Chương đào tạo: khởi nghiệp kinh doanh: Nguyen Hung Phong 1

Chương đào tạo : khởi nghiệp kinh
doanh
I. Tổng quan về khởi nghiệp kinh doanh
II. Đổi mới-sáng tạo-khởi nghiệp kinh doanh
III. Nhận dạng cơ hội kinh doanh và mô hình
kinh doanh
IV. Sở hữu trí tuệ và nhượng quyền kinh
doanh
V. Lập kế hoạch kinh doanh
Nguyen Hung Phong 1

Chuyên đề 1: Tổng quan về khởi nghiệp
kinh doanh
Nguyen Hung Phong
Nguyen Hung Phong 2

Các thuật ngữ
• Khởi nghiệp kinh doanh (Entrepreneurship)
– Tinh thần kinh doanh/khởi nghiệp kinh doanh
– Lập nghiệp bằng con đường kinh doanh/Khởi
nghiệp
• Khởi nghiệp đổi mới-sáng tạo (Start-up)
– Khởi nghiệp đổi mới & sáng tạo
– Đặc trưng của doanh nghiệp khởi nhiệp đổi mới
& sáng tạo
• Start-up ecosystem
– Hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới-sáng tạo
Nguyen Hung Phong 3

1 Khởi nghiệp kinh doanh là gì?
• Là quá trình khởi xướng một dự án kinh

doanh, sắp xếp các nguồn lực cần thiết, và
chấp nhận những rủi ro hay lợi ích xuất phát từ
hoạt động kinh doanh
• Một nghiệp chủ sẽ nhận ra một ý tưởng khả thi
về một sản phẩm hay dịch vụ có thể tung ra thị
trường và thương mại hóa chúng
• Các nghiệp chủ sẽ chấp nhận rủi ro và thu lợi từ
hoạt động kinh doanh mà mình tiến hành
Nguyen Hung Phong 4

KHỞI NGHIỆP ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Nguyen Hung Phong 5

Nguyen Hung Phong 6
2. Hệ sinh thái khởi nghiệp
Nguyen Hung Phong 7

2.1 Cộng đồng khởi nghiệp
1. Các ý tưởng-đổi mới (hiện thực hóa ý tưởng thành sản

phẩm và dịch vụ) - thương mại hóa thẩm định tính khả
thi của sản phẩm/dịch vụ và đưa chúng ra thị trường;
2. Hoạt động hỗ trợ các doanh nghiệp khởi nghiệp trong
các giai đoạn phát triển khác nhau trước khi chúng
trưởng thành từ các đơn vị hiện hữu;
3. Phát triển các nhà khởi nghiệp kinh doanh;
4. Nâng cao năng lực ccho các thành viên đồng sáng lập
doanh nghiệp khởi nghiệp;
5. Phát triển đội ngũ các nhà tư vấn khởi nghiệp trong
suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp khởi nghiệp.
Nguyen Hung Phong 8

2.2 Các tác nhân bên ngoài của hệ sinh thái khởi
nghiệp
Tài chính Hỗ trợ Chính Thị Nguồn Cơ sở hạ NghiênVăn hóa
doanh sách trường nhân lực tầng cứu và hỗ trợ
nghiệp phát triển
khởi
nghiệp
Tiếp cận Mạng lưới Chính Cơ chế thị Tỷ lệ tốt Tiếp cận Bằng phát Góc nhìn
tín dụng tương tác sách thuế trường tự nghiệp điện thoại- minh của cộng
trong do internet sáng chế đồng dân
ngành cư
Tiếp cận Vườn Các hỗ trợ Hỗ trợ Chất Tiếp cận Nhượng Ý định
quỹ đầu ươm và về thuế xâm nhập lượng đào nguồn quyền và khởi
tư mạo các thị trường tạo điện thuê công nghiệp
hiểm chương khu vực nghệ,
trình tăng công và tư thương
tốc khởi hiệu
nghiệp
Tiếp cận Các dịch Chi phí Quy mô Thích ứng Tiếp cận Giáo dục
nguồn tài vụ pháp lý khởi sự thị trường của các các cơ sở khởi
trợ ban và kế toán doanh mục tiêu chương hạ tầng nghiệp và
đầu nghiệp trình đào khác nghề
tạo nghiệp
Tiếp cận Không Chính
nhà đầu gian làm sách thu
tư thiên việcchung hút đầu tư
thần
Nguyen Hung Phong 9
3. Hoạt động khởi nghiệp trên thế giới
Quốc gia % số người Quốc gia % số người
từ 18-64 khởi từ 18-64 khởi
nghiệp nghiệp
Trung Quốc 24 Mexico 9
Chile 24 Ba Lan 8
Peru 23 Hy Lạp 8
Argentina 22 Bồ Đào Nha 8
Brazil 15 Đức 6
Jamaica 13 Bỉ 6
Thổ Nhĩ Kỳ 12 Nhật Bản 5
Hoa Kỳ 12
Nguyen Hung Phong 10

4. Tác động của yếu tố xã hội, văn hóa, và
kinh tế
• Sự khác biệt giữa mức độ khởi nghiệp tại các nước đã
phát triển và đang phát triển
– Sự khó khăn trong việc tìm kiếm việc làm.?
– Các định chế hỗ trợ cho việc phát triển doanh nghiệp
• Văn hóa
– Tập hợp những chuẩn mực, giá trị, niềm tin, thái độ, hành vi,….
– Một số nền vănhóa khuyến khích hoạt động khởi sự kinh doanh
cao hơn
• Giáo dục và đào tạo:
– Định hướng đến việc tự tạo công việc
– Trang bị kiến thức cho hoạt động khởi nghiệp

kinh tế
• Sự khác biệt giữa mức độ khởi nghiệp tại các nước đã
phát triển và đang phát triển
– Sự khó khăn trong việc tìm kiếm việc làm.?
– Các định chế hỗ trợ cho việc phát triển doanh nghiệp
• Văn hóa
– Tập hợp những chuẩn mực, giá trị, niềm tin, thái độ, hành vi,….
– Một số nền vănhóa khuyến khích hoạt động khởi sự kinh doanh
cao hơn
• Giáo dục và đào tạo:
– Định hướng đến việc tự tạo công việc
– Trang bị kiến thức cho hoạt động khởi nghiệp

kinh tế
• Vấn đề giới tính trong khởi nghiệp kinh doanh
– Tỷ lệ nữ giới là nghiệp chủ thấp hơn nam
– Nữ giới đang cố gắng đuổi kịp nam giới trong việc khởi nghiệp kinh doanh: tốc
độ khởi nghiệp cao hơn
– Nữ giới có khuynh hướng làm chủ những doanhnghiệp có quy mô rất nhỏ so với
nam giới.
• Sự tương đồng giữa nữ và nam giới trong khởi nghiệp
– Yếu tố nhân khẩuhọc: giới tính có tác động thấp hơn yếu tố sắc tộc và nền tảng
xã hội
– Động viên: các yếu tố động viênđều giống nhau cho nam và nữ
– Các vấn đề kinh doanh cả hai giới đối mặt đều tương tự như nhau
• Sự khác biệt
– Lĩnh vực kinh doanh: nữ giới thường khởi nghiệp trong bán lẽ và dịch vụ
– Quy trình khởi nghiệp: cơ hội việc làm không công bằng giữa nam và nữ giới,
– Tiếp cận các nguồn lực: mức độ tiếp cận của nữ giới thấp hơn nam

5. Động lực khởi nghiệp
• Động lực khởi nghiệp

– Nhu cầu thành tựu: tự hào về kết quả mà mình đạt được.
– Mức độ của sự kiểm soát: nhà khởi nghiệp hướng về sự tự kiểm
soát
– Chấp nhận rủi ro: Mức độ tùy thuộc vào kiến thức và sự thấu
hiểu bối cảnh môi trường.
– Hướng đến sự sáng tạo: tìm ý tưởng mới, cải tiến, đổi mới. Mức
độ này cao đối vớinhà khởi nhiệp
– Nhu cầu tự chủ: không muốn làm thuê cho người khác, không
muốn bị gò bó bởi quy trình, quy định
– Các yếu tố động viên khác?????

6.1 Các phẩm chất cá nhân của nhà khởi
nghiệp
Sự tự chủ
Chấp nhận sự mơ Cam kết thực
hồ hiện các ý tưởng
Đề cao giá trị của

thành tựu Linh động
Phẩm chất
cá nhân
Sự tự tin nghiệp Gây ảnh hưởng
chủ
Bền bỉ Cạnh tranh
Phản hồi và cải Nghị lực cao

tiến
Hướng về
tương lai

7. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động
khởi nghiệp
• Nền tảng văn hóa xã hội
• Các phẩm chất đặc trưng của nhà khởi nghiệp
• Các loại kiến thức mà nhà khởi nghiệp cần
• Học tập từ trải nghiệm (Experiantial learning).
• Năng lực nội sinh (Self-efficacy).

7.1 Năng lực nội sinh (self-efficacy)
• Một con người sẽ có năng lực nội sinh một khi họ tin
rằng họ có khả năng làm những điều để hoàn thành các
mục tiêu đặt ra. Năng lực nội sinh yêu cầu các khả năng
– Chúng ta có thể hình tượng hóa mọi việc: làm cho kinh nghiệm
trở nên có ý nghĩa
– Chúng ta có thể học hỏi từ người khác: thông qua quan sát, bắt
chước và sử dụng chúng như những hình mẫu
– Chúng ta có thể hoạch định mọi việc và phát triển các chiến
lược để thực hiện
– Chúng ta có thể tự kiểm soát: làm cho mọi việc đi đúng đường
hướng, so sánh kết quả thực hiện của mình với kết quả của
người khác
– Chúng ta có thể ngẫm nghĩ mọi thứ để so sánh, đánh giá hay
học tập

7.2 Các kiến thức mà nhà khởi nghiệp cần
• Các kiến thức tổng quát về kinh doanh và lập kế hoạch

kinh doanh (general knowledge and business planning)
• Các kiến thức về ngành và khách hàng (Industry and
customer knowledge)
• Các mô hình kinh doanh (Business model)
• Khả năng tương tác theo mạng lưới (Networking)
• Nhận dạng cơ hội kinh doanh (opportunity recognition).

7.3 Hệ thống mang lưới tương tác của nhà
khởi nghiệp
• Thông qua mạng tương tác, các nhà khởi nghiệp tiếp xúc
được các đối tác, người lao động, khách hàng, và những
người bảo trợ.
• Những lời khuyên cho việc thiết lập mạng tương tác
– Tự nói về bản thân, về những ý tưởng, và dự án một cách chi tiết
– Suy nghĩ về những điều mà mình đang tìm kiếm: người hợp tác, các hỗ
trợ, nguồn tài chính, thông tin, và khách hàng.
– Tương tác mở: điều gì sẽ xảy ra? Cần gặp ai? Điều gì cần khám phá?
– Luôn quan tâm đến người khác: họ sẽ là nguồn ý tưởng, nguồn lực, là
nơi hỗ trợ
– Suy nghĩ về những đề xuất của mình và thực hiện phương châm “có
qua có lại”

7.4 Học tập hoạt động khởi nghiệp từ kinh
nghiệm
• Theo lý thuyết học tập từ kinh nghiệm: chuyển hóa kinh
nghiệm thành lý thuyết. Có hai phương tiện để có được kinh
nghiệm
– Kinh nghiện cụ thể: có được thông qua sự tham gia, quan sát, hòa mình
vào thực tế.
– Khái quát hóa khái niệm lý thuyết: thông tin khái quát hóa từ kinh
nghiệm hay từ kiến thức của người khác.
• Kinh nghiệm có thể chuyển hóa thành lý thuyết bằng hai cách
– Quan sát có tư duy : suy gẫm về những kinh nghiệm thông qua quan
sát
– Thực nghiệm chủ động: kiểm chứng việc thực hiện một điều gì đó qua
nhiều cách khác nhau.

Chuyên đề 2: Sáng tạo-đổi mới và
khởi nghiệp
Nguyen Hung Phong

Ba cách để khởi sự doanh nghiệp

2.1 Sáng tạo-đổi mới-khởi nghiệp
• Nghiên cứu bởi tổ chức quản trị kinh doanh nhỏ: các
doanh nghiệp nhỏ tạo ra số lượng các bằng phát minh
tính cho một lao động cao gấp 16 lần so với doanh
nghiệp lớn.
• Kết luận: SME có lợi thế về đổi mới-tạo sự đổi mới có
tính đột phá.Vì sao?
– Không quan tâm nhiều đến việc duy trì vị thế hiện tại.
– Thích ứng nhanh hơn với sự thay đổi.
• Bí mật của sự thành công?
– Ứng dụng sáng tạo và đổi mới để giải quyết vấn đề.

2.1 Sáng tạo-đổi mới-khởi nghiệp
• Sáng tạo: khả năng hình thành một ý tưởng, khái niệm
mới và góc nhìn mới khi xem xét các vấn đề và cơ hội.
• Đổi mới: khả năng ứng dụng các giải pháp sáng tạo
trước những vấn đề và cơhội để làm phong phú cuộc
sống của con người
– Havard’s Ted Levit “creativity is thinking new things
and innovation is doing new things”
– Các nhà khởi nghiệp thành công là những người suy nghĩ và
làm những điều mới, hay điều cũ theo một cách thức mới
• Kết luận: Có một ý tưởng mới là điều chưa đủ mà cần
chuyển hóa nhữngý tưởng đó thành các sản phẩm/dịch
vụ, hay dự án kinh doanh là bước kế tiếp

2.1 Sáng tạo – Đổi mới – Khởi nghiệp
Khoa học và công nghệ mới nhất
Sáng tạo
Đổi mới
• Tạo ra những
• Sàng lọc, đánh giá, Khởi nghiệp kinh doanh
ý tưởng độc đáo
ý tưởng sản phẩm • Tạo ra giá trị trên thị trường
và hữu ích
• Đánh giá các cơ hội • Khai thác các cơ hội
• Phát hiện các cơ hội
Kết quả: sản phẩm Kết quả : SP/DV/Quy trình
Kết quả: ý tưởng mới
mẫu mới
Nhu cầu thị trường

2.1 Có phải mọi ý tưởng sáng tạo-đổi mới
đều thành công?

2.1 Vitaband

2.1 Vitaband: Đưa góc nhìn mới với một ý
tưởng cũ
• Vào một ngày khi đang chạy bộ, Jason đã suýt bị một chiếc xe hơi
tông vào và chính điều này tạo cho anh một ý tưởng về việc tạo nên
một băng đeo tay chứa một chip diện tử cho phép nhân viên cấp
cứu nắm bắt được thông tin y tế của người đeo một khi họ bị tai
nạn. Brown nói điều này David Waxman, một người bạn thân của
anh, sau đó cả hai tiến hành thành lập công ty Vitaband để thương
mai hóa sản phẩm này. Khi xây dựng doanh nghiệp, Brown và
Waxman đã gắn thêm một con chip của thẻ ghi nợ trả truớc vào
băng đeo tay Vitaband để những người chạy bộ có thể thanh toán
các khoản chi phí bằng cách quét vào các đầu đọc thẻ không dây
mà không cần dùng tiền mặt hay thẻ tín dụng.
• Brown và Waxman đã đầu tư 50.000 USD vào doanh nghiệp và huy
động thêm 750.000 USD từ người thân trong gia đình, bạn bè, và
gần đây là những nhà đầu tư thiên thần để phát triển lô hàng thử
nghiệm và thị trường cho sàn phẩm vitaband. Thách thức kế tiếp
của hai nhà quản trị này là việc marketing cho sản phẩm của mình
với khách hàng

2.2 Ba tác nhân tác động đến sáng tạo
Kỹ năng về tư
Kiến thức
duy sáng tạo
Sáng
tạo
Các yếu tố
động viên

2.2 Ba yếu tố thành phần tạo nên sự sáng
tạo: kiến thức
• Kiến thức: Thể hiện tất cả những thông tin tương thích mà con
người sử dụng để phân tích và giải quyết vấn đề.
– Hai loại kiến thức cần thiết cho sáng tạo
• Kinh nghiệm sâu sắc và tính chuyên môn hóa dài hạn trong một lĩnh vực
(kiến thức chuyên môn sâu)
• Khả năng kết hợp các yếu tố riêng lẻ theo một cách thức mới, đòi hỏi kiến
thức theo dạng rộng (kiến thức rộng và đa dạng)
– Hiệu ứng Medici (Medici effect) theo Frank Johansson (2004)
• Chúng ta cần kết hợp những kiến thức theo chiều sâu và chiều rộng để tối
đa hóa tiềm năng sáng tạo của chúng ta”
• Động lực sáng tạo

– Con người sẽ trở nên sáng tạo nhất khi họ cảm thấy mình được
thúc đẩy bởi những mối quan tâm riêng, sự thỏa mãn, và những
thách thức từ công việc (intrinsic motivation) chứ không phải từ
những áp lực bên ngoài (extrinsic motivation) –Theo Amabile

tạo: tư duy sáng tạo
• Tư duy sáng tạo
– Tư duy sáng tạo (Amabile, 1992)
• Thoải mái trong việc nêu ra những bất đồng với người khác
và cố gắng tìm những điều tốt hơn so với những gì hiện hữu
• Kết hợp kiến thức từ những lĩnh vực biệt lập trước đây
• Kiên trì trong việc giải quyết vấn đề
• Khả năng bỏ qua một vấn đề và quay trở lại với góc nhìn mới
– Lý thuyết ba thành phần (triarchi theory) tạo nên sáng tạo của
Sternberg (1997)
• Tư duy tổng hợp (synthetic thinking)
• Tư duy phân tích (analytical thinking)
• Tư duy thực tiễn (practical thinhking)

tạo: tư duy sáng tạo
• Tư duy tổng hợp (synthetic):
– khả năng tạo ra những ý tưởng độc đáo, có chất lượng, và
tương thích.
– Khả năng tái xác định vấn đề có hiệu quả và có tư duy sâu sắc
(insightful thinking)
– Tư duy sâu sắc đòi hỏi năng lực: mã hóa, kết hợp, và so sánh
có chọn lọc (selective encoding, combination, and comparison)
• Tư duy phân tích
– Năng lực phán đoán giá trị, điểm mạnh-yếu của ý tưởng sáng
tạo, và đề xuất cách thức hoàn thiện
• Tư duy thực tiễn
– Khả năng ứng dụng các ý tưởng sáng tạo trong ngữ cảnh hàng
ngày và “thương mại hóa” chúng
2.2 Hình thành tư duy sáng tạo
Tái kết hợp các

Kích hoạt ý Phân tích các giả
kiến thức hiện
tưởng mới định
hữu
Dữ kiện, ý tưởng,
Tư duy sáng tạo kỹ năng
Phát hiện – Lựa chọn – Trao đổi

Bán cầu não
Trái Phải
Tư duy trình tự Tư duy đồng thời/đồng bộ
Góc nhìn chi tiết Góc nhìn tổng thể
Phát triển ngôn ngữ Phát triển hình tượng
Tư duy logic Trực giác
Tư duy tuyến tính Tư duy phi tuyến
Về toán học: cảm nhận tốt về con Về toán học: cảm nhận tốt về hình tượng
số/đo lường /chuyển động
Hiện tại và quá khứ Hiện tại và tương lai
Ngôn ngữ: văn phạm/từ vựng, Ngôn ngữ: ngữ điệu/ cường độ của ngữ
nhận thức tốt mô thức, ngữ điệu, ngôn điệu (trọng âm và nhịp
nghĩa ngắt), thực tế, ngữ cảnh
2.3 Sáng tạo: những ngộ nhận
• Càng thông minh thì càng sáng tạo hơn
• Sáng tạo tồn tại vượt ra khỏi thời gian và không gian
(ngữ cảnh)
• Những người sáng tạo là người ưa thích mạo hiểm
• Hành vi sáng tạo không hề đòi hỏi sự cố gắng
• Sáng tạo đến từ những sai lầm cá nhân
• Sạo mang tính nghệ thuật
• Đưa ra ý tưởng mới là hoạt động đầy khó khăn nhất của
sáng tạo: việc nhận dạng giá trị và hiện thực hóa ý
tưởng mới là điều khó khăn.
• Kết quả từ sáng tạo luôn tích cực

2.3 Sáng tạo: món quà của thiên nhiên hay con
người tạo ra?

2.3 Sáng tạo: món quà của thiên nhiên hay con
người tạo ra?
Thiên nhiên tạo ra or Con người tạo ra

Nọc đọc và thuốc độc or Thuốc tê và gây mê
Chiếc lá or Tấm pin năng lượng mặt trời
Bộ não or Máy tính /Mạch điện tử
DNA or Chương trình máy tính
Màng nhĩ or Máy trợ thính
Mắt or Camera
Mi mắt or Cần gạt nước xe hơi
Nước mắt or Nước lau kính
Răng cửa or Con dao
Trái tim or Máy bơm
Dây thần kinh/hệ thần kinh or Cáp viễn thông /truyền thông mạng
Tiếng hót của chim or Âm nhạc
2.3 Tư duy sáng tạo: Những rào cản đối với
hoạt động sáng tạo
• Luôn tìm kiếm một câu trả lời “đúng”
• Quá tập trung vào “logic”
• Chấp nhận các quy định, quy trình, quy luật mù quáng.
• Quá thực tế: Luôn tìm cách trả lời “What if”
• Quan trọng hóa vấn đề quá mức
• Chuyên môn hóa quá mức đến mức thiển cận
• Né tránh sự mơ hồ
• E ngại bị xem là “người ngu ngốc” hay “lập dị”
• Đừng xem mình là người không thể sáng tạo

2.4 Quy trình sáng tạo
Thực Chuẩn
hiện bị
Điều tra
Thẩm
định
Chuyển
Bùng nổ hóa
Ấp ủ

• Chuẩn bị
– Đào tạo từ trường lớp
– Đào tạo tại nơi làm việc
– Kinh nghiệm
– Các cơ hội học tập khác từ đọc tài liệu, hội thảo, thảo
luận với người khác
• Điều tra
– Phát triển sự thông hiểu sâu sắc vấn đề, tình huống,
hay quyết định
– Quan sát cẩn trọng thế giới xung quanh chúng ta để
tìm hiểu cách thức thực hiện đúng hay sai

• Chuyển hóa
– Nhận dạng sự tương đồng và khác biệt trong các
thông tin thu thập được
– Cần có hai tư duy: hội tụ (convergent) và phân kỳ
(divergent)
– Làm thế nào để chuyển hóa các thông tin thành ý
tưởng
• Đánh giá các thành phần của tình huống nhiều lần: nắm
được bức tranh tổng thể.
• Sắp xếp lại các thành phần của tình huống theo nhiều cách
tiếp cận khác nhau
• Tổng hợp và liên kết: “Phần lớn các đổi mói đến từ viêc liên
kết các điều mà người khác không làm”

• Ấp ủ
– Bất kỳ các ý tưởng đưa ra đều cần quá trình “thai nghén”
– Trong quá trình này dường như nhà sáng tạo hầu như
đang “rong chơi”, gạt bỏ vấn đề, và lúc đó ý tưởng sẽ đến.
– Làm thế nào để thúc đẩy ý tưởng trong quá trình ấp ủ
– Tách rời khỏi tình huống
– Thư giãn và vui chơi
– Mơ tưởng về vấn đề hay cơ hội
– Suy nghị về cơ hội hay vấn đề trong ngữ cảnh khác.
• Bùng nổ/tỏa sáng
– Xuất hiện ở một thời điểm nào đó trong quá trình ấp ủ
– Tất cả các giai đoạn trước tạo ra “Eureka factor”
– Thời điểm xuất hiện: đột xuất.

• Thẩm định
– Liệu đây có phải là giải pháp tốt hơn?
– Liệu nó có hiệu lực?
– Có nhu cầu?
– Ứng dụng tốt cho điều gì trên thị trường
– Ý tưởng về sản phẩm ay dịch vụ này có tương thích với năng
lực cốt lõi của chúng ta?
– Chi phí bao nhiêu?
• Thực hiện
– Là quá trình thương mại hóa ý tưởng thành sản phẩm và dịch vụ
– Cần có hành động với nhữngý tưởng

2.5 Các kỹ thuật sáng tạo
• Các phương pháp truyền thống
– Thử đúng-sai
– Động não
– Bản đồ tư duy
– Thiết lập các mối liên kết
– Phân tích vùng tác lực (forced-field analysis)
– Đặt các câu hỏi truyền cảm hứng
• Các phương pháp thuộc về tâm lý học- nhận thức :
– Phương pháp giải quyết vấn đề đầy sáng tạo của Osborn-Parnes
(Creative problem solving - CPS)
– Phân tích tương đồng (Synectics);
– Tư duy phi tuyến (Lateral thinking - Edward de Bono)
• Các phương pháp phân tích cấu trúc cao
– TRIZ (the Theory of Inventive Problem-Solving);
– ARIZ (the Algorithm of Inventive Problem-Solving), both developed
by the Russian scientist Genrich Altshuller; and
– Phân tích hình thái (Morphological analysis)
Phương pháp thử đúng-sai
• Chọn một giải pháp có thể có được, áp dụng nó;
nếu không thành công lại chọn một giải pháp
khác để áp dụng, và cứ tiếp tục như thế cho đến
khi tìm ra giải pháp hữu hiệu để giải quyết vấn
đề.
• Thành công nhiều với những vấn đề đơn giản,
là một cứu cánh không thể áp dụng một quy tắc
hay quy luật rõ ràng nào.
• Cách tiếp cận này không nên được tiến hành
một cách cẩu thả , có ích khi giải quyết những
vấn đề đa tác động mà người xử lý có ít chuyên
môn về vấn đề này
Thử đúng-sai
• Định hướng về giải pháp
o Thử đúng-sai không nỗ lực khám phá tại sao một giải
pháp sẽ hữu hiệu mà chỉ chú trong đến thực tế là nó
đang hữu hiệu.
• Đưa ra giải pháp cho một vấn đề cụ thể
o Không khái quát hóa một giải pháp cho các vấn đề
khác.
• Không phát hiện giải phát tối ưu
o Thử đúng-sai chỉ cố gắng tìm ra một giải pháp chứ
không phải tất cả, và cũng không chắc giải pháp vừa
tìm ra là giải pháp tốt nhất..
• Cần một năng lực kiến thức hữu hạn
o Có thể tiến hành khi có rất ít hoặc không có kiến thức
chuyên môn về vấn đề
Các câu hỏi tạo cảm hứng
• Tôi có thể thay thế những gì để tạo sự tiến bộ?
• Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi hoán đổi thành phần này bằng thành phần
khác?
• Tôi có thể thay thế địa điểm, thời điểm, vật tư, và con người như thế
nào?
• Tôi có thể kết hợp những vật liệu, đặc trưng, các quy trình, con người,
và các bộ phận cấu thành nào với nhau?
• Tôi có thể xây dựng sự hợp lực ở đâu?
• Tôi có thể thay đổi bộ phận nào của sản phẩm? Và thay đổi bằng cái
gì?
• Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi thay đổi các tính năng của bộ phận cấu
thành?
• Điều gì xảy ra nếu tôi bỏ đi hay làm mạnh thêm một tính năng nào đó
của bộ phận cấu thành sản phẩm?
• Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi bổ sung quy trình theo một cách thức nào đó?
• Tôi có thể giới thiệu sản phẩm này trên thị trường khác? Cụ thể là thị
trường nào?
• Ai có thể sử dụng sản phẩm? Và họ chú trong đến tính năng nào?
• Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi thực hiện nó theo chu trình khác?
• Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi đảo ngược trật tự thường làm hay cách thức
sử dụng? Tác động của nó như thế nào?
• Có người nào khác sẽ giải quyết vấn đề này?
• Lĩnh vực chuyên môn tương tự nào có thể sử dụng để giải
quyết vấn đề này?
• Có bất kỳ ai trong công ty biết cách thức giải quyết vấn đề
này?
• Có cách thức khác được sử dụng để giải quyết vấn đề này
hay không?
• Vấn đề này có thể được giải quyết ở nơi nào khách hay
không?
• Có công ty nào có thể biết cách thức giải quyết điều này?
• Các vấn đề tương tự nào có thể được giải quyết? Và giải
quyết như thế nào?
• Có ngành nào đối diện với cùng vấn đề này và họ làm gì để
giải quyết vấn đề?
• Họ có thể nghĩ như thế này?
• Những đối tượng và yếu tố nào được họ sử dụng?
• Họ thực hiện điều đó ở đâu?
• Làm thế nào để họ phát hiện vấn đề?
• Họ thực hiện hành động gì để giải quyết vấn đề?
• Họ đã giải thích vấn đề như thế nào?
• Họ đã giải quyết vấn đề như thế nào?
• Tình huống hay vấn đề của bạn được xuất hiện hư thế
nào?
• Có những lĩnh vực nào trong đời sống và công việc của
bạn đã trải qua tình huống những tình huống đó?
• Ai đã làm những điều tương tự nhưng không thuộc lĩnh
vực chuyên môn của bạn?
• Giải pháp nào là tốt nhất?

• Giải pháp lý tưởng có thể tạo tác động gì?
• Yếu tố nào không là vấn đề: tiền bạc/đạo
đức/luật pháp?
• Điều gì nên làm khi tôi bị giới hạn về
quyền lực và nguồn lực?
• Giải pháp lý tưởng của tôi giống với điều
gì?
Phân tích vùng tác lực (Forced-field analysis)
Lực thúc đẩy Giải pháp/Quyết định Lực kìm hảm
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Đổi mới công

nghệ/sản phẩm
Bản đồ tư duy
Phương pháp giải quyết vấn đề có tính
sáng tạo (CPS)
• Là một quy trình bao gồm sáu giai đoạn sử dụng tư duy
phân kỳ và hội tụ.
1. Phát hiện mục tiêu (Objective Finding).
2. Tìm kiếm dữ liệu (Fact Finding): Thu thập và tập hợp các thông tin
liên quan đến vấn đề.
3. Tìm kiếm vấn đề (Problem Finding): chuyển hóa một phát biểu
mờ nhạt (fuzzy statement) của vấn đề thành một phát biểu bao
quát tương thích cho việc tìm kiếm ý tưởng.
4. Tìm kiếm ý tưởng (Idea Finding): Hình thành càng nhiều trong khả
năng có thể
5. Tìm kiếm giải pháp (Solution finding): Xây dựng và lựa chọn các
tiêu chuẩn đánh giá và phát triển một danh sách ngắn các ý tưởng
từ kết quả của giai đoạn 4. Sau đó chọn những ý tưởng tốt nhất
từ những ý tưởng đã được hoàn thiện nhằm phát triền sâu rộng
hơn.
6. Tìm kiếm sự chấp nhận (Acceptance finding): Làm thế nào để
những đề xuất của bạn đáp ứng được các tiêu chuẩn và triển khai
trong thực tế được ?
Tư duy phi tuyến
• Phương pháp tư duy đặt mối quan tâm vào những khái
niệm và cảm nhận đang thay đổi; biện luận rằng điều
này không thể nào là một thực tế hiển nhiên; và các ý
tưởng không thể nào hình thành từ việc sử dụng các
logic qua từng bước một theo truyền thống
• Làm dịch chuyển mô hình tư duy ra khỏi dạng tư duy có
thể dự đoán hay mang tính bảo thủ để có thể phát triển
những ý tương mới
• Một ý tưởng mới có được từ tư duy phi truyền thống
không phải luôn luôn là một ý tưởng hữu ích nhưng khi
một ý tưởng tốt được phát hiện theo cách này thì nó
luôn rõ ràng và khắc sâu trong tâm trí
• Chúng ta có thể giải quyết một số vấn đề nhưng không
cần thiết phải loại trừ nguyên nhân mà thông qua việc
thiết kế một phương thức vượt lên trước ngay cả khi
nguyên nhân gây ra vấn đề vẫn còn tồn tại
Ví dụ về tư duy phi tuyến
• Một tòa nhà làm việc có 2 tầng, nhưng diện tích thừa lại khá
rộng. Sau này, ban lãnh đạo xây một tòa nhà mới 12 tầng, tòa
nhà 2 tầng cũ chuẩn bị phá bỏ. Nhân viên chuyển sang cao
ốc mới không lâu, đã liên tục phàn nàn về sự chậm chạp và
số lượng quá ít của hệ thống thang máy. Thậm chí, giờ cao
điểm tan tầm, họ tốn rất nhiều thời gian đợi thang máy.
• Các phương án được đưa ra:
1. Vào giờ cao điểm, một vài thang máy sẽ dừng ở tầng chẵn,
số thang máy còn lại sẽ dừng tầng lẻ.
2. Bố trí thêm vài thang máy.
3. Phân chia giờ tan ca lệch giữa các bộ phận làm việc.
4. Các mặt của thang máy đều lắp thêm gương.
5. Trở lại tòa nhà 2 tầng cũ.
Ví dụ về tư duy phi tuyến
• Các phương án 1, 2, 3, 5 đại diện cho cách tư duy truyền
thống. Phương án 4 là tư duy theo phương pháp “Lateral
Thinking” - lối tư duy sáng tạo khuyến khích lập luận không
cần rõ ràng ngay và các ý tưởng không thể đạt được bằng
cách chỉ sử dụng tư duy theo kiểu truyền thống.
• Tại sao?
– “Khi cùng đợi thang máy, qua gương, đa số nhân viên sẽ lén quan
sát đồng nghiệp hoặc chỉnh trang lại dáng vẻ của mình” – …“từ đó,
họ sẽ không chú ý đến thời gian đợi thang máy, tâm trạng vội vã
được thư giãn phần nào.”…”. Tòa cao ốc đó đã được tính toán thiết
kế khoa học, thực tế số thang máy không thiếu, chỉ là con người
thiếu kiên nhẫn mà thôi”
– Nguồn: Theo Edward de Bono, tác giả của phương pháp 6 chiếc
mũ tư duy.
Tư duy phi tuyến
• Tư duy phân tích chủ yếu quan tâm đến việc phán
xét một chân lý của phát biểu và tìm kiếm những sai
lệch.
• Tư duy phi truyền thống tập trung vào các giá trị
động của phát biểu và ý tưởng (movement value of
statements and ideas). Một người sẽ sử dụng tư
duy phi truyền thống khi muốn dịch chuyển từ một ý
tưởng được công nhận đên việc tạo ra một ý tưởng
mới.
• Tư duy phân tích nếu hình dung trong y khoa được
xem là như việc giải phẩu pháp y cho một người đã
mất, trong khi đó tư duy phi truyền thống giống như
việc chẩn đoán cho một người đang sống.
Tư duy phi truyền thống-cách truyền
cảm hứng
• Lựa chọn ngẫu nhiên nhập lượng đầu vào (Random
Entry): Chọn ngẫu nhiên một đối tượng/khái niệm hay
một từ từ tự điển và liên kết nó với lĩnh vực bạn đang
suy nghĩ..
• Tạo ra những ý tưởng phản biện (Provocation): Tiến
hành những cảm nhận vượt ra khỏi ranh giới thông
thường hay đưa ra những giải pháp đầy có tính phản
biện. Những giải pháp hay ý tưởng này chưa chắc là có
tính vững chắc nhưng nó là dựa trên nền tảng của
những cảm nhận mới
• Thách thức (Challenge): Tạo ra những thách thức với
phương thức suy nghĩ hay thực hiện thông thường. Điều
này được thực hiện không nhằm chỉ ra cái gì sai trong
ngữ cảnh đang xem xét mà chỉ hướng cảm nhận của
bạn nhằm khám phá những điều mới mẽ vược ra ranh
giới của cách tiếp cận thông thường.
Mô hình 6 chiếc mũ tư duy của Bono
– Mũ màu trắng: Đại diện cho tư duy trung lập và quan tâm đến
những sự kiện khách quan, các con số và thông tin liên quan đến
vấn đề.
– Mũ màu đỏ: Chiếc mũ này cho phép những phản ứng theo cảm xúc
với vấn đề. Nó là một góc nhìn dựa trên cảm giác, trực giác, bản
năng, và linh cảm.
– Mũ màu xanh lá cây: Đại điện cho tư duy phát sinh các ý tưởng
mới, nhận dang các khả năng có thể xảy ra, các phương án thay
thế, và các giải pháp độc đáo để giải quyết vấn đề tốt hơn.
– Mũ màu đen: Đây là chiếc mũ thể hiện cái nhìn tiêu cực, bi quan, và
phê phán
– Mũ màu vàng: Những người đội chiếc mũ này có cái nhìn tích cực,
lạc quan, và họ thường tập trung vào những giá trị và lợi ích của
các ý tưởng. Nó tập trung vào những gì để giúp cho ý tưởng trở
nên hiện thực.
– Mũ màu xanh dương: Người đội chiếc mũ này sẽ quan tâm đến
việc hỗ trợ cho các nhóm làm việc.
Nguyen Hung Phong
Ví dụ về cách sử dụng 6 chiếc mũ tư duy trong hội họp
• Cuộc họp bắt đầu với một người được giả định đang đội mũ
màu xanh, người này sẽ giới thiệu cách thức tiến hành cuộc
họp, mục đích, và mục tiêu của cuộc họp.
• Các cuộc thảo luận được tiến hành dưới góc độ của chiếc mũ
màu đỏ nhằm thu thập các ý kiến và hành động trước vấn đề
đưa ra. Giai đoạn này nhắm đế việc hình thành những ràng
buộc cho việc đưa ra các giải pháp thực tế chẳng hạn như ai
là người bị tác động của vấn đế, và các giải pháp.
• Sau đó cuộc họp sẽ chuyển sang giai đoạn của chiếc mũ màu
vàng nhằm phát sinh ý tưởng và các giải pháp khả thi.
• Kế tiếp cuộc họp sẽ chuyển đến giai đoạn của chiếc mũ màu
trắng nhằm thu thập thông tin, dữ kiện và biện luận dựa trên
những dữ kiện
• Cuối cùng tư duy theo chiếc mũ màu đen được thực hiện để
có được những phân tích phản biện/cẩn trọng và đưa ra các
giải pháp cuối cùng.
Khái niệm về TRIZ
• Là thuật ngữ viết tắt có nguồn gốc từ tiếng Nga (Russian
Acronym for Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh
Zadatch).
• Thuật ngữ theo tiếng Anh là TIPS (Theory of inventive
problem solving.
• Được đề xuất bởi Altshuller (1926-1998), là một kỹ sư,
khi ông làm việc cho phòng phát minh sáng chế của Hải
quân Liên Xô
• Được phát triển và sử dụng để tạo ra 2 triệu bằng phát
minh sáng chế trong lĩnh vực kỹ thuật trên toàn cầu
trong thời gian hơn 50 năm.
Các khái niệm căn bản của Triz
• Hệ thống tiến triển hướng về một sự hoàn hảo lý tưởng
không thể nào đảo ngược được
• Sư dụng nguồn lực trong hệ thống
• Giải quyết các mâu thuẩn hay tương phản
• Sự tiến triển của các hệ thống công nghệ , mô thức của
phát minh, và hệ thống vận hành được liên tục nhận
dạng và sử dụng
• Đề ra các nguyên tắc đổi mới và các giải pháp chuẩn
TRIZ: Theory of incentive problem
solving
• Là phương pháp loại bỏ các mâu thuẫn/tương phản
về phương diện kỹ thuật dựa trên một số nguyên
tắc
– Vấn để đã từng có người giải quyết ở một thời điểm và
ngữ cảnh khác nhau.
– Không được phép chấp nhận những mâu thuẫn, phải loại
trừ ngay.
– Quan hệ giữa tính lý tưởng/hoàn hảo (ideality) và nguồn
lực (resource)
– Các khiếm khuyết hay những điều tương phản là nguồn
để giải quyết vấn đề
Những điều tương phản
• Các vấn đề tạo nên sáng tạo thường được khởi xướng
từ sự tương phản (là một trong những khái niệm cơ bản
của TRIZ) giữa hai hay nhiều yếu tố thành phần
• Tương phản kỹ thuật
– Mong đợi một thông số này cao hơn sẽ làm giảm thông số còn
lại
• Ví dụ: Nếu chúng ta muốn có tốc độ nhanh hơn, chúng ta cần những động
cơ có công suất lớn hơn nhưng điều này lại làm tăng chi phí chế tạo xe hơi
– Một điều này xuất hiện sẽ làm mất đi điều khác
• Ví dụ: Bộ phận mua hàng muốn đưa ra một hoạt động rất quan trọng đến
công ty nhưng điều này làm mất đi hiệu suất do tăng chi phí
• Tương phản vật lý hay tương phản thuộc tính (Physical
or inherent contradictions): mong một điều này nhiều
hơn thì sẽ làm giảm đi điều kia.
– Ví dụ: Nhiệt độ cao khi nung sẽ tạo ra một hợp chất nhanh hơn
nhưng nhiệt độ thấp lại cho phép tạo ra tính đồng nhất của hợp
chất.
Ví dụ về các tương phản
• Ví dụ 1:
– Túi khí chống va chạm trên xe hơi khi bung ra nhanh
chóng sẽ bảo vệ cho người ngồi trên xe.
– Nhưng khi bung ra càng nhanh có thể gây ra nguy hiểm
cho người ngồi ở những nơi không có túi khí.
• Ví dụ 2
– Hệ thống trạm phát và thu sóng điện thoại có mật độ bao phủ càng
cao thì cho tín hiệu càng tốt
– Nhưng: hình dáng của các trạm phát –thu sóng có thể làm cảnh
quang trở nên không đẹp
• Ví dụ 3
– Bộ lọc các email rác cần đủ lớn để loại tức thì tất cả các mail rác
(good)
– Nhưng: tính chất này không cho phép xem một số email mà người
nhận muốn đọc
Quy trình của TRIZ dùng giải quyết vấn đề
có tính sáng tạo
Ma trận của sự tương phản
• Thể hiện việc ứng dụng 40 nguyên tắc của

sự sáng tạo
– Các dòng : Thể hiện 39 thông số hệ thống
cần được cải tiến ví dụ như: tốc độ, trọng
lượng, độ chính xác của đo lường, ….
– Các cột: thể hiện những kết quả xấu hay
khiếm khuyết của các đặc trưng.
– Các ô của ma trận: các nguyên tắc cần được
sử dụng thường xuyên để giải quyết sự
tương phản
39 thông số của TRIZ
1: Weight of moving object 14: Strength 27: Reliability
2: Weight of stationary object 15: Durability of moving object 28: Measurement accuracy
16: Durability of non moving
3: Length of moving object object 29: Manufacturing precision
4: Length of stationary object 17: Temperature 30: Object-affected harmful
5: Area of moving object 18: Illumination intensity 31: Object-generated harmful
19: Use of energy by moving
6: Area of stationary object object 32: Ease of manufacture
20: Use of energy by stationary
7: Volume of moving object 33: Ease of operation
object
8: Volume of stationary object 21: Power 34: Ease of repair

9: Speed of object 22: Loss of Energy 35: Adaptability or versatility
10: Force (Intensity) 23: Loss of substance 36: Device complexity
11: Stress or pressure 24: Loss of Information 37: Difficulty of detecting
12: Shape 25: Loss of Time 38: Extent of automation
13: Stability of the object 26: Quantity of substance 39: Productivity
5 cấp độ của các giải pháp sáng tạo
• Level 1: Apparent solution (no invention)
– Established solutions; well-known and readily accessible
• Level 2: Improvement
– Small improvements of an existing system, usually with
compromise: thấu kính hai tròng (Bifocal glasses), máy nhắn tin
(beeper).
• Level 3: Invention inside the paradigm (thế giới quan)
– Essential improvement of an existing system (Automatic
transmission, radio telephone-điện thoại vô tuyến)
• Level 4: Invention outside the paradigm
– A concept for a new generation of an existing system, based on
changing the principle by which the primary function is performed
(Jet aircraft, integrated circuit-mạch tích hợp)
• Level 5: Discovery
– Pioneering of an essentially new system (Laser, radio, airplane)
Phân tích hình thái
• Thiết kế giải quyết các vấn đề đa chiều , không định lượng khi
những mô hình nhân quả và mô phỏng không thể giải quyết hay giải
quyết không có hiệu quả.
• Fritz Zwicky (1967, 1969) – khám phá tất cả các giải pháp khả thi
cho các vấn đề phức tạp đa chiều và không định lượng được
• Các vấn đề được chia thành
– Vấn đề mơ hồ
– Vấn đề rõ ràng
• Kỹ thuật phân tích hình thái sử dụng để giải quyết các vấn đề mơ hồ
• Đối tượng của phân tích hình thái
– Chủ thể vật chất (hệ hữu cơ, hệ sinh thái)
– Các tổ chức xã hội, kinh doanh, …
– Các chủ thể tinh thần (ngôn ngữ học, hay hệ thống các ý tưởng)
Đặc trưng của các vấn đề mơ hồ
• Vấn đề không được xác định rõ.
• Không có một quy luật để giải quyết dứt điểm.
• Các giải pháp không có tính chất đúng-sai mà chỉ mang tính
tốt hơn hoặc xấu hơn.
• Không thể kiểm định tức thì giải pháp cho vấn đề mơ hồ.
• Từng giải pháp cho vấn để mơ hồ là giải pháp sử dụng một
lần
• Các giải pháp cho vấn đề mơ hồ không có giới hạn về mặt số
lượng.
• Từng vấn đề mơ hồ đều có tính riêng biệt.
• Vấn đề mơ hồ có thể xem là dấu hiệu của một vấn đề khác
• Lựa chọn cách thức giải thích nguyên nhân gây ra vấn đề mơ
hồ sẽ quyết định bản chất của cách thức giải quyết vần đề
Các bước trong quy trình phân tích
hình thái
1. Nhận dạng và xác định rõ các khía cạnh (thông số) quan
trọng nhất của một phức hệ vấn đề (problem complex)
cần được khảo sát và gán các giá trị hay điều kiện
tương thức cho từng khía cạnh
2. Khảo sát tất cả các cấu trúc hay hình thái có thể kết hợp
dựa theo tính khả thi, có thể tồn tại, có tính thực tế, có
tính thú vị, …và những cách kết hợp khác không đat yêu
cầu nêu trên. Trên cơ sở đó phân định vùng ranh giới
của các giải pháp tương thích.
3. Phân tích sự tương thích và không tương thích của các
cấu trúc hình thái dựa trên sự kết hợp các thông số để
giảm thiểu số lượng cấu trúc hinh thái
4. Các giải pháp tối ưu phù hợp được lựa chọn và áp dụng
trong thực tế được cung cấp những phương tiện cần
thiết..
Ví dụ 1: chuyển hóa năng lượng
initial transmission final storage

Kinetic (động năng) – K kinetic – K kinetic – K
electrical – E electrical – E electrical – E
chemical – C chemical – C chemical – C
Thermal (nhiệt năng) – T thermal – T thermal – T
nuclear - N nuclear - N nuclear - N

Ví dụ 1: chuyển hóa năng lượng
• K->E->C: Thủy điện pháp sinh được tích
trữ trong pin.
• C->T->K: Các động cơ đốt trong (internal
combustion engine)- năng lược hóa học
được chuyển hóa thành nhiệt năng – tạo
ra năng lượng được sử dụng để tạo động
năng làm quay các tuốc-bin.
• E->C->T: Các máy điều hòa thông thường
Ví dụ 2:– Đóng thùng các-tông (cardboard
packaging
Parameter Parameter values

Vật vận Solid / solid / solid / fluid / fluid / gas /
chuyển độc Solid fluid gas fluid gas gas
lập
Mức độ độc total partial
lập
Bảo vệ khỏi Gravitation mechanical heat radiation sound

(lực quán forces
tính)
Kết hợp với paper plastic wood paint nothing
solution: throw away beverage packaging

3. Chuyển ý tưởng sáng tạo thành
sản phẩm và dịch vụ mới
• Nhận dạng cơ hội: từ niềm đam mê
• Thực hiện phép nhân ý tưởng: mô hình
IDEO.
• Thiết kế sản phẩm/dịch vụ

3.1 Làm thế nào để phát sinh ý tưởng kinh
doanh: Phát hiện niềm đam mê
• Khởi nghiệp kinh doanh mất rất nhiều thời gian và công sức
vì vậy cần có niềm đam mê
• Làm sao phát hiện đam mê của mình: suy nghĩ thật sâu sắc
về những gì làm bạn thích thú
– Bạn muốn làm gì khi nhàn rỗi? Bạn đọc những loại nhật báo và
tạp chí nào? Bạn thích giải trí bằng những hoạt động nào?...
• Nhận dạng những gì bạn thích sẽ cho phép thực hiện các
hoạt động kinh doanh có liên quan đến sản phẩm và dịch vụ
làm thỏa mãn những đam mê đó.
• Trong nhiều trường hợp những hoạt động kinh doanh thỏa
mãn niềm đam mê khó xác định một cách cụ thể vì nó có
phạm vị rất rộng.
– Ví dụ: bạn thích đi bộ đường dài - sẽ có nhiều lĩnh vực kinh có
liên quan như thiết kế, sản xuất, và phân phối các đồ dùng như
giày đi bộ và quần áo cho hoạt động này.

3.1 Làm thế nào để phát sinh ý tưởng kinh
doanh: Phát hiện niềm đam mê
• Khi có một cảm giác ban đầu về các hoạt động yêu thích
và lĩnh vực kinh doanh có liên quan đến hoạt động đó
cần trao đổi với những người có ảnh hưởng đến bạn để
tiếp tục tự phân tích bản thân
– Cần nhận ra những kỹ năng cần thiết trong ngành kinh doanh
liên quan đến sở thích và mức độ đáp ứng những kỹ năng đó
của bạn.
– Tiến hành học tập bằng những trải nghiệm công việc (ngoài giờ)
đối với những lĩnh vực kinh doanh mà bạn yêu thích thậm chí
những công việc này không đem lại thu nhập cao cho bạn.
• Hình thành những ý tưởng kinh doanh ban đầu, chú ý
đến tính độc đáo và sáng tạo của chúng.

3.2 Làm thế nào để phát sinh ý tưởng kinh doanh:
Phép nhân ý tưởng (idea multiplication)
• Mọi ý tưởng lớn đều xuất phát từ một hạt giống ý tưởng tốt. Cần
biến những hạt giống này trở thành những gì mạnh mẽ, đầy sức
mạnh, và hứng thú.
– Cần tiếp nhận các ý kiến từ gia đình, bạn bè, những thành viên đồng
sáng lập, các nhà tư vấn khởi nghiệp.
– Thực hiện động não với các thành viên nêu trên.
– Cho phép nhận thấy điểm mạnh và yếu của ý tưởng kinh doanh, có góc
nhìn sáng tỏ và mới mẽ để tiếp tục hoàn thiện ý tưởng kinh doanh.
– Chú ý hành động chứ không nói nhiều (cocktail-party entrepreneur)
• Thực hiện quy trình phép nhân ý tưởng được đề xuất bởi IDEO,
được thành lập bởi David Kelley, một giáo sư về thiết kế tại Đại
học Stanford (mô hình idea think tank –nhóm chuyên gia cố vấn ý
tưởng)
– Tập hợp các tác nhân kích thích (gather stimuli)
– Làm tăng các tác nhân kích thích (multipli stimuli)
– Phát triển khái niệm sản phẩm (create customer concepts)
– Tối ưu hóa (optimize)
3.2 Mô hình phép nhân ý tưởng (IDEO)
Kích hoạt
Tập hợp
làm tăng Phát triển Tối ưu hóa
các tác
các tác khái niệm khái niệm
nhân kích
nhân kích sản phẩm sản phẩm
thích
thích

3.3 Tập hợp các tác nhân kích thích
• Mọi ý tưởng kinh doanh tốt đều bắt đầu từ khách hàng, từ
những gì họ thích nhưng không tìm thấy được ở những sản
phẩm dịch vụ hiện hữu.
– IDEO đề xuất sơ đồ nhân khẩu học khách hàng (customer
anthropology).
– Đội khảo sát của IDEO sẽ quan sát hành động thực tế của khách
hàng trong điều kiện tự nhiên và nhận dạng những điểm gây tổn
thương (pain point) của họ.
– Điểm gây tổn thương thể hiện những thứ mà khách hàng không cần
dùng thì họ sẽ không chấp nhận trả tiền cho những tính năng như
vậy.
• Ví dụ IDEO team đến một cửa hàng tạp hóa quan sát và phỏng vấn để thấu hiểu
hơn cách thức mà khách hàng mua hàng và sử dụng giỏ đựng hàng (shopping
basket). Nhiệm vụ của họ là quan sát, hỏi, và ghi nhận các thông tin có liên quan
đến “khái niệm sản phẩm” cũng như các ý tưởng đổi mới

3.4 Làm tăng các tác nhân khích thích
• Lập báo cáo sau giai đoạn quan sát và phỏng vấn, nhận
dạng các phát hiện
• Tiến hành động não để mở rộng khái niệm. Kết hợp cả
phương pháp động não bằng cách pháp biểu và ghi ra
giấy.
– Mục đích: tạo ra càng nhiều ý tưởng càng tốt
– Sử dụng tư duy phân kỳ và sơ đồ nhận thức để phát triển khái
niệm sản phẩm.
• Đi từ khái niệm trung tâm, mở rộng các thuộc tính và đặc
trưng.
• Không phản biện, chấp nhận cả những ý tưởng dường như
kỳ hoặc
• Lên sơ đồ liên kết các ý tưởng
3.5 Phát triển khái niệm sản phẩm
• Thu hẹp dần các đặc trưng/ý tưởng và khái niệm hóa
• Liên kết các ý tưởng (tư duy hội tụ)
• Hình thành mô hình sản phẩm
• Hình tượng hóa sản phẩm, các đặc trưng, thuộc tính
nào của sản phẩm
– Có tính hấp dẫn khách hàng
– Có tính quyết định đến hành vi mua hàng
– Có thể tốt nhưng khách hàng không cần thiết.
• Thực hiện việc thử nghiệm, sản phẩm
– Với một chi phí thấp nhất
– Nhân bản sản phẩm mẫu nhanh chóng.

3.5.1 Cấu thành sản phẩm
• Phần lợi ích cốt lõi (core benefit product)

– sản phẩm làm ra để thỏa mãn nhu cầu nào của người tiêu
dùng
• Phần cơ bản của sản phẩm (basic product)
– đặc trưng (features), thuộc tính (attributes) và lợi ích đem
lại (benefits).
• Giá tri tăng thêm (augmented product)
– các dịch vụ khách hàng, bảo hành, hệ thống mạng lưới dịch
vụ, phân phối dịch vụ sau khi bán hán hàng, và độ tin cậy
của hệ thống hỗ trợ.
• Phần cảm nhận về sản phẩm của khách hàng (benefit
perceived)
– khác biệt nhau giữa các đối tượng tùy thuộc vào kinh
nghiệm và những đặc tính cá nhân

Thiết kế dịch vụ

3.6 Tối ưu hóa
• Giai đoạn thực hiện vai trò phản biện tích cực để loại
bỏ các đặc trưng
– Không cần thiết
– Không thực tế
– Tốn kém nhiều chi phí
• Giai đoạn chín muồi để quyết định những đặc trưng
nào quan trọng cần tối ưu hóa
• Tái điều chỉnh thiết kế theo nguyên tắc “thiết kế sản
phẩm với các tính năng mà khách hàng muốn có và
bán ở mức giá họ chấp nhận”.
• Quy trình phát sinh ý tưởng có tính lập lại: sau bước
thứ 4 cần học tập, điều chính, tái xác định các khái
niệm sản phẩm.

3.6 Tối ưu hóa
• Kỹ thuật phân tích giá trị

– Chúng ta có thể thực hiện mà không cần chúng?
– Chúng có thể thực hiện nhiều hơn so với yêu cầu?
– Có những gì có thể thực hiện tốt hơn không?
– Liêu có thể tạo ra chúng với một phương pháp, công cụ, vật liệu
làm tốt ít phí tổn không?
– Liêu nó có thể được chế tạo rẽ hơn, tốt hơn, và nhanh hơn bởi
người khác?

4. Đổi mới
• Khái niệm
• Phân loại
• Mức độ đổi mới

4.1 Đổi mới: Định nghĩa
• Đổi mới là một quá trình hình thành và đưa ra các sản
phẩm, công nghệ mới, hay bổ sung các kỹ thuật mới vào
quy trình và sản phẩm hiện hữu.
• Đổi mới được thực hiện khi ý tưởng được thương mại
hóa để giới thiệu sản phẩm ra thị trường, khi triển khai
áp dụng quy trình mới trong sản xuất.
• Hoạt động đổi mới bao hàm nghiên cứu, triển khai các
hoạt động về công nghệ, tổ chức, tài chính, và thương
mại hóa
– R&D chỉ là một trong những hoạt động và được thực hiện trong
các giai đoạn khác nhau của quy trình đổi mới.
– R& D không chỉ có vai trò là nguồn ban đầu để tạo ra các ý
tưởng đổi mới mà còn tạo ra các khung giải pháp cho các vấn
đề, cho nên nó vẫn tồn tạo trong các bước của giai đoạn thực
hiện đổi mới.
4.1 Sự khác biệt của đổi mới (innovation) và
phát minh (invention)
• Phát minh
– Tạo ra một điều gì mới mà chúng chưa tồn tại trước đây
– Là một ý tưởng tạo ra một điều gì mới chưa được mong đợi từ
khách hàng
• Ví dụ 1
– Việc đưa ra ý tưởng chế tạo ra TV dùng bóng đèn hình là một
phát minh. Trước khi có ý tưởng này,con người không mong đợi
điều gì từ nó. Khi nó được đưa ra, nó tạo nên những điều mới
chưa tồn tại trước đây
• Ví dụ2
– Việc tạo ra các TV màn hình phẳng là một đổi mới vì nó đáp ứng
các nhu cầu về một loại TV màn hình phẳng và có độ phân giải
cao.
Định nghĩa
• Đổi mới (1): tạo ra những thay đổi cho những điều đã được
hình thành trước đây bằng những thứ mới hơn
• Đổi mới(2): Đổi mới là một quá trình tạo ra những thay đổi
cho những gì được thiết lập trước đây bằng cách giới thiệu
một điều mới hơn ..và chúng tạo nên giá trị gia tăng cho
khách hàng…..và trải nghiệm từ quy trình đó để lập lại các
đổi mới một cách liên tục.
• Đổi mới (3)
– Đổi mới = phát minh (invention) + khai thác (exploitation)

4.2 Các dạng đổi mới
• Đổi mới sản phẩm/dịch vụ
– Đổi mới hoàn toàn hay cải tiến đáng kể sản phẩm
– Bao gồm những cải tiến đáng kể về các đặc trưng công nghệ/kỹ thuật, các
bộ phần cấu thành và vật liệu sử dụng, phần mềm vận hành sản phẩm, tạo
tính chất thân thiện và dễ sử dụng cho người tiêu dùng, cải thiện các tính
năng sản phẩm.
• Đổi mới công nghệ
– Áp dụng công nghệ sản xuất hay phân phối mới: bao gồm các thay đổi
đáng kể trong kỹ thuật, thiết bị/phần mềm.
• Đổi mới trong marketing
– Phương pháp marketing mới liên quan đến thay đổi thiết kế sản phẩm, bao
bì, phân phối, xúc tiến hay định giá.
• Đổi mới mô hình kinh doanh
– Tạo ra một phương thức kinh doanh mới
• Đổi mới tổ chức
– Phương pháp tổ chức mới trong thực tiễn quản trị, tại nơi làm việc, hay thiết
lập các mối quan hệ với bên ngoài.
4.2 Đổi mới về phương thức hay công nghệ sản xuất trong
nông nghiệp
• Mô hình trồng rau quả trong nhà màng/lưới với nền

đất bình thường
• Mô hình trồng rau quả trong nhà màng/lưới với giá
thể.
• Mô hình tưới nhỏ giọt
• Mô hình trồng rau thủy canh
• Mô hình nhà máy trồng rau quả
• Mô hình nhà máy trồng rau quả kiểm soát bằng ánh
sáng đèn led.

Nhà màng/Nhà lưới Trồng rau trong nhà màng trên
giá thể

Nhà màng + giá thể + tưới nhỏ giọt

Nhà máy cây trồng Thủy canh

Nhà máy cây trồng với ánh sáng đèn
đa sắc

Nhà máy cây trồng với ánh sáng đèn
đa sắc

4.2 Đổi mới-sáng tạo trong lĩnh vực
thương mại điện tử
• Mô hình miễn phí cho người sử dụng nhưng thu tiền của
nhà quảng cáo (Yahoo.com, Facebook, Google).
• Thu phí từ những người đăng ký trả cho việc truy cập
các dịch vụ và nội dung (sportline.com,
consumerreports.org).
• Thu phí giao dịch (eBay.com;E-trade.com)
• Thương mại điện tử tạo dòng doanh thu từ việc bán
hàng (Amazon.com)
• Kết nối kinh doanh và thu phí từ các kết nối thành công
(Mypoints.com)

4.2 Các dạng đổi mới
• Đổi mới đóng và mở
• Đổi mới mô hình kinh doanh
• Đổi mới xã hội: liên quan các vấn đề xã
hội, y tế, giáo dục, chăm sóc sức khỏe,
các vấn đề xã hội khác.

4.3 Mức độ đổi mới
• Đổi mới tiệm tiến (incremental innovation)-quy mô nhỏ
– Thể hiện những thay đổi nhỏ, từng bước dựa trên các kiến thức
hiện hữu và năng lực sẵn có của tổ chức
– Ví dụ: bổ sung các tính năng hay thuộc tính của SP
• Đổi mới theo module (modular innovation)-quy mô trung
bình
– Đổi mới ở phạm vi trung bình ở các cụm hay bộ phận cấu thành
nên thành phẩm
– ví dụ như đổi mới từ TV trắng đen sang TV màu
• Đổi mới triệt để (radical innovation)
– Khẳng định những kiến thức và năng lực hiện tại trở nên lỗi thời
và cần có những kiến thức mới để khai thác cơ hội
– Ví dụ: Đổi mới từ CD sang DVD làm thay đổi hệ thống tổ chức
và kiểm soát công việc (sản xuất, marketing, và bán hàng)
Các dạng đổi mới
Các mẫu xe hơi, Các thế hệ sản Động cơ hơi
Hệ thống máy bay, máy phẩm mới (Nhạc nước,, ICT, công
tính, TV mới MP3, video tải nghệ sinh học,
trực tuyến) nano
Cải tiến các bộ Các bộ phận Các loại vật liệu

Bộ phận cấu phận cấu thành cấu thành mới mới cho phép
thành cho những hệ thay đổi thuộc
thống hiện hữu tính của các bộ
phận cấu thành
Tiệm tiến Module Triệt để
“làm tốt nhất “Tạo ra điều mới “tạo điều mới
những gì trong cho công ty” cho thế giới”
điều kiện hiện
tại”
Các giai đoạn phát triển của đổi mới
Mô phỏng Tiệm tiến Tiến triển Triệt để Cách mạng
Điều bí ẩn đằng sau sự đổi mới đó là việc khám phá những nhu
cầu chưa được đáp ứng và tìm cách thỏa mãn chúng theo một
cách mới mẽ và đầy sáng tạo

Chuỗi các hoạt động đổi mới
• Mô phỏng (Imitative)
– Sao chép những gì nổi tiếng
• Tiệm tiến (Incremental)
– Các cải tiến nhỏ tốt hơn
• Tiến triển (Evolutionary)
– Mới với công ty nhưng không mới trên thế giới
• Triệt để (Radical)
– Công nghệ mới cho phép cải thiện hiệu quả và hiệu
suất lớn nhất hay có chi phí sản xuất thấp nhất
• Cách mạng (Revolutionary)
– Mới với từng cá nhân, công ty , và toàn thế giới
Chuyên đề 3: Nhận dạng cơ hội kinh doanh
Xã hội
Các xu hướng
xã hội, văn hóa, Cơ hội phát sinh
lịch sử sản phẩm
Công nghệ
Công nghệ mới vừa xuất
hiện, đánh giá lại các công
Kinh tế nghệ hiện hữu
Kinh tế quốc gia, thu nhập khả dụng, thay
đổi trong đầu tư
Khả thi về sản Khả thi về tài
Cơ hội
phẩm/dịch vụ: chính
kinh
Công nghệ và doanh
thị trường
Khả thi về tổ chức

3.1 Cơ hội là gì?
• Cơ hội thể hiện tính chất hấp dẫn, khát khao, và đúng
thời điểm của một sản phẩm/dịch vụ đối với khách hàng
và nó phải tạo ra giá trị cho khách hàng.
• Cơ hội đến cho
– Các sản phẩm mới/cải tiến
– Các dịch vụ mới/cải tiến
– Phương pháp sản xuất mới
– Phương thức phân phối mới
– Một cách thức kết hợp mới
– Sự kết hợp giữa các yếu tố nêu trên

3.1 Ví dụ về cơ hội

3.1 Quạt không cánh Dyson
Quạt không cánh Dyson Air Multiplier, do kỹ
sư James Dyson (người Anh) giới thiệu
ngày 18-10-2009. Sản phẩm được mô tả
như chiếc quạt để bàn nhưng có thiết kế
theo dạng khí động học, tạo ra luồng gió
chuyển động êm hơn và hoạt động
không cần cánh quạt như các loại quạt
thông dụng.
Quạt sử dụng một môtơ điện một chiều 40W
đặt bên trong thân quạt, khi hoạt động môtơ
(có cánh) sẽ hút không khí từ bên ngoài vào
qua những lỗ nhỏ li ti ở phần đế quạt, sau
đó đẩy luồng khí lên khung lõm hình tròn
được ép chặt bên trên. Khung lõm này có
khe hở rộng 1,3 li, nên không khí bị ép đi
xuyên qua sẽ tạo thành luồng khí thổi về
phía trước gấp 15 lần so với ban đầu. Như
vậy sản phẩm sẽ tạo ra gió mát mà không
cần cánh quạt, an toàn với trẻ em, có tính
thẩm mỹ.
3.1 Công ty Naster
• Đối với một số người, những ông trùm của “đế chế” nhạc số, Napster là người tiên
phong cho một cuộc cách mạng văn hóa. Tuy nhiên, đối với một số khác, họ chẳng
khác gì những kẻ khủng bố trực tuyến, đánh cắp “của cải” của ngành kinh doanh âm
nhạc - một trong những ngành kinh doanh thu lợi nhất.
• Đạo diễn người Mỹ Alex Winter đã dựng nên một bộ phim tài liệu về Napster mang
tên “Downloaded” nhằm đem lại cái nhìn đa chiều về công ty gây nhiều tranh cãi
trong lịch sử phát triển âm nhạc của thế giới này. Những doanh nhân khởi nghiệp ra
Napster là Sean Parker, 34 tuổi và Shawn Fanning, 32 tuổi cũng đến xem buổi ra
phim tại Texas, Mỹ tuần qua. Parker hiện đang là cổ đông của Facebook và Spotify
trong khi Fanning là nhà đầu tư Thung lũng Silicon.
• Bộ phim kể lại rằng Fanning và Parker quen nhau trên mạng và nhanh chóng trở
thành đôi bạn thân thiết. Họ khám phá ra cả hai đều có niềm đam mê âm nhạc và tài
năng về công nghệ trực tuyến đang nở rộ vào thời điểm đó. “Khi đó, chúng tôi chỉ là
những đứa trẻ. Vào năm 1998, khi chúng tôi lần đầu tiên chuyển đến California để
lập công ty, chúng tôi mới chỉ 17 - 18 tuổi. Cả tôi và Parker đều không nghĩ việc làm
của mình là tuyên chiến với ngành âm nhạc thế giới, mà chỉ đơn giản cho rằng mình
đang cấu trúc lại nó”, Fanning kể lại.
•

3.1 Công ty Naster
• Đạo diễn Alex Winter ví von Napster như trường hợp Wikileaks, hiện
phải chịu nhiều nghi ngờ và tranh luận trái chiều về việc chia sẻ thông
tin trực tuyến. Napster được sinh ra đúng vào thời điểm nổ ra tranh
luận về sự minh bạch và tự do. Vào năm 1999, Napster là một trong
những cộng đồng trực tuyến đầu tiên được tạo ra bởi nền Internet
thuở vẫn còn sơ khai. Công nghệ của nó cho phép những người yêu
nhạc chia sẻ và đổi chác các file nhạc dạng MP3 một cách miễn phí.
Napster trở nên ngày càng thông dụng và có đến 26 triệu thuê bao sử
dụng vào năm 2001. Napster không chỉ làm thay đổi cách những
người yêu thích âm nhạc mua âm nhạc - từ đĩa CD chuyển sang tải
trên mạng xuống - mà còn đưa lại cho họ nhận thực là họ có phải trả
tiền hay không.
• Tuy nhiên, các hãng thu đĩa không chia sẻ sự háo hức này của những
người mua nhạc, đồng thời cáo buộc Parker và Fanning là những kẻ
“đạo tặc” muốn đánh đổ cả ngành âm nhạc thế giới. Parker phủ nhận
lời buộc tội này. “Chúng tôi không tạo ra sự đạo nhạc, chúng tôi chỉ
muốn tạo ra một dịch vụ nhằm khỏa lấp đi khoảng rỗng của các hãng
băng đĩa bất tài”. Một số nghệ sĩHung
Nguyen lại Phong
tỏ ra ủng hộ Napster và cho rằng
112
nó đã góp phần thúc đẩy doanh thu bán nhạc.
3.1 Công ty Naster
• Năm 2000, album Kid A của nhóm nhạc Radiohead rò rỉ trên Napster trước
khi được chính thức phát hành. Nhóm nhạc này chưa bao giờ lọt vào Top
20 album hay nhất ở Mỹ, thế nhưng nhờ có mặt trên Napster để từ đó tiếp
cận với nhiều người nghe nhạc hơn, album này dễ dàng giữ vị trí số 1 trên
bảng xếp hạng Billboard.
•
Sau khi bị thua kiện tại Tòa án Tối cao Mỹ vào năm 2001, Napster buộc
phải đóng cửa vào tháng 7 cùng năm đó. Công ty này phá sản vào năm
2002, cho dù một phần công ty được bán hoặc trở thành cửa hàng âm nhạc
trực tuyến. Hiện một số website vẫn tiếp tục cung cấp dịch vụ chia sẻ file
nhạc. Có thể nói rằng, dù Napster có sập, cánh cửa về ý tưởng rằng, âm
nhạc có thể tồn tại bên ngoài sự bảo vệ của hãng ghi đĩa.
• Parker và Fanning đều khẳng định lý do tạo nên Napster không phải là vì
tiền. “Chúng tôi không kiếm được nhiều tiền từ Napster và cũng không nghĩ
mình đã tạo nên một cuộc cách mạng văn hóa”, Fanning cho hay. Dù
không kiếm tiền từ Napster song giờ đây cả Parker và Fanning đều vẫn trở
thành triệu phú nhờ đầu tư vào lĩnh vực công nghệ.
• U.M (Theo BBC)

3.2 Nhận dạng cơ hội kinh doanh: phân tích các
yếu tố
• Các yếu tố cần phân tích để biến ý tưởng
thành cơ hội kinh doanh
– Khách hàng
– Đối thủ cạnh tranh
– Các nhà cung ứng và phân phối
– Chính sách của Nhà nước
– Môi trường kinh doanh toàn cầu.

3.2 Làm sao biến ý tưởng thành cơ hội:
phân tích các yếu tố
Môi trường kinh doanh toàn cầu

Đối thủ
cạnh tranh
Nhà cung Doanh Khách Đối thủ

ứng nghiệp hàng cạnh tranh
Đối thủ
Chính sách của Nhà nước cạnh tranh

3.2.1 Khách hàng
• Phân chia đối tượng mục tiêu thành 3 nhóm dựa theo
mức độ sử dụng thường xuyên
– Nhóm đối tượng mục tiêu cấp 1 (primary target audience - PTA): sử
dụng hàng hoá thường xuyên và trung thành.
– Nhóm đối tượng mục tiêu cấp 2 (secondary target audience -STA):
khách hàng sử dụng không thường xuyên
– Nhóm đối tượng mục tiêu cấp 3 (tertiary target audience -TTA): đôi khi
sử dụng sản phẩm
• Tình huống : một nhà khởi nghiệp ý định mở một nhà
hàng ẩm thực Thái Lan bình dân.
– Nhận định:
• Dạng nhà hàng bình dân này đòi hỏi diện tích mặt bằng rông hơn nhà hàng
thức ăn nhành và cửa hàng bán thức ăn.
• Đối tượng cần thu hút: những người sẵn lòng trả một mức giá cao hơn so
với thức ăn nhanh nhưng đòi hỏi một chất lượng cao hơn trong cảm nhận
của họ.
• Cần đặt ở những khu vực là trung tâm mua sắm
– Hãy xác định PTA, STA, và TTA của nhà hàng này.
3.2.1 Khách hàng
• Giai đoạn điều tra: để thấu hiểu PTA, cần trả lời những câu hỏi sau
đây
– Thu thập thông tin
• Họ thường đi mua sắm như thế nào?
• Họ thường ăn những gì khi đi mua sắm?
• Họ có dẫn theo trẻ em khi đi mua sắm hay không?
• Những món ăn gì họ thích ăn ở ngoài?
• Họ thường thích tham gia những hoạt động nào bên cạnh mua sắm và đi ăn tiệm?
• …
– Tất cả những thông tin thu thập cần làm rõ những vấn đề như thu nhập, các
yếu tố nhân khẩu học, đặc trưng cá nhân và tâm lý của PTA.
– Thiết kế sản phẩm và dịch vụ phù hợp với những gì khách hàng mong
muốn
• Giai đoạn khởi sự doanh nghiệp:
– Tiến hành trang trí nhà hàng, bố trí mặt bằng
– Thiết kế menu phù hợp với các chế độ ăn uống và thẩm mỹ
• Giai đoạn vận hành
– Marketing hướng về PTA
– Huấn luyện nhân viên tương tác với khách hàng

3.2.1 Khách hàng
Mô tả khách hàng
Nhân khẩu học Tâm lý
Độ tuổi Các nhóm xã hội (lao động quản lý, trực tiếp, …)
Giới tính
Thu nhập Cách sống (các trào lưu chính, thực dụng-không
Quy mô hộ gia đình thực dụng, năng động-không năng động, …)
Nghề nghiệp
Trình độ văn hóa Các phẩm chất cá nhân (hướng nội/ngoại, lạc/bi
Tôn giáo quan, …)
Dân tộc Các giá trị (tự do, bảo thủ, cởi mởi, truyền thống,
…)
Quốc tịch
Tầng lớp xã hội
Tình trạng hôn nhân
3.2.2 Các xu hướng
• Khách hàng không phải là những nhóm tĩnh: họ luôn tiến
triển, thay đổi, dịch chuyển từ đặc trưng này sang đặc trưng
khác.
• Để nắm bắt khách hàng cần phát hiện ra những xu hướng
đang ảnh hưởng đến hành vi mua hàng hiện tại và tương lai.
• Phân tích những xu hướng ở tầm vĩ mô và thu hẹp dần (tầm
vi mô)để nhận ra những su hướng ảnh hưởng đến nhóm
khách hàng mục tiêu.
• Ví dụ về xu hướng nhân khẩu học ở tầm vĩ mô của Hoa Kỳ
của thế hệ bùng nỗ trẻ em (Baby boomers: những ngừơi sinh
ra trong giai đoạn 1946-1964): Khoảng 77,6 triệu người đã
lập gia đình (69,4%), có trình độ giáo dục cao (19,1% đã tốt
nghiệp đại học – so với thế hệ trước đó chỉ có 6%), có tính
năng động (46% thuờng xuyên tập thể dục). Vì họ chiếm một
tỷ trọng lớn trong dân số Hoa Kỳ cho nên chính họ đã tạo ra
nhu cầu cho nhiều sản phẩm và dịch vụ mới.

3.2.2 Các xu hướng
• 1950: Ngành công nghiệp tã lót bằng giấy xuất hiện và đạt
đỉnh điểm doanh số khoảng 4 tỷ USD.
• Cuối tập niên 1950 và suốt 1960s: Sự gia tăng dânsố nhanh
chóng làm tăng nhu cầu xây dựng các trường học đã làm
ngành xây dựng phát triển rất mạnh.
• Cuối 1960s và 1970s: Ngành công nghiêp âm nhạc với thể
loại Rock-and-Roll phát triển vượt bậc.
• 1980s: Những người thuốc thế hệ Baby Boomer đã trở thành
cha/mẹ tạo ra nhu cầu xe hơi dùng cho gia đình (minivan) rất
lớn.
• 1990s: Những người thuộc thế hệ Baby boomer sau nhiều
năm làm việc giờ có nhu cầu đầu tư tài chính để hưu trí và
trang trãi chi phí học tập cho con cái
• 2000s: Thế hệ Baby Boomer bước sang tuổi già tạo nhu cầu
cho các dịch vụ chăm sóc sức khỏe và được phẩm.
• 2010s” sẽ là gì?

2.2 Các xu hướng và tác động của chúng
Các xu hướng Tác động đến sự phát triển của các ngành
Thế hệ bùng nổ trẻ em Tã giấy, nhạc Rock-and-roll, xe hơi dùng cho gia
đình (minivan), bất động sản , …
Máy tính cá nhân Internet, truyền thông đại chúng, xuất bản điện
tử, bảng tính điện tử, truyền thông điện tử. …
Tình trạng béo phì Hệ thống chăm sóc sức khỏe, các ngành công
nghiệp cung cấp sản phẩm ăn kiêng, các câu lạc
bộ chăm sóc sức khỏe, phòng tập thể hình, thay
đổi trong các ngành công nghiệp thực phẩm, …
Gia đình có hai vợ chồng Dịch vụ chăm sóc trẻ em, dịch vụ việc nhà,
cùng đi làm chăm sóc vườn, lau nhà, cung cấp thực phẩm
sơ chế.
3.2.3 Quy mô của thị trường
• Ý tưởng chỉ trở thành cơ hội khi quy mô thị trường đủ lớn để
doanh nghiệp khởi nghiệp có thể chia sẽ được một thị phần
đủ tồn tại và phát triển
• Ví dụ: trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ tại Hoa Kỳ, một chủ
cửa hàng cần phải có doanh số tối thiểu là 600.000 USD để
có thể chi trả tiền lương cho bản thân tối thiểu là 70.000 USD
cùng với các phúc lợi bổ sung khác.
• Để đo lường chính xác nhu cầu doanh số tối thiểu, hãy bắt
đầu phân tích quy mô thị trường tổng thể, thu hẹp dần cho
phân khúc thị trường, và cho địa bàn hoạt động của doanh
nghiệp.
• Trong những giai đoạn ban đầu hầu như doanh nghiệp chỉ
tập trung khai thác ngách thị trường sản phẩm và khu vực địa
lý

3. 2.3 Quy mô của thị trường: vùng cơ hội
thị trường
Vùng cơ hội thị
Mức độ thích nghi trường: kéo dài
thị trường trong giai đoạn từ
t1 đến t2 .
Thời điểm t1
khách hàng đã
có nhận thức về
Vùng sản phẩm và cầu
Cơ hội đang vượt cung
cho nên ngành
sản xuất này có
t1 t2 t3
sự tăng trưởng
nhanh.
Trong giai đoạn từ t2 đến t3 đã xuất hịen đơn vị thống trị thị trường và những nhà
sản xuất mới nhập cuộc bước vào thị trường để khai thác những khách hàng mới.
Sau thời điểm t3, nhu cầu bằng với mức cung, tạo áp lực giảm giá và các đối thủ
cạnh tranh cố gắng giành lấy thị phần của nhau.
Rất khó xác định quy mô thị trường khi vùng cơ hội mở ra (t1) và khi đóng lại (t2).
Theo các nghiên cứu thì thị trường Nguyen
sẽ hấp
Hungdẫn khi có quy mô tối thiểu 20 triệu USD
Phong 123
(Hoa Kỳ)
3.2.4 Tần suất mua hàng và giá cả
• Cần xác định mức độ thường xuyên mua hàng và mức

giá mà một khách hàng sẽ chấp nhận trả
• Chú ý đến độ co dãn của nhu cầu theo giá cả khi định
giá để xác định giá tối ưu, là giá
– Khuyến khích khách hàng mua thường xuyên
– Xứng đáng với giá trị mà họ nhận được khi sử dụng hàng
hóa/dịch vụ.
– Doanh nghiệp đạt được một tỷ suất lợi nhuận hấp dẫn
• Nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp chọn hình thức định
giá xâm nhập: định giá thấp ban đầu để thu hút khách
hàng, sau khi sản phẩm được chấp nhận và thị phần
tăng lên thì họ sẽ tăng giá. Cách này có nhiều thiếu sót.

• Nhược điểm của định giá xâm nhập
• Các doanh nghiệp khởi nghiệp thường xâm nhập thị trường
mới vừa xuất hiện, khi đó cầu vượt cung và không co dãn theo
gia: người tiêu dùng sẵn lòng trả một mức cao hơn để có được
hàng hóa đó
– Các sản phẩm mới thường được thiết kế tốt hơn sản phẩm
hiện hữu và nó tạo nhiều giá trị hơn cho khách hàng cho nên
giá cả phải cao hơn.
– Giá là tín hiệu được gởi đến khách hàng: nếu một sản phẩm
cung cấp nhiều giá trị hơn mà lại định giá thấp hơn những sản
phẩm hiện hữu, nó có thể tạo ra một thông điệp sai.
– Thậm chí trong trường hợp khách hàng là người trung thành
với phương châm “mua hàng với giá thấp” việc định giá thấp
sẽ làm tăng nhu cầu, từ đó có thể dẫn đến thiếu hụt nguồn cung:
khách hàng sẽ tìm đến đối thủ cạnh tranh
– Khách hàng sẽ phản đối khi doanh nghiệp tăng giá về sau. 125
Nguyen Hung Phong
• Định giá dựa vào chí phí
– Giá cả = chi phí + lợi nhuận mong đợi
– Bất lợi: có thể định giá cao hơn hoặc thấp hơn giá trị
thực sự đem lại cho khách hàng.
• Định giá thị trường
– Dựa vào giá cả của các sản phẩm cạnh tranh
– Có thể khác biệt với giá sản phảm cạnh tranh, lệ
thuộc vào
• Chiến lược vận hành
• Chiến lược marketing
• Giá trị cảm nhận của khách hàng.

3.2.5 Tỷ suất lợi nhuận
• Tỷ suất lợi nhuận gộp
– Khoảng 40% được xem là cơ hội thị trường hấp dẫn.
– Tỷ suất này khác nhau trong từng ngành
• Tỷ suất lợi nhuận gộp cao là yêu cầu quan trong trong
những năm đầu hình thành và vận hành doanh nghiệp
do
– Đơn vị mới chưa có được hiệu quả từ kinh nghiệm.
– Xuất hiện nhiều chi phí trước khi có doanh số.
– Có khả năng thu hút đầu tư từ các đối tác
• Kết quả nghiên cứu cho thấy từ năm thứ 3-5 thì doanh
nghiệp mới có sự ổn định về chi phí.
– Lúc đó doanh nghiệp mạnh có thể đạt tỷ suất lợi nhuận ròng
khoảng 10%

3.2.6 Tiếp cận khách hàng
• Tình huống: Trường hợp của Gourmet Stew
– Sau khi hoàn thành chương trình MBA, người sáng lập ra
Gourmet Stew đã có kinh nghiệm làm việc nhiều năm tại 1 trong
ba công ty hàng đầu về thực phẩm tại Hoa Kỳ nhờ đó cô có sự
am hiểu sâu sắc về ngành kinh doanh thực phẩm chế biến. Vào
thạp niên 1980s cô tham gia sáng lập một doanh nghiệp thực
phẩm có quy mô nhỏ và đã giới thiệu thành công một loại nước
giải khát mới và sau đó doanh nghiệp này đã được mua lại bởi
Kraft Foods (sau này đã hợp nhất với Heinz vào năm 2015). Sau
khi nhập một khoản tiền từ thương vụ này, cô đã thành lập môt
doanh nghiệp của riêng mình, Gourmet Stew, với sản phẩm đầu
tiên là nước thịt bò hầm đóng chai. Sản phẩm này được người
tiêu dùng đánh giá tốt hơn sản phẩm tương tự của Hormel Stew
(được đóng hộp). Bất kể kinh nghiệm có được trong ngành cũng
như kinh nhiệm vận hành doanh nghiệp khỏi nghiệp, nữ doanh
nhân này đã thất bại. Vì sao? Đó là không tiếp cận được khách
hàng.

3.2.6 Chuỗi giá trị của Gourmet Stew
Các thành Các cửa

Gourmet Các công ty
phần cơ bản hàng tạp
Stew thực phẩm
phẩm
Thịt bò, xốt, gia
vị, …
COGS: 75% - COGS: 65% -85%
MG: 15% - 35% COGS: 70% -75%
90% COGS: 70% -80%
MG: 25% - 30%
MG: 10% - 25% MG: 20% - 30%
Chi phí sản xuất cho số hàng hóa bán ra : COGS

Tỷ suất lợi nhuận gộp: MG

• Phân tích tình huống
– Nước xốt thịt bò hầm đóng chai thường được phân phối trong các của hàng
tạp phẩm nhưng đây là một thị trường rất khó để xâm nhập với quy mô lớn:
đây là một thị trường hợp nhất và bão hòa bị chi phối bởi 19 chuỗi cung
ứng tại Hoa Kỳ, trong đó có các công ty lớn như P&G và General Mills
– Các chủ cừa hàng tạp phẩm thích nhận hàng từ một số ít các nhà cung ứng
thay vì số đông vì họ được chiết khấu theo sản lượng cũng như các khuyến
khích tài chính khác, đo đó Gourmet không tiếp cận được
– Các chuỗi cung ứng nhỏ nếu như có thích những sản phẩm độc đáo của
Gourmet Stew cũng phải đòi hỏi một chi phí cao hơn khi đưa hàng vào
chuỗi đối với những đơn vị chỉ cung cấp một mặt hàng như Gourmet.
– Nếu Gourmet bán hàng cho những đơn vị phân phối trung gian khác thì tỷ
lệ chiết khấu phải cao và phần còn lại cho Gourmet khng6 còn bao nhiêu.
– Nếu Gourmet dùng cách phân phối qua internet thì sao? Sản lượng bán
hàng thấp và chi phí marketing phải cao vì cần giới thiêu cho khách hàng
biết những đặc trưng của sản phẩm và nơi bán chúng

• Bài học thành công của Stacy’s Pita Chips (snack làm từ bánh mì
Pita-dạng bánh mì dẹt hình tròn ở khu vực Trung Đông).
– Stacy’s Pita Chips không có ý định khởi sự kinh doanh dưới góc độ nhà sản
xuất snack làm từ bánh mì pita. Thật vậy, Stacy Madison, một nhân viên
làm công tác xã hội, và Mark Andrus, một nhà tâm lý học, đã có mong muốn
mở một nhà hàng. Dự án kinh doanh đầu tiên của hai người này chính là
đầu tư một chiếc xe bán bánh mì pita kẹp thịt lưu động tại một khu kinh
donah ở Boston. Họ đã thành công tức thì với chiếc xe bán bánh mì này và
không bao lâu khách hàng của họ phải xếp hàng dài để chờ đợi mua bánh
mì kẹp được chế biến tại chổ. Một số khách hàng của họ không thích chờ
đợi lâu và có ý định không mua hàng. Để không mất đi những khách hàng
này. Mark và Stacy quyết định làm thêm snack được chế biến từ những ổ
bánh mì Pita còn thừa lại sau một ngày bán hàng. Thật không ngờ những
lát bánh mì Pita lát mỏng lại được khách hàng chấp nhận và mua rất nhiều.
Bên cạnh việc chờ đợi để có bánh mì Pita kẹp thit65 họ còn mong đợi
thưởng thức Pita Chips. Cuối dùng hầu như hai thành viên sáng lập này
phải vận hành cả hai lĩnh vực kinh doanh: bánh mì kẹp và Pita Chips. Họ đã
quyết định chọn một đó là Pita Chips vì họ tin rắng đây là một lĩnh vực kinh
doanh có tốc độ tăng trưởng nhanh trên phạm vi toàn quốc.

• Bài học thành công của Stacy’s Pita Chips (snack làm từ bánh mì
Pita-dạng bánh mì dẹt hình tròn ở khu vực Trung Đông).
– Khi chưa có nhà phân phối, Stacy’s Pita Chips thực hiện vận chuyển
hàng hóa bằng dịch vụ của UPS, nhưng khi họ đảm bảo được tối thiểu
10 cửa hàng tạp phẩm tại một khu vực địa lý chấp nhận đưa hàng của
họ vào bán, Họ sẽ đến làm việc với các chủ cửa hàng và đề nghị
những người này tìm nhà phân phối cho họ. Các chủ cửa hàng này
sẽ liên hệ với các nhà phân phối với tư cách đại diện cho Stacy để
yêu cầu nhà phân phối thực hiện hoạt động phân phối cho họ.
– Stacy đã nhận định về cách làm này như sau “Tiếp cận được những
khách hàng của nhà phân phối đã tạo một tác lực đòn bẩy cho hoạt
động kinh doanh của chúng tôi. Họ mong muốn phân phối hàng
cho chúng tôi vì chúng tôi đã tạo ra nhu cầu cho khách hàng của
họ”, Khi Stacy nắm trong tay một vài nhà phân phối lớn , công ty đã tạo
nên một tác lực quán tính do đó nhiều cửa hàng và nhà phân phối khác
đã tham gia vào chuỗi cung ứng này. Vào năm 2005, doanh số của
Stacy đạt mức 60 triệu USD/năm và Froto-Lay, một công ty sản xuất
snack lớn nhất trên thế giới đã đạt được thỏa thuận mua lại Stacy’s Pita
Chips vào 1/2006.
3.3. Cạnh tranh
• Nhiều nhà khởi nghiệp ngây thơ cho rằng mình có một ý tưởng
và sản phẩm độc đáo cho nên không có đối thủ cạnh tranh, đó
là một sai lầm lớn.
– Cần định nghĩa đầy đủ về đối thủ cạnh tranh: “Khách hàng đã thỏa
mãn các nhu cầu hay mong muốn của họ như thế nào trước những
chào mời mà bạn đưa ra?”
• Ba dạng đối thủ cạnh tranh
– Trực tiếp
– Gián tiếp
– Những người làm ra sản phẩm/dịch vụ thay thế
• Trong một thị trường bão hòa tính hợp nhất rất cao và sức
mạnh của các đối thủ cạnh tranh rất lớn: một vài doanh nghiệp
chi phối cả thị trường
– Ví dụ: Thị trường thực phẩm chế biến của Hoa Kỳ bị chi phối bởi 5
nhà cung cấp lớn (gần 60%): Nestle, Kraft Foods Inc, Unilever, Frito-
Lay, và Cargill.
• Thậm chí khi bạn đã xâm nhập thị trường thành công, sức
mạnh của các đối thủ cạnh tranh cho phép họ trả đũa nếu đó là
điều cần thiết Nguyen Hung Phong 133
3.3 Cạnh tranh
• Khi thị trường ở giai đoạn mới nổi, chỉ có một vài sản phẩm
cạnh tranh với nhau do nhu cầu vượt cung, sự cạnh tranh nằm
ở khâu thiết kế:
– Tìm kiếm và sở hữu thiết kế thống trị/chi phối: là thiết kế mà khách
hàng ưa thích và sẵn lòng sử dung nhất.
– Một khi thiết kế chi phối có hiệu lực thị trường sẽ chuyển đến gaii
đoạn bão hòa.
– Tình trạng bắt chước và thương mại hóa nhanh là đặc trưng của
cạnh tranh.
• Cần tìm kiếm nguồn thông tin đa dạng từ: nhà cung cấp, nhà
đầu tư, nhà đầu tư thiên thần, nhà đầu tư mạo hiểm, … để
nhận dạng mức độ cạnh tranh tiềm năng.
• Cần nhận dạng cả những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và lý do
tại sao khách hàng có thể ưa thích hàng hóa/dịch vụ của đối
thủ cạnh tranh gián tiếp và người cung cấp sản phẩm thay thế.
• Từ các nguồn thông tin, xây dựng bảng ma trận cạnh tranh
3.3 Cạnh tranh trong ngành thực phẩm
Đặc trưng (CSFs) SP của Đối thủ A Đối thủ B Đối thủ C
thực phẩm chế biến chúng ta
Khẩu vị
Giá cả
Thuận tiện
Sẵn có
Tốt cho sức khỏe
Doanh số
%Lợi nhuận gộp
Tỷ suất lợi nhuận ròng
Lợi nhuận ròng

3.4 Nhà cung cấp
• Tác động đến chất lượng
• Tác động đến tiến đô và lịch cung ứng
• Tác động đến tỷ suất lợi nhuận gộp
– Microsoft (nhà cung cấp thống trị về hệ điều hành và các
phần mềm chủ yếu) cũng như Intel (nhà cung cấp chủ yếu
các sản phẩm vi mạch) có tác động lớn đến các nhà sản
xuất máy tính cá nhân.
– Tỷ suất lợi nhuận gộp của Microsoft khoảng 81% và Intel
là 55%; trong khi đó tỷ lệ này của các nhà sản xuất máy
tính cá nhân chỉ dao động trong khoảng 8%-33%
• Giảm thiểu tác động này
– Đa dạng hóa
– Tích hợp theo chiều dọc

3.5. Nhà nước
• Tác động đến nhà khởi nghiệp thông qua (Hệ sinh
thái khởi nghiệp)
– Chính sách phát triển kinh tế, ngành nghề
– Chính sách thu hút đầu tư nước ngoài
– Hỗ trợ bảo hộ bản quyền sở hữu trí tuệ
– Chính sách thuế
– Thủ tục hình thành doanh nghiệp
– Mức độ kiểm soát
– Tài trợ ươm mầm
– Hỗ trợ xâm nhập thị trường
– Hình thành không gian làm việc chung
– Các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp
– Thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp

Tóm tắt việc nhận dạng cơ hội kinh doanh
Các yếu tố Cơ hội tốt Cơ hội kém
I. 1 Khách hàng
Nhận dạng PTA STA
Nhận khẩu học Xác định rõ và tập trung Xác định chưa rõ & không tập
trung
Tâm lý học Xác định rõ và tập trung Xác định chưa rõ & không tập
trung
I.2 Xu hướng
Thị trường vĩ mô Nhiều và hội tụ Một vài và biệt lập
Thị trường mục Nhiều và hội tụ Một vài và biệt lập

tiêu
Vùng cơ hội Mở Đóng
Cấu trúc thị Mới nổi/Phân mãnh Bão hòa/suy thoái

trường Nguyen Hung Phong 138
I. 3 Quy mô thị trường
Lượng PTA STA

Nhu cầu Lớn hơn cung Nhỏ hơn cung
I.4 Tăng trưởng của thị Từ 20% trở lên Dưới 20%
trường
I.5 Giá cả/tần suất/giá trị
Giá cả đảm bảo GM Lớn hơn 40% Nhỏ hơn 40%
Tần suất mua hàng Thường xuyên & lập lại Một lần
Giá trị Thể hiện đầy đủ trong giá Định giá xâm nhập
cả
Chi phí vận hành Thấp và biến đổi Lớn và cố định
Tỷ suất lợi nhuận ròng Lớn hơn 10% Nhỏ hơn 10%
Sản lượng Cao Nguyen Hung Phong

Trung bình 139
I. 6 Phân phối
Vị trí của DN trong chuỗi giá trí Tỷ suất sinh lợi cao, lực Tỷ suất sinh lợi thấp,
đàm phán mạnh lực đàm phán yếu
II. Cạnh tranh
Cấu trúc thị trường Mới nổi Bão hòa
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Một vài Nhiều

Đối thủ cạnh tranh gián tiếp Một vài Nhiều
Số lượng SP thay thế Một vài Nhiều

Số đối thủ bắt chước Hầu như không có Hầu như rất nhiều
Sức mạnh của đối thủ Yếu Mạnh
III. Yếu tố thành công
Vị thế tương đối Mạnh Yếu
IV. Nhà cung cấp
Sức mạnh tương đối Yếu Mạnh
% lợi nhuận gộp mà họ kiểm Thấp Cao

soát trong chuỗi
V. Nhà nước
Kiểm soát Thấp Cao

Thuế Thấp Cao
VI. Môi trường toàn cầu
Khách hàng Có quan tâm và tiếp cận Không quan tâm và
được không tiếp cận
Cạnh tranh Không tồn tại hay kém Tồn tại và mạnh
Nhà cung cấp Thiết tha Không hiện hữu
Nguồn: William Bygrave & Andrew Zacharakis (2010), Entrepreneurship, John

Wiley & Sons, Inc.

Chuyên đề 4: Mô hình kinh
doanh
NHP

Nội dung
• Tổng quan về mô hình kinh doanh
• Các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh
• Các mô hình kinh doanh
– Tách biệt bằng cách thuê ngoài (outsource)
– Nhiều loại sản phẩm cho những thị trường
ngách có quy mô nhỏ (long-tail)
– Nền tảng hệ thống đa chiều (platform)
– Cho là nhận (Multi-platform)
– Kinh doanh mở (open)

3.1 Mục tiêu chuyên đề
• Thấu hiểu mô hình kinh doanh và các yếu tố cấu thành

mô hình.
• Tầm quan trọng của việc thấu hiểu mô hình kinh doanh.
• Vì sao các công ty trong cùng một ngành, thậm chí cùng
chào mời một sản phẩm/dịch vụ trên thị trường lại có
các mô hình kinh doanh khác nhau.
• Tác động của mô hình kinh doanh đến hoạt động vận
hành của doanh nghiệp.
• Một số mô thức phổ biển trong mô hình kinh doanh

3.1 Định nghĩa mô hình kinh doanh
• Mô hình kinh doanh mô tả tính hợp lý của cách thức mà một

tổ chức sử dụng để tạo ra, phân phối, và nắm giữ giá trị.
– Cách thức mà một doanh nghiệp tạo nên dòng tiền/duy trì một dòng
tiền cao.
– Cách thức thương mại hóa một ý tưởng thành sản phẩm dịch vụ có
tính khả thi trên thị trường.
• Các công ty khác nhau có thể chào mời cùng loại sản phẩm
dịch vụ nhưng theo đuổi các mô hình kinh doanh khác nhau.
• Tác động đến chiến lược và cách thức điều hành công ty
– Mô hình kinh doanh là một bản phác thảo chi tiết mô tả cách thức
hoạt động của công ty

3.1 Ví dụ về mô hình kinh doanh
Gillette bán dao cạo râu với một giá rất thấp nhưng tạo ra dòng tiền
đều đặn nhờ bán lưỡi dao.
Các công ty bán các dao cạo râu điện tạo dòng tiền từ việc bán các
loại dao này với giá cao

3.1 Ba cách tạo dòng tiền từ các hệ thống lọc
nước
Q Water AquaOvo Event Water

Solutions
Cho các nhà hàng thuê các Cho thuê các hệ thống lọc
hệ thống lọc nước và nhận Bán các hệ thống lọc nước nước cho các nhà tổ chức
phí theo tháng làm lạnh người tiêu dùng sự kiện

3.1 Nhận xét thông qua hai ví dụ
• Sự khác biệt đến từ:

– Cách thức doanh nghiệp tạo ra dòng tiền (mô
hình doanh thu)
– Bán hàng cho ai? (Phân khúc thị trường?)
– Tuyên bố giá trị (value proposition)
• Hãy cho ví dụ về mô hình kinh doanh
– Nước uống đóng chai
– Kinh doanh trực tuyến
– Mô hình doanh thu dựa vào lệ phí đặt báo/tạp chí
v/s phí quảng cáo trên các tạp chí

3.2 Các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh
Keykey
activities Customer relationship
Values proposition
value customer
activities proposition relationships

3.2 Business Model Canvas

3.2.1 Phân khúc thị trường
Sản phẩm Thị trường
Điện tử tiêu dùng Đại trà (Mass market)
Các thực phẩm không đường Ngách (Niche market)
Dịch vụ ngân hàng Phân khúc (Segmentation)
Amazon Đa dạng
Thẻ tín dụng, báo chí, eBay Đa phân khúc
• Nhận dạng phân khúc thị trường: Cần chú ý hai vấn đề
• Khách hàng và người tiêu dùng cuối cùng nào được
phục vụ?
• Những điều gì mà họ mong muốn được thực hiện?
• Đa phân khúc thị trường: Mỗi một phân khúc phải có
một chiến lược khác nhau
3.2.1 Đa phân khúc thị trường
• Mỗi nhóm khách hàng sẽ tạo một phân khúc khác nhau
nếu
– Các nhu cầu của họ được thỏa mãn bằng việc chào
mời sản phẩm/dịch vụ riêng biệt.
– Có các kênh phân phối riêng để tiếp cận khách hàng.
– Thiết lập những mối quan hệ riêng.
– Có khả năng sinh lợi khác biệt.
– Sẵn lòng chi trả cho những đặc thù riêng biệt của
SP/DV

I3.2.2 Tuyên bố giá trị
STT Loại sản phẩm/dịch vụ Tuyên bố giá trị
1 Điện thoại di động Tính mới mẻ

2 Máy tính cá nhân (PC) Tính năng hoạt động
3 Quần áo Jean Điều chỉnh theo yêu cầu khách hàng
4 Sản phẩm của Apple Thiết kế
5 Đồng hồ Rolex Thương hiệu/địa vị
6 Walmart Giá cả
7 Dịch vụ bảo trì xe hơi Tính dễ tiếp cận
8 iTunes Sự tiện dụng/tính khả dụng
9 UPS/bán hàng Cắt giảm chi phí

Một số tuyên bố giá trị của các công ty
• YouTube:
– “Tạo khả năng tiếp cận các video nhanh,dễ dàng nhất, và chia sẻ
các video này thường xuyên”
• Starbuck:
– “một con người, một tách cà phê, và tình thân hữu vào mọi lúc”
• Zahner’s Clothiers (một đơn vị bán quần áo cho nam giới):
– “Cung cấp các mặt hàng có chất lượng theo phong cách cổ điển tại
một môi trường thoải mái với các dịch vụ chuyên nghiệp cung cấp
bởi những nhân viên bán hàng lành nghề”
• Trader Joe:
– “Đem những thực phẩm tốt nhất, nước giải khát có giá trị nhất cho
khách hàng, và các thông tin để đưa ra những quyết định mua hàng
thông minh”
• Gov Supply, một công ty chuyên cung cấp các mặt hàng bảo
vệ an toàn và an ninh, tuyên bố sứ mệnh của mình:
– “bảo đảm an toàn cho các cơ sở vật chất của Hoa Kỳ và tính mạng
của công dân Mỹ ở cả trong và ngoài nước”
Lợi thế cạnh tranh
Kiến thức
Các bài học Lợi thế cạnh Các giá trị

Năng lực cốt tranh bền vượt trội cho
thực tiễn
lõi vững khách hàng
Kỹ năng
Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững

Tuyên bố giá trị (Value proposition)
– Rất cần thiết trong việc nhận dạng và thấu hiểu mong
muốn, nhu cầu, hành vi, và động cơ mua hàng.
– Thường bao gồm: sự tiện nghi, chi phí thấp, cải thiện
vận hành
– Nên có dữ kiện minh chứng kèm theo
– Ba lựa chọn trong việc xác định một tuyên bố về giá
trị
• Sản phẩm hay dịch vụ hàng đầu
• Tạo sự tin cậy của khách hàng với nhà cung cấp (customer
intimacy)
• Vận hành tuyệt hảo
3.2.3 Kênh phân phối
Cá nhân
Điện thoại
Internet
Trụ sở (on-site)
Cửa hàng
Hệ thống phân
phối
Xe hàng lưu
động
Truyền thông xã
hội
Truyềnthông
truyền thống
After sales
Awareness Evaluation Purchase Delivery
(Sau bán
(Nhận thức) (Đánh giá) (Mua hàng) (Phân phối)
hàng)
3.2.3 Kênh phân phối
• Nhận thức: làm thế nào để tạo nhận thức về sản phẩm
và dịch vụ của đơn vị?
• Đánh giá: Làm thế nào để giúp cho khách hàng đánh
giá về tuyên bố giá trị của doanh nghiệp?
• Mua hàng: Làm thế nào để thúc đẩy khách hàng mua
sản phẩm và dịch vụ của chúng ta?
• Phân phối: Làm thế nào để phân phối các giá trị đến
khách hàng?
• Dịch vụ khách hàng: Làm thế nào để thực hiện các
hoạt đông chăm sóc khách hàng sau khi bán hàng?

3.2.4 Các mối quan hệ khách hàng
• Mối quan hệ khách hàng được thúc đẩy bởi các động lực sau đây
– Tiếp cận và giành được khách hàng
– Lưu giữ khách hàng
– Bán gia tăng (upsell): bán cho khách hàng những phiên bản sản phẩm/dịch vụ
có tính năng mới hơn, nhiều hơn, và giá trị cao hơn.
• Ví dụ
– Trong giai đoạn đầu, các công ty viễn thông thực hiện giành lấy khách hàng
bằng cách tặng điện thoại di động.
– Khi thị trường trở nên bão hòa, các đơn vị này thự hiện chiến lược lưu giữ và gia
tăng doanh số/giá trị hàng bán bình quân cho một khách hàng.
• Cần giải quyết câu hỏi: loại quan hệ nào mà khách hàng mong đợi
chúng ta thực hiện và duy trì? Loại nào đã được chúng ta thiết lập?
Chi phí thực hiện chúng?Làm thế nào để tích hợp chúng với các bộ
phận còn lại của mô hình kinh doanh?

• Hỗ trợ cá nhân: Được thực hiện trong suốt quá trình bán
hàng và sau bán hàng
• Hỗ trợ cá nhân riêng biệt:
– Thực hiện phân công những người đại diện bán hàng thực hiện
hỗ trợ riêng cho tứng khách hàng đặc biệt.
– Có tính chất thân tình và lâu dài.
• Dịch vụ tự phục vụ: trực tiếp hướng dẫn khách hàng
thực hiện các hoạt động lắp đặt, sửa chữa, …
• Dịch vụ tự động: kết hợp dịch vụ tự phục vụ với quy
trình tự động.
– Nhận dạng từng cá nhân khách hàng và đặc điểm để cungc ấp
các thông tin cần thiết liên quan đến đơn hàng hay giao dịch
– Ví dụ: dịch vụ tự động hoạt động mua sách hay vé xem phim

• Quan hệ cộng đồng
– Sử dụng cộng đồng để tiếp cận với khách hàng và hỗ trợ kết nối
giữa cộng đồng với các thành viên.
– Nhiều công ty duy trì mối quan hệ trực tuyến với cộng đồng nhằm
cho phép họ chia sẻ kiến thức và giải quyết vấn đề.
– Tạo lập mối quan hệ cộng đồng giúp công ty hiểu rõ hơn khách
hàng.
– Ví dụ: Công ty dược phẩm GlaxoSmithKline đã thiết lập một mạng
lưới trực tuyến của mình để giới thiệu sản phẩm giảm cân Alli.
• Đồng sáng tạo
– Amazon cho phép khách hàng đọc và nhận xét sách mới (review)
– Youtube cho phép khách hàng đưa những nội dung để cộng đồng
cùng chia sẻ
– Dell thiết lập mạng trực tuyến để khách hàng góp ý cải tiến sản
phẩm và thiết kế

3.2.5 Dòng doanh thu
• Nếu khách hàng được xem là trái tim thì dòng doanh thu
chính là động mạch.
– Công ty cần nhận thức: khách hàng sẵn lòng trả tiền để nhận
được giá trị gì?
• Mỗi dòng doanh thu có những cơ chế định giá riêng như
giá cố định, giá thương lượng, đấu thầu, giá thị trường,
định giá lệ thuộc vào sản lượng, hay định giá dựa vào
hiệu suất.
• Một mô hình kinh doanh có hai dạng dòng doanh thu:
– Doanh thu giao dịch trả tiền ngay
– Doanh thu từ những khoản phí thu theo định kỳ

• Doành thu bán hàng: hàng hóa hay dịch vụ

• Phí sử dụng (usage fee): chẳng hạn điện thoại, tiền
phòng khách sạn, dịch vụ chuyển bưu kiện, …
• Phí thuê bao định kỳ: phòng tập thể hình, trò chơi điện
tử, phí tải âm nhạc trực tuyến theo tháng.
• Thu nhập từ hoạt động cho vay/cho thuê/cho thuê tài
chính.
• Thu nhập từ cho thuê tài sản tri thức.
• Thu nhập từ phí môi giới.
• Thu nhập từ quảng cáo.

Ví dụ về dòng doanh thu trong thương mại điện tử
Loại hình Doanh nghiệp Nguồn doanh thu
Quảng cáo Yahoo.com Doanh thu quảng cáo
Facebook
Đăng ký WSJ.com Phí từ những người đăng ký trả cho việc truy cập các
Consumerreports.org nội dung và dịch vụ
Sportsline.com
Phí giao dịch eBay.com Thu phí (hoa hồng) khi thực hiện các giao dịch mua
E-Trade.com bán
Bán hàng Amazon.com Bán hàng hoá, thông tin và dịch vụ
DoubleClick.net
Salesforce.com
Liên kết MyPoints.com Phí liên kết kinh doanh

Mô hình kinh doanh điện tử
– Mô hình môi giới: các nhà môi giới là người tạo ra thị
trường (Sàn giao dịch; Thực hiện các đơn hàng
mua/bán; Môi giới đấu giá)
– Mô hình quảng cáo: Cổng thông tin, Quảng cáo theo
bối cảnh; Quảng cáo theo nội dung; Giới thiệu trên
những trang vàng)
– Mô hình thông tin: thông tin cung cấp cho cả người
mua và người bán (Mạng lưới quảng cáo, Xếp hạng
mức độ người xem,
– Mô hình của nguời bán: mô hình bán buôn và bán lẻ
hàng hóa (cửa hàng trực tuyến)

Mô hình kinh doanh
– Mô hình nhà sản xuất: Sử dụng web để có thể tiếp
cận trực tiếp với người mua, loại bỏ trung gian phân
phối
– Mô hình liên kết: đem lại cho người tiêu dùng nhiều
cơ hội mua hàng từ những trang web khác nhau. Các
site liên kết sẽ cho phép mua hàng trực tiếp từ người
bán.
– Mô hình cộng đồng: người sử dụng sẽ được gắn kết
với nhau trong một cộng đồng trên mạng. Mô hình
này dựa trên sự trung thành của người sử dụng
– Mô hình tiêu chuẩn: sẽ đo mức độ sử dụng và sẽ
tính phí khi người dùng sử dụng

Định giá cố định Định giá linh hoạt
(Lệ thuộc vào các biến ít hay (Theo cơ chế thị trường)
không thay đổi)
Bảng giá Giá cố định cho từng Giá thương Giá lệ thuộc vào
sản phẩm/dịch vụ lượng sức mạnh
thương lượng.
Dựa vào Giá phụ thuộc vào số Hiệu suất sử Giá thay đổi theo
thuộc tính lượng và chất lượng của dụng mức tồn kho và
sản phẩm các giá trị cung cấp cho vào thời điễm
khách hàng. mua hàng (phòng
khách sạn, máy
bay)
Lệ thuộc Định giá dựa vào tính Thời điểm trên thị Giá lệ thuộc vào
vào phân chất và loại phân khúc trường quan hệ cung-
khúc thị thị trường cầu
trường
Dựa vào Giá thay đổi theo mức Giá đấu thầu Lệ thuộc vào đấu
sản lượng sản lượng mua hàng thầu
3.2.6 Nguồn lực chủ yếu
• Mỗi mô hình kinh doanh đều cần những nguồn lực chủ
yếu tương thích.
– Nhà sản xuất vi mạch cần các thiết bị sản xuất đắt tiền trong khi
đó đơn vị thiết kế vi mạch cần nguồn nhân lực có chất lượng
cao.
• Nguồn lực chủ yếu cho phép các tạo và chào mời các
giá trị cốt lõi, duy trì mối quan hệ với khách hàng trong
từng phân khúc, và tạo nên doanh thu.
• Các nguồn lực chủ yếu bao gồm: vật chất, tài chính, tài
sản trị thức, nhân lực.
• Các nguồn lực chủ yếu: sở hữu riêng với doanh nghiệp
hay đi thuê.

• Cơ sở vật chất: phương tiện sản xuất, vận tải, nhà xưởng,
văn phòng, máy móc thiết bị, hệ thống các điểm bán hàng,
mạng lưới phân phối.
– Walmart và Amazon.com cần có nguồn lực vật chất lớn.
• Walmart cần nhiều cửa hàng trên toàn cầu và cơ sở hạ tầng cho
logistics
• Amazon.com cần đầu tư rất lớn cho hệ thống công nghệ thông tin, kho
hàng, và hạ tầng logistics.
• Tài sản tri thức: thương hiệu, tri thức, bản quyền phát minh,
quyền tác giả, cơ sở dữ liệu, mối quan hệ với các đối tác.
– Nike và Sony: Tài sản thương hiệu mạnh
– Microsoft: Phần mềm và các tài sản trí tuệ khác.
– Qualcomm (Nhà thiết kế và cung cấp vi mạch cho các thiết bị di
động có băng thông rộng): bản quyền thiết kế vi mạch.

• Nhân lực
– Rất quan trọng trong những ngành thâm dụng tri thức và có tính
sáng tạo.
– Các công ty dược phẩm luôn sử dụng một đội ngũ lớn các nhà
khoa học và những lao động có kỹ năng cao.
• Tài chính
– Một số mô hình kinh doanh đòi hỏi các nguồn lực tài chính lớn
hay những đảm bảo tài chính khi thuê những lao động tài năng.
– Ericsson (nhà sản xuất thiết bị viễn thông): Tìm kiếm các khoản
tiền từ ngân hàng và thị trường vốn để tài trợ cho các nhà cung
ứng để họ mua sắm thiết bị cho khách hàng.

3.2.7 Các hoạt động chủ yếu
• Sản xuất
– Liên quan đến thiết kế, chế tạo, và phân phối
– Có vai trò quan trọng tại các doanh nghiệp sản xuất.
• Giải quyết vấn đề
– Đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề cho từng khách hàng.
– Là hoạt động quan trọng trong các lĩnh vực như bệnh viện, tư vấn,
dịch vụ, đào tạo
– Đòi hỏi hàm lượng tri thức cao
• Nền tảng hệ thống /mạng lưới (Platform/network)
– Các mô hình kinh doanh được thiết kế với nguồn lực chủ yếu là nền
tảng hệ thống thì các hoạt động liên quan đến nền tảng hệ thống và
mạng lưới có vai trò thống trị.
– Các mạng lưới, nền tảng hệ thống kết nối, phần mềm vận hành
như một nền tảng hệ thống.
– Ví dụ: eBay, Visa, Microfsoft.

3.2.8 Các đối tác chủ yếu
• Liên minh chiến lược với các đối tác chủ yếu giúp doanh nghiệp tối
ưu hóa mô hình kinh doanh, giảm rủi ro, và tận dụng nguồn lực của
đối tác.
• Bốn dạng liên minh chiến lược
– Liên minh với những đơn vị không cạnh tranh
– Liên minh với những đơn vị vừa có thể hợp tác vừa cạnh tranh.
– Liên doanh để phát triển sản phẩm mới.
– Liên kết giữa nhà cung ứng và nhà sản xuất.
• Ví dụ
– Ford và GM là hai đối thủ cạnh tranh nhưng chúng lại liên kết
với nhau để phát triển một hộp số truyền động có 6 mức tốc độ.
– Huyndai, Chrysler, và Mitsubishi liên kết điều hành một Liên
Minh chế tạo động cơ toàn cầu (GEMA: Global Engine
Manufacturing Alliance) để chế tạo ra các động cơ bốn xi-lanh
(four-cylinder engines).
3.2.9 Cấu trúc chi phí
• Các đặc trưng của chi phí
– Chi phí cố định
– Chi phí biến đổi
• Lợi thế về chi phí nhờ vào
– Hiệu quả kinh tế theo quy mô
– Hiệu quả kinh tế theo phạm vi
• Hai mô hình cấu trúc chi phí
– Động lực giảm chi phí (Cost driven)
• Tuyên bố giá trị hướng về giá thấp
• Thực hiện tự động hóa và thuê ngoài
• Ví dụ: các hãng hàng không giá rẻ
– Động lực tăng giá trị (value-driven)
• Tuyên bố giá trị hướng về sự tuyệt hảo và dịch vụ theo yêu cầu
khách hàng
• Ví dụ: các khách sạn hạng sang
3.3 Các mô hình kinh doanh
• Các mô hình kinh doanh tách biệt nhau và
outsource.
• Mô hình kinh doanh tập trung vào nhiều
loại sản phẩm có quy mô thị trường thấp
dạng (long-tail business model)
• Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều
• Mô hình “cho là nhận”
• Mô hình “mở”
3.3.1 Mô hình kinh doanh tách biệt
• Mỗi một đơn vị nên tập trung vào một trong ba lĩnh
vực tạo nên giá trị: sự tuyệt hảo trong vận hành, dẫn
dắt về sản phẩm, hoặc thân thiết với khách hàng.
• Tách biệt nhau: mối quan hệ khách hàng, đổi mới sản
phẩm, và nền tảng hệ thống (Hagel & Singer, 1999).
• Mỗi hoạt động kinh doanh tách biệt có những tác lực
khác biệt về kinh tế cạnh tranh, và văn hóa
• Ba dạng hoạt động có thể hợp nhất trong môt công ty
nhưng tốt nhất là nên tách ra cho từng thực thể biệt
lập để tránh mâu thuẩn hay “sự đánh đổi” không mong
đợi.

3.3.1 TÁC LỰC KHÁC BIỆT CỦA 3 MÔ HÌNH KINH DOANH
Mô hình Đổi mới sản phẩm Quản trị mối quan Nền tảng hệ thống
hệ khách hàng
Tác lực
Kinh tế Xâm nhập thị trường Chi phí nắm bắt Chi phí cố định cao
sớm: đặt giá cao, có khách hàng cao buộc cho nên cần duy trì
thị phần lớn; tốc độ DN phải khai thác chi sản lượng lớn để hạ
rất quan trọng. tiêu của họ; hiệu quả chi phí đơn vị; nhấn
kinh tế theo phạm vi mạnh đến hiệu quả
rất quan trọng. kinh tế theo quy mô.
Cạnh tranh Cạnh tranh tìm kiếm Mở rộng phạm vi, hợp Mở rộng quy mô;
tài năng; rào cản nhất nhanh; chỉ một hợp nhất nhanh; chỉ
xâm nhập thấp; vài doanh nghiệp lớn một vài doanh
nhiều doanh nghiệp thống trị. nghiệp lớn thống trị.
nhỏ lớn mạnh nhanh
chóng.
Văn hóa Định hướng vào Định hướng mạnh về Tập trung kiểm soát
người lao động; trân dịch vụ; quan điểm chi phí; nhấn mạnh
trọng những người ưu tiên số 1 là khách chuẩn hóa, tính dự
kiệt xuất. hàng
Nguyen Hung Phong đoán, và hiệu suất
176
3.3.1 MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY VIỄN THÔNG
(CHƯA TÁCH BIỆT)
KP KA VP CR CS
• Bảo trì mạng
• Cung cấp • Tiếp cận • Lượng khách
Các nhà dịch vụ • Đàm thoại • Lưu giữ hàng cơ sở đã
cung ứng • Dữ liệu hình thành
thiết bị viễn KR • Nội dung CH
thông • Mạng
• Băng thông Bán lẻ
• Khách hàng
cơ sở
C$ R$
• Doanh thu từ dịch vụ
• Marketing
Quản trị nền tảng hệ thống: Quan hệ khách hàng:
Đổi mới sản phẩm:

3.3.1 Mô hình kinh doanh tách biệt
• Các công ty viễn thông theo truyền thống thường khởi
đầu mô hình kinh doanh bao gồm cả ba lĩnh vực (mối
quan hệ khách hàng, đổi mới sản phẩm, nền tảng hệ
thống) và nhấn mạnh đến việc nâng cao chất lượng
mạng. Tuy nhiên, ngày nay nhiều công ty đang nỗ lực
thực hiện những đàm phán “chia sẻ mạng” với những
đối thủ cạnh tranh hay tiến hành thuê ngoài thực hiện
hoạt động vận hành mạng từ những nhà cung cấp thiết
bị.
• Vì sao họ lại làm điều này?
– Câu trả lời chính là: Họ đã nhận ra tài sản tạo nên giá trị thiết
yếu cho họ không còn là hệ thống mạng mà chính là “Thương
hiệu và mối quan hệ với khách hàng”
• Các ví dụ bên dưới sẽ minh họa cho việc làm này.

3.3.1 THUÊ NGOÀI VẬN HÀNH MẠNG LƯỚI
KA VP
• Bảo trì mạng
• Cung cấp • Vận hành và
dịch vụ bảo trì nền Công ty
tảng hệ
viễn thông
KR thống
• Mạng
C$ • Hiệu quả kinh tế theo

quy mô
Các công ty viễn thông như France Telecom và Vodafone thực hiện thuê
ngoài vận hành một số mạng của mình cho nhưng nhà cung cấp thiết bị như
Nokia Siemen Networks, Alcatel-Lucent, và and Ericsson. Việc làm này giúp
các công ty viễnthông đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô
3.3.1 TẬP TRUNG VÀO THƯƠNG HIỆU VÀ MỐI QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG
KP VP CR CS
• Tiếp cận
• Lưu giữ Lượng khách
Các đơn vị • Đàm thoại hàng cơ sở đã
vận hành • Dữ liệu hình thành
mạng KR • Nội dung CH
• Thương hiệu
• Khách hàng • Bán lẻ
cơ sở
C$ R$ • Đàm thoại
• Bảo trì mạng • Dữ liệu
• Marketing • Dịch vụ
Sau khi tách biệt hoạt động vận hành và bảo trì mạng, các công ty viễn thông
giờ đây tập trung vào thương hiệu và phân khúc thị trường khách hàng và dịch
vụ. Bằng cách tập trung vào khách hàng và khai thác ngân quỹ chi tiêu của
khách hàng ngày càng nhiều hơn, các công ty viễn thông có thể tạo lực đòn bẩy
từ đầu tư hướng đến tiếp cận, nắmNguyen
bắt, Hung
và lưu giữ khách hàng.
Phong 180
3.3.1 TÁCH BIỆT HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP NỘI DUNG
KA VP
• R&D
Công ty
• Các sản viễn
phẩm và thông
KR dịch vụ mới
• Tài sản tri

thức
R$
• Phí sử dụng bản
quyền
Để đổi mới sản phẩm các công ty viễn thông cần hình thành những đơn vị có
quy mô nhỏ hon nhưng đầy sáng tạo, và có tính năng động để thu hút các
nhân tài. Các công ty viễn thông thường liên kết với những đối tác để có
được các công nghệ và dịch vụ mới, các nội dung truyền thông như bản đồ
chỉ dẫn địa lý, trò chơi điện tử, video, và âm nhạc sử dụng trên nền tảng điện
thoại thông minh Nguyen Hung Phong 181
3.3.2 Mô hình kinh doanh dạng “long-tail”
• Kinh doanh nhiều loại sản phẩm/dịch vụ với sản lượng

nhỏ hay không thường xuyên.
– Tập trung vào 80% loại sản phẩm có nhu cầu nhỏ
của từng ngách thị trường thay vì chú trọng đến 20%
SP/DV tạo doanh số cao nhất
• Tổng doanh số của nhiều loại SP/DV có thể đem lại mức
sinh lợi ngang bằng với mô hình truyền thống (tập trung
vào một số ít loại sản phẩm bán chạy nhất).
• Cho phép có chi phí tồn kho thấp.
• Cần có một nền tảng hệ thống mạnh để đáp ứng các
ngách thị trường khác nhau co từng nhóm khách hàng.

3.3.2 Mô hình kinh doanh dạng “long-
tail”: sự phát triển
• Được đề xuất bởi Chris Anderson khi mô tả sự dịch chuyển
của các đơn vị kinh doanh truyền thông từ việc bán những
SP/DV được ưa chuộng nhất với sản lượng lớn sang bán
nhiều loại SP/DV với quy mô nhỏ cho từng ngách thị trường
• Ba động lực tạo ra xu hướng này
– Khả năng tiếp cận dễ dàng các công cụ sản xuất trong lĩnh vực
công nghệ truyền thông: Nhiều nhà sản xuất nghiệp dư có thể tạo
những bản ghi âm về âm nhạc, sản xuất những bộ phim ngắn, tạo
ra những phần mềm đơn giản.
– Thuận lợi và dễ dàng trong phân phối nhờ vào internet và các công
nghệ truyền thông.
– Hạ thấp chi phí tiếp cận với người tiêu dùng nhờ vào các công cụ
tìm kiếm trên internet.
• Mô hình này vẫn có khả năng áp dụng cho các lĩnh vực kinh
doanh khác
3.3.2 Mô hình kinh doanh dạng “long-tail”: ví
dụ trong ngành xuất bản
• Mô hình cũ
– Mô hình kinh doanh truyền thống của các nhà xuất bản
được xây dựng trên một quy trình lựa chọn nghiêm ngặt:
Nhà xuất bản hàng loạt tên tuổi tác giả và bản nháp và
chọn những tác phẩm nào có khả năng cao trong việc đáp
ứng một doanh số tối thiểu đã định.
– Những tác giả và tác phẩm không đạt được tiêu chí này sẽ
bị loại.
– Các nhà xuất bản chỉ quan tâm nhiều đến những tác phẩm
được in ra với một số lượng lớn nhằm bán chúng tại
những phân khúc thị trường có quy mô lớn (số lượng độc
giả lớn)
– Mô hình này còn gọi là mô hình định hướng vào những
tác phẩm bán chạy nhất (bestseller-centric publishing
model)

3.3.2 MÔ HÌNH KINH DOANH XUẤT BẢN TRUYỀN THỐNG
KA VP CS
• Nắm bắt nội
dung
• Xuất bản • Nội dung
• Bán hàng phải đáp Lượng độc
ứng thị giả lớn
trường
rộng (Hit)
KR CH
• Kiến thức về
xuất bản • Mạng lưới
• Kiến thức bán lẻ
chuyên môn
C$ R$
• Xuất bản/Marketing • Doanh thu bán sỉ

3.3.2 Mô hình kinh doanh dạng “long-tail”: ví
dụ trong ngành xuất bản
• Mô hình mới của Lulu.com (một website xuất bản trực tuyến)
– Lulu.com là một đơn vị kinh doanh dựa trên nền tảng hệ thống
đa chiều phục vụ và kết nối tác giả và người đọc theo mô hình
kinh doanh long tail nhằm phục vụ cho từng ngách thị trường
rất nhỏ và khác biệt.
– Lulu.com cung cấp những công cụ để các tác giả viết bản
thảo,in, và phân phối tác phẩm của mình trên thị trường trực
tuyến
– Càng thu hút nhiều tác giả sử dụng, Lulu.com càng có nhiều
lợi ích vì các tác giả cũng chính là khách hàng.
– Hàng ngàn tác giả đã sử dụng các công cụ hỗ trợ tự thực hiện
dịch vụ của Lulu.com để xuất bản và bán những tác phẩm
của mình một cách có hiệu quả: in ra và bán đúng yêu cầu
của những đơn hàng thực Nguyentế.
Hung Phong 186
3.3.2 MÔ HÌNH KINH DOANH XUẤT BẢN MỚI (TRỰC TUYẾN)
KA VP CR CS
• Mối quan
• Phát triển nền • Dịch vụ tự tâm của
tảng hệ thống xuất bản cộng đồng • Tác giả
• Thị trường • Nhận dạng
• Logistics theo từng
cho các nội online
ngách thị
dung ngách trường.
KR CH
• Nền tảng hệ • Độc giả
thống • Lulu.com theo từng
• Cơ sở vật ngách thị
chất cho phép trường
in theo yêu
cầu
C$ R$
• Quản trị và phát triển • Hoa hồng theo doanh số
nền tảng hệ thống (thấp)
• Phí cho dịch vụ xuất bản

3.3.3 Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều
• Đặc trưng
– Mô hình tập hợp và liên kết từ hai nhóm khách hàng
khác biệt nhưng có sự phụ thuộc lẫn nhau trở lên khi
thực hiện hoạt động
– Có giá trị cho một nhóm khách hàng chỉ khi nào có sự
hiện diện của các nhóm còn lại.
– Tạo ra giá trị bằng cách hỗ trợ sự tương tác giữa các
nhóm khác nhau.
– Tăng trưởng về giá trị khi thu hút được nhiều người
sử dụng hơn (tác động mạng lưới)
• Ví dụ
– Visa credit, Hệ điều hành Window của Microsoft,
Facebook, …
• Mối quan hệ liên kết
– Credit card liên kết giữa nhà cung cấp hàng hóa với chủ thẻ.
– Hệ điều hành máy tính liên kết nhà sản xuất phần cứng, lập trình viên
viết các ứng dụng, và người sử dụng.
– Nhật báo liên kết giữa độc giả và đơn vị quảng cáo.
– Bảng điều khiển trò chơi điện tử video liên kết nhà thiết kế trò chơi
với người sử dụng.
• Tạo ra giá trị
– Giá trị của nền tảng hệ thống đa chiều cho một nhóm khách hàng
nào đó lệ thuộc vào số lượng người sử dụng nền tảng hệ thống
thuộc nhóm khác.
– Bảng điều khiển trò chơi sẽ bán được nhiều hơn khi nếu như có
nhiều trò chơi trên nền tảng hệ thống. Ngược lại, các nhà lập trình sẽ
phát triển nhiều trò chơi nếu có nhiều người sử dụng bảng điều khiển
trò chơi
• Vấn đề nan giải trong quá trình tạo ra giá trị cho một
nhóm nào đó lệ thuộc vào số lượng người tham gia của
nhóm khác : giống như vấn đề “quả trứng và con gà”.
• Cách thức giải quyết
– Chọn một phân khúc trong nền tảng hệ thống để tài trợ thậm chí
cho sử dụng miễn phí từ đó thu hút phân khúc khác trong nền
tảng hệ thống.
• Ví dụ
– Nhật báo Metro phát miễn phí cho cư dân đô thị khi đi xe buýt
hay tàu điện cho nên có lượng độc giả cơ sở rất đông nhưng
nhật báo này thu lợi lớn từ việc thu hút các quảng cáo.
– Microsoft cho không bộ công cụ phát triển phần mềm Window,
từ đó khuyến khích phát triển nhiều ứng dụng cho hệ điều hành
của mình, càng có nhiều ứng dụng sẽ có nhiều người sử dụng
hệ điều hành Window, và Microsoft thu nhiều lợi nhuận hơn

3.3.3 Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều của
Google
• Trọng tâm mô hình kinh doanh của Google nằm ở tuyên bố
giá trị hướng đến việc cung cấp quảng cáo trên phạm vi toàn
cầu. Thông qua dịch vụ AdWord, các nhà quảng cáo có thể
đưa các quảng cáo và các link tài trợ vào trang tìm kiếm của
Google (cũng như các mạng lưới liên kết chiến lược). Các
quảng cáo sẽ xuất hiện bên cạnh kết quả tìm kiếm khi sử
dụng cơ chế tìm kiếm của Google. Google luôn bảo đảm chỉ
các quảng cáo tương thích với từ khóa tìm kiếm mới xuất
hiện. Dịch vụ này rất thu hút các nhà quảng cáo vì nó cho
phép họ làm cho các chiến dịch quảng cáo trực tuyến của họ
thích ứng với các tìm kiếm và các nhóm khách hàng mục tiêu
cụ thể. Mô hình này rất hữu hiệu khi có nhiều người sử dụng
dịch vụ tìm kiếm. Số lượng người sử dụng càng nhiều, số
lượng quảng cáo càng cao và doanh số của Google càng
lớn.

của Google
• Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều của Google rất độc đáo, nó cho
phép tạo ra dòng tiền từ một phân khúc khách hàng đó là các nhà
quảng cáo trong khi đó sẽ tài trợ miễn phí cho những người sử
dụng dịch vụ. Đây là một điều hợp logic: càng nhiều quảng cáo xuất
hiện chuyển tải đến những người lướt Web, tiền thu về từ quảng
cáo càng lớn, điều đó càng khuyến khích những người sở hữu các
trang web cung cấp nội dung đăng ký làm thành viên của dịch vụ
Adsense. Các nhà quảng cáo không trực tiếp mua không gian
quảng cáo từ Google, họ đấu thầu những thuật ngữ liên quang đến
quảng cáo từ các thuật ngữ mà người sử dụng dịch vụ tìm kiếm hay
từ những nội dung của các đối tác sử dụng dịch vụ Adsense. Hoạt
động đấu thầu diễn ra trên dịch vụ đấu thầu Adword theo nguyên tắc
từ ngự nào càng phổ biến thì nhà quảng cáo phải trả nhiều tiền hơn.
Doanh số quảng cáo rất lớn từ dịch vụ Adwords cho phép Google
liên tục cải tiến các dịch vụ miễn phí cho người sử dụng dịch vụ tìm
kiếm và Adsense.

3.3.3 Mô hình nền tảng hệ thống đa
chiều của Google
• Nguồn lực chủ yếu của Google là nền tảng hệ thống có năng
lực rất lớn để cung cấp đồng thời ba dịch vụ: tìm kiếm trên
mạng (Google.com), quảng cáo (Adwords), và liên kết cung
cấp nội dung (Adsense). Các dịch vụ này được thực hiện nhờ
vào cơ chế tìm kiếm phức hợp được sở hữu bởi công ty và
thuật toán tương thích hình thành trên nền tảng cơ sở vật
chất của công nghệ thông tin.
• Các hoạt động chủ yếu của Google bao gồm: (1) Xây dựng
và duy trì hệ thống hạ tầng của hoạt động tìm kiếm; (2) quản
trị hoạt động cung cấp ba loại dịch vụ; (3) xúc tiến hệ thống
nền tảng cho những người sử dụng, các nhà cung cấp nội
dung, và nhà quảng cáo mới.

3.3.3 MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA GOOGLE
KA VP CS
• Quản trị nền
tảng hệ thống Quảng cáo theo Các nhà
• Quản trị dịch mục tiêu quảng cáo
vụ
• Mở rộng hệ Tìm kiếm Người
thống tìm miễn phí lướt Web
kiếm
KR Tạo dòng CH Nhà
• Hệ thống nền tiền cho cung
tảng của hoạt nhà cung cấp nội
động tìm cấp nội dung
kiếm dung
C$ Đấu giá từ khóa
• Chi phí của nền tảng

Miễn phí
hệ thống R$

3.3.4 Mô hình kinh doanh “Cho là nhận”
• Cơ sở của mô hình
– Nhu cầu của những dịch vụ “cho không” luôn cao hơn nhu cầu
của dịch vụ trả tiền.
– Vấn đề đặt ra: Cái gì miễn phí và cái gì thu tiền? Ai được miễn
phí và ai phải trả tiền khi sử dụng dịch vụ?
– Vấn đề cốt lõi của mô hình: tối thiểu có một phân khúc khách
hàng phải được liên tục miễn phí
• Ba mô hình cơ bản
– Mô hình cho không dựa trên nền tảng hệ thống đa chiều (cho
không nhờ nguồn thu từ quảng cáo).
– Mô hình miễn phí dịch vụ cơ bản nhưng phải trả tiền cho các
dịch vụ nâng cao
– Mô hình “mồi và lưỡi câu” (“bait and hook” model)

3.3.4.1 Mô hình cho là nhận: quảng cáo
• Thu nhập từ quảng cáo là nguồn quan trọng để tài trợ cho
việc cung cấp các dịch vụ miễn phí.
– Ví dụ: hoạt động truyền hình, truyền thanh, Web, và quảng cáo theo
mục tiêu của Google.
• Mô hình cho không là một dạng đặc thù của mô hình kinh
doanh dựa trên nền tảng hệ thống đa chiều.
– Một trong những khía cạnh của nền tảng hệ thống được thiết kế để
thu hút người sử dụng nhờ vào các nội dung, sản phẩm, dịch vụ
miễn phí. Khía cạnh khác của nền tảng hệ thống sẽ tạo nên doanh
thu nhờ vào việc bán các không gian quảng cáo.
• Ví dụ mô hình của nhật báo Metro, là một tờ báo miễn phí ra
đời tại Stockholm và hiện nay có mặt tại hàng chục thành phố
lớn trên thế giới, tạo nguồn doanh thu từ quảng cáo.
– Cung cấp báo miễn phí
– Tập trung vào những đô thị lớn có những hệ thống vận tải công
cộng dày đặc.
– Tối thiểu hóa chi phí biên tập bằng việc chỉ cung cấp các thông tin
cần thiết cho những hành khách trẻ tưởi đi tàu bằng vé tháng và chỉ
có thời gian ngắn để đọc những thông tin cần thiết.
3.3.4.1 MÔ HÌNH KINH DOANH “CHO LÀ NHẬN”
KP KA VP CR CS
Thỏa thuận • Viết và in• Không gian • Tiếp cận

phân phối nhật báo quảng cáo • Lưu giữ • Các nhà
với mạng trên tờ báo
• Phân phối quảng cáo.
lưới vận
có lượng • Hành
chuyển công
phát hành CH khách
KR lớn • Lực lượng
• Thương • Tờ báo miễn tìm kiếm
hiệu phí cho hành quảng cáo
• Mạng lưới khách • Mạng lưới
vận tải công
phân phối
cộng, trạm
và xe buýt, tàu
logistics điện
C$ R$
• Nội dung, thiết kế, in • Nhật báo miễn phí
ấn • Phí quảng cáo
• Phân phối

3.3.4.2 Mô hình miễn phí dịch vụ cơ bản thu
tiền dịch vụ nâng cao” Skype
• Skype đã tạo nên một thay đổi đột phá trong ngành truyền thông
bằng cách cung cấp dịch vụ điện thoại miễn phí trên nền internet
thông qua việc cung cấp phần mềm skype cài đặt trên máy tính và
điện thoại thông minh.
• Skype thực hiện được điều này nhờ vào cấu trúc chi phí khác biệt
so với các công ty truyền thông.
• Các cuộc gọi miễn phí được thực hiện thông qua công nghệ hàng
ngang (peer-to-peer technology) dựa trên sự kết hợp giữa phần
cứng và internet với vai trò là hệ thống hạ tầng cho truyền thông.
• Skype không cần quản trị hệ thống mạng riêng nhưc ác công ty viễn
thông khác và chỉ bỏ ra một chi phí nhỏ cho lượng khách hàng tăng
thêm: chỉ cần các phầm mềm hỗ trợ và máy chủ.
• Người sử dụng chỉ trả phí cho đường truyền và điện thoại di động
thông qua một dịch vụ có tên là SkypeOut với một mức phí rất thấp.
Cho đến nay , số lượng khách hàng đăng ký sử dụng Skype đã hơn
400 triệu người.
III.4.2 MÔ HÌNH KINH DOANH “CHO LÀ NHẬN”
KP KA VP CR CS
• Các nhà • Phát triển • Các cuộc gọi • Khách hàng

cung cấp phần mềm internet và đại trà • Người sử
dịch vụ trả video miễn dụng Web
tiền.
phí trên toàn
• Các nhà KR
cung cấp • Các cuộc gọi CH cầu.
• Các lập giá rẻ đến
dịch vụ • Skype.com • Những
trình viên điện thoại • Liên kết với
phân phối. người sử
• Các đối tác phần mềm (SKYPEOUT) các nhà dụng
viễn thông • Phần mềm cung cấp bộ SKYPEOUT
tai nghe
R$
C$ • Miễn phí
• Phát triển phần mềm • SKYPEOUT trả trước hay
• Quản trị khiếu nại thuê bao định kỳ
• Bán phần cứng

III.4.3 Mô hình “mồi và lưỡi câu”
• Đặc trưng bởi việc chào mời các dịch vụ/sản phẩm có tính
hấp dẫn và rẻ tiền hoặc được cung cấp miễn phí nhằm
khuyến khích việc mua những món hàng có liên quan hay bổ
sung trong tương lai.
• Còn được gọi là mô hình “bán hàng chịu lỗ - loss leader” hay
mô hình “dao cạo và lưỡi dao”: được đề ra bởi K.C Gillette
• Ngành công nghiệp viễn thông thường áp dụng mô hình này:
cung cấp điện thoại di động miễn phí nhưng phải ký hợp đồng
thuê bao trong một thời gian tương đối dài.
• Nưững khoản cho không ban đầu được bù lại nhờ phí thuê
bao điện thoại phải trả định kỳ trong một thời gian dài.

III.4.3 MÔ HÌNH MỒI VÀ LƯỠI CÂU CỦA GILLETTE
KP KA VP CR CS
• Marketing
• Các nhà • R&D • Khách hàng
sản xuất. • Logistics đã gắn kết
• Các nhà Dao cạo râu
bán lẻ
KR Khách
CH
• Thương Lưỡi hàng
• Bán lẻ
hiệu dao
• Bản quyền
C$ • Marketing Mua dao cạo 1 lần

• Sản xuất
• Logistics
Mua lưỡi thường xuyên để thay thế
• R&D R$

3. 5 Mô hình kinh doanh mở
• Được sử dụng nhằm tạo ra và năm bắt giá trị thông qua
sự hợp tác có hệ thống với các đối tác bên ngoài.
• Hai hình thức hợp tác mở
– Từ bên ngoài vào bên trong (outside-in): khai thác các ý tưởng
đến từ bên ngoài để áp dụng cho công ty.
– Từ bên trong ra bên ngoài (inside-out): cung cấp các ý tưởng
hay tài sản chưa được khai thác cho đối tác bên ngoài để tiền tệ
hóa những tài sản tiềm năng này.
• Đổi mới mở và mô hình kinh doanh mở được đề cập bởi
Chesbrough (2006).
• Cần phân biệt giữa đổi mới đóng và mở

3. 5. Đổi mới mở và đóng
TT Đóng Mở
1 Những chuyên gia tài năng đang Chúng ta cần làm việc với những con
làm việc cho chúng ta. người tai năng ở bên trong và bên ngoài.
2 Để tạo ra lợi nhuận từ R & D, Các R & D từ bên ngoài tạo ra những giá
chúng ta cần tự khám phá, phát trị đáng kể; R & D nội bộ cần thiết để
triển, và triển khai. đóng góp thêm phần giá trị tạo ra.
3 Nếu chúng ta tiến hành phần lớn Chúng ta không cần phải hình thành
những nghiên cứu tốt nhất, chúng những nghiên cứu để hưởng lợi từ đó.
ta sẽ giành chiến thắng.
4 Nếu chúng ta tạo ra phần lớn Nếu chúng ta sử dụng tốt nhất những ý
những ý tưởng tốt nhất, chúng ta tưởng có từ bên trong và bên ngoài,
sẽ giành chiến thắng. chúng ta sẽ chiến thắng.
5 Chúng ta nên kiểm soát quy trình Chúng ta sẽ tạo ra lợi nhuận khi cho bên
đổi mới của mình để đối thủ cạnh ngoài sử dụng các đổi mới của mình và
tranh không hưởng lợi từ đó nên mua lại những tài sản tri thức của đối
tác khi điều đó cho phép chúng ta tăng lợi
íchPhong
Nguyen Hung của mình 203
3.5 Mô hình kinh doanh mở của P & G
• Vào tháng 6/2000 khi đối mặt với sự trượt dốc giá cổ phiếu liên tục,
hội đồng quản trị của P&G đã gọi Lafley trở lại nắm vai trò tổng
giám đốc của công ty này. Nhiệm vụ quan trọng nhất mà Lafley phải
thực hiện chính là làm cho công này trở nên đổi mới trở lại. Thay vì
gia tăng chi phí R&D, ông đã tập trung vào việc xây dựng mới văn
hóa đổi mới: dịch chuyển từ cách tiếp cận R&D nội bộ sang quy
trình R&D mở. Chương trình “Kết nối và phát triển” được triển khai
để khai thác các nghiên cứu nội bộ từ các đối tác bên ngoài. Lafley
đã thiết lập một mục tiêu đầy tham vọng: hình thành 50% đổi mới từ
các ý tưởng bên ngoài (tỷ lệ hiện tại chỉ là 15%). Mục tiêu này đã
hoàn thành vượt mức vào năm 2007 và năng suất lao động cũng
tăng hơn 85% vào năm đó mặc dù chi phí R&D chỉ tăng thêm đôi
chút so với năm 2007.
• Để kết nối các nguồn lực nội bộ với hoạt động R&D từ bên ngoài,
P&G đã xây dựng ba cầu nối trong mô hình kinh doanh: Các chủ sở
hữu công nghệ, nèn tảng hệ thống internet, và những nừoơi đã hưu
trí.

3.5.1 Mô hình kinh doanh mở của P & G
• Các nhà sở hữu công nghệ là những nhà khoa học cao cấp
của P&G đang có những mối quan hệ mật thiết với các nhà
nghiên cứu tại các công ty và trường đại học. Họ cũng đóng
vai trò là “người đi săn” khi liên tục sàng lọc và tìm kiếm các
giải pháp giải quyết vấn đề cho P&G từ mọi nguồn trên thế
giới.
• Thông qua nền tảng hệ thống internet, P&G liên kết với các
chuyên gia giải quyết vấn đề trên thế giới. Một trong những
nền tảng hệ thống chính là InnoCenter.com. Trang mạng này
cho phép P&G đưa các vấn đề nghiên cứu đến các nhà khoa
học không thuộc về P&G trên toàn cầu. Các phản hồi có kết
quả tốt sẽ nhận được những phần thưởng.
• P&G còn tận dụng kiến thức của những chuyên gia đã về hưu
thông qua mạng YourEncore.com: một nền tảng hệ thống
đóng vai trò là cầu nối đổi mới với thế giới bên ngoài.

3.5.1 MÔ HÌNH KINH DOANH “OUTSIDE-IN” CỦA P&G
KP VP CR CS
KA R& D nội bộ
IP của các
công ty Người sở
khác hữu công
nghệ
Các nhà khoa Nền tảng hệ KR
CH
học bên thống
ngoài Internet R& D nội bộ
YourEncore.com
Các nhà khoa
học đã nghĩ
hưu
C$ R$
• Đòn bẩy từ R&D nội
bộ

3.5.2 Mô hình đổi mới mở dạng “inside-
out” của GlaxoSmithKline
• Cách tiếp cận “inside-out” hướng đến việc tạo ra dòng thu
nhập từ những tài sản nội bộ, bản quyền phát minh, và công
nghệ mà công ty có nhưng chưa ứng dụng và triển khai.
• GlaxoSmithKline hình thành “nguồn bản quyền sử dụng
chung” (patent pooling) với mục tiêu phát triển những dược
phẩm cho những loại bệnh đang nghiên cứu
• Lý do: các công ty dược thường tập trung chế tạo những loại
thuốc điều trị cho những bệnh phổ biến có doanh số cao, cho
nên bản quyền của những loại thuốc điều trị các bệnh đang
được nghiên cứu đang ở trong tình trạng chưa sử dụng
• Nguổn bản quyền sử dụng chung được phát triển từ những
người/đơn vị đang sở hữu bản quyền

3.5.1 MÔ HÌNH KINH DOANH “OUTSIDE-IN” CỦA P&G
KP KA VP CR CS
• Tiếp cận
• Lưu giữ
Cung cấp bản

Các nhà nghiên
KR quyền cho CH
cứu bên ngoài
những loại bệnh Hợp nhất bản
đang được quyền dùng
nghiên cứu chung
C$ R$
Phí bản quyền

Chuyên đề 5: Sở hữu trí tuệ và các vấn
đề pháp lý của doanh nghiệp khởi nghiệp
NHP

Nội dung
• Bảo hộ bản quyền trí tuệ
– Bằng sáng chế (patent)
– Nhãn hiệu (trademark)
– Bản quyền tác giả (copyright)
– Bí mật thương mại (trade secret)
• Trách nhiệm pháp lý
– Cho thuê (licensing)
– An toàn sản phẩm và nghĩa vụ pháp lý (product
safety and liabiliies)
– Bảo hiểm (insurance)
• Lựa chọn hình thức doanh nghiệp
I.1 Bằng sáng chế (Patent)
• Là một thỏa thuận pháp lý giữa Nhà nước và nhà phát minh cho phép nhà
phát minh được độc quyền về sáng chế trong một khoảng thời gian nhất
định.
• Khi chấm dứt thời gian độc quyền, sáng chế được sử dụng công khai và
được bổ sung phát triển cũng như thương mại hóa
– Bằng sáng chế tiện ích (utility patents): ngăn chặn bất cứ ai
tiến hành tạo ra, sử dụng, hay trao đổi hay bán sản phẩm thuộc
phát minh độc quyền trong khoảng thời gian 20 năm.
• Cấp cho bất kỳ ai phát minh hay phát hiện ra bất kỳ quá trình/phương pháp
mới, máy móc, sản phẩm công nghiệp hay thành phần của vật chất, hoặc
những cải tiến mới hay hữu ích từ các thứ đó.
– Ví dụ: phát minh về phim ảnh, máy móc thiết bị, công thức chế tạo, pha
chế, và các sản phẩm vật chất
• Để cho bằng sáng chế này có hiệu lực, người được độc quyền phải duy trì
việc đóng một lệ phí trong từng thời kỳ (3.5 , 7.5, và 11.5 năm)
• Chủ yếu nằm trong ba ngành công nghiệp là cơ khí, điện tử và hóa học

• Bằng sáng chế thiết kế (Design patents)
– Một thiết kế bao gồm các đặc điểm trang trí hình ảnh được thể hiện
trong/hoặc áp dụng, vào một sản phẩm công nghiệp.
– Khi một thiết kế được dùng để thể hiện hình dạng bên ngoài, thành
phần bằng sáng chế liên quan đến cấu hình hay hình dáng một sản
phẩm, có thể liên quan đến bề mặt trang trí cho một sản phẩm, hoặc có
thể liên quan đến sự kết hợp giữa cấu hình bên trong và bề mặt trang
trí bên ngoài.
– Một thiết kế cho bề mặt trang trí bên ngoài không được phép tách riêng
biệt khỏi sản phẩm mà nó được áp dụng vào và nó không được tồn tại
độc lập.
– Design patent chỉ có hiệu lực khi cái thiết kế đó được áp dụng trên một
mô hình xác định cho một sản phẩm công nghiệp chính thức.
– Các đối tượng thuộc dạng design patent gồm tất cả những sản phẩm
công nghiệp, chẳng hạn như trang sức, ô tô, đồ đạc, computer icons
hay cái chai Coke của Coca-Cola.
– Thường có hiệu lực tối đa 15 năm

• Bằng sáng chế cây trồng (Plant patent).
– Sáng chế này có hiệu lực trong vòng 20 năm kể từ lúc
được ban hành
– Bảo hộ sự độc quyền của nhà phát minh trong vấn đề
nhân bản vô tính, bán hay tái tạo lại giống cây.
• Trong 3 loại bằng sáng chế nêu trên thì bằng sáng chế tiện
ích chiếm tỷ lệ đa số (thường 90% tại Hoa Kỳ)
• Các bằng sáng chế được cung cấp bởi cơ quan về sáng chế
và nhãn hiệu

I.1 Văn bản tuyên bố phát minh-sáng chế
• Cần chứng tỏ mình là người đầu tiên đề xuất ra ý tưởng

phát minh hay sáng chế.
• Mô tả rõ ràng và chính xác phát minh-sáng chế bằng
văn bản và hình ảnh kèm theo.
• Đệ trình hồ sơ xin cấp bằng sáng chế: cần chú ý đến ba
phần chính
• Giới thiệu:
– Các nền tảng và mô tả vắn tắt phát minh nhằm giải quyết những
vấn đề gì
– Chỉ ra sự khác biệt của phát minh sáng chế này so với những gì
đang hiện hữu

• Mô tả phát minh-sáng chế

– Mô tả bản vẽ đi kèm với mô tả chi tiết về phát
minh-sáng chế.
– Các đặc trưng về công nghệ-thiết kế
– Vật liệu
– Các yếu tố cấu thành.
– Và những điều cần thiết khác để tạo ra sáng
chế này

• Đề xuất các quyền lợi

– Khẳng định những gì muốn đuợc bảo hộ.
– Các yêu cầu là tiêu chuẩn dùng để xác định việc
vi phạm bản quyền sáng chế.
– Các thành phần trong phát minh sáng chế cần
được tuyên bố rõ theo nghĩa để ngăn ngừa tình
trạng bắt chước.
– Tuy nhiên không nên tuyên bố quá rộng đến mức
không bộc lộ tính đặc thù và lợi thế của phát
minh-sáng chế
• Nên nhờ luật sư tư vấn hồ sơ xin bản quyền
sáng chế.
I.1 Bằng sáng chế về phương pháp kinh doanh
• Sự phát triển của internet và phần mềm đã là xuất hiện bằng

sáng chế về phương thức kinh doanh
• Amazon.com: đăng ký bằng sáng chế về phương thức kinh
doanh được thực hiện bằng “một cú nhấp chuột” trên web khi
đặt hàng.
• eBay đã kiện Tom Woolston và công ty MercExchange của
ông về việc sử dụng nhiều yếu tố trong quy trình đấu giá đảo
chiều trên mạng được đăng ký bản quyền bởi eBay.
• Priceline.com đã đăng bản quyền liên quan đến dịch vụ mà
người mua có thể đệ trình mức giá đấu thầu cho các dịch vụ
cụ thể. Và công ty này đã kiện Expedia về việc vi phạm bản
quyền này.

I.2 Nhãn hiệu
• Nhãn hiệu: các dấu hiệu nhìn thấy được dùng để phân
biệt hàng hóa, dịch vụ của các chủ thể khác nhau.
– Từ ngữ
– Dấu hiệu
– Slogan
– Âm thanh giúp nhận dạng sp/dv
– Một sự kết hợp các yếu tố nêu trên
• Đời sống: có thể kéo dài không hạn định thông qua việc
tái gia hạn

I.2 Các loại nhãn hiệu
• Nhãn hiệu tự tạo (coined mark)
– tạo thành bởi các dấu hiệu chữ hay hay dấu hiệu
hình “tự tạo” (made-up word / design)
– Không có ý nghĩa về ngôn ngữ nhưng thể hiện mối
liên hệ giữa nó và hàng hóa hay dịch vụ gắn liền.
– Ví dụ: Mercedes, Kodak, Xerox….
– Có tính phân biệt cao nhất
• Nhãn hiệu bất kỳ (arbitrary mark)
– Có một ý nghĩa nhất định về ngôn ngữ (Apple)
– Nghĩa của từ không có bất kỳ sự liên hệ nào đối với sản phẩm
hay dịch vụ gắn với nó

I.2 Các loại nhãn hiệu
• Nhãn hiệu có tính gợi nhớ (suggestive mark)

– Được sử dụng nhằm thể hiện một số tính năng cơ bản,chất
lượng, yếu tố thành phần, hay tính chất của Sp/dv
– Không mô tả trực tiếp hàng hóa hay dịch vụ
– Cần có tư duy trừu tượng để liên tưởng
– Ví dụ Halo shampoo
• Nhãn hiệu mô tả (descriptive mark)
– Mô tả trực tiếp hàng hóa hay dịch vụ.
– Giúp phân biệt sản phẩm/dịch vụ trong một khoảng thời gian
nhất định trước khi đăng ký bảo hộ.
– Ví dụ: rubberoid dùng mô tả các vật liệu lợp mái có chứa cao su;
xà phòng diệt khuẩn Safeguard

I.3 Bản quyền tác giả (Copyright)
• Quyền bảo vệ cho tác giả tránh việc bị in ấn,

sao chép, hay phát hành dưới bất kỳ hình
thức nào.
• Các dạng bảo hộ bản quyền: âm nhạc, sách,
hình ảnh, video, phần mềm, kịch bản, bài
báo, thơ ca, bài hát, tác phẩm điêu khắc, bản
thiết kế, ảnh nghệ thuật, …
• Sự phát triển của internet đòi hỏi việc bảo hộ
quyền tác giả ngày càng được quan tâm
nhiều hơn.
I.4 Bí mật thương mại
• Bí mật thương mại của một đơn vị là tất cả những thông tin
và kiến thức dùng trong công việc kinh doanh của mình liên
quan đến:
– công thức sản phẩm, quy trình công nghệ danh sách các đối tác,
danh sách các nhà cung cấp, danh sách khách hàng, thông tin tài
chính, kế hoạch tiếp thị…
– Không công khai và đặng ký bảo hộ (vì chỉ được bảo hộ trong một
thời gian) để giữ độc quyền vĩnh viễn.
• Ví dụ Coca-Cola giữ bí mật về công thức chế tạo; McDonald
giữ bí mật về công thức chế biến thực phẩm.
• Cần có bản thỏa thuận về bảo mật khi ký hợp đồng lao động
với nhân viên
• Trong trường hợp cần thiết phải bảo mật với cả nhân viên

I.5 Pháp luật về bảo hộ sở hữu trí tuệ của
Việt Nam
• Quyền tác giả và quyền liên quan
– tác phẩm văn học, nghệ thuật, khoa học;
– đối tượng có quyền liên quan đến quyền tác giả
• Quyền sở hữu công nghiệp
– sáng chế;
– kiểu dáng công nghiệp;
– thiết kế bố trí mạch tích hợp bán dẫn;
– bí mật kinh doanh;
– nhãn hiệu, tên thương mại
– chỉ dẫn địa lý.
• Quyền đối với giống cây trồng:
– giống cây trồng và vật liệu nhân giống
Sở hữu
Quyền công
tác giả nghiệp
Bảo hộ
sở hữu
trí tuệ
Giống
cây trồng
1. Tác phẩm văn học, khoa học, sách giáo khoa, giáo trình và tác
phẩm khác
2. Bài giảng, bài phát biểu và bài nói khác
3. Tác phẩm báo chí
4. Tác phẩm âm nhạc
Tác phẩm 5. Tác phẩm sân khấu

văn học, 6. Tác phẩm điện ảnh
khoa học, 7. Tác phẩm tạo hình, mỹ thuật ứng dụng
nghệ 8. Tác phẩm nhiếp ảnh
thuật 9. Tác phẩm kiến trúc
Quyền 10. Bản họa đồ, sơ đồ, bản đồ, bản vẽ liên quan đến địa hình,
công trình khoa học
tác giả
11. Tác phẩm văn học, nghệ thuật dân gian
12. Chương trình máy tính, sưu tập dữ liệu
Quyền 1. Người biểu diễn

liên quan 2. Tổ chức, cá nhân chủ sở hữu cuộc biểu diễn
(bảo hộ 3. Nhà xuất bản ghi âm, ghi hình
50 năm) 4. Tổ chức phát sóng
I.5 Sở hữu trí tuệ của Việt Nam: Quyền tác giả
• Quyền nhân thân
1. Đặt tên cho tác phẩm (bảo hộ vô thời hạn)
2. Đứng tên thật hoặc bút danh trên tác phẩm; được nêu tên thật hoặc bút
danh khi tác phẩm được công bố, sử dụng (bảo hộ vô thời hạn);
3. Công bố tác phẩm hoặc cho phép người khác công bố tác phẩm
• Tác phẩm điện ảnh, sân khấu, nhiếp ảnh, mỹ thuật ứng dụng là: 50 năm;
• Các phẩm còn lại: suốt đời và sau 50 năm khi tác giả qua đời
4. Bảo vệ sự toàn vẹn của tác phẩm (bảo hộ vô thời hạn).
• Quyền tài sản
1. Làm tác phẩm phái sinh;
2. Biểu diễn tác phẩm trước công chúng;
3. Sao chép tác phẩm;
4. Phân phối, nhập khẩu bản gốc hoặc bản sao tác phẩm;
5. Truyền đạt tác phẩm đến công chúng bằng bất kỳ phương tiện kỹ thuật;
6. Cho thuê bản gốc hoặc bản sao tác phẩm điện ảnh, chương trình máy
tính.
Quyền sở hữu công nghiệp
Giải pháp
Sáng chế
hữu ích
20 năm
10 năm
Chĩ dẫn
dẫn địa lý Kiểu dáng
Quyền công
Vô thời hạn sở hữu nghiệp
công
5 năm, gia hạn 2
nghiệp
lần, mỗi lần 5 năm
Tên
thương
mại Thiết kế bố
Vô thời hạn
trí mạch
Nhãn 10 năm
hiệu
10 năm, gia hạn
nhiều lần
Quyền sở hữu công nghiệp: sáng chế & giải
pháp hữu ích
• Bằng độc quyền sáng chế (20 năm)
– Có tính mới;
– Có trình độ sáng tạo;
– Có khả năng áp dụng công nghiệp.
• Bằng độc quyền giải pháp hữu ích (10 năm)
– Có khả năng áp dụng công nghiệp
• Đối tượng không được bảo hộ với danh nghĩa sáng chế
1. Phát minh, lý thuyết khoa học, phương pháp toán học;
2. Sơ đồ, kế hoạch, quy tắc và phương pháp để thực hiện các hoạt động trí óc,
huấn luyện vật nuôi, thực hiện trò chơi, kinh doanh; chương trình máy tính;
3. Cách thức thể hiện thông tin;
4. Giải pháp chỉ mang đặc tính thẩm mỹ;
5. Giống thực vật, giống động vật;
6. Quy trình sản xuất thực vật, động vật chủ yếu mang bản chất sinh học mà
không phải là quy trình vi sinh;
7. Phương pháp phòng ngừa, chẩn đoán và chữa bệnh cho người và động vật.
I.5 Sở hữu trí tuệ của Việt Nam: Tính mới của
sáng chế
• Tính mới mẻ
– Chưa bộc lộ công khai dưới hình thức sử dụng, mô tả bằng văn
bản hoặc bất kỳ hình thức nào khác ở trong nước hoặc ở nước
ngoài trước ngày nộp đơn đăng ký sáng chế.
– Chưa bị bộc lộ công khai theo nghĩa chỉ có một số ít người được
biết và có nghĩa vụ giữ bí mật về sáng chế đó.
• Sáng chế không bị coi là mất tính mới nếu được công bố
trong các trường hợp sau đây với điều kiện đơn đăng ký
sáng chế được nộp trong thời hạn sáu tháng kể từ ngày
công bố
– bị người khác công bố nhưng không được phép của người có
quyền đăng ký
– người có quyền đăng ký công bố dưới dạng báo cáo khoa học
– người có quyền đăng ký trưng bày tại cuộc triển lãm quốc gia
của Việt Nam hoặc tại cuộc triển lãm quốc tế chính thức
I.5 Sở hữu trí tuệ của Việt Nam: Bảo hộ kiểu dáng
công nghiệp
• Kiểu dáng công nghiệp được bảo hộ nếu đáp ứng các
điều kiện sau đây (tương tự như sáng chế và giải pháp
hữu ích) :
– Có tính sáng tạo;
– Có khả năng áp dụng công nghiệp.
• Thời hạn bảo hộ: 5 năm và gia hạn tối đa 2 lần (mỗi lần
5 năm)
• Các đối tượng sau đây không được bảo hộ với danh
nghĩa kiểu dáng công nghiệp:
– Hình dáng bên ngoài của sản phẩm do đặc tính kỹ thuật của sản
phẩm bắt buộc phải có;
– Hình dáng bên ngoài của công trình xây dựng dân dụng hoặc
công nghiệp;
– Hình dáng của sản phẩm không nhìn thấy được trong quá trình
I.5 Sở hữu trí tuệ của Việt Nam: Bảo hộ thiết kế bố
trí
• Thiết kế bố trí được bảo hộ nếu đáp ứng các điều kiện sau đây:
– Có tính nguyên gốc
• Là kết quả lao động sáng tạo của chính tác giả
• Chưa được những người sáng tạo thiết kế bố trí và những nhà sản xuất mạch tích hợp
bán dẫn biết đến một cách rộng rãi tại thời điểm tạo ra thiết kế bố trí đó.
– Có tính mới thương mại
• chưa được khai thác thương mại tại bất kỳ nơi nào trên thế giới trước ngày nộp đơn
đăng ký.
• Thiết kế bố trí không bị coi là mất tính mới thương mại nếu đơn đăng ký thiết kế bố trí
được nộp trong thời hạn hai năm kể từ ngày thiết kế bố trí đó đã được người có quyền
đăng ký khai thác hoặc cho phép khai thác nhằm mục đích thương mại lần đầu tiên tại
bất kỳ nơi nào trên thế giới
• Thời hạn bảo hộ: 10 năm
• Các đối tượng sau đây không được bảo hộ với danh nghĩa thiết kế
bố trí:
– Nguyên lý, quy trình, hệ thống, phương pháp được thực hiện bởi mạch tích
hợp bán dẫn;
– Thông tin, phần mềm chứa trong mạch tích hợp bán dẫn.
I.5 Sở hữu trí tuệ của Việt Nam: Bảo hộ nhãn hiệu
• Nhãn hiệu được bảo hộ nếu đáp ứng các điều kiện sau đây:
– Là dấu hiệu nhìn thấy được dưới dạng chữ cái, từ ngữ, hình vẽ,
hình ảnh, kể cả hình ba chiều hoặc sự kết hợp các yếu tố đó, được
thể hiện bằng một hoặc nhiều mầu sắc;
– Có khả năng phân biệt hàng hoá, dịch vụ của chủ sở hữu nhãn
hiệu với hàng hoá, dịch vụ của chủ thể khác.
• Thời hạn bảo hộ: 10 năm và gia hạn nhiều lần (mỗi lần 10
năm)
• Các dấu hiệu sau đây không được bảo hộ với danh nghĩa
nhãn hiệu: các dấu hiệu trùng hoặc tương tự với:
– hình quốc kỳ, quốc huy của các nước;
– biểu tượng, cờ, huy hiệu, tên viết tắt, tên đầy đủ của cơ quan nhà
nước & các tổ chức khác
– tên thật, biệt hiệu, bút danh, hình ảnh của lãnh tụ, anh hùng dân
tộc, danh nhân của Việt Nam và của nước ngoài;
– dấu chứng nhận, dấu kiểm tra, dấu bảo hành của tổ chức quốc tế;
– Dấu hiệu làm hiểu sai lệch, gây nhầm lẫn hoặc có tính chất lừa dối
người tiêu dùng về nguồn gốc xuất xứ, tính năng, công dụng, chất
lượng, giá trị hoặc các đặc tính khác của hàng hoá, dịch vụ.
I.5 Sở hữu trí tuệ của Việt Nam: Bảo hộ tên
thương mại
• Tên thương mại được bảo hộ nếu có khả năng phân biệt
chủ thể kinh doanh mang tên thương mại đó với chủ thể
kinh doanh khác trong cùng lĩnh vực và khu vực kinh
doanh.
• Tên thương mại được coi là có khả năng phân biệt nếu
đáp ứng các điều kiện sau đây:
– Chứa thành phần tên riêng;
– Không trùng hoặc tương tự đến mức gây nhầm lẫn với tên
thương mại mà người khác đã sử dụng trước trong cùng lĩnh
vực và khu vực kinh doanh;
– Không trùng hoặc tương tự đến mức gây nhầm lẫn với nhãn
hiệu của người khác hoặc với chỉ dẫn địa lý đã được bảo hộ
trước ngày tên thương mại đó được sử dụng.
I.5 Sở hữu trí tuệ của Việt Nam: Bảo hộ chỉ dẫn
địa lý
• Chỉ dẫn địa lý được bảo hộ khi sản phẩm mang chỉ dẫn
địa lý :
– có nguồn gốc địa lý từ khu vực, địa phương, vùng lãnh thổ hoặc
nước tương ứng với chỉ dẫn địa lý;
– có danh tiếng, chất lượng hoặc đặc tính chủ yếu do điều kiện địa
lý của khu vực, địa phương, vùng lãnh thổ hoặc nước tương
ứng với chỉ dẫn địa lý đó quyết định.
• Các chỉ dẫn địa lý (CDĐL) không được bảo hộ :
– Đã trở thành tên gọi chung của hàng hoá ở Việt Nam;
– CDĐL của nước ngoài mà tại nước đó chỉ dẫn này không được
bảo hộ, đã bị chấm dứt bảo hộ hoặc không còn được sử dụng;
– CDĐL trùng hoặc tương tự với một nhãn hiệu đang được bảo
hộ,;
– CDĐL làm cho người tiêu dùng hiểu sai lệch về nguồn gốc địa lý
thực của sản phẩm mang chỉ dẫn địa lý đó.
I.5 Sở hữu trí tuệ của Việt Nam: Bảo hộ giống, cây
trồng
• Đối tượng bảo hộ là tổ chức hay cá nhân
– chọn tạo, phát hiện và phát triển giống cây trồng
– hoặc đầu tư cho công tác chọn tạo hoặc phát hiện và phát triển
giống cây trồng
– hoặc được chuyển giao quyền đối với giống cây trồng.
• Điều kiện chung đối với giống cây trồng được bảo hộ
• giống cây trồng được chọn tạo hoặc phát hiện và phát triển,
thuộc Danh mục loài cây trồng được Nhà nước bảo hộ do Bộ
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn ban hành, có các tính
chất sau đây
– tính mới;
– tính khác biệt;
– tính đồng nhất;
– tính ổn định;
– có tên phù hợp.
trồng
• Tính mới của giống cây trồng
– Vật liệu nhân giống hoặc sản phẩm thu hoạch của giống cây
trồng đó chưa được người có quyền đăng ký (hoặc người được
phép của người đó) bán hoặc phân phối nhằm mục đích khai
thác giống cây trồng trên lãnh thổ Việt Nam trước ngày nộp đơn
đăng ký một năm hoặc ngoài lãnh thổ Việt Nam trước ngày nộp
đơn đăng ký sáu năm đối với giống cây trồng thuộc loài thân gỗ
và cây nho, bốn năm đối với giống cây trồng khác.
• Tính khác biệt của giống cây trồng
– có khả năng phân biệt rõ ràng với các giống cây trồng khác
được biết đến rộng rãi tại thời điểm nộp đơn.
• Tính đồng nhất của giống cây trồng
– sự biểu hiện như nhau về các thuộc tính của giống cây trồng, trừ
những sai lệch trong phạm vi cho phép đối với một số tính trạng
cụ thể trong quá trình nhân giống.
trồng
• Tính ổn định của giống cây trồng
– các thuộc tính của giống cây trồng đó vẫn giữ được các biểu hiện như mô
tả ban đầu, không bị thay đổi sau mỗi vụ nhân giống hoặc sau mỗi chu kỳ
nhân giống trong trường hợp nhân giống theo chu kỳ.
• Tên của giống cây trồng: phù hợp khi có khả năng dễ dàng phân
biệt với các giống cây trồng phổ biến trong cùng một loài hoặc
tương tự
• Tên của giống cây trồng không được coi là phù hợp trong các
trường hợp sau đây:
1. Chỉ bao gồm các chữ số, trừ trường hợp chữ số liên quan đến đặc tính
hoặc sự hình thành giống đó;
2. Vi phạm đạo đức xã hội;
3. Dễ gây hiểu nhầm về các đặc trưng, đặc tính của giống đó;
4. Dễ gây hiểu nhầm về danh tính của tác giả;
5. Trùng hoặc tương tự đến mức gây nhầm lẫn với nhãn hiệu, tên thương
mại, chỉ dẫn địa lý đã được bảo hộ trước ngày công bố đơn đăng ký bảo
hộ giống cây trồng;
6. Trùng hoặc tương tự với tên của sản phẩm thu hoạch từ giống cây trồng
đó;
7. Ảnh hưởng đến quyền đã có trước của tổ chức, cá nhân khác.
II.1 Cho thuê (licensing)
• Hợp đồng cho thuê cấp quyền sử dụng các tài sản tri
thức trên cơ sở chi trả phí bản quyền (royalty) hay phí
sử dụng (fee).
• Các tài sản tri thức: thông tin, quy trình, công nghệ được
bảo hộ bởi quyền phát minh-sáng chế, nhãn hiệu, hay
tác quyền.
• Có giá trị như là một chiến lược marketing để tăng
trưởng trong những thị trường mà đơn vị có bản quyền
thiếu những nguồn lực hay kinh nghiệm để khai thác.
• Là một chiến lược cho những nghiệp chủ khởi sự một
doanh nghiệp mới nhưng cần có sự cho phép,sao chép,
hay hợp nhất một số bản quyền phát minh, nhãn hiệu,
tác quyền trong ý tưởng kinh doanh của mình.

II.1 Các dạng cho thuê (licensing)
• Cho thuê bản quyền sáng chế (licensing patent)
– Người cho thuê (licensor) giữa quyền sản xuất nhưng cho phép
người đi thuê (licensee) quyền tiếp thị và kinh doanh ở một số
thị trường không cạnh tranh với người cho thuê.
– Người đi thuê có quyền sản xuất và tiếp thị những sản phẩm
được cấp quyền sáng chế bằng nhãn hiệu riêng.
• Cho thuê nhãn hiệu (trademark): thường được xem là
nhượng quyền (franchising)
– Người đi thuê (Nhà khởi nghiệp) vận hành doanh nghiệp nhãn
hiệu được thuê với các điều kiện
• Trả một khoản tiền sử dụng bản quyền cố định
• Trả phí dựa vào doanh số bán ra.
• Mua nhập lượng đầu vào từ người cho thuê

II.1 Các dạng cho thuê (licensing)
• Cho thuê tác quyền (licensing copyright)
– Cấp quyền sử dụng sách, phần mềm, âm nhạc, hình
ảnh, kịch bản, tên,…
– Ví dụ
• Các trò chơi trên máy tính trong thời kỳ thập niên
1970 dụng quyền đi thuê từ các trò chơi arcade
(game trò chơi sử dụng tiền xu), phim ảnh, và các
show truyền hình.
• Các nhân vật có danh tiếng cũng cho phép sử
dụng tên , hình ảnh của mình để quảng bá một loại
sản phẩm nào đó

II.1 Tầm quan trong của hoạt động cho thuê
• Các công ty lớn trong top 100 chi tiêu hàng tỷ USD hàng
năm cho R&D hàng năm để phát triển công nghệ mới,
đăng ký bản quyền (sáng chế, nhản hiệu, và các dạng
tài sản tri thức khác), sau đó cho thuê.
• Công ty IP Ventures Division: cho thuê các công nghệ
nhận dạng sinh trắc học, nhãn chống hàng giả, tìm và
nhận dạng khuôn mặt.
• Doanh số từ hoạt động cho thuê hàng năm:
– Toàn thế giới: 100 tỷ USD.
– IBM: hơn 1 tỷ USD
– Microsoft : hàng trăm triệu USD
– Texas Instrument và Hewlette-Packard: hàng tỷ USD
– Ngành công nghiệp giải trí: chỉ riêng các hảng phim như Disney,
Dreamwork, Fox, Sony, Warner Brother tạo ra hàng tỷ USD từ
hoạt động cho thuê
II.2 An toàn sản phẩm và nghĩa vụ pháp lý
• An toàn sản phẩm

– Tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm
– Các hiểm họa từ sản phẩm có đáng kể hay không
– Sự không an toàn của sản phẩm.
– Các sai lỗi của sản phẩm có tạo ra những nguy hiểm gì cho
khách hàng.
– Các trừng phạt từ việc không công bố các hiểm nguy từ sản
phẩm rất lớn. Ví dụ tại Hoa Kỳ
• Máy tập thể hình Bowflex bị phạt 950.000 USD cho việc chậm trể
công bố các hiểm nguy khi sử dụng sản phẩm.
• Một nhà sản xuất xe đẩy, ghế đẩy, và ghế ngồi có chiều cao cho trẻ
em đã bị phạt 4 triệu USD khi không công bố các hiểm nguy

II.2 An toàn sản phẩm và nghĩa vụ pháp lý
• Các nghĩa vụ liên quan đến trách nhiệm về sản phẩm

thường chia thành 4 nhóm
– Sự cẩu thả: từ khâu sản xuất đến marketing như ghi nhãn không
đầy đủ, quảng cáo sai sự thật, …
– Sự bảo đảm: Khách hàng có thể khiếu kiện nếu quảng cáo hay
cung cấp thông tin không đúng với những lợi ích đã tuyên bố.
– Các nghĩa vụ không có ngoại lệ (khắt khe): khách hàng có
quyền khiếu kiện nếu ngờ sản phẩm có lỗi trước khi chấp nhận
phiếu thu).
– Khai báo sai: khi quảng cáo, ghi nhãn, hay cung cấp các thông
tin không đúng về các tính năng, thuộc tính, hay chất lượng của
sản phẩm

II.3 Bảo hiểm
• Bảo hiểm tài sản (property)
– Bảo hiểm hỏa hoạn nhằm khắc phục các tổn thất về hàng hóa
và nhà cửa do lữa và sét đánh. Có thể mở rộng bảo hiểm này
cho những nguyên nhân khác như tình trạng nổ, bạo động, tổn
thất xe cộ, gió bão, hút thuốc.
– Cướp và trộm cắp để bù đắp cho các tổn thất.
– Gián đoạn sản xuất do hỏa hoạn hay các nguyên nhân khác
được phép bảo hiểm.
• Bảo hiểm tai nạn (casualty)
– Bù đắp những phí tổn cho việc đề phòng và những phán quyết
pháp lý buộc công ty phải bồi thường do chấn thương hay tổn
hại tài sản. Bảo hiểm này có thể được mở rộng phạm vi cho việc
đền bù do trách nhiệm pháp lý về sản phẩm
– Trách nhiệm pháp lý về xe cộ nếu người lao động dùng xe riêng
của họ thực hiện công việc của đơn vị

II.3 Bảo hiểm
• Bảo hiểm nhân thọ (life insurance)
– Bảo đảm tính liên tục của đơn vị kinh doanh (đặc biệt với hình
thức công ty hợp doanh)
– Cung cấp bảo vệ tài chính cho chủ doanh nghiệp hoặc nhà quản
trị cao cấp của công ty
• Bảo hiểm thu nhập cho người lao động
– Cung cấp những phúc lợi cho người lao động khi họ bị chấn
thương
• Bảo hiểm khế ước (giao kèo: bonding insurance)
– Chuyển trách nhiệm thực hiện công việc cho người lao động.
Bảo vệ công ty trong trường hợp người lao động trộm cắp.
– Bảo vệ nhà thầu chính khi nhà thầu phụ không hoàn thành công
việc trong khung thời gian đã xác định

III.1Các yếu tố cần xem xét khi lựa chọn
hình thức sở hữu
1. Thuế áp dụng đối với các hình thức sở hữu.
2. Trách nhiệm pháp lý đối với các nghĩa vụ về nợ
3. Yêu cầu về vốn khi khởi sự và phát triển
4. Mức độ kiểm soát
5. Năng lực quản trị
6. Mục tiêu kinh doanh về phương diện quy mô và lợi
nhuận
7. Các kế hoạch chấm dứt giai đoạn startup theo những
hình thức khác nhau.
8. Chi phí thành lập
9. Chi phí duy trì

II.2 Lựa chọn hình thức sở hữu: doanh
nghiệp tư nhân
– Sở hữu thuộc về người chủ doanh nghiệp
– Trách nhiệm pháp lý: chịu trách nhiệm thanh toán các nghĩa vụ
về nợ bằng tài sản cá nhân
– Chi phí khởi sự: chi phí khi đăng ký thành lập doanh nghiệp
– Tính liên tục: chấm dứt đời sống khi người chủ qua đời
– Chuyển giao: tư do chuyển giao hoàn toàn hay một phần tài sản
– Vốn đầu tư: vốn người chủ hay vốn vay
– Kiểm soát quản trị: nghiệp chủ đưa ra toàn bộ các quyết định
– Phân phối: nhận toàn bộ lợi nhuận hay thua lỗ
– Mức độ hấp dẫn khi huy động vốn: tùy thuộc vào năng lực của
người chủ và mức độ thành công của doanh nhiệp

III.2 Thuận lợi và bất lợi của doanh nghiệp
tư nhân
• Thuận lợi
– Chi phí thành lập thấp so với các hình thức khác
– Hưởng trọn vẹn lợi nhuận
– Toàn quyền ra quyết định
– Không bị giới hạn về phương diện pháp lý như những hình thức
khác
– Dễ dàng chấm dứt đời sống của doanh nghiệp.
• Bất lợi
– Hạn chế trong việc huy động vốn
– Giới hạn về năng lực và kỹ năng
– Có cảm giác đơn độc
– Thiếu tính liên tục

III.3 Lựa chọn hình thức sở hữu: Công ty hợp
doanh
– Sở hữu: Không giới hạn số lượng thành viên
– Trách nhiệm pháp lý: Tùy theo tính chất là công ty
hợp doanh thường hay hữu hạn
– Chi phí khởi sự: thoả thuận giữa các thành viên, chi
phí pháp lý khi thành lập
– Tính liên tục: Khi một thành viên rút vốn hay qua đời
thì người đó chấm dứt vai trò thành viên, trừ khi có
những thỏa thuận đã xác định trước. Nhưng việc đó
không làm chấm dứt đời sống của doanh nghiệp
– Chuyển giao: Trong một công ty hợp doanh thường
các thành viên góp vốn chỉ được chuyển giao khi có
sự đồng thuận. Trong một công ty hợp doanh hữu
hạn, các thành viên tư do chuyển giao
III.3 Lựa chọn hình thức sở hữu: công ty hợp
doanh
– Vốn đầu tư: Các khoản vay hay vốn góp mới bởi các
thành viên trong công ty hợp doanh thường đòi hỏi một sự
thay đổi trong thỏa thuận. Trong một công ty hợp doanh
hữu hạn, công ty có tư cách pháp nhân để huy động
nguồn tiền
– Kiểm soát quản trị: Mọi thành viên trong một công ty hợp
doanh thường có quyền như nhau. Trong công ty hợp
doanh hữu hạn, các thành viên có quyền kiểm soát giới
hạn
– Phân phối: Tùy thuộc vào thỏa thuận và mức đầu tư của
các thành viên
– Mức độ hấp dẫn khi huy động vốn: tùy thuộc vào năng lực
của các thành viên và mức độ thành công của doanh
nhiệp

III.3 Thỏa thuận thành lập công ty hợp
doanh
• Tên của doanh nghiệp hợp doanh
• Mục đích của việc thành lập
• Địa điểm
• Đời sống của doanh nghiệp hợp doanh
• Tên của các thành viên và trách nhiệm pháp lý của họ
• Đóng góp của các thành viên: ban đầu và về sau
• Thỏa thuận về lợi nhuận hay các khoản lỗ.
• Thỏa thuận về lương và quyền rút vốn hay lợi nhuận.
• Quy trình mở rộng bằng cách tăng thành viên mới
• Phân chia tài sản khi giải thể

III.3 Thỏa thuận thành lập công ty hợp
doanh
• Việc bán lại những quyền lợi trong đơn vị hợp doanh
• Tình trạng vắng mặt hay không còn năng lực của bất kỳ
một thành viên nào
• Quyền bỏ phiếu
• Quyền ra quyết định của các thành viên
• Quyền lực tài chính
• Trách nhiệm xử lý các vấn đề liên quan đến thuế
• Thay đổi hay bổ sung các thỏa thuận hợp doanh.

III.3 Thuận lợi và bất lợi của công ty hợp doanh
• Thuận lợi
– Bổ sung các kỹ năng giữa các thành viên
– Phân chia lợi nhuận đúng theo thỏa thuận
– Hợp nhất nguồn lực tài chính
– Có khả năng thu hút các thành viên có nghĩa vụ giới hạn (limited
partner)
– Chịu sự điều tiết không lớn từ nhà nước
– Linh hoạt khi quy mô thành viên nhỏ
– Bất lợi
– Trách nhiệm pháp lý đối với các khoản nợ không giới hạn với
thành viên chính

III.3 Thuận lợi và bất lợi của hình thức công
ty hợp doanh
• Bất lợi
– Trách nhiệm vô hạn đối với ít nhất một thành viên (cần có điều
khoản miễn trừ về nhà ở)
– Huy động vốn
– Khó khăn trong việc chuyển nhượng vốn
– Có tiềm năng xuất hiện các xung đột cá nhân và phân chia
quyền lực
– Các thành viên bị giới hạn theo quy luật của người đại diện:
• Bị ràng buộc bởi các thành viên khác trong các thỏa thuận kinh doanh
• Bị tổn thất tài sản do quyết định kinh doanh kém của thành viên khác
• Nguyen Hung Phong 254

III.4Lựa chọn hình thức sở hữu: công ty cổ phần
– Sở hữu: Không giới hạn số lượng cổ đông
– Trách nhiệm pháp lý: Trong phạm vi vốn cổ phần
– Chi phí khởi sự: Do pháp nhân công ty chịu.
– Tính liên tục: rất lâu dài; sự rút vốn hay qua đời không
ảnh hưởng đến đời sông công ty
– Chuyển giao: Rất linh hoạt; tuy nhiên có giới hạn cho một
số dạng cổ đông
– Vốn đầu tư: Huy động bằng cách bán cổ phần trên danh
nghĩa của công ty
– Kiểm soát quản trị: Các cổ đông giữ cổ phần đa số chi
phối
– Phân phối: nhận cổ tức theo kết quả hoạt động kinh doanh
– Mức độ hấp dẫn khi huy động vốn: Rất hấp dẫn do trách
nhiệm pháp lý hữu hạn

III.4 Thuận lợi và bất lợi của hình thức công
ty cổ phần
• Thuận lợi
– Trách nhiệm pháp lý hữu hạn
– Khả năng huy động vốn
– Khả năng kéo dài thời gian hoạt động
– Dễ dàn chuyển nhượng cổ phiếu
• Bất lợi
– Chi phí lớn và mất nhiều thời gian khi thành lập
– Bị đánh thuế hai lần
– Mâu thuẩn trong hành vi của nhà quản trị và chủ sở
hữu
– Các yêu cầu pháp lý nhiều
– Khả năng mất kiểm soát của người chủ

III.5 Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành
viên trở lên
• Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên là
doanh nghiệp, trong đó:
– Thành viên có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành
viên không vượt quá 50;
– Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ
tài sản khác của doanh nghiệp trongphạm vi số vốn đã
góp vào doanh nghiệp
– Phần vốn góp của thành viên chỉ được chuyển nhượng
theo quy định tại các Điều 52, 53 và 54 của Luật Doanh
nghiệp.
– Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên có tư
cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận
đăng ký doanh nghiệp.
– Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên không
được quyền phát hành cổ phần.

IV. Nhượng quyền kinh doanh
1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh
2. Quan hệ giữa người nhượng quyền và
người được nhượng quyền
3. Lợi ích của nhượng quyền kinh doanh
4. Bất lợi của nhượng quyền kinh doanh
5. Các quy định pháp luật liên quan đến
nhượng quyền kinh doanh
6. Thực hiện nhượng quyền kinh doanh
7. Hợp đồng nhượng quyền kinh doanh
IV.1 Khái niệm
• Người được nhượng quyền (franchisee)chi trả phí và
bản quyền từ người nhượng quyền (franchisor) để có
quyền
– Sử dụng nhãn hiệu
– Bán sản phẩm và dịch vụ
– Sử dụng hệ thống format và quy trình vận hành
• Người được nhượng quyền không được tự thay đổi
cách thức vận hành doanh nghiệp;
• Chỉ được quyền sử dụng các công thức hay mô hình tạo
sự thành công của đơn vị nhượng quyền.
• Người được nhượng quyền sử dụng vốn và các yếu tố
cần thiết để vận hành doanh nghiệp
IV.1 Khái niệm
• Người nhượng quyền sẽ cung cấp
– Thông tin về hệ thống kinh doanh và cách thức vận hành
– Đào tạo và hỗ trợ
– Quyền sử dụng tên tuổi, thương hiệu được nhận dạng
– Hướng dẫn các phương pháp phân phối
– Các hình thức hỗ trợ khác
• Người nhượng quyền sẽ kiểm soát hoạt động của người
được nhượng quyền thông qua các hoạt động nêu trên.
• Việc không tuân thủ cách thức vận hành mà người
nhượng quyền đưa ra được xem là một trong những
nguyên nhân chủ yếu gây ra sự thất bại của doanh
nghiệp nhượng quyền
IV.2 Tình hình nhượng quyền kinh doanh
trên thế giới (2012)
STT Ngành kinh doanh Tỷ lệ %
1 Các nhà hàng cung cấp thức ăn nhanh 20.2
2 Các dịch vụ cá nhân 14.5
3 Dịch vụ và bán lẽ 12.9
4 Các dịch vụ kinh doanh 12.3
5 Kinh doanh bất động sản 11.6
6 Bán lẻ thực phẩm 8.2
7 Các dịch vụ nhà ở và thương mại 8.1
8 Các nhà hàng truyền thống 4.8
9 Kinh doanh xe hơi 4.1
10 Dịch vụ lưu trú 3.4
IV.2 Các hình thức nhượng quyền kinh doanh
• Nhượng quyền tên thương mại (Trade-name franchising)

– Phổ biến là thương hiệu
– Được quyền sử dụng tên đã được nhận dạng và không được phân
phối các sản phẩm ngoài thương hiệu được nhượng quyền
• Nhượng quyền phân phối sản phẩm (Product distribution
franchising)
– Cho phép người được nhượng quyền bán các sản phẩm cụ thể
thuộc thương hiệu, nhãn hiệu của nhà sản xuất thông qua một
mạng lưới phân phối chọn lọc có tính giới hạn.
– Ví dụ: General Motors, Toyota, Exxon Mobile, Chevron, Pepsi Cola,
Coca-cola, …
• Nhượng quyền trọn vẹn (Pure franchising)
– Cho quyền sử dụng thương hiệu, sản phẩm/dịch vụ để bán
– Sử dụng thiết kế, phương thức vận hành, kế hoạch marketing, và
các yếu tố cấu thành khác trong mô hình kinh doanh.
– Nhượng quyền mô hình và phương thức kinh doanh (Business
format) là hình thức phổ biến và phát triển nhanh nhất trong những
năm vừa qua
IV.2 Quan hệ giữa franchisor và franchisee
Các thành Người nhượng quyền Người được nhượng quyền
phần
Lựa chọn địa Giám sát và chuẩn y, đôi khi quyết định Chọn địa điểm dưới sự chấp thuận của
điểm người nhượng quyền
Thiết kế Cung cấp thiết kế mẫu Chi trả và thực hiện thiết kế
Người lao động Đưa ra các khuyến cáo và đề xuất đào tạo Tuyển dụng, quản lý, và sa thải
Sản phẩm và Quyết định các dòng sản phẩm và dịch vụ Bổ sung và điều chỉnh dưới sự chẩn y của
dịch vụ người nhượng quyền
Giá Chỉ có thể khuyến cáo về giá Xác định giá
Mua hàng hay Xác định các tiêu chuẩn chất lượng; cung Đáp ứng các yêu cầu về chất lượng; phải
cung ứng cấp danh sách các nhà cung ứng; có thể mua hàng từ những nhà cung ứng được
yêu cầu người được nhượng quyền phải chỉ định;
mua từ người nhượng quyền
Quảng cáo Phát triển và điều phối các chương trình Chi trả cho các chương trình cấp quốc gia;
quảng cáo ở tầm quốc gia; có thể yêu cầu tuân thủ các yêu cầu quảng cáo tại địa
mức chi phí quảng cáo tối thiểu ở cấp địa phương; cần có sự đồng thuận của
phương franchisor đối với các quảng cáo tại địa
phương
Kiểm soát chất Thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng và Duy trì các tiêu chuẩn chất lượng; đào tạo
lượng buộc phải tuân thủ; thực hiện giám sát; người lao động để thự hiện các hệ thống
đào tạo franchisee chất lượng
Hỗ trợ Cung cấp hệ thống hỗ trợ thông qua hệ Điều hành hoạt động kinh doanh hàng
IV.3 Lợi ích của nhượng quyền kinh doanh
• Tiếp cận một hệ thống kinh doanh đã qua kiểm định
• Được đào tạo và hỗ trợ quản trị
• Sự hấp dẫn của thương hiệu
• Chất lượng chuẩn hóa của hàng hóa và dịch vụ
• Các chương trình quảng cáo hiệu quả trên bình diện quốc gia
• Thực hiện hỗ trợ từ franchisor trong việc tiếp cận các nguồn
tài chính
• Các sản phẩm và mô thức kinh doanh đã được xác định
• Quyền lực mua hàng tập trung
• Hỗ trợ trong việc chọn địa điểm
• Cơ hội thành công cao hơn việc thiết lập công ty mới hoàn
toàn
IV.4 Bất lợi của nhượng quyền kinh doanh
• Phí nhượng quyền (franchise fee) và bản quyền cao

(royalty)
• Tuân thủ cao các quy định vận hành được chuẩn hóa
• Các giới hạn trong việc mua hàng
• Dòng sản phẩm hạn chế theo quy định của người
nhượng quyền
• Thị trường bão hòa
• Sự tự chủ bị giới hạn
• Không đảm bảo cho sự thành công khi sử dụng những
mô thức kinh doanh chưa được kiểm định hay cảm nhận
chưa đầy đủ.
IV.4 Các loại hình nhượng quyền kinh doanh tăng
trưởng nhanh
Đặc quyền kinh Loại hình kinh doanh Số lượng các Phí nhượng quyền-
doanh cửa hàng royalty (USD)
nhượng quyền
Kinh doanh trên hệ Sanwiches hải sản 37.0003 15.000
thống tàu điện ngầm
Pizza Hut Pizza, mì ống 13.432 25.000
Jimmy John’s Sanwishes dành cho 1.374 35.000
Sandwiches người sành ăn
Anytime Fitness Các trung tâm thể hình 1.886 18.000 -25.000
Dunkin’s Donuts Bánh rán, cà phê, các 8.924 40.000 – 80.000
món ngọt
McDonald Hamburger, gà chiên, 33.427 45.000
salads
Great Clips Các phòng uốn-cắt tóc 2.940 20.000 – 45.000
Liberty Tax Service Dịch vụ báo cáo thuê 4.183 40.000
Hampton Hotel Các khách sạn có mức 1.868 65.000
giá trung bình
IV.5 Các quy định pháp luật về nhượng
quyền kinh doanh
• 1971 California ban hành luật đầu tư về nhượng quyền kinh doanh,
sau đó 14 tiểu bang đã ban hành những quy định tương tự.
• Yêu cầu: các nhà nhượng quyền phải đăng ký hoạt động nhượng
quyền kinh doanh và công bố văn bản về nhượng quyền (FDD:
Franchise disclosure document) với tiểu bang và cung cấp văn bản
này cho những người được nhượng quyền.
• Năm 1979, Ủy ban mậu dịch liên bang (Federal Trade Commission)
ứng dụng luật này ở tầm quốc gia với 20 chủ đề có liên quan cho
những công ty muốn nhượng quyền kinh doanh.
• Đến năm 2008, số lượng các chủ đề trong FDD được bổ sung
thành 23.
• Đạo luật bổ sung (tu chính luật) vào năm 2008 áp dụng cho cả
những người nhượng quyền kinh doanh tại 35 tiểu bang còn lại
chưa ban hành luật
IV.5 23 chủ đề trong FDD
1. Thông tin về franchisor và các chi nhánh; mô tả kinh nghiệm của
franchisor và các loại nhượng quyền.
2. Thông tin và kinh nghiệm của nhân viên, tổng giám đốc và các nhà
quản trị của Frachisor phụ trách hoạt động nhượng quyền.
3. Mô tả về các vụ kiện tụng có liên quan đến franchisor và những
nhân viên, nhà quản trị, và tổng giám đốc của franchisor.
4. Các thông tin liên quan đến việc phá sản tái cấu trúc của
franchisor.
5. Thông tin về phí nhượng quyền và bản quyền; các điều kiện hoàn
phí.
6. Bảng mô tả các phí nhượng quyền và chi phí mà franchisees phải
chi trả sau khi khởi sự: phí bản quyền, nhượng quyền, dịch vụ, đào
tạo, quảng cáo hay marketing, và các loại phí khác.
7. Bảng liệt kê các chi phí đầu tư ban đầu của franchisees.
IV.5 23 chủ đề trong FDD
8. Các yêu cầu về chất lượng đối với hàng hóa, dịch vụ, thiết bị, vật liệu cung
ứng, tồn kho, … được sử dụng trong nhượng quyền kinh doanh và nơi chốn
mua những loại này.
9. Các bản hướng dẫn tham khảo về phân bố địa điểm trong FDD và trong hợp
đồng nhượng quyền mô tả nghĩa vụ của franchisee.
10. Mô tả các hỗ trợ tài chính (nếu có) của franchisor. Các hỗ trợ này thường là
những thỏa thuận với các nhà cung cấp tín dụng cho franchisees.
11. Mô tả các nghĩa vụ và nhiệm vụ của franchisees: lựa chọn địa điểm, quảng
cáo, vận hành hệ thống máy tính, định giá, tham gia đào tạo, …cũng như các
hỗ trợ chủa franchisor
12. Mô tả bảo hộ vùng lãnh thổ hoạt động và xác định vị trí phân bố cửa hàng cho
franchisees.
13. Các thông tin về nhãn hiệu hàng hóa, dịch vụ, thương hiệu, logos, các dấu
hiệu thương mại, và nơi đã đăng ký chúng.
14. Các thông tin về bản quyền phát minh-sáng chế, tác quyền, và các quy trình
độc quyền của franchisor và quyền sử dụng của franchisees.
15. Mô tả về mức độ tham gia và các hoạt động của franchisee trong việc vận
hành một đơn vị nhượng quyền nhằm tránh tình trạng “absentee owners”
5. 23 chủ đề trong FDD
16. Mô tả bất kỳ hạn chế về hàng hóa/dịch vụ mà hình thức nhượng
quyền quy định cho phép bán và bán cho ai đối với franchisee.
17. Mô tả thời gian hiệu lực của hợp đồng nhượng quyền, các điều
kiện liên quan đến việc gia hạn hay từ chối gia hạn hợp đồng từ
phía franchisor; điều kiện được chuyển nhượng cho đối tác thứ 3
của franchisee; việc bổ sung hay chấm dứt hợp đồng nhượng
quyền; cách thức xử lý những bất đồng.
18. Mô tả về việc tham gia vào các hoạt động kỹ niệm, nghi lễ, và hình
ảnh trước công chúng.
19. Cam kết về kết quả và các nghĩa vụ tài chính của franchisee.
20. Bảng mô tả các thông tin thống kê trong toàn hệ thống liên quan
đến việc mở rông hay thu hẹp hoạt động nhượng quyền trong 3
năm gần nhất.
21. Công bố bảng báo cáo tài chính được kiểm toán của franchisor
22. Bản copy tất cả các hợp đồng (cho thuê, thỏa thuận mua hàng, …)
mà franchisee cần ký.
23. Biên nhận thể hiện việc franchisee đã nhận đủ một bản copy FDD.
IV.6 Kiểm tra đô tin cậy của franchisor
• Cần đánh giá sự đáng tin của franchisor
• Franchisor có tuyên bố rằng chỉ có “một bản hợp đồng
nhượng quyền tiêu chuẩn” cho nên bạn không cần phải đọc
để điều chỉnh?
• Franchisor không cung cấp bản copy FDD trong lần gặp mặt
đầu tiên
• Có quá ít những bản mẫu hay không có bản mẫu (prototype)
• Các văn bản hướng dẫn vận hành quá sơ sài hoặc không có.
• Có giấy chứng nhận tự nguyện của “những franchisee thành
công vượt bậc”, là những người được “thuê” để làm điều đó.
• Có quá nhiều khiếu kiện liên quan đến franchisor.
• Hứa hẹn rất nhiều về những khoản thu nhập lớn trong tương
lai bằng miệng mà không có văn bản cam kết.
• Tỷ lệ thất bại của các franchisee rất cao
IV.6 Kiểm tra đô tin cậy của franchisor
• Franchisor cố gắng thuyết phục franchisee không nhờ

trợ giúp từ luật sư để đánh giá hợp đồng nhượng quyền
kinh doanh.
• Không có một văn bảo nào được viết ra để công bố các
nghịa vụ và cam kết
• Franchisor gây áp lực về việc mất cơ hội kinh doanh
• Hứa hẹn lợi nhuận rất lớn ngay tức thì
• Không muốn cung cấp các franchisee hiện hữu.
• Trả lời mơ hồ về các vấn đề liên quan đến hoạt động
nhượng quyền và sự vận hành của đơn vị nhượng
quyền.
• Tuyên bố miễn trừ thực hiện các cam kết trong FDD.
IV.6 Thực hiện nhượng quyền kinh doanh
• Đánh giá bản thân

• Nghiên cứu thị trường
• Xem xét các hoạt động nhượng quyền
• Thu thập FDD và nghiên cứu cẩn trọng
• Trò chuyện với các frachisee hiện tại
• Thảo luận và chất vấn các franchisor về các vấn đề
quan trọng
• Quyết định lựa chọn
IV.6.1 Đánh giá bản thân
• Trên các phương diện: phẩm chất cá nhân, mục đích, kinh nghiệm,
sở thích, thái độ trước rủi ro, thu nhập mong đợi, cam kết về thời
gian cho công việc và gia đình, ….
– Bạn có cảm thấy thoải mái khi hoạt động trong một bối cảnh có cấu trúc
chặt như vậy?
– Loại hình nhượng quyền kinh doanh nào tỏ ra thích hợp với bạn?
– Bạn có muốn bán những sản phẩm/dịch vụ như vậy?
– Bạn có thích làm việc với công chúng?
– Bạn có thích công việc bán hàng?
– Bạn thích làm việc trong mối quan hệ tương tác với người khác hay một
mình?
– Các ý tưởng nhượng quyền nào tương thích nhất với kinh nghiệm của
bạn?
– Các loại hoạt động và giải trí nào mà bạn thích nhất?
– Bạn mong muốn hoạt động nhượng quyền tạo ra thu nhập nào?
– Bạn có thể đầu tư bao nhiêu vào đơn vị nhượng quyền?
– Bạn có vui thích với công việc vận hành hàng ngày của đơn vị nhượng
quyền kinh doanh?
IV.6.2 Nghiên cứu thị trường
• Sự thay đổi của môi trường nhanh đến mức nào?

• Tăng trưởng của lĩnh vực nào cao nhất?
• Thị trường của những sản phẩm và dịch vụ nhượng quyền
đang tăng hay giảm?
• Mức độ cạnh tranh mạnh hay không mạnh?
• Khách hàng tiềm năng của bạn là ai?
• Đặc trưng của khách hàng tiềm năng?
• Thu nhập và trình độ giáo dục của khách hàng tiềm năng?
• Khách hàng tiềm năng đang mua những sản phẩm nào?
• Những khe hở nào của thị trường đang tồn tại?
IV.6.3 Xem xét các hoạt động nhượng
quyền
• Các thông tin được công bố công khai của các nhà
nhượng quyền.
• Hội chợ thương mại về nhượng quyền kinh doanh
• Các tạp chí chuyên ngành (ví dụ Entrepreneur, Inc.
• Truy tìm thuật ngữ franchising trên các mạng tìm kiếm.
• Các hướng dẫn về nhượng quyền kinh doanh
– Ví dụ: Bond’s Franchise Guide tại Hoa Kỳ cung cấp danh sách
và tóm tắt hoạt động của 900 nhà nhượng quyền, luật sư tư vấn,
nhà tư vấn, và các nhà cung cấp dịch vụ
IV.6.4 Thu thập và nghiên cứu FDD của các
nhà nhượng quyền
• Những đặc trưng tiêu biểu của một franchisor tốt
– Khái niệm hay ý tưởng kinh doanh độc đáo
– Cách tiếp cận marketing đặc thù
– Mô hình kinh doanh có tính sinh lợi cao
– Thương hiệu mạnh và nhã hiệu đã đăng ký độc quyền
– Hệ thống kinh doanh đang vận hành hữu hiệu
– Chương trình đào tạo tốt
– Giá cả và phí nhượng quyền hợp lý
– Quan hệ tốt đẹp của franchisor với frachisee.
IV.6.5 Trao đổi với những franchisee hiện hữu
• Chi phí khởi sự nhượng quyền là bao nhiêu? Có phải chi ra những chi phí
không nằm trong dự tính hay không?
• Mức độ đào tạo vận hành? Có hữu ích không?
• Chuân bị như thế nào khi mở một đơn vị kinh doanh theo hình thức nhượng
quyền?
• Franchisor có cung cấp những hỗ trợ phù hợp?Mức độ?bản chất?có hài lòng
với mức độ hỗ trợ này?
• Franchisor có sẵn lòng trả lời những câu hỏi?Mức đô tương tác có thường
xuyên?phản ứng trước những vướng mắc?
• Các trợ giúp marketing như thế nào?Có hiệu quả?
• Franchisee có cần những nhập lượng đầu vào trong việc phát triển các sản
phẩm hay dịch vụ mới?
• Các kỳ vọng của franchisee có được đáp ứng hay không?
• Mức độ thường xuyên của các giám sát từ Franchisor?Mục đích củang giám sát
này?
• Một ngày làm việc điển hình của một franchisee? Cách thức sử dụng thời gian
như thế nào?
• Những công việc hàng ngày được ua thích nhất là gì?ít được ưa thích nhất?
• Doanh số phát sinh trong năm vừa qua là bao nhiêu?mức kỳ
vọng?xu hướng doanh số kể từ khi khởi sự?
• Có lợi nhuận?Bao nhiêu?lợi nhuận ròng?
• Cần bao lâu để đơn vị nhượng quyền có lợi nhuận?Mức độ sinh lợi
có tương thích với chi phí?
• Doanh thu hòa vốn? Cần bao lâu để đạt doanh thu hòa vốn?
• Hệ số hoàn vốn của đơn vị nhượng quyền kinh doanh có đáp ứng
mong đợi?
• Có hiệp hội nhượng quyền kinh doanh trong lĩnh vực này hay
không?bạn có là thành viên?chức năng chủ yếu là gì?
• Franchisor có bảo trợ cho các cuộc gặp mặt của franchisees?bạn
có tham dự? Tại sao?
• Franchisor có lắng nghe ý kiến của franchisee?
• Bạn có khuyến cáo gì cho franchisor về những điều cần thay đổi?
• Bạn mua vật tư, thiết bị, hàng hóa ở đâu?giá cả của chúng có hợp lý hay
không?
• Mức độ độc lập của bạn trong việc vận hành đơn vị nhượng quyền?
• Franchisor có khuyến khích franchisees ứng dụng các sáng tạo của họ trong
việc vận hành franchise?có khuyến khích đổi mới?
• Franchisor có cung cấp đủ các công cụ và phương tiện để cạnh tranh có hiệu
quả?
• Mức chgi trả cho bản quyền và phí nhượng quyền?Bạn nhận được những gì
khi chi trả những khoản này?có tương xứng hay không?
• Bạn có ý định mua thêm khu vực kinh doanh được nhượng quyền hay các đơn
vị nhượng quyền?Tại sao?
• Franchisor đáp ứng các hứa hẹn như thế nào?
• Những điều khoản nào bạn muốn thay đổi trong hợp đồng nhượng quyền?
• Quan hệ truyền thông với franchisor như thế nào?
• Mối quan hệ giữa franchisor và franchisees như thế nào?
• Bạn muốn đưa ra lời khuyên nào cho những người đang muốn mua quyền kinh
doanh từ franchisor này?
• Nếu làm làm lại từ đầu, bạn có muốn thực hiện nhượng quyền kinh doanh hay
không?
IV.6.6 Trao đổi với franchisor
• Những kỹ năng cần thiết của một franchisee thành công? (sau đó xem
xét cách thức đo lường chúng).
• Triết lý của franchisor về mối quan hệ giữa franchisor-franchisee?
• Franchisor và franchisee giải quyết xung đột như thế nào?
• Những nguyên nhân chủ yếu nào gây ra các vấn đề mà franchisee phải
đối mặt?
• Văn hóa của franchisor như thế nào?Hảy mô tả.
• Franchisee cần bao nhiêu nhập lượng đầu vào để đưa vào hệ thống?
• Kế hoạch mở rộng của franchisor?Có tác động như thế nào đến
franchisee?
• Franchisee có được độc quyền trong một khu vực hay không?
• Loại thu nhập nào mà franchisor kỳ vọng?
• Franchisor có quyền chấm dứt bất kỳ hợp động của franchisee?Tại
sao?
• Có bao nhiêu franchisee thất bại?Tại sao?
• Franchisor có một kế hoạch chiến lược được thiết kế tốt hay không?
7. Hợp đồng nhượng quyền kinh doanh
• Hoạt động franchising với tính chất là một hệ thống kinh
doanh đã trải qua nhiều đau thương do những sự kiện tụng.
– Một trong những nguyên nhân chủ yếu gây ra kiện tụng: sự diễn
đạt hợp đồng nhượng quyền.
– Phần lớn các vấn đề xuất hiện sau khi vận hành
– Hợp đồng được các luật sư của franchisor biên soạn cho nên tạo ra
nhiều ưu đãi chi franchisor và tối thiểu hóa các lợi ích của
franchisees.
– Hợp đồng có nhiều điều khoản yêu cầu sự phán xét của trọng tài,
do đó giới hạn khả năng của franchisee đưa ra tòa án.
• Để giúp cho franchisees thông hiểu hợp đồng FTC yêu cầu
franchisees phải có quyền nhận bản hợp đổng hoàn hảo với
mọi điều khoản trước 5 ngày khi ký hợp đồng.
• Mỗi franchisee cần tham khảo ý kiến của luật sư trong việc
đánh giá hợp đồng
IV.7 Hợp đồng nhượng quyền kinh doanh
• Chấm dứt hợp đồng

– Phần lớn các hợp đồng ngăn cấm franchisee chủ động chấm
dứt hợp đồng nhưng lại cho phép franchisor làm điều này.
– Do đó franchisees cần biết chính xác trong những điều kiện nào
franchisor có quyền chấm dứt hợp đồng.
– Thông thường franchisor có quyền chấm dứt hợp đồng khi
franchisee thất bại trong việc
• Tuân thủ những điều khoản của hợp đồng
• Tuyên bố phá sản
• Không thanh toán đúng kỳ hạn
• Không đảm bảo chất lượng
IV.7 Hợp đồng nhượng quyền kinh doanh
• Gia hạn hợp đồng

– Franchisor thường giữ quyền quyết định gia hạn hay từ chối gia hạn
– Trong phần lớn trường hợp, franchisor không có nghĩa vụ phải gia hạn
hợp đồng khi hết hạn
– Khi gia hạn, hai đối tác phải cùng phác thảo hợp đồng mới
– Franchisee phải trả phí gia hạn, giải quyết những vướng mắc làm cho
hoạt động kém hiệu quả, hay phải tân trang, nâng cấp cửa hàng.
– Các nhiệm vụ nêu trên của franchisees phải được công bố công khai
trước khi ký hợp đồng
• Chuyển giao và mua lại
– Franchisee không có quyền bán hay chuyển giao đơn vị kinh doanh của
mình cho đối tác thứ 3 nếu như không có sự chấp thuận của franchisor.
– Nhiều hợp đồng nhượng quyền kinh doanh quy định franchisee phải ưu
tiên bán cho franchisor, nếu franchisor từ chối thì mới có quyền bán cho
đối tác thứ 3 (với sự đồng ý của franchisor)
IV.7 Thuận lợi và bất lợi của việc mua quyền kinh doanh
mới và hiện hữu
Mua một quyền kinh doanh mới
Thuận lợi Bất lợi
Các ý tưởng kinh doanh mới và độc đáo Các ý tưởng kinh doanh mới chưa được kiểm
định
Khả năng chi trả phí thấp do tính chất tiên phong Thương hiệu chưa được nhận dạng
của ý tưởng
Lợi nhuận tiềm năng cao Franchisor thiếu kinh nghiệm trong việc chuyển
giao những giá trị cho franchisees
Các điều khoản của hợp đồng có thể thương Các ý tưởng có thể mang tính nhất thời vì
lượng không có năng lực duy trì
Mua một quyển kinh doanh hiện hữu

Ý tưởng kinh doanh và thương hiệu đã được công Các khái niệm/ý tưởng kinh doanh sắp lỗi thời
nhận
Franchisor có kinh nghiệm trong việc chuyển giao Phí bản quyền và nhượng quyền cao
các giá trị cho franchisees
Franchisor có thời gian loại trừ các sai lỗi ra khỏi Các hình ảnh thương hiệu và thương mại cần
hệ thống nâng cấp
Lượng khách hàng cơ sở đã được thiết lập Các điều khoản của hợp đồng thường không
thương lượng được
IV.8 Các xu hướng trong nhượng quyền kinh doanh hiện
nay
• Sự đa dạng về nhân khẩu học trong nhượng quyền kinh doanh
• Các nhà nhượng quyền đa sở hữu trong một khu vực lãnh thổ
(multiple-unit franchising): Một nhà nhượng quyền sở hữu nhiều cửa
hàng nhượng quyền trong một khu vực địa lý rông lớn.
• Các cơ hội kinh doanh quốc tế cho nhượng quyền kinh doanh ngày
càng mở rộng.
• Địa điểm phân bố phi truyền thống và mặt bằng ngày càng nhỏ hơn
• Nhượng quyền chuyển đổi: người chủ cửa hàng độc lập trở thành
người nhượng quyền.
• Tái nhượng quyền (refranchising): franchisor bán các cửa hàng thuộc
sở hữu của mình cho franchisees.
• Phát triển theo khu vực và mở rộng quyền lực cho người nhượng
quyền
– Phát triển theo khu vực (area development): franchisee độc quyền mở các cửa
hàng trong một khu vực cụ thể trong một thời gian nhất định.
– Mở rộng quyền lực cho người nhượng quyền (master franchising): Franchisee
được giao quyền hình thành những đơn vị bán độc lập (semi-independent
“subfranchising” trong một khu vực lãnh thổ. Những đơn vị này có quyền tuyển
dụng, bán, và hỗ trợ cho những franchisees khác.
• Phối hợp các thương hiệu (Cobranding): franchisor phối hợp với các
franchisor khác trong việc bán các sản phẩm hay dịch vụ
IV.8 Nhượng quyền được xem là một chiến lược
tăng trưởng
• Các ý tưởng hay khái niệm độc đáo
• Nhân bản lập lại
• Kế hoạch mở rộng
• Quy trình cẩn trọng
• Các hướng dẫn pháp lý
• Hỗ trợ cho franchisees
Chuyên đề 6: Lập kế hoạch kinh
doanh
I. Tổng quan về kế hoạch kinh doanh
II. Các thông tin cần thiết khi viết kế hoạch
kinh doanh
III. Nội dung của kế hoạch kinh doanh
IV. Các kế hoạch hoạt động

I.1 KẾ HOẠCH KINH DOANH LÀ GÌ?
• Là một văn bản mô tả tất cả những yếu tố bên trong và

bên ngoài trong việc khởi sự kinh doanh.
• Nó kết hợp các kế hoạch chức năng: marketing, tài
chính, sản xuất, và nhân lực.
• Giải quyết sự hợp nhất và phối hợp giữa các mục tiêu
hiệu quả kinh doanh và chiến lược.
• Là cơ sở cho việc ra quyết định kinh doanh trong thời
gian 3 năm đầu.

I.1KẾ HOẠCH KINH DOANH LÀ GÌ?
• Là một bản đồ lộ trình, trả lời các câu hỏi

– Chúng ta đang ở đâu?
– Chúng ta sẽ đi đến đâu?
– Làm thế nào để đi đến đó?
• Ai cần xem xét một kế hoạch kinh doanh
– Nhà đầu tư tiềm năng
– Nhà cung ứng
– Khách hàng
– Nhà cung cấp tín dụng

I.2 AI SẼ LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH?
• Người chủ doanh nghiệp sẽ lập hoặc thuê tư vấn

• Ai là người tư vấn?
– Luật sư
– Chuyên gia kế toán-tài chính
– Chuyên gia marketing
– Nhà kỹ thuật
– Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ
– Trường đại học
– Vườn ươm doanh nghiệp
• Nếu tự viết, cần tự đánh giá các kỹ năng

I.2 AI SẼ LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH?
Các kỹ năng Rất Tốt Trung Kém
tốt bình
Kế toán và thuế
Hoạch đinh
Dự báo
Nghiên cứu thị trường
Bán hàng
Quản lý nhân lực
Thiết kế sản phẩm/dịch vụ
Pháp lý
Tổ chức

I.3 Phạm vi và giá trị của kế hoạch kinh
doanh: ai đọc bản khkd?
• Các đối tượng: người chủ, nhà đầu tư, nhà đầu tư tài
chính, nhà cung ứng, nhà tư vấn….
• Mỗi đối tượng quan tâm mạnh đến một vài khía cạnh
khác nhau
• Ba góc nhìn
– sản phẩm và công nghệ: Có khả thi?
– Marketing: ai sẽ mua?
– Nhà đầu tư: có hiệu quả tài chính hay không?

• Nhà cung ứng: xem kế hoạch kinh doanh trước khi
quyết định ký hợp đồng
• Khách hàng: yêu cầu một cam kết dài hạn về chất lượng
sản phẩm
• Các nhà đầu tư tiềm năng: hệ số hoàn vốn đầu tư
• Các nhà cung cấp tín dụng: nhìn vào 4 Cs
– Characteristics: lịch sử tín dụng
– Cash flow: dòng tiền
– Collateral: tài sản thế chấp
– Contribution: tài sản cá nhân của nhà đầu tư đóng góp

• Phạm vi của kế hoạch kinh doanh lệ thuộc
vào
– Quy mô thị trường
– Quy mô doanh nghiệp
– Lĩnh vực kinh doanh
– Sự cạnh tranh
– Khả năng tăng trưởng của thi trường.

• Khkd rất quan trọng bởi vì
– Xác định khả năng tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp trong một thị trường mục tiêu
– Cung cấp sự định hướng cho chủ doanh
nghiệp trong việc tổ chức và hoạch định các
hoạt động.
– Một công cụ để tìm kiếm sự tài trợ

I.4 Trình bày bản kế hoạch kinh doanh
• Cần nhấn mạnh

– Đây là một cơ hội kinh doanh tốt.
– Chương trình tiếp thị có hiệu quả.
– Kết quả: doanh số và lợi nhuận.
– Nhận dạng những rủi ro và cách thức xử lý
chúng.
– Kết luận
• Cử tọa trong buổi trình bày

II. Thông tin để lập kế hoạch kinh doanh
• Thông tin về thị trường: xác định quy mô thị trường

– Sản phẩm sẽ được mua bởi ai?
– Thu nhập của người mua?
– Khu vực thị trường: thành thị hay nông thôn?
– Trình độ văn hóa?
• Trên cơ sở các thông tin này, cần xác định thị trường
mục tiêu
• Để xây dựng một kế hoạch marketing có hiệu quả
– Thu thập thông tin về ngành và thị trường
– Bắt đầu với một cơ sở dữ liệu và thông tin theo diện rộng
– Thu hẹp bằng cách gạn lọc thông tin

II. Thông tin để lập KHKD
• Thông tin liên quan đến sản xuất

– Phân bố cơ sở sản xuất: tiếp cận như thế nào đến khách hàng,
nhà cung ứng, và các kênh phân phối?
– Công nghệ sản xuất: máy móc thiết bị, dây chuyền và công nghệ
sản xuất, hoạt động thuê ngoài?
– Nguyên vật liệu: loại nguyên liệu, ai cung ứng, và chi phí
– Trang thiết bị khác dùng cho sản xuất
– Lao động và kỹ năng
– Diện tích nhà xưởng
– Các chi phí gián tiếp (overhead cost)

II. Thông tin để lập KHKD
• Thông tin về tài chính

– Lập kế hoạch thu nhập
– Lập kế hoạch ngân sách dựa vào
• Dòng tiền vào: doanh thu bán hàng
• Dòng tiền ra
– Chi phí trực tiếp
– Chi phí gián tiếp
• Xác định lượng tiền mặt ròng
– Lập dự trù cân đối kế toán

III. Nội dung bản kế hoạch kinh doanh
1. Tóm tắt kế hoạch kinh doanh cho nhà quản trị
2. Tổng quan về doanh nghiệp
3. Tổng quan về công nghệ
4. Tuyên bố giá trị
5. Phân tích thị trường
6. Phân phối/kênh bán hàng
7. Phân tích cạnh tranh
8. Đội ngũ quản trị
9. Kế hoạch tài chính
10. Đánh giá rủi ro và giải pháp hạn chế
11. Tài trợ
12. Mô hình kinh doanh
13. Phụ lục

III.1 Tóm tắt kế hoạch kinh doanh cho nhà
quản trị
• Các thông tin tổng quát về dự án
• Các vấn đề về sản phẩm/dịch vụ hiện tại mà người tiêu
dùng chưa thỏa mãn (paint point)
• Giải pháp để giải quyết vấn đề từ công nghệ của dự án.
• Dự kiến thời gian đưa sản phẩm/dịch vụ ra thị trường
• Ngân sách của dự án kinh doanh
• Mô tả hoạt động kinh doanh
• Mô tả đội ngũ quản trị và kinh nghiệp
• Tuyên bố giá trị và mô hình kinh doanh
• Các mục tiêu và kế hoạch phát triển

III.2 Tổng quan về doanh nghiệp
• Doanh nghiệp mới thành lập
– Mô tả doanh nghiệp
– Tầm nhìn và sứ mệnh
– Tên của thành viên sáng lập
• Doanh nghiệp đã thành lập
– Lịch sử hình thành và phát triển
– Các nhà tư vấn/các nhân sự chủ yếu
– Các nhà đầu tư
– Các nhà cung cấp tín dung
– Quy mô vốn
– Doanh số
III.3 Tóm lược về công nghệ
• Mô tả công nghệ
• Mô tả vắn tắt về công nghệ và ứng dụng của nó trong
việc làm ra các sản phẩm cuối cùng.
• Tính mới lạ của công nghệ
– Tính mới lạ của công nghệ và tầm quan trọng
• Tình trạng hiện tại của công nghệ
– Công nghệ đang ở giai đoạn nào?
• ý tưởng, sản phẩm/dịch vụ mẫu, sản phẩm/dịch vụ
hoàn thiện

III.4 Tuyên bố giá trị
• Mô tả lợi ích của các sản phẩm/dịch vụ
cuối cùng
– Xác định các nhu cầu chưa được đáp ứng
• Xác định vấn đề
• Vấn đề được giải quyết như thế nào?
– Các công nghệ/sản phẩm/dịch vụ được đề
xuất
• Các giải pháp đề xuất và sự tương thích của
chúng đến vấn đề
• Lịch thực hiện
• Sử dụng trong những ngữ cảnh nào

III.5 Phân tích thị trường
• Phân tích môi trường
– Kinh tế
– Văn hóa
– Công nghệ
– Luật pháp
• Phân tích ngành
– Nhu cầu trong ngành
– Môi trường cạnh tranh
• Các dữ liệu về thị trường
– Thị trường tổng thể
– Phân khúc mục tiêu
– Các dữ liệu lịch sử và hiện tại liên quan đến quy mô thị trường
– Các xu hướng trên thị trường
• Sản phẩm có đáp ứng với nhu cầu của thị trường hay không?
Tại sao?

III.6 Phân phối
• Làm thế nào để tiếp cận với thị trường
– Đối với sản phẩm
• Hoạt động hậu cần
• Tồn kho
• Kênh phân phối
• Đối tác chiến lược
• …
– Đối với dịch vụ
• Các ứng dụng miễn phí-thu phí
• Nơi chốn phân phối
• Cách thức chuyển giao dịch vụ
• Hệ thống mạng lưới
• …

III.7 Cạnh tranh/thay thế
• Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai
– Ma trận cạnh tranh
– Các điểm tương đồng và khác biệt so với những
sản phẩm/dịch vụ khác
• Các điểm độc đáo của công ty (Unit selling
point/proposition)
– Tài sản tri thức
– Các rào cản thị trường ngăn chặn sự xâm nhập
– Khả năng tự sinh tồn/duy trì

III.8 Đội quản trị
• Tên của các thành viên
• Thành tích và kinh nghiệm làm việc
• Vai trò của các thành viên

III.9 Tài chính
• Báo cáo thu nhập
• Bản cân đối kế toán
• Báo cáo ngân lưu
• Phân bổ chi phí cho từng lĩnh vực chức năng
chủ yếu (sản xuất, bán hàng, R&D,
marketing, …)

III.9 Kế hoạch tài chính
• Khẳng định cam kết đầu tư và tính khả thi

về kinh tế của dự án
• Ba yếu tố thành phần cơ bản
– Dự báo doanh số và chi phí tối thiểu 3 năm.
Trong năm đầu tiên cần cụ thể hóa theo tháng
– Dự báo dòng tiền tối thiểu 3 năm
– Dự kiến bản cân đối kế toán
311
Bản tổng kết tài sản
TAØI SAÛN NGUOÀN GOÁC
I. Taøi saûn löu ñoäng I. Nôï ngaén haïn
II. Taøi saûn coá ñònh II. Nôï daøi haïn
III. Taøi saûn voâ hình III. Voán
TOÅNG GIAÙ TRÒ TAØI SAÛN TOÅNG NÔÏ VAØ VOÁN
312
Baûn toång keát taøi saûn
Taøi saûn coá ñònh

• Taøi saûn coá ñònh :
– Giaù trò maùy moùc thieát bò, nhaø xöôûng, vaät kieán truùc, phöông
tieän vaän tải…..
– Caùc khoaûn ñaàu tö taøi chính daøi haïn: Ñaàu tö chöùng khoaùn
daøi haïn , goùp voán lieân doanh..
– Chi phí xaây döïng cô baûn dôû dang.
• Taøi saûn voâ hình: Theå hieän nhö laø söï cheânh leäch
giöûa giaù trò coâng ty vaø giaù trò taøi saûn cuûa coâng ty.
– Uy tín, tieáng taêm cuûa coâng ty
– Ñoäc quyeàn trong kinh doanh
– Do mua hoaëc thueâ phaùt minh
313
• Nôï ngaén haïn: Thöôøng bao goàm caùc khoaûn

sau
– Vay ngaén haïn cuûa ngaân haøng
– Traùi phieáu ngaén haïn do coâng ty phaùt haønh
– Khoaûn phaûi traû cho ngöôøi baùn
– Nôï ñònh möùc ñoái vôùi coâng nhaân vieân, Nhaø Nöôùc
• Nôï daøi haïn
– Vay daøi haïn cuûa Ngaân haøng
– Traùi phieáu daøi haïn do coâng ty phaùt haønh
314
Voán
• Coå phaàn öu ñaõi
• Coå phaàn thöôøng
• Giaù trò voán gia taêng hoaëc giaûm ñi (thặng dư
vốn)
• Lôïi nhuaän giöõ laïi
• Coå phiếu quyõ
315
Baùo caùo keát quaû saûnxuaát kinh doanh
1.Doanh thu roøng/thuaàn (NS)

2. Chi phí saûn xuaát cho soá haøng hoùa baùn ra (COGS)
Chi phí vaät tö, nguyeân nhieân vaät lieäu …
Löông nhaân coâng tröïc tieáp.
3. Lôïi nhuaän/Thu nhaäp goäp (1-2) (GE)
4. Chi phí quaûn lyù, baùn haøng, ñieàu haønh
5. Khaáu hao vaø khaáu tröø
6. Lôïi nhuaän/Thu nhaäp tröôùc laõi vaø thueá (EBIT) [ 1 – (2+4+5)]
7. Laõi phaûi traû
8. Lôïi nhuaän/ thu nhaäp chòu thueá (EBT = [ 1 – (2+4+5+7)]
9. Thueá lôïi töùc/thu nhaäp phaûi noäp
10. Lôïi nhuaän/Thu nhaäp roøng (E) = [ 1 – (2+4+5+7+9)]
316
Baùo caùo chu chuyeån tieàn teä
• Muïc tieâu cuûa baûn baùo caùo naày nhaèm xaùc

ñònh löôïng tieàn maët roøng (NCFt)maø moät
coâng ty coù theå naém giöõ vaø chi phoái sau moät
thôøi kyø kinh doanh
• NCFt= Bt – Ct
– Trong ñoù:
– Bt: thu baèng tieàn trong thôøi kyø t
– Ct: chi baèng tieàn trong thôøi kyø t
317
Baùo caùo chu chuyeån tieàn teä
• Döïa vaøo baûn toång keát taøi saûn trong kyø

• Böôc1: Xaùc ñònh löôïng tieàn maët roøng phaùt sinh trong kyø baèng
caùch laáy soá dö cuoái kyø cuûa taøi khoûan tieàn maët tröø cho soá dö ñaàu
kyø.
• Böôùc 2: xaùc ñònh nguoàn thu baèng tieàn
– Do söï suït giaûm veà giaù trò cuûa nhöõng taøi saûn
– Do sö gia taêng veà giaù trò giöõa cuoái kyø so vôùi ñaàu kyø cuûa nhöõng
taøi khoản thuoäc nguoàn voán.
• Böôùc 3: Xaùc ñònh caùc khoaûn chi trong kyø.
– Do söï gia taêng giöõa cuoái kyø so vôùi ñaàu kyø cuûa caùc taøi saûn
– Do söï suït giaûm giöõa cuoái kyø so ôùi ñaàu kyø cuûa nhöõng taøi khoaûn
thuoäc nguồn voán.
• Böôùc 4: Caân ñoái nguoàn thu vaø khoaûn chi
318
III.10 Rủi ro
STT Rủi ro Giải pháp giảm thiểu tác động

III.10 Đánh giá rủi ro
• Nhận dạng các rủi ro tiềm năng đến từ

– Đối thủ cạnh tranh
– Sự yếu kém trong marketing
– Sự tiến bộ trong công nghệ
• Nắm bắt tác động của những rủi ro này
– Đo lường tổn thất khi xãy ra rủi ro
• Các chiến lược hạn chế rủi ro
– Lưu giữ
– Chuyển giao
– Hạn chế
– Né tránh
320
III.11 Tài trợ
• Nhu cầu vốn và mức độ huy động
• Tài trợ bằng nợ
• Tài trợ bằng vốn

III.12 Phần phụ lục
– Dữ liệu nghiên cứu thị trường

– Thư thỏa thuận đặt hàng, phân phối
– Hợp đồng thuê hay hợp đồng cung ứng
– Bản chào giá từ các nhà cung ứng

Chuyên đề 7: Tài trợ và các vấn đề tài
chính cho doanh nghiệp khởi nghiệp
NHP

?
1
f ( x) =
2p ò exp(iwx)dx
Vấn đề lưỡg nan
trong đầu tư ban ??
đầu
? ?? ?
Lối
ra?
Nhà khởi Nhà

nghiệp
Nguyen Hung Phong đầu tư 324
1 Các giai đoạn tài trợ
Thị trường chứng

khoán
Doanh số
Quỹ đầu tư mạo
hiểm
Rủi ro
Lượng vốn còn

thiếu Đầu tư thiên thần
Gia đình, bạn bè, đồng

nghiệp
Tài trợ bằng nợ
Mở rộng quy mô kinh doanh

1. Tài trợ qua từng giai đoạn
Có lợi nhuận
Hòa vốn
LỖ
Gian đoạn đầu Giai đoạn sau Mở rộng
Ươm mầm Start-up
Tài trợ từ bản Đầu tư thiên thần Đầu tư mạo Đầu tư tư

thân Vườn ươm hiểm nhân
Tài sản cá nhân Nhà đầu tư chiến Đầu tư tư Ngân hàng
Đầu tư thiên thần lược nhân đầu tư
Vườn ươm Đầu tư mạo hiểm Vay
Tài trợ
1.Tài trợ qua từng giai đoạn
Start up Tăng trưởng ban Tăng trưởng nhanh
đầu và mở rộng
Tự tài trợ từ những Gia đình và bạn bè Các nhà đầu tư thiên
thành viên sáng lập thần
Gia đình & bạn bè Đối tác hùn vốn Các quỹ đầu tư đầu tư
mạo hiểm của những
công ty lớn
Đối tác hùn vốn Tài trợ từ đám đông Các quỹ đầu tư mạo
hiểm
Tài trợ từ đám đông Các nhà đầu tư thiên Phát hành cổ phiếu
thần
Tài trợ mồi (ươm mầm)

2. Các đối tác tài trợ
Cao
Ngân hàng và
các Quỹ đầu tư Quỹ đầu tư mạo
mạo hiểm hiểm
Lượng vốn
cần
Ngân hàng
Sự thiếu hụt được tài
trợ từ các vườn ươm
Thấp
Thấp Cao
Rủi ro kinh doanh
3. Loại hình tài trợ tài trợ
Tài trợ từ bên Tài trợ từ bên

ngoài trong
VỐN NỢ
Tài trợ vốn Tài trợ nợ

• Nợ
• Bảo lãnh
• Nhà đầu tư tư nhân • Tái phiếu
• Đầu tư mạo hiểm • Cho thuê tài chính
• IPO • Chiết khấu
• Khoản nợ được thế
chấp bằng tài sản

3.1 Tài trợ vốn
Bản thân các thành
viện sáng lập
Các nhà đầu tư

Gia đình và bạn bè
thiên thần
Các công ty đầu tư Tài trợ Tài trợ từ đám

mạo hiểm đông
vốn
Các chương trình
Các Quỹ đầu tư tăng tốc khởi
mạo hiểm nghiệp
Phát hành cổ phiếu

3.2 Hoạch định nhu cầu vốn
• Tổng nhu cầu vốn= Vốn cố định + vốn hoạt động
– Vốn cố định: đầu tư có tính dài hạn
– Vốn hoạt động: cần thiết cho hoạt động vận hành ngắn hạn.
• Vốn hoạt động = tài sản lưu động – nghĩa vụ về nợ ngắn hạn
• Đơn vị mới thành lập cần vốn hoạt động để chi trả cho
các chi phí vận hàng hàng ngày cho đến khi có doanh số
đạt được điểm hòa vốn.
– Nhu cầu này cần được tài trợ bằng vốn
• Đơn vị kinh doanh hiện hữu: khi dòng tiền mặt ròng bị
âm vì biến động theo mùa, cần thực hiện tín dụng
thương mại, những thay đổi không lường trứơc về nhu
cầu.
– Nhu cầu này thường được tài trợ bằng nợ.
3.1 Nguồn tài trợ bằng vốn: từ thành
viên sáng lập
• Tài trợ từ những thành viên sáng lập
– Các khoản tiết kiệm cá nhân
– Các tài sản cá nhân khác như máy tính, xe, điện thoại thông minh,
…có thể sử dụng cho hoạt động kinh doanh.
– Các khoản tín dụng của cá nhân như thẻ tín dụng, hạn mức tín
dụng cá nhân (loại tín dụng không cần thế chấp tài sản).
– Các khoản vay thế chấp lần thứ hai bằng tải sản cá nhân: khoản
vay này được cấp hạn mức môt khi tài sản thế chấp lần 1 vẫn còn
cao hơn khoản đuợc vay trong lần 1.
– Các tài sản cá nhân được sử dụng để cầm cố: khi nhà khởi nghiệp
có chung quyền sở hữu về tài sản với gia đình hay những tài sản
có sinh lợi như cổ phiếu, tài sản cho thuê, …thì họ có thể thế chấp
để vay vốn tài trợ cho doanh nghiệp.
– Tìm kiếm thu nhập thêm từ công việc thức hai.
– Tự thân vận động (bootstrapping) để cắt giảm chi phí bằng cách nỗ
lực thực hiện hầu hết các công việc
3.3 Các công ty đầu tư mạo hiểm (VCC)
• Các công ty lớn quan tâm rất lớn đến hoạt động kinh doanh
đầu tư vào các doanh nghiệp nhỏ.
• Hiện tại khoảng 15% tổng số giao dịch đầu tư mạo hiểm đến
từ các công ty đầu tư mạo hiểm thuộc các tập đoàn lớn.
• Bình quân hàng năm các công ty này chi phối 8% tổng đầu tư
mạo hiểm (Price Waterhouse-Coupers, 2012)
• Công ty đầu tư mạo hiểm là các tổ chức vì lợi nhuận thuộc
khu vực tư nhân có trách nhiệm huy động vốn từ các nhà đầu
tư để mua cổ phần tại các doanh nghiệp mới ra đời được tin
có tiềm năng tăng trưởng doanh số và lợi nhuận rất cao (từ
500% đến 1000% trong thời gian từ 5 đến 7 năm)
• Bình quân một công ty đầu tư mạo hiểm tại Hoa Kỳ nhận
khoảng 1.100 kế hoạch kinh doanh mỗi năm, và có khoảng
90% bị từ chối ngay tức thì.

3.3 Các công ty đầu tư (VCC) mạo
hiểm: chính sách và chiến lược
• Quy mô đầu tư: bình quân 7.2 triệu USD cho 1 công ty;
khoảng tối thiểu dao động từ 0.5 đến 5.0 triệu USD,
phần lớn tìm kiếm các khoản đầu tư từ 5 đến 25 triệu
USD (đây là tiêu chí sàng lọc).
• Sở hữu: thích đầu tư vào cổ phần thường.
• Đầu tư vào giai đoạn nào: tỷ trọng cho giai đoạn: (1)
start-up khoảng 2%-4%; (2) ban đầu khoảng 16-18%; (3)
tăng trưởng khoảng 48%-50%; và (4) mở rộng khoảng
28%-30%.
• Cung cấp các tư vấn và kết nối mạng lưới cho doanh
nghiệp được đầu tư.

3.3 Các công ty đầu tư mạo hiểm:
chính sách và chiến lược
• Được quyền kiểm soát một số vấn đề của
doanh nghiệp được đầu tư.
• Sở thích đầu tư: tập trung vào một số lĩnh
vực hay các ngách thị trường riêng.
• Hỗ trợ xây dựng đội ngũ quản trị có năng lực
tốt.
• Nhấn mạnh đến lợi thế cạnh tranh từ sự độc
đáo, đổi mới-sáng tạo
• Tập trung vào những ngành tăng trưởng cao.
• Có chiến lược thoái vốn rõ ràng

3.3 Tài trợ từ quỹ đầu tư mạo hiểm (VC):
các đặc trưng
• Bình quân một quỹ đầu tư mạo hiểm hàng năm
– Nhận trên hàng ngàn bản kế hoạch kinh doanh
– Xem xét trên 100 bản khkd
– Tiếp xúc với hàng chục công ty
– Tài trợ cho một số ít (dưới 10)
– Tài trợ theo danh mục (kết hợp với các nguồn tài trợ
khác)
– Kỳ vọng
• 60% danh mục thất bại
• 30% có tỷ suất sinh lợi gấp 2-4 lần so ROI trong thời gian từ
năm thứ 4-7
• 10% danh mục có tỷ suất lợi nhuận rất lớn và tăng trưởng
nhanh: gấp 10, 100, hoặc thậm chí 1000 lần so với ROI ??

3.3 Tài trợ từ quỹ đầu tư mạo hiểm
(VC): các đặc trưng
• Các quỹ đầu tư mạo hiểm
• Hội viên quản lý (Genral partner-GP)
– Nhận lệ phí hoạt động vận hành
– Hưởng % lợi nhuận được chia
• Hội viên hữu hạn:
– Không tham gia quản lý
– Nhận lợi nhuận còn lại sau khi khấu trừ chi phí
vận hành quỹ và % lợi nhuận được chia cho hội
viên quản lý
• Chỉ tiêu quan tâm nhất: hệ số hoàn vốn đầu tư
(ROI)

Quỹ đầu tư khởi nghiệp sáng tạo tại Việt nam
• Quỹ đầu tư khởi nghiệp sáng tạo (Nghị định

38/2018/NĐ-CP)
– Không có tư cách pháp nhân, thực hiện đầu tư thông qua
công ty quản lý quỹ.
– Tối đa 30 thành viên góp vốn
– Không được góp vốn vào quỹ đấu tư khởi nghiệp sáng tạo
khác
• Danh mục đầu tư
– Gởi tiền tại các ngân hàng thương mại
– Đầu tư không quá 50% cho các SMEs khởi nghiệp sáng
tạo
– Vốn góp và tài sản của các nhà đầu tư thành lập quỹ hoạt
động độc lập với công ty quản lý quỹ.

• Quản lý quỹ đầu tư khởi nghiệp sáng tạo: thực hiện theo 1
trong số các mô hình sau đây:
– Đại hội nhà đầu tư - công ty quản lý quỹ đầu tư
– Đại hội nhà đầu tư- Ban đại diện quỹ/giám đốc quỹ - công ty
quản lý quỹ.
– Đại hội nhà đầu tư –Ban đại diện quỹ và giám đốc quỹ-công ty
quản lý quỹ.
• Các nhà đầu tư có thể thành lập hoặc thuê công ty quản lý
quỹ.
• Công ty quản lý quỹ thực hiện các thủ tục thành lập quỹ và
thông báo bổ sung ngành nghề quản lý quỹ đầu tư khởi
nghiệp sáng tạo.
• Hoạt động quản lý đầu tư khởi nghiệp sáng tạo được thực
hiện theo điều lệ quỹ, các hợp đồng ký kết với với quỹ (nếu
có) và không chịu sự điều chỉnh bởi pháp luật về chứng
khoán

• Công ty thực hiện quản lý quỹ có trách nhiệm báo cáo với
ban đại diện/giám đốc quỹ theo định kỳ 3 tháng về các vấn đề
sau đây:
– Danh mục đầu tư
– Kế hoạch đầu tư và thoái vốn
– Chi phí quản lý
– Các thông tin khác theo yêu cầu
• Ban đại diện quỹ và giám đốc quỹ
– Do đại hội nhà đầu tư bầu
– Quyết định của ban đại diện quỹ được thông qua bằng hình thức
biểu quyết hoặc bằng văn bản hay hình thức khác theo quy định
tại điều lệ quỹ
– Mỗi thành viên ban đại điện quỹ có một phiếu biểu quyết ngang
nhau.

Quỹ đầu tư khởi nghiệp sáng tạo tại Việt
nam
• Giao dịch nào phải được đại hội nhà đầu tư
thông qua?
– Giao dịch giữa quỹ với SMEs khởi nghiệp đổi mới
sáng tạo mà người chủ của doanh nghiệp đó
tham gia góp vốn từ 35% tổng vốn của quỹ.
– Những nhà đầu tư có quyền lợi liên quan không
được biểu quyết
– Giao dịch này chỉ được thực hiện khi có số nhà
đầu tư đại diện cho tối thiểu 65% tổng số phiếu
biểu quyết còn lại thông qua
• Các giao dịch khác được quy định theo điều
lệ quỹ
3.4 Các điều cần lưu ý khi kêu gọi tài trợ
• Không phải mọi start-up đều cần nguồn tài trợ từ bên ngoài.
• Dòng tiền xét cho đến cùng đến từ khách hàng chứ không phải từ
nhà tài trợ.
• Tuy nhiên tài trợ từ bên ngoài vẫn có những lợi ích như
– Có lượng tiền mặt cần thiết
• Tạo tăng trưởng nhanh
• Duy trình thế mạnh
• Định vị cạnh tranh
• Tạo sự đáng tin
– Tìm được những nhà tài trợ tạo thêm giá trị, là những đối tác
• Có mạng lưới tương tác rộng
• Đáng tin
• Có chuyên môn cao về quản trị
3.4 Quy trình thương thảo cấp vốn từ VC
Trình bày Hoàn thiện các

trước nhà đầu văn bản cuối
tư cùng
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Cấp vốn
Nộp kế hoạch
Đàm phán
kinh doanh

I.3 Nguồn tài trợ từ nợ
Kết cấu các nguồn tài trợ bằng nợ (Hoa Kỳ, 2012,
National Small Business Association)
STT Các nguồn tài trợ từ Nợ %
1 Hạn mức tín dụng của ngân hàng 43
2 Thẻ tín dụng 37
3 Lợi nhuận giữ lại 32
4 Các khoản nợ ngân hàng khác 29
5 Tài trợ từ nhà cung cấp/người bán 20
6 Vay từ gia đình, bạn bè 19
7 Cho thuê tài chính 8
8 Khác 5
9 Khoản vay từ tổ chức hỗ trợ khởi nghiệp 4
10 Các tổ chức tín dụng 4
11 Bán nợ 2
12 Nợ vay thế chấp tài sản 1
Nguồn tài trợ từ nợ
Nợ vay thế chấp tài sản
1 Bán nợ
2
Các tổ chức tín dụng
4
Khoản vay từ tổ chức hỗ trợ khởi nghiệp
4
5 Khác
8 Cho thuê tài chính
19
Vay từ gia đình, bạn bè
20
Tài trợ từ nhà cung cấp/người bán
29
32 Các khoản nợ ngân hàng khác
37 Lợi nhuận giữ lại
43
Thẻ tín dụng
0 10 20 30 Nguyen Hung
40 Phong 50 Hạn mức tín dụng của ngân hàng 347
I.3 Các nguồn tài trợ bằng nợ
1. Ngân hàng thương mại
– Là một nguồn nhưng start-up tiếp cận rất khó
– Có khuynh hướng cho các doanh nghiệp đã hình thành vay
chứ không chú trọng đến start-up.
– Nhấn mạnh đến nguồn để trả nợ từ dòng tiền mặt ròng và
cả tài sản thế chấp.
Các khoản nợ ngắn hạn
– Cho vay thương mại: thường trả vốn gốc lẫn lãi trong một
định kỳ ngắn hạn (3-6 tháng).
– Cấp phát hạn mức tín dụng:
– Là khoản vay ngắn hạn được xác định theo một hạn mức.
– Giải quyết nhu cầu vốn cho
Nguyen Hunghoạt
Phong động vận hành tác nghiệp
348
I.3 Các nguồn tài trợ bằng nợ từ ngân hàng
– Cách thức xác định hạn mức tín dụng ngắn hạn
• Xác định chu kỳ dòng tiền: CFC
– CFC = kỳ thu tiền bình quân + chu chuyển tồn kho –kỳ trả tiền bình
quân.
• Hạn mức tín dụng (LOC)
– LOC = CFC* Doanh số bình quân ngày – Lợi nhuận ước tính (năm).
– Các khoản nợ trung và dài hạn
• Cho vay mua sắm tài sản cố định
• Dựa trên lịch sử thanh toán
• Đưa ra các điều khỏan ràng buộc: trả lương, duy trì các tỷ số tài chính trong
mức độ chấp nhận, ngăn cấm các khỏan vay từ nơi khác, …
• Cho vay trong một tỷ lệ khoảng 60%-80% giá trị tài sản cần mua sắm
2. Các đơn vị cho vay dựa trên thế chấp tài sản chẵng hạn như khoản phải thu, tồn kho,
các đơn hàng, … thường là các ngân hàng thương mại quy mô nhỏ.
– Cho vay dựa trên khoản phải thu
– Cho vay dựa trên tồn kho.
– Cho vay mua hàng.
I.3 Ví dụ về cách tín hạn mức tín dụng
STT Chỉ tiêu Đơn SL
vị
1 Thời kỳ thu hồi các khoản phải thu Ngày 49
2 Chu chuyển của tồn kho nt 53
3 Tổng (1+2) nt 102
4 Trừ đi thời kỳ thanh toán khoản phải trả nt 39
5 Chu kỳ của dòng tiền (CFC) ngày 63
6 Doanh số năm $ 5.800.000
7 Doanh số ngày $ 15.890
8 Tỷ suất lợi nhuận so doanh số % 6.5
9 Chu kỳ dòng tiền * doanh số bình quân $ 1.001.096
ngày
10 Lợi nhuận năm $ 377.000
11 Hạn mức tín dụng $ 624.096
I.3 Các nguồn tài trợ phi ngân hàng
3. Tín dụng thương mại

4. Tín dụng từ các nhà cung cấp thiết bị
5. Công ty tài chính
6. Công ty môi giới chứng khoán
7. Công ty bảo hiểm
8. Hợp tác xã tín dụng
9. Trái phiếu
10. Bán nợ
11. Tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ

Chuyên đề 8: Marketing khởi nghiệp

Khái niệm về marketing khởi nghiệp
• Là một chức năng của hoạt động kinh doanh được thực
hiện trong ngữ cảnh khởi nghiệp nhằm thu hút và giành
lấy khách hàng
• Nhà khởi nghiệp ứng dụng các yếu tố căn bản của quy
trình khởi nghiệp trong hoạt động tiếp thị để xây dựng
lượng khách hàng cơ sở tối ưu
• Marketing khởi nghiệp thể hiện sự nhận dạng và khai
thác một cách chủ động các cơ hội, và duy trì lượng
khách hàng có tính sinh lợi cho doanh nghiệp thông qua
cách tiếp cận sáng tạo trong quản trị rủi ro, khai thác tối
ưu nguồn lực và tạo nên giá trị gia tăng (Morris, 2002)

I.1 Bốn lĩnh vực của marketing truyền thống
• Tiếp cận theo định hướng thị trường để tập

trung vào nhu cầu khách hàng.
• Thu thập những thông tin về thị trường để thông
hiểu nhu cầu khách hàng và giám sát sự tác
động của các hoạt động marketing
• Sử dụng chiến lược marketing để phân khúc và
xác định khách hàng mục tiêu
• Thực hiện marketing hỗn hợp đễ giành và giữ
khách hàng

I.1 Quy trình của marketing truyền thống
Định hướng thị trường –nhận

dạng nhu cầu thị trường
Tìm thông tin về thị trường–

Chiến lược marketing – phân
thông qua những nghiên cứu
khúc và định vị
chính thức có mục tiêu
Marketing hỗn hợp – sản

phẩm, định giá, xúc tiếng,
phân phối

I.2 Sự tiến hóa của marketing
• Hàng hóa tiêu dùng: nhấn mạnh đến việc phát triển một
thương hiệu mạnh thông qua các kỹ thuật marketing
hàng loạt hay đại trà. (P&G, Unilever, Electrolux, Philips)
• Hàng hóa công nghiệp: phát triển kỹ thuật marketing
dựa trên hàng tiêu dùng. Nhấn mạnh đến marketing tại
hiện trường (field marketing) thông qua triển lãm, sụ
kiện, và bán hàng cá nhân (Xerox)
• Dịch vụ tiêu dùng: Marketing được điều chỉnh thích hợp
với ngữ cảnh của sản phẩm vô hình theo đó nhấn mạnh
đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng thay vì giao
dịch tức thì – Marketing mối quan hệ.

I.2 Sự tiến hóa của marketing
• Martketing cho các tổ chức phi lợi nhuận và dịch vụ

công: marketing trực tiếp để thu hút hoạt động tài trơ.
Dùng kỹ thuật nhóm trọng điểm (focus group).
• Doanh nghiệp quy mô nhỏ: tương tác cá nhân và quảng
cáo truyền miệng/rỉ tai.
• Sự phát triển của internet: marketing lan tỏa.

Sự tương phản giữa marketing khởi nghiệp
và marketing truyền thống
1. Nhận dạng nhu cầu: Sáng tạo trực giác-nghiên cứu thị
trường chính thức:
– Nhà khởi nghiệp ra quyết định thường dựa trên cảm nhận trực
giác từ những trải nghiệm: có thể nhận dạng đúng hay không
đúng nhu cầu
– Nhà khởi nghiệp phản ứng nhanh với những thay đổi trên thị
trường: phương pháp thử đúng-sai.
– Bắt đầu từ ý tưởng, dựa trên cảm nhận trực giác để cho rằng
sản phẩm có thị trường tiềm năng, sau đó thử nghiệm thị trường,
rồi điều chỉnh.
– Sự đổi mới: tìm ý tưởng để thị trường chấp nhận thay vì nghiên
cứu thị trường rồi mới định vị sản phẩm

2. Thông tin thị trường: thu thập từ hệ thống mạng lưới
tương tác cá nhân thay vì nghiên cứu chính thức
• Nhà khởi nghiệp duy trì những “tiêu điểm tập trung”
thông qua mạng lưới tương tác cá nhân để nhận những
tín hiệu cảnh báo từ thị trường: cách thu thập thông tin
phi chính thức.
• Lý do
– Nghiên cứu chính thức làm chậm đi tốc độ phản ứng
– Nghiên cứu chính thức thì quá tốn kém
– Nghiên cứu chính thức không tạo điều kiện cho những sáng tạo
có tính bùng nổ.

3. Chiến lược marketing: nhận dạng thi trường ngách đi từ
dưới lên chứ không phải đi từ trên xuống
• Marketing truyền thống cho các công ty lớn: phân khúc
thị trường, sau đó xác định thị trường mục tiêu, cuối
cùng định vị sản phẩm trên thị trường (STP). Marketing
khởi nghiệp đi theo quy trình ngược lại (PTS)
• Ba giai đoạn của marketing khởi nghiệp
– Nhận dạng cơ hội thị trường
– Thu hút khách hàng cơ sở ban đầu
– Mở rộng thị trường dựa trên tính chất tương tự trong nhu cầu
thông qua sự giới thiệu của khách hàng cơ sở

• Lợi thế của chiến lược PTS
– Linh hoạt và điều chỉnh tốt hơn nếu xác định đúng thị trường
ngách
– Quản trị nhu cầu tốt hơn do xây dựng trên nền tảng từng bước.
– Sử dụng ít nguồn lực vì không cần những nghiên cứu lớn và
quảng cáo đại trà.
• Bất lợi của chiến lược PTS
– Sự thành công chưa chắc chắn nếu thị trường ngách không đủ
lớn
– Cần thời gian lâu để xâm nhập thị trường
– Lượng khách hàng cơ sở thường thấp (tùy thuộc vào quan hệ
cá nhân của chủ doanh nghiệp)

4.Thực hiện marketing hỗn hợp: thông qua truyền miệng (4I)
thay vì dùng chiến lược truyền thống (4P)
• Nghiệp chủ thường tìm chiến thuật thu hút khách hàng, sau đó thực
hiện hoạt động bán hàng và xúc tiến.
• Họ không thực hiện marketing truyền thống vì khách hàng đến với
họ thông qua sự giới thiệu truyền miệng từ khách hàng.
• Nhà khởi nghiệp dành nhiều thời gian và công sức để xây dựng và
duy trì mối quan hệ với những khách hàng thỏa mãn với sp/dv của
mình.
• Thực hiện tiếp xúc trực tiếp thay vì xúc tiến bán hàng đại trà: lắng
nghe, tôn trọng ý kiến khách hàng, và đáp ứng thay vì thực hiện các
nghiên cứu chính thức
• Tên tuổi của họ cũng chính là thương hiệu

Mô hình marketing khởi nghiệp (4I: intuitive innovation-bottom
up identification-interactive marketing- informal information)
Đổi mới dựa vào

trực giác: các ý
tưởng và điều
chỉnh
Thu thập thông

tin phi chính thứ Nhận dạng thị
từ mạng lưới trường ngách-mục
tương tác cá tiêu từ dưới lên
nhân
Marketing tương
tác: truyền miệng

III. 1 Quy trình marketing truyền miệng: tầm
quan trọng
• Nguồn lực khách hàng lớn nhất của các doanh nghiệp
nhỏ đến từ giới thiệu truyền miệng của khách hàng, nhà
cung cấp, hay đề nghị từ các nhóm khác.
• Sự tác động của internet và các mạng xã hội: một hình
thức truyền thông không gặp mặt trực tiếp, nhưng cho
phép có sự tương tác.
• Phân biệt giữa giới thiệu và đề nghị (recommendation –
referral)
– Giới thiệu: là một ý kiến tự nguyện được đưa ra một cách độc
lập với nhà cung cấp hàng hóa hay dịch vụ
– Đề nghị: là một lời giới thiệu có tính độc lập nhưng mang tính
chất không tự nguyện bởi nhà cung cấp hàng hóa hay dịch vụ

III.2 Truyền thông truyền miệng trong thực tế
• Quyền lực của sự vô tư : những lời khuyên độc lập và

nghiệp dư từ bạn bè được xem là đáng tin hơn
• Lời khuyến cáo tích cực và tiêu cực: cần có một quy trình
tiếp nhận lời phàn nàn và phản ứng tích cực và nhanh chóng
• Vai trò của những cá nhân có thể gây ảnh hưởng : nghiên
cứu cho thấy khách hàng thường lắng nghe ý kiến của những
người mà họ tôn trọng (10% khách hàng tiềm năng sẽ tác
động đến ý kiến của những người còn lại). Những cá nhâncó
thể gây ảnh hưởng có sự tác động do
– Họ là ai: sự bảo chứng của những người bạn thân hoặc người được ngưỡng mộ
– Những gì họ biết: lời khuyên từ các chuyên gia
– Ai là những người họ biết: họ thường là nhân vật trung tâm trong các mạng lưới
tương tác cá nhân

III.2 Truyền thông truyền miệng trong thực tế
• Những khách hàng nào thường đưa ra lời khuyến

cáo? Thường là những khách hàng trung thành. Các
thang bậc của sự trung thành đi từ thấp đến cao bao
gồm
– Khách hàng tương lai hay khách mua hàng một lần (prospect or
one-off customer)
– Khách hàng thân thiết (client)
– Người hỗ trơ (supporter)
– Người ủng hộ (advocate)
• Khi nào sự giới thiêu được kích hoạt?
– lệ thuộc vào mức độ gắn kết của người giới thiệu với người chủ
và người lao động trong đơn vị
– Khi mối quan hệ vượt qua khỏi quan hệ giao dịch thông thường

IV Các chương trình marketing tương tác
1. Thử nghiệm gieo mầm (seeding trial)

• Một sự kết hợp giữa quyền lực của người dẫn dắt ý kiến và tạo sự
gắn kết của khách hàng trong quá trình phát triển một sản phẩm
mới để có sự truyền thông bằng miệng.
• Nhận dạng những người dẫn dắt ý kiến và lôi kéo ho tham gia vào
quá trình phát triển SP mới
• Mục tiêu: biến những nhà dẫn dắt ý kiến thành người ủng hộ cho
SP mới
• Quy trình
– Nhận dạng nhữn người dẫn dắt ý kiến
– Đưa ra sản phẩm mẫu để gây tác động đến các thành viên thị trường tiềm năng,
Những người dẫn dắt ý kiến được mời dùng thử miễn phí và cho ý kiến.
– Cho những người tham gia dùng sản phẩm thử nghiệm nêu ý kiến

2. Marketing lan tỏa (viral marketing)

• Sự phát triển của truyền thông kỹ thuật số, và dựa trên internet đã
làm thay đổi bản chất của marketing truyền miệng.
• Truyền thông trực diện với các cá nhân trong mạng tương tác giờ
đây trở nên chậm đi.
• Truyền thông lan tỏa là một thuật ngữ mới mô tả cách thức chuyển
các thông điệp marketing từ các các nhân sang mạng internet cho
phép gia tăng và lan tỏa rất nhanh.
3. Marketing dựa vào tin đồn (buzz marketing)
• Là một dạng của truyền thông bằng miệng được thực hiện thông
qua việc mời những người tình nguyện dùng thử sản phẩm,sau đó
cố gắng khuyến khích những người này trở thành tác nhân tạo tin
đồn truyền miệng

5. Thiết kế một chiến dịch marketing truyền miệng

• Tìm kiếm một phương thức thực hiện quy trình truyền thông bằng
miệng thích hợp tại một thị trường hay trong một ngành
– Ai là người sẳn lòng giới thiệu? (là những khách hàng trung
thành). Ai là những cá nhân có thể gây ảnh hưởng? Làm thế
nào để tiếp xúc với họ?
– Họ đang nói một cách chính xác về điều gì: hoạt động kinh
doanh,sản phẩm, hay dịch vụ? Những lời giới thiệu tích cực này
nếu chưa đề cập đến điểm mạnh của sản phẩm thì làm sao để
cho người giới thiệu biết?
– Khi nào thì họ được thúc đẩy để đưa ra lời giới thiệu? Vai trò
của thư thông báo và các phương tiện truyền thông nghe nhìn là
gì?Liệu rằng việc dùng thử sản phẩm, việc tổ chức sự kiện trực
tiếp có thể tạo được “tin đồn” về sản phẩm?

• Thực hiện hoạt động can thiệp trong quá trình giới thiệu
– Thiết kế một chiến dịch marketing để gia tăng tỷ lệ
giới thiệu
– Thực hiện truyền thông để tạo ra những cuộc thảo
luận đề cập đến sp/dv
• Làm lắng dịu những phàn nàn tiềm năng
– Phát hiện những truyền thông tiêu cực
– Giải quyết những phàn nàn theo một cách có hiệu
quả nhất

Sự khác biệt giữa marketing truyền thống và
marketing khởi nghiệp
Marketing truyền thống Marketing khởi nghiệp
Phản ứng chậm trước những thay đổi về thị Phản ứng nhanh trước những thay đổi về
hiếu của khách hàng thị hiếu của khách hàng
Tập trung vào một thị trường có quy mô lớn Khai thác một ngách thị trường nhỏ hơn
Tìm hiểu về khách hàng thông qua nghiên Thông tin về khách hàng có được do sự
cứu thị trường và ý kiến của chuyên gia tương tác và hòa mình vào thị trường
Chiến thuật marketing đơn hướng/một Chiến thuật truyền thông tương tác hai
chiều chiều với khách hàng
Hoạch định được sử dụng để thiết lập mục Hoạch định tiệm tiến, từng bước, ngắn hạn
tiêu và ngânsách
Tầm nhìn và chiến lược sẽ định hướng kế Tầm nhìn và chiến lược được dẫn dắt bởi
hoạch marketing các thành công chiến thuật
Hoạch động marketing tách biệt khỏi phẩm Phẩm chất cá nhân của nhà sáng lập và
chất cá nhân của con người cácPhong
Nguyen Hung thành viên quan trọng quyết định hoạt
371
động marketing
Sự khác biệt giữa marketing truyền thống và
marketing khởi nghiệp
Marketing truyền thống Marketing khởi nghiệp
Phần lớn các quyết định marketing được Các quyết định marketing được đưa ra dựa
đưa ra mà không cần có sự tương tác trên sự tương tác và tiếp xúc hàngngày với
thường xuyên với khách hàng khách hàng
Các chương trình nghiêncứu chính thức thì Hiếm khi thực hiện những chương trình
phổ biến nghiên cứu chính thức
Lệ thuộc lớn vào việc phân tích và hoạch Lệ thuộc vào cảm nhận trực giác và kinh
định chiến lược nghiệm
Quy trình phát triển sản phẩm có tính hệ Quy trình phát triển sản phẩm/dự án mang
thống cao tính tương tác, tiệm tiến, phi chính thức và
ít dựa trên những nghiên cứu thị trường
Mục tiêu được thiết lập dựa trên nền tảng Mục tiêu được thiết lập dựa trên sự đam
duy lý (theo lý trí) mê, nhiệt huyết, và cam kết
Marketing theo khách hàng Marketing cố gắng thực hiện sự dẫn dắt
khách hàng
Quản trị một chương trình marketing hỗn Tập trung vào bán hàng và xúc tiến
hợp Nguyen Hung Phong 372
Làm thế nào để gia tăng số lượng các lời
giới thiệu cho sản phẩm/dịch vụ
• Trực tiếp nhờ những người có quan hệ thân tình giới thiệu: hãy viết
một thư ngõ cho họ.
• Khuyến khích sự đa dạng trong các lời giới thiệu: lời giới thiệu nên
đến từ nhiều nguồn khác nhau.
• Phát triển những khách hàng thân thiết thật phong phú và làm cho
họ ấn tượng với những câu chuyện và tính hữu dụng của sản
phẩm/dịch vụ
• Khuyến khích các nhà sản xuất những sản phẩm hay dịch vụ bổ
sung cho doanh nghiệp thực hiện lời giới thiệu
• Tạo lời giới thiệu từ các nhà cung cấp nguyên vật liệu và nhà thầu
phụ
• Việc tưởng thưởng cho những người giới thiệu cần cân nhắc thận
trọng vì nếu họ nghĩ việc đó không phù hợp thì sẽ mất tác dụng

Làm thế nào để gia tăng số lượng các lời giới
thiệu cho sản phẩm/dịch vụ
• Gắn kết với khách hàng thông qua quan hệ cá nhân, lòng hiếu
khách, và các hoạt động phi thương mại khác
• Nhận dạng những người có ý kiến gây ảnh hưởng đến người khác
trong thị trường ngách của doanh nghiệp và làm sao đảm bảo rằng
họ có sự hiểu biết sâu sắc về sản phẩm của bạn.
• Phân phát miễn phí những sản phẩm nghe nhìn để gợi nhớ mọi
người về sản phẩm và doanh nghiệp của mình và khuyếnkhích họ
nói về điều đó
• Truyền thông bằng văn bản các câu chuyện và dữ liệu liên quan
đến doanh nghiệp thông qua thư ngõ, blogs, các ấn phẩm thương
mại, và hội thảo.
• Tìm kiếmnhững người nào giới thiệu cho bạn và xác định xem họ
nói những gì về doanh nghiệp và sản phẩm của bạn
• Xác định khi nào họ thực hiện lời giới thiệu hay tư vấn, và làm thế
nào để kích hoạt những lời giới thiệu này một cách thường xuyên
hơn

Chương đào tạo: khởi nghiệp kinh doanh: Nguyen Hung Phong 1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương đào tạo: khởi nghiệp kinh doanh: Nguyen Hung Phong 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương đào tạo : khởi nghiệp kinh

Nguyen Hung Phong 1

Nguyen Hung Phong

Nguyen Hung Phong 2

Nguyen Hung Phong 3

• Là quá trình khởi xướng một dự án kinh

Nguyen Hung Phong 4

Nguyen Hung Phong 5

Nguyen Hung Phong 7

1. Các ý tưởng-đổi mới (hiện thực hóa ý tưởng thành sản

Nguyen Hung Phong 8

Nguyen Hung Phong 10

Nguyen Hung Phong 11

Nguyen Hung Phong 12

Nguyen Hung Phong 13

• Động lực khởi nghiệp

Nguyen Hung Phong 14

Đề cao giá trị của

Phản hồi và cải Nghị lực cao

Nguyen Hung Phong 15

Nguyen Hung Phong 16

Nguyen Hung Phong 17

• Các kiến thức tổng quát về kinh doanh và lập kế hoạch

Nguyen Hung Phong 18

Nguyen Hung Phong 19

Nguyen Hung Phong 20

Nguyen Hung Phong

Nguyen Hung Phong 21

Nguyen Hung Phong 22

Nguyen Hung Phong 23

Nguyen Hung Phong 24

Khoa học và công nghệ mới nhất

Nhu cầu thị trường

Nguyen Hung Phong 25

Nguyen Hung Phong 26

Nguyen Hung Phong 27

Nguyen Hung Phong 28

Nguyen Hung Phong 29

• Động lực sáng tạo

Nguyen Hung Phong 30

Nguyen Hung Phong 31

Tái kết hợp các

Phát hiện – Lựa chọn – Trao đổi

Nguyen Hung Phong 33

Tư duy trình tự Tư duy đồng thời/đồng bộ

Góc nhìn chi tiết Góc nhìn tổng thể

Phát triển ngôn ngữ Phát triển hình tượng

Tư duy logic Trực giác

Tư duy tuyến tính Tư duy phi tuyến

Nguyen Hung Phong 35

Nguyen Hung Phong 36

Thiên nhiên tạo ra or Con người tạo ra

Nguyen Hung Phong 38

Nguyen Hung Phong 39

Nguyen Hung Phong 40

Nguyen Hung Phong 41

Nguyen Hung Phong 42

Nguyen Hung Phong 43

• Giải pháp nào là tốt nhất?

Lực thúc đẩy Giải pháp/Quyết định Lực kìm hảm

Đổi mới công

• Thể hiện việc ứng dụng 40 nguyên tắc của

8: Volume of stationary object 21: Power 34: Ease of repair