الزبائن والمتعاقدين معها‬
‫لترويج منتوجاتها بالشكل الجيد‪ ،‬متخذة بذلك تحفيزات خدمة الزبائن على نحو معاملة جيدة‬
‫مما يكسب ثقة الزبون ووالئه أيضا‪.‬‬
‫لهذا سنتطرق في هذا الفصل إلى معالجة اإلطار المفاهيمي لكل من التحفيز و اإلستقطاب‬
‫حيث قسمنا الفصل إلى ثالثة مباحث موزعة على مطالب وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫المبحث األول‪:‬مدخل مفاهيمي حول التحفيز ‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪:‬أساسيات اإلستقطاب ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪:‬مدخل مفاهيمي حول التحفيز‬

‫من خالل هذا المبحث الذي قسم إلى مطالب سأقوم بتقديم حوصلة من التعاريف التي تساعد‬
‫على توضيح و إزالة اإلبهام على المصطلحات (التحفيز ‪،‬اإلستقطاب)‪.‬‬
‫المطلب األول‪:‬تعريف التحفيز و تطوره التاريخي‬
‫أ‪ -‬تعريف التحفيز من الناحية اللغوية ‪:‬‬
‫الحفز في معجم مقاييس اللغة تدل "على الحث وما قرب منه "‬
‫فالحفز‪":‬حثك الشيء من خلفه "و الرجل يحتفز في جلوسه إذا أراد القيام‪،‬كأن حانا حثه و‬
‫دافعا دفعه " و يقال "الليل يسوق النهار و يحفزه"‪.1‬‬
‫ب‪ -‬تعريف التحفيز من الناحية اإلصطالحية‪:‬‬
‫يعرفه علي السلمي "أنه شيء خارجي في محيط العمل أو المجتمع يجذب إليه الفرد‬
‫بإعتباره وسيلة إلشباع رغبة يشعر بها ومثيرات تحرك السلوك اإلنساني وتساعد على‬
‫‪2‬‬
‫توجيه األداء حينما يصبح الحصول على الحافز مهما بالنسبة للفرد"‪.‬‬
‫يعرفه صالح الشنواني"بأنها مجموعة القيم المادية و المعنوية الممنوحة لألفراد العاملين‬
‫‪3‬‬
‫في قطاع معين و التي تشبع الحاجة لديهم وترشدهم إلى سلوك معين"‪.‬‬
‫من خالل التعريفين يتبين لنا أن التحفيز بمثابة منبه خارجي ناتج عن البيئة التي يعيش فيها‬
‫الفرد‪ ،‬حيث أنه أداة توجه سلوكه نحو األفضل ويرغبه في القيام بالعمل و يدفعه إلى بذل‬
‫أقصى طاقته و جهوده في سبيل تحقيق إشباع حاجاته المختلفة من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى‬
‫تحقيق طموحاته وطموحات المؤسسة التي تصبو إليها‪ ،‬وتكون هذه الحوافز إما على شكل‬
‫مادي ملموس أو معنوي محسوس‪ ،‬كما أن لها وقع إيجابي على دافعية الفرد حيث تزيد من‬
‫عزيمته وإصراره في القيام بالعمل من أجل الحصول على الحافز الذي يعد مصدر دعمه‬
‫وإصراره المستمر‪.‬‬
‫يعرفه برلسون و ستاير " شعور داخلي لدى الفرد يولد فيه الرغبة إلتخاذ نشاط أو سلوك‬
‫‪4‬‬
‫معين بهدف تحقيق أهداف معينة (الكعبي نعمة‪،‬السامرائي مؤيد ‪.)1990:‬‬

‫‪ 1‬زكريا أبو الحسن‪"،‬معجم مقاييس اللغة"‪ ،‬المجلد الثاني ‪،‬بيروت‪:‬دار الجبل‪،‬ص ‪.85‬‬
‫‪ 2‬علي السلمي‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬د‪.‬ط ‪،‬القاهرة ‪:‬دار غريب للطباعةوالنشر و التوزيع‪،‬ص‪.277‬‬
‫نقال عن (الكعبي نعمة ‪،‬السمرائي مؤيد)‪،‬صابر بحري‪"،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال القيادة‪ -‬الدافعية – التغيير‬ ‫‪3‬‬

‫التنظيمي"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار األيام للنشر و التوزيع‪،2019،‬ص‪.156‬‬

‫‪ 4‬صابر بحري ‪،‬نفس المرجع ‪،‬ص ‪.156‬‬
‫‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫يعرفه عامر خيضر حميد الكبيسي"تمثل القوى و المحركات النقدية و المعنوية و العينية‬
‫‪1‬‬
‫الخارجية التي تحثه و تشجعه على على تحسين وزيادة األداء"‪.‬‬
‫من خالل التعريفين يتبين لنا أن التحفيز عملية تنشيط الفرد و تبعث في نفسه روح الحيوية‬
‫والحماس حيث تولد فيه طاقة دافعة تجعله يتخذ سلوكات على حسب الحافز المعتمد عليه‬
‫والمقدم له سواء كان ماديا أو معنويا‪،‬حيث يسعى الفرد من خالل جهده على إعطاء العمل‬
‫صورته المثالية‪،‬وقيمته الفعلية بما فيه تحسين مستوى األداء و تجويده لتحقيق أفضل النتائج‬
‫حيث يزيده ثقة بنفسه‪،‬ويجنبه الوقوع في الخطأ و تتولد لديه الجرأة على كسر حاجز الخوف‬
‫مما يزيد من تنامي الرضى الوظيفي لديه‪،‬والذي يدفعه إلى التفكير في التغيير و التجديد‬
‫وبالتالي اإلبداع في العمل ‪.‬‬
‫و بتعريف إجرائي ‪:‬‬
‫التحفيز هو خطة أو سياسة تتبناها مؤسسة ما إتجاه العاملين فيها‪ ،‬إلثارة رغباتهم و دوافعهم‬
‫و إستكشاف طاقاتهم الكامنة و دفعهم لتبني سلوكات إيجابية‪،‬وترك السلوكات الغير مروغبة‬
‫بها و الرفع من مستوى أدائهم ‪،‬والعمل بشكل أكثر إنضباطا و السعي في تحقيق األهداف‬
‫المطلوبة من خالل تلبية حاجاتهم المادية والمعنوية‪ ،‬كما أنه غذاء روحي وجداني ينمي‬
‫شعور الوالء و الرضى لدى األفراد و يطرح معالم األخالق من تعاون وتضامن و تكاتف‬
‫للجهود و توحيد للهمة ضمن مجموعة ‪.‬‬
‫ج ‪-‬التطور التاريخي للتحفيز‪:‬‬
‫المرحلة األولى(المدرسة التقليدية)‪:‬ظهرت في أواخر القرن (‪19‬م) مع بداية الثورة‬
‫الصناعية حيث يرى أصحاب المصانع‪ ،‬وأرباب العمل أن اإلنسان كسول بطبعه ال يميل‬
‫إلى العمل‪،‬خا صة األعمال التي تتطلب مجهودا كبيرا‪،‬وتعتبر هذه المرحلة ذات صلة وثيقة‬
‫بالمدرسة التقليدية في اإلدارة و التي تسلم أن المؤسسة وحدة إقتصادية مثالية‪ ،‬وليست على‬
‫صلة مع البيئة والمؤثرات الخارجية في تحجيم أهدافها بصفة محضة‪،‬فقد إنحصرت الحوافز‬
‫خالل هذه الفترة بتركيزها على الجانب المادي فقط‪ ،‬كتقديم المقابل المالي لقاء الجهد‬
‫المبذول حيث تقوم اإلدارة بالهيمنة على القرارات دون أدنى تفكير في ظروف العمل و من‬
‫دون مراعاة شعور العاملين وإنطباعاتهم منها‪،‬حيث ال تتقبل أية إنتقادات أو توجيه أية‬
‫‪2‬‬
‫مالحظات متناقضة و أفكارها كما‪ ،‬كانت نظرتها إلى العاملين بشكل مادي محض ‪.‬‬
‫المرحلة الثانية(مدرسة العالقات اإلنسانية)‪:‬ظهرت على غرار النظرية التقليدية‪ ،‬و كانت‬
‫أبرز مسلماتها أن العالقات اإلنسانية بين أفراد المجتمع شيء فطري و غريزي و أن صفة‬
‫الوحدة البشرية تظهر من خالل التآلف‪،‬والتآزر بينهم ومن أعالم هذه النظرية إلتون مايو‬
‫حيث كانت نظرة هذه المدرسة إلى أن اإلدارة تراعي دائما ظروف العمال‪ ،‬وتمنحهم‬

‫‪ 1‬عامر خيضر الكبيسي ‪"،‬تنمية المهارات اإلشرافية للقضاة و العاملين في المحاكم و الهيئات القضائية األخرى"‪،‬جامعة نايف العربية للعلوم‬
‫األمنية‪،‬الرياض‪،1429،2008،‬ص ‪.23‬‬
‫‪ 2‬يوسف حجيم الطائي و آخرون‪"،‬إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي متكامل"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬مؤسسة الوراق‪، 2006 ،‬ص ‪،405‬ص‪.406‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫فرصة التعبيرعن أفكارهم وأنهم يساهمون في المشاركة بآرائهم في صنع القرارات بشكل‬
‫جماعي‪ ،‬و تشاوري بين اإلدارة والعاملين مما يكسبهم شعور الوالء واإلنتماء ‪،‬و ثقافة حب‬
‫العمل كما أنها أعطت قيمة للفرد بمراعاتها الجانب المعنوي كونه ذو مشاعر سريع التفاعل‬
‫‪1‬‬
‫واإلستجابة‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة(المدرسة المعاصرة)‪:‬وتمثل هذه المرحلة فترة جديدة حيث تمثل فكر إداري‬
‫حديث بحيث ترى أن اإلدارة هي مصدركل الوظائف األخرى‪،‬والتي تحتوي على‬
‫إستراتيجيات و طرق جديدة و أنها تمس اإلدارة بوجه خاص‪ ،‬حيث يمكن تحقيق النجاح من‬
‫خاللها إذا كانت تقوم بأدوارها بالشكل المطلوب‪ ،‬كما أنه زادت إهتمامها بالطاقات البشرية‬
‫أفكارهم و اإلدارية و أصبحت تعتمد عليها في وضع مخطط و خارطة لجعل األمور في‬
‫نصابها و الرقابة و إيجاد طرق ووسائل حديثة و متطورة إلعانة اإلدارة في القيام بوظائفها‬
‫على أكمل وجه حيث أصبحت متفاعلة مع األفراد بشكل كبير و ردت اإلعتبار له بالشكل‬
‫الذي يليق به كونه طاقة حيوية و إبداعية تعتمد عليه في جميع األصعدة و إعتبرته المعيار‬
‫‪2‬‬
‫األساسي و الركيزة األولى في إنجاح أية مؤسسة‪.‬‬
‫كما تندرج ضمن أنظمة الحوافز مجموعة من الخصائص والميزات التي تجعل أية مؤسسة‬
‫تتبناها مما لها أثر وإنعكاس إيجابي على مستقبلها و إستمراريتها وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫تكسب اإلدارة المرونة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقوم بتحديد السلوكات المناسبة لألفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقق التوافق و اإلتزان في عملية الحثعلى العمل وبعث اإلنضباط لدى الفرد وحب‬ ‫‪‬‬
‫العمل واإلنجذاب إليه ‪.‬‬
‫تكسب المؤسسة سمعة ومكانة متميزة مما تجعلها قبلة للكفاءات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحرك شعور الوالء واإلنتماء مما يجعل الفرد يستقر في المؤسسة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطبع بصمة الجودة في األداء والتميز والتفوق واإلبداع والنجاح‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪3‬‬
‫يكسب األفراد الثقة من خالل وضوحها و سهولة إستيعابها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1‬زاهد محمد ديري ‪"،‬السلوك التنظيمي"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار المسيرة للنشر و التوزيع و الطباعة‪ ،1432،2011 ،‬ص‪.37‬‬
‫‪ 2‬علي السلمي‪"،‬السلوك اإلنساني في اإلدارة"‪،‬د‪.‬ط‪ ،‬القاهرة‪:‬دارغريب للطباعة‪ ،‬ص‪.09‬‬
‫‪ 3‬عائشة سليمان‪"،‬دور تسيير الموارد في تحقيق الميزة التنافسية‪-‬عامل الكفاءات في المؤسسة‪،"-‬دراسة حالة بالمطاحن الكبرى للظهرة‬
‫بمستغانم‪،‬مذكرة ماجستير في علوم التسيير‪،‬مدرسة الدكتوراه إدارة األفراد وحوكمة الشركات‪،‬جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان‪،‬تخصص تسيير‬
‫الموارد البشرية‪،2010،2011،‬ص‪.114‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪:‬أهمية التحفيز و أنواعه‬

‫في هذا المطلب سأتطرق إلى توضيح األهمية التي تحضى بها الحوافز على صعيد‬
‫المؤسسة والفرد معا‪.‬‬
‫‪ - 1‬أهمية الحوافز‪:‬‬
‫تكتسي الحوافز أهمية بالغة في حياة الفرد والمؤسسة معا لما لها من تأثيرات فعالة و نتائج‬
‫إيجابية فمن خالل إستخدامها بالشكل المناسب تؤدي إلى تحقيق األهداف المرجوة لكال‬
‫الطرفين و تظهر أهمية التحفيز و الحوافز فيما يلي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬أهمية التحفيز على مستوى المؤسسة‪:‬وتظهر جليا من خالل مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق رضا العمالء مما يساعد في إتاحة فرص إرتفاع حصص السوق للمؤسسة مما‬
‫يمكنها من تصدرها أرقى المراتب و إكسابها ميزة تنافسية تسعى بدورها إلى غزو األسواق‬
‫وتوسيع أعمالها بحصولها على أكبرعدد ممكن من المتعاملين و المتعاقدين معها وكذا‬
‫‪1‬‬
‫تنامي أرباحها و إندراج سمعتها بين منافسيها مما يكسبها قوة و مهابة‪.‬‬
‫‪ -‬إحتدام التنافس بين المؤسسات في إستقطاب أكبرعدد ممكن من الموارد البشرية‬
‫وإستغاللها خاصة الكفئة منها من خالل إنتهاجها طرق التنمية والتطوير وكذا قيامها‬
‫بت خصيص األدوار لكل فرد و تبسيط سبل العمل وكذا إعتمادها على التقنيات المتطورة التي‬
‫تعمل على التقليل من العبئ و ربح الوقت و التقليل من التكلفة و الزيادة في اإلنتاج بالتركيز‬
‫على جودة المنتوج و نوعيته‪.‬‬
‫‪ -‬دفع الفرد إلى اإلبداع واإلبتكار مما يؤدي إلى خلق برامج متطورة و جديدة يساهم في‬
‫‪2‬‬
‫تقدم المؤسسات ورقيها‪.‬‬
‫‪ -‬الزيادة في القوى العاملة للمنتجات ورفع اإلنتاجية في أقصر وقت ممكن ‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على بناء مجموعة من الرغبات و تصنيفها حسب أسبقيتها في تحقيق الحاجة ‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بترسيخ مجموعة من السلوكات المحترمة والمقبولة و الجديدة التي تهدف المؤسسة‬
‫إلى غرسها لدى أفرادها مما يمكنها من شد هم و اإلستبقاء عليهم و ضمان إستمرارهم في‬
‫‪3‬‬
‫خدمة مصالحها‪.‬‬

‫‪ 1‬وحيدة شرياف " لوصول إلى الكفآت البشرية عن طريق تكامل إستراتيجيتي التحفيز و التكوين"‪،‬دراسة حالة منظمة طبية فود كمباني إلنتاج‬
‫عصير رامي‪،‬أطروحة دكتوراه في شعبة علوم التسيير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجاريةوعلوم التسيير‪،‬جامعة أمحمد بوقرة بومرداس‪2016،‬‬
‫ص‪،130‬ص‪.131‬‬
‫‪ 2‬وحيدة شرياف‪،‬نفس المرجع‪،‬ص ‪.130،131‬‬
‫‪ 3‬سعد فؤاد علي حبابة‪"،‬السلوك التنظيمي"‪،‬د‪.‬ط ‪،‬عمان‪:‬دار اإلبتكار للنشر و التوزيع‪ 2018،‬ص ‪.244‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪ -‬أهمية التحفيز على مستوى األفراد‪ :‬وتظهر جليا من خالل مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬شعور الفرد بالراحة النفسية من خالل تقوية أواصر العالقة بين الرئيس و المرؤوسين‬
‫مما يمكن من بعث الثقة المتبادلة بينهم ‪.‬‬
‫‪ -‬رفع الروح المعنوية لدى الفرد مما يخلق لديه الدافعية في اإلنتاج و تكثيف جهوده بالتفاني‬
‫في العمل دون تخاذل‪،‬وبالتالي الرفع من كفآته خالل عمليتي التكوين والتدريب مما يشعره‬
‫بأهميته كعنصر منتج لدى المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬إكتساب الفرد سلوكات إيجابية ضمن بيئة صحية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬تحسيس الفرد باإلحترام والتقدير مما يشعره بمكانته بين الزمالء‪.‬‬
‫‪ -‬خلق شعور اإلنتماء لدى الفرد وبعث الثقة في نفسه و في قدراته ‪.‬‬
‫‪ -‬تفادي الصراعات والمشاكل مع المسؤولين كالغياب الغير مبرر و التمارض‪...،‬إلخ التي‬
‫تتنافى مع مصالح المؤسسة ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬التقليل من العبئ والتكاليف‪.‬‬
‫ج ‪ -‬أنواع الحوافز‪:‬منها أنواع عديدة تتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬الحوافز من حيث طبيعتها ‪:‬تتمثل في ‪:‬‬
‫‪ -‬الحوافز المادية‪:‬يقصد بها مجموع الحوافز التي يستطيع الفرد أن يلمسها و يتعامل بها من‬
‫بيع وشراء قصد إشباع رغباته وحاجاته المختلفة وهي متعددة األشكال منها المكافآت المالية‬
‫‪3‬‬
‫و غيرها‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -‬الحوافز المعنوية‪ :‬ويقصد بها الحوافز المرتبطة بالجانب الروحي الوجداني المعبرة عن‬
‫اإلحترام و حسن التقدير لجهود األفراد واإلعتراف بها مما يدفع الفرد إلى قيامه بالعمل‬
‫بصورة جيدة حيث يقوم الرئيس بتقديم تشجيعات لفظية كالمديح و الشكرو ضمان بيئة عمل‬
‫‪4‬‬
‫تبعث في النفس روح اإلطمئنان والراحة‪.‬‬
‫‪ ‬الحوافز من حيث األثر‪:‬وتتمثل في ‪:‬‬
‫‪ -‬الحوافز اإليجابية‪:‬يقصد بها مختلف األساليب التشجيعية التي تعتمد عليها المؤسسة‬
‫والتي تدفع العاملين إلى تبنيهم أخالقيات إيجابية وتهدف المؤسسة من خالل هذه الحوافز‬

‫‪ 1‬وحيدة شرياف‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪،130‬ص‪.131‬‬

‫‪ 2‬هند عبد األمير أحمد محمد‪"،‬أهمية تحفيز العاملين"‪،‬المحاضرة ‪،16‬المرحلة الثانية‪،‬كلية اإلدارة واإلقتصاد‪،‬جامعة بابل‪،‬قسم اإلدارة‬
‫الصناعية‪،‬ألقيت على الساعة ‪ 19:34:03‬بتاريخ ‪ 2013/05/14‬وأطلع عليه على الساعة ‪22:16‬مساء بتاريخ‪ 2019/03/30‬نقال عن الموقع‬
‫‪www.oubabylon.edu .ig>lecture‬‬
‫‪ 3‬عبد الوهاب حفيان‪"،‬دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية في المنظمات"‪،‬د‪.‬ط‪،‬عمان‪:‬دار األيام للنشر و التوزيع‪2014،‬‬
‫‪،‬ص‪.122‬‬
‫‪ 4‬إبراهيم الفقي‪"،‬قوة التحفيز كيف تحفز اآلخرين وتحصل على أفضل مالديهم"‪،‬ط‪،1‬القاهرة‪:‬ثمرات للنشر والتوزيع ‪ .2011،‬ص ‪.09‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫إلى اإلرتقاء بمستويات األداء مقابل الجهد المبذول في سبيل تحقيق أهدافها‪.1‬‬
‫وتعتبر الحوافز اإليجابية أسلوب وقائي تدفع الفرد بإكتساب أفعال‪ ،‬وسلوكات سوية والعمل‬
‫بإخالص عندما يحس الفرد أنه محفز بالطريقة المناسبة و الوقت المالئم كون تصرفاته‬
‫المكتسبة ناتجة عن التأثير المتبادل بين طاقاته التي يملكها و بين الوسائل البيئية المتاحة له‬
‫‪2‬‬
‫حيث أنه يستجيب على حسب نوع الحافز المثير له ‪.‬‬
‫‪-‬الحوافز السلبية‪ :‬والمقصود بها الحوافز التي تنتهجها المؤسسة تجاه األفراد إلجبارهم‬
‫على التغيير من سلوكاتهم وتصرفاتهم نتيجة اإلهمال و التكاسل في العمل وتعاقبهم على‬
‫ذلك من خالل الحرمان من المكافآت‪ ،‬والخصم من الراتب ‪،‬التهديد بالطرد‪،‬التأنيب‬
‫‪3‬‬
‫والمعاتبة‪...‬إلخ ‪.‬‬
‫‪ ‬الحوافز من حيث المستفيدين‪:‬و تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬الحوافز الفردية‪ :‬هي الحوافز التي يتم تقديمها لألفراد بصفة خاصة دون الجماعة وتسعى‬
‫إلى بعث صفة التمايز بينهم وخلق جو المنافسة من خالل دفعهم على رفع معدالت اإلنتاجية‬
‫‪4‬‬
‫وتحسين أدائهم‪.‬‬
‫‪ -‬األجر‪ :‬والمقصود به المقابل المادي الذي يدفعه صاحب المؤسسة للعاملين لقاء الجهد‬
‫‪5‬‬
‫المبذول في القيام بالعمل المسند إليهم إلشباع حاجاتهم المادية ‪.‬‬
‫‪ -‬األجر باليومية‪:‬يقصد به المبلغ المالي الذي يتقاضاه الفرد بصفة يومية على غرار قيامه‬
‫بالعمل ليوم كامل فهذه الكيفية ال تسمح وال تمنح بديل آخر للعمال المهرة في قضاء أقصى‬
‫جهودهم وإظهارها وذلك نتيجة وعي العاملين و إحساسهم بأنهم متعادلون من حيث األجر‬
‫وهذا مايؤدي إلى عدم السماح للعامل في إظهار طاقاته الحقيقية و إطالق العنان لمهاراته‬
‫‪6‬‬
‫مما يعمل على كبحها‪.‬‬
‫‪ -‬األجر بالقطعة‪:‬يعتبر من أعرق نظم الحوافز و أكثرها إنتشارا في عصرنا الراهن ووفقا‬
‫لهذا النظام يتم تقديم قيمة مالية إلى العامل على نحو كل كمية قام بإنتاجها‪،‬في حين الرغبة‬
‫التقيد بهذا النظام يتم اللجوء إلى خبراء متخصصين لتحديد نسب اإلنتاج لكل فرد في الساعة‬

‫‪ 1‬مصطفى كوالر وآخرون‪،‬تسير الموارد البشرية‪،‬د‪..‬ط‪ ،‬الناشر‪ ،2019 ،‬ص‪.205‬‬

‫‪ 2‬أحمد جابر حسنين‪،‬اإلدارة الفعالة للموارد البشرية دليل المدير المحترف ‪،‬ط‪،1‬القاهرة‪:‬الناشر المجموعة العربية للتدريب والنشر‪،2014، ،‬‬
‫ص‪.25‬‬
‫‪ 3‬فيروز بوزورين‪"،‬أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية في بناء المزايا التنافسية للمؤسسات المتوسطة الجزائرية"‪،‬دراسة ميدانية في بعض‬
‫المؤسسات بوالية سطيف‪،‬أطروحة دكتوراه في العلوم اإلقتصادية‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪،‬‬
‫‪ 2016،2017‬ص‪.43‬‬
‫‪ 4‬مصطفى كوالر ‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.205‬‬
‫‪ 5‬كمال صوشي‪"،‬مساهمة في دراسة أثر نظام العمل بالعقود على دافعية العمال في المؤسسات الصناعية"‪،‬دراسة ميدانية بالمؤسسة الجزائرية‬
‫لألقمشة الصناعية بلمسيلة ‪، TINDAL‬مذكرة ماجستير في علم النفس العمل والتنظيم‪،‬كلية العلوم اإلنسانية و العلوم اإلجتماعية‪ ،‬جامعة منتوري‬
‫قسنطينة‪،‬قسم علم النفس وعلوم التربية‪،‬تخصص السلوك التنظيمي وتسيير الموارد البشرية‪ ،2006،2007، ،‬ص‪.61‬‬
‫‪ 6‬نبيلة مرماط ‪"،‬فعالية نظام التحفيز في المؤسسات العمومية ذات الطبع اإلداري"‪،‬دراسة حالة كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير و العلوم‬
‫التجارية ‪،‬مذكرة ماجستير في علوم التسيير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪،‬جامعة الجزائر‪،‬فرع إدارة األعمال‪، 2008،2009، ،‬ص‪.38‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الواحدة فإذا ما تجاوز معدل إنتاج الفرد الكمية المحددة منح له حافزا زائدا عن كل قطعة‬
‫منتجة باألخذ بعين اإلعتبار القيمة الدنيا لألجر خالل شهر وذلك وفقا للقوانين المتعامل بها‬
‫ويستند نظام الحافز بالقطعة على الربط الشديد بين الجهد المبذول و المكافأة التي تمنح‬
‫‪1‬‬
‫للعامل‪.‬‬
‫ولهذا النظام بالتحديد جملة من اإلنعكاسات منها ماهو سلبي وما هو إيجابي فهو نظام يتم‬
‫إستوعابه بكل سهولة إذ هو نظام متزن وسوي من حيث األسس والركائز ولكن في نفس‬
‫الوقت قد يصدر من قبل العاملين سلوك تغيير من نسب اإلنتاج – حيث وإن كانت مثبتة ‪-‬‬
‫بعدم القبول الملح حيث يفضي ذلك إلى نوع من السلوكات و إلى صرف العاملين صوب‬
‫نظرهم على الطاقة المنتجة وعدم مراعاتهم لمعايير النوعية و عدم تقبلهم في تبديل أدوار‬
‫مهامهم لما قد يكون سببا في اإلنعكاس على مستوى اإلنتاج باإلضافة إلى عدم رغبتهم و‬
‫إقتناعهم في إجراء أي تبني ألساليب التكنولوجيا وعدم تقبل أية طرق تجديدية و تطويرية‬
‫‪2‬‬
‫لإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬األجر حسب الخبرة في العمل‪ :‬عادة مايرتبط األجر باإلعتماد على أساس الخبرة حيث‬
‫كلما كان العامل ذو أقدمية في العمل و المدة التي قضاها في عمله طويلة كلما زادت قيمة‬
‫األجر المدفوعة له حيث يرتبط بعدد السنوات التي مكثها العامل في عمله و المعروفة‬
‫باألقدمية ‪،‬حيث يظل األجر الدافع األساسي والمحرك المحوري الذي يجعل الفرد يعمل‬
‫بأقصى جهوده في سبيل تلبية رغباته وبالتالي إحساسه بالعدالة واإلنصاف إتجاه المؤسسة‬
‫مما يزيده ثقة وأمانا بها وكذا تقديس العمل و إتقانه و إتمامه على أحسن وجه حيث يضمن‬
‫النتائج الجيدة للمؤسسة بفضل أدائه الجيد‪.3‬‬
‫‪ -‬العالوات‪:‬ومن بين أنواع العالوات مايلي ‪:‬‬
‫العالوات الدورية‪:‬و تعتبر كتشجيعات مستمرة تمنحها المؤسسة للعامل الذي تبادر منه حسن‬
‫السلوك مع المديرين و أقرانه بصفة جيدة باإلضافة إلى مستوى أدائه الجيد وكذا درجة‬
‫‪4‬‬
‫إنضباطه في العمل‪.‬‬
‫العالوات اإلستثنائية‪:‬يقصد بها حافز إستثنائي تخص بها المؤسسة فرد معين نتيجة قيامه‬
‫بإضافة شيئ أو إبداع جديد تتمكن المؤسسة من خالله باإلستفادة منه بشكل يتماشى‬
‫وأهدافها‪،‬فهذه العالوة اإلستثنائية تقدم كمبلغ مالي يضاف إلى األجر كون هذا الفرد متميز‬
‫‪5‬‬
‫في أدائه و إستحدث أمورا لم تكن من قبل كإبتكار برنامج مثال ‪.‬‬

‫‪ 1‬سمير محمد عبد الوهاب‪ ،‬منى مصطفى البرادعي ‪"،‬إدارة الموارد البشرية المفاهيم والمجاالت و اإلتجاهات الجديدة" د‪.‬ط ‪،‬القاهرة‪2007،‬‬
‫ص‪.128‬‬
‫‪ 2‬سمير عبد الوهاب‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.128‬‬
‫‪ 3‬نبيلة مرماط‪،‬مرجع سابق ص‪.38‬‬
‫‪ 4‬فطيمة زعزع ‪"،‬أهمية الموارد البشرية في تحسين المؤسسات اإلنتاجية في الجزائر إلندماجها في إقتصاد المعرفة‪"،‬أطروحة دكتوراه في‬
‫علوم التسيير‪،‬كلية العلوم الإلقتصادية والتجارية و علوم التسيير‪،‬جامعة باتنة‪،1‬شعبة تسيير المؤسسات ‪،2016،2017،‬ص‪.98‬‬
‫‪5‬‬
‫أحمد ماهر‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬د‪.‬ط‪،‬اإلسكندرية‪:‬الدار الجامعية اإلسكندرية للنشر‪،2007،‬ص‪.363‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المكافآت‪ :‬ويقصد بها مبلغ تقديري معين يمنح للفرد المتفوق في عمله و الذي بذل مجهودا‬
‫كبيرا في سبيل تحقيق العمل الجيد و تعتمد على النتائج المرضية وتقدم إكراما للفرد على‬
‫حسن إتقانه لعمله و كفاءته على مضاعفة اإلنتاج و الرفع من مستوى األداء بأقل تكلفة‬
‫‪1‬‬
‫وأقصر وقت ‪.‬‬
‫حافز اإلنتاج‪:‬ويتعلق هذا الحافز بكمية اإلنتاجية المنتجة من قبل العاملين وهو نوعين هما‪:‬‬
‫حافز الوقت‪:‬في هذه الحالة تتوقف نسبة األجر المدفوع على الزمن المستغرق لإلنتاج‬
‫ويمكن حصرها خالل (عدد ساعات اليوم‪،‬شهر‪...،‬إلخ) وهذا األسلوب إنتقد بسبب عدم‬
‫‪2‬‬
‫عالقته باإلنتاج وهو غير مشجع مما دفع العمال للخمول والكسل على أساس ماقاله تايلور‪.‬‬
‫العمولة‪ :‬يقصد بها القدر النسبي للقيمة المالية التي تقوم اإلدارة بتحديدها‪ ،‬ويينتشر هذا‬
‫األسلوب في (األعمال التجارية و السوقية واألعمال المرتبطة باإلنتاجية‪...‬إلخ) وكذا‬
‫األعمال ذات عالقة بالجانب اإلداري الضخم في حالة الوصول إلى النجاح في مشاريع ما‬
‫ويستحسن في هذا األسلوب ثبات األجر للفرد ومن ثم حساب قدر العمولة قياسا بأداء الفرد‬
‫‪3‬‬
‫الذي تم تحديده ‪.‬‬
‫‪ ‬الحافز بالقطعة‪:‬يتضمن صنفين هما‪:‬‬
‫‪ -‬أجر القطعة الموحدة‪:‬من خاللها يتم حصر قيمة ونسبة المبلغ المالي أوال وهو ليس بمتغير‬
‫‪4‬‬
‫مهما كانت نسبة اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪ -‬أجر القطعة المتغير‪ :‬ويعتبر هذا الصنف من أكثر الحوافز تشجيعا حيث تتصاعد كمية‬
‫القطعة عند بلوغ نسبة معينة مثال أجر القطعة ‪30‬دج عندما تكون في المقابل كمية القطع‬
‫التي أنتجت من ‪ 60 -1‬ويتصاعد إلى ‪35‬دج عندما يزيد عن ‪60‬وحدة منتجة ومن هنا من‬
‫الممكن أن تتراجع المنتجات من حيث النوعية حيث يهمل العاملين نوعية المنتوج ويهتم‬
‫‪5‬‬
‫فقط بالحصول على أجر أكبر‪.‬‬
‫‪ -‬فرص التقدم والترقية‪ :‬غالبا ماتقوم المؤسسات بإتاحة فرص التقدم والترقية للعاملين‬
‫المتميزين باألداء الجيد وذلك نتيجة شغور منصب مهم كإحالة صاحبها إلى التقاعد أو‬
‫اإلستقالة من المنصب‪.‬‬
‫‪ -‬الترقية على أساس الكفاءة‪:‬وتتم الترقية في هذه الحالة على أساس السمات الذاتية في‬
‫الفرد نفسه حيث تؤخذ كفاءة الفرد بعين اإلعتبار و تقوم على مبدأين هما‪:‬‬

‫‪ 1‬عاطف جابر طه‪"،‬قضايا عالمية في الموارد البشرية"‪،‬ط‪ ،1‬مصر‪:‬الدار األكاديمية للعلوم ‪،2013،‬ص‪.33‬‬
‫‪ 2‬عماد لعالوي‪"،‬مفهوم العمل لدى العمال وعالقته بدافعيتهم في العمل الصناعي من خالل إشباع الحوافز المادية"‪،‬دراسة ميدانية بمصالح‬
‫الضرائب بقسنطينة‪،‬أطروحة دكتوراه في علم النفس و علوم التربية ‪،‬كلية العلوم اإلنسانية و اإلجتماعية‪،‬جامعة اإلخوة منتوري قسنطينة‪،‬قسم علم‬
‫النفس وعلوم التربية واألرطفونيا‪،‬تخصص علم النفس العمل و التنظيم‪،2011،2012،‬ص‪.40‬‬
‫‪ 3‬نبيلة مرماط‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.40‬‬
‫‪4‬‬
‫عماد لعالوي‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.39‬‬
‫‪ 5‬منوبة مزاور‪"،‬أثر الحوافز على الوالء التنظيمي" ‪،‬دراسة حالة عينة من المؤسسات العمومية‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيير‪،‬جامعة أمحمد بوقرة بومرداس‪،‬شعبة علوم التسيير ‪،‬تخصص إدارة أعمال‪،2011،2012،‬ص‪.38‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -1‬القيام بتحليل العمل من حيث بيئة العمل‪،‬األعباء‪،‬المسؤولية‪...‬إلخ‬

‫‪ -2‬السمات الشخصية للعاملين المالئمين لشغل الوظيفة والتصرفات المرتبطة بمستويات‬
‫‪1‬‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪ -‬الترقية على أساس األقدمية‪:‬فاألقدمية أمر يخول للفرد الترقية بعد قضائه لعدد معين من‬
‫السنوات في عمله‪ ،‬والتي حددتها التشريعات وتتسم بطول الفترة بالمؤسسة مما يكسبه خبرة‬
‫‪2‬‬
‫وكفاءة علمية وعملية ‪.‬‬
‫‪ -‬الحوافز الجماعية‪:‬تسعى الحوافز الجماعية إلى تنمية روح الوحدة و التضامن بين الجهود‬
‫حيث يراعي كل واحد من أفراد الجماعة مصالح اآلخر‪،‬بحيث ال يتناقض عمله مع اآلخرين‬
‫كون ذلك يعيق أهداف المؤسسة حيث تسعى جاهدة في ترسيخ مبدأ العمل الجماعي في ظل‬
‫‪3‬‬
‫مجموعة موحدة يشتركون في عمل وهدف واحد ‪،‬مما يساهم في بروز نتائج جيدة‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة في األرباح‪:‬و المقصود بها إشراك العاملين األرباح التي تعود على المؤسسة‬
‫وتتنازل على جزء من أرباحها لحساب العاملين ليكون نصيبا لهم منها إضافة الى األجر‬
‫‪4‬‬
‫المتقاضى كتحفيز للعاملين على والئهم للمؤسسة‪ ،‬والمحافظة عليها ‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة العاملين في تملك أسهم المؤسسة‪:‬هي خطة ذكية تميل إليها بعض المؤسسات‬
‫من أجل تحسيس العامل بأنه عنصر لديه قيمة معينة في المؤسسة من أسهم وليس عضوا‬
‫عامال فيها فقط ‪،‬وذلك قصد تنمية شعور اإلنتماء والوالء فيه ليسعى في الحفاظ عليها‬
‫والعمل من أجل إستمراريتها‪،‬كما تعتبر هذه الطريقة مثالية في تمويل المؤسسة وحل‬
‫مشاكلها المادية و التنظيمية حيث تضع العامل محل الدائنين وبتحويل المديونية إلى ملكية‬
‫خاصة وهي وسيلة جد فعالة في إعادة إنعاشها ماديا من خالل شراء العاملين ألسهم‬
‫المؤسسة ممايمنعها من التدهور‪ ،‬وصيانة نفسها من أية ترصدات من قبل المؤسسات‬
‫المنافسة لها من شراء أسهمها وهو نظام إختياري ‪،‬وإرادي تعرضه المؤسسة على العاملين‬
‫وتترك لهم حرية اإلختيار بين الحصول على حقهم من األرباح أو الوفر في التكاليف أو‬
‫‪5‬‬
‫شراء أسهم في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة في األرباح المؤجلة‪ :‬ويقصد بها الفوائد المتمثلة في رؤوس األموال ال تصرف‬
‫إلى العاملين في نهاية كل عام‪ ،‬وإنما تبقي عليها اإلدارة محجوزة بأسهم وتنميتها في‬

‫‪ 1‬فاتح جبلي‪"،‬الترقية الوظيفية و اإلستقرار المهني "‪،‬دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتبغ والكبريت وحدة لخروب بقسنطينة‪،‬مذكرة ماجستير في‬
‫علم اإلجتماع ‪،‬كلية العلوم اإلنسانية و العلوم اإلجتماعية‪،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،‬قسم علم اإلجتماع والديمغرافيا‪،‬تخصص تنمية وتسيير الموارد‬
‫البشرية‪،2005،2006،‬ص‪.38‬‬
‫‪ 2‬فاتح جبلي‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.36‬‬
‫‪ 3‬محمد قاسم القريوتي‪"،‬السلوك التنظيمي دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في منظمات األعمال"‪،‬ط‪،5‬عمان‪:‬دار وائل للنشر والتوزيع‬
‫‪،2019،‬ص‪. 71‬‬
‫‪4‬‬
‫فطيمة زعزع‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.98‬‬
‫‪ 5‬أحمد ماهر‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.363‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫مشاريع لصالح المؤسسة لضمان أكبر حجم من األرباح‪ ،‬وتمنح لألفراد العاملين عند إنهاء‬
‫‪1‬‬
‫سنوات عملهم كاإلحالة إلى التقاعد مثال‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -‬مكافأة اإلقتراح‪:‬هي عبارة عن مبلغ مالي تقوم المؤسسة بمنحه لمجموعة من األفراد‬
‫وتكافأهم على البدائل والحلول المقدمة من قبلهم وتكون فكرة ‪،‬أوأسلوب تقوم بتقليص‬
‫‪2‬‬
‫التكاليف والعبئ وتطوير إجراءات العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التعويضات اإلضافية المباشرة‪:‬وتتمثل في كونها مبالغ مالية تدفع للعاملين بشكل نقدي‬
‫زيادة على الرواتب ‪،‬و األجور التي يتقاضونها كما أنها تحتوي على األجر المضاف الزائد‬
‫‪3‬‬
‫في حالة إنجاز العامل لعمل خارج أوقات العمل الرسمي ‪.‬‬
‫‪ -‬التعويضات الغير مباشرة‪:‬يقصد بها جميع العائدات المادية الملموسة وغيرها التي تمنح‬
‫للعاملين من قبل المؤسسة التي يشتغلون فيها كونهم عناصر معنين بذلك فهي تمنح بغض‬
‫‪4‬‬
‫النظر على مستوى األداء والعمل لذا سميت بالتعويضات‪.‬‬
‫‪ -‬حوافز الخدمات اإلجتماعية‪:‬تعتبر هذه الخدمات دعما من المؤسسة المستخدمة لعامليها‬
‫كونها تهتم لمصالحهم وتقدم لهم هذه الخدمات لتلبية حاجاتهم ومن بينها نجد ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التأمين الصحي‪ :‬تقوم المؤسسة بالتكفل بكل التكاليف الطبية والعالجية‪ ،‬ومستحقات‬
‫العالج بصفة كلية أو جزئية كانت عوض العاملين المستخدمين من قبلها وتحمل تكاليف‬
‫‪5‬‬
‫التنقالت إلى القطاعات اإلستشفائية‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان العجز وإصابات العمل‪:‬تقوم المؤسسة المستخدمة بتعويض األفراد العاملين بها في‬
‫حالة تعرض الفرد لمرض ناتج عن العمل‪ ،‬ويكون العجز بصفة كلية أو جزئية نتيجة ضرر‬
‫بدني بسبب حادث مفاجئ في بيئة العمل وألزمته عدم القدرة في مزاولة العمل‪،‬نتيجة مرض‬
‫أو إصابة فهذا األخير سيستفيد حتما من المؤسسة التي قام بالعمل فيها كونه محمي‬
‫ومضمون من قبلها‪،‬فأية إصابة تقوم المؤسسة بالتكفل بها من خالل دفع تكاليف و مستحق‬
‫‪6‬‬
‫العالج واألدوية ‪.‬‬

‫‪ 1‬نور الدين مدوري‪"،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في ظل التغيرات التكنولوجية"‪،‬دراسة حالة مؤسسة إتصاالت الجزائر‬
‫بمستغانم‪،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬في علوم التسيير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪،‬جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان ‪،‬تخصص تسيير‬
‫الموارد البشرية‪،2010،2011،‬ص‪.157‬‬
‫‪ 2‬خالد أبو عالن‪"،‬أثر الحوافز المادية والمعنوية على أداء العاملين في شركات المشروبات الفلسطينية"‪،‬مذكرة ماجستير في إدارة األعمال‬
‫‪،‬كلية الدراسات العليا‪،‬جامعة الخليل برنامج إدارة األعمال‪،2016،‬ص‪.29‬‬
‫‪ 3‬مصطفى نجيب شاويش‪،‬إدارة الموارد البشرية إدارة األفراد‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪،2016،‬ص‪.218‬‬
‫‪ 4‬مصطفى نجيب شاويش‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.218‬‬
‫‪ 5‬عزيز محمد طاهر‪،‬ملخص محاضرات في مقياس قانون العمل و الضمان اإلجتماعي‪،‬كلية الحقوق والعلوم السياسية‪،‬قسم الحقوق‪،‬السنة أولى‬
‫ماسترالسداسي الثامن‪6،‬أغسطس ‪،2017‬على الساعة‪،15:36‬تم اإلطالع عليه بتاريخ ‪4‬أوت ‪2019‬على الساعة ‪13:50‬نقال عن الموقع ‪sciences‬‬
‫‪juridiques.ahlamontada .net /t3336-topic‬‬
‫‪ 6‬نهى خالد عيسى‪،‬محاضرة بعنوان" المخاطر المضمونة في قانون الضمان اإلجتماعي"‪ ،‬كلية القانون‪،‬جامعة بابل‪،‬قسم القانون الخاص ‪،‬المرحلة‬
‫‪،3‬ألقيت بتاريخ ‪03‬ديسمبر‪،2018‬على الساعة ‪ 38:47:05‬إطلع عليه بتاريخ ‪03‬أوت ‪ 2019‬على الساعة‪ 12:21‬ليال نقال عن الموقع‬
‫‪www/oubabylon.ed.iq / .aspx ?Fid=7&depid=18126‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬األنشطة الترفيهية والرياضية‪:‬تعتبر هذه الحوافز الخدماتية مصدر دعم العاملين على‬
‫تطوير ذواتهم وإكتساب طاقة متجددة من خالل الترويح عن النفس بممارسة الرياضة في‬
‫‪1‬‬
‫النوادي وكذا الترفيه عن عبئ العمل والراحة من جهة‪ ،‬وإشباع حاجياتهم من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬التأمين ضد البطالة‪:‬تعمل المؤسسات على منح تعويضات لألفراد العاملين في حال وقوع‬
‫ظرف مستعجل أو خطير يهدد المؤسسة ويترتب عنها ترك األفراد والتخلي عن خدماتهم او‬
‫‪2‬‬
‫اإلستغناء عنهم بشكل نهائي‬
‫‪ -‬صندوق اإلدخار والتأمين على الحياة‪ :‬ويعبر عنه بصندوق اإلئتمان يعمل على تمويله‬
‫كل من العاملين والمؤسسة معا وهو دليل على الوحدة‪ ،‬والتآزر وذلك بتجميع األموال‬
‫الناتجة عن المساعدة والسلفات تستغل في مواقف وحاالت مختلفة كالقيام( بحفل‬
‫‪،‬مرض‪...‬إلخ)أما بالنسبة للتأمين على الحياة فيكون عن طريق ضمان المؤسسات لعامليها‬
‫معاشات ومنح التقاعد‪ ،‬وكذا تقديم تعويضات ألسر األفراد في حالة تعرضها لفقدان أحد‬
‫‪3‬‬
‫منها بسبب الموت‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪:‬متطلبات نجاح أنظمة الحوافز و أسباب فشلها‬
‫‪ - 1‬أسس منح الحوافز‪:‬وتتمثل أسس منح الحوافز فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬معيار األداء و المهارة‪ :‬إن معيار األداء عنصر أساسي ومهم لدى جميع المؤسسات كون‬
‫العمل المتميز والطريقة المثلى في القيام به أساس الجودة في تخفيض نسبة التكاليف وربح‬
‫الوقت حيث تظهر في النتائج التي يحققها الفرد من خالله ‪،‬كما أنه الركيزة األولى التي‬
‫يعتمد عليها بشكل أكبر في قياس مستوى المؤسسات وكذا بالنسبة لمهارة الفرد التي يمنح‬
‫من أجلها مكافئة نتيجة ماتحصل عليه سابقا من شهادات علمية وتعليمية التي تمثل نسبة‬
‫إدراكه وفهمه لألمور وكذا شهادات في تخصصات ميدانية تكسبه خبرة ومهارة في‬
‫المجال‪. 4‬‬
‫‪ -‬معيار األقدمية‪:‬وتعد الم قياس األكثر إنتهاجا وإعتمادا من قبل المؤسسات حيث يعبر عنها‬
‫بالفترة الزمنية التي عمل فيها الفرد في المؤسسة حيث تظهر مدى خبرة ومهارة الفرد في‬
‫العمل كلما كانت عدد سنوات العمل أكثر باإلضافة إلى أنها تبين أيضا مدى إنضباط الفرد‬
‫في العمل وجديته وكذا قوة إرتباطه بالمؤسسة حيث يكافئ الفرد بمكافأة أو عالوة األقدمية‪.5‬‬
‫‪ -‬معيار المجهود‪:‬إن قياس المجهود أمر صعب كونه يحمل في طياته نتائج إحتمالية‬
‫وترجيحية الحدوث و لكن الفائدة من ذلك هي محاولة الفرد في بذله مافي وسعه للقيام‬
‫‪ 1‬رافدة الحريري‪"،‬إتجاهات حديثة في إدارة الموارد البشرية"‪،‬عمان‪،:‬دار اليازوري العلمية‪،،2018،‬ص‪.74‬‬
‫‪ 2‬عالء خليل محمد العكش‪"،‬نظام الحوافز والمكافآت وأثره في تحسين األداء الوظيفي في وزارة السلطة الفلسطينية في قطاع غزة"‪،‬مذكرة‬
‫ماجستير في إدارة األعمال‪،‬كلية التجارة‪،‬الجامعة اإلسالمية غزة‪،‬قسم إدارة األعمال‪،1428،2007،‬ص‪.14‬‬
‫عالء خليل محمد العكش ‪،‬نفس المرجع‪،‬ص ‪143‬‬
‫‪ 4‬محمد أحمد إسماعيل ‪"،‬أسس الحوافز"‪،‬المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية ‪.‬الساعة‪،2010/10/00:27،15‬إطلع عليه بياريخ ‪5‬أوت‬
‫‪،2019‬على الساعة ‪ 21:00‬نقال عن الموقع‪http :// hardiscussion.com‬‬
‫‪ 5‬حمزة جوادي‪"،‬الحوافز المادية والمعنوية وأثرها على الروح المعنوية"‪،‬مذكرة ماجستير في علم النفس العمل والتنظيم‪،‬كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واإلجتماعية‪،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،‬قسم علم النفس والعلوم التربوية‪،2005،2008،‬ص‪.38‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫بالعمل وليس النتائج متوقعة التحصل عليها‪ ،‬بحيث يؤخذ بعين اإلعتبار الطرق واآلليات‬
‫‪1‬‬
‫التي ينتهجها الفرد في قيامه بالعمل ليتمكن من الوصول إلى نتيجة مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ -‬معيار تحقيق األهداف‪:‬وهو المعيار الجوهري الذي تعتمد عليه جميع المؤسسات كونه سر‬
‫التقدم والرقي‪ ،‬لذا تراعي المؤسسات بمجملها هذا المقياس حيث تسعى جاهدة في ترسيخ‬
‫ثقافة األهداف لدى أفرادها بشكل كبيرحيث تحفزهم‪ ،‬وتدفع بهم إلى تحقيق رسالتها‬
‫والوصول إلى مبتغاها بدعم أفرادها من جميع النواحي لرفع مستويات األداء والترغيب‬
‫على العمل ‪.2‬‬
‫‪ -2‬مراحل تصميم أنظمة الحوافز‪:‬حتى تكون المؤسسة قادرة على وضع خطة نظام حوافز‬
‫مثالية يجب إتباعها لمجموعة من الخطوات بطريقة صحيحة وسليمة‪ ،‬و بطريقة متدرجة‬
‫ومتناسقة وتتمثل هذه الخطوات فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الهدف من النظام‪:‬على كل مؤسسة قائمة بتصميم نظام الحوافز أن تقوم بتحديد‬
‫غرض وسبب الذي دفعها من القيام بهذا النظام ووضع إستراتيجية فعالة لها حيث وجب‬
‫عليها تفحصه بدقة وبلورته على صورة نقطة إنطالقة تبدأ فيها برسم معالم الدافع الذي أدى‬
‫بها من التفكير في إنتهاج هذا النظام وكذا تفحصه بشكل دقيق لتتمكن من السير نحو‬
‫الخطوة األولى لتجسيد هذا النظام دون إرتكاب أي خطأ حيث يمكن أن يكون السبب من‬
‫وراء هذا ا لهدف هو رغبتها في مضاعفة مدخالتها وترويج مبيعاتها ‪،‬كما أنه يمكن أن‬
‫يكون لغرض آخر وهو تقليص التكلفة والدفع على اإلبداع ورفع من قيمة وجودة المنتوج‬
‫‪3‬‬
‫إلكتسابها سمعة جيدة مثال‪،‬‬
‫مرحلة الدراسة واإلستعداد‪ :‬خالل هذه المرحلة تقوم اإلدارة بإتخاذ أساليب علمية واضحة‬
‫لجملة من المؤثرات سواء كانت إجتماعية‪،‬مادية‪،‬إجراءات قانونية من حيث‬
‫خصائصالعاملين لديها و رغباتهم‪ ،‬وتوجهاتهم و السلوكات التي طرأت عليها التعديالت‬
‫خالل مدة زمنية ماضية وأهدافها ‪،‬إضافة إلى المستويات الراهنة لألداء وخطة الحوافز‬
‫السابقة والتشريعات المعتمد عليها وكذا تحليل سلوكات األفراد كما يستلزم األخذ بعين‬
‫اإلعتبار الثقافة التنظيمية السائدة في بيئة المؤسسة وتطلعات األفراد و إستخالص ومعرفة‬
‫آرائهم حول الحوافز ومعنى الحق والواجب (السالم والصالح ‪.4 )2002‬‬
‫وتندرج ضمن أنظمة الحوافز مجموعة من النظريات التي تسعى في تفسير عملية تحفيز‬
‫العنصر البشري‪.‬‬

‫‪ 1‬المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‪"،‬أسس ومعايير منح الحوافز"‪16:31،2،‬أوت ‪،2008‬إطلع عليه بتاريخ ‪5‬أوت ‪2019‬على الساعة‬
‫‪ 21:22‬نقال عن الموفع ‪http://hardiscussion .com/hr104143.html‬‬
‫‪ 2‬عائشة شيخي‪" ،‬التحفيز والمردودية في المؤسسة"‪،‬دراسة حالة مؤسستي‪seror‬بتلمسان و‪ socis‬بسعيدة‪،‬مذكرة ماجستير ‪،‬كلية العلوم‬
‫اإلقتصادية و علوم التسيير‪،‬مدرسة الدكتوراه إدارة األفراد وحوكمة الشركات‪،‬تخصص تسيير موارد بشرية ‪،2010،2011،‬ص‪.38‬‬
‫‪3‬‬
‫فيصل حسونة‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪،2008،‬ص‪.102‬‬
‫‪ 4‬غازي حسن عودة الحالبية ‪،‬أ"ثر الحوافز في تحسين األداء لعاملين في مؤسسة القطاع العام في األردن" ‪ ،‬دراسة تطبيقية على أمانة عمان‬
‫الكبرى ‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية األعمال ‪،‬جامعة الشرق األوسط عمان‪ ،2013،‬ص‪.11‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -3‬النظريات المرتبطة بالحوافز‪:‬وتتمثل فيما يلي ‪:‬‬

‫نظرية العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫يعد إلتون مايو من رواد هذه النظرية كونه عالم إجتماع حيث إقترنت نظريته‬
‫بتجارب الهاوثرن والتي تمخضت عنها مجموعة من العوامل التي ساعدت في‬
‫ظهورها والتي تمثلت أساسا في فشل القادة اإلداريين في إعطاء جانب قيمي‬
‫للعالقات اإلجتماعية و اإلنسانية داخل بيئة العمل مما زاد األمر تعقيدا كونها العامل‬
‫‪1‬‬
‫الذي اليستهان في مجال عالقات األفراد ‪.‬‬
‫حيث قام مايو بدراسة من (‪ )1932 -1924‬سبب تدني مستوى األداء اإلنتاجي وما‬
‫ترتب عنه من نتائج سلبية من قبل العمال كالغضب والتذمر وعدم الرغبة في العمل‬
‫و عدم رضاهم على أصحاب العمل حيث قام بالتدخل عن طريق إجراء تعديالت‬
‫عديدة على بيئة العمل ومنح العاملين أوقات الراحة كما قام بتقليص مدة العمل‬
‫الطويلة التي كانت ترهق العمال كونه على دراية بمعرفة إنعكاساتها على مستوى‬
‫الفرد والمردودية فبعد هذه التعديالت الحظ تغيير في إنطباعات العاملين وسلوكاتهم‬
‫من الحسن إلى األحسن كونه أدرك السبب الرئيسي في زيادة اإلنتاج وتحسن مستوى‬
‫‪2‬‬
‫أدائهم راجع لسبب مراعاة ظروفهم واإلهتمام بهم غلى الصعيد المعنوي‪.‬‬
‫التحليل والتعقيب على النظرية‪:‬‬
‫التحليل‪:‬بينت نتائج مصنع الهاوثرن من خالل الدراسات والنتائج المتوصل لها أنه‬
‫أمر إعتقاد التنظيم هيكل رسمي يحتوي على مجموعة من الروابط أمر غير متكامل‬
‫نظرا لما يتضمنه ويحتويه من تشابكات وصعوبات وأن الكيان التنظيمي لألفراد ال‬
‫يعبر عنه باآللة وإنما يحتوي في طياته روابط وعالقات إنسانية ال تتصف بالرسمية‬
‫لذا‪ ،‬فالقول بأن التصرف الفردي للعاملين داخل بيئة العمل ليس باألمر المؤكد أنه‬
‫يسعى لتحقيق هدف المؤسسة فقط بل يتجه إلى مسارات و أغراض أخرى بعيدة كل‬
‫‪3‬‬
‫البعد عن الجانب الرسمي وعن التنظيم ‪.‬‬
‫‪ ‬التعقيب‪:‬لقد إهتمت هذه النظرية بالجانب المعنوي الذي أغفلته النظرية الكالسكية‬
‫لتايلور حيث إعتبرت الفرد ذو جانبين مادي ومعنوي مما أدى إلى ربطهما معا كون‬
‫الفرد كائن إجتماعي و إقتصادي في نفس الوقت ‪،‬فإنه يحتاج إلى األجر لسد‬
‫إحتياجاته المادية كاألكل والشرب‪...‬إلخ كما أنه يحتاج إلى الدعم النفسي الذي يشعره‬
‫باألمان واإلستقرار في ظل كيان إجتماعي يتسم بروابط إنسانية سامية كالتعاون‬
‫والتضامن من خالل األخالق و السلوكات اإليجابية مما يمنحه دافعا أكبر في العمل‬
‫واإلنتاج ورفع من الروح المعنوية لديه ‪.‬‬
‫‪ ‬نظريات المحتوى‪:‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫نظرية ماسلو‪ :‬ومن أهم المبادئ التي تركز عليها مايلي ‪:‬‬

‫‪ 1‬رافدة الحريري ‪ ،‬نفس مرجع‪،‬ص‪16‬‬

‫‪ 2‬ذهبية سبتي‪" ،‬مساهمة اإلتصال الداخلي في تحفيز العاملين"‪،‬دراسة حالة ديوان الترقية والتسيير العقاري بوالية لبويرة‪،‬مذكرة ماجستير في‬
‫علوم التسيير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير ‪،‬قسم علوم التسيير ‪،2014،2015،‬ص‪..81‬‬
‫‪ 3‬مصطفى مصطفى كامل‪" ،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬د‪.‬ط‪،‬القاهرة ‪:‬الشركة العربية للنشر والتوزيع‪،1994،‬ص‪42‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬الحاجة الفيزيولوجية‪:‬وتتمثل في ضروريات الحياة التي يجب إشباعها الفرد‬

‫من أجل بقائه حيا كاألكل ‪،‬الشرب‪...،‬إلخ كونه كائن حي حيوي يحتاج لمتطلبات‬
‫حياتية لإلستمرار‬
‫‪ ‬الحاجة إلى األمن ‪:‬وذلك يكون من خالل دوام الهدوء واإلستقرار وضمان‬
‫الصحة النفسية والجسمية واإلبتعاد عن المصدر الذي يكون سببا لتهديد سالمته‬
‫‪ ‬الحاجة إلى اإلنتماء‪:‬وهو اإلحساس والشعورالذي يخلق الجانب النفسي والرغبة‬
‫في اإلنتساب إلى جماعة من األفراد تثبت وجوده بشكل إجتماعي حيث الروابط‬
‫اإلنسانية واألخالق والمعامالت أين يؤثر ويتأثر عن طريق اإلحتكاك باألفراد‬
‫‪1‬‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬حاجة تقدير الذات‪:‬هي حاجة اإلنسان لإلحترام و تقديره كإنسان يتمتع بالكرامة‬
‫وعزة نفس مما يمنحه الشعور باإلعتزاز والفخر‪ ،‬وكذا شعوره باألمان والثقة‬
‫المتبادلة لفسح المجال في تعميم الثقة المتبادلة لخلق روابط إنسانية مع مجموعة‬
‫من أفراد بيئته والتقدير المتبادل لألسس‪،‬والمبادئ الشخصية‪،‬والذاتية‬
‫واإلجتماعية‪.2،‬‬
‫‪ ‬حاجة نحقيق الذات‪:‬وتكون إشباع مثل هذه الحاجات من خالل تحقيق الغاية‬
‫السامية من سر وجود الفرد وتحقيق رسالة المؤسسة من خالل اإلنجازات‬
‫‪3‬‬
‫واإلبتكارات بفضل قدراته و أفكاره بإستغالل خبرته وموهبته اإلبداعية‪.‬‬
‫التحليل والتعقيب على النظرية‪:‬‬
‫التحليل‪:‬لقد قام ماسلو في نظريته بتوضيح وتفسير مجموعة من الحاجات األساسية‬
‫المختلفة التي اليمكن عن اإلنسان اإلستغناء عنها حيث قسمها في هرم إلى خمسة أنواع‬
‫متعددة في حين تتركز الحاجة الفيزيولوجية في قاعدة الهرم بإعتبارها األولى والطبيعية‬
‫التي يحتاجها اإلنسان لضمان إستمراريته وحفظ البقاء ثم تليه الحاجة إلى األمن التي‬
‫إحتلت الدرجة الثانية في الهرم والتي تضمن الهدوء واإلستقرار له والعيش في ظل السالم‬
‫و األمان ثم تليها الحاجة إلى اإلنتماء التي تسمح للفرد بالشعور أنه في كنف جماعة تربط‬
‫بينهم عالقات مختلفة كالصداقة وغيرها مما يسمح له بالتفاعل في ظل هذه الجماعة مما‬
‫يشعره براحة نفسية كونه في ظل كيان تفاعلي ووصوال إلى حاجة تقدير الذات والتي يعبر‬
‫عنها الفرد باإلحترام المتبادل بين أفراد المجتمع حيث كل واحد منهم يقدر اآلخر وال يتعدى‬
‫الحدود وتوقفا عند حاجة تحقيق الذات والتي تمثل أسمى درجة يتعلق بها اإلنسان كونه‬

‫‪1‬‬
‫زاهد محمد ديري‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪،1432،2011،‬ص‪.301‬‬
‫‪ 2‬المية حميازية‪"،‬دور الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة الصناعية" ‪،‬دراسة ميدانية بمؤسسة نافطال بأم البواقي ‪،‬مذكرة‬
‫ماجستير في العلوم اإلقتصادية‪ ،‬معهد العلوم اإلقتصادية والتسيير‪،‬المركز الجامعي العربي بن مهيدي‪،‬تخصص مناجمنت‬
‫المؤسسة‪،2007،2008،‬ص‪36‬‬
‫‪ 3‬هشام بوكفوس‪"،‬أساليب تنمية الموارد البشرية في المؤسسة اإلقتصادية العموميةالجزائرية"‪،‬دراسة ميدانية بمؤسسة سوناريكفرجيوة‪،‬مذكرة‬
‫ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية والعلوم اإلجتماعية‪،‬جامعة اإلخوة منتوري قسنطينة ‪،‬قسم علم اإلجتماع والديموغرافيا‪،‬تخصص تنمية الموارد‬
‫البشرية‪،2005،2006،‬ص‪36‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫يحقق تطلعاته وتوجهاته من خالل إنجذابه و إندفاعه نحو تحقيق هدف ما والذي يعبر عنه‬
‫‪1‬‬
‫ببصمته كاإلبداع و اإلختراع لتبين غاية السامية من الوجود‬
‫‪ ‬التعقيب‪ :‬لم يوفق ماسلو من خالل نظريته في تقسيم الحاجات إلى خمسة وأن الفرد‬
‫ليس مجبر في ت لبية حاجاته بداية من قاعدة الهرم كون األفراد مختلفين في رغباتهم‬
‫وحاجاتهم فمنهم من يفضل الحاجة المعنوية على الحاجة المادية مما يبين تفاوت‬
‫األفراد في تأثرهم بالجانب المادي الملموس و الجانب المعنوي المحسوس وكذا وكل‬
‫تفكيره و توجهاته نحو رغبة معينة ودرجة إنجذابه في تحقيق الحاجة األسبق وجعلها‬
‫في ضمن أولوياته ‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية التوقع لفكتور فروم‪:‬‬
‫لقد ركز فروم في نظريته على مجموعة من اإلفتراضات التي لها عالقة مباشرة‬
‫بتصرفات األفراد وتتمثل فيمايلي‪:‬‬
‫‪ ‬التوقع األول‪:‬ويراد به تنبأ الفرد على مايمتلكه من قدرات ومهارات في إنجاز‬
‫العمل أو النشاط المراد به والذي يفضي بدوره إلى ثمرة مجهوداته المبذولة في‬
‫سبيل الحصول على المقابل المادي لقيامه بالعمل‪،‬والمعبر عنه بالراتب أو‬
‫مكافأته ‪...‬إلخ‪ ،‬حيث أن فكرة التوقع تخص الفرد نفسه بإفتراضه للتوصل إلى‬
‫النتيجة الدرجة الثانية من التوقع خالل بذله لجهد في سبيل تحقيق مستوى األداء‬
‫المرغوب به‪ ،‬فمن خالل هذا تظهر العالقة بين متغيرات الجهد المبذول فالنتيجة‬
‫المحققة أما التنبأ فهو إال إظهار لدرجة الربط بين المتغيرات وإحتمال تحقيقها‬
‫عندما يتحقق الهدف "القوة الدافعة ألداء عمل معين =قوة جذب الفعل‬
‫‪2‬‬
‫×التوقع" ‪.‬‬
‫‪ ‬التوقع الثاني‪:‬ويرتكز هذا التوقع على قياس النتيجة المتأملة للفعل‪،‬أوماهي‬
‫النتيجة المتوصل لها بعد هذا العمل والتصرف الذي قام به الفرد مثال‪:‬طرح‬
‫الطالب سؤال إذا ماقد توصل إلى تحقيق نتيجة معينة هل سيثاب أم يوبخ من قبل‬
‫األهل؟فهذا اإلعتقاد يبرز الرابط بين القيام بالعمل وإنهائه والمقابل الذي سوف‬
‫يتحصل عليه الحقا من خالل هذا اإلنجاز‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن لهذه النظرية‬
‫‪3‬‬
‫ثقل ووزن في اإلدارة نتيجة الدوافع التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التعرف على توجهات األفراد في إشباع الرغبات ذات أولوية و نوعها ‪.‬‬
‫‪ ‬إبراز العالقة بين الجهد المبذول والنتيجة المتوصل إليها‪ ،‬وتلبية الحاجة‬
‫الملحة ومن هنا نجد أن القيام بتشجيع العامل يركز بشكل واضح على‬
‫نسبة التوقعات التي يخصصها الفرد للروابط التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬زاهد محمد ديري‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.103‬‬

‫‪2‬‬
‫مصطفى كامل أبو العزم عطية‪"،‬مقدمة في السلوك التنظيمي"‪،‬د‪.‬ط‪،‬اإلسكندرية‪:‬المكتب الجامعي الحديث‪،‬ص‪.144‬‬
‫المسيرة‬ ‫‪3‬أنس عبد الباسط عباس ‪"،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال العلوم السلوكية"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار‬
‫للنشروالتوزيع‪،1432،2011،‬ص‪.175‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬توقع أن القيام بالعمل وأن الجهد المبذول سيفضي إلى الهدف المرغوب‬
‫به ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬توقع أن القيام بالعمل المرغوب به سيمكن من تحصيل المقابل المتوقع ‪.‬‬
‫‪ ‬التحليل‪ :‬إن مستوى األداء الذي يرغب الفرد للتوصل إليه مستقبال أمر‬
‫مرتبط بصفة مباشرة باإلرادة‪ ،‬حيث تتعلق بدرجة إرادة الفرد في تلبية‬
‫حاجاته لقيامه بالعمل ومدى قوة دافعيته إلنجازه من جهة أخرى حيث‬
‫تنحصر درجة األداء المرغوبة بها بمدى قدرة الفرد و توفره على إمكانيات‬
‫مؤهلة لذلك العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التعقيب‪ :‬إن هذه النظرية لم تنجح في قياس توقعات الفرد كونها صعبة‬
‫القياس بسبب صعوبة تفسير الدوافع كونها معقدة و معنوية ذاتية و أمر التأكد‬
‫من تواجدها أمر نسبي راجع لشخصية الفرد و طريقة تأثره و تحفيزه ‪.‬‬
‫‪ ‬تجنب توبيخ الفرد في العمل بصفة هجومية وإستخدام طريقة اللين في‬
‫المعاملة إلدراك الخطأ بهدوء وتركيز وتصحيحه والتأكد من عدم إتاحة‬
‫الفرصة لإلنطباع السلبي ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬توجيه العامل إلى الهدف مباشرة بتوضيح الرؤى ‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية ) ‪(x‬و‪( y‬لماك غريغور‪ :‬لقد قام ماك غريغوربإقتراح صنفين من وجهات‬
‫نظر علمية حول تصرفات الفرد في بيئة عمله و تتمثل فيمايلي‪:‬‬
‫نظرية( ‪:)x‬وتقوم على جملة من المبادئ منها ‪:‬‬
‫‪ ‬الفرد مهمل بطبيعته ال يميل للعمل‬
‫‪ ‬الفرد غير مسؤول وال يحب اإلرتباط بأية إنشغاالت أو مواعيد عمل ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬الفرد أناني ومحب لنفسه وغير مبال بتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التحليل والتعقيب على النظرية‪:‬‬
‫‪ ‬التحليل‪:‬يظهر من خالل هذه النظرية أن الفرد يعطي قيمة للعمل الذي يشغله و‬
‫مسؤول و واعحيث يعمل ما في وسعه لتفادي األخطاء وعدم تكرارها حيث أنه يقوم‬
‫بإحترام أوامر المديرين والخضوع لها لتحقيق أهداف المؤسسة من جهة ومن جهة‬
‫أخرى يدعمون بتوفير بيئة مالئمة للنشاط وبوسائل مادية للعمل لتحفيز العاملين في‬
‫بذل أفضل مالديهم لرفع مستوى األداء والوصول إلى درجة الرقي ‪.‬‬
‫‪ ‬التعقيب‪:‬إن هذه النظرية ركزت على الجانب اإلنساني اإليجابي وتناست الجانب‬
‫السلبي في الفرد حيث أنه اليمكن اإلعتماد على الجانب النفسي اإليجابي للفرد فقط‬
‫بل يجب مراعاة اإلثنين معا بحيث يمكن للفرد أن يتصرف أو يتصف بسلوك غير‬
‫الئق و سلبي في حالة الغضب‪،‬أو إرتكاب خطأ غير مقصود يوقعه بذلك في مشاكل‬
‫مع المؤسسة لذا فكل اإلحتماالت واردة فاليؤخذ جانب إيجابي فقط و يترك الجانب‬
‫السلبي كون األفراد يختلفون في التوجهات والتفكير‬

‫‪ 1‬أنس عبد الباسط ‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.175‬‬

‫‪ 2‬إدريس تواتي‪"،‬محاضرة في النظريات المفسرة للسلوك اإلنساني من منظور التحفيز والدافعية"‪،‬ص‪38‬إطلع عليه بتاريخ‪،2019.8.13‬على‬
‫الساعة ‪ 00:50‬نقال عن الموقع ‪delibrary .univ-boumerdes.dz :8080/…Touati%20idris.pd‬‬
‫المية حميازية‪،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪373‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫النموذج الياباني في تنمية الموارد البشرية‬

‫أساليب التحفيز‬ ‫تنمية قدرات‬ ‫دراسة مقومات‬

‫األفراد‬ ‫الفرد‬

‫تفكيرو تعظيم‬ ‫صناديق اإلقتراحات‬ ‫سلوك‬ ‫معارف‬ ‫إستقطاب‬

‫اإلختيار‬
‫دوران العمل‬ ‫فكر‬ ‫مهارات‬
‫لوح التميز‬
‫األجرالمناسب‬ ‫تنمية‬
‫تقيم أداء‬
‫موارد‬
‫بشرية‬

‫مرونة التنظيم‬
‫تجهيزات‬ ‫تشجيع اإلبتكارية‬
‫نظم ‪5s‬‬ ‫الجودة الشاملة‬
‫توفير إحتياجات‬
‫‪1‬‬
‫األمان الوظيفي‬ ‫تشجيع البحوث و التطوير‬ ‫تشكيل فرق عمل‬

‫البيئة المادية‬ ‫نظم اإلتصال‬

‫نمط اإلدارة‬
‫البيئة المعنوية‬ ‫وأساليب‬
‫اإلشراف‬

‫المصدر‪:‬علي السلمي‪"،‬قراءات في الموارد البشرية اإلستراتيجية"‪،‬ماجستير إدارة أعمال ‪،‬األكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا والتنقل البحري‬
‫‪،‬المملكة العربية السعودية‪:‬مركز جدة للتدريب‪،1420،2000،‬ص‪191‬‬

‫‪ 1‬علي السلمي‪"،‬قراءات في إدارة الموارد البشريةاإلستراتيجية"‪،‬ماجستير إدارة أعمال‪،‬األكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا والتنقل‬
‫البحري‪،‬المملكة العربية السعودية ‪:‬مركز جدة للتدريب‪،1420،2000،‬ص‪.191‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ويمكن فصل هذا المطلب كما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬متطلبات نجاح أنظمة الحوافز ‪ :‬حتى تتحقق فعالية التحفيز بصورة جيدة وجب على‬
‫المؤسسة إتباع وتوفير جملة من الشروط و المتطلبات والتقيد بها من أجل ضمان‬
‫الوصول إلى النتيجة المطلوبة وتتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫وضع الئحة خاصة للحوافز التي يستوجب اإلعتماد عليها مع مراعاة قدرة ميزانية‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة على منحها بصفة متوازنة من حيث المخرجات‬
‫دمج كل من الحوافز المادية والمعنوية واألخذ بعين اإلعتبار الحافز الذي يعتبر أكثر‬ ‫‪‬‬
‫توافقا مع رغبات الفرد من أجل خلق نوعا من التوازن بين الحافز الممنوح والحافز‬
‫المرغوب به‬
‫اإلعتماد على مبدأ المشاركة بين األفراد العاملين والمؤسسة في رسم وتخطيط‬ ‫‪‬‬
‫خارطة الحوافز‬
‫اإلفصاح عن أنظمة الحوافز واإلعالن عنها وبيان الغرض منها و الدعائم‬ ‫‪‬‬
‫والمرتكزات التي تعتمد عليها لبلوغ فعاليتها‪. 1.‬‬
‫اإلعتماد على مبدأ المثل األعلى في المؤسسة كونها تلفت إنتباه العاملين وبالتالي بعث‬ ‫‪‬‬
‫روح المنافسة‪ ،‬و حب العمل‪ ،‬و إستكشاف سلوكاتهم وتوجهاتهم من خالل الحوافز ‪.‬‬
‫اإلتخاذ من عنصر الحوافز كعنصر مشترك بين اإلدارة والعاملين لتقوية رابطة لوالء‬ ‫‪‬‬
‫اإلعتماد على العقالنية والرشادة في إتخاذ القرارات من طرف المديرين فيمايخص‬ ‫‪‬‬
‫المرؤوسين‬
‫اإلعتماد على طريقة اللين في المعاملة مع العاملين وتوفير المناخ المناسب للعمل‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫ليتمكن الفرد من تحقيق أفضل النتائج‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وحدة الهدف ‪:‬حيث يجب أن تتوافق أهداف العاملين وأهداف المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إقناع األفراد بأن العمل الذي قام بإنجازه سيكافئ عليه الحقا‬ ‫‪‬‬
‫توجيه تنبؤات األفراد نحو الحوافز ليكونوا أكثر نشاطا وحيوية في العمل‬ ‫‪‬‬
‫‪4‬‬
‫توافق الحافز و العمل المنجز والقدرات المبذولة و الهدف المتوصل إليه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ب‪ -‬العوامل المؤثرة على أنظمة الحوافز‪ :‬هناك مجموعة من العوامل المؤثرة التي تنعكس‬
‫على العملية التحفيزية إما بصورة إيجابية تزيد من فعاليتها أو بصورة سلبية تكون سببا لعدم‬
‫فعاليتها ومن هذه المؤثرات نجد مايلي ‪:‬‬
‫‪ ‬المنافسون‪:‬ويتضمن هذا العامل طرق تعامل المؤسسات مع عامليها من خالل‬
‫دراسة األجور والرواتب وكل مايتعلق بالحوافز بجانبيها المادية والمعنوية التي‬
‫تجعل الفرد ينجذب إلى المؤسسة وينقاد إلى العمل من جرائها حيث تسعى‬

‫‪1‬‬
‫صالح علي عودة الهالالت‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.306‬‬
‫‪2‬‬
‫صابر بحري ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.164‬‬
‫‪ 3‬محمد عبد الحميد محمد‪،‬وآخرون‪"،‬التحفيز من منظور إسالمي ودوره في جودة األداء"‪،‬مجلة كلية الدراسات اإلسالمية والعربية للبنات بكفر‬
‫الشيخ‪،‬العدد األول ‪،‬المجلد الثاني‪2015،‬ص‪.43‬‬
‫‪ 4‬صالح مهدي محسن العامري‪،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪"،‬اإلدارة واألعمال"‪،‬ط ‪،2‬عمان‪:‬دار وائل للنشر‪،2008،‬ص‪. 508‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المؤسسات الواسعة ذات النطاق الواسع تحديث إستراتيجياتها من خالل هذا‬

‫الجانب كي ال تترك مجاال وال تتيح فرصة في هروب القوى العاملة لديها وتسربها‬
‫إلى مؤسسات منافسة لها في نفس المجال حيث تشجعهم على البقاء بمختلف‬
‫المزايا التي تمنحها ‪.1‬‬
‫‪ ‬اإلمكانيات المتاحة ‪:‬والمقصود بها جميع األدوات والمعدات والمستلزمات التي يعمل‬
‫بها لفرد داخل المؤسسة من آالت وحواسب وغيرها‪...‬إلخ ويستفيد من تواجدها الفرد‬
‫والمؤسسة معا وتعينه في إنجاز العمل فهذا العامل له دور ال يستهان به في التأثير‬
‫على العاملين وإستقرارهم في المؤسسة وتجنب تذمرهم و إستيائهم من نقصها أو‬
‫عدم تواجدها فعلى سبيل المثال يجب على المؤسسات التي تقع في المناطق الحارة‬
‫مثال توفير مكيفات هوائية لتلطيف الجو وترطيبه في الصيف و توفير المدافئ في‬
‫الشتاء وذلك تماشيا مع تغيرات المناخ ما يساعد عللى خلق بيئة مناسبة لعمل‬
‫األفراد‪.2‬‬
‫‪ ‬جدية صرف المكافآت وعدم تأخيرها‪ :‬يعتبر هذا العامل جد حساس حيث يجب على‬
‫المؤسسة المستخدمة من اإليفاء بالوعود في منح أفرادها العاملين المكافآت التي‬
‫وعدت بسدادها لهم بشكل جدي وعدم التهرب أو المراوغة في ذلك كونها مؤثر‬
‫فاعل وبشكل كبير في رفع معنويات الفرد وتوليد طاقة جديدة ذات إندفاع قوي للعمل‬
‫و اإلندماج معه بكل سهولة وكذا تنمية الطاقات المعنوية من خالل العملية التشجيعية‬
‫في منح مكافآت وعالوات‪...‬إلخ وغيرها حتى وأها تساعد األفراد على تكوين فكرة‬
‫وتبلور صورة جيدة عن مؤسستهم كونها تراعي وتهتم ألمر مجهوداتهم المبذولة‬
‫حيث تزيد من تنمية عالقة الفرد بالمؤسسة وكذا التركيز على العمل لبلوع الهدف‬
‫بكل ثقة كون المؤسسة لم تخلف بوعدها وقامت بتحقيق الوعد واإليفاء به في الوقت‬
‫المناسب ‪.3‬‬
‫‪ ‬المشاركة في إتخاذ القرارات‪:‬ويقصد بها إشراك األفراد العاملين في قضايا المؤسسة‬
‫ومنحهم مجال حرية التعبير عن أفكارهم وآرائهم وطرحها واألخذ بها إذا كانت تخدم‬

‫‪ ‬المؤسسة والعاملين معا وتقدير صاحبها على ذلك وتشجيعه بصورة مستمرة لرفع‬
‫معنوياته كونه عنصر مشارك وفعال‪. 4‬‬
‫تدريب العاملين‪ :‬إن العملية التدريبية لها تأثير فعال على تحفيز العاملين حيث تهدف العملية‬
‫التدريبية إلى غرس روح الوالء واإلنتماء في الفرد وإكسابه خبرات ومهارات متنوعة في‬
‫مجال عمله حيث التمرن الدائم يثبت من عزيمته في العمل وإكسابه أفكارا جديدة و زيادة‬
‫‪5‬‬
‫الوعي وكذا سهولة اإلنتقال من عمل إلى آخر دون مواجهة صعوبات أو مشاكل‪.‬‬

‫عبد هللا محمد حمد الجساسي‪،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪431‬‬

‫هشام محمد نور جمجوم‪ "،‬سيكولوجية اإلدارة"‪،‬د‪.‬ط‪ ،.‬بيروت‪:‬دار مكتبة الهالل ‪،2010،‬ص‪.268‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫هشام محمد نور جمجوم‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.268‬‬
‫‪4‬‬
‫يزن تيم‪"،‬إدارة الموارد البشرية(أساليب اإلدارة الحديثة)"‪،‬د‪.‬ط‪،‬الناشرين‪:‬دار فضاءات للنشر‪،1427،2006،‬ص‪.167‬‬
‫‪ 5‬صالح صالح معمار‪"،‬التدريب األسس والمبادئ"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار ديبونو للنشر والتوزيع‪،2010،‬ص‪39‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬عملية اإلتصال الشخصية‪ :‬يجب أن يركز مديري المؤسسات على هذه العملية كونها‬
‫تسمح باإلحتكاك مع العاملين بطريقة جيدة مما يزيح الخوف من قلب الفرد وتكوين‬
‫‪1‬‬
‫صورة حسنة للمدير حيث يحسسهم باإلهتمام‪.‬‬
‫‪ ‬اإلقتناع‪:‬والمقصود به تأكد الفرد من أن األنشطة التي يمارسها تفي بالغرض الذي‬
‫يهدف إليه وبالتالي تصديقه بأنه قرار صحيح ال رجعة فيه وال شكوك حوله وأنه‬
‫يضفي ميزات خاصة على مجال عمله مما يخلق لديه روح الحماس في اإلستمرار‬
‫بالعمل على نفس المنوال بكل إرادة وتصميم ويشعر بالفخر تجاه ماقام به من‬
‫‪2‬‬
‫إنجازات‪.‬‬
‫ج‪ -‬أسباب فشل أنظمة الحوافز‪:‬هناك أسباب عديدة ومعيقات كثيرة تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫عدم الرغبة والتردد من القيام بمشروع ما والتخوف من إخفاقه‬ ‫‪‬‬
‫الضغوطات النفسية التي تتسلل إلى الفرد نتيجة ضغوط العمل‬ ‫‪‬‬
‫عدم الشعور بالراحة في بيئة العمل‬ ‫‪‬‬
‫إحتكار معلومات وبيانات من قبل المديرين ومنعها وصولها للعاملين مما ينتج عنها‬ ‫‪‬‬
‫الفجوة وعدم الثقة بين الرئيس والمرؤوسين‬
‫‪3‬‬
‫ضعف مردودية الدورات التدريبية‬ ‫‪‬‬
‫عدم وضوح الغرض من أنظمة الحوافز بالنسبة للمديرين والعاملين‬ ‫‪‬‬
‫اإلعتماد على أساليب ومناهج نفسها مما يؤدي إلى تكرار نفس النتائج‬ ‫‪‬‬
‫عدم اإلكتراث من إجراء دراسات بالشكل الوافي لتحليل سلوكات العاملين‬ ‫‪‬‬
‫والمؤثرات مادية ومعنوية لضبط نقاط الضعف‬
‫‪4‬‬
‫وقتية الحوافز ومحدودية تأثيرها على األفراد حيث تكون بصفة مؤقتة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬خالصة‪:‬‬

‫‪ 1‬يزن تيم‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.167‬‬

‫‪2‬الشيخ الداوي‪"،‬تحليل أثر التدريب والتحفيز على تنمية الموارد البشرية في البلدان اإلسالمية"‪،‬مجلة الباحث‪،‬جامعة‬
‫الجزائر‪،‬العدد‪،6،2008‬ص‪.14‬‬
‫‪ 3‬لمياء بنت عبد هللا بن صالح الشبيبي‪"،‬أساليب وإستراتيجيات التحفيز"‪ ،‬المملكة المتحدة‪،‬األكاديمية البريطانية للتعليم العالي‪،‬الجامعة اإلفتراضية‬
‫الدولية‪،1431،2010،‬ص‪.31‬‬
‫‪ 4‬علي جوادي ‪" ،‬التحفيز وعالقته بأداء العبي نوادي كرة اليد الجزائرية أثناء المنافسة الرياضية"‪،‬دراسة ميدانية لنوادي القسم الممتاز(أولمبي‬
‫الوادي‪،‬بريكة وعين توتة)‪،‬مذكرة ماجستير في نظرية ومنهجية التربية البدنية والرياضية‪،‬معهد علوم الطبيعة والحياة‪،‬قسم التربية البدنية‬
‫والرياضية‪،‬تخصص إدارة وتسيير رياضي‪،2011،2012،‬ص‪45‬‬

‫‪32‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ليس في إمكان أي شخص بدفع شخص آخر للقيام بعمل ما أو توجيهه صوب وجهة معينة‬
‫بإستخدام العنف خاصة تجاه العاملين حيث أنه من واجب المديرين مسايرة مرؤوسيهم‬
‫وإقناعهم بسلوكات أو أفكار معينة بطريقة راقية حيث يكون التفهم لتوجهاتهم و توضيح‬
‫أهدافهم مما يسهل إستوعابها من قبلهم من حيث البساطة والوضوح مما يترتب عن ذلك‬
‫حسن اإلصغاء والتركيز وبالتالي تحريض األفراد وتحريك دوافعهم بطريقة ذكية والتأثير‬
‫عليهم لتبني سلوكات واعية بكل تلقائية حيث تكون باعثا للتألق من جهة ‪،‬ومن جهة أخرى‬
‫فتح المديرين مجاالت للنقاش بشكل حضاري متفتح من أجل مناقشة األعمال والتشاور حول‬
‫القرارات المتخذة‪،‬و التعرف على مشاكل العاملين وإنشغاالتهم و تطلعاتهم وكذا تقديم‬
‫وجهات نظر وآراء مختلفة ومن ثم تقييمها أو إنتقادها ضمن حدود حيث يكون اإلحترام‬
‫والتقدير المتبادل كما يجب على المديرين تقبل آراء عامليهم وإحترامها أيضا لخلق روح‬
‫الوحدة والتعاون وبالتالي ضمان الحظ األوفر للمؤسسة من التقدم والتطور بالشكل السليم ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬أساسيات اإلستقطاب‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تعتبر عملية إستقطاب المورد البشري عملية أساسية في المؤسسة كونها المصدر األصلي‬
‫في قدرة المؤسسة على تحصيل المورد البشري الالزم في الوقت المناسب‪ ،‬و إشباع‬
‫حاجاتها منه بإعتبار عملية الجذب والبحث مفتاحا لولوج باب العناصر ذوي كفاءات‪،‬‬
‫وخبرة بإعتبار هذه العملية نشاط حيوي تتسم بالديمومة‪ ،‬واإلستمرارية وأنها عملية صحية‬
‫تتمكن من خاللها المؤسسة من الحصول على فراد جديدة ذوي أفكار‪ ،‬و تخصصات متنوعة‬
‫وذات وزن وقيمة على المدى الطويل كون عالمنا اليوم في تغير‪ ،‬وتطور فإن المؤسسة‬
‫أيضا بحاجة إلى دماء جديدة تنشطها‪ ،‬وتطورها من خالل مداخل علمية جديدة مما يكسبها‬
‫قيمة مضافة‪ ،‬وبالتالي يضفي عليها هذا التنوع طابعا خاصا ومحيط حيوي مفعم بالنشاط‬
‫‪،‬فكل هذا ينصب في نطاق وصالح المؤسسة اإليجابي بما فيها من تحقيق لألهداف دون‬
‫عناء وال تكاليف‪.‬‬
‫المطلب األول‪:‬تعريف اإلستقطاب والقائم به‬
‫‪ - 1‬تعريف اإلستقطاب‪:‬‬
‫أ – تعريف اإلستقطاب من الناحية اللغوية‪:‬‬
‫"يقال( أقطب )القوم‪:‬إجتمعو والشراب مزجه فهو قاطب‪،‬وقطوب والمفعول مقطوب‬
‫‪1‬‬
‫وقطيب"‪.‬‬
‫اإلستقطاب ‪:‬حالة وجود قطبين متضادين كما في المغنطيس (شمال‪،‬جنوب)‪،‬الكهرباء‬
‫‪2‬‬
‫(سالب وموجب) ‪.‬‬
‫ب – تعريف اإلستقطاب من الناحية اإلصطالحية‪:‬‬
‫يعرفه راوية حسن‪":‬هو البحث عن جذب وعاء من األفراد والمؤهلين لشغل الوظائف‬
‫‪3‬‬
‫الشاغرة"‬
‫يعرفه محمد بن دليم القحطاني‪":‬بأنها عملية توفير الموارد البشرية التي تحقق إحتياجات‬
‫التنظيم بالعدد المطلوب وفي التوقيتات المناسبة‪،‬من المصادر المختلفة تمهيدا إلختيارها‬
‫‪4‬‬
‫وتحقيقا ألهداف المنظمة"‬
‫من خالل التعريفين يتبين لنا أن اإلستقطاب مجموعة من الخطوات المنسقة والمرتبة‬
‫تنتهجها اإلدارة قصد الحصول على القوى العاملة كما و كيفا وفي زمن محدد ومن مصادر‬
‫مختلفة من أجل تلبية احتياجاتها من األفراد وبالمواصفات المطلوبة لتحقيق أهداف المؤسسة‬
‫وعرفه عادل حرحوش صالح و مؤيد سعيد السالم "هوالبحث عن األفراد الصالحين لملئ‬
‫الوظائف الشاغرة في العمل و إستمالتهم وجذبهم وإختيار األفضل منهم بعد ذلك‪."1‬‬
‫معجم اللغة العربية المصري‪"،‬المعجم الوسيط"‪،‬ط‪،4‬القاهرة مكتبة الشروق الدولية‪،1420،2004،‬ص‪.743‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫معجم اللغة العربية‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.743‬‬
‫‪ 3‬راوية حسن‪"،‬إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية "‪،‬د‪.‬ط ‪،‬اإلسكندرية‪:‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪،2000،‬ص‪99‬‬
‫‪4‬‬
‫محمد بن دليم القحطاني‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬ط‪،1‬الرياض‪:‬العبيكان للنشر‪،1429،2008،‬ص‪.97‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫أو"هو إستمالة مجموعة كافية من األفراد يكونون القاعدة التي يمكن منها إختيار أو‬
‫إنتقاء أصلح األفراد لملئ الوظائف الشاغرة"‪.2‬‬
‫من خالل التعريفين تبين لنا أن اإلستقطاب عملية بحث تقوم بها المؤسسة من خالل إنتهاج‬
‫أساليب مختلفة تسعى من ورائها إلى جذب األفراد ذوي قدرات جسمية‪ ،‬وفكرية وإنتقاء‬
‫أحسن العناصر الكفئة التي تتمتع بالمواصافات المطلوبة لخدمة مصالحها وتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫ج‪ -‬التعريف اإلجرائي‪:‬اإلستقطاب هو مجموعة من المراحل المدروسة والمخططة لها من‬
‫قبل المؤسسة من أجل جذب األفراد المؤهلة لشغل الوظيفة الشاغرة وفقا للمبادئ والشروط‬
‫المنوطة بها والمواصفات الواجب توفرها لدى المترشحين ‪.‬‬
‫‪ -1‬أهمية اإلستقطاب‪:‬‬
‫تعتبرعملية الجذب التي تمارسها جل المؤسسات من أجل الحصول على المورد‬
‫البشري لدعم العمل وإنجاحه يكمن في قدرة المؤسسة على التعرف على مايالئمها من‬
‫عناصر ذات كفاءة إلكمال سيرتها في إستراتيجيتها المرسومة نحو طريق النجاح‬
‫‪،‬فاإلستقطاب يتمتع بأهمية كبيرة في نجاح المؤسسات الواعية بأهمية هذه الخطوة التي‬
‫تحمل في طياتها العديد من النجاحات واإلخفاقات في آن واحد فالمؤسسة الذكية فقط التي‬
‫تدرك األهمية الكبرى التي تحظى بها العملية اإلستقطابة وتتمثل أساسا أهميتها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬المساهمة في إتاحة فرص اإلختيار من خالل إنتقاء أحسن العناصر المتقدمة‬
‫وإستبعاد العناصر الغير كفئة لشغل الوظيفة‬
‫‪ ‬المساهمة في رفع مستوى تأثير المؤسسة من خالل رفع مستويات بقاء العاملين‬
‫‪ ‬قدرة المؤسسة في توصيل غايتها إلى المتقدمين كونها البيئة المناسبة لهم لبناء‬
‫‪3‬‬
‫مستقبلهم‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف عملية اإلستقطاب ‪:‬إن عملية اإلستقطاب تحتوي في مضمونها أهدافا‬
‫عديدة ومتنوعة وتتمثل أساسا فيما يلي‪:‬‬
‫الحد من التكاليف الزائدة و هدر األموال في إنفاقها على العمليات التدريبية‬ ‫‪‬‬
‫اإلبقاء على العناصر الكفئة في المؤسسة واإلحتفاظ بها‬ ‫‪‬‬
‫ضمان فئة من المتقدمين بتكلفة أقل ‪.4‬‬ ‫‪‬‬
‫خلق فرص توسيع المؤسسة لممارساتها المختلفة وتطويرها والرفع من مستوى‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1‬مؤيد سعيد السالم‪،‬عادل حرحوش صالح‪"،‬إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي"‪،‬ط‪،2‬عمان‪:‬عالم الكتب الحديث للنشر‬
‫والتوزيع‪،1426،2006،‬ص‪. 81‬‬
‫‪ 2‬مؤيد سعيد السالم‪،‬عادل حرحوش صالح‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.81‬‬
‫‪ 3‬دينا راسم محمود عودة‪"،‬تقييم فعالية تطبيق إجراءات التوظيف في الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة"‪،‬دراسة تحليلية‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬عمادة‬
‫الدراسات العليا‪،‬كلية التجارة‪،‬الجامعة اإلسالمية غزة‪،‬قسم إدارة أعمال‪،1429،2008،‬ص‪.25‬‬
‫‪ 4‬صبرينة سيدي صالح‪"،‬محاضرات في تسيير وتنمية الموارد البشرية"‪ ،‬سنة أولى ماستر‪،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية‪،‬جامعة محمد لمين‬
‫دباغين سطبف‪ ،2‬قسم علم النفس وعلوم التربية واألرطفونيا ‪،‬تخصص علم النفس التنظيم والعمل‪،2016،2017،‬ص‪ 38‬نقال عن الموقع‬
‫‪ dspace .univ-setif.dz‬إطلع عليه بتاريخ ‪ 14‬جويلية ‪ 2019‬عل الساعة ‪ 15:11‬صباحا‬

‫‪35‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫حصص السوق لديها ‪.‬‬

‫خلق مجال التنافس والتسابق بين أفراد المؤسسة واألفراد المستقطبة حديثا‬ ‫‪‬‬
‫ترسيخ ثقافة اإلنتقاء العادل والمنصف على أساس المواصفات المطلوبة في شاغل‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفة مما يدعم ثقة األفراد فيما بينهم ‪.1‬‬
‫العمل على تقديم بيانات للمترشحين الالزمة عن المؤسسة وإستراتيجياتها وأعمالها‬ ‫‪‬‬
‫ونوع العمل المعلن عنه والمواصفات التي يجب أن تتوفر لدى األفراد المتقدمة ‪.‬‬
‫العمل على تقليل توقع هجرة األفراد من المؤسسة بعد أن تم إختيارهم في فترة‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫قصيرة‪.‬‬
‫يعمل اإلست قطاب على إسقاط مهارات وخبرات العناصر الكفئة على أرض الواقع‬ ‫‪‬‬
‫الملموس حيث تصبو عملية الجذب إلى شد والحفاظ على األفراد و إستثمار‬
‫المورد البشري في العمل و توسيع آفاق العمل و تنمية القدرات واإلنتاج‬
‫نصب برامج القوى العاملة حيز التطبيق وذلك عن طريق اإلحتفاظ بالكم‬ ‫‪‬‬
‫المرغوب به و الكفاءات و طرق التوصل و التحصل عليهم‬
‫المساهمة في الرفع من مستوى نشاط المؤسسة برفع مستويات شد العمالة وخلق يد‬ ‫‪‬‬
‫‪3‬‬
‫عاملة مؤهلة ذات خبرة وقدرات جيدة ‪.‬‬
‫‪ -3‬القائم بعملية اإلستقطاب‪:‬‬
‫لدى جميع المؤسسات صغيرة كانت أو كبيرة جهة مختصة تتولى عملية اإلستقطاب تساهم‬
‫بدورها في عملية جذب القوى العاملة لديها حيث تفضل بعض المؤسسات في ذلك على‬
‫تشكيل لجنة متضمنة لمجموعة من المشرفين‪،‬المديرين‪...‬إلخ من جميع فروع التخصصات‬
‫ذوي مهارة وخبرة في المجال حيث يتمتعون بصفات وميزات عالية ‪،‬ومعرفة ودراية‬
‫بنوعية وصنف منصب العمل الشاغر ومحيطين بكل ظروف وتقلبات التي يحتويها مجل‬
‫‪4‬‬
‫العمل كونهم خبراء في ذلك‪.‬‬
‫بينما تعتمد المؤسسات الكبيرة على مكاتب التوظيف التي تقوم بتأسيسها المؤسسات ذات‬
‫النطاق الواسع من أجل عملية إستقطاب المترشحين لشغل الوظيفة كما أن هذه المكاتب‬
‫تعتبر هي المسؤولة في إجراء مقابالت أولية مع المتقدمين الجدد ويتمتع بأهمية وفعالية‬

‫‪ 1‬محمد حسن حمادات‪،‬وآخرون‪"،‬واقع اإلستثطاب الوظيفي لدى القادة األكادميين في الجامعات األردنية"‪،‬مجلة الدراسات المالية والمحاسبية‬
‫واإلدارية‪،‬العدد الثامن‪،‬ديسمبر‪،2017‬ص‪.462‬‬
‫‪ 2‬عطاء آدم حمه صالح‪،‬محمد روستم كاوة‪" ،‬دوراإلستقطاب اإللكتروني في إدارة الموارد البشرية على نجاح المنظمات لمدينة فاروق الطبية‬
‫في السليمانية"‪،‬العدد‪،3‬المجلد‪،2‬كلية التقنية اإلدارية‪،‬جامعة بوليتكنيك السليمانية‪،‬آب‪،2016‬ص‪. 320‬‬
‫‪ 3‬ميرفت محمد بيان الغاليني‪"،‬عالقة إستقطاب و تعيين الموارد البشرية بتحقيق الميزة التنافسية"‪،‬دراسة ميدانية على البنوك العاملة في قطاع‬
‫غزة‪،‬مذكرة ماجستير في إدارة األعمال‪،‬عمادة الدراسات العليا‪،‬كلية اإلقتصاد والعلوم اإلدارية‪،‬جامعة األزهر‪-‬غزة‪،1436،2015،‬ص‪.23‬‬
‫‪ 4‬عادل محمد زايد‪"،‬إدارة الموارد البشرية رؤية إستراتيجية"‪،‬د‪.‬ط ‪،‬القاهرة‪،2003،‬ص‪.267‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫كبرى كونه يتفاعل بصفة مباشرة باألفراد المرشحة سواء كانت على الصعيد الداخلي أو‬
‫‪1‬‬
‫على الصعيد الخارجي للمؤسسة‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪:‬خطوات عملية اإلستقطاب‬
‫إن عملية اإلستقطاب تعتبرالفكرة األولى التي تتبادر إلى ذهن المؤسسة في حالة وجود‬
‫وظائف شاغرة لتغطية الفراغ والتعويض عن النقص الذي سوف يؤثر سلبا على نشاطاتها‬
‫هأعمالها ولتحقيق مطلبها في ذلك يجب إتباع مجموعة من الخطوات بطريقة تنظيمية نذكر‬
‫منها مايلي‪:‬‬
‫‪ - 1‬تخطيط القوى العاملة‪:‬والمقصود بها هي فترة مسبقة تأملية وإحتمالية لكيفية جذب‬
‫األفراد الذين يمتلكون قدرات تمكنهم من شغل الوظيفة في زمن ومكان مناسبين حيث تحدد‬
‫المؤسسة كم األفراد التي بحاجة إليها في اآلفاق المستقبلية بحيث أن التخطيط الفعال يقلل‬
‫‪2‬‬
‫من عملية الدوران الوظيفي حيث تمنح فرص تحقيق أفضل النتائج‪.‬‬
‫وتتمثل فوائد تخطيط المؤسسة للقوى العاملة المستقطبة فيما يلي‪:‬‬
‫تضمن جودة اإلستغالل للمورد البشري مما يساهم في إمتصاص ظاهرة البطالة‬ ‫‪‬‬
‫المنتشرة في أوساط المجتمع ‪.‬‬
‫الحفاظ على المورد البشري و التقليل من مستوى دوران العمل مما يساهم في قدرة‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة على إبقاء العناصر ذوي كفاءات والقضاء على هجرة مثل هذه الثروة‬
‫زيادة قدرة المؤسسة من مواكبتها للتغيرات البيئية الجديدة في ظل تطورات العلم في‬ ‫‪‬‬
‫التقنيات والمعدات‬
‫فتح المجال للمؤسسة في التدقيق من مدى مالئمة العمل بالفرد من حيث توافق‬ ‫‪‬‬
‫‪3‬‬
‫القدرات ‪.‬‬
‫كما أن عملية تخطيط الموارد البشرية تتضمن أهمية كبيرة في نشاط المؤسسات وتكمن‬
‫أهميتها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تفادي المجازفة بالمؤسسة في عدم معرفتها لنسب الطلب على العناصر ذوي كفاءة‬
‫وخبرة و نوع التخصص والمجال الذي حدد بعامل الوقت و العمل على ضمان‬
‫المورد البشري في الزمان والمكان المناسبين مما يعمل على تفادي المؤسسة من‬
‫نقص في كم الكفاءات والخبرات مما يساعدها في تحقيق النتائج المرغوبة بها ‪.‬‬
‫‪ ‬التأقلم مع التحوالت و التغيرات البيئية حيث تجعل المؤسسة في تحديات مع تقلبات‬
‫المؤسسات المنافسة لها وكذا سوق العمل‪،‬والتغير التكنولوجي و القوانين ‪...‬إلخ حيث‬
‫‪ 1‬لمياء عدنان‪"،‬أثر الإلستقطاب اإللكتروني على اإللتزام التنظيمي إختبار الدور الوسيط للتدريب اإللكتروني"‪،‬دراسة ميدانية في البنوك‬
‫اإلسالمية األردنية في عمان‪،‬مذكرة ماجستير في ‘ دارة األعمال اإللكترونية‪،‬كلية األعمال ‪،‬جامعة الشرق األوسط ‪،‬قسم األعمال اإللكترونية ‪،‬أيار‬
‫‪،2017‬ص‪.16‬‬
‫‪ 2‬سعاد نائف برنوطي‪"،‬إدارة الموارد البشرية إدارة األفراد" ‪،‬ط‪،3‬عمان‪:‬دار وائل للنشر والتوزبع‪،2008،‬ص‪.215‬‬
‫‪ 3‬نصر الدين عشوي‪"،‬األساليب العلمية لتخطيط القوى العاملة على مستوى المؤسسة"‪ ،‬مجلة إقتصاديات شمال إفريقيا‪،‬العدد‪،4‬ص‪160‬إطلع‬
‫علييه بتاريخ‪29‬أكتوبر‪2019‬علىالساعة ‪ 34:11‬صباحا نقال عن الموقع‪https :www.univ-chlef .dz>a…pdf‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تؤثر هذه األخيرة على نسب مناصب العمل الشاغرة وكم ونوع القوى العاملة مما‬
‫يتيح لها فرصة التلبية من خالل عملية تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬يعمل تخطيط القوى العاملة في إرساء قواعد وأسس تحقيق الهدف والنجاح لمختلف‬
‫‪1‬‬
‫العمليات المتعلقة بالقوى العاملة كاإلستقطاب‪،‬عملية إنتقاء األفراد ودمجهم‪...،‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -2‬التنبؤ باإلحتياجات(الطلب)‪:‬ويستدعي تحديد إحتياجات المؤسسة لألفراد على المدى‬
‫البعيد من حيث الكم والنوع مع االخذ بعين اإلعتبار الغاية التي تصبو إليها المؤسسة حيث‬
‫‪2‬‬
‫تحتسب أمر النشاطات المتعلقة بدرجة العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬التنبؤ باإلمدادات(العرض)‪:‬والذي يستدعي تحديد العروض المتوقعة من األفراد العاملين‬
‫على المدى الطويل في بيئة المؤسسة واألخذ بعين اإلعتبار العدد الزائد من العمالة ومجموع‬
‫الخبرات اآلنية ومستوى األداء ومن البيئة الخارجية بمالحظة مجموعة القوى العاملة‬
‫‪3‬‬
‫المتخصصة والمرتقبة والتي تمتلك درجة من الكفاءة والخبرة والقدرة ‪.‬‬
‫‪ -4‬تحليل الوظائف‪ :‬وتشير إلى تلك المراحل والخطوات التي تقوم بها اإلدارة من أعمال‬
‫و أنشطة تتمكن من خاللها من إبراز الخصائص و المميزات التي يحتويها منصب العمل‬
‫على أساس البساطة و وضوح في الدور بحيث تقوم بتعيين األدوار والمهام المراد من‬
‫الوظيفة وبيان دور العمل ‪،‬وتلبية رغبات وأهداف مختلفة و مدى إرتباطها مع أعمال‬
‫وممارسات إدارة المؤسسة كما أن عملية البحث و إيجاد الوصف و الشروط الواجب‬
‫‪4‬‬
‫توفرها في العناصر المتقدمة لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد الوظائف الشاغرة‪:‬وذلك يتم من خالل إحصاء عدد الوظائف التي تستدعي‬
‫تعينات لتوليها وتعتبر طريقة أساسية في عملية جذب العناصر المتوقعة ومن طرق تحديد‬
‫هذه الوظائف الخالية يكون من خالل وضع أهداف مباشرة وواضحة ودقيقة وذلك بدراسة‬
‫‪5‬‬
‫(نوع الوظيفة‪،‬طبيعتها‪،‬عدد المناصب‪...‬إلخ)‪.‬‬
‫‪ - 6‬تحليل المواصفات المتطلبة توفرها في األفراد‪:‬وتتمثل في‪:‬‬
‫متطلبات الوظيفة من حيث المؤهالت والخبرة‬ ‫‪‬‬
‫تصنيف العمالة الموجودة حسب الوظيفة (الراتب ‪،‬نوع المستوى‪...‬إلخ)‬ ‫‪‬‬
‫العمر ومدة الخدمة والمؤهالت والتدريب ومعدالت األداء‬ ‫‪‬‬
‫معدالت التعيين واإلستبقاء ومعدالت الخسارة ونسبة التغيب ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪‬‬

‫‪ 1‬عائشة سليمان‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪77‬‬

‫‪ 2‬كاشواي باري ‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬ط‪،2‬القاهرة‪:‬دار فاروق للنشر والتوزيع ‪،2006،‬ص‪.24‬‬
‫‪ 3‬كاشواي باري‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.24‬‬
‫‪ 4‬باباه ولد سيدن‪"،‬دور الموارد البشرية في التأثسر على األداء"‪،‬دراسة حالة البنك الموريتاني للتجارة الدولية‪ ،BMCI‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية العلوم‬
‫اإلقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪،‬جامعة أبي بكر بلقايد‪-‬تلمسان‪،‬تخصص إدارة أعمال‪،2009،2010،‬ص‪.26‬‬
‫‪ 5‬محمد بن دليم القحطاني‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.98‬‬
‫‪ 6‬كاشواي باري‪ ،‬نفس المرجع ‪،‬ص‪.34‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -7‬تحليل عبئ العمل‪:‬وبداية اإلنطالقة في هذه العملية تمس خاصة المؤسسات المنتجة من‬
‫حيث حصر نسبة المنتوج المباع المتأمل طبقا لجهات البيع و حصة كل جهة منها كون هذا‬
‫الكم يحول إلى أنظمة عمل لكافة أنواع نقاط المؤسسة و على أساس كم المبيعات المتأملة‬
‫يمكن حصر الوقت المستغرق لإلنتاج من خالل معيار مستوى العمل و المنتوج أو من‬
‫‪1‬‬
‫خالل قياس الزمن والنشاط بعد قياس الزمن المستغرق للقطعة المنتجة‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مصادر اإلستقطاب (مزايا وعيوب)‬
‫تعتمد المؤسسة في عملياتها وممارساتها في جذب القوى العاملة على مصادر متنوعة لملئ‬
‫المناصب الشاغرة ومن هذه المصادر مايلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬المصادر الداخلية‪:‬وتتمثل في العناصر التي تتوفر عليها المؤسسة في بيئتها الداخلية ومن‬
‫بينها نجد‪:‬‬
‫الترقية‪ :‬وتعمل هذه األخيرة على بعث الفخر واإلعتزاز لدى ألفراد وتدعمهم لتقديم أفضل‬
‫مالديهم كما أن عملية اإلستقطاب بهذه الطريقة يضمن عناصر كفئة وذوي خبرات مما يوفر‬
‫‪2‬‬
‫تقليص التكاليف ونفقات لتدريب‪.‬‬
‫الترقية‪ :‬وتعمل هذه األخيرة على بعث الفخر واإلعتزاز لدى ألفراد وتدعمهم لتقديم أفضل‬
‫مالديهم كما أن عملية اإلستقطاب بهذه الطريقة يضمن عناصر كفئة وذوي خبرات مما يوفر‬
‫‪3‬‬
‫تقليص التكاليف ونفقات لتدريب‪.‬‬
‫النقل الوظيفي‪:‬يعتمد ع لى هذا النوع في حالة ما إذا أرادت المؤسسة إضفاء جوا من‬
‫الحيوية والنشاط والقضاء على األعمال الروتينية المعتادة التي تسبب الملل لدى العاملين‬
‫كما تقوم بها بسبب دفع الفرد في ترسيخ وإثبات مهاراته وخبراته حيث يصبح ذو رصيد‬
‫‪4‬‬
‫فكري وخبراتي مشبع مما يكسبه ميزة خلق المعارف التطويرية وبعث روح التجديد فيها‪.‬‬
‫التعاقب الوظيفي‪ :‬وهو قدرة العاملين على الحركة بصفة نظامية من قسم إلى قسم آخر في‬
‫نفس الوظيفة أو المشابهة لها وذلك قصد ترك الحرية للفرد في إلطالق العنان لقدراته‬
‫وخبراته المتنوعة في العمل بشكل مريح دون شعوره بالروتين‪ ،‬وكذا إثراء مخزونه‬
‫المعرفي وتنمية كفاءته مما يساهم في إرتفاع معنوياته والشعور بالرضى وروح الفريق‬
‫و إكتسابه طاقة يعزز فيه الطاقة اإلبداعية وكذا رفع مستوى األداء والعمل في ظل بيئة‬

‫‪ 1‬محمد الفاتح محمود بشيرالمغربي‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬ط‪،1‬القاهرة‪:‬دار النشر للجامعات‪،2013،‬ص‪108‬‬

‫‪ 2‬عمر بلخيري جواد‪"،‬تكوين الموارد البشرية في تطوير ونجاح المؤسسة"‪،‬دراسة حالة شركة اإلسمنت و مشتقاته ‪ SCIS‬بسعيدة ‪،‬أطروحة‬
‫دكتوراه في العلوم اإلقتصادية‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان‪،‬تخصص‬
‫تسيير‪،2014،2015،‬ص‪. 58‬‬
‫‪ 3‬عمر بلخيري جواد‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.58‬‬
‫‪ 4‬نعيمة يحياوي‪"،‬سلسلة محاضرات في إدارة الموارد البشرية"‪،‬ماستر‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪،‬جامعة الحاج لخضر باتنة‪،‬تخصص‬
‫إقتصاد للنقل والخدمات‪،‬إطلع عليه بتاريخ‪12./02/2018/‬على الساعة ‪ 58:17‬نقال عن الموقع‪،economieunibatna .dz‬ص‪.18‬‬

‫‪39‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫عمل متجددة ومتفتحة كونه عامل في تحسين الروابط بين الزمالء وفتح مجال التعلم‬
‫‪1‬‬
‫والتمرن المستمر‪ ،‬و إكتسابه لخبرات جديدة‪.‬‬
‫اإلنتداب والتكليف‪ :‬فاإلنتداب يمثل إقدام األفرد على العمل وتحمل المسؤوليات األخرى في‬
‫نفس مكان العمل أو في مصلحة أخرى كون العمل يتطلب ذلك ويكون في النهاية الرجوع‬
‫‪2‬‬
‫واإلنتساب إلى المصلحة الحقيقية والمبعوث منها أو التي خولته القيام بذلك ‪.‬‬
‫مخزون المهارات‪ :‬في حالة توفير هذا المخزون من الطاقات والمعارف والخبرات يساعد‬
‫ذلك المؤسسة على تكوين نظرة سابقة عن أنواع الوظائف واألعمال التي يشغلها‬
‫األفراد‪،‬مما يؤدي إلى التسهيل من عملية توجيه إحتياجات وخبرات العاملين األساسية‬
‫‪3‬‬
‫بالترقية أوالنقل‪.‬‬
‫اإلعالن الداخلي‪ :‬وهو اإلفصاح والكشف ‪،‬وعرض المؤسسة لورقة كتابية تحتوي على عدد‬
‫الوظائف الشاغرة خاصة بما فيها الوظئف ذات الرتب الدنيا تعلق على أبواب المؤسسة أو‬
‫برواز خاص باإلعالنات ليتمكن جميع العاملين باإلطالع عليها ورؤيتها وذلك قصد جذب‬
‫المترشحين والتقدم لشغل العمل الشاغر‪،‬فاإلستقطاب الداخلي يعمل على تمتين الروابط‬
‫‪4‬‬
‫وعلى هذا األساس تحرص وتلتزم التشريعات الداخلية للمؤسسة بما يلي‪:‬‬
‫اإلبالغ القبلي لعدد المناصب الشاغرة‬ ‫‪‬‬
‫اإلبالغ عن خطة التبديل والمحل وشرحها للعاملين‬ ‫‪‬‬
‫تقديم معلومات عن األساليب المنتهجة لإلستقطاب‬ ‫‪‬‬
‫إجراء عملية توثيق و إحصاء الموارد البشرية(مهارات‪،‬خبرات‪،‬كفاءات‪...‬إلخ)‬ ‫‪‬‬
‫بحيث تنتج الفرصة وتمكن من تحصيل المعلومات مما يستلزم وجود نسق وبيانات‬
‫‪5‬‬
‫ومعارف للمورد البشري حيث يتم رقابته واإلطالع عليه بصفة مستمرة‪.‬‬
‫عن طريق الزمالء والمعارف‪:‬تعتمد المؤسسة على ترغيب العاملين فيها وتشجعهم على‬
‫اإلتصال والتواصل مع الزمالء والمعارف خارج إطار العمل والذين يستوفون الشروط‬
‫المطلوبة لشغل الوظيفة حيث يقومون بتقديم المؤسسة وأهم العروض التي تتمتع بها كذلك‬
‫أهم المغريات ومختلف اإلمتيازات التي تستعملها تجذبهم ولقبول التقدم والترشح لشغل‬
‫‪6‬‬
‫الوظيفة المعلن عنها في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬مازن فارس رشيد‪ "،‬إدرة الموارد البشرية األسس النظرية والتطبيقات العملية في المملكة العربية السعودية"‪،‬ط‪،3‬الرياض‪:‬العبيكان للنشر‬
‫والتوزيع‪،1430،2009،‬ص‪.178‬‬
‫‪ 2‬طارق عبد النبي عوض سالمة‪"،‬أساليب وطرق إستقطاب الكفاءات البشرية على مستوى المنظمة والدولة"‪ 1432،‬ورقة‬
‫عن‬ ‫نقال‬ ‫‪20:17‬‬ ‫الساعة‬ ‫على‬ ‫بتاريخ‪2018/11/14‬‬ ‫عليه‬ ‫بحث‪،2012/1433،2011/،‬إطلع‬
‫الموقع‪http://kenanaonline .com/users/tariqsalama33/posts605556‬‬
‫‪ 3‬طارق عبد النبي عوض سالمة ‪،‬نفس المرجع‬
‫‪ 4‬ليندة رقام‪،‬دروس في "أسس إدارة الموارد البشرية مدعمة بحاالت تطبيقية"‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية‪،‬جامعة فرحات عباس‬
‫سطيف‪،1‬قسم علوم التسيير‪،2014،2015،‬إطلع عليه بتاريخ‪ 2019 /12/13‬على الساعة ‪20:15‬‬
‫‪ 5‬ليندة رقام‪،‬نفس المرجع ‪،‬ص‪18‬‬
‫‪ 6‬نعيمة يحياوي‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪18‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪ -‬المصادر الخارجية‪:‬غالبا ما تقوم المؤسسة باللجوء إلى المصادر الخارجية وذلك في‬
‫حين عدم توفر األفراد المناسبة من داخل المؤسسة لشغل المنصب الشاغر فتعمد إلى هذا‬
‫المصدر لخلق نوع من التنوع في العمالة والخبرات و تتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫اإلعالن الخارجي‪ :‬وتعتمد تأثير هذه الطريقة على إنتقاء القناة أو األداة المالئمة لتفعيل‬
‫اإلعالن ونشره والتي تلفت أنظار العناصر الكفئة و الماهرة كما أنه من أنجع الطرق‬
‫‪1‬‬
‫إستعماال في عملية جذب القوى العاملة‪.‬‬
‫توصية العاملين الحالين‪:‬يعتبر من أكثر الوسائل نجاحا من أجل تحصيل القوى العاملة‬
‫و المرغوبة بها خاصة وإن كانت نابعة من العاملين ذوي خبرة ومهارة في العمل‬
‫والمعروفين بأخالقهم السامية والفاضلة في البيئتين الداخلية والخارجية‪،‬و أنهم يعرفون‬
‫بطباعهم السوية و صادقين في القول المتخذ والعمل المنفذ مما يزيدهم ثقة وبالتالي تحسيس‬
‫األفراد باألمان ‪ ،‬وجذبهم إلى المؤسسة لشغلهم المنصب وهم كلهم قناعة بحسن تصرفهم في‬
‫‪2‬‬
‫إتخاذ قرار شغل الوظيفة‪.‬‬
‫وكاالت التوظيف الخاصة‪:‬وهي عبارة عن مكاتب يسيرها خبراء سامين وذوي خبرة‬
‫وكفاءة في طرق جذب القوى العاملة حيث تتلقى هذه األخيرة طلبات العمل من قبل األفراد‬
‫الذين يسعون في اإللتحاق بشغل المنصب الشاغر وكذا تقوم بتوجيه األفراد حسب‬
‫‪3‬‬
‫التخصص والقدرات للعمل وتقوم باإلعالن عن الوظيفة في جرائد ومجالت خاصة‪.‬‬
‫المدارس و المعاهد المهنية والجامعات‪:‬تسعى كل من هذه األخيرة في فتح الفرصة للطالب‬
‫ذوي ت خرج حديث والسعي في البحث عنهم حيث تلعب دور الرابط بين المتخرجين‬
‫ومؤسسات األعمال لضمانها في إشباع حاجاتها من هذه الفئة المثقفة والفاعلة في كافة‬
‫‪4‬‬
‫التخصصات المتنوعة‪.‬‬
‫التدريب الصيفي لطالب الجامعات‪:‬تقوم المؤسسات بإنتهاج طرق وأساليب تمرين وتدريب‬
‫طالب المدارس والخريجين الجدد في الجامعات وتتيح لهم فرصة التدريب لفترة معينة من‬
‫أجل إكسابهم مهارات وخبرات و معارف جديدة حول طبيعة العمل و إعدادهم من جميع‬
‫النواحي ليكونوا مستعدين في اإلندماج في العمل بطريقة سهلة ومن ثم تعيينهم في الوظيفة‬
‫‪5‬‬
‫بشكل رسمي و دائم‪.‬‬
‫المصادر العرضية‪:‬في كثير من األحيان تلجئ المؤسسات في توظيف األفراد بإستخدامها‬
‫لهذه الطريقة بإعتبارها غير مكلفة باإلضافة إلى أنه المتقدم للعمل يبحث بصفة مباشرة‬

‫‪ 1‬عبد الكريم مغريش‪"،‬دور إستراتيجية تفعيل المورد البشري في تحسين أداء المنظمة اإلقتصادية "‪،‬دراسة حالة بنك الجزائر الخارجي‪،‬مذكرة‬
‫ماجستير في تسيير الموارد البشرية ‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير ‪،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،‬قسم علوم التسيير‪،‬تخصص تسيير موارد‬
‫بشرية‪،2011،2012،‬ص‪23‬‬
‫‪ 2‬ثناء عبد الكريم عبد الرحيم‪"،‬إستقطاب الموارد البشرية" ‪،‬المرحلة الثانية ‪،‬كلية اإلدارة واإلقتصاد‪،‬جامعة بابل ‪،‬قسم البيئة‪ ،‬ألقيت على الساعة‬
‫‪،25:52:21‬بتاريخ‪ 2017/10/23‬وإطلع عليه بتاريخ‪ 2019/15/02‬نقال عن الموقع ‪www.uobabylon.edu.ig‬‬
‫‪ 3‬ثناء عبد الكريم عبد الرحيم‪،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪ 4‬محمد سعيد سلطان‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬د‪.‬ط‪،‬بيروت‪:‬الدار الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع‪،2006،‬ص‪.121‬‬
‫‪ 5‬الهيئة اإلتحادية للموارد البشرية الحكومية‪"،‬دليل الجذب والحفاظ على الموظفين"‪،‬ط‪،1‬اإلمارات العربية المتحدة‪،2017،‬ص‪13‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫وشخصية عن الوظيفة لتقديم طلب الترشح مما يتيح الفرصة على المؤسسة باإلختيار‬
‫ويجعلها في وضع مقايضة أحسن إذ أن عروض األفراد لخدماتهم يعبر إحتياجاتهم للعمل‬
‫بصفة ملحة مما يجعلهم في وضع تقبل كل ما تضعه المؤسسة من شروط‬
‫‪1‬‬
‫(أجر‪،‬وقت‪...،‬إلخ)‪.‬‬
‫مكاتب التوظيف‪:‬تعتمد المؤسسات في عملية إستقطابها للقوى العاملة و حصولها عليهم على‬
‫هذه المكاتب التي تلعب دور المصدر األساسي والفعال في إيجاد األفراد بالكم والنوع‬
‫والمواصفات التي تشترطها المؤسسة في توفرها لديهم من (الخبرات المهارات ‪،‬الكفاءات‬
‫‪،‬الجنس‪،‬العمر‪...‬إلخ)مما يكسبها ميزة الفعالية في هذا المجال كما أنها تلعب دور الوسيط‬
‫حيث تساعد البطالين والمؤسسات على تحقيق أهدافهم وهذا كله ضمن دفع مقابل مادي‬
‫‪2‬‬
‫بسيط ومحدد من المتقدمين الراغبين بالعمل لقاء الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬مزايا وعيوب المصادر الداخلية والخارجية‪ :‬وتظهر جليا في‪:‬‬
‫‪ - 1‬المزايا الداخلية‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫روح اإلنتماء‬ ‫تحسيس األفراد بأهميتهم واإلهتمام بهم مما يدفعهم في ترسيخ‬ ‫‪‬‬
‫والشعور باألمان مما يحفزهم على تحقيق النتائج المرجوة‬
‫ربح الوقت وتقليل العبئ وتقليص مصاريف التدريب‬ ‫‪‬‬
‫الرفع من كفاءة األفراد مما يعمل على رفع مستوى األداء وكذا اإلنتاجية‬ ‫‪‬‬
‫خلق شعور اإلندفاع والحماس والرغبة في اإلبداع مما يؤدي إلى رفع معنوياته‬ ‫‪‬‬
‫‪3‬‬
‫وشعوره بالرضى واإلستقرار‪.‬‬
‫‪ -2‬عيوب المصادر الداخلية‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬خلق جو من الروتين بسبب عدم السماح بفتح مجال لتنوع األفكار واإلبداع لدى‬
‫عاملي المؤسسة مما ينتج عنه الجمود الفكري‬
‫‪ ‬خلق خالفات بين العاملين الحالين والعناصر المتقدمة الجدد لتحيز أفراد المؤسسة‬
‫‪4‬‬
‫للمعلومات التي يتوفر عليها دون مساعدة المتدربين الجدد ‪.‬‬
‫أ‪ -‬مزايا المصادر الخارجية‪:‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إتاحة المجال في تنوع األفكار وتبادل اآلراء مما يخلق جو من النشاط‬
‫‪ ‬الحصول على تخصصات جديدة في مجال العمل‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬إتاحة الفرص لتوظيف العناصر ذات مهارات‪.‬‬
‫‪ 1‬نبيل إبراهيم يوسف الغول‪"،‬العالقة بين توظيف العاملين ومالئمة األفراد لمنظماتهم "‪،‬دراسة تطبيقية على المؤسسات غير الحكومية العامة في‬
‫قطاع غزة‪،‬مذكرة ماجستير في إدارة أعمال‪،‬عمادة الدراسات العلياو البحث العلمي‪،‬كلية اإلقتصاد و العلوم اإلدارة ‪،‬جامعة األزهر‬
‫غزة‪،1432،2011،‬ص‪.31‬‬
‫‪ 2‬يوسف حجيم الطائي ‪،‬وآخرون ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.197‬‬
‫‪ 3‬فيصل حسونة‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬األردن‪،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪،2008،‬ص‪.66‬‬
‫‪ 4‬المؤسسة العامة للتدريب التقني والمهني‪،‬اإلدارة العامة لتصميم و تطوير المناهج‪"، ،‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬د‪.‬ط‪،.‬المملكة العربية السعودية‬
‫‪:‬دار ‪،225،1429‬ص‪.37‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪-‬عيوب المصادر الخارجية‪:‬وتتمثل في‪:‬‬

‫زيادة التكاليف والنفقات في العملية التدريبية‬ ‫‪‬‬
‫تستغرق وقت طويل في إندماج الفرد بعمله وصعوبة تكيفه‬ ‫‪‬‬
‫عدم تعاون العاملين القدامى مع األفراد الجدد‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫عدم توجيه األفراد الجدد بالشكل المالئم مما ينجر عنه أخطاء وخالفات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كما أن المؤسسة تتخذ من عملية اإلختيار وسيلة في الحصول على العناصر المرغوبة بها و‬
‫فيما يلي نوضح مفهوم هذه العملية وطريقة القيام بها‪.‬‬
‫‪ -‬مفهوم عملية اإلختيار‪:‬هي عملية مقارنة وإنتقاء أفضل العناصر المتقدمة وتحديد أفضلهم‬
‫‪3‬‬
‫وأكثرهم مالئمة لشغل الوظيفة الشاغرة‪.‬‬
‫وتتطلب عملية اإلختيار مجموعة من المعايير األساسية التي يستوجب مراعاتها وأخذها‬
‫بعين اإلعتبار من قبل المؤسسة في إختيارها لألفراد التي ستكون ذات مستوى أصيل ومن‬
‫بينها نذكر مايلي‪:‬‬
‫أن يكون الفرد متمتعا بالمؤهالت المحددة والمشروطة من قبل المؤسسة المستقطبة‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون متمتعا بمهارة كافية وكفاءة خاصة في ميدان العمل الذي تقدم للترشح له‬ ‫‪‬‬
‫من أجل شغله‬
‫أن تتم عملية اإلختيار بصفة دقيقة وتتم من خالل درجة إرتفاع الفروقات اإليجابية‬ ‫‪‬‬
‫للفرد من نقاط قوة ‪،‬التناسب واألفضلية وعلى حسب نوعية العمل مع مراعاة عامل‬
‫الجنس وفارق السن‬
‫‪4‬‬
‫وجوب تناسب المواصفات الشخصية لدى الفرد مع نوع العمل الذي سوف يشغله‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أهمية عملية اإلختيار‪:‬تتمثل أهمية اإلختيار فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلنتقاء األمثل ألفضل العناصر المناسبة للوظيفة مما يضمن األداء الجيد‬
‫‪ ‬توفير إحتياجات األفراد حيث يضمن لهم القدر المالي الذي مع قدرات األفراد‬
‫ومهاراتهم كما أنه يشعرهم بالوالء‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ ‬ضمان اإلنتاج الجيد والمستوى المطلوب وسهولة إندماج الفرد بالعمل‪.‬‬
‫كما أنه تستدعي عملية اإلختيار لألشخاص المختارة المرور بعدة خطوات نذكر منها مايلي‪:‬‬

‫‪ 1‬سعيد بن يمينة‪"،‬تنمية لموارد البشرية"‪،‬د‪.‬ط‪،‬الجزائر‪:‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪1‬الساحة المركزية بن عكنون الجزائر‪،2015،‬ص‪71‬‬
‫‪ 2‬سعيد بن يمينة ‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪71‬‬
‫‪ 3‬علي السلمي‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪217‬‬
‫‪ 4‬أحمد عريقات‪،‬وآخرون‪"،‬دور تطبيق معايير اإلستقطاب والتعيين في تحقيق الميزة التنافسية" ‪،‬دراسة حالة بنك اإلسكان للتجارة والتمويل‬
‫األردني‪،‬مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية‪،‬العدد الثاني المجلد العاشر‪،‬جامعة عمان األهلية‪،2010،‬ص‪.53‬‬
‫‪ 5‬ماجد محمد الفارا‪،‬محمد منصور الزعنون‪"،‬واقع سياسات اإلختيار والتعيين في الوظائف اإلدارية في وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية في‬
‫قطاع غزة "‪،‬مجلة الجامعة اإلسالمية(سلسلة الدراسات اإلنسانية)‪،‬المجلد السادس عشر‪،‬العدد ‪،2،2008‬ص‪.102‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المقابلة المبدئية‪:‬وتعتبر رابطة أولية تتشكل بين المتقدم لشغل الوظيفة والمؤسسة‬
‫المستخدمة والهدف منها معرفة قدرات الشخص ومهاراته ومميزاته المرتبطة بالجانب‬
‫‪1‬‬
‫الشخصي حيث تقوم هذه المرحلة بغربلة المتقدمين حسب المواصفات المطلوبة‪.‬‬
‫طلب التوظيف‪:‬يتضمن ملف طلب العمل على معلومات عن الشخص الراغب في العمل‬
‫ويستخدم أيضا هذا الملف في عملية اإلنتقاء النهائي للمترشحين حيث يتم الموازنة بين‬
‫مؤهالت المتقدمين مع شروط الوظيفة حسب المعلومات المتوفرة والبحث عن العناصر‬
‫‪2‬‬
‫المؤهلة والمالئمين لشغل الوظيفة الشاغرة‪.‬‬
‫التحري عن خلفية المتقدمين‪:‬إنه من األمر الضروري أن تقوم المؤسسات من التأكد من‬
‫صحة المعلومات بعد التحصل عليها من قبل األفراد وذلك من أجل التدقيق والتأكد من عدم‬
‫وجود نقص أو خلل فيها وتصحيح الخطأ إن وجد حتى تكون البيانات على نحو سليم وتفي‬
‫‪3‬‬
‫بالغرض‬
‫اإلختبارات ‪:‬وتتضمن إختبارات عديدة ومتنوعة تقوم بها المؤسسة نذكر منها ‪:‬‬
‫إختبار القدرات‪:‬وتتلخص في قدرة الفرد على إدراك األمور وإستوعابها بشكل جيد وقدرته‬
‫في الفهم واإلستنباط ومدى إتقانه للغة وكذا الحساب بطريقة صحيحة‪،‬تفكيك الرموز‬
‫‪4‬‬
‫والقدرة على إستعمالها‪.‬‬
‫إختبارات األداء‪:‬من خالل هذا اإلختبار يتم تقدير قدرات الشخص في مدى إستطاعته في‬
‫القيام بالعمل وكذا األفكار والخبرات التي يكون الفرد قد توصل إليها في تحصيلها من خالل‬
‫خضوعه لعملية تدريبية أو من خالل مكتسباته القبلية وتجربته وينقسم هذا اإلختبار إلى‬
‫نوعين‪:‬‬
‫‪ -1‬ويكون بصفة كتابية أو شفوية‬
‫‪5‬‬
‫‪ -2‬قياس خبرات والقدرات من خالل التجريب الميداني ومراقبة سلوكات الشخص‪.‬‬
‫إختبارات الشخصية‪:‬وهذا اإلختبار بمثابة معيار يكشف عن السمات الفردية التي يتطلبها‬
‫العمل في الفرد الراغب بالترشح لشغل الوظيفة حيث تبرز وتوضح الصفات المؤثرة على‬
‫تصرفات الفرد ومدى قوته في الوثوق بقدراته ومدى سيطرته على عواطفه ودرجة تأثير‬

‫‪ 1‬أحمد عريقات‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.53‬‬

‫‪ 2‬محمد الهزام ‪"،‬تسيير الموارد البشرية في ظل تكنولوجيا المعلومات وإقتصاد المعرفة مع اإلشارة إلى المؤسسة الجزائرية‪،‬أطروحة دكتوراه‬
‫في علوم التسيير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان‪،‬تخصص تسيير الموارد‬
‫البشرية‪،2015،2016،‬ص‪.39‬‬
‫‪ 3‬رشيد مازن فارس‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.232‬‬
‫‪ 4‬مازن عبد العزيزمسودة‪"،‬وظائف إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي "‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية إبن رشد للعلوم اإلدارية‪،‬قسم الدراسات العليا‬
‫‪،‬المستوى الثاني ‪ MBA‬إدارة موارد بشرية‪،2017/03/31،‬ص‪.66‬‬
‫‪ 5‬منير زكريا أحمد عدوان‪" ،‬واقع اإلختيار والتعيين وأثرها على المسار الوظيفي للعاملين في المصارف العامة في قطاع غزة"‪،‬مذكرة ماجستير‬
‫في إدارة أعمال إدارة الموارد البشرية‪،‬كلية التجارة‪،‬الجامعة اإلسالمية غزة‪،‬قسم إدارة أعمال‪،1432،2011،‬ص‪.48‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الجانب العاطفي عليه ويمثل إختبار صعب ومعقد كونه متصل بالجانب المعنوي للفرد كما‬
‫‪1‬‬
‫أنه يكشف مدى درجة إرتياح الفرد معنويا وكذا الصدق في القول ودرجة الفطنة والذكاء‪.‬‬
‫إختبارات العمل والقدرة البدنية‪:‬ويعتبران معياران أساسيان للتعرف على الخبرات‬
‫والقدرة‪،‬مميزات األداء المختلفة ودرجة الميول واإلنجذاب للقيام بالنشاطات واألعمال كما‬
‫أنها تبين درجة تحمل الفرد لمشقة العمل ومصاعب التنقالت وغيرها كساعي البريد مثال‬
‫‪2‬‬
‫‪...‬إلخ‪.‬‬
‫إختبارات الذكاء‪:‬والهدف من القيام به هو قياس مدى إستطاعة الملكات العقلية في إستغاللها‬
‫‪3‬‬
‫الفرد للتفكير بطريقة سليمة وقدرته على التذكر وسرعة بديهيته‪.‬‬
‫المقابالت ‪:‬وتحتوي على أنواع عديدة منها ‪:‬‬
‫المقابلة الموجهة‪ :‬وتعرف أيضا بالمقابلة المباشرة التي يتم من خاللها إعداد الئحة تحتوي‬
‫على مجمو عة من األسئلة التي تقوم بطرحها على المتقدمين لشغل العمل و تستدعي ردود‬
‫‪4‬‬
‫محتملة على كل طرح حيث تعرف أيضا بالمقابلة المقننة‪.‬‬
‫المقابلة الغير موجهة‪:‬ويعبر عنها بالغير المرسومة لها وتجرى على أساس عشوائي كما‬
‫أنها تترك الفرد غير مقيد وحر يستطيع أن يسأل مايريد بحيث يراها مشروطة إلتخاذ‬
‫القرارات النهائية إلختياره كونه مؤهل لشغل منصب العمل مما يستوجب توفر كفاءة من‬
‫المقابل وذو فكر قوي من أجل إسترجاع ما يجمعه من بيانات ومعلومات ن عيوبها عدم‬
‫مناسبتها لإلختيار المثبت و المدقق للعناصر المتقدمة حيث يمكن أن تكون األسئلة‬
‫‪5‬‬
‫المطروحة من طرف المقابل غالبا أسئلة غير مخططة وإعتباطية ‪.‬‬
‫أهداف المقابالت‪:‬تتمثل أهدافها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التمكن من تجميع المعلومات من طالب العمل (المترشح)‬
‫‪ ‬إعطاء نظرة وتصور شامل للمؤسسة‬
‫‪6‬‬
‫‪ ‬بناء إستراتيجية جديدة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬منير زكريا أحمد عدوان‪،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.58‬‬

‫‪ 2‬كامل شكير عبيس الوطيفي‪"،‬إستقطاب و إختيار الموارد البشرية"‪،‬كلية اإلدارة واإلقتصاد‪،‬جامعة بابل‪،‬المرحلة ‪،2‬قسم اإلدارة الصناعية‪،‬ألقيت‬
‫بتاريخ‪ 2012/07/12‬على الساعة ‪ 16:40:14‬إطلع عليه بتاريخ ‪ 2018/10/14‬على الساعة ‪ 18:20‬مساء نقال عن‬
‫الموقع ‪www.uobabylon.edu.iq>lecture‬‬
‫‪ 3‬صبرينة سيدي صالح‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.57‬‬
‫جاري ديسلر‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪(،‬ترجمة‪:‬محمد سيد أحمد عبد المتعال)‪،‬المملكة العربية السعودية‪:‬دار المريخ للنشر‬ ‫‪4‬‬

‫والتوزيع‪،2015،‬ص‪.229‬‬
‫‪ 5‬زينب شكري محمود نديم‪"،‬أثر عملية اإلختيار و التعيين في إنخفاض معدل دوران العمل "‪،‬دراسة حالة مصرف الشرق األوسط العراقي‬
‫لإلستثمار‪،‬كلية المنصورة الجامعة‪،‬قسم إدارة أعمال‪،‬ص‪.11‬‬
‫‪ 6‬كامل شكير عبيس الوطيفي‪"،‬أهمية اإلستقطاب" ‪،‬كلية اإلدارة و اإلقتصاد‪،‬جامعة بابل‪،‬قسم اإلدارة الصناعية ‪،‬المرحلة ‪ 2‬تاريخ‬
‫اإللقاء ‪ 2018/03/23‬على الساعة‪ :36:51:08‬نقال عن الموقع‬
‫‪ http://.uobabylon .edu .iq/uobcoleges/lecture.aspx ?Fid=9&/cid=72261‬إطلع عليه بتاريخ‪26‬أوت‪ 2019‬على‬
‫الساعة‪00:10‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الكشف الطبي‪:‬ويتمثل في القيام بإجراء فحوصات طبية من قبل الطبيب المكلف حيث يتم‬
‫تشخيص صحة المرشح وذلك قصد معرفة اإلدارة للحالة الفيزيولوجية له و مدى مالئمته‬
‫لمنصب العمل وكذا الوقاية من األمراض وكشفها بشكل مبكر والحفاظ على بيئة العمل‬
‫‪1‬‬
‫والحفاظ على العاملين اآلخرين من األمراض المعدية التي تعيق العمل‪.‬‬
‫‪ -‬القرار النهائي بالقبول أو الرفض‪:‬وبمعنى أن يتم إبرام العقد مع األفراد المتقدمة لشغل‬
‫منصب العمل أو التخلي عنهم وعن خدماتهم وعدم قبولهم و يكون هذا هذا القرار إعتمادا‬
‫على عملية المفاضلة السابقة بجميع خطواتها و منح العمل لمن سينال على أكبر عدد ونسبة‬
‫‪2‬‬
‫من النقاط‪.‬‬
‫التعيين‪:‬هو عملية تصفية العناصر المترشحة لشغل الوظيفة من خالل وثائق وملفات العمل‬
‫‪3‬‬
‫المودعة في اإلدارة ومن خالل عملية اإلنتقاء واإلختبارات والمقابالت المجراة لهم ‪.‬‬
‫‪ -‬مصادر التعيين‪:‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫من خالل ترقية الفرد أو نقله عن طريق اإلنتداب من قبل مؤسسة أخرى‬ ‫‪‬‬
‫اإلعالن عن العمل الشاغر داخل المؤسسة قصد منح العاملين فرصة التقدم‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون الفرد من المؤسسة إلدراكه ومعرفته بثقافة محيط العمل‬ ‫‪‬‬
‫‪4‬‬
‫اإلعالن على موقع األنترنيت المخصص للتوظيف لدى المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬إستمارة طلب التعيين‪:‬وهي عبارة عن ورقة أو بيان تحتوي على مجموعة من المعلومات‬
‫التي لها عالقة بالعمل وعلى المترشح تعبئتها بكل المعلومات الخاصة به كاللقب واإلسم‬
‫تاريخ ومكان الميالد‪،‬الحالة المدنية‪،‬المستوى الدراسي‪،‬نوع التخصص‪...‬إلخ و المصدر الذي‬
‫‪5‬‬
‫بإمكان اإلدارة العودة إليه و أية معلومات أخرى تطلبها اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬قرار التعين‪:‬يتم اإلقرار بالتعيين المبدئي من اإلدارة المسؤولة و المعنية بذلك حيث يتم‬
‫إطالع المتقدم للوظيفة على توقيت الشروع في العمل وكذا اإلمضاء على قرار التعيين طبقا‬
‫للطريقة واألساليب المعتمدة عليها في المؤسسة حيث يمر الفرد بفترة تجريبية على حسب‬
‫المدة التي تحددها المؤسسة ثم يتم في هذه المرحلة تدوين المالحظات من قبل المشرفين‬
‫بمراقبة سلوك وأداء الفرد ثم تقييمه ثم بعثها إلى الجهة المسؤولة في إصدار القرار النهائي‬
‫‪6‬‬
‫للتعيين‪.‬‬
‫وخاللها يتم إستقبال العامل الجديد في المؤسسة وتوضيح المؤسسة لواجباته العملية‬
‫وإطالعه على قوانين المؤسسة وأساليبها في العمل والتوضيح له الرابط الجوهري الموجود‬
‫‪ 1‬محمد الصيرفي‪"،‬إدارة الموارد البشرية"ط‪،1‬اإلسكندرية‪:‬دار الفكر الجامعي‪،2007،‬ص‪.118‬‬
‫‪ 2‬صالح مهدي محسن العامري‪،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪.659‬‬
‫‪ 3‬أحمد الصغير قراوي‪،‬أحمد إبراهيم‪"،‬إدارة الموارد البشرية وموقعها في الهيكل التنظيمي للمؤسسةالحديثة"‪،‬مجلة النبأ‪،‬العدد ‪،80‬ربيع الثاني‬
‫‪،1428‬نيسان‪.2007‬‬
‫‪ 4‬منظمة العمل الدولية‪"،‬نظام إدارة الموارد البشرية"‪(،‬دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‪،‬ط‪،1‬القاهرة‪:‬منظمة العمل الدولية‪.2016،‬‬
‫‪ 5‬كاظم محمود خيضر‪،‬ياسين كاسب الخرشة‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪.1427،2007،‬‬
‫‪ 6‬إيهاب عبد هللا جغرون‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.21‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫بينها وبين شغله ويمكن اإلستعانة بدليل الوظيفة ‪،‬ملفات‪،‬بيانات‪،‬مجالت‪...،‬إلخ للتمكن من‬
‫اإلستوعاب أكثر وتعريفه بزمالء العمل وكذا خالل مرافقة المسؤول عنه ورقابته له في‬
‫‪1‬‬
‫مدى تأقلمه بالوظيفة الجديدة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪:‬تحديات عملية اإلستقطاب و عالقتها بعملية التحفيز‬
‫تواجه عملية اإلستقطاب عدة عوائق تتمثل في‪:‬‬
‫ضعف فرص التنمية والتطوير وقلة البحوث والدراسات فيها‬ ‫‪‬‬
‫عدم اإلكتراث بتجسيد مبدأ نسق وظيفي يساعد المتقدمين في ضمان إستقرارهم في‬ ‫‪‬‬
‫العمل‬
‫تداخل األمور الوظيفية للعمل والحياة الشخصية للفرد مما يؤدي إلى ظهور‬ ‫‪‬‬
‫ضغوطات بسيكولوجية تضعف من تدعيم مبدأ الرخاء‬
‫عدم اإلهتمام بالتطور التكنولوجي وبوسائل اإلتصال الحديثة خاصة المرتبطة‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫بمواق األنترنيت ذات عالقة بها‪.‬‬
‫هناك عوامل عديدة تتدخل في عملية إستقطاب الموارد البشرية لدى المؤسسات والتي تجعل‬
‫هذه العملية متفاوتة ومتباينة من مؤسسة ألخرى نذكر مايلي‪:‬‬
‫الخصائص البيئية‪:‬وتتمثل في المحيط التنظيمي للمؤسسة الذي يحتوي على عوامل‬
‫عديدة وبأنواعها المختلفة والتي تتمثل في (العوامل الثقافية‪،‬اإلقتصادية‪...،‬إلخ )وعلى‬
‫البيئة الخارجية التي تؤثر أيضا من جانب المؤسسات المنافسة لها والتي هي في صدد‬
‫‪3‬‬
‫التعاقد والتعامل معها‪.‬‬
‫‪ -‬الحجم‪ :‬إن كبرحجم المؤسسة يلعب دورا في مجال سعيها للحصول على الموارد‬
‫البشرية وتعد من المؤثرات األولى التي تنعكس عليها بصورة كبيرة في سبيل الحصول‬
‫على العدد المطلوب من العاملين فالمؤسسة الواسعة التي تشغل عشرات العاملين من‬
‫أجل تحقيق إشباع طلباتها من القوى العاملة ومن أجل تحقيق أفضل النتائج فمن الؤكد‬
‫أن تقوم بالبحث على المتقدمين ضعف العدد األول بنسبة كبيرة فمساحة نطاقها يزيد من‬
‫تعد اد العاملين مما يمكنها من إستغالل موارد أكبر لتسيير نشاط أعمالها بطريقة سريعة‬
‫مما يخلق فرق العمل التي ترفع مستوى اإلنتاج خالل مدة زمنية قصيرة مما يمكنها من‬
‫‪4‬‬
‫ربح الوقت وخلق مجال المنافسة لرفع مستوى أداء العاملين‪.‬‬

‫‪ 1‬عادل حرحوش صالح‪،‬مؤيد سعيد السالم‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.95‬‬

‫‪ 2‬الهيئة اإلتحادية للموارد البشرية الحكومية ‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.37‬‬
‫‪ 3‬سهيلة محمد عباس‪"،‬إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي"‪،‬ط‪،2‬عمان‪:‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،2006،‬ص‪.106‬‬
‫‪ 4‬محمد سعيد سلطان‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.117‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬الخصائص البيئية‪ :‬إن للعمل وفرص التقدم للترقية دور كبير في معدل اإلستقطاب‬
‫باإلضافة إلى الحالة اإلقتصادية التي تعيشها المؤسسة تساعد على عملية الجذب عكس‬
‫‪1‬‬
‫تدهورها مما يسبب لها ندرة الطلب على القوى العاملة‪.‬‬
‫‪ -‬األجور وضغوط العمل‪:‬تعتبر الرواتب عامل جد مهم في عملية جذب األفراد‬
‫للمؤسسة واإلحتفاظ بهم حيث يحتفزون من خالله في تلبية متطلباتهم المادية من غذاء‬
‫و كساء‪...‬إلخ كما أن عامل الضغط الوظيفي يقوم بالتأثير السلبي على مجال الفرد حيث‬
‫يعمل على إبعاد الفرد والنفور من المؤسسة المستقطبة لما تزيده من عبئ وإرهاق على‬
‫‪2‬‬
‫نفسية الفرد وكذا تعرضه لمشاكل صحية و إجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم تنفيذ برنامج اإلستقطاب‪:‬تسعى طريقة تقييم عملية إستقطاب المورد البشري إلى‬
‫التعرف على مدى توفق النظام اإلستقطابي المعتمد من قبل المؤسسة في هيكلة ومسايرة‬
‫البرامج خططها و برامجها اإلستقطابية في اآلفاق المستقبلية و الجعل منها أكثر نجاعة‬
‫كما ان التقييم يتطلب كأي عملية أخرى إلى ركيزة تسري وفقها عملية التأكد من مدى‬
‫‪3‬‬
‫نجاح عملية الجذب و أهم األساليب المعتمدة عليها في هذا األساس على ما يلي‪.‬‬
‫الكم المستقطب من القوى العاملة و منسوبه دليل على تميز هذا األخير بالنجاح‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مجموع التخصص الوظيفي الذي تم التوظيف فيه‬ ‫‪‬‬
‫مواصفات شاغلي الوظيفة فعنصر صفة الكفاءة العالية والخبرة دليل على نجاح‬ ‫‪‬‬
‫العملية اإلستقطابية‬
‫عامل الوقت حيث نجد عدم إستغراق عملية اإلستقطاب للوقت يدل على نجاح‬ ‫‪‬‬
‫األسلوب اإلستقطابي و درجة فعالية العملية اإلستقطابية في الحاالت المستعجلة‬
‫الوفر في التكاليف من عملية اإلستقطاب في جذب أكبر عدد من المتقدمين‬ ‫‪‬‬
‫مدى إقتناع العناصر المتقدمة لشغل الوظيفة في اإللتحاق بالمؤسسة و العمل‬ ‫‪‬‬
‫‪4‬‬
‫فيها‪.‬‬
‫إستراتيجيات الحفاظ على الموظفين‪:‬تتمثل في مجموعة من الطرق نذكر منها مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬المراقبة المستمرة للموظفين من خالل عقد إجتماعات وندوات‪...،‬إلخ بهدف معرفة‬
‫توجهات الفرد وتفكيره على المدى البعيد‬
‫‪ ‬منح فرص مميزة من خالل نقل الموظف الكفئ إلى مستويات عالية لتحفيزه ودعم‬
‫مهاراته‬
‫‪5‬‬
‫‪ ‬منح الحوافز بأنواعها في مواسيمها وغير مواسمها ‪.‬‬
‫عالقة التحفيز باإلستقطاب‬
‫‪ 1‬المؤسسة العامة للتدريب التقني والمهني ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.30‬‬
‫‪ 2‬منظمة العمل الدولية‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.51‬‬
‫‪ 3‬عمر وصفي عقيلي‪"،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد إستراتيجي"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،2005،‬ص‪.289‬‬
‫‪ 4‬عمر وصفي عقيلي‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪289‬‬
‫‪ 5‬محمود عبد الفتاح رضوان‪"،‬إدارة المواهب في المنظمة"‪،‬ط‪،1‬القاهرة‪:‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪،2012،‬ص‪.44‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫إن بعض المفكرين في تحليلهم لعملية الجذب وهجرة األفراد من مكان إلى آخر‪،‬ومن‬
‫مؤسسة إلى أخرى ال يكون إال بعد تمحيص دقيق و تفكير طويل من ناحية البديل‬
‫واإلغراءات المقدمة لهم أو الموعودة بها ‪،‬حيث يركض األفراد إلى مؤسسات أخرى سعيا‬
‫منهم في إيجاد أجر أفضل وبيئة مريحة تشعره بالراحة و األمان وال يقوم بالهجرة واإلنتقال‬
‫إال إذا شعر بالرعاية به و اإلهتمام بمجهوداته وتقديرها من مؤسسة آخرى ‪،‬حيث يسعى‬
‫هو اآلخر في تحسين وضعه المادي ليستطيع بذلك تلبية حاجاته المادية ‪،‬حيث يفضل الفرد‬
‫المؤسسات التي تقدم أكثر إمتيازات وإغراءات من غيرها األمر الذي يجعله اإللتحاق‬
‫بمؤسسة دون األخرى أين تقدم له تحفيزات مادية ومعنوية التي تشعره باإلستقراروالرغبة‬
‫لخدمتها ‪،‬حيث أن السبب الدافع لهجرة معظم الكفاءات العلمية والكوادر يعود إلى درجة‬
‫وقوة فعالية أنظمة الحوافز فيها فهي تعد العامل الجاذب وبنسبة كبيرة ‪،‬ولها وقع وتأثير على‬
‫‪1‬‬
‫الفرد فالتحفيز ذو عالقة مثبتة باإلستقطاب حيث أنه سبب في حدوثه‪.‬‬
‫و ترى الباحثة أن مصطلح التحفيز مرتبط بمجموعة من المفاهيم األخرى التي ال تقل‬
‫أهمية عنه من بينها اإلستقطاب حيث تنظر إليه جميع المؤسسات على أنها عملية حيوية‬
‫تجديدية للمؤسسة تسمح لها جذب األفراد من خالل معايير مختلفة فضال عن عملية التحفيز‬
‫التي تمارسها لجلب هذا األخير إليها فكل المؤسسات دون إستثناء تسعى في تحصيل أفضل‬
‫األفراد لخدمتها وتحقيق مصالحها وأهدافها من خالل عملية تبادل المصلحة بين األفراد‬
‫والمؤسسة حيث تعمل على تلبية حاجاته المختلفة من جهة ومن جهة أخرى يبذل كل طاقاته‬
‫ووتوظيف خبراته وكفاءته من أجل تحقيق المطلوب منه فالفرد تثبت عزيمته من خالل‬
‫إعطاء المؤسسة للفرد قدرا من اإلحترام واإلهتمام له وتحسيسه بأنه عنصر مهم ومشارك‬
‫فيها حيث تعتمد عليه وتضع فيه ثقتها كونه أهل لذلك وهذا األخير تكسبه ثقة قوية بنفسه‬
‫وفي قدراته ويسعى في بذل كل طاقاته من أجل تحقيق التميز لكال منهما وعالوة على ذلك‬
‫فإن التحفيز يتداخل بشكل شديد ويتشابك معه بشكل قوي والذي يبرز صلة هذين المفهومين‬
‫حيث يمثل مصدر دعم لإلسلوب اإلستقطابي واإلستثمار في الفرد على أنه ثروة مستمرة‬
‫ومتجددة فلوال عامل التحفيز لما كان عنصر اإلستقطاب يتوفق ولما إستعد الفرد في‬
‫اإلنخراط في أية مؤسسة كانت فالتحفيز واإلستقطاب يتميزان بعالقة تكاملية كل واحد يكمل‬
‫اآلخر‪.‬‬
‫بناء على ماسبق نستنتج أن اإلستقطاب يعتبر الركن األساسي لنشاطات المؤسسات‬
‫وممارساتها الوظيفية كونه الجزء الحيوي في العملية اإلدارية الذي يحرك القوى العاملة‬
‫ويجذبها إليها معتمدة على وسائل وإستراتيجيات متنوعة‪ ،‬حيث التتوقف أهمية‬
‫اإلستقطاب على مستوى المؤسسة فحسب بل تتعدى ذلك في تثمين الرأسمال البشري‬

‫‪ 1‬ذكرى عبد المنعم إبراهيم ‪"،‬الهجرة الخارجية وتحديات الثقافة والتنموية على المجتمع العراقي"‪،‬بحث انتروبولوجي عن تداعيات هجرة‬
‫الكفاءات العلمية ‪،‬مجلة اآلداب‪،‬العدد ‪،106‬كلية األدب‪،‬جامعة بغداد‪،‬قسم علم اإلجتماع‪،1430،2013،‬ص‪ 588‬إطلع عليه على الساعة ‪20:19‬‬
‫مساء بتاريخ ‪ 2019/10/18‬نقال عن الموقع ‪https://www.iasj.net>iasj pdf‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ونجاح الخطط اإلستراتيجية لها‪ ،‬لذا تبذل المؤسسات كل ما في وسعها في تفعيل عملية‬
‫اإلستقطاب وجعلها ناجحة‪ ،‬ومضبوطة بكل المعايير‪،‬لتتمكن المؤسسات في تعظيم نسبة‬
‫مدخالتها في المستقبل‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خالل كل مارأيناه حول التحفيز‪ ،‬يمكن القول بأنه مهما كانت الموارد البشرية قوى‬
‫عاملة تسعى إلى تحقيق المكسب المادي إال أنه من الضروري إتباع ‪،‬وعدم إغفال الجانب‬
‫المعنوي الذي يمنح طاقة داخلية أكثر مما هي مادية‪ ،‬وأنه لوال عنصر التحفيز الفعال لما‬
‫وصلت إليه معظم المؤسسات اليوم من تفوق ونجاحات ‪.‬‬
‫كما أنه لوال الحوافز لما إستطاع العنصر البشري تلبية رغباته المكبوتة التي ترجمها‬
‫بإبداعاته في ميادين مختلفة‪،‬وأنه مهما توصلت المؤسسات من درجات اإلزدهار والرقي‬
‫فإنه اليجب أن تهمل العامل البشري الذي أعطى للعمل وزنا‪،‬وفتح للباب نجاحا كونه العامل‬
‫األول‪،‬والرئيسي الذي تعلق عليه كل اآلمال لتخطي كل العقبات‪ ،‬والجعل من المستحيل‬
‫حقيقة‪ ،‬وهو الذي يحقق الفعالية بكفاءته‪ ،‬وجدارته في تحقيق التميز‪ ،‬فالتحفيز يعد من دعائم‬
‫اإلستقطاب الذي يعمل على جذب األفراد‪ ،‬وتوليد الرغبة لديهم من أجل الحصول على‬
‫منصب العمل في المؤسسة‪ ،‬حيث يكسب هذا األخير سمعة جيدة‪ ،‬و مكانة في المجتمع‬
‫بحيث يذاع سيطها على جميع األصعدة مما يضمن لها بذلك اإلستقرار على الصعيد العملي‬
‫‪،‬وتمتعها بمكانة جيدة في سوق العمل ‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫اإلطارالتطبيقي‬
‫للدراسة‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد ‪:‬‬
‫يكمن جوهر الدراسة التي يجريها الباحث في طريقة تعامله الصحيح والشكل الصائب مع‬
‫متغيرات الدراسة‪،‬من الناحية النظرية وتظهر براعته في كيفية إستغالله للوسائل المتاحة‪ ،‬حيث‬
‫أن الدراسة النظرية ال تكتمل وال تتحقق إال إن كان هناك جانب ميداني يترجم فيه صالحية‬
‫وسالمة النتائج التي ترافقها دالئل إحصائية تمثل وتبين صحة كل معلومة بالشكل الدقيق الذي‬
‫يجب أن تكون عليه‪،‬فلبد من نموذج إسقاط على أرض الواقع للتوفيق بين الجانبين لذا إعتمدت‬
‫على دراستي على إعتبار مؤسسة سونلغاز بتيزي وزو نموذج حي يتم من خاللها معرفة كيف‬
‫يساهم نظام الحوافز في إستقطاب المورد البشري ؟‪.‬‬
‫وقد وزع هذا الفصل على مبحثين مصنفين في المبحث األول الذي يتضمن تعريف المؤسسة‬
‫‪،‬أما الثاني فقد شمل على مناقشة وتحليل نتائج اإلستبيان المتبوع باإلستمارة وتحليل المقابالت‬
‫التي أجريناها بشكل مباشر مع المبحوثين‬
‫المبحث األول‪:‬دراسة حالة المؤسسة العمومية سونلغاز‬
‫من خالل هذا المبحث سنعطي تعريفا موجزا للمؤسسة سونلعاز قيد الدراسة بحيث نجزل في‬
‫ذلك بالمعلومات المتوفرة لدينا‬
‫المطلب األول‪:‬التعريف بمؤسسة سونلغاز وتطورها التاريخي‬
‫أ ‪ -‬تعريف مؤسسة سونلغاز‬
‫تعرف شركة توزيع الكهرباء والغاز باللغة الفرنسية بإسم ‪societe de distribution de‬‬
‫‪ l’electricite’ et du gaz‬وبالمختصر ‪،sonelgaz‬أنشأت كمؤسسة عامة للكهرباء والغاز و‬
‫تتسم بطابع صناعي وتجاري في نفس الوقت‪،‬و تطورت حتى أصبحت تعرف بإسم المؤسسة‬
‫الجزائرية للكهرباء والغاز وهي شركة ذات قدر من األسهم ‪. 1‬‬
‫ب – التطور التاريخي للمؤسسة‪:‬‬
‫أنشأت المؤسسة العامة لتوزيع الكهرباء والغاز في الجزائر عام ‪،1947‬والتي عرفت‬
‫ب‪EGA‬والتي إحتكرت إنتاج الطاقة الكهربائية والغاز ونقلها وتوزيعها‪،‬وتشمل ‪EGA‬شركات‬
‫اإلنتاج والتوزيع السابقة والتي إندرجت تحت مفعول قانون أساسي الخاص المعروف ب ليبون‬
‫‪ LEBON‬وشركائه (الشركة الجزائرية للكهرباء والغاز)‪،‬كما إندرجت تحت قانون التأميم سنة‬
‫‪ 1946‬الذي أصدرته‪،‬تم دعم ‪EGA‬من قبل الدولة الجزائرية المستقلة في غضون بضع سنوات‬
‫بفضل جهد وتدريبات هائلة في سبيل تكوين الموظفين الجزائرين في تشغيل ‪.‬‬
‫المؤسسة وإدارتها بفعالية‪ ،‬ودعم التنمية اإلقتصادية ‪،‬واإلجتماعية ‪،‬وفي عام ‪1969‬تحولت‬
‫‪ EGA‬إلى الشركة الوطنية للكهرباء والغاز حيث أصبحت بحجم كبير وواسع تضمنت‬

‫‪1‬كريمة سنوسي‪ " ،‬المناولة الصناعية كأداة لخلق المؤسسات الصغيرة والمتوسطة وتفعيل نشاطات فيها"‪،‬دراسة حالة مؤسسة سونلعاز ورقلة‪،‬مذكرة‬
‫ماشتر‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪،‬شعبةعلوم التسيير‪،‬تخصص تسيير المؤسسات الصغيرة‬
‫والمتوسطة‪،‬قسم علوم التسيير‪،2013،2014‬ص‪22‬‬
‫‪53‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪6000‬موظف‪،‬وكان هدف تحول الشركة على هذا األساس إعطائها القدرة التنظيمية واإلدارية‬
‫لدعم التنمية اإلحتماعية ‪،‬واإلقتصاد في البالد خاصة التنمية الصناعية لحصول أكبر عدد من‬
‫القاطنين في المناطق الجبلية على المزيد من الطاقة الكهربائية‪ ،‬المدرجة في خطة التنميةالتي‬
‫وضعتها السلطات العامة‪ ،‬وفي عام ‪1983‬إمتلكت خمسة شركات أعمال متخصصة تابعة هي‪:1‬‬
‫‪ -1‬كهريف‪:‬للكهرباء واإلنارة‬
‫‪ -2‬كهراكيب‪:‬البنية التحتية والتركيبات الكهربائية‬
‫‪ -3‬كاناغاز‪:‬تجسيد شبكة الغاز‬
‫‪ -4‬إينيرغا‪:‬الهندسة المدنية‬
‫‪ -5‬التركيب‪:‬التركيب الصناعي‬
‫‪2‬‬
‫‪ -6‬مؤسسة ‪ AMC‬تقوم بتصنيع العدادات وأجهزة القياس والتحكم عليها‪.‬‬
‫بفضل شركاتها التابعة أصبحت سونلغاز لديها حاليا بنية تحتية للكهرباء والغاز‪ ،‬تلبي إحتياجات‬
‫التنمية اإلقتصادية واإلجتماعية للبالد ‪،‬وفي عام ‪1991‬أصبحت مؤسسة عامة ذوطابع صناعي‬
‫وتجاري‪ ،‬وفي نفس السياق أصبحت سونلغاز في عام ‪2002‬شركة مساهمة )‪،)CPA‬هذا‬
‫الترويج الذي أتاح لها إمكانية توسيع وتحجيم أنشطتها لتشمل المجاالت األخرى المتعلقة بقطاع‬
‫الطاقة ‪،‬األمر الذي مكنها من التدخل خارج حدود الجزائر وألنها ذات وضع جيد فإنه يتوجب‬
‫عليها إمتالك أسهم وسندات مالية أخرى‪ ،‬وفرص إتخاذ حصص في شركات أخرى‪ ،‬هذا‬
‫مايترجم و يبين تطورها حيث أصبحت مجموعة قابضة سنة ‪ .2004‬وخالل السنوات ‪-2004‬‬
‫‪ 2006‬قامت مجموعة الشركات القابضة بفصل المسؤولية النهائية عن األنشطة األساسية‬
‫لشركات متفرعة للمؤسسة هي‪:3‬‬
‫‪ -1‬سونلغاز إلنتاج الكهرباء)‪(SPE‬‬
‫‪ -2‬مكلف بشبكة نقل الكهرباء (‪(GRTE‬‬
‫‪ -3‬مكلف بشبكة نقل الغاز (‪(GRTG‬‬
‫‪ -4‬وفي عام ‪ 2006‬تم تنظيم وظيفة التوزيع في أربعة فروع منها ‪:‬‬
‫‪ -‬الجزائر العاصمة (‪(SDA‬‬
‫‪ -‬منطقة الوسط (‪(SDC‬‬
‫‪ -‬منطقة الشرق (‪)SDE‬‬
‫‪ -‬منطقة الغرب(‪. )SDO‬‬
‫‪4‬‬

‫‪ 1‬رابح زوبيري‪،‬عبد الحق بن تفات‪"،‬حساسية المستهلك الجزائري لسياسة أسعار الكهرباء والغاز"‪،‬دراسة لعينة من الستهلكين في والية البليدة‪،‬كلية‬
‫العلوم اإلقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪،‬جامعة الجزائر ‪،3‬مجلة الباحث‪،‬العدد‪،13،2013‬ص‪94‬‬
‫‪ 2‬رابح زوبيري‪،‬عبد الحق بن تفات ‪،‬نفس المرجع ‪،‬ص‪94‬‬
‫‪ 3‬المصدر‪ :‬وثائق المؤسسة ‪.Integration des nouvelle recrues‬‬
‫‪ 4‬وثائق المؤسسة‪،‬نفس المرجع‬
‫‪54‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬المهام الرئيسية لمؤسسة سونلغاز‬

‫تتمثل المهام الرئيسية و أهداف المؤسسة فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬المهام‪:‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير المبيعات وتحصيل الديون‬
‫‪ -‬تنفيذ وتطوير السياسة التجارية والتحكم فيها‬
‫‪ -‬تلبية حاجة اإلتصال بين العمالء‬
‫‪ -‬إدارة وتطوير الشبكات‬
‫‪ -‬تطوير وتنمية الموارد البشرية التي تم تعيينها‬
‫‪ -‬ضمان أمن األفراد وسالمة المعدات‬
‫‪ -‬تمثيل مجموعة سونلغاز على المستوى المحلي‬
‫ب‪ -‬أهدافها‪:‬وتتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق التنمية المستدامة من خالل عملية إستثمار الطاقة الشمسية‪...،‬إلخ‬
‫‪ -‬إنتاج الغاز والكهرباء وتغطية كافة إحتياجات المستهلكين ‪.‬‬
‫‪ -‬العدالة في التوزيع (اإلضاءة‪،‬التدفئة)‬
‫‪ -‬حيازة على سمعة رفيعة من خالل جودة نشاطاتها على مستوى الداخل والخارج‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان وصول المنتوج للمستهلك دون مواجهة عراقيل ‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية رأسمالها المادي وكذا حيازتها على حصص سوقية بشكل أكثر‪.‬‬
‫‪ -‬اإلهتمام باألفراد ذوي كفاءات وخبرات ودعمها بعمليتي التكوين والتدريب واإلحتفاظ بها‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬إرضاء الزبون‬
‫‪ -‬دعم فروع المؤسسات الصغيرة ‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير مصادر الطاقة وتحويلها‬
‫‪ -‬إنتاج الطاقة و تسويقها على المستوى المحلي و الخارج‬

‫أعمر دادا‪،‬قسم الموارد البشرية ‪(،‬مقابلة شخصية) بتاريخ ‪15‬جويلية‪ 2019‬على الساعة ‪ 00:10‬صباحا‬ ‫‪1‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬الهيكل التنظيمي وتحليل مكوناته‬

‫تعريف الهيكل التنظيمي لمؤسسة سونلغاز‪ :‬هو عبارة رسم شكلي يوضح مواقع توزيع األدوار‬
‫الوظيفية والمستويات اإلدارية و القيادية للمؤسسة‬

‫الشكل ‪ 1-1‬الهيكل التنظيمي لمديرية التوزيع بتيزي وزو‬

‫المدير العام‬

‫المكلف بالشؤون القانونية‬

‫سكرتير التنسيق‬

‫المكلف باإلتصاالت‬

‫المكلف باألمن‬

‫المكلف باألمن الداخلي‬

‫قسم العالقات‬
‫قسم إستغالل الغاز‬ ‫قسم الدراسات‬ ‫التجارية‬
‫قسم إستغالل‬
‫وتنفيذ أشغال‬
‫الكهرباء‬
‫الكهرباء والغاز‬

‫قسم المالية‬ ‫قسم الموارد‬ ‫فرع الشؤون‬

‫قسم تسير‬ ‫البشرية‬
‫األنظمة‬ ‫والمحاسبة‬ ‫العامة‬
‫المعلوماتية‬

‫المصدر ‪ :‬وثائق المؤسسة‬

‫‪56‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -2‬وظيفة كل بنية من الهيكل التنظيمي‪ :‬يتكون الهيكل التنظيمي من عدة مستويات لكل منها‬
‫وظيفة تتمثل في ‪:‬‬
‫المستوى األول ‪ :‬ويضم مدير المؤسسة الذي يعمل على تسيير شؤوون المؤسسة و الرقابة على‬
‫العاملين وكذا يتمتع بسلطة إصدار وإتخاذ القرارات وضمان السير الجيد للمؤسسة‬
‫المستوى الثاني‪:‬الذي يتضمن ‪:‬‬
‫سكرتير التنسيق‪ :‬الذي يتولى ترتيب األعمال وتنظيمها وتخزينها‬
‫المسؤول عن الشؤون القانونية‪:‬يقوم بتولي جميع الشؤون القانونية ويساعد الهياكل في األعمال‬
‫التحارية ذات الطبيعة القانونية ويمثل المؤسسة أمام الجهات القضائية كما يقوم بمراقبة‬
‫السجالت ومواصفات العقد‬
‫المسؤول عن اإلتصاالت‪:‬‬
‫المسؤول عن األمن ‪:‬يقوم بالتوعية األمنية وعقد إجتماعات وتطبيق قواعد النظافة والسالمة‬
‫المهنية والوقاية من حوادث العمل التقنية وجلب معدات األمن‬
‫المسؤول عن األمن الداخلي‪ :‬يقوم بمتابعة مستمرة لكل الجوانب ذات الصلة باألمن الداخلي‬
‫على مستوى المديرية وإعداد تقارير يبلغ فيها عن الوضع النسبي في حالة وقوع حادث ويدونها‬
‫في سجل بشكل مفصل ويقوم بزيارات تفقدية على المؤسسة ويطور خطة األمن الداخلي‬
‫‪1‬‬
‫بالتعاون مع مسؤول السالمة و سلطات الوالية‬
‫ففي مجال الداخلي للمؤسسة‪ :‬فإن دور المسؤول عن اإلتصال مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان بيئة مالئمة إلنجاح عملية اإلتصال‬
‫‪ -‬مرونة وسهولة إستقبال األفكار من قبل األفراد و األقسام‬
‫‪ -‬تولي تسيير اإلتصال الداخلي‬
‫‪ -‬على المستوى الخارجي‪:‬‬
‫‪ -‬اإلعالن واإلقرار لإلعالم‬
‫‪ -‬السعي في تسوية األحداث المتعلقة بالمؤسسة‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬القيام بمقابالت صحفية وعقد ندوات صحفية‬
‫‪ -‬المستوى الثالث‪:‬ويتضمن األقسام التالية‪:‬‬
‫‪ -‬قسم العالقات التجارية‪:‬تتضمن المهام التالية‬

‫المصدر ‪:‬وثائق المؤسسة‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬حسان حجاج‪"،‬اإلتصال الحدثي في المؤسسة الجزائرية "‪،‬دراسة ميدانية لمكانة اإلتصال الحدثي في المديرية الجهوية للتوزيع سونلغاز شرق قسنطينة‬
‫‪،02‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية ‪،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،‬قسم علوم اإلعالم واإلتصال‪،،‬تخصص إتصال وعالقات‬
‫عامة‪،2009،2010،‬ص‪.145‬‬
‫‪57‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬في مجال التفتيش والرقابة‪:‬‬

‫‪ -‬إدارة الطلب على اإلتصال بالعمالء الجدد‬
‫‪ -‬إدارة العمالء من حيث إسترجاع الفواتير وتحصيلها‬
‫‪ -‬إستقبال العمالء ودعم طلباتهم‬
‫‪ -‬من حيث دعم العمالء‪:‬‬
‫‪ -‬تقديم المشورة للعمالء على الطاقة وإختيار معدل اإلستهالك‬
‫‪ -‬إبالغ العمالء بشأن ضخامة التقنيات الخاصة بالمؤسسة‬
‫‪ -‬في مجال التسويق‪:‬‬
‫جلب العمالء المحتملين‬
‫إدارة ملف المباني الجديدة‬
‫المشاركة في مجال التنمية‬
‫وتتكون المديرية من الخدمات التقنية وخدمة العمالء والوكاالت التجارية تتكون من ‪12‬مجموعة‬
‫موجودة في تيزي وزو تتمثل في(ذراع بن خدة ‪،‬بني دوالة‪،‬ذراع الميزان‪،‬بوغني‪،‬واضية عين‬
‫‪1‬‬
‫الحمام ‪،‬األربعاء نايثياراثن‪،‬عزازقة‪،‬بوزقان‪،‬واقنون ‪،‬تيغزيرت)‬
‫قسم إستغالل الكهرباء‪:‬ويقوم بالتركيز على مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬تتعلق بتشغيل الشبكة‪:‬‬
‫‪ -‬يعمل على تطوير وصيانة البرامج‬
‫‪ -‬متابعة وتحليل الحوادث‬
‫‪ -‬متابعة وضع المعدات في عملية اإلستغالل‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة األعمال ‪:‬يتم فيها‬
‫‪ -‬تحديث بطاقات الشبكات‬
‫‪ -‬متابعة وتحليل اإلحصاءات‬
‫‪ -‬وضع خطط‬
‫‪ -‬تحديث العمل‬
‫‪ -‬ضمان إدارة المحوالت‬

‫‪ 1‬المصدر‪ :‬وثائق المؤسسة‬

‫‪58‬‬
‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬تطوير الشبكة‪:‬يتم فيها‬

‫‪ -‬إجراء الدراسات العامة‬
‫‪ -‬وضع خطة رئيسية لمديرية التوزيع‬
‫‪ -‬في مجال العمل تحت التوتر‪:‬‬
‫‪ -‬تنفيذ عمليات اإلتصال بالعمالء الجدد‬
‫‪ -‬القيام بإستكشاف األخطاء وإصالها‬
‫‪ -‬في مجال صيانة الكهرباء‪:‬‬
‫‪ -‬التأكد من عدم وجود خلل في النافل‬
‫‪ -‬التأكد من صيانة أجهزة العد والقياس‬
‫‪ -‬ضمان الصيانة الخارجية و إدارة إستبدال القطع‬
‫‪ -‬قسم إستغالل الغاز‪:‬يتضمن المهام التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬من حيث تشغيل الشبكة‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير برامج صيانة العمل‬
‫‪ -‬متابعة وتحليل المقاييس الدورية‬
‫‪ -‬تطوير وتحليل إحصاءات الحوادث‬
‫‪ -‬متابعة سير المعدات في عملية اإلستغالل‬
‫‪ -‬إعداد وتقديم تقاريرالحوادث‬
‫‪ -‬في مجال إدارة األعمال‪:‬ويتم فيها ‪:‬‬
‫‪ -‬تحدبث بطاقة الشبكات‬
‫‪ -‬ضمان إدارة المحوالت‬
‫‪ -‬تحديث العمل في العاصمة‬
‫‪ -‬متابعة وتحليل اإلحصاءات المرتبطة باألعمال‬
‫‪ -‬إنشاء برامج الحماية‬
‫‪ -‬تحديث ملف الملكية‬

‫‪59‬‬
‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬تطوير الشبكة‪:‬ويتم فيها‬

‫‪ -‬إجراء الدراسات العامة‬
‫‪ -‬وضع خطة رئيسية لمديرية التوزيع‬
‫‪ -‬إجراء دراسات محددة‬
‫‪ -‬في مجال العمل تحت التوتر‪:‬‬
‫‪ -‬تنفيذ أعمال اإلتصال بالعمالء الجدد‬
‫‪ -‬القيام بصيانة الخلل‬
‫‪ -‬إستكشاف وإصالح األخطاء‬
‫‪ -‬في مجال صيانة الكهرباء‪:‬‬
‫‪ -‬التأكد من عدم وجود خلل في الناقل‬
‫‪ -‬التأكد من صيانة أجهزة العد والقياس‬
‫‪ -‬ضمان الصيانة الخارجية وإدارة إستبدال القطع‬
‫‪ -‬قسم إستغالل الغاز‪ :‬ويتضمن المهام التالية‪:‬‬
‫‪ -‬من حيث تشغيل الشبكة‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير برنامج صيانة العمل‬
‫‪ -‬متابعة وتحليل المقاييس الدورية‬
‫‪ -‬تطوير خطط الطوارئ‬
‫‪ -‬متابعة وإحصاء ات الحوادث‬
‫‪ -‬متابعة سير المعدات في عملية اإلستغالل‬
‫‪ -‬إعداد وتقديم تقارير الحوادث‬
‫‪ -‬في مجال تطوير الشبكة‪:‬‬
‫‪ -‬إجراء الدراسات العامة‬
‫‪ -‬وضع خطة رئيسية لمديرية التوزيع‬
‫‪ -‬تقديم الدعم ومساعدة العمالء الجدد (التثبيت الداخلي)‬
‫‪ -‬من حيث صيانة الغاز‪:‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪-‬إجراء دراسات حول الحماية‬

‫‪ -‬إنشاء ومتابعة البرامج السنوي للصيانة‬
‫‪ -‬صمان كشف الخطأ و إصالحه‬
‫‪ -‬ضمان التتبع المنتظم وإصالح األنابيب التي تسبب في تسرب الغاز‬
‫‪ -‬وضع برنامج سنوي لكواقع التحكم‬
‫‪ -‬ضمان إدارة إستبدال القطع واألجزاء‬
‫‪ -‬ضمان إختبار شهادة المؤهل‬
‫وهناك أربعة مراكز الخدمات الخدمات التقنية للغاز موجودة على التوالي في تيزي وزو (ذراع‬
‫الميزان‪،‬عزازقة‪،‬األربعاء نايثياراثن)‬
‫‪ -‬قسم الدراسات وتنفيذ األشغال‪:‬وتتضمن المهام التالية‬
‫‪ -‬من حيث دراسة أشغال الغاز والكهرباء‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة الطلبات التي تتلقاها إدارة التوزيع‬
‫‪ -‬دراسة الطلبات الواردة من أقسام التشغيل (برنامج تنظيف)‬
‫‪ -‬ضمان اإللتزام بالمعايير التقنية ومعايير السالمة‬
‫‪ -‬ضمان تمثيل رجل العمل مه السلطات المحكمية‬
‫‪ -‬تسليم األعمال المنجزة‬
‫‪ -‬في مجال اإلئتمان والجدولة ‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة اإلعتمادات من إتجاه التوزيع‬
‫‪ -‬متابعة تنفيذ اإلئتمان‬
‫‪ -‬جدولة فواتير إنجاز األعمال‬
‫‪ -‬من حيث اإلستثمار‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير برنامج اإلستثمار من حيث المدى القصير و المتوسط‬
‫‪ -‬متابعة البرنامج اإلستثماري‬
‫‪ -‬متابعة بيانات اإلتفاق‬
‫‪ -‬متابعة اإلنجازات المادية‬
‫‪ -‬إعداد وإطالق المناقصات‬
‫‪61‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬إختيار الشركات‬
‫‪ -‬من حيث السوق‪:‬يتضمن‬
‫‪ -‬تعليمات طلب الحصول على تفويض من الشركات‬
‫‪ -‬إنشاء العقود و اإلتفاقات‬
‫‪ -‬تتبع مستويات اإلتفاق في األسواق‬
‫‪ -‬قسم تسيير األنظمة المعلوماتية (الكمبيوتر)‪:‬وتتضمن‬
‫‪ -‬اإلهتمام ببرامج الحسابات اآللية‬
‫‪ -‬صيانة أنظمة الكمبيوتر‬
‫‪ -‬تطوير تطبيقات محددة إلدارة التوزيع‬
‫‪ -‬معالجة الشؤون العالقة بالحسابات‬
‫‪ -‬ضمان توريد المعدات اآللية‬
‫تعريف موجز عن قسم الموارد البشرية‪:‬يمثل قسم الموارد البشرية المكلف الرئيسي بكل‬
‫الوظائفو األنشطة المرتبطة به بصفة قريبة أو بعيدة كعملية إستقطاب األفراد وتوظيفهموتتبع‬
‫مسارهم الوظيفي وكذا إجراء عمليتي التكوين والتدريب للعاملين لزيادة إكتسابهم الخبرات‬
‫والمهارات و إثراء المخزون المعرفي لهم لمباشرة العمل دون صعوبات والتقليل من األخطاء‬
‫‪،‬كما أنه الخط الرابط بين األفراد واإلدارة التي يتمثل دورها في وضع خطة إستراتيجية‬
‫للمؤسسة فيما يرتبط باآلفاق المستقبلية على المدى القصير والطويل إلستثمار الموارد كما أنها‬
‫‪1‬‬
‫تساهم بطرح األفكار والرؤى المتعلقة بالموارد ‪.‬‬
‫‪ -‬قسم الموارد البشرية‪ :‬ويتضمن مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان إعداد وإستغالل األجر أو الراتب‬
‫‪ -‬ضمان ومراقبة وتحديث الملف الشخصي‬
‫‪ -‬ضمان صيانة الملفات اإلدارية للموظفين‬
‫‪ -‬إدارة ومتابعة المسار الوظيفي للموظفين‬
‫‪ -‬مراقبة شروط تطبيق قواعد إدارة الموظفين‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ضمان العالقة مع مركز الطب المهني وغيرها من مؤسسات‪.‬‬

‫‪ 1‬رابح يخلف‪"،‬نحو تقييم فعال ألداء المورد البشري في المؤسسة الإلقتصادية"‪،‬دراسة حالة سونلغاز توزيع الوسط‪-‬البليدة‪-‬مذكرة ماجستير في العلوم‬
‫اإلقتصاد وعلوم التسيير‪،‬كلية العلوم اإلقتصاديةوعلوم التسييروالعلوم التجارية‪،‬جامعة أمحمد بوقرة بومرداس‪،2006،2007،‬ص‪.126‬‬
‫‪2‬المصدر ‪ :‬وثائق المؤسسة‬
‫‪62‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل‪ :‬يمثل قسم الموارد البشرية‬

‫قسم الموارد البشرية‬

‫مساعد إداري‬
‫‪1AGPP‬‬
‫‪1 AGPP‬‬

‫مصلحة تنمية الموارد‬

‫مصلحة تسيير الموارد‬
‫البشرية والتدريب‬
‫البشرية‬

‫إدارة الموارد البشرية‬

‫تنمية الموارد البشرية والتدريب‬
‫®‪1CE+2AGPP‬‬
‫‪3CE+1AGPP‬‬

‫المصدر‪ :‬وثائق المؤسسة‬

‫‪63‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الثاني ‪:‬نظام الحوافز على مستوى مؤسسة سونلغاز‬

‫المطلب األول‪:‬النظام الداخلي للمؤسسة‬
‫إن هذا النظام بمثابة مجموعة من القواعد التي يتوجب على العاملين الخضوع له والتقيد به‬
‫داخل المؤسسة كونه الفاعل األساسي الذي ترتكز عليه ويتضمن مجموعة من المواد القانونية‬
‫التي تنص فيهاعلى مايلي ‪:‬‬
‫المادة‪:10‬وضعت قائمة العطالت بصفة قبلية قبل اإلنتقال إلى العطالت حسب أسباب أو‬
‫إحتياجات العاملين وذلك بعد ما إستشير المكلف بمهام هيئة المستخدمين‪.‬‬
‫المادة ‪:11‬من المحتمل أن تبلغ المؤسسة بحضورالعامل أثناء العطلة إذا ما إستلزم األمر و في‬
‫حال ماإذا لم يتقيد باألمر يخضع إلجراءات تأديبية‪.‬‬
‫المادة ‪:16‬يؤخذ كل غياب غير مبرر وغير معترف به في اليوم األول أو في اليوم األخير إلى‬
‫خصم من الراتب لذلك اليوم و األيام على مدار األسبوع المعين من قبل الموظف حيث أنه ينتج‬
‫عن الغياب الغير المصرح به إلى إتخاذ إجراءات عقابية ‪.‬‬
‫المادة‪:17‬يعتبر الغياب ليومين متتابعين غير مبررين ومثبتين ومدعمين بسبب مقنع والغياب‬
‫الغير المسموح يؤدي إلى فصل وفسخ رابطة العمل من قبل الرئيس بسبب المرؤوسين‪.‬‬
‫المادة ‪:18‬في مصلحة األم المرضعة اإلستفادة من عطلة مدفوعة الراتب تنقص كل يوم من مدة‬
‫المداومة وذلك ضمن ‪ 12‬شهر خالل الوالدة لمولودهن وهذا التغيب يحسب ساعتين في ‪6‬أشهر‬
‫مع عد فترة األمومة بمقدار ساعة في ‪ 6‬أشهر األولى‬
‫المادة‪:21‬يتوجب على صاحب العمل إنتهاج قواعد التواجد في مكان العمل وذلك من أجل‬
‫الخضوع للوقت المحدد والمنصوص عليه‬
‫المادة ‪:28‬ال يتمكن المساعد في التواجد بموقع العمل إال للقيام بالعمل المسند إليه والمسؤولية‬
‫التي لها عالقة بوظيفته‪.‬‬
‫المادة ‪:34‬يتوجب على كل موظف من موظفي المنظمة أيا كان درجته في العمل أن يتصف‬
‫نحو العمالء و غيرهم بصفات أخالقية تليق بسمعة المؤسسة ‪.‬‬
‫المادة‪:36‬يتوجب على موظفي المؤسسة التحلي بمسؤولية العمل حيث يحرم سرقة وتستر‬
‫وتخريب و اإلفصاح عن الظروفأو السندات أو التعبليمات فكل من يتعدى على حدود هذه‬
‫القوانين تتخذ إجراءات قانونية على الموظف المتقصد لذلك لغرض ما ويحتسب خطأعظيم في‬
‫حقه‪.‬‬
‫المادة ‪:39‬يتوجب على الموظف اإلخالص نحو المنظمة ويجب التحلي بأخالق حسنة بدوره‬
‫‪1‬‬
‫عدم تجاوز بمصالح المنظمة وتخطي الحدود في تشويه أو خدش صورة المنظمة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫المصدر‪ :‬وثائق المؤسسة‬
‫‪64‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المادة ‪:40‬يتوجب على المساعد أو العضو في القيام بعمله وتحمل مسؤولياته و عدم أخذ موقف‬
‫أو التدخل فيما يلحق الضرر بالزمالء كما أنه يعيق هذا القرار كل المفارقات أو التباينات‬
‫التكون ذات عالقة بالقانون وتتمثل فيمايلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تغير ملفات أو أوراق أو مستندات قصد إلحاق خسائر‬
‫‪ -‬إستغالل الوظيفة للتميز وإلحاق األذى‬
‫‪ -‬تضليل تجاه المستخدمين‬
‫المادة‪:47‬يستلزم على كل موظف يريد أو يود تقديم شكاية للهيئة أن يعمل ويتقيد باألسس‬
‫والمبادىء التي نص عليها القانون في هذا الصدد خاصة إحترام وتقدير الهرم اإلداري و التوجه‬
‫لطرق العدالة الداخلية واإلنصاف قبل القيام برفع ذريعة قانونية أمام أية لجنة خارجية ‪.‬‬
‫المادة‪ :50‬ال يسمح بإستغالل أو إستخدام عتاد المؤسسة ألهداف شخصية فردية و في األمور‬
‫الغير المرتبطة بالعمل وكذا سرقة المواد التي تم الغش فيها والتالعب بها للوسائل واألجهزة‬
‫المرتبطة بورشة العمل ‪.‬‬
‫المادة ‪:53‬كل عطل أوتخريب أو عطب مقصود يحدث في التجهيزات المتاحة للموظف العمل‬
‫بها يتلقى إجراءات تأديبية وذلك إستنادا للقانون المعمول به‬
‫المادة‪:55‬يتقيد إستعمال المركبة الشخصية ألسباب و أهداف ذاتية وأثناء الدوام للقانون الداخلي‬
‫للمؤسسة كما تتقيد لحصول المعني رخصة إلستعمال المركبة‬
‫المادة ‪ :56‬في حال ماإذا تم تجاوز القانون و تخطيه تعمل المؤسسة على تبرئة ذمتها من ناحية‬
‫التأمينات أو غيرها و ذلك دون غض النظر باإلجراءات العقابية التي قد تنتهجها ‪.1‬‬
‫المادة‪ :57‬في حالة إستعمال الموظفين موقع توقف السيارات المخصصة لذلك يستوجب عليهم‬
‫اإللتزام بقواعد اإلحترام والقوانين النصوص عليها ‪.‬‬
‫المادة ‪ :61‬إن عدم إبداء أي إحترام للقواعد في نطاق إستغالل أجهزة اإلتصال للعقاب طبقا‬
‫للقانون‬
‫المادة‪:62‬التتحمل المنظمة أية مسؤولية في حين ماإذا وقعت التعدي أو إختالس للحاجات‬
‫الخاصة بالفرد‬
‫المادةالمادة‪:63‬إستنادا على نوعية العمل لإلنشاء الكهرباء والغاز تستدعي الوقاية وسالمة‬
‫العاملين في المجال أثناء تأدية مهامهم حيث تتدبر المؤسسة كل اإلحتياطات الالزمة لذلك‪،‬حيث‬
‫تترك المؤسسة إستغالل وإستخدام المعدات الهادفة لتوفير أكبر قدر من سالمة وحماية وذلك‬
‫إستنادا للقانون المطبق فيها ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫المصدر‪:‬وثائق المؤسسة‬
‫‪65‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬أنواع الحوافز المعتمدة عليها من قبل المؤسسة‬

‫إن الشيء األكبر واألكثر الذي يمنح ويخلق قوة الدافع لدى األفراد نحو تقلد المهام وتحمل‬
‫مسؤولية العمل وإنجازهم له على أكمل وجه أمر مرتبط بمدى إعتماد المؤسسة ألنظمة الحوافز‬
‫ونوعيتها في دعم األفراد وتشجيعهم على ذلك ومن بين هذه الحوافز المعتمدة عليها نجد‪:‬‬
‫البيئة المناسبة والمريحة ‪:‬وتتمثل في موقع العمل المناسب الذي تتوفر فيه كل الشروط‬ ‫‪‬‬
‫الالزمة إلحساس الفرد بالراحة واإلستقرار داخلها ومزاولة العمل واألنشطة في ظروف‬
‫جيدة من بينها نجد(نظافة المكان‪،‬التهوية‪،‬اإلضاءة‪،‬المغسل ‪،‬الماء والصابون‪...‬الخ)‬
‫التكوين والتدريب‪:‬تعمل المؤسسة من أجل ضمان أفراد كفئة على تنمية قدرات‬
‫ومهارات من أجل الحصول على مردودية جيدة وأداء جيد وذلك من خالل القيام‬
‫بدورات تكوينية وتدريبة على طريقة العمل وإستخدام المعدات واألجهزة بطريقة سليمة‪.‬‬
‫توفير الرقابة على األجهزة‪:‬وذلك قصد التعرف على وجود خلل أوعطل بالمعدات‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والتدخل في إصالحها بشكل قبلي وسريع لحماية األفراد والمؤسسة ككل من وقوع‬
‫حوادث أو حرائق‬
‫طب العمل‪:‬يكون طب العمل داخل المنظمة وعلى حسب خطة يتعين في مجال قانوني‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وإستنادا ألسس الممارسة في مواقع الشغل نفسها ‪،‬حيث يهدف إلى الحفاظ على صحة‬
‫العاملين داخل المؤسسة وحمايتهم من األمراض المعدية ‪..‬‬
‫التأمين الصحي‪:‬ويعتبر من بين أنواع حماية األفراد في مكان العمل التي توفرها‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة‪،‬حيث تتكفل بكل التكاليف والمصاريف و التشخيصات العالجية وتغطية جميع‬
‫النفقات‬
‫التعويض‪:‬التعويض عن المخاطر واألضرار المترتبة أثناء القيام بمهمة العمل التي تؤدي‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫إلى العجز بصورة كلية أو جزئية ‪،‬الوفاة‪...‬إلخ‬
‫توفير عدة حماية العامل ‪:‬وتتمثل أساسا في األلبسة الواقية من الصدمات الكهربائية عند‬ ‫‪‬‬
‫قيام العامل بتسلق سلم كهربائي حيث توفر هذه األخيرة خوذة واقية و قفازات و حزام‬
‫‪...‬إلخ‬
‫العالوات الدورية‪:‬تتمثل في مبلغ تقديري معين تقوم المؤسسة بإضافته إلى العامل األكثر‬ ‫‪‬‬
‫إنضباطا في عمله والمتعارف عنه بسيرته الحسنة في مكان العمل وعالقته بالزمالء ‪.‬‬
‫إشتراك العاملين في تقديم اآلراء‪:‬إن المؤسسة تعمل على إتاحة الفرص للعاملين من‬ ‫‪‬‬
‫أجل اإلدالء بأفكارهم وآرائهم والتخل في قضايا المرتبطة بالمؤسسة من أجل تحسيس‬
‫الفرد بأهميته فيها وأنه عضو فعال مما يبعث في نفسه الثقة والدفع به في التفكير بما‬
‫يعود بماهو إيجابي للمؤسسة‪.‬‬
‫منح المكافآت‪:‬تعمل المؤسسة على منح المكافآت المادية إلى جانب الراتب وذلك نتيجة‬ ‫‪‬‬
‫إجتهاد األفراد في عملهم وجديتهم في العمل وإلتزامهم بالتعليمات واألداء الجيد‬
‫العطل‪ :‬وهي عبارة عن اإلجازات التي تمنحها المؤسسة للعاملين من أجل الراحة وتجديد‬ ‫‪‬‬
‫نشاطهم بعد عمل دائب ومتواصل لفترات طويلة مما يعطي إنطباعات وسلوكات إيجابية‬
‫من قبل األفراد بعد تعب ومشقة ‪..‬‬

‫‪1‬‬
‫المصدر‪:‬وثائق المؤسسة‬
‫‪66‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الزيارات الدورية و الرقابة على العمل ‪:‬يقوم مدير المؤسسة بزيارات تفقدية مفاجئة‬ ‫‪‬‬
‫ألماكن العمل وذلك قصد التعرف على طبيعة سريان العمل والمداومة عليه‪،‬حيث‬
‫يضطلع على السندات والملفات بغية إكتشاف أية تقصيرات في حق العمل أو عدم الدوام‬
‫بالشكل الالئق مما يزيد العاملين إندفاعا في العمل بكل شفافية وأمانة وبعث روح الثقة‬
‫المتبادلة والقيام بالعمل بكل جدية ‪.‬‬
‫تنظيم نزهات أسرية‪:‬تقوم المؤسسة بإجراء وتنظيم نزهات العاملين مع أسرهم من أجل‬ ‫‪‬‬
‫الترويح عن النفس وإدخال السرور والبهجة في أنفسهم من أجل تحفيزهم في الحفاظ‬
‫على اإلخالص والوالء للمؤسسة و الزيادة من دافعية الفرد نحو رفع أدائه والتميز‬
‫تخصيص حضيرة السيارات‪:‬تقوم المؤسسة على بناء موقف سيارات العاملين وسيارات‬ ‫‪‬‬
‫العمل كما أنها توفر األمن والمراقبة عليها من أجل ضمان حمايتها من السرقة ‪...‬إلخ‬
‫اإلتصال‪:‬تتأكد صحة البيئة التنظيمية في المؤسسة على عملية اإلتصال الفعال بين‬ ‫‪‬‬
‫األنشطة وإنسجامها وبين الرؤساء والمرؤوسين‪،‬بحيث تكون هناك قنوات تساعد على‬
‫تثبيت العملية اإلتصالية التي تساعد على تعميم المعلومات من المستوى األعلى إلى‬
‫المستوى األدنى والتي تساعد على العمل بروح الفريق الواحد وتفادي الفوضى و إحتكار‬
‫المعلومات والتأكد من توصيلها بين العاملين بكل فعالية ‪.‬‬
‫الغياب اإلستثنائي‪:‬تمنح المؤسسة وقت معين لحالة التغيب اإلإستثنائية و الغير مدفوعة‬ ‫‪‬‬
‫الراتب للعامل الذي له عذر أوسبب ملح للتغيب كمرض أحد أفراد أسرته ‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬عرض نتائج الدراسة التطبيقية وتحليلها‬

‫لقد قمنا في هذا المبحث من الجانب التطبيقي للدراسة بتفحص وتحليل النتائج المتحصل عليها‬
‫من خالل قضائنا لفترة إستجماع المعلومات بصدد الدراسة في مؤسسة سونلعاز لتوزيع‬
‫الكهرباء والغاز في تيزي وزو ‪،‬حيث قمنا باإلعتماد على مجموعة من أدوات لجمع المعلومات‬
‫المتمثلة أساسا في المقابلة وإستمارة اإلستبيان وقد عمدنا على عينة من العاملين في المؤسسة‬
‫محل الدراسة و مجموعة من العاملين اإلدارين وكانت العينة مقصودة ثم قمنا بتفريغها وتحليلها‬
‫قصد التحصل على نتائج الدراسة ‪.‬‬
‫‪ ‬تفريغ اإلستبيان وعرض نتائجه‬
‫يعتبر اإلستبيان أداة تساعد الباحث على جمع المعلومات بكل سهولة حيث تفتح له مجاال للتنويع‬
‫في األسئلة التي يطرحها على المبحوثين مما تعمل بدورها على إثراء المعلومات المختلفة‬
‫والذي يتبع باإلستمارة المرفقة باألسئلة حيث تكون متنوعة منها أسئلة مفتوحة وأسئلة مغلقة‬
‫وأسئلة حرة يجيب عليها المبحوثين بكل حرية في إبداء آرائهم على حسب قناعتهم‬
‫أوال‪:‬البيانات الشخصية‬
‫الجزء األول‪:‬المعلومات الشخصية‬
‫جدول رقم ‪:1‬يبين توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 61,11‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ذكر‬
‫‪% 38,88‬‬ ‫‪70‬‬ ‫أنثى‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫ذكر‬
‫أنثى‬
‫المجموع‬

‫يتبين من خالل الجدول (‪)1‬أن نسبة الذكور أكبر نسبة ‪،‬حيث قدرت ب ‪ %61,11‬مقارنة بنسبة‬
‫اإلناث ‪ %38,88‬وهذا راجع إلى طبيعة العمل حيث أن الذكور يقومون بالعمل خارج المؤسسة‬
‫ويكلفون بالتنقل إلى مناطق المختلفة كما أنهم اليأبهون بالظروف الطبيعية وال يكترثون بمثل‬
‫هذه األمور‪ ،‬على خالف العنصر النسوي اللواتي يفضلن العمل في المكاتب واإلدارات كما أن‬
‫ظروفهن اإلجتماعية ال تسمح بذلك خاصة األمهات منهن حيث اليجدر بهن البقاء لوقت متأخر‪،‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫كما أن الظروف المناخية القاسية ليست في صالحهن كونهن جنس حساس وأن ظروف المجتمع‬
‫تجبر الذكور على العمل على خالف النساء‬
‫جدول‪ :2‬يوضح‪:‬توزيع أفراد العينة على حسب العمر‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%58,33‬‬ ‫‪105‬‬ ‫من‪ 38-30‬سنة‬
‫‪% 25‬‬ ‫‪45‬‬ ‫من ‪ 45-40‬سنة‬
‫‪% 16,66‬‬ ‫‪30‬‬ ‫من ‪ 50-45‬سنة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫عدد التكرارات‬

‫من ‪ 38 -30‬سنة‬
‫من ‪ 45 -40‬سنة‬
‫من ‪ 50 -45‬سنة‬
‫المجموع‬

‫يتبين من خالل الجدول رقم (‪ )2‬مختلف الفئات العمرية لعينة الدراسة ونالحظ الفئة العمرية من‬
‫(‪ 38-30‬سنة) تمثل نسبة‪،%58.33‬وهي النسبة األكبر والفتية ذات نشاط وحيوية بالمقارنة مع‬
‫باقي الفئات األخرى‪ ،‬ثم تليها الفئة العمرية من (‪ 40-45‬سنة) المقدرة بنسبة‪، % 25‬ثم تليها فئة‬
‫العاملين من( ‪45-50‬سنة) المقدرة بنسبة ‪ %16,66‬مما يشير إلى أن مؤسسة سونلغاز التزال‬
‫تستقطب الخريجين الجدد من الجامعات ‪.‬‬
‫وبمالحظة الجدول تتبين لنا النتائج بأنه مؤشر إيجابي لمؤسسة سونلعاز‪ ،‬وذلك بضمان‬
‫حصولها على قيم ة ذات خبرة في المجال مما يقلص عنها من نفقات العمليات التدريبية وتوفير‬
‫الح وافز المختلفة والتي تتطابق مع كل فئة من مختلف الفئات العمرية مما يخلق نوعا من‬
‫التجانس بينها ‪.‬‬
‫الجدول ‪:3‬يوضح توزيع أفراد العينة على حسب المؤهل العلمي‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 08,88‬‬ ‫‪16‬‬ ‫متوسط‬
‫‪% 29,44‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪% 61,66‬‬ ‫‪111‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬
‫‪69‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫عدد التكرارات‬

‫متوسط‬
‫ثانوي‬
‫دراسات عليا‬
‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجدول(‪ )3‬نالحظ مختلف المستويات العلمية التي تتكون منها عينة الدراسة وقد‬
‫مثلت كل مستوى بنسبة مع المجتمع الكلي للبحث ‪،‬حيث تمثل نسبة األفراد المتحصلين على‬
‫درجة دراسات عليا أكبر نسبة‪ ،‬مقارنة بباقي المستويات حيث قدرت نسبة اإلدارين ب‪%61,66‬‬
‫مما يبين أن المؤسسة تحتوي على نسبة أعلى من ذوي المستوى العالي ‪،‬ثم تليها نسبة‬
‫المتحصلين على درجة الثانوي المقدرة بنسبة ‪، %29,44‬وهم مزيج بين اإلدارين و العاملين‬
‫العادين أما النسبة التي تمثل ‪%08,88‬فمن نصيب األفراد العاملين في اإلستقبال وأعوان األمن‬
‫الداخلي ‪.‬‬
‫جدول ‪:4‬يمثل عدد سنوات الخبرة المهنية‬

‫النسبة المؤية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتمالت‬

‫‪% 46,11‬‬ ‫‪83‬‬ ‫أقل من ‪ 6‬سنوات‬
‫‪% 15,55‬‬ ‫‪28‬‬ ‫من ‪10 -07‬سنوات‬
‫‪%19,44‬‬ ‫‪35‬‬ ‫من ‪20-12‬سنة‬
‫‪% 11,11‬‬ ‫‪20‬‬ ‫من ‪ 25-20‬سنة‬
‫‪% 07,77‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أكثر من ‪ 25‬سنة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬
‫عدد التكرارات‬
‫أقل من ‪ 6‬سنوات‬
‫من ‪10 -07‬سنوات‬
‫من ‪12-20‬سنة‬
‫من ‪ 20-25‬سنة‬
‫أكثر من ‪ 25‬سنة‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪ )4‬يتضح أن نسبة األفراد الذين تقدر سنوات الخبرة المهنية لديهم تقدرأقل‬
‫من ‪ 6‬سنوات ب(‪ ،)%46,11‬أكبر نسبة ثم تليها الفئة التي تتراوح عدد سنوات خبرتهم بين‬
‫‪70‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ 10-07‬سنوات بنسبة ( ‪، )%19,44‬ثم تليها الفئة التي تتراوح عدد سنوات خبرتهم(‬
‫‪ ،)%11,77‬لتكون في األخير الفئة التي تقدر مدة خبرتها في المؤسسة أكثر من ‪25‬سنة و التي‬
‫قدرت بنسبة (‪، )%07,77‬وهذا مايدل على أن المؤسسة تحتوي على نسبة من العاملين الجدد‬
‫أكبر من نسبة العاملين القدامى وذلك نظرا لخروج معظم العاملين ذوي الخبرة إلى التقاعد مما‬
‫فتح مجال لإلستقطاب بصورة أكبر ‪.‬‬
‫جدول رقم ‪:5‬جدول يمثل توزيع أفراد العينة حسب صنف العمل‬
‫النسبة المؤية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%66.66‬‬ ‫‪120‬‬ ‫عامل إداري‬
‫‪% 17.77‬‬ ‫‪32‬‬ ‫عامل عادي‬
‫‪% 15.55‬‬ ‫‪28‬‬ ‫مسؤول مشرف‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫عامل إداري‬
‫عامل عادي‬
‫مسؤول مشرف‬
‫المجموع‬

‫من خالل معطيات الجدول(‪ )5‬يتبين أن نسبة العاملين اإلداريين أكبرنسبة ‪،‬حيث قدرت ب‬
‫‪ %66.66‬وذلك نظرا لتفضيل األفراد العمل في المكاتب واإلدارات وكانت النسبة األكبر منهم‬
‫ذوي الدراسات العليا‪ ،‬على خالف نسبة العاملين العاديين التي كانت أقل نسبة مقارنة بنسبة‬
‫اإلداريين حيث قدرت بنسبة (‪)%17.77‬أغلبهم الذين يكلفون بالقيام باألعمال خارج المؤسسة‪،‬‬
‫وذلك راجع إلى المستوى العلمي الغير المرتفع ودرجة الخبرة حيث هناك فرق كبير بين‬
‫اإلطار والعامل العادي واإلداري جميعها لها مستويات مختلفة‪ ،‬ثم تليها نسبة (‪ )%55.15‬التي‬
‫تمثل فئة المسؤولين الذين يمثلون الفئة التي تقوم باإلشراف على العاملين وتوجيههم في طريقة‬
‫القيام بالعمل والمكلفين بالرقابة ‪.‬‬
‫جدول رقم ‪:06‬يوضح سنة إلتحاق األفراد بالعمل في المؤسسة‬
‫النسبة المؤية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 17.77‬‬ ‫‪32‬‬ ‫قبل ‪2008‬‬
‫‪% 10‬‬ ‫‪18‬‬ ‫في ‪2008‬‬
‫‪% 72.77‬‬ ‫‪130‬‬ ‫بعد ‪2008‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬
‫‪71‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلحتماالت‬ ‫قبل ‪2008‬‬ ‫في ‪2008‬‬ ‫بعد ‪2008‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول (‪)6‬أن نسبة إلتحاق األفراد بالعمل لدى المؤسسة قبل سنة ‪2008‬‬
‫قدرت بنسبة ‪، %17.77‬وهذا نتيجة األوضاع التي واجهتها المؤسسة خالل السنوات الفارطة‬
‫حيث كانت نسبة اإلستقطاب قليلة كما أن وضع الميزانية كان متوتر غير مستقر أما خالل سنة‬
‫‪ 2008‬فكانت نسبة اإللتحاق قلية جدا‪،‬وذلك نظرا لمحدودية الميزانية األمر الذي أدى بالمؤسسة‬
‫بعدم إستقطاب األفراد إال وقت الحاجة الملحة والشديدة في المقابل كانت نسبة اإلستقطاب بعد‬
‫سنة ‪ 2008‬كبيرة و واسعة جدا حيث قامت بعملية إستقطاب واسعة نظرا لقيام المؤسسة بتوسيع‬
‫حجم نطاقها كما أن الميزانية مستقرة وذات وضع إقتصادي جيد مما مكنها من إجتذاب األفراد‬
‫بمختلف مستوياتهم ‪.‬‬
‫الجزء الثاني‪:‬المعلومات الوظيفية‬
‫جدول رقم‪ :07‬هل كان نظام الحوافز سببا في توظيفك؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 91,66‬‬ ‫‪165‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 08,33‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول(‪ )07‬يتبين لنا أن عدد المبحوثين في تعبيرهم عن آرائهم بإجابة نعم كان‬
‫أنظمة الحوافز السبب الرئيسي في توظفهم وإلتحاقهم بالمؤسسة كان من جراء أنظمة الحوافز‬
‫حيث قدرت نسبة المعبر عن ذلك ب‪ %91,66‬من أفراد العينة في حين عبرت نسبة قليلة عن‬
‫عكس ذلك والتي قدرت نسبتها ب ‪%08,33‬من مجمل أفراد العينة ‪،‬وهذا كله راجع إلختالف‬
‫أفكار الفرد و ميوالتهم نحو عنصر العمل و السبب الدافع والجاذب لإللتحاق بمؤسسة سونلغاز‬
‫حيث كانت النسبة األكبر في سبب التوظيف هي األكبر مقارنة بالنسبة الثانية التي تلتها‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫النسبة المئوية‬

‫نعم ‪165‬‬
‫ال ‪15‬‬
‫المجموع‬

‫جدول رقم‪:08‬هل تختلف الحوافز الممنوحة للعاملين على حسب أدائهم أم أنها نفسها في جميع‬
‫المستويات؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 98.33‬‬ ‫‪177‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 01.66‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪ )08‬يتضح لنا نسبة إجابات العاملين اإلداريين تفوق نسبة إجابات العاملين‬
‫العاديين حيث قدرت نسبتها ب‪ %98.33‬وهذا دليل على أن المؤسسة تعمل بشكل واضح وكبير‬
‫في منح الحوافز وذلك راجع إلى إعتمادها على عنصر المجهود إذ ساوت بينه وبين الحافز‬
‫الممنوح كالمكافآت مثال على خالف الفئة القليلة التي قدرت نسبتها ب ‪ %01.66‬والتي نفت‬
‫اإلختالف ‪،‬لكن بالمقارنة مع النسبة السالفة الذكر تبقى قليلة جدا‪.‬‬
‫جدول رقم‪ :09‬هل تنتهج مؤسسة سونلغاز نظام العالوات الدورية لتشجيع العاملين على‬
‫اإلنضباط ؟‬

‫‪73‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬

‫‪% 71.11‬‬ ‫‪128‬‬ ‫نعم‬
‫‪%02.22‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ال‬
‫‪% 26.66‬‬ ‫‪48‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪ )09‬يتضح أن مؤسسة سونلغاز تهتم بإنضباط أفرادها في العمل والدليل هو‬
‫إنتهاجها لنظام العالوات حيث قدرت نسبة أفراد العينة المجيبين ب "نعم" بنسبة ‪ %71.11‬حيث‬
‫أنها تقدر الفرد المنظبط في عمله وتعمل جاهدة في تشجيعه للمواصلة على نفس المنوال من‬
‫درجة اإلنضباط ماجعل المؤسسة تسير أعمالها بكل سهولة وعدم مواجهة أية مشكالت مع‬
‫أفرادها من هذا الخصوص في حين عبرت نسبة ‪ %02.22‬على عكس النسبة األولى التي لم‬
‫تشجع على ذلك ولكن تبقى النسبة ضئيلة جدا مقارنة بالنسبة األولى‬
‫جدول رقم ‪ :10‬هل تشجع مؤسستكم العاملين على العمل ضمن فريق واحد؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 99.44‬‬ ‫‪179‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 0.55‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪ )10‬يتضح أن المؤسسة تشجع األفراد بالعمل في ظل فريق واحد بدرجة‬
‫كبيرة وتعطي إهتماما و تشجيعا كبيرين على ذلك حيث تدعم الفرد على اإلندماج مع الزمالء‬
‫‪74‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وتبادل المعارف والخبرات في ظل مجموعة كما أن الفرد يحس بروح الفريق المتجانس و‬
‫التضامن في ظل فرقة من خالل القيام بالعمل بشكل جماعي تعاوني والتي تثير دافعيته في‬
‫اإلنتاج في أقصر وقت وأقل جهد حيث قدرت نسبة األفراد المجيبين ب"نعم"ب‪ %98.88‬مما‬
‫يشير إلى درجة إهتمام المؤسسة بذلك في حين قدرت إجابة واحدة بنسبة ‪ %01.11‬على عكس‬
‫ما أشادت به النسبة األولى وهذا مايدل على قوة المؤسسة في سياستها الداخلية و عالقات‬
‫األفراد ببعظهم البعض ‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :11‬هل تراعي إدارة المؤسسة ظروف العاملين في حالة الغياب أو التأخر عن‬
‫العمل؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 17.77‬‬ ‫‪32‬‬ ‫نعم‬
‫‪%‬‬ ‫‪01.11‬‬ ‫‪02‬‬ ‫بدون إجابة‬
‫‪% 81.11‬‬ ‫‪146‬‬ ‫أحيانا‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫بدون إجابة‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪ )11‬يتبين أن نسبة األفراد المجيبين بأعلى نسبة مقدرة ب ‪ %81.11‬على‬
‫خالف األفراد المجيبين ب "نعم" المقدرة ب ‪ % 17.77‬حيث إمتنع عامالن عن اإلجابة ومن‬
‫خالل هذه المعطيات يتضح أن المؤسسة صارمة مع العاملين نوعا ما إال للضرورة مستعجلة‬
‫حيث يبدو أن األفراد غير راضين بسياسة المؤسسة المتبعة كون كل عامل منهم لديه ظروف‬
‫خاصة يتطلب منه التغيب أو التأخر خاصة اآلباء منهم و المكلفين بإعانة أسرهم لدواعي‬
‫شخصية (كمرض األم أو اإلبن ‪...‬إلخ )‬
‫جدول رقم ‪ :12‬ماقولك على بيئة العمل هل هي مناسبة و محفزة على العمل واإلبداع ؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 96.11‬‬ ‫‪173‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪% 3.88‬‬ ‫‪07‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫‪75‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪)12‬يتبين لنا أن مؤسسة سونلغاز تهتم كثيرا بعامل البيئية وضمان مناسبتها‬
‫للعاملين حيث تقوم بتوفير وسائل الراحة والمعدات للعاملين من أجل تحسيسهم بالراحة‬
‫وتشجيعهم على اإلبداع واإلبتكار بإستخدام المثل األعلى الذي يحفزهم وينشطهم على ذلك حيث‬
‫عبرت نسبة ‪ %96.11‬من أفراد العينة على تأكيدهم من مناسبة البيئة لنشاطهم بنسبة جيدة في‬
‫حين عبرت نسبة ‪ %03.88‬من مناسبة البيئة لهم في بعض األحيان فقط ولكن تبقى النسبة‬
‫الغالبة هي النسبة األولى مقارنة بالنسبة األخيرة‬
‫جدول رقم ‪ :13‬هل تحس باإلستقرار في عملك في ظل مؤسسة سونلغاز؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 95.55‬‬ ‫‪172‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 04.44‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ال‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪)13‬يتضح لنا أن نسبة كبيرة جدا من العاملين يحسون باإلستقرار في عملهم‬
‫نظرا إلهتمام المؤسسة بهم و منحهم مختلف التحفيزات وكذا تلبية إحتياجاتهم سواء كانت مادية‬
‫أو معنوية باإلضافة إلى الخدمات التي تقدمها لهم حيث قدرت نسبة أفراد العينة الذين يؤكدون‬
‫على شعورهم باإلستقرار قدرت ب ‪ %95.55‬وهذا دليل على أن المؤسسة تضمن ألفرادها‬
‫أمورا كثيرة تجعله يستقر فيها كاألجر و المكافآت ‪...‬إلخ وهذا نتيجة تولي المؤسسة الفرد القدر‬
‫من اإلهتمام على خالف نسبة قليلة من أفراد العينة عبرت بنسبة‪ %04,44‬عن عدم شعورها‬
‫باإلستقرار عذا مايعني بهدم إقتناعهم بفكرة اإلستقرار والبقاء في المؤسسة مما يؤدي برغبتهم‬
‫في البحث عن مغريات أكثر ‪.‬‬
‫‪76‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ :14‬هل الفرد راض عن اإلتصال الداخلي للمؤسسة ؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 86,66‬‬ ‫‪156‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 03,33‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ال‬
‫‪% 10‬‬ ‫‪18‬‬ ‫بدون إجابة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول(‪ )14‬يتبين أن نسبة كبيرة من أفراد العينة راضين عن اإلتصال السائد داخل‬
‫المؤسسة والكل يعمل بشكل حريص في إطالع اآلخر بمختلف مستجدات البيئة الداخلية من‬
‫أوامر وتعليمات أوأية معلومات واردة جديدة عن المؤسسة أو المسؤولين حيث يتبين أن غالبية‬
‫نسبة أفراد العينة راضين عن ذلك و قدرت نسبهم بنسبة ‪ %86,66‬في حين إعترضت نسبة‬
‫قليلة جدا عن ذلك ألسباب وإمتنع ‪ 18‬عامل عن اإلجابة‬
‫جدول رقم ‪:15‬هل يشعر األفراد بالوالء واإلنتماء للمؤسسة؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 97.22‬‬ ‫‪175‬‬ ‫نعم‬
‫‪%‬‬ ‫‪01.11‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ال‬
‫‪%‬‬ ‫‪01.66‬‬ ‫‪03‬‬ ‫بدون إجابة‬
‫‪%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫بدون إجابة‬
‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الجدول (‪)15‬أن غالبية أفراد العيتة المقدرة بنسبة ‪ %97.22‬يشعرون بالوالء‬
‫واإلنتماء للمؤسسة كون المؤسسة تتعامل مع أفرادعا بطريقة جيدة حيث يجدون فيها كل‬
‫مايرغبون من تلبية لإلحتياجات وبيئة عمل مناسبة وكذا الخدمات الجيدة مما أكسبهم روح الوالء‬
‫واإلنتماء لديهم في حين عبرت نسبة قليلة جدا تقدر ب‪ %1.11‬عن عدم شعورهم بالوالء‬
‫واإلنتماء حيث إمتنعت نسبة ‪ %01.66‬عن اإلجابة‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ :16‬هل تقدر المؤسسة مجهودات العاملين على أدائهم الجيد وتشجعهم على ذلك؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%63.88‬‬ ‫‪115‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 02.77‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ال‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪60‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الجدول(‪)16‬أن أغلب أفراد العينة المقدرة بنسبة ‪ %63.88‬يشعرون بتقدير‬
‫مشرفيهم على أدائهم الجيد مما يثبت من عزيمتهم ويبعث فيهم روح النشاط والحيوية و اإلندفاع‬
‫في مواصلة العمل على نفس المنوال وبذل أقصى جهودهم في العمل بطريقة جيدة حيث عبرت‬
‫نسبة قليلة جدا من أفراد العينة المقدرة ب ‪ %02.77‬بعدم شعورهم بالتقدير والشكر في حين‬
‫عبرت نسبة أخرى من أفراد العينة المقدرة بنسبة ‪ %33.33‬أحيانا فقط يشعرون بتقدير‬
‫مسؤوليهم مما يوتر من روحهم المعنوية ويتركها غير متوازنة الأن التشجيع والتقدير المستمر‬
‫يجدد العزيمة والطاقة أكثر‬
‫جدول رقم ‪ :17‬هل اإلتصال يحفز العاملين في التوحد وبعث روح الفريق ؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 97.77‬‬ ‫‪176‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 0.55‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ال‬
‫‪% 16.66‬‬ ‫‪03‬‬ ‫دون إجابة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫‪78‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫دون إجابة‬
‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الجدول(‪ )17‬أن معظم أفراد العينة المقدرة بنسبة ‪ %97.77‬يؤكدون على أن‬
‫اإلتصال يعمل على تحفيز األفراد و تشجيعهم في توليد روح الفريق و التعرف على بعظهم‬
‫البعض أكثر نتيجة اإلحتكاك الدائم بينهم مما يساعدهم على تبادل المعلومات واألفكار ونقلها‬
‫فيما بينهم مما يزيدهم لحمة مما يعمل على تنويع المعارف و نطويرها وكذا الخبرات مما يعمل‬
‫على نشوء األفراد في ظل بيئة واعية فيما عبرت نسبة ‪ %0.55‬على عدم موافقتها على ذلك‬
‫وإمتنعت نسبة ‪% 16.66‬عن اإلجابة‬
‫جدول رقم ‪ :18‬ما طبيعة الثقافة التنظيمية السائدة في المؤسسة؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%‬‬ ‫‪98.88‬‬ ‫‪178‬‬ ‫قوية جدا‬
‫‪%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ضعيفة‬
‫‪%‬‬ ‫‪02.22‬‬ ‫‪02‬‬ ‫بدون إجابة‬
‫‪%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫قوية جدا‬
‫ضعيفة‬
‫بدون إجابة‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول (‪)18‬نالحظ أن نسبة ‪ %98.88‬من أفراد العينة تؤكد على أن نوع الثقافة‬
‫التنظيمية السائدة في المؤسسة قوية جدا وهي نسبة كبيرة جدا وذلك راجع لنوع المعاملة بين‬
‫األفراد والمؤسسة و عدم إحتكار المعلومات بين العاملين وتعاونهم في أداء عملهم ضمن فرق‬
‫ناجحة وكذا إلروح المعنوية المرتفعة لديهم تشجعهم في تحقيق الهدف الواحد الذي يصبون إليه‬
‫حيث لم تعبرنسبة ‪ %02.22‬بأية إجابة‪.‬‬
‫‪79‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫جدول رقم‪ :19‬هل ترحب مؤسسة سونلغاز بالعاملين الجدد الذين هم في حالة تربص وتشجعهم؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 88.88‬‬ ‫‪160‬‬ ‫نعم‬
‫‪%03.88‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ال‬
‫‪% 08.33‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دون إجابة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫نعم‬
‫ال‬
‫دون إجابة‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪ )19‬يتضح أن مؤسسة سونلغاز مهتمة جدا بالعاملين الجدد الذين هم في فترة‬
‫تدريبية لإللتحاق في العمل بها حيث توفر لهم كل اإلمكانيات الالزمة والبيئة المناسبة لذلك حيث‬
‫بلغت نسبة األفراد المؤيدين لذلك قدرت ب‪ %88.88‬وهذا دليل على ذلك في حين عبرت نسبة‬
‫فليلة جدا ب‪ %03.88‬بعدم تأييدها لذلك و أن نسبة ‪ %08.33‬ظلت دون إجابة لذلك بلغت نسبة‬
‫األفراد المؤيدين لذلك قدرت ب‪ %88.88‬وهذا دليل على ذلك في حين عبرت نسبة فليلة جدا‬
‫ب‪ %03.88‬بعدم تأييدها لذلك و أن نسبة ‪ %08.33‬ظلت دون إجابة‬
‫جدول‪ :20‬هل هناك حوافز سلبية طبقتها المؤسسة على العاملين؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 02.77‬‬ ‫‪05‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 97.22‬‬ ‫‪175‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول(‪ )20‬نالحظ أن المؤسسة لم تقم بتطبيق حوافز سلبية على العاملين حيث‬
‫عمدت نسبة ‪ %97.22‬على إقرارهم بأن جميع العاملين يحترمون قواعد وقواتين المؤسسة‬
‫الداخلية لها مما يساهم في قيام الفرد بعمله دون أدنى مشاكل مع المسؤولين مما جنبت من‬
‫وقوعها وتطبيق هذه األخيرة و قيام العاملين بمهامهم في ظل بيئة مستقرة يشعر فيها بالراحة‬
‫واألمان في ظلها في حين عبرت نسبة ‪ %02.77‬عن تطبيق المؤسسة لمثل هذه لمثل هذه‬
‫الحوافز حتى وإن تواجدت فعال فهي ال تؤثر فالنسبة تبقى قليلة جدا بالمقارنة مع النسبة األولى‬
‫حيث حتى وإن طبقت ألغراض منها فلربما إهمال أحد األفراد عمله أو تهربه منه مما دفعهم‬
‫لتأديبه بمثل هذه الحوافز كالتأنيب ‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪80‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ :21‬هل نظام الحوافز المعتمد عليه في المؤسسة يتوافق مع إحتياجات األفراد؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%‬‬ ‫‪90.55‬‬ ‫‪163‬‬ ‫نعم‬
‫‪%‬‬ ‫‪09.44‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬
‫‪%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪ )21‬نالحظ أن الحوافز المعتمدة من قبل المؤسسة تتوافق مع إحتياجات‬
‫األفراد حيث عبرت نسبة أفراد العينة المقدرة ب ‪ %90.55‬عن تأكيدها على ذلك األمر الذي‬
‫أدى إلى ستقرار الفرد بها وعدم رغبتهم في اللجوء للعمل في مؤسسة أخرى حتى وإن كانت‬
‫فيها تحفيزات أحسن كون أن األفراد مختلفين في الرغبات والميوالت ف‘ن المؤسسة درست‬
‫األنواع المناسبة لكل فرد من عامليها وعملت جهدها في سبيل تحقيق ذلك في حين عبرت نسبة‬
‫‪ %09.44‬على عدم موافقتها على ذلك كون الحوافز التي تحصلوا عليها ال تتماشى وإحتياجاتهم‬
‫جدول رقم‪ :22‬هل تشرك المؤسسة العاملين في إتخاذ القرارات وتمنح فرص اإلدالء بالرأي؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%‬‬ ‫‪83.33‬‬ ‫‪150‬‬ ‫نعم‬
‫‪%‬‬ ‫‪11.11‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ال‬
‫‪%‬‬ ‫‪05.55‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫‪81‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪ )22‬نالحظ أن المؤسسة تولي أهمية كبيرة للعاملين حيث تتيح لهم فرص‬
‫المشاركة في إتخاذ القرارات في أي موضوع يخص المؤسسة كما أنه حر في إدالء رأيه وهذه‬
‫نقطة قوة تحرزها المؤسسة لصالحها كون األفراد يتدخلون في إبدا أو طرح أية خطة أوبديل‬
‫لمشملة ما قد تواجه المؤسسة ما يعمل على تنويع األفكار واآلراء حيث عبرت نسبة ‪83.33‬‬
‫‪%‬عن ذلك وتأكيدها على إشراك الفرد في ذلك دافع قوي يعمل على تحسيس األفراد بأهميتهم‬
‫في المؤسسة على خالف النسبة ‪ %11.11‬التي نفت من إشتراك األفراد إتخاذ القرارات بجانب‬
‫المسؤولين كونه أمر يعني فقط المديرين والمشرفين أما غير ذلك فإنهم ينفذون األوامر الصارة‬
‫من المستويات العليا فقط في حين عبرت نسبة ‪ % 05.55‬على أن المسؤولين نادرا مايتيحون‬
‫فرصة اإلدالء بالرأي وفي مناسبات وأوقات معينة‬
‫جدول رقم ‪ :23‬هل هناك إتصال مباشر مع العاملين والمسؤولين عنهم ؟‬
‫النسب المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%‬‬ ‫‪43.33‬‬ ‫‪78‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 11.66‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ال‬
‫‪% 45‬‬ ‫‪81‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫‪82‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫من خالل الجدول(‪)23‬يتضح أن هناك إتصال مباشر بين العاملين والمسؤولين لكن بطريقة‬
‫متقطعة على حسب نسبة أفراد العينة حيث عبرت عن ذلك ب ‪ 45%‬كون المدير يضمن قيام‬
‫العاملين بالمهام المكلفة بهم وأنه من حين آلخر يقوم لزيارة تفقدية فجائية إلستطالع أمور سير‬
‫العمل و اإلنصاط إلى إنشغاالت العاملين ثم تليها نسبة ‪%43.33‬حيث يتفقون ويؤكدون من‬
‫وجود إتصال العاملين بالمسؤولين وال ينكرون ذلك في حين نفت نسبة ‪ %11.66‬ذلك حيث‬
‫تمثل أقل نسبة من النسبتين السابقتين‬
‫جدول رقم ‪ :24‬هل تمنح مؤسستكم الحوافز في وقتها المناسب؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬

‫‪%‬‬ ‫‪94.44‬‬ ‫‪170‬‬ ‫نعم‬
‫‪%‬‬ ‫‪04.44‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ال‬
‫‪%‬‬ ‫‪01.11‬‬ ‫‪02‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪ )24‬نالحظ أن المؤسسة تقوم بمنح الحوافز في وقتها المناسب للعاملين مما‬
‫أدى بهم إلى الرفع من معدالت اإلنتاجية والرفع من مسنوى األداء كما أن العاملين أصبحوا‬
‫أكثر تمسكا بالمؤسسة كونها تحترم قراراتها في منح الحوافز وكذا عامل الوقت المناسب حيث‬
‫عبرت نسبة‪% 94.44‬من أفراد العينة على تأكيدهم وتعتبر أكبر نسبة مقارنة بالنسبتين األخرتين‬
‫المتمثلتين في( ‪ %04.44‬ونسبة ‪) %01.11‬حيث تشير الثانية منها إلى عدم إقرار بعض من‬
‫أفراد العينة بسدادها في وقتها مما أدى إلى عدم تأييديهم للفكرة أما النسبة القليلة فتشير إلى ندرة‬
‫صرف الحوافز للعاملين في وقتها المناسب وفي فترات متباعدة ‪.‬‬

‫جدول رقم‪ :25‬ماهو سبب إلتحاق العاملين بالمؤسسة؟‬

‫‪83‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬

‫‪% 33.33‬‬ ‫‪120‬‬ ‫نظرا لسمعة المؤسسة‬
‫‪% 66.66‬‬ ‫‪60‬‬ ‫نظرا للراتب الجيد‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نظرا لسمعة المؤسسة‬
‫نظرا للراتب الجيد‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول (‪)25‬يتضح لنا أن النسبة الغالبة ألفراد العينة هم الذين إلتحقوا للعمل بها‬
‫نتيجة سمعة المؤسسة الجيدة التي تتضمن مناخ تنظيمي مستقر وكذا شعور األفراد باإلستقرار‬
‫واألمان من حيث الضمنات التي تقدمها المؤسسة لألفراد وكذا التعامل الجيد مع العاملين حيث‬
‫تحسسهم بقيمتهم و تشجعهم على اإلنجذاب إليها باإلضافة إلى توفر الوسائل والمعدات التي‬
‫يمكن أن يستغلها العاملين بطريقة سهلة لتخفيف العبئ عنه حيث عبرت نسبة ‪ %66.66‬على‬
‫تأكيدهم على أنه سبب إلتحاقهم لخدمة المؤسسة في المقابل عبرت نسبة ‪%33.33‬على أن سبب‬
‫إلتحاقهم بالعمل األجر المرتفع الغير وذلك من أجل ضمان مستقبله ومستقبل عائلته‬
‫جدول رقم‪ :26‬هل هناك ثقة بين العاملين و نقابة المؤسسة ؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%‬‬ ‫‪77.77‬‬ ‫‪140‬‬ ‫نعم‬
‫‪%‬‬ ‫‪05.55‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪%‬‬ ‫‪16.66‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫‪84‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجدول(‪ )26‬يتبين لنا أنه أن نسبة كبيرة من أفراد العينة تثق في النقابة كونها‬
‫تمثلهم في أحسن صورة وتسعى جاهدة في حل مشاكلهم بطرق حضارية وسلمية وأنها دائما‬
‫تعمل في تحقيق الصالح العام للعمال حيث عبرت نسبة كبيرة من أفراد العينة التي قدرت ب‬
‫‪%77.77‬أنهم يضعون ثقة كبيرة في النقابة ويعلقون اآلمال عليها كونها تحقق مبتغاهم في حين‬
‫عبرت نسبة ‪ %05.55‬من أفراد العينة على عدم إقتناعهم بما تقدمه النقابة من أعمال ومصالح‬
‫كما أن عبرت مسبة ‪ %16.66‬و أقروا أنه قل ما تنجح النقابة في التحكم بزمام األمور حيث‬
‫تظل نسبة ثقتهم بها ترجيحية ‪.‬‬
‫جدول ‪ :27‬هل تهتم مؤسسة سونلغاز في عملية اإلستقطاب على العامل الماهر أم بالمستوى‬
‫العلمي فقط؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%88.88‬‬ ‫‪160‬‬ ‫نعم تهتم بالمهارات‬
‫‪%08.33‬‬ ‫‪15‬‬ ‫التهتم بالمهارات‬
‫‪%02.77‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم تهتم بالمهارات‬
‫التهتم بالمهارات‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪ )27‬نالحظ أن المؤسسة تهتم بشكل كبير على عامل المهارات حيث تضعه‬
‫من بين المعايير الرئيسة التي يجب أن يمتلكها الفرد وال ينصب إهتمامها بالمستوى العلمي فقط‬
‫‪85‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وذلك كونها تحتوي على مستويات تعليمية مختلفة لكن تحتوي على عنصر المهارة كونها‬
‫المفتاح األساسي في رفع الكفآت ومستوى الخبرات التي تنعكس بصفة كبيرة على اإلنتاجية و‬
‫األداء معا حيث أكدت نسبة ‪%88.88‬على ذلك في حين عبرت نسبة ‪ %08.33‬على عدم‬
‫قناعتها بفكرة المؤسسة في اإلهتمام بعامل المهارا ت بشكل كبير جدا على خالف النسبة المقدرة‬
‫ب ‪ %02.77‬التي تظن أنا قليال فقط ماتعمد إلى هذا المعيار‬
‫جدول رقم ‪ :28‬هل تعتمد مؤسسة سونلغاز على اإلستقطاب الداخلي أم الخارجي بصفة أكبر؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 08.33‬‬ ‫‪15‬‬ ‫إستقطاب داخلي‬
‫‪% 91.66‬‬ ‫‪165‬‬ ‫إستقطاب خارجي‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫إستقطاب داخلي‬
‫إستقطاب خارجي‬
‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجدول(‪ )28‬نالحظ نالحظ أن مؤسسة سونلغاز تعتمد في عمليتها اإلستقطابية‬
‫على المصدر الخارجي بنسبة أكبر حيث تتيح الفرصة لنفسها من إشباع حاجاتها من كفاءات‬
‫وخبرات جديدة مما يساعدها في إدخال دم جديد لديها والذي يعمل على إثراء بيئة العمل‬
‫بمختلف األفكار الجديدة التي قد تساهم إلى حد كبير على زيادة اإلنتاجية والقضاء على الروتين‬
‫حيث عبرت نسبة ‪ %91.66‬على تأكيد ذلك من خالل هذه النسبة المرتفعة التي تفوق نسبة‬
‫‪ %08.33‬التي عبرت بها هذه الفئة القليلة‬
‫جدول رقم ‪ :29‬هل تكفي الحوافز المعتمدة عليها من قبل المؤسسة إلستقطاب األفراد واإلستبقاء‬
‫عليهم ؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬

‫‪% 95.55‬‬ ‫‪172‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 04.44‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫‪86‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول (‪)29‬أن مؤسسة سونلغاز تعتمد على حوافز كافية ليتم من خاللها‬
‫تشجيع الفرد في اإلنخراط فيها والعمل بها حيث عمدت على التنويع في الحوافز مما أكسبها‬
‫سمعة جيدة ما يجعل األفراد يتحفزون للعمل فيها كونها توفر ما يكفي من الحوافز حيث أكدت‬
‫نسبة أفراد العينة على ذلك من خالل نسبتها الرتفعة في الدعم اإليجابي لهم على جميع األصعدة‬
‫حيث قدرت نسبة الموافقين على ذلك ب ‪ %95.55‬حيث نفت فئة ضئيلة جدا ذلك و التي قدرت‬
‫ب ‪ %04.44‬والتي التؤثر من هذا المجال بل ولح يومنا ماتزال المؤسسة تستقطب إعدادا كبيرة‬
‫من األفراد‬
‫جدول رقم ‪ :30‬هل التحفيز يقلل من الضغوطات النفسية ويرفع معنويات األفراد؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 93.88‬‬ ‫‪169‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 06.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول (‪)30‬نالحظ أن معظم أفراد العينة يوافقون على أن الحوافز تساهم بشكل كبير‬
‫في التخفيف من الضغوطات النفسية حيث تشعر األفراد بالراحة و الرفاه والفرح واإلهتمام وكذا‬
‫عدم حيازة األفراد في أنفسهم الضغينة للمؤسسة وإنما تجدد فيهم الطاقة الموجبة ويعملون على‬
‫الحفاظ على المؤسسة ببذ ل أقصى جهودهم كون المؤسسة مصدر رزقهم وسبب سعادتهم بحيث‬
‫يكون لهم إستعداد في خدمة المؤسسة في أي وقت حيث عبرت نسبة ‪%93.88‬عن ذلك مما‬
‫وضح تأييدها للفكرة في حين عبرت نسبة ‪ %06.11‬على عدم موافقتها لذلك بسبب عدم إقتناعها‬
‫بذلك ‪.‬‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫المجموع‬

‫‪87‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ :31‬هل هناك عدالة توزيع الحوافز في مؤسسة سونلغاز؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 84.44‬‬ ‫‪152‬‬ ‫أوافق‬
‫‪% 11.11‬‬ ‫‪20‬‬ ‫الأوافق‬
‫‪% 04.4‬‬ ‫‪08‬‬ ‫دون إجابة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫أوافق‬
‫الأوافق‬
‫دون إجابة‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول(‪ )31‬يتبين لنا أن المؤسسة تعمد في سياسة توزيع الحوافز على العدالة في‬
‫التوزيع وذلك لتحسيس عامليها باإلنصاف وعدم الظلم ودفعهم نحو إنتهاج السلوك السوي الذي‬
‫يترك أثرا إيجابيا في نفسية الفرد حيث تقوي من رابطة الوالء واإلنتماء حيث عبرت نسبة‬
‫‪ %84.44‬من أفراد العينة عن تأييدها لذلك في حين لم تؤيد الفكرة نسبة ‪ %11.11‬الدين‬
‫اليشعرون بالعدالة نتيجة ظروف في حين إمتنعت نسبة ‪ %04.4‬عن اإلجابة‬
‫الجزء الثالث‪ :‬اإلستفادة من التحفيزات‬
‫جدول رقم‪ :32‬هل إستفدت من تحفيزات مادية أو معنوية خالل مشوارك العملي؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 98.33‬‬ ‫‪177‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 01.11‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ال‬
‫‪% 0.55‬‬ ‫‪01‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫‪88‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫من خالل الجدول (‪ )32‬يتبين أن عاملي مؤسسة سونلغاز يستفيدون من تحفيزات مختلفة التي‬
‫تقدمها المؤسسة لهم‪ ،‬حيث عبرت نسبة ‪ %98.33‬من أفراد العينة و تأكيدهم من إهتمام‬
‫المؤسسة بهم من هذا الجانب‪،‬مما رفع من معنوياتهم في العمل وكذا اإلإنضباط فيه على خالف‬
‫بعض األفراد التي نفت إستفادتهم من الحوافز حيث قدرت بنسبة ‪ %1.11‬وهي نسبة قليلة جدا‬
‫مقارنة بالنسبة األولى كما عبرت نسبة ‪ %0.55‬من إستفادتها من التحفيزات لكن بصفة غير‬
‫مستمرة ‪،‬فمن خالل معطيات الجدول نالحظ أن النسبة األكبر هي النسبة األولى مما يبين إهتمام‬
‫المؤسسة بالعاملين وتشجيعهم على العمل والوالء لها‪.‬‬
‫جدول رقم‪ :33‬هل تقوم المؤسسة بدورات تكوينية وتدريبية للعاملين؟‬
‫ولقد قمنا بطرح هذا السؤال لمعرفة ما إذا كانت المؤسسة تهتم بالعاملين فيها من ناحية زيادة‬
‫إكتساب الخبرات والمهارات وفي فترات مناسبة وبيئة مالئمة‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%87.77‬‬ ‫‪158‬‬ ‫نعم‬
‫‪%01.11‬‬ ‫‪02‬‬ ‫دون إجابة‬
‫‪%11.11‬‬ ‫‪20‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫دون إجابة‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫‪89‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول(‪ )33‬أن عددا كبيرا من عينة الدراسة التي قدرت نسبتها ب ‪%87.77‬‬
‫يتم إعالمهم‪،‬وإخبارهم بأوقات الدورات التكوينية‪،‬والتدريبية المحددة لفائدة العاملين على مستوى‬
‫مؤسسة سونلغاز‪ ،‬في حين كانت نسبة التأخر ‪%11.11‬والتي تمثل أقل نسبة مقارنة باألولى في‬
‫حين إمتنع فردان من اإلجابة ومن خالل هذه النسب يمكن القول أن مؤسسة سونلغاز يهمها‬
‫أمرأفرادها حيث تقوم بتكوين وتدريب عامليها من أجل الرفع من كفائتهم وتحسيسهم باإلهتمام‬
‫‪ ،‬األمر الذي أدى إلى تعلق األفراد بمؤسستهم كونها تحسسهم بأهميتهم و كذا الحفاظ على األفراد‬
‫من الحوادث وسالمتهم المهنية من أجل تقليل األخطاء التي يمكن قد تحدث‪.‬‬
‫جدول رقم‪:34‬هل تتقاضى تعويضات على ساعات العمل اإلضافية ؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%‬‬ ‫‪61.66‬‬ ‫‪110‬‬ ‫نعم‬
‫‪%‬‬ ‫‪13.88‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ال‬
‫‪%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪45‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫الهدف من طرح هذا السؤال هو معرفة هل حقيققة مؤسسة سونلغاز تقوم بالتعويض المادي‬
‫للعاملين المكلفين بالعمل اإلضافي ودمعرفة درجة إهتمام المؤسسة بأفرادها العاملين ماديا‬
‫ومعنويا‪.‬‬
‫من خالل الجدول(‪ )34‬يتبين أن عددا كبيرا من أفراد العينة أقروا بتعويض المؤسسة لهم ماديا‬
‫على ساعات العمل اإلضافية التي تسند إليهم‪ ،‬حيث عبرت نسبة األفراد الذين يؤكدون على ذلك‬
‫ب ‪ %61.66‬وهذا دليل على إهتمام المؤسسة باألفراد من كال الناحيتين المادية والمعنوية ‪،‬وأنها‬
‫تقدر مجهودات أفرادها وتسعى دائما في العمل على توفير ما يالئم أفرادها كما أنها بهذه‬
‫الطريقة تعمل على اإلحتفاظ بأفرادها‪ ،‬في حين عبرت نسبة ‪ %25‬على أن على أن المؤسسة‬
‫حقيقة تقوم بالتعويض المادي لكن بصفة قليلة في حين نفت مجموعة من األفراد على عدم‬
‫تعويضهم على العمل اإلضافي والتي قدرت ب ‪. % 13.88‬‬
‫جدول رقم‪ :35‬هل تقدم مؤسسة سونلغاز قروض أو سلفة للعاملين ؟‬
‫والهدف من طرح هذا السؤال هو معرفة هل فعال مؤسسة سونلغاز تقوم بمنح قروض أو سلفات‬
‫لمساعدة العاملين المحتاجين لهذه األخيرة نتيجة ظروف (مرض‪،‬أعياد‪،‬مناسبات‪،‬زواج‪...‬إلخ)‬
‫‪90‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬

‫‪% 96.66‬‬ ‫‪174‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 03.33‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول(‪ )35‬أن عددا كبيرا من أفراد العينة يؤكدون على منح المؤسسة لهم‬
‫سلف وقروض‪ ،‬حيث قدرة نسبتهم ب ‪ %96.66‬مما يوضح أن المؤسسة تمنح ألفرادها مثل هذه‬
‫المساعدات وقت الحاجة إليها‪ ،‬مما يدل على أنها يهمها أمر أفرادها بصفة كبيرة في المقابل‬
‫عبرت نسبة ‪ %03.33‬على عدم إستفادتها من مثل هذه المساعدات وقد قامت بنفي ذلك لكنها‬
‫تبقى نسبة قليلة جدا مقارنة باألولى ‪.‬‬
‫جدول رقم‪ :36‬هل هناك رضى عن الخدمات اإلجتماعية التي تقدمها المؤسسة؟‬
‫والهدف من طرح هذا السؤال هو مدى رضى األفراد من الخدمات اإلجتماعية التي تقدمها‬
‫المؤسسة‬
‫النسبة الئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 71.11‬‬ ‫‪157‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 05.55‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪% 07.22‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫أحيانا‬
‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول(‪ )36‬أن عددا كبيرا من أفراد العينة راضين بالخدمات اإلجتماعية‬
‫المقدمة من قبل المؤسسة لهم‪،‬حيث قدرت نسبتهم ب‪% 71.11‬حيث تمثل النسبة األكثر إرتفاعا‬

‫‪91‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫من النسب األخرى وهذا دليل على أن األفراد يشعرون بالراحة والرضى تجاه مؤسستهم وما‬
‫تقدمها من خدمات إجتماعية في حين عبرت نسبة ‪ % 05.55‬عن عدم رضاها من ناحية‬
‫الخدمات‪ ،‬في حين عبرت نسبة أخرى قدرت ب ‪ %07.22‬عن تواجد الخدمات لكن بصفة قليلة‬
‫وأنها غير راضية بها‪.‬‬
‫جدول رقم‪ :37‬هل هناك تكافئ الفرص في ترقية العاملين المتميزين في المؤسسة؟‬
‫ولقد عمدنا لطرح هذا السؤال لمعرفة ماإذا كانت الفرص متكافئة ومتاحة بشكل عادل ومتساوي‬
‫بين العاملين المجدين في العمل والمتميزين باألداء الجيد أم أن هناك عدم اإلنصاف والالعدالة‬
‫في حق هؤالء العاملين في التكافئ أو تدخل إعتبارات أخرى‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 91.11‬‬ ‫‪164‬‬ ‫نعم‬
‫‪%08.88‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫المجموع‬
‫عدد التكرارات ‪16 164‬‬

‫‪% 91.11‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫‪%08.88‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول(‪ )37‬أن أغلب أفراد العين قد كانت إجاباتها ب"نعم"حيث قدرت نسبتها‬
‫ب‪،%91.11‬مما يدل على أن المؤسسة مراعية لمجهودات العاملين وتقديرها لهم بحيث تتكافئ‬
‫الفرص في الترقية على أساس األداء الجيد‪،‬والمجهود المبذول في العمل و أنه الفارق الوحيد‪،‬‬
‫والمعيار األساسي الذي تعتمد عليه المؤسسة والذي يكون حاسما بين العاملين‪ ،‬وهو درجة‬
‫اإلمتياز الذي تحظى بها العناصر المجتهدة في األداء في المقابل نفت نسبة األفراد ذلك المقدرة‬
‫ب ‪، %08.88‬والتي تبقى نسبة قليلة جدا مقارنة بالنسبة األولى فمن هنا يمكن أن نقول أن‬
‫مؤسسة سونلغاز تنتهج عدالة الترقية تجاه العاملين دون تدخل أية إعتبارات أخرى وأنها‬
‫صارمة من هذا القبيل ‪.‬‬
‫جدول رقم‪ :38‬هل هناك حافز النقل والمواصالت لتقليل العبئ بالنسبة للعاملين القاطنين بعيدا‬
‫عن المؤسسة؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%90‬‬ ‫‪162‬‬ ‫نعم‬
‫‪%10‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫‪92‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول(‪ )38‬أن نسبة إجابات أفراد العينة المتمثلة في اإلدراين قدرت بنسبة‬
‫‪ %90‬في حين قدرت نسبة العاملين العادين خالفا على ذلك بنسبة قدرت ب ‪ %10‬مما يشير إلى‬
‫أن هناك إهتمام كبير من قبل المؤسسة بهذا الجانب كونها تراعي الظروف التي يمكن أن يعيق‬
‫أفرادها عن العمل والتأخر أو عدم قدرة العامل في إستقالة سيارة أجرة بشكل دائم نظرا للغالء و‬
‫كذا حفاظا على صحة العاملين وسالمتهم من العوامل المناخية المتقلبة واألضرار التي يمكن أن‬
‫تلحق بهم لهذا فإن المؤسسة تتخذ كل الطرق لتوفير الراحة لعامليها ‪.‬‬
‫جدول رقم‪ :39‬هل تضمن مؤسستكم معاشات كافية لألفراد المتقاعدين؟‬
‫النسبة المئوية‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪% 97.22‬‬ ‫‪175‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 02.77‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫المجموع‬

‫اإلحتماالت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجدول (‪)39‬يتبين لنا أن نسبة اإلجابات المقدرة من قبل الإلدارين ‪ %97.22‬بينما‬
‫كانت نسبة العاملين العاديين ‪ %02.77‬خالفا عن أجوبة اإلداريين مما يدل على أنهم راضين‬
‫جدا بنسبة األجر المقدر كمعاش للتقاعد كونه يغطي إحتياجاتهم ويساير قدرتهم الشرائية على‬
‫عكس الفئة التي عبرت ب"ال"أنه غير كاف وغير مطابق للمجهود المبذول وال األداء‪.‬‬
‫ومن هنا يمكن أن نقول إن مؤسسة سونلغاز قدر تمكنت من تخصيص معاشات كافية ووافية‬
‫للعاملين لديها وأنهم راضين عن ذلك ‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصة الفصل الثاني‪:‬‬

‫من خالل مارأيناه في الفصل الثاني للدراسة الميدانية التي أجريناها في مؤسسة سونلغاز بتيزي‬
‫وزو إتضح أنها منذ حقبتها الزمنية عرفت تطورات عديدة مرورا من نشأتها إلى يومنا هذا فمن‬
‫خالل مسيرتها التاريخية ومن خالل التغيرات‪،‬والتطورات التي لحقت بها زادت من قوتها‬
‫التنظيمية وقدرتها العملية للوصول إلى ماوصلت إليه اآلن فمن خالل تمتع أفرادها بالمهارة‬
‫والخبرة‪،‬والكفاءة أمر دفع بها إلى التحصين لما كل ماهو وارد فمن خالل إعتمادها على أنظمة‬
‫حوافز فعالة نجحت بدورها في جذب العناصر المرغوبة بها‪،‬والكفيلة في ضمان إستمرارها في‬
‫اآلفاق المستقبلية األمر الذي أدى إلى قوة ثقة المؤسسة بأفرادها ‪.‬‬
‫كما أنه من خالل هذا الفصل قدمنا تعريفا موجزا للمؤسسة وقمنا بإبراز مختلف المصالح‬
‫واألقسام التي يتكون منها الهيكل التنظيمي‪ ،‬وقمت بتوزيع اإلستمارات على عمال المؤسسة‬
‫حيث وزعت ‪200‬إستمارة وإسترجعت ‪180‬منها وعمدت أيضا في دراستي على إجراء‬
‫مقابالت مع أعوان رئيسية في قسم الموارد البشرية ‪،‬وقد تبين من خالل بحثي أن التحفيز عملية‬
‫تطبق في المؤسسة بصفة كبيرة وذلك من أن أجل دعم األفراد وتشجيعها‪،‬وتحسيسها باإلستقرار‬
‫واإلنتماء للرفع من معنوياتهم والرفع من أدائهم وكذا زيادة إنتاجيتهم‪.‬‬
‫وفي األخير نستنتج أن عملية التحفيز عملية جد حيوية توقض مشاعر األفراد ودافعيتهم نحو‬
‫العمل و أنه يتضمن دورا اليستهان به في إكساب المورد البشري سلوكات تعمل على تطوير‬
‫أدائهم وأساليبهم وصقل مهاراتهم اإلبداعية‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫اإلطار التطبيقي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪95‬‬
‫خاتمة‬
‫خاتمة‬

‫تعد المؤسسة في عصرنا الحديث أكثر إهتماما بالمورد البشري‪ ،‬من خالل إتباعها‬
‫إجراءات وأساليب تحفيزية مختلفة من أجل الحد من مخاوفها من هجرة موردها البشري‬
‫نحو مؤسسات منافسة‪،‬مما دفعها في تطوير إستراتيجياتها في عملية الجذب و الحفاظ على‬
‫موردها البشري الذي يمثل رأسمالها الفكري‪،‬الذي يساهم من خالل نشاطاته وإبداعاته‬
‫المتميزة في تحقيق رسالة المؤسسة وتفعيل نشاطاتها من خالل مايمتلكه من خبرات‬
‫ومهارات و كفاءة ‪،‬والتي يقوم بتوظيفها في تجنب المؤسسة من اإلخفاقات والعوائق التي‬
‫يمكن أن تواجهها من خالل التحديات البيئة الخارجية وتقلبات سوق العمل‪،‬لهذا تسعى‬
‫المؤسسات في تفعيل أنظمة الحوافز و جعلها أكثر فعالية‪ ،‬من خالل تلبية حاجات و رغبات‬
‫األفراد المادية والمعنوية‪،‬فردية وجماعية تماشيا مع تداعيات األفراد و ميوالتهم وسعيها من‬
‫خالل عمليتي التكوين والتدريب في صقل قدراتهم والرفع من كفاءتهم لتحقيق التناغم بين‬
‫أهداف المؤسسة ومتطلبات األفراد على حد سواء ‪.‬‬
‫كما أنه يساهم نظام الحوافز المعتمد عليه في مؤسسة سونلغاز على عملية إستقطاب‬
‫المورد البشري بصفة كبيرة‪ ،‬من خالل التحفيز المادي والمعنوي الذي يعمل على دعم‬
‫أفرادها وإكتسابهم لخبرات ومهارات متنوعة ‪،‬من خالل عمليتي التكوين والتدريب وكذا‬
‫منحهم تحفيزات مادية كاألجر المرتفع‪ ،‬إضافة إلى تقديم القروض والسلف‪...‬إلخ ‪ ،‬فمن هنا‬
‫تظهر قدرة المؤسسة في إنتهاجها للوسائل والطرق التحفيزية المناسبة‪ ،‬والفعالة في‬
‫إستقطاب المورد البشري بكل سهولة‪ ،‬ويتضح ذلك بشكل أكبر من خالل اإلستقطاب‬
‫المتزايد وسعي المؤسسة بشتى الطرق من أجل اإلستبقاء على موردها‪،‬وتوفير له كل‬
‫متطلباته و إحتياجاته من أجل الدفع به للتفكير في اإلستقرار بها دون التفكير في اإلنتقال‬
‫إلى مؤسسات أخرى مما يمكنها في اإلبقاء عليه ألطول مدة ممكنة لخدمتها ‪.‬‬
‫يعتبر التحفيز في مؤسسة سونلغاز أمرا مهما حيث تعتمده بنسبة كبيرة من خالل‬
‫توفيرها لتحفييزات مادية‪ ،‬وأخرى معنوية متنوعة‪،‬حيث نجد أفراد العينة راضون عنها‬
‫وعن اإلستراتيجية المعتمدة من قبل مؤسستهم‪ ،‬وهذا ما أدى إلى زيادة تمسكهم بالعمل فيها‬
‫وشعورهم بالوالء‪ ،‬واإلنتماء لها وعدم رغبتهم في ترك العمل لديها‪ ،‬مما أعطى إنطباعات‬
‫إيجابية لألفراد والرفع من مستوى كفاءتهم‪،‬وأدائهم بإعتبارها أكثر إهتماما بموردها البشري‬
‫من الناحية المادية‪ ،‬خاصة أنها توفر أجرا جيد وكاف و كذا تقديم تعويضات على ساعات‬
‫العمل اإلضافية و العالوات التشجيعية‪...‬إلخ مما عكس ذلك على جاهزية الفرد لخدمة‬
‫المؤسسة ألطول فترة حتى التقاعد‪ ،‬وإحساسه بالراحة واألمان كل هذه المدة دليل بارز على‬
‫فعالية نظام الحوافز‪ ،‬وهوما يثبت الفرضية المتعلقة بتنوع الحوافز وفعاليتها في جذب‬
‫األفراد إلى المؤسسة بنسبة أكبر ‪.‬‬
‫على غرار ماتعتم ده مؤسسة سونلغازمن تحفيزات مادية ومعنوية إال أنها تغاضت في‬
‫عمليتها اإلستقطابية لموردها البشري على مجموعة من العوامل‪،‬كالجنس نظرا لكونها تعيق‬
‫سياستها اإلستقطابية حيث أقر أفراد العينة بأن نسبة الذكور تفوق نسبة النساء وذلك نتيجة‬
‫تقبل الذكور المهام المسندة إليهم خارج المؤسسة‪،‬على عكس اإلناث اللواتي يجدن صعوبة‬
‫في ذلك وأن المؤسسة تقوم بإستقطاب كفاءات جديدة من خارج المؤسسة من أجل الحصول‬
‫على خبرات مختلفة ومتنوعة‪،‬وأنها ال تعتمد فقط في عملية اإلستقطاب على المستوى‬
‫‪108‬‬
‫خاتمة‬

‫العلمي فقط بل تعمد أيضا على المستوى الخبراتي للفرد‪ ،‬كما أنها تعتمد على العدالة في‬
‫توزيع التحفيزات على العاملين إلشعارهم باإلهتمام وعدم التمييز بينهم‪ ،‬كما أن الحوافز‬
‫لديها تعد مفتاح لدفع الفرد للعمل بالشكل السليم والمنضبط ‪،‬وهو مايثبت تفنيد الفرضية‬
‫المتعلقة بكلما إهتمت المؤسسة بعنصر الكفاءة في إستقطاب األفراد وقللت من إعتمادها‬
‫على التحفيز المادي كلما تدنت نسبة الملتحقين بها ‪.‬‬
‫تتميز مؤسسة سونلغاز بسمعة رفيعة من خالل ماتوفره من بيئة نظيفة ومالئمة‬
‫لموردها البشري‪ ،‬لتحسيسه بالراحة و دعم قدراته بالشكل الذي يزيد من كفاءته ‪،‬و خبراته‬
‫الذي يساهم في الرفع من مستوى األداء واإلنتاج‪،‬وتفجير طاقاته الفكرية واإلبداعية‪،‬كما أنها‬
‫تولي إهتماما كبيرا بأفرادها من خالل عملية اإلتصال بين العاملين والمسؤولين األمر الذي‬
‫يحفزهم أكثر للعمل بجدية‪،‬كما أنهم على إطالع دائم بتغيرات البيئة الداخلية والخارجية دليل‬
‫على فطنتهم و قوة عملية اإلتصال بينهم مما يخلق مجال الثقة المتبادلة سواء بين العاملين‬
‫فيما بينهم أو بين المسؤولين‪،‬إضافة إلى ثقافتهم التنظيمية القوية السائدة في المؤسسة‬
‫والناتجةعن الدعم التنظيمي وتشجيعم على التعاون والتآزر مما يخلق جو عمل جماعي‬
‫والعمل ضمن فرق ‪،‬كما أن دعمها وتقديرها لمجهودات األفراد أمر يزيد من عزيمتهم في‬
‫العمل كما أن قيام المؤسسة بترقية أفرادها عامل دافع لخلق جو المنافسة بين العاملين‬
‫وإعطاء أفضل مالديهم‪،‬في سبيل حيازة الترقية والتحفيزات األخرى ‪،‬باإلضافة إلى إهتمامها‬
‫و بشكل كبير في إشراك عامليها في إتخاذ القرارات واألخذ بعين اإلعتبار آرائهم‬
‫وإقتراحاتهم إلستخالص أفكارا متنوعة وآراء مختلفة تمثل جملة من البدائل و حلول سريعة‬
‫ألية مشكلة قد تصادف المؤسسة حيث لعب هذا األخير دور الحافز المعنوي الذي يساهم في‬
‫نماء الثقة والوالء بالمؤسسة كما أن مراعاة المؤسسة لظروف العاملين عامل على توليد‬
‫جوا إجابيا مما يشجع األفراد في اإللتحاق للعمل فيها‪ ،‬وهو مابثبت الفرضية المتعلقة بكلما‬
‫كانت بيئة العمل مالئمة‪،‬كلما تحفز األفراد للعمل فيها ‪.‬‬
‫مناقشة فرضيات الدراسة‬
‫‪ – 1‬مناقشة الفرضية الرئيسية‪:‬تنص هذه الفرضية على أنه‪:‬التحفيز آلية فعالة في‬
‫إستقطاب المورد البشري لدى مؤسسة سونلغاز بتيزي وزو‬
‫‪ -‬بعد النتائج المتحصل عليها من تحليل الفرضيات الثانوية تبين لنا أن التنويع في أساليب‬
‫التحفيز من قبل المؤسسة والتي توفر أكثر من بديل لجعل العامل يبذل جهدا في عمله مما‬
‫يجعلها قبلة للعديد من طالبي الوظائف والبتحثين عن منصب في صفوف المؤسسة كمصدر‬
‫لتلبية إحتياجاتهم السوسيولوجية من جهة وكمستقر يظهرون فيه قدراتهم في ظل ذلك فإن‬
‫إهتمام المؤسسة بمختلف القدرات العلمية و العملية وعدم تفضيل فئة عن فئة أخرى من‬
‫العاملين كتحفيز معنوي يخلق لدى المورد البشري الشعور بالعدل الوظيفي و األمان مما‬
‫يجعل نسبة التردد في اإللتحاق بمؤسسة سونلغاز ضئيلة جدا خاصة أن المناخ التنظيمي‬
‫للمؤسسة محفز على العمل وعلى بذل الجهد فيه إيمانا من العمال بمؤسستهم أنها تستحق‬
‫ذلك ألنها تحفزهم بصفة مباشرة على العطاء الدائم خدمة لها ولزبائنها ‪،‬ومن هنا يمكن‬
‫القول أن الفرضية الرئيسية المذكورة أعاله صحيحة ألنه أي كان نوع التحفيز الذي تقدمه‬

‫‪109‬‬
‫خاتمة‬

‫المؤسسة خاصة إذاكانت هذه األخيرة تعتمد على نظام حوافز فعال فحتما ستكون المؤسسة‬
‫قبلة للعديد ممن يرغبون في اإللتحاق بها‬
‫‪ - 2‬مناقشة الفرضية الفرعية األولى‪:‬تنص هذه الفرضية على أنه كلما كان نظام التحفيز‬
‫الذي تعتمده مؤسسة سونلغاز متنوعا وفعاال كلما كان إنجذاب األفراد إليها بنسبة أكبر ‪.‬‬
‫بالعودة إلى الجداول رقم ‪ 34-38-35-09‬يتضح أن مؤسسة سونلغاز تقدم تحفيزات‬
‫متنوعة لألفراد العاملين بها‪،‬ودليل ذلك نسبة‪%61.66‬المعبرعنها في الجدول رقم‬
‫(‪)09‬والتي تقر فيها أفراد العينة بأن المؤسسة تنتهج نظام العالوات الدورية لتشجيع عمالها‬
‫ليس ذلك فقط بل وتمنحهم تحفيزات أخرى‪،‬كتوفيرها النقل للمقيمين بعيدا عن المؤسسة ‪،‬كما‬
‫عبرت نسبة ‪ %90‬من المبحوثين عن ذلك في الجدول رقم (‪)38‬ناهيك عن القروض مع‬
‫السلف التي تمنحها لهم من أجل إعانتهم‪ ،‬حيث عبرت نسبة ‪ %96.66‬من آراء المبحوثين‬
‫عن ذلك في جدول رقم(‪، )35‬كما أنها تمنح تعويضات على ساعات العمل اإلضافية لعمالها‬
‫والمصرح عنها في الجدول رقم(‪)34‬والتي عبرت بنسبة تقدر‪ % 61,66‬باإلضافة إلى ذلك‬
‫فإن الحوافز المقدمة لألفراد مختلفة في جميع المستويات‪،‬ويعود ذلك إلى درجة إجتهاد‬
‫األفراد في تأدية العمل بالطريقة الجيدة والعمل المتقن دون تأخير‪ ،‬فهذه المجاميع كلها تسعى‬
‫في منح صورة األداء الجيد والمستوى المتميز والرفع من اإلنتاجية‪،‬وبلوغ الفعالية‪،‬الكفاية‬
‫حيث بينت نسبة ‪ %98.33‬ذلك في الجدول رقم (‪ )08‬والمالحظ في كل ذلك أن هذه النسب‬
‫المرتفعة الدالة على إهتمام المؤسسة بالتحفيز المادي والمعنوي يعكس جاهزية المؤسسة‬
‫لخدمة عمالها خاصة من الناحية المادية هذه األخيرة يكون نصيب العاملين فيها نسبة أوفر‬
‫وهذا ما يثبت التطابق مع نسبة ‪ %98.33‬من الجدول رقم (‪)32‬التي أكد من خالله عدد من‬
‫المبحوثين حصولهم على نسب أكبر من التحفيزات المادية ‪،‬اليقتصر األمر على تقديم‬
‫التحفيزات على العمال فقط بل حتى المتقاعدين منهم الذين تصرف إليهم معاشات وفق نسبة‬
‫‪ %97.22‬المعبر عنها في الجدول رقم (‪)39‬كل هذه الحوافز التي تقدمها مؤسسة سونلغاز‬
‫ألفرا دها تمنح لهم في آجالها المحددة حسب نسبة أفراد العينة المعبر عنها ب‪ %94.44‬في‬
‫الجدول رقم (‪)24‬تجدر اإلشارة كذلك إلى أن مؤسسة سونلغاز ال تستعين بسياسة التحفيز‬
‫السلبي ألفرادها لحثهم على العمل و هذا ماعبرت عنه نسبة‪%97.22‬في الجدول رقم‬
‫(‪،)20‬ومن هنا يتضح أن التحفيزات المادية تلعب دورا بارزا في إستقطاب األفراد إليها‬
‫وذلك إستنادا إلى معطيات الجدول رقم(‪ )25‬للنسبة المعبر عنها ب‪ %66.66‬في تبرير‬
‫سبب اإللتحاق العاملين للعمل في المؤسسة هو نظرا لألجر المرتفع ‪ ،‬ومن هنا يتضح أن‬
‫نظام الحوافز الذي تنتهجه المؤسسة هو نظام فعال و الدليل على ذلك هو الجدول رقم‬
‫(‪)21‬التي عبرت عن فعاليته وإستيفاءه إلحتياجات األفراد بنسبة ‪ %90.55‬وهذا ما أكده لنا‬
‫السيد حصاص إبراهيم تقني من خالل( مقابلة شخصية)له بتاريخ‪ 2019 /08/12‬على‬
‫الساعة العاشرة صباحا‪.‬ومن خالل ماسبق يتضح أن العاملين يمنحون إهتماما بالغا للماديات‬
‫التي توفرها المؤسسة كاألجر والوسائل التي تضعها تحت تصرفهم ‪.‬‬
‫إنطالقا من ذلك يمكن القول أن الفرضية األولى صحيحة ‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫خاتمة‬

‫‪ -‬مناقشة الفرضية الثانية‪:‬تنص هذه الفرضية على أنه‪:‬كلما إهتمت المؤسسة بعنصر‬
‫الكفاءة في إستقطاب األفراد وقللت إعتمادها على التحفيز المادي كلما تدنت نسبة الملتحقين‬
‫بها ‪.‬‬
‫من خالل العودة إلى الجداول رقم ‪ 27 -01-28‬يتضح أن مؤسسة سونلغاز تعتمد بنسبة‬
‫أكبرعلى اإلستقطاب الخارجي وقد أكدت نسبة ‪%91.66‬من أفراد العينة ذلك في الجدول‬
‫رقم(‪ )28‬حيث يشير ذلك على أن المؤسسة تهتم بإستقطاب الكفاءات الجديدة و عدم اإلكتفاء‬
‫فقط بما لديها من مورد بشري‪ ،‬والذي تراعي في إختياره معيار الجنس إذ بلغت نسبة‬
‫إعتمادها على الذكور في المؤسسة ب ‪%61.11‬كما يتوضح ذلك من خالل الجدول رقم‬
‫(‪ )01‬مقارنة بالجنس األنثوي الذي قدربنسبة ‪ %38.88‬ويعود السبب في ذلك حاجة‬
‫المؤسسة للمهندسين الذين يتمكنون من التنقل إلى ميادين المشاريع خارجها وكذلك التقنيين‬
‫أكثر من حاجتها لإلدارين كمناصب تشغلها عادة اإلناث اللواتي اليتحملن مشقة التنقل كما‬
‫يفعل الذكور‪،‬كما تراعي مؤسسة سونلغاز في إختيارها لهؤالء عدة معايير فال تكتفي فقط‬
‫بالشهادة التي تترجم المستوى العلمي للفرد رغم ضرورة تسليم هذه األخيرة في ملفات طلب‬
‫التوظيف والدليل في ذلك نسبة ‪ % 88.88‬في الجدول رقم (‪ )27‬التي عبرت فيها أفراد‬
‫العينة على أن مؤسسة سونلغاز التهتم فقط بالجانب العلمي لكن تراعي في إستقطابها‬
‫مهارا ت األفراد وتوفر ألجل ذلك مايكفيهم من تحفيزات وهذا ماعبرت عنه نسبة ‪%95.55‬‬
‫في الجدول رقم (‪،)29‬ألن توفير أكبر قدر من التحفيزات يولد الشعور بالرغبة في اإللتحاق‬
‫بالمؤسسة و اإلستقرار فيها لتوفر الدعم المادي الذي يعكس مهارات األداء الجيد الذي‬
‫تطرحه الكفاءات‪،‬كما عبرت نسبة ‪%84,44‬من أفراد العينة في الجدول رقم (‪)31‬أن‬
‫مؤسسة سونلغاز تنتهج سياسة العدالة في منح الحوافز لتحسيس األفراد باإلنصاف وعدم‬
‫شعورهم باإلختالف والظلم لدفعهم نحو اإلخالص للمؤسسة وكذا زيادة ثقة الفرد في النقابة‬
‫التي تمثله والتي تلعب دور المدافع عن حقوق األفراد والتي تمثلهم بأحسن صورة وذلك من‬
‫خالل الجدول رقم( ‪ )26‬والمعبر عنها بنسبة ‪ %77,77‬باإلضافة إلى رضى العاملين عن‬
‫الخدمات اإلجتماعية التي عبر عنها في الجدول رقم(‪ )36‬بنسبة ‪%71,11‬وهذا ما أكده‬
‫السيد حصاص موسى عون رئيسي في قسم الموارد البشرية من خالل (المقابلة الشخصية)‬
‫يوم ‪13‬أوت ‪.2019‬‬
‫ومن هنا يمكن تفنيد وتكذيب الفرضية الثانية ألنه ال يمكن للمورد البشري في أية مؤسسة‬
‫ومهما بلغ مستواه العلمي لتقديم أداءات جيدة في ظل غياب تحفيزات التي تدخل ضمن‬
‫إحتياجاته األساسية وبالتالي اليمكن للمؤسسة نفسها أن تتخلى أو تخل بنظامها التحفيزي في‬
‫إستقطاب المورد البشري ‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫خاتمة‬

‫مناقشة الفرضية الثالثة‪:‬تنص هذه الفرضية على أنه‪:‬كلما كانت بيئة العمل مالئمة ‪،‬كلما‬
‫تحفز األفراد للعمل فيها‪.‬‬
‫تلعب بيئة العمل في مؤسسة سونلغاز دورا هاما بالتعريف بها مايسمح لها بإكتساب سمعة‬
‫تساهم إلى حد كبير في إستقطاب العديد من األفراد إليها علما أن المورد البشري يبحث‬
‫دوما عن بيئة مستقرة وآمنة مما تحسسه بالراحة التي تدفعه بدورها في تفجير طاقاته‬
‫الوظيفية بما يخدم كل من مساره المهني وكذا إنتاجية المؤسسة فبالعودة إلى نتائج الجدول‬
‫رقم( ‪ )12‬وكذا الجدول رقم (‪)18‬و(‪) 30‬يتضح من خالل هذا األخير أن المبحوثين إتفقوا‬
‫بأن الثقافة التنظيمية في بيئتهم العملية ثقافة قوية جدا والدليل على ذلك إجماع نسبة‬
‫‪ %98.88‬منهم على أن المؤسسة تولي أهمية بالغة للمورد البشري الملتحق بها خاصة في‬
‫فترة التدريب أو التربص لكن لم يقتصر هذا اإلهتمام على الوافدين الجدد فحسب بل حتى‬
‫أصحاب األقدمية لهم نصيب من ذلك حيث عبرت نسبة‪ %15,55‬على ذلك من خالل النتائج‬
‫المتحصل عليها من الجدول رقم(‪ )04‬التعتمد مؤسسة سونلغاز في تقوية ثقافتها التنظيمية‬
‫باإلهتمام برفع مستوى أفرادها علميا فحسب بل تعتمد اإلتصال بين األفراد المكونين‬
‫لموردها البشري كآلية لدعم الجو التنظيمي فيها وفي ذلك أكدت نسبة ‪%43,33‬من آراء‬
‫أفراد العينة من الجدول رقم (‪ )23‬إتصالهم الدائم والمباشر بالمسؤولين عنهم قصد نقل‬
‫إنشغاالتهم الوظيفية األمر الذي يحفزهم على اإلتحاد و توطيد روح العمل والمسؤولية بينهم‬
‫و قد أكدت نسبة ‪ %97.77‬من آراء المبحوثين المبينة في الجدول رقم (‪)17‬ذلك‪.،‬فبالعودة‬
‫إلى الجدول رقم (‪ ) 16‬نجد المؤسسة محل الدراسة تقدر وتثمن المجهودات المقدمة من قبل‬
‫العاملين الذين أشادوا بذلك بنسبة ‪ %63.88‬إذ تعتمد مؤسسة سونلغاز على هذه المجهودات‬
‫في تحفيزهم معنويا و جذبهم للعمل أكثر باإلضافة إلى ترقيتهم حيث أكدت نسبة ‪%91.11‬‬
‫المعبر عنها في الجدول رقم (‪ )37‬كدليل على إهتمتم المؤسسة بمخرجات أدائهم ‪،‬إضافة‬
‫إلى لكل ذلك تتولى المؤسسة باإلهتمام بالنقائص و المشاكل التي تواجهها مواردها البشرية‬
‫الذي يستعين في ظلها بالنقابة التي تلعب دورا هاما في ذلك ما جعلها تحظى بثقتهم وهذا ما‬
‫عبرت عنه نسبة ‪ %77.77‬في الجدول رقم (‪ )33‬لكن تجدر اإلشارة إلى أن المؤسسة ال‬
‫تستعين بالنقابة فقط من أجل حل مشاكلها بل تأخذ بعين اإلعتبار جل اآلراء الفاعلة‬
‫والقرارات الصادرة من عمالها في شكل إقتراحات وحلول ألزمتها كما هو مبين في الجدول‬
‫رقم(‪ )22‬من خالل منح عمالها فرصة اإلدالء بالرأي السديد الذي يخدم مصالحها ومصالح‬
‫المؤسسة وهذا ماعبرت عنه نسبة ‪ %83.33‬كدليل على إشادة العاملين بذلك وهذا ماأكده‬
‫لنا السيد أدادا أعمرمسؤول قسم الموارد البشرية من خالل( المقابلة الشخصية) بتاريخ‬
‫‪. 2019/07/16‬‬
‫كل تلك الظروف السالفة الذكر تعزز من ثقة العمال القائمين عليهم لعبت دور الحافز‬
‫المعنوي المساهم في رفع نسبة والء العاملين في مؤسسة سونلغاز وكذا رفع نسبة اإلنتماء‬
‫في صفوفهم وقد أكدت ذلك نسبة ‪ %97.22‬المعبر عنها في الجدول رقم (‪ )15‬مما يقلل‬
‫تفكيرهم في التخلي عن مؤسستهم للبحث عن مناخ آخر ‪،‬نسبة كبيرة جدا ‪ %98.33‬من‬
‫آراء عينة البحث المعبر عنها في الجدول رقم (‪ )07‬بالتالي كل تلك التحفيزات المقدمة‬

‫‪112‬‬
‫خاتمة‬

‫تعكس صحة بيئة العمل لمؤسسة سونلغاز مايجعلها قبلة للمزيد من األفراد الراغبين في‬
‫اإلنتماء إليها فقد أكدت نسبة ‪ %81.11‬من أفراد العينة أن المؤسسة رغم صرامتها‬
‫وحرصها على مصالحها إال وأنها تراعي وتأخذ بعين اإلعتبار ظروف عامليها من خالل‬
‫أسباب تأخرهم عن مواعيد العمل أو تغيبهم وتتفهم الظروف التي قد يمر بها أفرادها كما‬
‫أنها سعت في توسيع سياسة الحوافز لما لها من أهمية بالغة في إمتصاص توتر األفراد و‬
‫الضغوطات التي قد تصادفه أثناء قيامه بالعمل فهذه هذا ماعبرت عنه نسبة ‪ %81.11‬من‬
‫أفراد العينة في الجدول رقم (‪ )11‬كما أنها الزالت تعمل كل مافي وسعها لتوفير بيئة عمل‬
‫أفضل مما عليها اآلن لتفتح بذلك مجاال في إطالق األفكار الجديدة واإلبداع وهذا مابينته‬
‫نسبة ‪ %96.11‬من خالل الجدول (‪،)12‬كما أكدت نسبة ‪%46.11‬من آراء المبحوثين عن‬
‫ذلك في الجدول رقم (‪ )4‬الذي يعكس وجود فئات تمسكت بضمنها في نفس المؤسسة ألكثر‬
‫من ‪25‬سنة من الخبرة حسب ما أكدته نسبة ‪% 07.77‬على الرغم من أنها قليلة إال أنها تعبر‬
‫عن والئهم لعملهم وعلى جذب الفئات المختلفة لخدمة المؤسسة هو إهتمام هذه األخيرة‬
‫لقدراتهم ومجهوداتهم والكفاءة العلمية لديهم إذ بلغ عدد اإلطارات فيها ‪ %66.66‬وفقا للنتائج‬
‫المبينة في الجدول رقم (‪.)05‬‬
‫ومن هذا المنطلق يتضح أن مؤسسة سونلغاز تقدم تحفيزات معنوية جمة تخلق في وسط‬
‫األفراد جوا إيجابيا يولد لدى العديد منهم الرغبة في اإللتحاق بالمؤسسة وهنا يتضح أن بيئة‬
‫العمل تلعب دورا في إستقطاب المورد البشري ‪،‬إذن يمكن القول أن الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫صحيحة‪.‬‬
‫على ضوء النتائج المتوصل لها من خالل الدراسة خرجت بمجموعة من التوصيات‪:‬‬
‫‪ -1‬أوصي بضرورة منح ألقاب متميزة لألفراد ذوي األداءات المتميزة و ذلك من أجل‬
‫خلق المنافسة بين األفراد والرقي بمستوى الفرد‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلجتهاد أكثر في دراسة ميوالت األفراد و تحديد أولوياتهم من حيث نوع الحافز بطريقة‬
‫أكثر دقة‬
‫‪ – 3‬جعل أنظمة الحوافز أكثر فعالية على الصعيد المعنوي خاصة ‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلهتمام باألفراد ذوي األداء المتوسط وتشجيعهم بطريقة مستمرة من قبل المديرين مما‬
‫يخلق التفاعل اإليجابي بين هذا األخير ومديره‪ ،‬جعل أنظمة الحوافز أكثر فعالية على‬
‫الصعيد المعنوي خاصة ‪.‬‬
‫‪ - 5‬تحسيس العاملين في المؤسسة أنهم شركاء وليسوا بعمال مما يزيد في تجميع طاقاتهم‬
‫وتفجيرها‬
‫‪ - 6‬وضع دعائم ثابتة على أساسها أنظمة الحوافز‬
‫‪ -7‬عدم اإلستهزاء بقدرات الفرد والعمل على صقلها وتنميتها وإستمارثها‬
‫‪ – 8‬التعامل بالطريقة المناسبة مع العاملين و اإلبتعاد عن مظاهر إستغالل المنصب و‬
‫التحيز من قبل المسؤولين حتى التنجر عنها مشاكل وخالفات مستقبال ‪.‬‬
‫البدائل المقترحة‬

‫‪113‬‬
‫خاتمة‬

‫أتباع أساليب اإلستقطاب أكثر حداثة من األساليب التقليدية‬ ‫‪‬‬

‫إدخال تكنولوجيا في عمليتي التحفيزو اإلستقطاب‬ ‫‪‬‬
‫توعية األفراد من وقت آلخر بضرورة إدخال أفكار جديدة وإقناعهم بأن الروتين‬ ‫‪‬‬
‫يقتل النشاط والتحرر في العمل‬
‫إعطاء األهمية األكبر لعنصر التحفيز المعنوي مهما كان نوع الحافز المادي‬ ‫‪‬‬
‫توفير المزيد من اإلهتمام والدعم بشكل متكرر ومستمر‬ ‫‪‬‬
‫نشر ثقافة التحفيز المعنوي بين العاملين والمسؤولين مع بعضهم البعض ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪114‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -‬باللغة العربية‬
‫أوال – الكتب ‪:‬‬
‫‪ -1‬برنوطي نائف سعاد ‪"،‬إدارة الموارد البشرية إدارة األفراد"‪،‬ط"‪،‬عمان‪:‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع ‪.2008،‬‬
‫‪ -2‬بن يمينة سعيد ‪"،‬تنمية الموارد البشرية"‪،‬د‪.‬ط ‪،‬الجزائر‪:‬ديوان المطبوعات الجامعية‪1‬‬
‫الساحة المركزية بن عكنون‪. 2018،‬‬
‫‪ -3‬بحري صابر‪"،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال القيادة‪ -‬الدافعية‪ -‬التغيير‬
‫التنظيمي"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار األيام للنشر والتوزيع‪. 2019،‬‬
‫‪ - 4‬جمجوم محمد نور هشام ‪"،‬سيكولوجية اإلدارة"‪،‬د‪.‬ط‪،‬بيروت‪:‬مكتبة الهالل‪.2010،‬‬
‫‪ -5‬ديري محمد زاهد ‪"،‬السلوك التنظيمي"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪. 2011،‬‬
‫‪ -6‬ديسلر جاري ‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪(،‬ترجمة محمد سيد أحمد عبد المتعال)‪،‬المملكة‬
‫العربية السعودية‪:‬دار المريخ للنشر و التوزيع‪. 2015،‬‬
‫‪ -7‬الهيئة اإلتحادية للموارد البشرية الحكومية‪"،‬دليل الجذب والحفاظ على الموظفين"‪،‬ط‪،1‬‬
‫اإلمارات العربية المتحدة‪. 2017،‬‬
‫‪ -8‬زايد محمد عادل ‪"،‬إدارة الموارد البشرية رؤية إستراتيجية"‪،‬د‪.‬ط‪،‬القاهر‪.2003،‬‬
‫‪ -9‬حسن مصطفى مصطفى ‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬د‪.‬ط‪،‬القاهرة ‪:‬الشركة العربية للنشر‬
‫والتوزيع‪.1994،‬‬
‫‪ -10‬حسن راوية ‪"،‬إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية"‪،‬د‪.‬ط‪،‬اإلسكندرية‪:‬الدار الجامعية‬
‫للنشر والتوزيع ‪.2000،‬‬
‫‪ -11‬حسونة فيصل ‪،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪.2008،‬‬
‫‪ -12‬حفيان عبد الوهاب ‪"،‬دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية في‬
‫المنظمات"‪ ،‬د‪.‬ط ‪،‬عمان‪:‬دار األيام للنشر والتوزيع‪.2014،‬‬
‫‪ -13‬حسني جابر أحمد ‪"،‬اإلدارة الفعالة للموارد البشرية دليل المدير المحترف"‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫القاهرة‪ :‬الناشر المجموعة العربية للتدريب و النشر‪.2014،‬‬
‫‪ -14‬حبابة سعد فؤادعلي‪"،‬السلوك التنظيمي"‪،‬د‪.‬ط‪،‬عمان‪:‬دار اإلبتكار للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪. 2018‬‬
‫‪ -15‬الحريري سرورمحمد ‪"،‬اإلدارة العالمية للمنظمات"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬األكاديميون للنشر‬
‫والتطبيق"‪،‬والتوزيع‪.2014،‬‬
‫‪ -17‬الحريري رافدة‪"،‬إتجاهات حديثة في إدارة الموارد البشرية"‪،‬عمان‪:‬دار اليازوري‬
‫العلمية‪.2018،‬‬
‫‪ -18‬طه جابر عاطف ‪"،‬قضايا عالمية في الموارد البشرية"‪،‬ط‪،1‬مصر‪:‬الدار األكاديمية‬
‫للعلوم‪.2013،‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -19‬الكبيسي خيضر عادل ‪"،‬تنمية المهارات اإلشرافية للقضاة والعاملين في المحاك‬

‫والهيئات القضائية األخرى"‪،‬د‪.‬ط جامعة نايف العربية للعلوم األمنية ‪،‬الرياض‪.2008‬‬
‫‪ -20‬الكاللدة محمود طاهر ‪"،‬اإلتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية"‪،‬د‪.‬ط‪،‬عمان‪:‬دار‬
‫اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪.2011،‬‬
‫‪ -21‬كاشواي باري‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬ط‪،2‬القاهرة‪:‬دار فاروق للنشر والتوزيع‪2006،‬‬
‫‪ -22‬كوالر مصطفى ‪،‬وآخرون‪،‬تسيير الموارد البشرية "‪،‬د‪.‬ط ‪،‬الناشر‪. 2019،‬‬
‫‪ -23‬كامل مصطفى أبو العزم عطية‪"،‬مقدمة في السلوك التنظيمي"‪ ،‬د‪.‬ط‪ ،‬اإلسكندرية‪:‬‬
‫المكتب الجامعي الحديث‪،‬د‪.‬س‪.‬ن ‪.‬‬
‫‪ -24‬المغربي محمد الفاتح محمود بشير‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬ط‪،1‬القاهرة‪:‬دار النشر‬
‫للجامعات‪2013،‬‬
‫‪ -25‬منظمات األعمال‪،‬ط‪،5‬عمان‪:‬دار وائل للنشر التوزيع‪. 2019،‬‬
‫‪-26‬المؤسسة العامة للتدريب التقني و المهني‪،‬اإلدارة العامة لتصميم وتطوير المناهج‪"،‬إدارة‬
‫الموارد البشرية ‪،‬د‪.‬ط‪،‬المملكة العربية السعودية‪:‬دار ‪.225،1429‬‬
‫‪ -27‬ماهر أحمد ‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬د‪.‬ط‪،‬اإلسكندرية‪:‬الدار الجامعية للنشر‪2007‬‬
‫‪ -28‬معمار صالح صالح ‪"،‬التدريب األسس والمبادئ "‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار ديبونو للنشر‬
‫والتوزيع‪.2010،‬‬
‫‪ -29‬محمد عباس سهيلة ‪"،‬إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي"ط‪،2‬عمان‪:‬دار وائل‬
‫للنشر والتوزيع‪.2006،‬‬
‫‪ -30‬منظمة العمل الدولية‪"،‬نظام إدارة الموارد البشرية"‪،‬دليل تدريبي وتطبيقي‬
‫للشركات‪،‬ط‪، 1‬القاهرة ‪:‬منظمة العمل الدولية‪.2016،‬‬
‫‪ -31‬سلطان سعيد محمد ‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬د‪.‬ط‪،‬بيرزوت‪:‬الدار الجامعية للطباعة‬
‫والنشر والتوزيع‪. 2006،‬‬
‫‪-32‬السالم سعيد مؤيد ‪ ،‬حرحوش صالح عادل ‪"،‬إدارة الموارد البشرية مدخل‬
‫إستراتيجي"‪،‬ط‪،2‬عمان‪:‬عالم الكتب الحديث للنسر و التوزيع‪. 2006،‬‬
‫‪-33‬السلمي علي ‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬د‪.‬ط‪،‬القاهرة‪:‬دار غريب للطباعة والنشر‬
‫والتوزيع ‪،‬د‪.‬س‪.‬ن‪.‬‬
‫‪ -34‬السلمي علي‪"،‬السلوك اإلنساني في اإلدارة"‪،‬د‪.‬ط‪،‬القاهرة‪:‬دار غريب للطباعة‪،‬د‪.‬س‪.‬ن‪.‬‬
‫‪ -35‬عبد الوهاب محمد سمير ‪ ،‬البرادعي منى مصطفى ‪"،‬إدارة الموارد البشرية المفاهيم‬
‫والمجالت واإلتجاهات الجديدة ‪،‬د‪.‬ط‪،‬القاهرة‪.2007،‬‬
‫‪ -36‬عباس عبد الباسط أنس ‪"،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال العلوم السلوكية"‪،‬‬
‫ط‪،1‬عمان‪:‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪.2011،‬‬
‫‪ -37‬عودة الهالالت صالح علي‪"،‬اإلدارة الفعالة للموارد البشرية"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار ومكتبة‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪. 1437،2016،‬‬
‫‪-38‬عقيلي عمر وصفي ‪"،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد إستراتيجي"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار‬
‫وائل للنشر والتوزيع‪،2005،‬ص‪.289‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪-39‬العامري صالح مهدي محسن‪،‬الغالبي طاهر محسن منصور‪"،‬اإلدارة واألعمال"‬

‫‪،‬ط‪،2‬عمان‪:‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.2008،‬‬
‫‪ -40‬الفقي إبراهيم‪"،‬قوة التحفيز كيف تحفز اآلخرين وتحصل على أفضل مالديهم"‪،‬‬
‫ط‪،1‬القاهرة‪:‬ثمرات للنشر والتوزيع‪.2011 ،‬‬
‫‪ -41‬الصيرفي محمد ‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬ط‪،1‬اإلسكندرية‪:‬دار الفكر الجامعي‪.2007،‬‬
‫‪ -42‬القحطاني بن دليم محمد ‪"،‬إدارة الموارد البشرية"ط‪،1‬العبيكان للنشر‪2008،‬‬
‫‪ -43‬القريوتي محمد قاسم ‪"،‬السلوك التنظيمي دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي‬
‫في منظمات األعمال‪،‬ط‪،5‬عمان‪:‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.2019،‬‬
‫‪ - 44‬رضوان عبد الفتاح محمود ‪‘"،‬دارة المواهب في المنظمة"‪ ،‬ط‪،1‬القاهرة‪:‬المجموعة‬
‫العربية للتدريب والنشر‪.2012،‬‬
‫‪ -45‬رايس وفاء ‪"،‬نظام التسيير باألهداف في المؤسسات العامة بين النظرية ‪،‬اليازوري‬
‫رياض محمد حسن ‪"،‬التجربة اليابانية في تنمية الموارد‬ ‫‪2016،‬‬
‫البشرية"‪،‬د‪.‬ط‪،‬مصر‪:‬مصلحة الكفاية اإلنتاجية ‪،‬د‪.‬س‪.‬ن ‪.‬‬
‫‪ -46‬شاويش نجيب مصطفى ‪"،‬إدارة الموارد البشرية إدارة األفراد"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار‬
‫الشروق للنشر والتوزيع‪.2016،‬‬
‫‪ -47‬تيم يزن ‪"،‬إدارة الموارد البشرية أساليب اإلدارة الحديثة"د‪.‬ط‪،‬الناشرين ‪:‬دار فضاءات‬
‫للنشر‪.2006،‬‬
‫‪ -48‬خيضر محمود كاظم‪،‬الخرشة كاسب ياسين‪"،‬إدارة الموارد البشرية"‪،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار‬
‫المسيرة للنشر والتوزيع‪.2007،‬‬
‫ج‪ -‬المجالت العلمية‪:‬‬
‫‪ -49‬الداوي الشيخ ‪"،‬تحليل أثر التدريب والتحفيز على تنمية الموارد البشرية في البلدان‬
‫اإلسالمية"‪،‬مجلة الباحث‪،‬جامعة الجزائر ‪،‬العدد‪.6،2008‬‬
‫‪ -50‬زوبيري رابح ‪،‬عبد الحق بن تفات ‪"،‬حساسية المستهلك الجزائري لسياسة أسعار‬
‫الكهرباء والغاز"‪،‬دراسة لعينة من المستهلكين في والية البليدة‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية و‬
‫العلوم التجارية وعلوم التسيير‪،‬جامعة الجزائر‪،3‬مجلة الباحث ‪،‬العدد‪.13،2013‬‬
‫‪ -51‬حمه صالح عطاء آدم‪،‬كاوة محمد روستم‪"،‬دور اإلستقطاب اإللكتروني في إدارة‬
‫الموارد البشرية على نجاح المنظمات لمدينة فاروق الطبية في‬
‫السليمانية"‪،‬العدد‪،3‬المجلد‪،2‬كلية التقنية اإلدارية‪،‬جامعة بوليتكنيك السليمانية‪،‬آب ‪2016‬‬
‫‪ -52‬حمادات حسن محمد ‪،،‬وآخرون‪"،‬واقع اإلستقطاب الوظيفي لدى القادة األكاديمين في‬
‫الجامعات األردنية "‪،‬مجلة الدراسات المالية والمحاسبية و اإلدارية ‪،‬العدد الثامن‪،‬ديسمبر‬
‫‪. 2017‬‬
‫‪ -53‬عريقات أحمد ‪،‬وآخرون‪"،‬دور تطبيق معايير اإلستقطاب والتعيين في تحقيق الميزة‬
‫التنافسية"‪،‬دراسة حالة بنك اإلسكان للتجارة والتمويل األردني‪،‬مجلة الزرقاء للبحوث‬
‫والدراسات اإلنسانية ‪،‬العدد الثاني‪،‬المجلد العاشر ‪،‬جامعة عمان األهلية‪. 2010،‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -54‬عشوي نصر الدين‪"،‬األساليب العلمية لتخطيط القوى العاملة على مستوى‬

‫المؤسسة"‪،‬مجلة إقتصاديات شمال إفريقيا‪،‬العدد‪،4‬د‪.‬س إطلع عليه بتاريخ ‪ 29‬أكتوبر‪2019‬‬
‫على الساعة ‪34:11‬صباحا نقال عن الموقع‪https :www.univ-chlef.dz>a …pdf‬‬
‫‪ -55‬عبد المنعم إبراهيم ذكرى‪"،‬الهجرة الخارجية وتحديات الثقافة والتنموية على‬
‫المجتمع العراقي"‪،‬بحث أنثروبولوجي عن تداعيات هجرة الكفاءات العلمية ‪،‬مجلة‬
‫اآلداب‪،‬العدد ‪،106‬كلية اآلداب ‪،‬جامعة بغداد‪،‬قسم علم اإلجتماع‪ ،1430،2013،‬إطلع عليه‬
‫مساءا بتاريخ ‪ 2019/10/18‬نقال عن الموقع‬ ‫على الساعة‪20 : 19‬‬
‫‪https://www.iasj.net>iasaj pdf‬‬
‫‪ -56‬عبد الحميد محمد محمد ‪،‬وآخرون‪"،‬التحفيز من منظور إسالمي و دوره في جودة‬
‫األداء"‪ ،‬مجلة كلية الدراسات اإلسالمية والعربية للبنات بكفر الشيخ‪،‬العدد األول‪،‬المجلد‬
‫الثاني‪.2015،‬‬
‫‪ -57‬الفارا محمد ماجد ‪ ،‬الزعنون محمد منصور ‪"،‬واقع سياسات اإلختيار والتعيين في‬
‫الوظائف اإلدارية في وزارة السلطة الوطنية الفلسطينية في قطاع غزة"‪،‬مجلة الجامعة‬
‫اإلسالمية(سلسلة الدراسات اإلنسانية)‪،‬المجلد السادس عشر‪،‬العدد‪2،2008‬‬
‫‪ -58‬القيسي إبراهيم مروان ‪"،‬الدافعية النفسية في العقيدة اإلسالمية"‪،‬مجلة جامعة الملك‬
‫سعود‪،‬المجلد العاشر‪،‬العدد‪1،1418،1998‬‬
‫‪ -59‬قراوي أحمد الصغير ‪ ،‬إبراهيم أحمد ‪"،‬إدارة الموارد البشريةوموقعها في الهيكل‬
‫التنظيمي للمؤسسة الحديثة"‪،‬مجلة النبأ‪،‬العدد‪،80‬ربيع الثاني‪،1428،‬نيسان‪.2007‬‬
‫ثانيا‪-‬المعاجم والقواميس‬
‫‪ -60‬أبو الحسن زكريا ‪"،‬معجم مقاييس اللغة"‪،‬المجلد الثاني‪،‬بيروت‪:‬دار الجبل ‪.‬‬
‫‪ -61‬معجم اللغة العربية المصري‪"،‬المعجم الوسيط"‪،‬ط‪،4‬القاهرة‪:‬مكتبة الشروق الدولية‬
‫‪.2004،‬‬
‫األطروحات المذكرات و الجامعية‪:‬‬
‫‪ -‬أطروحات الدكتوراه‪:‬‬
‫‪ -62‬بوزورين فيروز ‪"،‬أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية في بناء المزايا التنافسية‬
‫المؤسسات بوالية‬ ‫للمؤسسات المتوسطة الجزائرية"‪،‬دراسة ميدانية في بعض‬
‫سطيف‪،‬أطروحة دكتوراه في العلوم اإلقتصادية‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪.2017/2016،‬‬
‫‪ -63‬بلخيري جواد عمر ‪"،‬تكوين الموارد البسرية في تطوير ونجاح المؤسسة"‪،‬دراسة حالة‬
‫شركة اإلسمنت ومشتقاته ‪SCIS‬بسعيدة‪،‬أطروحة دكتوراه في العلوم اإلقتصادية‪،‬كلية العلوم‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان‪،‬تخصص تسيير ‪2014،‬‬
‫‪2015/‬‬
‫‪ -64‬الهزام محمد ‪"،‬تسيير الموارد البشرية في ظل تكنولوجيا المعلومات وإقتصاد المعرفة‬
‫مع اإلشارة إلى المؤسسة الجزائرية"‪،‬أطروحة دكتوراه في علوم التسيير‪،‬كلية العلوم‬
‫اإلقتصادية والتجارية و علوم التسيير‪،‬جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان‪،‬تخصص تسيير الموارد‬
‫البشرية‪.2016/2015‬‬
‫‪ -65‬زعزع فطيمة ‪"،‬أهمية الموارد البشرية في تحسين المؤسسات اإلنتاجية في الجزائر‬
‫إلندماجها في إقتصاد المعرفة"‪،‬أطروحة دكتوراه في علوم التسيير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية و‬
‫التجارية وعلوم التسيير‪،‬جامعة باتنة‪،1‬شعبة تسيير المؤسسات‪2017/2016،‬‬
‫‪ -66‬لعالوي عماد ‪"،‬مفهوم العمل لدى العمال وعالقته بدافعيتهم في العمل الصناعي من‬
‫خالل إشباع الحوافز المادية"‪،‬دراسة ميدانية بمصالح الضرائب بقسنطينة‪،‬أطروحة دكتوراه‬
‫في علم النفس وعلوم التربية‪،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية‪،‬جامعة اإلخوة منتوري‬
‫قسنطينة‪،‬قسم علم النفس وعلوم التربية واألرطوفونيا‪،‬تخصص علم النفس العمل‬
‫والتنظيم‪2012/2011،‬‬
‫‪ -67‬ليازيد وهيبة ‪"،‬فعالية أساليب التحفيز في إستقرار الموارد البشرية بالمؤسسة"‪،‬دراسة‬
‫ميدانية بالمجمع الصناعي إلنتاج األلبان بتلمسان‪،‬أطروحة دكتوراه في العلوم‬
‫اإلقتصادية‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية وعلوم التسيير‪،‬جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان‬
‫‪،‬تخصص تسيير‪.2014/2013،‬‬
‫‪ -68‬شرياف وحيدة ‪"،‬الوصول إلى الكفاءات البشرية عن طريق تكامل إستراتيجيتي‬
‫التحفيز والتكوين"‪،‬دراسة حالة منظمة طبية فود كمباني إلنتاج عصير رامي‪،‬أطروحة‬
‫دكتوراه في شعبة علوم التسيير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬جامعة‬
‫أمحمد بوقرة بومرداس‪.2016،‬‬
‫‪ -‬مذكرات ماجستير‪:‬‬
‫‪ -69‬أبو شرخ نادر حامد عبد الرازق ‪"،‬تقييم أثر الحوافز على مستوى األداء الوظيفي في‬
‫شركة اإلتصاالت الفلسطينية من وجهة نظر العاملين"‪،‬مذكرة ماجستير في إدارة‬
‫أعمال‪،‬عمادة الدراسات العليا والبحث العلمي‪،‬كلية اإلقتصاد و العلوم اإلدارية ‪،‬جامعة‬
‫األزهر غزة‪،‬قسم إدارة أعمال‪. 2010/1431،‬‬
‫‪ -70‬أبو عالن خالد ‪"،‬أثر الحوافز المادية والمعنوية على أداء العاملين في شركات‬
‫المشروبات الغازية الفلسطينية"‪،‬مذكرة ماجستير في إدارة أعمال‪،‬كلية الدراسات‬
‫العليا‪،‬جامعة الخليل‪،‬برنامج إدارة أعمال‪. 2016‬‬
‫‪ -71‬بوكفوس هشام ‪"،‬أساليب تنمية الموارد البشرية في المؤسسة اإلقتصادية العمومية‬
‫الجزائرية"‪،‬دراسة ميدانية بمؤسسة سوناريكفرجيوة‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية العلوم اإلنسانية‬
‫والعلوم اإلجتماعية‪،‬جامعة اإلخوة منتوري قسنطينة‪،‬قسم علم اإلجتماع و‬
‫الديموغرافيا‪،‬تخصص تنمية الموارد البشرية ‪. 2006./2005،‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -72‬بن صالح الشبيبي لمياء بنت عبد هللا ‪"،‬أساليب وإستراتيجيات التحفيز"‪،‬المملكة‬
‫المتحدة‪،‬األكاديمية البريطانية للتعليم العالي‪،‬الجامعة اإلفتراضية الدولية‪.2010/1431،‬‬
‫‪ -73‬جوادي علي ‪"،‬التحفيز وعالقته بأداء العبي نوادي كرة اليد الجزائرية أثناء المنافسة‬
‫الرياضية"‪،‬دراسة ميدانية لنوادي القسم الممتاز(أولمبي الوادي‪،‬بريكة وعين توتة)‪،‬مذكرة‬
‫ماجستير في نظرية ومنهجية التربية البدنية والرياضية‪،‬معهد علوم الطبيعة و الحياة‪،‬قسم‬
‫التربية البدنية والرياضية‪،‬تخصص إدارة وتسييررياضي‪. 2012/2011،‬‬
‫‪ -74‬جبلي فاتح ‪"،‬الترقية الوظيفية واإلستقرار المهني"‪،‬دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتبغ‬
‫والكبريت وحدة لخروب بقسنطين‪،‬مذكرة ماجستيرفي علم اإلجتماع‪،‬كلية العلوم اإلنسانية و‬
‫العلوم اإلجتماعية ‪،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،‬قسم علم اإلجتماع و الديموغرافيا‪،‬تخصص‬
‫تنمية وتسيير الموارد البشرية‪.2006/2005،‬‬
‫‪ - 75‬جوادي حمزة ‪"،‬الحوافز المادية و المعنوية وأثرها على الروح المعنوية"‪،‬مذكرة‬
‫ماجستير في علم النفس العمل والتنظيم ‪،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية ‪،‬جامعة منتوري‬
‫قسنطينة‪،‬قسم علم النفس والعلوم التربوية‪. 2008/2005،‬‬
‫‪ -76‬جغرون إيهاب عبد هللا ‪"،‬واقع سياسات اإلختيار والتعيين في الوظائف اإلدارية في‬
‫وزارة التربية و التعليم العالي الفلسطينية في قطاع غزة وأثره على الوالء التنظيمي"‪،‬مذكرة‬
‫ماجستير في إدارة أعمال‪،‬عمادة الدراسات العليا‪،‬كلية التجارة ‪،‬الجامعة اإلسالمية غزة‪،‬قسم‬
‫إدارة أعمال‪. 2009/1430،‬‬
‫‪ -77‬الجساسي عبد هللا حمد محمد ‪"،‬أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاملين‬
‫في وزارة التربية والتعليم بسلطنة عمان"‪،‬مذكرةماجستير‪،‬األكاديمية العربية البريطانية‬
‫للتعليم العالي‪.2010،2011،‬‬
‫‪ -78‬ولد سيدن باباه ‪"،‬دور الموارد البشرية في التأثير على األداء"‪،‬دراسة حالة البنك‬
‫الموريتاني للتجارة الدولية ‪،BMCI‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية و التسيير و‬
‫العلوم التجارية‪،‬جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان‪،‬تخصص إدارة أعمال‪2010/2009،‬‬
‫‪ -79‬حجاج حسان ‪"،‬اإلتصال في المؤسسة الجزائرية"‪،‬دراسة ميدانية لمكانة اإلتصال‬
‫الحدثي في المديرية الجهوية للتوزيع سونلغاز شرق قسنطينة ‪،02‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية‬
‫العلوم اإلنسانية و اإلجتماعية ‪،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،‬قسم علوم اإلعالم و‬
‫اإلتصال‪،‬تخصص إتصال و عالقات عامة ‪2010/2009‬‬
‫‪ -80‬حميازية المية ‪"،‬دور الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة‬
‫الصناعية"‪،‬دراسة ميدانية بمؤسسة نافطال بأم البواقي‪،‬مذكرة ماجستير في العلوم‬
‫اإلقتصادية‪،‬معهد العلوم اإلقتصادية والتسيير‪،‬المركز الجامعي العربي بن مهيدي‪،‬تخصص‬
‫مناجمنت المؤسسة‪2008/2007،‬‬
‫‪ -81‬مقدود وهيبة‪"،‬التحفيز ودوره في تفعيل أداء األفراد في المنظمة‪،‬دراسة حالة الشركة‬
‫الوطنية للهندسة المدنية والبناء‪،‬مذكرة ماجستير في العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير‪،‬كلية‬
‫العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير و العلوم التجارية‪،‬جامعة أمحمد بوقرة بومرداس‪،‬فرع‬
‫تسيير المنظمات‪2008/2007،‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -82‬محمود عودة دينا راسم ‪"،‬تقييم فعالية تطبيق إجراءات التوظيف في الجامعات‬
‫الفلسطينية في قطاع غزة"‪،‬دراسة تحليلية‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬عمادة الدراسات العليا‪،‬كلية‬
‫التجارة‪،‬الجامعة اإلسالمية غزة‪،‬قسم إدارة أعمال‪2008/1429،‬‬
‫‪ -83‬مرماط نبيلة ‪"،‬فعالية نظام التحفيز في المؤسسات العمومية ذات الطابع‬
‫اإلداري"‪،‬دراسة حالة كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير والعلوم التجارية‪،‬جامعة‬
‫أمحمد بوقرة بومرداس‪،‬مذكرة ماجستير في علوم التسيير ‪،‬فرع إدارة األعمال‬
‫‪2009/2008‬‬
‫‪ -84‬مراد جمال ‪"،‬تحفيز العاملين لرفع روح الوالء المؤسسي"‪،‬دراسة حالة شركة صوفية‬
‫سوق أهراس ‪ lasa‬نموذجا‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية األدب والعلوم اإلنسانية و‬
‫اإلجتماعية‪،‬جامعة باجي مختارعنابة‪،‬قسم علوم اإلجتماع ‪2011/2010‬‬
‫‪ -85‬مدوري نور الدين ‪"،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في ظل التغيرات‬
‫التكنولوجية "‪،‬دراسة حالة مؤسسة إتصاالت الجزائر بمستغانم‪،‬مذكرة ماجستير في علوم‬
‫التسيير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادي والتسيير والعلوم التجارية‪،‬جامعة أبي بكر بلقايد‬
‫تلمسان‪،‬تخصص تسيير الموارد البشرية ‪.2011/2010‬‬
‫‪ -86‬مزاور منوبة ‪"،‬أثر الحوافز على الوالء التنظيمي"‪،‬دراسة حالة عينة من المؤسسات‬
‫العمومية‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيير‪،‬جامعة أمحمد‬
‫بوقرة بومرداس‪،‬شعبة علوم التسيير‪،‬تخصص إدارة أعمال‪.2012/2011،‬‬
‫‪ -87‬مسودة عبد العزيز مازن ‪"،‬وظائف إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي‪،‬مذكرة‬
‫ماجستير‪،‬كلية إبن رشد للعلوم اإلدارية‪،‬قسم الدراسات العليا‪،‬المستوى الثاني‪MBA‬إدارة‬
‫موارد بشرية‪.2017/03/31،‬‬
‫‪ -88‬مغريش عبد الكريم ‪"،‬دور إستراتيجية تفعيل المورد البشري في تحسين أداء المنظمة‬
‫اإلقتصادية"‪،‬دراسة حالة بنك الجزائر الخارجي‪،‬مذكرة ماجستير في تسيير الموارد‬
‫البشرية‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،‬قسم علوم‬
‫التسيير‪،‬تخصص موارد بشرية‪. 2011/2011،‬‬
‫‪ -89‬ميرفت محمد بيان الغالني‪"،‬عالقة إستقطاب و تيين الموارد البشرية بتحقيق الميزة‬
‫التنافسية"‪،‬دراسة ميدانية على البنوك العاملة في قطاع غزة‪،‬مذكرة ماجستير في إدارة‬
‫األعمال‪،‬عمادة الدراسات العليا‪،‬كلية اإلقتصاد و العلوم اإلدارية‪،‬جامعة األزهر‪-‬‬
‫غزة‪.1436،2015،‬‬
‫‪ -90‬السلمي علي ‪"،‬قراءات في إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية"‪ ،‬مذكرة ماجستير‬
‫إدارة أعمال‪،‬األكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا والنقل البحري‪،‬المملكة السعودية ‪:‬مركز‬
‫جدة للتدريب‪.2000 /1420،‬‬
‫‪ -91‬سليمان عائشة‪"،‬دور تسيير الموارد في تحقيق الميزة التنافسية‪-‬عامل الكفاءات في‬
‫المؤسسة‪،-‬دراسة حالة بالمطاحن الكبرى للظهرة مستغانم‪،‬مذكرة ماجستير في علوم‬
‫التسيير‪،‬مدرسة الدكتوراه إدارة األفراد وحوكمة الشركات‪،‬جامعة أبي بكر بلقايد‬
‫تلمسان‪2010،2011،‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -92‬سنوسي كريمة ‪"،‬المناولة الصناعية كآلية لخلق المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‬

‫وتفعيل نشاطات فيها ‪،‬دراسة حالة مؤسسة سونلغاز ورقلة‪،‬مذكرة ماستر‪،‬كلية العلوم‬
‫اإلقتصادية و التجارية وعلوم التسيير‪،‬الميدان علوم إقتصادية‪،‬علوم التسيير و علوم‬
‫الصغيرة‬ ‫المؤسسات‬ ‫تسيير‬ ‫‪،‬التخصص‬ ‫التسيير‬ ‫علوم‬ ‫تجارية‪،‬الشعبة‬
‫والمتوسطة‪. 2014/2013،‬‬
‫‪ - -93‬سبتي ذهبية ‪"،‬مساهمة اإلتصال الداخلي في تحفيز العاملين"‪،‬دراسة حالة ديوان‬
‫الترقية والتسيير العقاري بوالية لبويرة‪،‬مذكرة ماجستير في علوم التسيير‪،‬كلية العلوم‬
‫اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬قسم علوم التسيير‪2015/20114،‬‬
‫‪ -94‬العكش عالء خليل محمد ‪"،‬نظام الحوافز والمكافآت وأثره في تحسين األداء الوظيفي‬
‫في وزارة السلطة الفلسطينية في قطاع غزة"‪،‬مذكرة ماجستير في إدارة األعمال‪،‬كلية‬
‫التجارة‪،‬الجامعة اإلسالمية غزة‪،‬قسم إدارة األعمال‪.1428،2007،‬‬
‫‪ -95‬عدنان لمياء ‪"،‬أثر اإلستقطاب اإللكتروني على اإللتزام التنظيمي إختبار الدور الوسيط‬
‫للتدريب اإللكتروني"‪،‬دراسة ميدانية في البنوك اإلسالمية األردنية في عمان‪،‬مذكرة‬
‫ماجستير في إدارة األعمال اإللكترونية‪،‬كلية األعمال‪،‬جامعة الشرق األوسط‪،‬قسم األعمال‬
‫اإللكترونية‪،‬أيار ‪. 2017‬‬
‫‪ -96‬عودة الحالبية غازي حسن ‪"،‬أثر الحوافز في تحسين األداء لعاملين في مؤسسة‬
‫القطاع العام في األردن"‪،‬دراسة تطبيقيةعلى أمانة عمان الكبرى‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية‬
‫األعمال‪ ،‬جامعة الشرق األوسط عمان‪. 2013.،‬‬
‫‪ -97‬عدوان زكريا منير ‪"،‬واقع اإلختيار والتعيين وأثرها على المسار الوظيفي للعاملين في‬
‫المصارف العامة في قطاع غزة‪،‬مذكرة ماجستير في إدارة أعمال إدارة الموارد‬
‫البشرية‪،‬كلية التجارة الجامعة اإلسالمية غزة‪،‬قسم إدارة أعمال‪. 2011/1432،‬‬
‫‪ -98‬يخلف رابح ‪"،‬نحو تقييم فعال ألداء المورد البشري في المؤسسة اإلقتصادية‪،‬دراسة‬
‫حالة سونلغاز توزيع الوسط‪ -‬البليدة ‪،‬مذكرةماجستير في علوم اإلقتصاد وعلوم التسيير‪،‬كلية‬
‫العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير والعلوم التجارية‪،‬جامعة أمحمد بوقرة‬
‫بومرداس‪.2007/2006،‬‬
‫‪ -99‬صوشي كمال ‪"،‬مساهمة في دراسة أثر نظام العمل بالعقود على دافعية العمال في‬
‫المؤسسات الصناعية"‪،‬دراسة ميدانية بالمؤسسة الجزائرية لألقمشة الصناعية بلمسيلة‬
‫‪،TINDAL‬مذكرة ماجستير في علم النفس العمل والتنظيم‪،‬كلية العلوم اإلنسانية والعلوم‬
‫اإلجتماعية‪،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،‬قسم علم النفس وعلوم التربية‪،‬تخصص السلوك‬
‫التنظيمي وتسيير الموارد البشرية‪2007 /2006،‬‬
‫‪ -100‬الشرقاوي علي خليفة‪،‬تأثير ممارسات إدارة الموارد البشرية على التميز المؤسسي‬
‫في وزارة الداخلية بمملكة البحرين"‪،‬مذكرة ماجستيرفي العلوم اإلدارية و األمنية‪،‬الدفعة‬
‫الثانية‪،‬األكاديمية الملكية للشرطة ‪،‬كلية تدريب الضباط‪،‬قسم الدراسات العليا‪،‬فبراير‪.2018‬‬
‫‪ -101‬شنيق عبد العزيز ‪"،‬الحوافز والفعالية التنظيمية"‪،‬المؤسسة المينائية لسكيكدة‬
‫نموذجا‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية الحقوق والعلوم اإلجتماعية‪،‬جامعة ‪20‬أوت‪ 55‬سكيكدة‪،‬قسم‬
‫علم اإلجتماع والديموغرافيا‪. 2007،2008،‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -102‬شيخي عائشة ‪"،‬التحفيز والمردودية في المؤسسة"‪،‬دراسة حالة مؤسستي ‪seror‬‬

‫بتلمسان و‪ socis‬بسعيدة‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪،‬مدرسة‬
‫الدكتوراه إدارة األفراد وحوكمة الشركات‪،‬تخصص تسييرموارد بشرية ‪.2011 /2010‬‬
‫‪ -103‬خرخاش سامية "أثر الحوافز على رفع مستوى الكفاءة اإلنتاجية"‪،‬دراسة ميدانية‬
‫لوحدة البثق والتغطية وتذويب األليمونيوم ‪ EA.RA‬التابعة لشركة األليمينيوم‪ALGAL‬‬
‫بلمسيلة فرع ميتانوف‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير والعلوم‬
‫التجارية ‪،‬جامعة محمد بوضياف المسيلة‪،‬قسم العلوم التجارية ‪،‬تخصص إدارة‬
‫أعمال‪.2003/12/04،‬‬
‫‪ -104‬الغول نبيل إبراهيم يوسف ‪"،‬العالقة بين توظيف العانملين ومالئمة األفراد‬
‫لمنظماتهم"‪،‬دراسة تطبيقية على المؤسسات غير الحكومية العامة في قطاع غزة‪،‬مذكرة‬
‫ماجستير في إدارة أعمال‪،‬عمادة الدراسات العليا والبحث العلمي‪،‬كلية اإلقتصاد و العلوم‬
‫واإلدارة‪،‬جامعة األزهر غزة‪. 2011/1432،‬‬
‫المقابالت‪:‬‬
‫‪ -103‬مقابلة مع السيد حصاص إبراهيم ‪ ،‬تقني في مؤسسة سونلغاز تيزي وزو يوم‪08/13‬‬
‫‪2019/‬‬
‫‪ -104‬مقابلة مع السيد حصاص موسى‪،‬عون رئيسي في قسم الموارد البشرية بمؤسسة‬
‫سونلغاز‪،‬تيزي وزو يوم ‪2019/08/13‬‬
‫‪ -105‬مقابلة مع السيد دادا أعمر ‪،‬عون رئيسي في قسم الموارد البشرية في مؤسسة‬
‫سونلغاز تيزي وزو يوم ‪2019/07/16‬‬
‫المحاضرات‪:‬‬
‫‪ -106‬بلعيد سماح ‪،‬محاضرات مدخل عام إلدارة الموارد البشرية ونظرياتها ‪،‬كلية العلوم‬
‫اإلجتماعية‪،‬جامعة الشاذلي بن جديد الطارف‪،‬قسم علم اإلجتماع‪،2016/2015،‬إطلع عليه‬
‫بتاريخ ‪ 23‬جويلية ‪ 2019‬على الساعة ‪ 30:09‬صباحا نقال عن الموقع ‪dspace.univ-‬‬
‫‪setif. dz>handle pdf‬‬
‫‪ -107‬جدار رياض ‪،‬محاضرات في مقياس مدخل إدارة أعمال‪،‬موجهة لطلبة ‪ ،LMD‬كلية‬
‫العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬جامعةالجزائر‪،03‬قسم علوم التسيير‬
‫‪،/2017/2016‬إطلع عليه بتاريخ ‪ 2018/02/02‬على الساعة ‪ 35:10‬صباحا نقال عن‬
‫الموقع> ‪www.univ –alger.dz‬‬
‫‪ -108‬طاهر محمد عزيز‪،‬ملخص محاضرات في مقياس قانون العمل والضمان‬
‫اإلجتماعي‪،‬كلية الحقوق والعلوم السياسية‪،‬قسم الحقوق‪،‬السنة أولى ماستر‪،‬السداسي‬
‫الثامن‪ 06،‬أغسطس‪،20017‬على الساعة ‪ 50:13‬زواال ‪،‬تم اإلطالع عليه‬
‫بتاريخ‪04‬أوت‪2019‬على الساعة ‪ 50:13‬زواال نقال عن الموقع ‪sciences‬‬
‫‪jeridiques.ahla montada . net/ t3336- topic‬‬
‫‪ -109‬يحياوي نعيمة‪،‬سلسلة محاضرات في إدارة الموارد البشرية‪،‬مستوى ماستر‪،‬كلية‬
‫العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪،‬جامعة الحاج لخضر‪،‬باتنة ‪،‬تخصص إقتصاد للنقل‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫والخدمات‪،‬إطلع عليه بتاريخ‪ 2018/02/12‬على الساعة ‪58:17‬نقال عن الموقع‬

‫‪economieunbatna.dz‬‬
‫‪ -110‬محمود نديم زينب شكري‪،‬أثر عملية اإلختيار والتعيين في إنخفاض معدل دوران‬
‫العمل‪،‬دراسة حالة مصرف الشرق األوسط العراقي لإلستثمار‪،‬كلية المنصورة الجامعة‪،‬قسم‬
‫إدارة أعمال ‪.‬‬
‫‪ -111‬نهى خالد عيسى‪،‬محاضرات بعنوان المخاطر المضمونة في قانون الضمان‬
‫اإلجتماعي ‪،‬كلية القانون‪،‬جامعة بابل‪،‬قسم القانون الخاص‪،‬المرحلة الثالثة ‪،‬ألقيت بتاريخ‬
‫‪ 03‬ديسمبر ‪،2018‬على الساعة ‪،38:47:05‬إطلع عليه بتاريخ‪03‬أوت‪ 2019‬على الساعة‬
‫الموقع‬ ‫عن‬ ‫نقال‬ ‫‪12:21‬ليال‬
‫‪www .uobabylon.edu.iq/lecture.aspx ?fid=&depid=18126‬‬
‫‪ -112‬سيدي صالح صبرينة ‪،‬محاضرات في تسيير و تنمية الموارد البشرية ‪،‬سنة أولى‬
‫ماستر‪،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية‪،‬جامعة محمد لمين دباغين سطيف ‪،2‬قسم علم‬
‫النفس وعلوم التربية و األرطفونيا‪،‬تخصص علم النفس والتنظيم والعمل‪ 2017/2016،‬نقال‬
‫عن الموقع ‪ dspace.univ- setif.dz‬إطلع عليه بتاريخ ‪14‬جويلية ‪ 2019‬على الساعة‬
‫‪ 15:11‬صباحا‬
‫‪ -113‬عبيس الوطيفي كامل شكير‪،‬إستقطاب و إختيار الموارد البشرية‪،‬كلية اإلدارة‬
‫واإلقتصاد‪،‬جامعة بابل ‪،‬قسم اإلدارة الصناعية ‪،‬المرحلة ‪،2‬ألقيت على الساعة ‪16:40:14‬‬
‫بتاريخ ‪ 2012/12/07‬إطلع عليه على الساعة‪ 18:20‬مساء بتاريخ‪ 2018/ 10/14‬نقال عن‬
‫الموقع ‪www.uobabylon.edu.iq>lecture‬‬
‫‪ -114‬عبيس الوطيفي كامل شكير‪،‬أهمية اإلستقطاب‪،‬كلية اإلدارة واإلقتصاد‪،‬جامعة‬
‫بابل‪،‬قسم اإلدارة الصناعية‪،‬المرحلة الثانية‪،‬ألقيت على الساعة ‪ 36:51:08‬بتاريخ‬
‫‪ 2018/03/23‬إطلع عليه على الساعة ‪ 10:00‬ليال بتاريخ ‪ 2019 /08/26‬نقال عن الموقع‬
‫‪www.uobabylon.edu.iq>lecture‬‬
‫‪ -115‬عبد الكريم عبد الرحيم ثناء ‪،‬إستقطاب الموارد البشرية‪،‬المرحلة الثانية‪،‬كلية اإلدارة‬
‫واإلقتصاد‪،‬جامعة بابل‪،‬قسم البيئة‪،‬ألقيت على الساعة ‪ 25:52:21‬بتارخ‪،2017/10/23‬إطلع‬
‫عليه بتاريخ‪ 2019/15/02‬على الساعة ‪ 30:20‬ليال نقال عن الموقع‬
‫‪www.oubabylon.edu.ig‬‬
‫‪ -116‬عبد األمير أحمد محمد هند‪،‬أهمية تحفيز العاملين‪،‬كلية اإلدارة واإلقتصاد‪،‬جامعة‬
‫بابل‪،‬قسم اإلدارة الصناعية‪،‬ألقيت على الساعة ‪ 19:34:03‬بتاريخ ‪ 2013/05/14‬إطلع‬
‫عليه على الساعة ‪ 11:50‬بتاريخ ‪2019 /10/ 17‬نقال عن الموقع‬
‫‪www.oubabylon.edu.ig‬‬
‫‪ -117‬العاني هيثم‪،‬محاضرة اإلدارة بالحوافز و التحفيز والمكافآت‪،‬ط‪،1‬عمان دار كنوز‬
‫المعرفة العلمية للنشر و التوزيع‪.2008/1428،‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -118‬رقام ليندة‪،‬دروس في أسس إدارة الموارد البشرية مدعمة بحاالت تطبيقية‪،‬كلية العلوم‬
‫اإلقتصادية والتجارية‪،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪،1‬قسم علوم التسيير‪2015/2014،‬‬
‫إطلع عليه بتاريخ‪ 2019/12/13‬على الساعة ‪ 20:15‬مساء نقال عن الموقع‬
‫‪ -119‬تواتي إدريس‪،‬محاضرة في النظريات المفسرة للسلوك اإلنساني من منظور التحفيز‬
‫والدافعية ‪،‬إطلع عليه بتاريخ ‪ 2019/08/13‬على الساعة ‪ 50:00‬ليال نقال عن الموقع‬
‫‪delibrary.univ- boumerdes.dz :8080/….Touati %20idris.pdf‬‬
‫المواقع اإللكترونية ‪:‬‬
‫‪ -120‬بوجعادة إلياس‪،‬تفعيل الموارد البشرية وأثره في تحسين األداءاإلقتصادي‬
‫للمؤسسة‪،‬إستمارة بحث ‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير‪،‬جامعة ‪ 20‬أوت‬
‫‪،1955‬قسم علوم التسيير‪،‬السنةالثانية ماجستير إقتصاد وتسيير المؤسسة‪،2005،2006،‬‬
‫إطلع عليه على الساعة‪ 17:20‬مساء بتاريخ ‪ 2019/10/18‬نقال عن الموقع ‪vrpg.univ-‬‬
‫…‪skikda.dz>fac_ec‬‬
‫‪ -121‬طارق عبد النبي عوض سالمة‪"،‬أساليب وطرق إستقطاب الكفاءات البشرية على‬
‫مستوى المنظمة والدولة‪، ،‬ورقة بحث‪،2012/1433،2011/1432،‬إطلع عليه‬
‫بتاريخ‪ 2018 /11/14‬على الساعة ‪ 20:17‬نقال عن الموقع‬
‫‪http :kenanaonline .com/users/tariqsalama33/posts605556‬‬
‫‪ - 122‬المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‪،‬أسس ومعايير منح الحوافز"‪،‬‬
‫‪2008،16:31/08/02‬إطلع عليه بتاريخ ‪ 2019/08/05‬على الساعة ‪21:22‬ليال نقال عن‬
‫الموقع ‪http://harsiscussion .com/hr104143/htmh‬‬
‫‪ -123‬محمد أحمد إسماعيل‪"،‬أسس الحوافز"‪،‬المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫‪،2010،00:27/10/15‬إطلع عليه بتاريخ ‪ 2019/08/05‬على الساعة ‪ 21:00‬ليال ‪،‬نقال‬
‫عن الموقع ‪http//hardiscussion .com‬‬
‫الفهرس‬
‫قائمة المراجع‬

‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫الشكر والعرفان‬
‫اإلهداء‬
‫‪01‬‬ ‫مقدمة‬
‫تمهيد‬
‫‪51 – 12‬‬ ‫الفصل األول‪:‬اإلطارالمفاهيمي للتحفيز واإلستقطاب‬

‫‪33 -12‬‬ ‫المبحث األول‪:‬مدخل مفاهيمي للتحفيز‬

‫المطلب األول‪:‬تعريف التحفيز وتطوره التاريخي‬
‫‪15 -13‬‬ ‫‪ ‬تعريف التحفيز من الناحية اللغوية واإلصطالحية‬
‫‪ ‬تعريف إجرائي للتحفيز‬
‫المطلب الثاني‪:‬أهمية التحفيز وأنواعه‬
‫‪ ‬أهمية التحفيز على مستوى المؤسسة‬
‫‪ ‬أهمية التحفيز على مستوى األفراد‬
‫‪23 -16‬‬ ‫‪ ‬الحوافز من حيث طبيعتها (الحوافز المادية‪،‬المعنوية)‬
‫‪ ‬الحوافز من حيث األثر(الحوافز اإليجابية‪،‬السلبية)‬
‫‪ ‬الحوافز من حيث المستفدين(الحوافز الفردية‪،‬الجماعية)‬

‫المطلب الثالث ‪:‬متطلبات نجاح أنظمة الحوافز وأسباب فشلها‬

‫‪ ‬معيار األداء والمهارة‬
‫‪ ‬معيار األقدمية‬
‫‪ ‬معيار المجهود‬
‫‪ ‬معيار تحقيق األهداف‬
‫‪ ‬مرحلة تحديد الهدف من النظام‬
‫‪32 – 23‬‬
‫‪ ‬مرحلة الدراسة و اإلستعداد‬
‫‪ ‬النظريات المرتبطة بأنظمة الحوافز (النظرية الكالسيكية‪ ،‬نظرية‬
‫التوقع‪،‬نظرية العالقات اإلنسانية‪،‬نظرية المحتوى‪،‬نظرية ) ‪)y‬و)‪(x‬‬
‫‪ ‬العوامل المؤثرة على أنظمة الحوافز‬
‫‪ ‬أسباب فشل أنظمة الحوافز‬
‫قائمة المراجع‬

‫‪55 – 40‬‬ ‫المبحث الثاني‪:‬أساسيات اإلستقطاب‬

‫المطلب األول‪:‬تعريف اإلستقطاب والقائم به‬
‫‪ ‬تعريف اإلستقطاب من الناحية اللغوية‬
‫‪ ‬تعريف إجرائي لإلستقطاب‬
‫‪36 -34‬‬
‫‪ ‬أهمية اإلستقطاب‬
‫‪ ‬أهداف عملية اإلستقطاب‬
‫‪ ‬القائم بعملية اإلستقطاب‬
‫المطلب الثاني‪:‬خطوات اإلستقطاب‬
‫‪ ‬تخطيط القوى العاملة‬
‫‪ ‬التنبؤ باإلحتياجات (الطلب)‬
‫‪ ‬التنبؤ باإلمدادات (العرض)‬
‫‪39 -37‬‬
‫‪ ‬تحليل الوظائف‬
‫‪ ‬تحديد الوظائف الشاغرة‬
‫‪ ‬تحليل المواصفات المتطلبة توفرها في األفراد‬
‫‪ ‬تحليل عبء العمل‬
‫المطلب الثالث‪:‬مصادر اإلستقطاب (مزايا و عيوب)‬
‫‪ ‬المصادرالداخلية (الترقية‪،‬النقل الوظيفي‪،‬اإلنتداب والتكليف‪،‬مخزون‬
‫المهارات ‪،‬اإلعالن الداخلي‪،‬عن طريق الزمالء والمعارف)‬
‫‪ ‬المصادر الخارجية‪:‬‬
‫‪ ‬توصية العاملين الحالين‬
‫‪ ‬وكاالت التوظيف الخاصة‬
‫‪ ‬المدارس والمعاهد المهنية والجامعات‬
‫‪49 - 39‬‬ ‫‪ ‬المصادر العرضية‪:‬‬
‫‪ ‬مكاتب التوظيف‬
‫‪ ‬تحديات عملية اإلستقطاب وإستراتيجية الحفاظ على الموظفين‬
‫‪ ‬مزايا المصادر الداخلية‬
‫‪ ‬عيوب المصادر الداخلية‬
‫‪ ‬مزايا المصادر الخارجية‬
‫‪ ‬عيوب المصادر الخارجية‬
‫‪ ‬عالقة التحفيز باإلستقطاب‬
‫‪93 -53‬‬ ‫الفصل الثاني عرض نتائج الدراسة التطبيقية وتحليلها‬
‫‪63 -53‬‬ ‫المبحث األول‪:‬دراسة حالة مؤسسة سونلغاز‬
‫‪54-53‬‬ ‫المطلب األول‪:‬تعريف المؤسسة وتطورها التاريخي‬
‫‪55‬‬ ‫المطلب الثاني‪:‬مهام وأهداف مؤسسة سونلغاز‬
‫‪62-56‬‬ ‫المطلب الثالث‪:‬الهيكل التنظيمي وتحليله‬
‫قائمة المراجع‬

‫‪ ‬وظيفة كل بنية من الهيكل التنظيمي‬

‫‪ ‬المستوى األول‬
‫‪ ‬المستوى الثاني‬
‫‪ ‬المستوى الثالث‬
‫‪ ‬قسم الموارد البشرية‬
‫‪94 -64‬‬ ‫المبحث الثاني‪:‬عرض نتائج الدراسة التطبيقية وتحليلها‬
‫‪65 -64‬‬ ‫المطلب األول‪:‬قانون النظام الداخلي لمؤسسة سونلغاز‬
‫‪67 -66‬‬ ‫المطلب الثاني‪:‬أنواع الحوافز المعتمدة في مؤسسة سونلغاز‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نتائج الدراسة التطبيقية وتحليلها‬
‫خاتمة‬
‫قائمة المراجع‬
‫المالحق‬
‫الفهرس‬
‫الملخص باللغتين العربية واإلنجليزية‬
‫المالحق‬
 ‫جامعة مولود معمري تيزي وزو‬
‫كلية الحقوق و العلوم السياسية‬
‫قسم العلوم السياسية‬

‫إستبيان‬

‫سيدي(سيدتي)‬

‫في إطار دراستنا األكاديمية الخاصة بإعداد مذكرة الماستر في تخصص إدارة الموارد‬
‫البشرية الموسومة "بدور التحفيز في إستقطاب الموارد البشرية" في مؤسستكم المحترمة‬
‫نضع بين أيديكم هذا اإلستبيان و نرجو من حضرتكم التعاون معنا و اإلجابة على األسئلة‬
‫بكل موضوعية و شفافية حتى تكون الدراسة صحيحة و وافية‪.‬‬

‫وشكرا لكم على تعاونكم‬

‫مالحظة‪:‬يرجى وضع عالمة (×) أمام اإلجابة الواحدة والمختارة بكل أمانة‬

‫تحت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬

‫زاوش حسين‬ ‫طوطاح وهيبة‬

‫‪2019 - 2018‬‬
 ‫الجزء األول ‪ :‬خاص بالمعلومات شخصية‬
‫ذكر ( ) أنثى ( )‬ ‫الجنس‪:‬‬
‫العمر‪:‬من ‪، ) (35 -30‬من ‪،) (45-40‬من ‪) (50 -45‬‬
‫دراسات عليا( )‬ ‫( ) ثانوي ( )‬ ‫المؤهل العلمي‪:‬متوسط‬
‫عدد سنوات الخبرة المهنية‪:‬أقل من ‪06‬سنوات ( ) ‪،‬من ‪ 10- 07‬سنوات ( ) ‪،‬من ‪-12‬‬
‫‪20‬سنة ( ) ‪،‬من ‪، ) (25 -20‬أكثر من ‪ 25‬سنة ( )‬
‫إداري ( ) ‪ ،‬مسؤول مشرف ( )‬ ‫طبيعة العمل‪ :‬عامل عادي( )‬
‫سنة اإللتحاق بالعمل ‪:‬قبل سنة ‪، ) (2008‬في ‪، ) (2008‬بعد سنة ‪) ( 2008‬‬
‫الجزءالثاني‪ :‬المعلومات الوظيفية ‪:‬‬
‫س‪:1‬هل كان نظام الحوافز في مؤسسة سونلغاز سببا في توظيفك؟‬

‫س ‪:02‬هل تختلف الحوافز الممنوحة للعاملين على حسب أدائهم أم أنها نفسها في جميع‬
‫المستويات ؟‬
‫ال ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫س ‪:03‬أتنتهج مؤسسة سونلغاز نظام العالوات الدورية لتشجيع العاملين على اإلنضباط؟‬
‫أحيانا ( )‬ ‫ال( )‬ ‫نعم ( )‬
‫س ‪:04‬هل تشجع مؤسستكم العاملين على العمل ضمن فريق واحد ؟‬

‫ال ( ) أحيانا ( )‬ ‫نعم ( )‬

‫س ‪ :05‬هل تراعي إدارة المؤسسة ظروف العاملين في حالة الغياب أو التأخرعن العمل ؟‬

‫ال ( ) أحيانا ( )‬ ‫نعم ( )‬

‫س ‪:06‬ما قولك على بيئة العمل هل هي مناسبة ومحفزة على العمل و اإلبداع ؟‬

‫ال( ) أحيانا ( )‬ ‫نعم ( )‬

‫س‪:07‬هل تحس باإلستقرار في عملك في ظل مؤسسة سونلغاز؟‬

‫ال ( ) أحيانا ( )‬ ‫نعم ( )‬

 ‫س ‪:08‬هل أنت راض عن اإلتصال الداخلي السائد في المؤسسة؟‬

‫ال( ) أحيانا( )‬ ‫نعم( )‬

‫س‪:09‬هل تشعر بالوالء واإلنتماء تجاه مؤسستك؟‬

‫ال( ) أحيانا( )‬ ‫نعم( )‬

‫س‪:10‬هل تقدر مؤسسة سونلغاز مجهودات العاملين على أدائهم الجيد وتشجعهم؟‬

‫أحيانا( )‬ ‫ال( )‬ ‫نعم( )‬

‫س‪:11‬هل اإلتصال يساعد على التوحد وبعث روح الفريق؟‬

‫أحيانا( )‬ ‫ال( )‬ ‫نعم( )‬

‫س ‪ : 12‬ماهو قولك عن الثقافة التنظيمية السائدة في المؤسسة؟‬
‫ضعيفة( ) منعدمة ( )‬ ‫قوية( )‬
‫س ‪:13‬هل ترحب مؤسسة سونلغاز بالمتدربين الجدد الذين هم في حالة تربص و تشجعهم؟‬

‫ال ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫س‪:14‬هل هناك حوافز سلبية طبقتها مؤسسة سونلغازعلى العاملين العاملين ؟‬
‫ال( ) دون إجابة ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫س‪: 15‬هل هناك توافق للحوافز الممنوحة في مؤسستكم مع إحتياجات األفراد؟‬

‫ال( )‬ ‫نعم( )‬
‫س‪:16‬هل تعتمد مؤسسة سونلغازعلى اإلستقطاب الداخلي أم الخارجي بنسبة أكبر ؟‬

‫س‪:17‬هل الحوافز المعتمدة من قبل المؤسسة كافية إلستقطاب األفراد وشد العاملين؟‬

‫نعم ( ) ال ( )‬
‫س‪:18‬هل تشرك مؤسستكم العاملين في إتخاذ القرارات وتمنحهم فرص حرية اإلدالء‬
‫الرأي؟‬
‫ال( ) أحيانا ( )‬ ‫نعم ( )‬
 ‫س‪:19‬هل هناك إتصال بين العاملين والمسؤولين بصفة مباشرة و مستمرة ؟‬

‫ال( ) أحيانا ( )‬ ‫نعم ( )‬

‫س‪:20‬هل تمنح مؤسسة سونلغازالتحفيزات في وقتها المناسب؟‬

‫أحيانا ( )‬ ‫ال( )‬ ‫نعم( )‬

‫س‪:21‬ماهو سبب إلتحاقك بالمؤسسة؟‬

‫نظرا للراتب الجيد( ) نظرا لسمعة المؤسسة ( )‬

‫س‪:22‬هل يثق العاملين في النقابة ويؤمنون بقدراتها في إنصافهم؟‬

‫أحيانا( )‬ ‫ال( )‬ ‫نعم ( )‬

‫س‪:23‬هل تهتم مؤسستكم في عملية إستقطابها على المستوى العلمي أم الخبرة؟‬
‫أحيانا ( )‬ ‫ال( )‬ ‫نعم ( )‬
‫س‪:24‬هل تعتمد مؤسستكم في إستقطابها على المستوى الداخلي أم الخارجي بصفة أكبر؟‬

‫الإلستقطاب الخارجي( )‬ ‫اإلستقطاب الداخلي ( )‬

‫س‪:25‬هل نظام الحوافز المعتمد عليه كاف لإلستقطاب والحفاظ على األفراد ؟‬
‫ال( )‬ ‫نعم ( )‬
‫س‪ :26‬هل التحفيز يساعدك من التخلص على الضغوطات النفسية ويرفع معنوياتك؟‬

‫ال( )‬ ‫نعم( )‬
‫س‪:27‬هل تشعر بعدالة في توزيع الحوافز في مؤسسة سونلغاز؟‬
‫ال( )‬ ‫نعم( )‬
‫الجزء الثالث ‪:‬اإلستفادة من التحفيزات‪:‬‬
‫س‪ :28‬هل إستفدت من تحفيزات مادية أو معنوية خالل مشوارك العملي بمؤسسة سونلغاز‬
‫؟‬
‫ال( ) أحيانا ( )‬ ‫نعم ( )‬
 ‫س‪:29‬هل تقوم المؤسسة بدورات تكوينية وتدريبية للعاملين ؟‬

‫ال( ) أحيانا( )‬ ‫نعم( )‬

‫س‪:30‬هل تتقاضى تعويضات على ساعات العمل اإلضافية؟‬

‫ال( ) أحيانا ( )‬ ‫نعم ( )‬

‫س‪:31‬هل تمنح مؤسسة سونلغاز قروض أو سلفة للعاملين؟‬

‫دائما( )‬ ‫ال( ) أحيانا ( )‬ ‫نعم ( )‬

‫س‪:32‬هل أنت راض عن الخدمات اإلجتماعية التي تقدمها لك المؤسسة؟‬

‫ال( ) أحيانا ( ) دائما( )‬ ‫نعم( )‬

‫س‪:33‬هل هناك تكافئ الفرص في ترقية العاملين المميزين ؟‬
‫ال( )‬ ‫نعم ( )‬
‫س‪:34‬هل هناك حافز النقل والمواصالت لتقليل العبئ بالنسبة للعاملين البعيدين عن‬
‫المؤسسة؟‬
‫ال ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫س‪:35‬هل تضمن مؤسستكم معاشات كافية لألفراد المتقاعدين ؟‬
‫ال ( )‬ ‫نعم( )‬