‫وزارة التعليم العالي والبحث‬

‫جامعة مصطفى اسطمبولي معسكر‬

‫كلية العلوم اإلقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫تخصص‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬ ‫قسم‪ :‬علوم التسيير‬

‫مقياس‪ :‬أسس إدارة الموارد البشرية‬

‫‪:‬بحث بعنوان‬

‫إدارة وتطوير الكفاءات‬

‫تحت إشراف األستاذة‬ ‫‪ :‬من إعداد الطلبة ‪:‬‬

‫‪-‬دحو خضرة‪-‬‬ ‫بن عودة عبدالحق‬
‫عالوي رشيد‪-‬‬

‫الفوج‪01 :‬‬

‫السنة الجامعية‪2023/2024 :‬‬

 ‫خطة البحث ‪:‬‬

‫المقدمة‪:‬‬

‫المبحث االول‪ :‬مفهوم الكفاءات‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف الكفاءات ومميزاتها‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أبعاد ومستويات الكفاءات‬ ‫‪‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع الكفاءات‬ ‫‪‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية إدارة الكفاءات‬

‫المطلب االول‪ :‬مفهوم إدارة الكفاءات‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬النظريات المفسرة إلدارة الكفاءات‬ ‫‪‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬سيرورة إدارة الكفاءات‬ ‫‪‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أساليب تطوير الكفاءات‬

‫المطلب االول‪ :‬التدريب‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التعلم‬ ‫‪‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬دور إدارة الكفاءات في تطوير الكفاءات البشرية‬ ‫‪‬‬

‫الخاتمة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫المقدمة ‪:‬‬

‫تعت رب املوارد البش رية العم ود الفق ري ألح داث التغي ري حنو التنمي ة وه و أهم عام ل هلا‪ ،‬إذ يع د احملرك األساس ي‬
‫جلمي ع النش اطات وأس اس فاعليته ا وخاص ة إذا متيز ه ذا املورد مبهارات ه ومعرفت ه وقدرت ه وقابليت ه للتكي ف م ع‬
‫طبيعة األعمال اليت ميارسها‪ .‬ونظرا لكون بيئة األعمال احمليطة باألنظمة تتميز بالديناميكية وسرعة التغريات‪،‬‬
‫األمر الذي فرض عليها إعادة النظر برتكيبة املوارد البشرية املهارية واملعرفية وتطوير قدراهتا األدائية‪ .‬حيث‬
‫استدعى هذا التطوير القيام ببعض النشاطات كالتدريب والتعليم‪ ،‬واستقطاب كفاءات جديدة‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫األنش طة األخ رى اخلاص ة ب إدارة الكف اءات‪ .‬كم ا يعت رب اإلس تثمار يف املوارد البش رية من أهم اإلس تثمارات‬
‫ملواجهة التحديات‪ ،‬ألن العملية التنموية ترتكز على كفاءة املوارد البشرية‪ .‬كما أن املورد البشري هو العنصر‬
‫الرئيسي واحملوري يف املنظمات‪ ،‬والذي بدونه تفقد املوارد األخرى قيمتها متاما‪ .‬فاحلصول على املورد البشري‬
‫وإعداده وحتفيزه واحملافظة عليه يعترب نشاطا ضروريا لكي تستطيع املنظمة الوصول لغايتها‪ .‬ومن هذا املنطلق‬
‫عملت املنظمات على تطوير العنصر البشري واإلرتقاء به لكي حتقق و تكتسب ميزة تنافسية يف بيئة شديدة‬
‫املنافسة وذلك من خالل إضافة قيمة للزبائن وحتقيق التميز‪.‬‬

‫اإلشكالية‪ :‬مامدى فعالية إدارة وتطوير الكفاءات على آداء الموارد البشرية في المنظمة ؟‬

‫‪3‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬مفهوم الكفاءات‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف الكفاءات ومميزاتها‬

‫أوال‪ :‬محاولة تعريف الكفاءات ‪:‬‬

‫يعترب مفهوم الكفاءة من املفاهيم متعددة األوجه‪ ،‬اختلف من حيث التصور واجملاالت املطبقة واملقرتحة‪ ،‬وقد‬
‫تطور كثريًا يف العقدين األخريين حيث أصبح من الصعب حتديد وحصر مفهوم مشرتك له إال أنه ميكننا القول‬
‫أن هذا املفهوم يرتبط بوضعيات العمل فال ميكننا التحدث عن الكف اءة إال يف إط ار عملي‪ ،‬وأغلب التعاريف‬
‫رغم اختالفها فهي تشرتك يف مكوناهتا أو املوارد املشكلة هلا واملتمثلة عموم ًا يف الثالثية الكالسيكية‪ :‬املعارف(‬
‫‪ )Savoir‬املع ارف العملي ة (‪ )Savoir-faire‬املع ارف الس لوكية (‪ )Savoir-être‬وه ذا م ا توض حه التع اريف‬
‫‪1‬‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪-‬أوال‪ :‬الكفاءة هي‪" :‬جمموع ثالثة أنواع من املعارف‪ :‬معارف نظرية ومعارف عملية (خربة) وبعد سلوكي‬
‫‪2‬‬
‫(الكينونة) معبأة أو قابلة للتعبئة‪ ،‬يستخدمها الفرد إلجناز املهام املوكلة إليه بطريقة أحسن"‬

‫‪-‬ثانيا‪ :‬عرفها ‪ G.Boterf‬على أهنا‪" :‬القدرة على تعبئة مزج وتنسيق املوارد يف إطار عملية حمددة بغرض بلوغ‬
‫‪3‬‬
‫نتيجة حمددة وتكون معرتف هبا وقابلة للتقييم كما ميكن أن تكون فردية أو مجاعية"‬

‫‪-‬ثالثا‪ :‬تعريف اجلمعية الفرنسية للمعايري الصناعية ‪" : AFNOR‬الكفاءة هي استخدام القدرات يف وضعية مهنية‬
‫بغيـة التوصـل إىل األداء األمث ل للوظيف ة أو النش اط "‪ ،‬املالح ظ أن ه ذا التعري ف يرب ط الكف اءة بالغاي ة من‬
‫‪4‬‬
‫استخدامها دون حتديـد حملتـوى القدرات‪ ،‬و هذه العمومية يف طرح مفهوم الكفاءات تكسيه غموضا أشد‪.‬‬

‫‪-‬رابع‪BB‬ا‪ :‬و يعرف الباحثان ‪ Daniel HELD & Jean Marc RISS‬الكفاءة بأهنا "القدرة على إجناز النشاطات‬
‫املهنية املنتظرة من شخص ما يف إطار الدور املنوط بـه يف املنظمة أو يف اجملتمع‪ .‬وإذا أردنا فهي جمموع املعارف‬
‫‪5‬‬
‫النظرية ‪ ،‬املعارف العملية و املعـارف السلوكية املستخدمة يف سياق معني"‪.‬‬

‫‪-‬خامس‪BB‬ا‪ :‬على إث ر اللق اءات التش اورية جلماع ات العم ل املنعق دة حتت إش راف اجمللس الوط ين ألرب اب العم ل‬
‫الفرنسيني (‪ MEDEF )EX. CNPF‬من أبريل إىل ديسمرب ‪ 1997‬تقرر اعتماد التعريف التايل ‪" :‬الكفاءة املهنية‬

‫‪ 1‬مذكرة ماجستري‪" ،‬دور إدارة الكفاءات يف اسرتاتيجية حتقيق المتزي"‪ ،‬من إعداد الطالب بن جدو محمد األمني‪ ،‬جامعة سطيف ‪ ،1‬لكية العلوم اإلقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيري‪ ،2013-2012 ،‬ص‪.02‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع السابق‪.‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع السابق‪.‬‬
‫‪ 4‬األستاذ اثبيت احلبيب واألستاذ بن عبو اجلياليل‪" ،‬تطوير الكفاءات وتمنية املوارد البرشية"‪ ،‬مؤسسة الثقافة اجلامعية‪ ،‬مرص‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،2009 ،‬ص‪.112‬‬
‫‪ 5‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪.113‬‬
‫‪4‬‬
‫هي تركيبة من املعارف و املهارات و اخلربة و السلوكات اليت متارس يف إطار حمدد‪ ،‬و تتم مالحظتها من خالل‬
‫العمل امليداين ‪ ،‬و الذي يعطي هلا صفة القبـول ‪ ، La Validite‬و من مث فإنه يرجع للمؤسسة حتديدها و تقوميها‬
‫‪1‬‬
‫و قبوهلا و تطويرها"‬

‫‪-‬سادسا‪ :‬اقرتح ‪ P. Zarifian‬تعريفا آخر يسعى من خالله إىل إدماج أبعـاد خمتلفة و مجع صياغات متعددة ‪:‬‬
‫"الكفاءة هي اختاذ الفرد للمبادرة و حتمله للمسئولية يف خمتلف الوضعيات املهنية الـيت تواجهه" ‪ ،‬و "هي ذكاء‬
‫عملي لألوضاع‪ ،‬ترتكز على معارف مكتسبة يتم حتويلها بشكل أكثر قوة كلما ازداد تعقد هذه األوضاع‪" ،‬‬
‫و "الكف اءة هي الق درة على جتني د ش بكة الف اعلني ح ول نفس الوض عيات‪ ،‬علـى الرهان ات و على التكف ل‬
‫‪2‬‬
‫مبجاالت املسئولية املشرتكة"‪.‬‬

‫‪-‬س‪B‬ابعا‪ :‬أما ‪ Amit & Shoemaker‬فيعرفان الكفاءات بأهنا قدرة املنشأة على بذل أو استخدام مواردها‪ ،‬يف‬
‫شكل مركب اعتياديا‪ ،‬باستعمال مسارات تنظيمية‪ ،‬لتحقيق هدف حمدد‪ .‬ويظيفان أن الكفاءات هي عبارة عن‬
‫مسارات ملموسة أو غري ملموسة‪ ،‬ترتكز على املعلومات‪ ،‬وهي خصوصية لكل منشأة وتتطور مبرور الزمن عرب‬
‫‪3‬‬
‫تفاعالت معقدة بني موارد املنشأة‪.‬‬

‫يتضح من خالل التعاريف السابقة أن الكفاءات هي‪:‬‬

‫جمموع املعارف‪ ،‬املعارف العملية (املهارات)‪ ،‬املعارف السلوكية (السلوكيات)؛‬ ‫‪‬‬

‫ال يكفي امتالك هذه املعارف من طرف األفراد فقط بل جيب التوفيق والتنسيق بينها واستخدامها بغية‬ ‫‪‬‬
‫القيام مبهام حمددة؛‬
‫أهنا عملية تنطلق من كيفية اختيار املوارد إىل غاية ضمان حتقيق األهداف؛‬ ‫‪‬‬
‫كما تشمل على عنصر أساسي يساهم يف حتقيق األهداف وهو اخلربة واليت تتشكل باملمارسة والتجربة‬ ‫‪‬‬
‫وال حتول من منظمة إىل أخرى‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ثانيا‪ :‬مميزات الكفاءات ‪:‬‬

‫الميكن ألي تعريف مهما كانت دقته أن حيدد مفهوم الكفاءة بسهولة‪ ،‬وهلذا فإن التعرف على الكفاءات حيتاج‬
‫إىل حتديد ومعرفة مميزاهتا واليت حتددها يف اآليت‪:‬‬

‫‪ 1‬األستاذ اثبيت احلبيب واألستاذ بن عبو اجلياليل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.113‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪ 114‬ص‪.115‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪ 115‬ص‪.116‬‬
‫‪ 4‬مذكرة ماجستري‪ ،‬بن جدو محمد األمني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ 03‬ص‪.04‬‬
‫‪5‬‬
‫الكف‪BB‬اءة ذات غاي‪BB‬ة (هادف‪BB‬ة)‪ :‬حيث أن ه يتم تش غيل مع ارف خمتلف ة قص د حتقي ق ه دف حمدد أو تنفي ذ‬ ‫‪‬‬
‫نشاط معني‪ ،‬فالشخص يكون كفؤ إذا استطاع تأدية هذا النشاط بصفة كاملة ؛‬
‫الكف ‪BB‬اءة مفه ‪BB‬وم مج ‪BB‬رد‪ :‬فهي غ ري ملموس ة وغ ري مرئي ة‪ ،‬م ا ميكن مالحظت ه هي األنش طة املمارس ة‬ ‫‪‬‬
‫والوسائل املستعملة ونتائج هذه األنشطة‪ ،‬حيث أن حتديدها يتم من خالل حتليل األنشطة ؛‬
‫الكفاءة مكتسبة‪ :‬فالفرد ال يولد كفؤ ألداء نشاط معني وإمنا يكتسب ذلك من خالل تدريب موجه؛‬ ‫‪‬‬
‫الكفاءة ذات تشكيل ديناميكي‪ :‬أي أن حتصيلها يتم من خالل تفاعل العناصر واملكونات املختلفة هلا‬ ‫‪‬‬
‫وضمن أبعادها (املعارف‪ ،‬املعارف العملية‪ ،‬املعارف السلوكية) عرب الزمن ؛‬
‫الكف ‪BB‬اءة تمكن الف ‪BB‬رد من التح ‪BB‬ول من وض ‪BB‬عية عم ‪BB‬ل إلى أخ ‪BB‬رى‪ ،‬وه و م ا ال ميكن حتقيق ه إال ع رب‬ ‫‪‬‬
‫مستويني من الكفاءات‪ ،‬ومها مستوى اإلبداع ومستوى اإلسقاط فالفرد إذا كان يف مواجهة وضعية‬
‫جديدة فهو مطالب باإلبداع أما إذا كانت مشاهبة لوضعية سابقة فهو مطالب بإجراء عمليات إسقاط‬
‫باللجوء للقياس مع العلم أنه يوجد مستوى آخر هو التقليد أين يكتفي العامل بالنقل فقط ؛‬
‫الكف ‪BB‬اءات ال تك ‪BB‬ون مفي ‪BB‬دة للمنظم ‪BB‬ة إال إذا ك ‪BB‬انت مدرك ‪BB‬ة‪ ،‬لك ون إدراك الف رد ملا ميلك ه يس مح‬ ‫‪‬‬
‫باحلفاظ عليه وتطويره ومن مث اإلستفادة منه‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أبعاد ومستويات الكفاءات‬

‫‪1‬‬
‫أوال‪ :‬أبعاد الكفاءات‪:‬‬

‫نالحظ من خالل تعاريف الكفاءة املقدمة يف املطلب األول أن هناك إشارة صرحية وواضحة على أن الكفاءة‬
‫هي توليفة من ثالث مكونات أساسية هي‪:‬‬

‫المعرف‪BB‬ة (‪ : )Savoir‬تع رف املعرف ة على اهنا جمموع ة من املعلوم ات املس توعبة واملهيكل ة واملدجمة يف‬ ‫‪.1‬‬

‫إطار مرجعي يسمح للمؤسسة بقيادة أنشطتها والعمل يف إطار خاص كما ميكن اعتبارها جمموعة من‬
‫املعلوم ات احملص ل عليه ا وال يت تس اعد على فهم أو اإلحاط ة بش يء أو جمموع ة من األش ياء"‪ ،‬فهي‬
‫جمموعة من املعارف املهنية القاعدية الضرورية ملمارسة الوظيفة‪ ،‬مثل تقنيات احملاسبة‪ ،‬تقنيات اإلنتاج‪،‬‬
‫السكرتارية‪ ،... ،‬وهي معلومات قابلة للنقل من شخص آلخر؛‬
‫المع ‪BB‬ارف العملي ‪BB‬ة (‪ :)Savoir-faire‬وتس مى بامله ارات وتع رف على أهنا مق درة ذهني ة أو عقلي ة‬ ‫‪.2‬‬

‫مكتسبة أو طبيعية يف الفرد‪ ،‬وتشري املهارة إىل قدرة الفرد على التصرف بطريقة معينة للقيام بالعمل‬
‫املطلوب منه وحتدد املهارات املطلوبة‪ :‬القدرة على التحليل والتفكري والتكيف واإلبتكار‪ ،‬والقدرة على‬
‫الت دريب‪...،‬اخل‪ .‬وهي أحس ن ت وازن بني املع ارف والعم ل مبع ىن جمم وع املع ارف الض رورية ملباش رة‬

‫‪ 1‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪ 4‬ص‪.5‬‬

‫‪6‬‬
‫العمل سواء كان إنتاجي أو غري ذلك ‪.‬كما عرفها « ‪ » J. F. Ballay‬بأهنا "التوازن اجليد بني املعرفة‬
‫والتصرف"‪ ،‬أي جمموع املعارف اليت تستخدم عندما تكون بصدد التصرف‪ ...‬سواء كان ذلك ألجل‬
‫اإلنت اج‪ ،‬التص ميم‪ ،‬التص ليح‪ ،‬االتص ال‪ ،‬ال بيع‪ ،‬التخطي ط اإلدارة والتوجي ه ك ل ه ذه األنش طة تتطلب‬
‫مه ارات (مع ارف فني ة)‪ .‬وهي ب ذلك تتض من جانب ًا علمي ًا وجانب ًا جتريبي ًا (اخلربة) تنتج عن التج ارب‬
‫املعاشة من قبل الفرد‪.‬‬
‫المع‪BB‬ارف الس‪BB‬لوكية (‪ :)Savoir-être‬وتس مى الس لوكات وك ذلك املع ارف الذاتي ة وهي جمموع ة‬ ‫‪.3‬‬

‫املواق ف واملم يزات الشخص ية املرتبط ة ب املوظف واملطلوب ة عن د ممارس ة النش اط املع ين‪ ،‬فهي جمموع ة‬
‫الصفات الشخصية كالرتتيب‪ ،‬الدقة‪ ،‬روح املبادرة‪...،‬اخل حيث يكتسي هذا النوع من املعرفة طابع ًا‬
‫اجتماعي ًا رغم امتداد تأثريه إىل جوانب أخرى وتظهر يف الكيفية اليت يتعامل هبا الفرد مع زمالءه يف‬
‫العمل ومع كل من له عالقة به أثناء العمل‪.‬‬

‫فاملعرفة السلوكية تظهر يف العناصر الثالثة اآلتية‪:‬‬

‫معرفة السلوك والتصرف السليمني؛‬ ‫‪‬‬

‫املهارات اليت يظهرها الفرد يف التعاون مع اآلخرين؛‬ ‫‪‬‬
‫طريقة معاجلة املعلومات اليت يتلقاها الفرد واليت يستقبلها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫ثانيا‪ :‬مستويات الكفاءات‪:‬‬

‫إن مفهوم الكفاءة ناتج عن تراكم وجتميع العديد من العناصر وهي البيانات‪ ،‬املعلومات‪ ،‬املعارف‪ ،‬واخلربة‬

‫البيان‪BB‬ات‪ :‬هي جمموع ة من احلق ائق املوض وعية غ ري املرتابط ة‪ ،‬يتم إبرازه ا وتق دميها دون أحك ام أولي ة‬ ‫‪.1‬‬

‫مس بقة‪ .‬وتص بح البيان ات معلوم ات عن دما يتم تص نيفها‪ ،‬تنقيحه ا‪ ،‬حتليله ا ووض عها يف إط ار واض ح‬
‫ومفه وم للمتلقي‪ .‬كم ا تعت رب م واد وحق ائق خ ام أولي ة‪ ،‬ليس ت ذات قيم ة بش كلها األويل ه ذا م ا مل‬
‫تتحول إىل معلومات مفهومة ومفيدة؛‬
‫المعلوم‪BB‬ات‪ :‬هي يف حقيق ة األم ر عب ارة عن بيان ات متنح ص فة املص داقية‪ ،‬ويتم تق دميها لغ رض حمدد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫فاملعلوم ات يتم تطوره ا وت رقى ملكان ة املعرف ة عن دما تس تخدم للقي ام أو لغ رض املقارن ة‪ ،‬وتق ييم نت ائج‬
‫مسبقة وحمددة‪ ،‬أو لغرض االتصال‪ ،‬أو املشاركة يف حوار أو نقاش؛‬
‫المعرفة‪ :‬يرى ‪ Drucker‬املعرفة على أهنا ترمجة املعلومات إىل أداء لتحقيق مهمة حمددة أو إجياد شيء‬ ‫‪.3‬‬

‫حمدد وهذه القدرة ال تكون إال عند البشر ذوي العقول واملهارات الفكرية ‪.‬‬

‫‪ 1‬مذكرة ماجستري‪ ،‬بن جدو محمد األمني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ 06‬ص‪.07‬‬
‫‪7‬‬
‫الخ‪BB‬برة‪ :‬هي تل ك الدرج ة العالي ة املش كلة للكف اءة‪ ،‬وتنتج عن تل ك احلال ة املم يزة ب التحكم اهلائ ل يف‬ ‫‪.4‬‬

‫املعارف‪ ،‬زيادة عن مستوى مقبول من املعارف الفنية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع الكفاءات‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫يتم متييز وتصنيف الكفاءات من أربع زوايا ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬تصنيف الكفاءات من حيث النوعية املهنية‪:‬‬

‫الكف ‪BB‬اءات الفكري ‪BB‬ة أو التص ‪BB‬ورية‪ :‬تش مل الق درة على تص ور املؤسس ة كك ل من خالل ت داخالت‬ ‫أ)‬
‫خمتلـف الوظـائف‪ ،‬و القدرة على إدراك عالقات املؤسسة باحمليط اخلارجي بكل عناصره ‪ :‬السياسية‪،‬‬
‫اإلجتماعيـة اإلقتص ادية‪ ،...‬ه ذه التص ورات متنح اإلط ار (املس ري) أسـلوبا خاصـا يف فهـم و ص ياغة‬
‫التوجه ات التنموي ة للمؤسس ة و أه دافها اإلس رتاتيجية على وج ه اخلص وص و تف رتض ه ذه الق درات‬
‫ب دورها حي ازة الش خص جمموع ة مواص فات تتمث ل باخلص وص يف س عة اخلي ال‪ ،‬وف رة املع ارف و‬
‫م ؤهالت ذهني ة متكن ه من فهم و اس تيعاب األفك ار اجملردة‪ ،‬و ميكن جتس يدها بع دة ط رق ‪ :‬إق رتاح‬
‫منتوجات جديدة‪ ،‬الدخول يف السوق الدوليـة‪ ،‬إدخـال آليات عمل جديدة‪.‬‬
‫الكف ‪BB‬اءات اإلنس ‪BB‬انية أو العالقاتي ‪BB‬ة‪ :‬تتمث ل يف ق درة املس ئول على العم ل بفعالي ة باعتب اره عض وا يف‬ ‫ب)‬
‫جمموع ة‪ ،‬و ب ذلك فهـي تتعل ق باجلانب الس لوكي للف رد و بعالقات ه مبس ئوليه‪ ،‬نظرائ ه و معاونیه ‪ ،‬و‬
‫ترتجم القـدرة على فهم ما يريده اآلخرون أو يقولونه بلغة احلال أو بلغة املقال‪ ،‬و يرى من خالل ذلك‬
‫ما هي التعديالت الواجب إدخاهلا على العالقات اإلنسانية السلطوية و الوظيفية معا ‪.‬‬
‫الكف‪BB‬اءات التقني‪BB‬ة‪ :‬تفرتض اإلملام و التحكم يف معارف خصوصية تندرج ضمن نطاق التخصص‪ ،‬و‬ ‫ت)‬
‫بعبارة أكثر وضوحا‪ ،‬تتضمن القدرة على الفهم و اإلستعمال األمثل ملسار‪ ،‬إجراء أو تقنية معينة‪ ،‬و‬
‫ترتجم واقعيا يف املعارف املتخصصة اليت متكن الفرد من أداء العمليات الالزمة إلجناز عمـل خصوصي‪،‬‬
‫كقيام اجلراح بإجراء عملية جراحية‪ ،‬و قيام املدقق بإجراء تدقيق للحسابات املالية ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬تصنيف الكفاءات من حيث مدى لزوميتها للمهام‪:‬‬

‫الكف ‪BB‬اءات الخصوص ‪BB‬ية‪ :‬هي الكف اءات التقني ة الالزم ة يف إط ار منص ب عم ل خصوص ي بش كل ال‬ ‫أ)‬
‫يتسىن معه هلذا املنصب من إجناز املهام املنوطة به إال بتوافر هذه الكف اءات‪ ،‬مما جيعل هذا النوع من‬
‫الكفاءات مرتبطا ارتباطا وثيقا باملكانة القانونية اليت يشغلها الفرد يف املنظمـة‪.‬‬
‫‪ 1‬األستاذ اثبيت احلبيب واألستاذ بن عبو اجلياليل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ 122‬إىل ص‪.131‬‬
‫‪8‬‬
‫الكف‪BB‬اءات المش‪BB‬تركة‪ :‬هي "الكف اءات ال يت يس تعملها الف رد إلجناز أن واع كث رية من امله ام اليومي ة و‬ ‫ب)‬
‫املهنية ‪ ...‬و كفاءات تطبق يف كل مناصب العمل‪ ،‬فعلى سبيل املثال يوجد عدد كبري من املناصب‬
‫اليت تتطلب القدرة على التحرير ‪ ،‬برغم تفاوت مستويات التعقيـد و التـردد باختالف املناصب ‪.‬‬
‫و هذه الكف اءات ب رغم ع دم ارتباطه ا ب املوقع الت درجي للف رد إال أهنا متكن ه ذا األخ من حتسني أداء‬
‫عمله‪ ،‬كما أهنا تعترب كفاءات تأهيلية لكوهنا ‪:‬‬
‫‪-‬تساعد الفرد على إجناز مهامه املهنية و نشاطات يومية أخرى ؛‬
‫‪-‬متنح الفرد قاعدة و مرتكزات لتحصيل معارف أخرى ؛‬
‫‪-‬تدعم قدرة الفرد على التكيف مع التغريات ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬تصنيف الكفاءات حبسب سعة و مستوى احليازة ‪:‬‬

‫الكف ‪BB‬اءات الفردي ‪BB‬ة‪ :‬تالح ظ ‪ C. Dejoux‬وف رة التع اريف املتعلق ة مبفه وم الكف اءة الفردي ة‪ ،‬غ ري أن‬ ‫أ)‬
‫الكثريين يرجعون إىل التعاريف األكثر بساطة و األكثر انتشارا و هي تلك املرتكزة على الثالثي ‪" :‬‬
‫معرف ة ‪ ،‬ممارس ة ‪ ،‬س لوك "‪ ،‬بينم ا يعم د ‪ P.Gilbert & M.Parlier‬إىل إث راء ه ذا الن وع من التع اريف‬
‫بقوهلما أن الكفاءات الفردية "هي جمموعات معارف‪ ،‬قـدرات عمل و سلوكات مهيكلة وفق هدف‬
‫معني و يف وضعية معينة"‪.‬‬
‫‪-‬أما ‪ G. Boterf‬فيعرفها بقوله ‪ " :‬الكفاءة ليست حالة‪ ،‬بل هي مسـار ‪ ...‬العامل الكفؤ هو الذي‬
‫يكون قادرا على جتنيد و تنفيذ بصفة فعالة خمتلف وظائف النظام حيث تتدخل موارد خمتلفة‪ ،‬عمليات‬
‫فكرية‪ ،‬معارف‪ ،‬تفعيل للذاكرة‪ ،‬عمليات تقييمية‪ ،‬قدرات عالقاتية و مناذج سلوكية"‪.‬‬
‫و بغرض التبسيط نقول أن الكفاءات الفردية هي كل املؤهالت اليت حيوزها الفرد عن طريق التكوين‬
‫األويل‪ ،‬التك وين املتواص ل‪ ،‬التجرب ة املهني ة و التجـارب الشخص ية‪ ،‬و الـيت يس تعملها يف نش اطه امله ين‬
‫إلجناز أهداف حمددة و بصورة فعالة‪.‬‬
‫الكفاءات الجماعية‪ :‬حبكم طبيعة املنظمة كمجموعة بشرية مهيكلة و ذات أهداف‪ ،‬و نظرا للصبغة‬ ‫ب)‬
‫اجلماعي ة للنش اط التنظيمي‪ ،‬ف إن حتلي ل و حتدي د الكف اءات يس تدعي جتاوز اإلط ار الفـردي لإلهتمـام‬
‫مبستوى أعلى يتمثل يف الكفاءات اجلماعية األخرية ليست جمرد جتميع للكفاءات الفردية بل هو تركيبة‬
‫فريدة من الكفاءات‪ ،‬املهارات و القدرات املتوفرة لدى أفراد املنظمة تفوق نتيجتها النتيجـة املرتتبة عن‬
‫مجع الكفاءات الفردية و ذلك بفعل أثر اجملموعة الناجم عن الديناميكية اجلماعيـة للفاعلني إذ بفعل جو‬
‫اإلبتهاج و الديناميكية السائدين يف اجلماعة فإنه يتعذر متييز املسامهات الفردية يف العمل اجلماعي مما‬
‫جيعل الكل أعلى من جمموع األجزاء‪ ،‬و هذه الصـورة حتسـد الكفاءة اجلماعية‪.‬‬
‫و حتدد ‪ C. Sauret‬جمموعة أبعاد للكفاءات اجلماعية ‪:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪-‬التداوب ‪ : La Synergie‬تشكل التفاعالت القوية بني أعضاء اجملموعة‬
‫‪ -‬التضامن ‪ :La Solidarité‬تربط كل فرد بشبكة التعاون القائمة داخل فريق العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم ‪ : L' Apprentissage‬حتدد القدرة التأهيلية للجماعة و ترتكز على نوعيـة التنظيم السائد‬
‫‪-‬الصورة العملية اجلماعية ‪ : L'image opérative collective‬تشري إىل وجود متثل مشرتك للنشاط أو‬
‫العمل ‪.‬‬
‫‪-‬التقنني و اللغة املشرتكني ‪ : Code et langage communs‬حييالن مرجعيتهما األعضاء إذ ال توجد‬
‫كفاءة بدون تواطؤ‪.‬‬
‫و من هنا ميكن القول أن الكفاءات اجلماعية هي جمموع األدوات املتوفرة لدى األفراد للعمل مجاعيا‪،‬‬
‫و املتمل ة خصوص ا يف ‪ :‬امله ارات املش رتكة ل دى اجلمي ع وش بكات اإلتص ال ال يت تنس ق النش اطات‬
‫والذاكرات اجلماعية اليت تسمح باختاذ قرارات متناسقة‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬تصنيف الكفاءات من حيث درجة اإلحتياج اآلنية أو املستقبلية ‪:‬‬

‫الكف ‪BB‬اءات المكتس ‪BB‬بة (المتاح ‪BB‬ة )‪ :‬هي تل ك ال يت حيوزه ا األف راد يف ال زمن " ‪ " t‬و تقتض يها طبيع ة‬ ‫أ)‬
‫العمل ونوعية املنتـوج أو اخلدمة احلاليني ‪ ،‬و هذه الكفاءات تتعلق مبدى الرتابط بني مؤهالت الفـرد و‬
‫متطلب ـات‬
‫الوظيفة ‪ ،‬و بعبارة أكثر دقة يطرح هذا النوع من الكفاءات مسألة درجة اإلنسجام بني دور الفاعل و‬
‫مكانته التنظيمية ‪ ، Role et Statut de l'Acteur‬ألن التوافق بينهما هـو وحده الكفيل بضمان أداء‬
‫فع ال‪ ،‬بينم ا ي ؤدي أي خل ل بني األدوار و املكان ات إىل اه تزاز البن اء التنظيمي و تالش ي الثق ة بني‬
‫األفراد و املنظمة‪.‬‬
‫الكف ‪BB‬اءات الالزم ‪BB‬ة مس ‪BB‬تقبليا‪ :‬ي ؤدي أي تغي ري يف مس ارات اإلنت اج أو يف تص ميم اهليك ل التنظيمي‬ ‫ب)‬
‫(إدخال تكنولوجيا جديدة‪ ،‬إحداث فروع جديدة‪ ،‬إدخال أي تعديالت نوعية ‪ ...‬إخل ) إىل ضرورة‬
‫إع ادة النظ ر يف املؤهالت و الكف اءات املتوفرة لدى الف اعلني و م دى مطابقتها ملتطلبات التغ ريات‪ ،‬و‬
‫حينه ا تك ون املنظم ة أم ام ع دة ب دائل حل ول ‪ :‬إم ا برحمة عملي ات التك وين أو اللجـوء إىل التوظيـف‬
‫اخلارجي‪.‬‬
‫خالص ة الق ول أن "حتدي د الكف اءات املكتس بة حالي ا يتطلب اإلهتم ام ب الفرد بينمـا ينص ب حص ر‬
‫الكفاءات الالزمة مستقبليا على املؤسسة نفسها" ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية إدارة الكفاءات‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم إدارة الكفاءات‬

‫أوال‪ :‬تعريف إدارة الكفاءات‪:‬‬

‫اختل ف يف تعري ف إدارة الكف اءات‪ ،‬وذل ك راج ع إىل س ببني‪ ،‬األول ن اتج عن االختالف األص لي يف تعري ف‬
‫وحتديد معىن الكفاءة‪ ،‬وبالتايل إدارهتا‪ ،‬والثاين عند ذهاب البعض باعتبار هذه الوظيفة واحدة من بني الوظائف‬
‫غ ري املس تقلة عن إدارة املوارد البش رية‪ ،‬وبالت ايل اعتباره ا كنش اط من األنش طة العادي ة هلذه اإلدارة‪ .‬ونتيج ة‬
‫لالختالفات الكثرية يف تعريف هذه اإلدارة نورد بعضا منها ملعرفة وجهات النظر املختلفة حول هذا النشاط‪:‬‬

‫التعريف األول‪" )Thiery & Sauret( :‬هي عبارة عن تصميم وتنفيذ ومتابعة سياسات وخمططات األعمال اليت‬
‫هتدف إىل ختفيض الفجوة بني احتياجات املوارد البشرية للمنظمة (كما وكيفا) بصورة استباقية وذلك موازاة‬
‫‪1‬‬
‫مع اخلطة االسرتاتيجية (على األقل اخلطط متوسطة األجل)"؛‬

‫التعريف الثاين‪" :‬هي عبارة عن التنبؤ (االستباق) والكفاية بني االحتياجات وموارد املنظمة سواء كانت كمية‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫أو كيفية"؛‬

‫التعري ف الث الث‪ " )Dimitri Weiss(:‬هي منهج خ اص هبندس ة املوارد البش رية يهتم بتص ميم وتنفي ذ ورقاب ة‬
‫‪3‬‬
‫السياسات التطبيقية اليت هتدف إىل تقليص اهلوة بني االحتياجات واملوارد البشرية كما ونوعا"‪.‬‬

‫التعريف الرابع‪" :‬جمموع األنشطة املخصصة الستخدام وتطوير األفراد واجلماعات بطريقة مثلى هبدف حتقيق‬
‫مهم ة املؤسس ة وحتس ني أداء األف راد‪ ،‬وك ذا اس تعمال وتط وير الكف اءات املوج ودة أو املس تقطبة حنو األحس ن‪،‬‬
‫حيث متث ل أنش طة تط وير املس ار‪ ،‬التك وين‪ ،‬التوظي ف واالختي ار وغريه ا وس يلة لتحس ني أداء املنظم ة وليس ت‬
‫‪4‬‬
‫أهدافًا يف حد ذاهتا حبيث يكون هناك تكامل عمودي وأفقي"‬

‫التعريف اخلامس‪" :‬بعد خاص يف إدارة املوارد البشرية يبحث عن التوفيق بني تنافسية املنظمة وقابلية التوظيف‬
‫‪5‬‬
‫لدى املوارد البشرية وذلك بتعبئة وتدعيم قدرات العاملني لديها"‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪.‬أبوالقامس محدي‪" ،‬إدارة الكفاءات والتطوير التنظميي" جامعة عامر ثليجي ابألغواط‪ ،‬لكية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،2019-2018 ،‬ص‪.33‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع السابق‪.‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪.34‬‬
‫‪ 4‬بن جدو محمد األمني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ 5‬مذكرة ماجستري‪ ،‬بن جدو محمد األمني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪13‬‬
‫‪11‬‬
‫التعري ف الس ادس‪" :‬الت أثري يف مع ارف وكف اءات وس لوكيات املورد البش ري ليك ون أك ثر ق درة على حتس ني‬
‫‪6‬‬
‫عوائده والتكيف مع التطورات احلاصلة يف حميط العمل"‪.‬‬

‫ومن خالل ما سبق‪ ،‬خنلص إىل تعريف إجرائي إلدارة الكفاءات يتمثل فيما يلي‪ :‬منهجية تنظيمية قائمة على‬
‫أساس املوائمة بني احتياجات املنظمة من املوارد البشرية وبني متغريات البيئة اخلارجية عن طريق حتليل وختطيط‬
‫تل ك اإلحتياج ات كم ا ونوع ا‪ ،‬وذل ك متاش يا م ع اس رتاتيجية إدارة املوارد البش رية واالس رتاتيجية العام ة‬
‫‪2‬‬
‫للمنظمة"‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ثانيا‪ :‬مراحل وأهداف إدارة الكفاءات‪:‬‬

‫‪-‬املراحل األساسية إلدارة الكفاءات‪:‬‬

‫معرف ة جي دة هليك ل املوارد البش رية باملنظم ة من خالل املؤش رات الكمي ة كه رم األعم ار‪ ،‬وتوزي ع‬ ‫‪‬‬
‫مستويات التكوين‪ ،‬ومستوى االجور‪ ،‬ومقارنتها مع املنافسني‪ ،‬واملؤشرات النوعية ملواردها من خالل‬
‫أنظمة التقييم؛‬
‫توقع االعمال املستقبلية‪ ،‬وحتديد االحتياجات من الكفاءات ووضع قوائم للوظائف املستهدفة؛‬ ‫‪‬‬
‫وضع خمططات التوظيف والتكوين واحلركة بني الوظائف كأحد أهم أساليب إدارة الكفاءات؛‬ ‫‪‬‬

‫‪-‬أهداف إدارة الكفاءات الرئيسية‪:‬‬

‫تقدير أفضل للكفاءات املالئمة للوظائف؛‬ ‫‪‬‬

‫حتكم أفضل يف نتائج التغريات التكنولوجية واإلقتصادية؛‬ ‫‪‬‬
‫امجلع بني عوامل‪ :‬الكفاءة‪ ،‬املنظمة "املؤهةل"‪ ،‬وتمنية كفاءات العاملني بشلك أفضل؛‬ ‫‪‬‬
‫احلفاظ على قابلية التوظيف للجميع؛‬ ‫‪‬‬
‫إدارة املسارات الوظيفية بشكل أفضل ‪ Carrieres‬؛‬ ‫‪‬‬
‫تقليل املخاطر والتكاليف النامجة عن اإلختالالت؛‬ ‫‪‬‬
‫اختيار وبرجمة خمططات التصحيح الضرورية بشكل أفضل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فإدارة الكفاءات تقضي على النظام التقليدي للتصنيفات الذي يقوم على حمتوى الوظيفة (منصب العمل)‪ ،‬فهي‬
‫ب دًال من ذل ك تق وم على املع ارف واخلص ائص املهني ة (مبا فيه ا الس لوكية) الض رورية لش غل املنص ب‪ ،‬وحتتم‬

‫‪ 6‬نفس املرجع السابق‪.‬‬

‫‪ 2‬د‪.‬أبو القامس محدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪34‬‬
‫‪ 3‬مذكرة ماجستري‪ ،‬بن جدو محمد األمني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.15‬‬
‫‪12‬‬
‫بكف اءات الف رد مجيعها سواء كان يس تخدمها يف منص به احلايل أم ال‪ ،‬مبع ىن أهنا جه د إداري ه ادف إىل تثمني‬
‫كفاءات األفراد العاملني لتحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬النظريات المفسرة إلدارة الكفاءات‬

‫ظهر مصطلح الكفاءة يف السبعينات ضمن اإلطار االقتصادي األمريكي واألوريب فيما بعد ومع تطور األسواق‬
‫العاملية باليابان جنوب شرق آسيا إفريقيا واهلند ‪ ،‬تعرضت املنظمات األمريكية واألوروبية إىل املنافسة الشديدة‬
‫وكان لزاما عليها إجياد طرق جديدة للمحافظة وتقوية مزاياها التنافسية فحولت اهتمامها حنو العنصر البشري‬
‫وحبثت عن طرق عمل أكثر مرونة كما اهتمت بالكفاءات الفردية وفرق العمل واعتربهتا عوامل النجاح‪ .‬ففي‬
‫بريطانيا قامت السلطات املعنية بوضع سياسات حتت رفع مستوى كفاءات املوارد البشرية وكفاءة املسريين‬
‫على وجه اخلصوص وهذا لتشجيع التعلم ‪ ،‬وهذا من أجل وضع معايري حتدد شروط االلتحاق مبنصب العمل ‪.‬‬
‫أم ا يف الوالي ات املتح دة األمريكية فق د مت إنش اء س نة ‪ 1994‬نظ ام ‪ NSSB‬ومهمته وض ع نظ ام وط ين معياري‬
‫للقدرات والكفاءات للقيام باملهام والوظائف ‪ ،‬فالربيطانيون يربطون بني الكفاءات واملعايري ضمن إطار الوظيفة‬
‫أما األمريكان فيهتمون أكثر بأثر إدارة الكفاءات الفردية على امليزة التنافسية !‪.‬‬

‫النظري ‪BB‬ة العلمي ‪BB‬ة لـ فري ‪BB‬ديريك ت ‪BB‬ايلور ‪ :1915-1856‬أثن اء عم ل ت ايلور كمهن دس‪ ،‬الح ظ اخنف اض‬ ‫‪‬‬
‫اإلنتاجي ة وض ياع ال وقت واجله د واملوارد دون حتقي ق فائ دة إنتاجي ة مثلی و س رعان م ا اخ ذ ب إجراء‬
‫التجارب امليدانية من اجل الكفاءة اإلنتاجية وضبط الوقت واجلهد واملوارد وهذا ما عرف بالنظرية‬
‫العلمية وأحيانا بنظرية "الرجال االقتصادي " حيث ركزت هذه الدراسات والتجارب على اجلوانب‬
‫املادية املتعلقة بالعمل واإلنتاج مما كان على حساب العنصر البشري الذي كان ينظر إليه على أنه الة‬
‫بيولوجية هدفها الكسب املادي فقط مع وجود األنانية والكسل والقيام بالواجبات ‪ ،‬و الرتكيز على‬
‫اهليئات اإلدارية العليا أك ثر من العمال واملنفذين ‪ ،‬و سرعان ما نشر نتائج جتاربه كنظرية يف كتابه‬
‫املع روف باس م (مب ادئ اإلدارة العلمي ة) حيث عرفه ا ت ايلور كم ا يلي‪ :‬املعرف ة الدقيق ة كم ا تري د من‬
‫الرجال أن يعلموه مث التأكد من أهنم يقومون بعمله بأحسن طريقة وأرخصها‪.‬‬
‫نظري ‪BB‬ة النض ‪BB‬ج اإلداري لك ‪BB‬ريس أرج ‪BB‬يرس ‪ :2013–1923‬يؤك د ص احبها ارج ريس أن النظري ات‬ ‫‪‬‬
‫الكالسيكية واملمارسات التقليدية ال تنسم مع اإلنسان ‪،‬إذا نظرنا إليه على انه بالغ وناضج وعاقل ‪،‬و‬
‫ي رى ارج ريس أن اإلدارة العلمي ة مببادئه ا احملددة واملقي دة متن ع الف رد من حتقي ق ذات ه الن ك ل األش ياء‬
‫حمددة مس بقا ومقي دة بطريق ة حمددة ال جمال ألي اجته اد من قب ل الف رد‪ .‬كم ا يؤك د أن مب ادئ‬
‫البريوقراطية ال ختلف سوى إنسان اعتمادي وسليب الذي يشعر انه ال سيطرة لديه على مقومات العمل‬

‫‪ 1‬مذكرة ماسرت "دور إدارة الكفاءات يف تطوير املوارد البرشية" قادري محمد‪ ،‬جامعة ‪ 8‬مــاي ‪ -1945‬قالــمة‪ ،‬لكية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسري‪ ،‬قسم‬
‫العلوم اإلقتصادية‪ ،2019/2020 ،‬ص‪ 68‬ص‪ 69‬ص‪ 70‬ص‪.71‬‬
‫‪13‬‬
‫أو بيئة العمل اليت يعمل هبا ‪ ،‬بسبب السلطة اهلرمية والعمودية وسيطرة اإلدارة العليا املطلقة ملختلف‬
‫املستويات اإلدارية وسيطرهتا على مجيع السلطات بشكل مركزي ‪،‬و احلل من وجهة نظره هو التعامل‬
‫مع الناس على أهم باغون وناضجون دون وصاية عليهم ‪،‬و حتسني شكل العالقات بينهم وبني اإلدارة‬
‫ويقر بان أسباب التغيب ودوران العمل والكسل والنفور من العمل ‪ ،‬يعود يف جممله ملمارس ات اإلدارة‬
‫اليت أصبحت غري صاحلة لالستخدام يف الوقت احلاضر‪.‬‬
‫رغم االنتقادات اليت وجهت إىل حركة العالقات اإلنسانية إىل أهنا كانت معلما يف تاريخ تطور الفكر‬
‫اإلداري ألهنا أظه رت الف رد كعنص ر رئيس ي يف تنظيم وليس جمرد آل ة إنتاجي ة خالي ة من العواط ف‬
‫واملشاعر واألحاسيس واالحتياجات‪.‬‬
‫النظرية اليابانية (نظرية ‪ )Z‬ل ويليم اوشي‪ :‬يشري "أوشي" إىل أن اإلنسان بطبعه ليس ماديا حبتا كما‬ ‫‪‬‬
‫يراه "تايلور"‪ ،‬وزمالؤه ‪،‬وال غري مادي يعري اهتماما أكرب للجوانب املعنوية أكثر منها للجوانب املادية‬
‫األخرى ولكنه وسط بني هذا وذاك ‪،‬فاألجر اجملزي واحلوافز املادية ضرورية وهامة وكذالك اجلانب‬
‫املعن وي من احلوافز واهتم ام ورعاي ة وت امني ظ روف العم ل املناس بة ك ل ذل ك يس اعد يف ختفيض‬
‫الض غوط ل دى العم ال ‪،‬و امتص اص الش عور الس ليب حنو العم ل ‪،‬ويض يف ن وع من الرض ا واالس تقرار‬
‫النفس ي ال ذي ينعكس على مس توى إنت اجهم املنظم ة املتعلم ة ل بي رت س انج اش تداد املنافس ة يف مي دان‬
‫األعمال وازدياد حالة عدم التأكد البيين مل يعد ممكنا العمل وفق مفاهيم املنظمة التقليدية والقائمة على‬
‫السلطة وتوزيع األدوار واالهتمام اجلزئي بالعمل لذلك طرح مفهوم املنظمة املتعلمة واليت متثل منظمة‬
‫هلا الق درة على التعلم باس تمرار لتكي ف نفس ها م ع املس تجدات والظ روف الطارئ ة‪ .‬إن ه ذه املنظم ة‬
‫حتم ل خص ائص النج اح لكوهنا ق ادرة على االس تفادة والتعلم من خربهتا وخ ربة اآلخ رين لق د أعطى‬
‫الباحث بيرت سانج مفهوم املنظمة املتعلمة معىن واسع وثري من خالل كتابه "املبدأ اخلامس" والذي‬
‫شخص فيه عناصر ارتأى أهنا أساسية للمنظمة املتعلمة كما يلي‪:‬‬
‫النم‪BB B‬اذج العقلي‪BB B‬ة‪ :‬ويفهم من ه أن ي رتك مجي ع الع املني أس اليب التفك ري القدمية واس تبداهلا‬ ‫‪-‬‬
‫ة‪.‬‬ ‫اليب إبداعي‬ ‫بأس‬
‫احلذق الشخصي‪ :‬جيب أن يتمتع اجلميع بالوعي الذايت والتفتح مع اآلخرين‪.‬‬
‫التفكير بمنطق النظم‪ :‬جيب على اجلميع أن يعرفوا كيف تعمل املنظمة كنظام متكامل الرؤية‬ ‫‪-‬‬
‫املشرتكة‪ :‬يف إطارها جيب أن يفهم اجلميع ويوافق على اخلطط واألفعال يف املنظمة‬
‫العمل كفريق ‪ :‬العمل بشكل مجاعي وبفرق عمل منظمة الجناز اخلطط‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظري‪BB‬ة الكف‪BB‬اءات المحوري‪BB‬ة لهام‪BB‬ل وباراهال‪BB‬د‪ :‬تناول مفكرو اإلدارة اإلسرتاتيجية مفهوم القدرة من‬ ‫‪‬‬
‫زواي ا خمتلف ة وأش اروا إىل األمهي ة الك ربى إىل أن يك ون هلا أمهي ة إس رتاتيجية فاخ ذ مفه وم الكف اءات‬
‫اجلوهرية يف التبلور بداية التسعينات على هذا األساس ‪،‬و حتديدا ما تناوله الباحثان هامل وباراهالد يف‬
‫‪14‬‬
‫سلسلة مقالتهم يف ذلك اجملال إذا كان األفكار األوىل تركز على أن املنظمات ميكن إن تطور جماالت‬
‫للخ ربة وامله ارة املعرفي ة تك ون ذات أمهي ة على املدى البعي د هبدف تط وير األنش طة املركزي ة ومنح‬
‫املنظمة ميزة متفردة أشار هلا هامل وباراهالد إىل أهنا حرم من املهارات والتقنيات اليت متكن املنظمة من‬
‫تقدمي منافع للزبون وقدرة تنافسية أكثر تأثريا‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬سيرورة إدارة الكفاءات‬

‫تعترب املوارد والكفاءات البشرية أساس تنافسية وأداء املنظمات‪ ،‬كما تعترب الركيزة األساسية اليت تعتمد عليها‬
‫لتحقيق أهدافها‪ ،‬ذلك أن هذه املوارد والكفاءات هي مصدر اإلبداع والتطوير‪ ،‬وبالتايل فهي حباجة إىل إدارة‬
‫ومتابع ة‪ ،‬وس نحاول من خالل ه ذا املبحث التط رق إىل س ريورة إدارة الكف اءات من خالل أربع ة عناص ر هي‬
‫(ختطيط واكتساب الكفاءات‪ ،‬تطوير الكفاءات‪ ،‬أجور وحوافز الكفاءات‪ ،‬تقييم من الكفاءات)‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫أوال‪ :‬توظيف الكفاءات‬

‫يعرف ‪ J.P.CITEAM‬التوظيف بأنه جمموعة من القواعد واإلرشادات املوجهة لضمان أحسن تطابق ممكن بني‬
‫املؤهالت الشخصية للفرد (مهارات‪ ،‬قدرات‪ ،‬طموحات‪ )...‬ومتطلبات منصبه وتتم عملية التوظيف يف املنظمة‬
‫عرب مرحلتني هي ختطيط املوارد والكفاءات البشرية‪ ،‬إستقطاب وتعني الكفاءات البشرية‪:‬‬

‫أ‪-‬تخطيط الكفاءات ‪ :‬يتمثل ختطيط الكفاءات يف ذلك النشاط الذي يتم مبوجبه حتديد احتياجات املنظمة من‬
‫الكفاءات البشرية يف فرتة زمنية مقبلة‪ ،‬وذلك من حيث الكم والنوع‪ ،‬فتخطيط الكفاءات البشرية يكون من‬
‫خالل تق دير اإلحتياج ات املس تقبلية‪ ،‬مث مقارنته ا ب املوقف احلايل يف املنظم ة‪ ،‬وتك ون نتيح ة وج ود فج وة يف‬
‫الكف اءات وال يت حتاول املنظم ة س دها‪ ،‬وع ادة م ا يتم ترمجة ه ذه الفج وة على أس اس الع دد املطل وب تعيين ه‬
‫واجملاالت اليت حتتاج هذا العدد‪.‬‬

‫ومير ختطيط الكفاءات البشرية بأربعة مراحل وهي ‪:‬‬

‫‪ ‬التنبؤ باجتاهات جمموعة من العوامل اخلارجية والداخلية املؤثرة يف ختطيط الكفاءات البشرية ‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير حجم ونوعية الطلب املتوقع على الكفاءات البشرية مستقبًال داخل املنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬حتليل العمل واملقارنة بني احلاجة واملتاح من الكفاءات البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬معاجلة نتائج ختطيط الكفاءات‪.‬‬

‫‪ 1‬مذكرة ماجستري‪ ،‬بن جدو محمد األمني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ 20‬ص‪ 21‬ص‪ 22‬ص‪.23‬‬
‫‪15‬‬
‫ب‪-‬اس‪BB‬تقطاب الكف‪BB‬اءات‪ :‬بع د ختطي ط الكف اءات البش رية على مس توى املنظم ة وحتدي د حاجته ا منه ا كم ا‬
‫وكيف ًا‪ ،‬فإن اخلطوة التالية هي ضمان اكتساب الكفاءات واحلصول عليها بالعدد املطلوب واملهارات املطلوبة‬
‫لضمان حتقيق أهداف املنظمة‪ .‬ويعرف اإلستقطاب بأنه عملية تشري إىل ذلك النشاط الذي ينطوي على اجياد‬
‫عدد من املتقدمني املؤهلني ليتم اختيار األفضل من بينهم لشغل وظائف"‪ ،‬فاإلستقطاب هو ذلك النشاط الذي‬
‫من ش أنه ح ذب وتوف ري األف راد الع املني اجلي دين يف املنظم ة لش غل الوظ ائف الش اغرة داخ ل املنظم ة‪ ،‬وذل ك‬
‫بالعدد والنوعية املطلوبة ويف الوقت املناسب‪.‬‬

‫ويهدف استقطاب الكفاءات البشرية إىل ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬توفري جمموعة كافية من املتقدمني املالئمني لشغل الوظائف وبأقل تكلفة ممكنة؛‬
‫‪ ‬العمل على تقليل عدد املتقدمني من غري املؤهلني لشغل املناصب باملنظمة مما خيفض من تكاليف عملية‬
‫االختيار النهائي؛‬
‫‪ ‬املس امهة يف حتقي ق درج ة عالي ة من اس تقرار املوارد البش رية يف املنظم ة من خالل ح ذب املرش حني‬
‫املناسبني واالحتفاظ بأصحاب الكفاءات وحتفيزهم للبقاء يف املنظمة ؛‬
‫‪ ‬حتقيق املسؤولية االجتماعية والقانونية واالخالقية من خالل اإللتزام بعملية البحث الصحيحة وتأمني‬
‫حقوق املتقدمني املرشحني لشغل الوظائف الشاغرة؛‬
‫‪ ‬العمل على جذب جمموعة مالئمة ومميزة من األفراد وذات كفاءة عالية‪ ،‬مما خيفض من تكاليف بعض‬
‫العمليات كالتدريب‪.‬‬

‫إن سياس ة الكف اءات البش رية للعم ل تع ين حتدي د املص ادر ال يت حتص ل منه ا املنظم ة على العنص ر البش ري‬
‫والعمل على استكشلف مصادر جديدة وتنميتها‪ ،‬وكذلك العمل على تقومي تلك املصادر بصورة مستمرة لكي‬
‫تتمكن من احلصول على أفضل املوارد والكفاءات البشرية يف الوقت املناسب‪ ،‬وهذه املصادر هي‪:‬‬

‫المص‪BB‬ادر الداخلي‪BB‬ة وتتن وع ه ذه املص ادر لتش مل الرتقي ة‪ ،‬نق ل والتحوي ل املوظفني الس ابقني‪ ،‬خمزون‬ ‫‪‬‬
‫املهارات وقاعدة املعلومات‪ ،...‬ويتحدد ذلك باملوارد البشرية املتاحة داخل املنظمة‪.‬‬
‫المص ‪BB‬ادر الخارجي ‪BB‬ة ومن أهم ه ذه املص ادر مك اتب العم ل احلكومي ة‪ ،‬وك االت التوظي ف اخلاص ة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلعالن‪ ،‬اجلامع ات واملعاه د واملدارس‪ ،‬الرتش يحات من قب ل ع املني يف املنظم ة‪ ،‬منظم ات مهني ة‪....‬‬
‫إخل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ثانيا‪ :‬تقييم الكفاءات‬

‫‪ 1‬مذكرة ماجستري‪ ،‬بن جدو محمد األمني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ 24‬ص‪ 25‬ص‪.26‬‬
‫‪16‬‬
‫ميثل تقييم الكفاءات مرحلة هامة من مراحل إدارة الكفاءات وواحدة من العمليات الكربى إلدارة الكفاءات‬
‫ألهنا تس مح بتحدي د نق اط الق وة ونق اط الض عف يف الكف اءات مبا يس مح بتطويره ا وك ذا منح املكاف ات‬
‫والعالوات‪...‬‬

‫مقاربات تقييم الكفاءات‪ :‬تتمثل أهم مقاربات تقييم الكفاءات فيما يلي‪:‬‬ ‫أ)‬
‫مقاربة المعارف‪ :‬وفق هذه املقاربة يكون التقييم من خالل املعارف النظرية‪ ،‬وذلك بإجراء مقارنة بني‬ ‫‪.1‬‬
‫املعارف احملققة اليت ميتلكها الفرد والوضعيات املهنية اليت يرتبط هبا إال أن هذه املقاربة غري مستخدمة‬
‫بشكل واسع إلعطائها أمهية كبرية للمعارف النظرية واليت ال متثل سوى أحد أبعاد ومكونات الكفاءة‪.‬‬
‫مقاربة المعارف العملي‪B‬ة (المه‪BB‬ارات)‪ :‬وفق هذه املقاربة يكون التقييم على أساس املالحظة املباشرة‬ ‫‪.2‬‬
‫لألفراد أثناء أداء املهام واألعمال‪ ،‬ألن قدرات ومهارات األفراد ال ميكن إفرتاضها مسبقًا وهلذا جيب‬
‫مالحظتها لتحديدها‪.‬‬
‫مقارب‪BB‬ة المع‪BB‬ارف الس‪BB‬لوكية‪ :‬حسب ه ذه املقارب ة يتم التق ييم وفق مع اير اجتماعية تس تند على البع د‬ ‫‪.3‬‬
‫السلوكي للفرد‪ ،‬لذا فهي غامصة وغري واضحة وما يصعب عملية تقييم مسامهة الفرد هو الفصل بني‬
‫املع ارف الس لوكية واملع ارف العملي ة وال يت هي يف الواق ع توليف ة من جمموع ة من املوارد ووف ق ه ذه‬
‫املقاربة فإن أداء املنظمات مرتبط بالسلوكات الفردية واجلماعية املطورة‪.‬‬
‫المقاربة اإلدراكية‪ :‬تنطلق فكرة هذه املقاربة من أن كل عمل ناتج عن اسرتاتيجية حل مسائل معينة‬ ‫‪.4‬‬
‫وبالتايل فإن تقييم الكفاءات يرتكز على حتليل املناهج الفكرية‪ ،‬أي إجياد املراحل الالزمة حلل املسائل‬
‫املختلفة ومن خالهلا حتديد الكفاءات الضرورية لوظيفة معينة‪.‬‬
‫أدوات تق‪B‬ييم الكف‪B‬اءات‪ :‬توجد العديد من األدوات لتقييم الكفاءات تركز جمملها على حتضري مرجعية‬ ‫ب)‬
‫معتمدة هلذه الكفاءات ومن هذه االدوات جند ما يلي‪:‬‬
‫مقابلة النشاط السنوية‪ :‬جتري مقابلة النشاط السنوية اليوم يف املؤسسات الكبرية واملتوسطة‪ ،‬وتتم بني‬ ‫‪‬‬
‫الفرد واملسؤول املباشر عنه لتوضيح حمصلة السنة املنصرمة وحتليل وضعية وظيفة الشخص الذي مت‬
‫تقييم ه‪ ،‬وحتدي د األه داف املهني ة للس نة القادم ة وهي تس مح للمس ري بوض ع النقط ة الس نوية أو أحيان ًا‬
‫السداسية للعمال‪ ،‬وقد أصبحت هذه الطريقة كالسيكية‪ ،‬لذلك فإن املنظمات الرائدة يف جمال إدارة‬
‫الكف اءات ق د أدخلت اإلعالم اآليل يف اس تعمال املق ابالت الس نوية للنش اط‪ ،‬مما يس مح هلم بتك وين‬
‫ارتباط مهم بني املشاركة يف التكوين وتطوير الكفاءات ‪.‬‬
‫المرافقة الميدانية‪ :‬املرافقة امليدانية تسمح للمسئولني بالتقييم الدوري لكفاءات أعضاء الفريق‪ ،‬وكذا‬ ‫‪‬‬
‫تق دمي النص ائح هلم ومس اعدهتم على التط وير‪ ،‬ويعتم د فيه ا على مرجعي ة كف اءات حمددة‪ ،‬وتس مح‬
‫بفحص التط ورات احملقق ة بفض ل التك وين‪ ،‬لكن هن اك بعض الس لبيات للمرافق ة امليداني ة‪ ،‬تظه ر يف أن‬

‫‪17‬‬
‫حكم املسري قد يكون غري سليم‪ ،‬إذا مل يكن مكونا من قبل على مثل هذه التقنيات‪ ،‬كما أن سلوك‬
‫األفراد أو املرؤوسني يكون غري عادي أثناء وجودهم مبرافقة املسئول املشرف على التقييم‪.‬‬
‫مرجعي‪BB B‬ة الكف‪BB B‬اءات‪ :‬تع رف مرجعي ة الكف اءات بأهنا م ا نرج ع إلي ه يف حتدي د الكف اءات‪ ،‬وعن د‬ ‫‪‬‬
‫اس تخدامها يف جمال إدارة املوارد البش رية بش كل ع ام فتع ين تل ك األداة أو الوثيق ة الرمسية ال يت تس مح‬
‫بالكشف عن الكفاءات املرغوبة وتكمن أمهيتها يف أهنها لتمكن من إعطاء الرتتيب السلمي للكفاءات‬
‫الضرورية للتشغيل‪ ،‬كما تعترب مفتاح نظام إدارة املوارد البشرية‪ ،‬نقطة ارتكاز لدراسة التش غيل واملوارد‬
‫البشرية للمنظمة باإلضافة إىل أهنا األداة القاعدية اليت متكن من تعديل الكفاءات تبع ًا ملتطلبات سياسة‬
‫التوظيف والتكوين واحلركية الداخلية‪.‬‬
‫طريق‪BB‬ة مرك‪BB‬ز التق‪BB‬ييم‪ :‬تع رف بأهنا العملي ة ال يت من خالهلا يقيم الف رد أو اجملموع ة من قب ل العدي د من‬ ‫‪‬‬
‫املقيمني ال ذين يس تعملون جمموع ة متكامل ة من التقني ات واحملاك اة‪ ،‬أو مالحظ ة الس لوكيات كقاع دة‬
‫للتقييم‪ ،‬صياغة جزء مهم من التقنيات املستعملة‪.‬‬

‫إن املنظمات ال تقوم بعملية التقييم ألجل التقييم وإمنا تسعى إىل بلوغ األهداف التالية‪:‬‬

‫تعزيز ثقة املتعاملني واملسامهني يف الكفاءات الفردية واجلماعية للمنظمة؛‬ ‫‪-‬‬

‫ضمان التحسني املستمر لألداء الوظيفي للعمال من خالل تنمية كفاءاهتم؛‬ ‫‪-‬‬
‫ضمان التحكم يف إدارة املوارد البشرية والكفاءات على مستوى املنظمة جبميع وحداهتا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫ثالثا‪ :‬تطوير الكفاءات‬

‫يقصد بتطوير الكفاءات البشرية زيادة عملية املعرفة واملهارات والقدرات للقوى البشرية القادرة على العمل يف‬
‫مجيع اجملاالت وميكن تعريفها بـ‪" :‬جمموعة النشاطات التعليمية اليت تؤدي إىل زيادة املردودية احلالية واملستقبلية‬
‫لالف راد‪ ،‬برف ع ق دراهتم اخلاص ة إلجناز امله ام املوكل ة إليهم‪ ،‬وذل ك عن طري ق حتس ني مع ارفهم‪ ،‬مه اراهتم‬
‫واستعداداهتم"‪.‬‬

‫يف ظل االقتصاد احلايل املتسم بالتغيري املستمر‪ ،‬أصبحت عملية تطوير الكفاءات تكتسي أمهية بالغة‪ ،‬وهذا من‬
‫أجل السماح للكفاءات البشرية من التأقلم مع عوامل تطور احمليط الداخلي واخلارجي للمنظمة‪ ،‬حيث أصبح‬
‫تط وير الكف اءات البش رية وص يانتها ميث ل أمهي ة اس رتاتيجية‪ ،‬نظ رًا ملا تقدم ه الكف اءات من إمكاني ات الحتالل‬
‫وضعيات جديدة يف السوق وحتقيق التميز والتفوق‪ .‬كما أهنا أصبحت متثل اخلزينة احلقيقية لكل منظمة تعمل‬
‫يف حمي ط ذي ق وى كثيف ة املعرف ة ومبا أن ح املو املعرف ة يف املنظم ة هم عماهلا‪ ،‬فه ذا يس تدعي ض رورة ص يانتها‬
‫وتطوير هذا املورد اإلسرتاتيجي املتمثل يف الكفاءات بأساليب حديثة للتحكم والتكوين‪.‬‬
‫‪ 1‬مذكرة ماجستري‪ ،‬بن جدو محمد األمني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.27‬‬
‫‪18‬‬
 ‫‪2‬‬
‫رابعا‪ :‬أجور وحوافز الكفاءات‬

‫تعت رب احلوافز بأهنا أس لوب معني يه دف إىل زي ادة كف اءات الع املني‪ ،‬مما ينعكس إجياب ًا على الكف اءة‬
‫اإلنتاجية هلم كما ونوعًا‪ ،‬ويؤدي يف النهاية إىل حتقيق أهداف املؤسسة وأهداف العاملني فيها ‪.‬‬

‫وتعترب احلوافز قوة حمركة خارجية تستخدم حلث اإلنسان على بذل اجلهد للقيام بالعمل املطلوب على‬
‫أكم ل وج ه وجيب أن تع رب احلوافز عن م دى مس امهتهم يف حتقي ق عائ د املنظم ة وعلى املدير أن خيت ار‬
‫األسلوب األنسب لتحفيز موظفيه مع مراعاة مبدأ الفروق الفردية بينهم‪ ،‬وللحوافز صور عديدة منها ‪:‬‬

‫الحوافز المادية (زيادة األجر‪ ،‬املكافآت واملنح للمالية املشاركة يف االرباح)؛‬ ‫‪-‬‬
‫الحوافز المعنوية (الوظيفة املناسبة‪ ،‬ضمان استقرار العمل‪ ،‬فرص التكوين والتعليم والرتقية)؛‬ ‫‪-‬‬
‫الحوافز الواقعية (ظروف العمل املرحية‪ ،‬ساعات العمل املرحية‪ ،‬مكان العمل الصحي)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استراتيجيات تحفيز الكفاءات البشرية‪:‬‬ ‫أ)‬

‫هتدف اسرتاتيجية حتفيز الكفاءات إىل حتديد قيمة األجر املمنوح للكفاءات البشرية‪ ،‬حبيث تسعى املنظمات إىل‬
‫أن تتصف حوافزها بالعادلة وأن تكون مرضية جلميع الكفاءات‪ ،‬وتصنف هذه االسرتاتيجية إىل‪:‬‬

‫اس رتاتيجية التحف يز على أس اس امله ارة‪ :‬ض من ه ذه االس رتاتيجية يتم تثمني م ا متتلك ه الكف اءات‬ ‫‪.1‬‬
‫البشرية من قدرات ومعرفة يف أداء العمل‪.‬‬
‫اس رتاتيجية التحف يز على أس اس األداء‪ :‬األداء املعي اري يع د األس اس ال ذي ميكن مبوجب ه متي يز‬ ‫‪.2‬‬
‫العاملني والكفاءات ومن خالل مسامهاهتم يف حتسني اجلودة أو الكمية أو وفر يف وقت العمل أو‬
‫أي مورد مايل آخر حبيث ميكن اعتبار األداء فوق العادي‪ ،‬أو األداء املتميز أو الناتج النهائي للعمل‬
‫أهم معايري تقدير احلوافز املمنوحة لألفراد العاملني‪.‬‬
‫أجور الكفاءات‪:‬‬ ‫ب)‬

‫إن السياسة األجرية املتوازنة جيب أن تتأسس على مبدأ العدالة داخليا أكثر منه خارجيا‪ ،‬وأن تأخذ يف‬
‫عني االعتبار االحتماالت واحلدود الضريبية وهناك عدة عوامل ميكن أن تؤثر على األجور الفردية ميكن أن‬
‫تلخص يف‪ :‬الوظيف ة أو ال دورة الق درة على تق دمي خ دمات من الف رد‪ ،‬كف اءات الف رد‪ ،‬س وق العم ل‪ ،‬قيم‬
‫وثقافة املنظمة‪.‬‬

‫ه ذه العوام ل جيب أن تتكام ل يف نظ ام مت وازن من أج ل املنظم ة أك ثر من ه من أج ل األف راد‪ ،‬كم ا أن‬

‫الش فافية عنص ر مهم يف نظ ام األج ور وك ل األج زاء املعني ة جيب أن تع رف بوض وح كي ف ت ؤثر العوام ل‬
‫‪ 2‬مذكرة ماجستري‪ ،‬بن جدو محمد األمني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ 32‬ص‪ 33‬ص‪34‬‬
‫‪19‬‬
‫املؤثرة على أج رهم النه ائي‪ ،‬والت وازن اجلي د بني ه ذه العوام ل جيذب األف راد ويكس ب وف اءهم ويس مح‬
‫بتحفيز سلوكهم الذي يساهم يف جناح املنظمة‪ .‬ولقد انتشر مصطلح الرواتب على أساس الكفاءات وهو‬
‫سياسة أجرية متوافقة ومؤسسة على العوامل السابقة الذكر‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أساليب تطوير الكفاءات‬

‫‪1‬‬
‫المطلب األول‪ :‬التدريب‬

‫للتدريب أمهية كبرية يف جمال إعداد الكفاءات وتأهيلها‪ ،‬فاملنظمة اليت تريد أن تتميز عن مثيالهتا عليها أن‬
‫ت وفر الكف اءات البش رية املاهرة‪ ،‬وال تكتفي بتوفريه ا فق ط ب ل تعم ل على تطويره ا وتنميته ا‪ ،‬وه ذا ال ميكن‬
‫حتقيقه إال من خالل عملية التدريب ذلك أن التدريب هو وسيلة لتحقيق األداء اجليد وكفاءة الفرد وألنه ينمي‬
‫املقدرة الذهنية واجلانب املعريف‪ ،‬وميكن من تشجيع اإلبداع وتنشيطه‪.‬‬

‫ويع رف الت دريب بأن ه "عملي ة خمطط ة تق وم باس تخدام أس اليب وأدوات هبدف خل ق‪ ،‬حتس ني‪ ،‬وص قل‬
‫املهارات والقدرات لدى األفراد‪ ،‬وتوسع نطاق معرفتهم لألداء الكفء من خالل التعلم لرفع مستوى كفاءته‬
‫وبالت ايل كف اءة املنظم ة ال يت يعم ل فيه ا"‪ .‬كم ا يع د الت دريب نش اطا من أنش طة إدارة املوارد البش رية وال ذي‬
‫يهدف إىل تزويد األفراد مبجموعة من املعلومات واملهارات‪ ،‬كما يعمل على تقرير حاجة الكفاءات يف خمتلف‬
‫املس تويات التنظيمي ة للتط وير والتأهي ل‪ ،‬يف ض وء نق اط الض عف والق وة املوج ودة يف أدائهم وس لوكهم خالل‬
‫العم ل‪ ،‬ولكي تتم عملي ة الت دريب بالش كل الص حيح واملنش ود‪ ،‬جيب أن يأخ ذ بعني االعتب ار التحلي ل اجلي د‬
‫الحتياجات التدريب‪ ،‬والذي يعد العنصر األساسي يف منظومة التدريب ومبثابة القواعد األساسية اليت تبىن عليها‬
‫أركان وجدران العملية التدريبية بكاملها‪ ،‬وكلما كانت تلك القواعد متينة ثابتة كانت املؤسسة قوية وفعالة‪.‬‬

‫وجيب أن تأخذ يف احلسبان عدة عوامل يف حتديد االحتياجات التدريبية منها‪:‬‬

‫‪ ‬العوائق اليت تواجه االحتياجات التدريبية‪.‬‬

‫‪ ‬اإلدراك بأن التدريب ليس عالجا لكل املشاكل اليت تواجه املؤسسة‪ ،‬بل التدريب يقوم بسد اخلل ل‬
‫بني األداء احلايل للكفاءات واألداء املرغوب فيه مع األخذ يف االعتبار موقع التدريب‪ ،‬والفئة اليت‬
‫جيب تدريبها واحملتوى التدرييب‪ ،‬واآلثار املتوقعة من التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬انعكاسات نتائج التدريب‪.‬‬

‫‪ 1‬أطروحة دكتوراه‪" ،‬دور إدارة الكفاءات يف تعزيز املزية التنافسية"‪ ،‬ايرس مرزويق‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪ ،3‬لكية العلوم الاقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪،‬‬
‫قسم علوم التسيري‪ ،‬ختصص تسيري املوارد البرشية‪ ،2018/2019 ،‬ص‪ 76‬ص‪ 77‬ص‪.78‬‬
‫‪20‬‬
 ‫‪ ‬حتليل املنظمة من خالل حتليل أهدافها والقوى العاملة واهليكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬حتليل مؤشرات الكفاءة وحتليل الوظيفة من خالل مجع وتنظيم وتقييم املعلومات املتصلة بالوظيفة‬
‫وإعداد الوصف الوظيفي لكل الوظائف‪.‬‬

‫وتتمثل أمهية التدريب يف اجلوانب التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬أهمية التدريب بالنسبة للمنظمة‪:‬‬

‫زي ادة اإلنتاجي ة واألداء التنظيمي‪ ،‬حيث أن اكتس اب الع املني امله ارات واملع ارف الالزم ة ألداء‬ ‫‪‬‬
‫وظ ائفهم يس اعدهم‪ .‬يف تنفي ذ امله ام املوكل ة إليهم بكف اءة‪ ،‬وتقليص الفاق د يف ال وقت واملوارد املادي ة‬
‫املستخدمة يف اإلنتاج‬
‫يسهم التدريب يف خلق االجتاهات االجيابية لدى العاملني حنو العمل واملؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يؤدي التدريب إىل ترشيد القرارات اإلدارية وتطوير أساليب وأسس ومهارات القيادة اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يساعد التدريب يف حتديد املعلومات وحتديثها مبا يتوافق مع التغريات املختلفة يف البيئة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ي ؤدي الت دريب إىل تثمني الق درات البش رية وإمكاني ات الكف اءات وتنميته ا مبا يض من تنمي ة املزاي ا‬ ‫‪‬‬
‫التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫الت دريب الفع ال ي ؤدي إىل التط بيق الفعلي يف ح يز الواق ع لتب ين نظ ام اجلودة الش املة بالنس بة للمنظم ة‬ ‫‪‬‬
‫والكفاءات على حد سواء‪.‬‬
‫على كسب تعاون الكفاءات يف تطبيق نظام اجلودة داخل املنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يؤدي التدريب إىل ضمان التوصل إىل األداء املتميز مع ضمان قبول التغري من طرف الكفاءات وجتنب‬ ‫‪‬‬
‫األخطاء وتقليص العيوب‪.‬‬
‫يؤدي التدريب إىل تقليل احلاجة إىل اإلشراف‪ ،‬وزيادة االستقرار واملرونة يف أعمال املؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .2‬أهمية التدريب للكفاءات‪:‬‬

‫‪ ‬تنمية وتطوير عملية التوجه الذايت للكفاءات خلدمة املنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية القدرات الذاتية والرفاهية للكفاءات‪.‬‬
‫‪ ‬سد فجوة املعرفة لدى الكفاءات‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الشعور باالنتماء لدى الكفاءات وبالتايل الرضا والراحة والثقة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تقليل معدل دوران العمل بالنسبة للكفاءات‪.‬‬
‫‪ ‬االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة اإلنتاجية وبالتايل زيادة الدخل‪.‬‬
‫‪21‬‬
 ‫‪ ‬زيادة فرص الرتقية للكفاءات‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد يف حتسني فهمهم للمنظمة وتوضيح أدوارهم فيها‪.‬‬
‫‪ ‬يطور وينمي الدافعية حنو الداء وخيلق فرصا للنمو والتطور لدى الكفاءات‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير أساليب التفاعل االجتماعي بني األفراد العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على التخطيط والتفكري االسرتاتيجي واختاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬مينح الكفاءة قدرة على التعامل مع املتغريات ومواكبة التطور والتفكري بأسس علمية وتطبيقية حديثة‪.‬‬

‫‪ .3‬دوافع التدريب ‪:‬‬

‫زي‪BB‬ادة اإلنت‪BB‬اج‪ :‬وذل ك بزي ادة الكمي ة وحتس ني النوعي ة من خالل ت دريب الع املني على كيفي ة القي ام‬ ‫أ)‬
‫بواجباهتم بدرجة عالية من اإلتقان ومن مث زيادة قابليتهم لإلنتاج‪.‬‬
‫االقتص‪B‬اد في النفق‪B‬ات‪ :‬حيث تؤدي الربامج التدريبية إىل خلق مردود أكرب من كلفتها‪ ،‬وذلك عن‬ ‫ب)‬
‫طري ق رف ع الكف اءة اإلنتاجي ة للع املني واالقتص اد يف ال وقت نتيج ة للمعرف ة اجلدي دة بأس لوب العم ل‬
‫وطريقة األداء‪.‬‬
‫رفع معنويات الكفاءات‪ :‬من خالل التدريب يشعر الفرد جبدية املؤسسة يف تقدمي العون له ورغبتها‬ ‫ت)‬
‫يف تطويره ومتتني عالقته مع مهنته‪ ،‬مما يؤدي إىل زيادة إخالصه وتفانيه يف أداء عمله‪.‬‬
‫توفير القوة االحتياطية في المنظمة‪ :‬حيث ميثل التدريب مصدرا مهما لتلبية االحتياجات امللحة يف‬ ‫ث)‬
‫األيدي العاملة فعربه يتم ختطيط وهتيئة القوى العاملة املطلوبة‪.‬‬
‫تقليل اإلشراف‪ :‬ألن تدريب الكفاءات معناه تعريفهم بأعماهلم وطرق أدائها‪ ،‬وبذلك خيلق معرفة‬ ‫ج)‬
‫ووعي وقدرة على النقد الذايت بشكل ال حيتاج معه املدرب إىل مزيد من اإلشراف والرقابة يف أدائه‬
‫لعمله‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬التعلم‬

‫يعت رب التعلم حج ر الزاوي ة يف عملي ة الت دريب ألن فهم خباي ا الت دريب حيت اج إىل التحكم يف مب ادئ التعلم‬
‫سواء بالنسبة للمسؤولني عن التدريب أو املدربني‪ ،‬أو حىت املتدربني ألنفسهم‪.‬‬

‫وللتعلم تعريفات عديدة وخمتلفة‪ ،‬حيث نأخذ هنا تعريفا لعلماء الرتبية والذين يتفقون على أن التعلم هو‬
‫"تغيري ثابت نسبيا يف السلوك حيدث نتيحة اخلرية"‪ ،‬ففهم التعلم ومقوماته أصبح من األمور األساسية يف إدارة‬
‫وتنمي ة املوارد البش رية‪ ،‬وذل ك ألن التعلم ه و املغ زى األساس ي لعملي ة الت دريب‪ ،‬ويت وفر التعلم على ع دة‬
‫خصائص نذكر منها‪:‬‬
‫‪ 1‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬ايرس مرزويق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ 80‬ص‪.81‬‬
‫‪22‬‬
‫‪ ‬إن التغ ري يف الس لوك الن اتج عن التعلم جيب أن يك ون مس تقرا ول ه ص فة ال دوام نس بيا‪ ،‬وبطبيع ة احلال‬
‫جيب استبعاد أي تغري طارئ أو مؤقت نتيجة عوامل وقتية‪.‬‬
‫‪ ‬إن ه ذا التغ ري ينتج من اخلربة أو التجرب ة‪ ،‬ول ذلك ال يعت رب تعلم ا لكاف ة التغ ريات الس لوكية الناجتة عن‬
‫النمو الطبيعي لإلنسان من الناحية العقلية واجلسمانية‪ ،‬فقدرة الطفل على املشى مصدرها النمو الطبيعي‬
‫وليس اخلربة والتجربة‪.‬‬
‫‪ ‬إن عملي ة التعلم تتض من عملي ة التغ ري يف الس لوك وليس التحس ني يف الس لوك‪ ،‬حيث ميكن أن يتعلم‬
‫اإلنسان جوانب سلبية من السلوك‪ ،‬وذلك وفقا لبيئته‪.‬‬

‫وحىت حيقق التعلم ما ينبغي منه البد من قيامه على أركان ومرتكزات أساسية تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫تعليم الكف اءات كيفي ة التفك ري يف خمتل ف املس ائل املتعلق ة بالعم ل بش كل ص حيح‪ ،‬وذل ك عن طري ق‬ ‫‪-‬‬
‫دراسة وحتليل مكوناهتا‪ ،‬وإجياد العالقة القائمة بينها‪.‬‬
‫تعليم الكف اءات كيفي ة اس تخدام ق دراهتا يف عملي ة اإلب داع‪ ،‬وك ذا النم وذج ال ذهين الص حيح ال ذي‬ ‫‪-‬‬
‫يسمح هلا بتنظيم ختيالهتا وتصوراهتا للتنبؤ بالشكل الصحيح‪.‬‬
‫تعليم الكفاءات البشرية الرؤية املشرتكة لألمور‪ ،‬وكيفية العمل ضمن فريق العمل عن طريق التفكري‬ ‫‪-‬‬
‫مع اآلخرين‪ ،‬االتصال هبم‪ ،‬التعاون معهم‪ ...‬إخل‪.‬‬
‫تعليم الكف اءات البش رية كيفي ة فهم األش ياء اجلدي دة وإدراك حمتواه ا وع دم اخلوف منه ا‪ ،‬وك ذا ع دم‬ ‫‪-‬‬
‫مقاومتها بل العمل على حتديها‪ ،‬ويكون التعامل مع هذه املواقف حسب الظروف احمليطة‪.‬‬
‫تعليم الكفاءات كل ما هو جديد ومنظور وحيتاجونه يف أعماهلم احلالية واملستقبلية‪ ،‬مع الرتكيز على‬ ‫‪-‬‬
‫األمور ذات الصلة مبجاالت عملهم‪.‬‬
‫أن تكون الكفاءات مهيأة نفسيا ومعنويا‪ ،‬ولديها االستعداد والقابلية لتعلم األشياء اجلديدة واحلديثة‬ ‫‪-‬‬
‫كم ا جيب أن تك ون املادة التعليمي ة قابل ة للتط بيق يف الواق ع العملي‪ ،‬أي أال تك ون جمرد نظري ات‬
‫وفرضيات ال ميكن للمتعلم أن ينقلها أو يطبقها يف الواقع‪.‬‬
‫يت وجب جناح ب رامج التعلم توف ري املنظم ة لل دعم املادي واملعن وي‪ ،‬وك ذا هتيئ ة املن اخ املناس ب وإتاح ة‬ ‫‪-‬‬
‫الفرصة للمتعلمني ومساعدهتم على تطبيق ما تعلموه‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫أنواع التعلم‪ :‬إن تصنيف أنواع التعلم ليس باألمر املتفق عليه ولعل أهم أنواعه ما يلي‪:‬‬

‫التعلم اللفظي‪ :‬تعترب اللغة هنا هي أداة التعلم عن طريق التحدث والتخاطب‪ ،‬يتم خالله نقل املعرفة‬ ‫أ)‬
‫العلمي ة بطريق ة نظري ة‪ ،‬ويفي د ه ذا الن وع يف تلقي الكف اءات للمع ارف واملعلوم ات والقواع د وزي ادة‬
‫قدرهتم على الفهم‪ ،‬التفسري‪ ،‬التعليل والربهان‪.‬‬
‫التعلم الح ‪BB‬ركي‪ :‬يعتم د ه ذا الن وع من التعلم على القي ام بب ذل طاق ات حركي ة ويفي د خاص ة يف‬ ‫ب)‬
‫اكتس اب األف راد والكف اءات للمه ارات الالزم ة للقي ام بالعم ل وأداء امله ام‪ ،‬وذل ك من خالل جع ل‬
‫احلركات اخلاصة بأداء عمل معني منسجمة ومتوافقة وقصرية وسهلة بعد إعطاء التمارين العملية‪.‬‬
‫تعلم االتجاه ‪BB‬ات (الس ‪BB‬لوكي)‪ :‬عن طري ق ه ذا الن وع من التعلم يتم تث بيت االجتاه ات االجيابي ة يف‬ ‫ت)‬
‫الكفاءات بعد ختليهم عن االجتاهات السلبية جتاه العمل واملنظمة ككل‪.‬‬
‫تعلم كب‪BB‬ار الس‪BB‬ن‪ :‬إن التعلم عن د كب ار الس ن خيتل ف عن التعلم عن د ص غار الس ن ه ذا األخ ري ميارس‬ ‫ث)‬
‫التعليم األك ادميي يف املدارس واجلامع ات‪ ،‬أم ا التعلم عن د الكب ار فيختل ف متام نظ را الختالف قابلي ة‬
‫ونظرة هذه الفئة إىل التعلم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬دور إدارة الكفاءات في تطوير الكفاءات البشرية‬

‫دور إداة الكفاءات في تطوير الكفاءات البشرية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫إن إدارة الكفاءات كوهنا ممارسة تسيريية هتدف إىل تكييف املنظمة مع حميطها هلا هدف أخر هو حتسني‬
‫األداء وتنمية املوارد البشرية ‪،‬من خالل حتويل معارف وسلوكيات ومواهب العاملني لصاح املنظمة‪ .‬إن مدخل‬
‫إدارة الكف اءات يق رتح النظ ر لإلف راد على أهنم خمتلف ون يف قيمتهم بالنس بة للمنظم ة‪ ،‬وحيت اجون لط رق متباين ة‬
‫لتوجيههم وإدارهتم ‪،‬حسب قدرهتم على حتقيق القيمة املنظمة‪.‬‬

‫إذ على ه ذه األخ رية أن تك ون ق ادرة باس تمرار على اإلص غاء إليهم‪ ،‬االتص ال هبم وإرس اء ثقاف ة مجاعي ة‬
‫تعاوني ة وإش باع حاجي اهتم وحتدي د الط رق واالس رتاتيجيات ال يت تنتجه ا هبدف تنميتهم ف إذا جنحت إدارة‬
‫الكف اءات يف لعب ه ذا ال دور فإهنا س وف تس اهم يف حتقي ق القيم ة من خالل إدارة املع ارف وإدارة الس لوك‬
‫وإدارة املواهب‪ .‬لكن هذا املدخل ليس سهل التطبيق فعادة ما تكون هناك فرق بني النظرية والواقع ‪،‬و التح دي‬
‫ه و وض عه موض ع التط بيق‪ ،‬ف إذا ك ان يب دو الي وم غ ري أساس ي فان ه م ع التغ ري الس ريع للمحي ط س وف يص بح‬
‫ضرورة ملحة‪.‬‬

‫‪ 1‬مذكرة ماسرت‪ ،‬مرجع سبق ذكرة‪ ،‬ص‪ 71‬ص‪ 72‬ص‪ 76‬ص‪ 77‬ص‪ 78‬ص‪.79‬‬
‫‪24‬‬
 ‫دور إدارة المعرفة في تطوير الكفاءات‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تعد إدارة املعرفة من امليادين العملية احلديثة نسبيا والسيما املستوى التطبيقي‪ ،‬إذ مل يعرتف هبا يف اجلوانب‬
‫العملية إال يف بداية سنوات القرن احلايل‪ ،‬عندما ظهرت احلاجة إىل زيادة القيمة يف منظمات األعمال من جراء‬
‫تلبية حاجات الزبائن ورغباهتم‪ ،‬و مواجهة التغريات البيئية السريعة وما يتطلب ذلك من إعادة النظر يف اهلياكل‬
‫التنظيمية والوظيفية واألهداف اإلسرتاتيجية بقصد التأقلم مع تلك التغريات ‪،‬و السيما تلك املتعلقة بالسوق‪.‬‬

‫إن االس تخدام املتزاي د لتقني ات املعلوم ات واالتص ال ك ان من أهم العوام ل ال يت حف زت على نش وء إدارة‬
‫املعرفة التحدي مقتصرا على إجياد املعلومات للمنظمة وأهدافها وحسب ‪،‬بل تعداه إىل كيفية استغالل ‪ ،‬فلم‬
‫يعد املعلومات املتوافرة إلجياد املعلومات األكثر فائدة‬

‫ويعد دون مارشاند أول من استخدم مصطلح "إدارة املعرفة " قبل ما يقارب العقود الثالثة ‪،‬مث توالت أمساء‬
‫الرواد األوائل إلدارة املعرفة حىت وصل املفهوم إىل ما هو عليه اآلن‪.‬‬

‫كما تع رف بأهنا االستخدام الكام ل واملكثف للمعلوم ات والبيانات اليت ترتبط بق درات اإلنسان األهلية‬
‫واملكتسبة واليت توفر له اإلدراك والتصور والفهم من خالل املعلومات اليت مت التواصل إليها وتتحقق املعرفة من‬
‫خالل املالحظة املباشرة لإلحداث والوقائع‪.‬‬

‫واحنصر دور ادارة املعرفة يف تطوير املوارد البشرية يف أربعة أدوار هي‪:‬‬

‫خدمة رأس املال البشري‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مسهل املعرفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استثمار رأس ماهلا البشري‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية التعليم للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دور إدارة الموهبة في تطوير الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫يعترب نظام إدارة املواهب حديثًا نسبيًا يف عامل إدارة األعمال‪ ،‬حيث أن بداية االهتمام به برزت ألول مرة‬
‫لتسعينات عندما شاع استخدام عبارة حرب املواهب‪ ،‬اليت اشتعلت بني الشركات العاملية الكربى‪ ،‬تعبريًا عن‬
‫املنافسة الشديدة بني املنظمات‪ ،‬حيث حتولت املنافسة إىل اجتذاب املوهوبني وأصحاب الكفاءات العالية وتوفري‬
‫الظروف التنظيمية واملالية اليت تساعد على احلفظ واإلبقاء عليهم‪ ،‬وتطور هذا املفهوم وأصبح نظامًا يطبق يف‬
‫اغلب إدارة املنظمات كأحد اسرتاتيجيات التطوير والتغيري‪ .‬ولذا كان يف حاجة إىل إرساء قواعد وأسس علمية‬
‫يف إدارة املواهب ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫وتعترب إدارة املواهب يف اسرتاتيجيات إدارة األعمال احلديثة من أبرز االسرتاتيجيات الفعالة اليت تشكل‬
‫جزءًا ال يتجزأ من برامج التطوير القيادي‪ ،‬نظرًا لكوهنا ال تتعلق بالتعليم الوظيفي فحسب‪ ،‬وإمنا ببناء العالقات‬
‫اإلنسانية وإدارة العنصر البشري‪.‬‬

‫وجتدر اإلشارة إىل أن املهمة األوىل إلدارة املوارد البشرية يف منظمات اليوم هي البحث عن واكتشاف‬
‫املواهب والعمل على تنميتها وصقلها واحملافظة عليها مما دفع الكثري منها لتبين إسرتاتيجيات خاصة يف إدارة‬
‫املواهب بيد أن هذه اإلسرتاتيجيات ال ميكن أن حتقق النتائج املرجوة دومنا العمل على دمج العاملني يف هذه‬
‫املنظمة‪.‬‬

‫وبالنظر إىل منظمات القطاعني العام واخلاص يف العامل العريب‪ ،‬جند أهنا ممثلة بقياداهتا اجتهت إىل االهتمام‬
‫الشكلي باملورد البشري و إىل الرتكيز على األدوار التقليدية هلا دون النظر إىل البعد اإلسرتاتيجي املتمثل يف‬
‫صياغة خطوات النجاح والتميز‪.‬‬

‫وعندما ترى املنظمات نفسها أمام تراجع األداء وضعف جودة اخلدمات أو املنتجات اليت تقدمها من القيام‬
‫مبعاجلة هذا القصور من خالل الربامج التدريبية والتوجيه وإتباع أسلوب التحفيز املناسب تفاديا لتعاظم الفجوة‬
‫بني األداء الفعلي للعاملني فيها واملتوقع منهم‪ .‬ويعترب القطاع االقتصادي من القطاعات احليوية اليت تسهم‬
‫بشكل فاعل يف بناء الرفعة االقتصادية للدول ألنه يساهم يف احملافظة على اقتصاد البلد ومسامهته يف حتقيق امليزة‬
‫التنافسية والقدرة على حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية اليت تطمح إليها الدول لتقدمي كافة اخلدمات واملتطلبات‬
‫اليت تدفع بعجلة التنمية االقتصادية لتحقيق الرفاهية للجميع دولة وأفرادا‪.‬‬

‫دور إدارة السلوك في تطوير الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫الشك يف أننا حباجة قبل السري بعمق يف دراسة السلوك اإلنساين يف اإلدارة أن نتعرف على بعض‬
‫األساسيات املتصلة بذلك سواء املتعلق منها باملقصود هبذا السلوك‪ ،‬أو ملاذا هتتم بدراسته‪ ،‬أو كيفية دراسته‪ ،‬أو‬
‫مصادر ميكن التمييز بني نوعني من سلوك نوعني من سلوك األفراد ‪ :‬السلوك الفردي والسلوك االجتماعي‪.‬‬
‫فالسلوك الفردي هو السلوك اخلاص بفرد معني‪ ,‬أما السلوك االجتماعي فهو السلوك الذي يتمثل يف عالقة‬
‫الفرد مع غريه من اجلماعة‪ ,‬ويهتم علم النفس بالسلوك الفردي بينما يهتم على االجتماع بالسلوك االجتماعي‪.‬‬
‫ولذلك فالسلوك التنظيمي هو تفاعل علمي النفس واالجتماع مع علوم أخرى أمهها علوم اإلدارة واالقتصاد‬
‫والسياسة‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫يف هناي ة ه ذا البحث و ال ذي قادن ا إىل دراس ة موض وع مهم و ال ي زال يط رح نفس ه بش دة خاص ة يف‬
‫الدول النامية و العربية و اجلزائر خاصة‪ ،‬أال و هو إدارة وتطوير الكفاءات حيث ختتص هذه األخرية يف تعزيز‬
‫القدرات واملهارات لدى أفراد املنظمة‪ ،‬مما يسهم بشكل كبري يف حتقيق األهداف وتطوير املوارد البشرية‪ .‬إن‬
‫فهم احتياجات وتطلعات املوظفني وتوجيههم حنو النمو املستدام يعترب ركيزة أساسية لتحقيق التفوق واالبتكار‬
‫يف البيئة العملية‪.‬‬

‫من خالل توجيه اجلهود حنو تطوير املهارات الفردية وتعزيز القدرات اجلماعية‪ ،‬ميكن للمنظمة تعزيز‬
‫فعالية أدائها وزيادة قدرهتا على التكيف مع التحديات املتغرية‪ .‬حتقيق التوازن بني احتياجات املوظفني وأهداف‬
‫املنظمة يسهم يف بناء بيئة عمل مثالية وحمفزة‪.‬‬

‫عالوة على ذل ك‪ ،‬تس هم عملي ات تق ييم وتط وير الكف اءات يف رف ع مس توى الرض ا وال والء ل دى‬
‫املوظفني‪ ،‬مما يع زز االس تدامة والنم و املس تمر للمنظم ة‪ .‬جيب أن تك ون ه ذه العملي ات ج زءًا من اس رتاتيجية‬
‫املوارد البشرية لتعزيز تنمية املوظفني وبناء القدرات التنافسية‪.‬‬

‫يف اخلت ام‪ ،‬يظه ر البحث أن إدارة وتط وير الكف اءات تلعب دورًا حامسًا يف حتس ني فعالي ة أداء املنظم ة‬
‫وحتقيق أهدافها‪ .‬حتقيق التوازن بني احتياجات املوظفني وأهداف املنظمة ميكن أن يكون املفتاح للنجاح املستمر‬
‫يف بيئة العمل املتطورة‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫األس تاذ ث ابيت احلبيب واألس تاذ بن عب و اجلياليل‪" ،‬تط وير الكف اءات وتنمي ة املوارد البش رية"‪ ،‬مؤسس ة‬ ‫‪‬‬
‫الثقافة اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األوىل‪.2009 ،‬‬
‫أطروحة دكتوراه‪" ،‬دور إدارة الكفاءات يف تعزيز امليزة التنافسية"‪ ،‬ياسر مرزوقي‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪،3‬‬ ‫‪‬‬
‫كلي ة العل وم االقتص ادية والعل وم التجاري ة وعل وم التس يري‪ ،‬قس م عل وم التس يري‪ ،‬ختص ص تس يري املوارد‬
‫البشرية‪.2018/2019 ،‬‬
‫م ذكرة ماجس تري‪" ،‬دور إدارة الكف اءات يف اس رتاتيجية حتقي ق التم يز"‪ ،‬بن ج دو حمم د األمني‪ ،‬جامع ة‬ ‫‪‬‬
‫سطيف ‪ ،1‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪.2012/2013 ،‬‬
‫د‪.‬أبوالقاسم محدي‪" ،‬إدارة الكفاءات والتطوير التنظيمي" جامعة عمار ثليجي باألغواط‪ ،‬كلية العلوم‬ ‫‪‬‬
‫اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪.2018/2019 ،‬‬
‫مذكرة ماسرت "دور إدارة الكفاءات يف تطوير املوارد البشرية"‪ ،‬قادري حممد‪ ،‬جامعة ‪ 8‬مــاي ‪-1945‬‬ ‫‪‬‬
‫قالــمة‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسري‪ ،‬قسم العلوم اإلقتصادية‪2019/2020 ،‬‬

‫‪28‬‬