‫سامر مسية‬.‫ أ‬،‫العقاب كمال‬.

‫أثر سياسة االتصال الداخلي على تسيري النزاع يف املؤسسة دراسة حالة املؤسسة الوطنية للغزل و النسيج د‬

‫أثر سياسة االتصال الداخلي على تسيري النزاع يف املؤسسة‬

"‫ اجلزائر‬- ‫ املؤسسة الوطنية للغزل والنسيج" فيتال‬:‫دراسة حالة‬

The impact of the communication policy on the conduct of the conflict in the enterprise

Case study: National Textile and Textile Corporation (VITAL)

‫سامر مسية‬.‫أ‬ ‫ العقاب كمال‬.‫د‬
‫ اجلزائر‬/ ‫املركز اجلامعي الونشريسي ـ تيسمسيلت‬ ‫ اجلزائر‬/ ‫املركز اجلامعي الونشريسي ـ تيسمسيلت‬

soumiasameur26@gmail.com logabk@gmail.com

:‫ملخص‬
‫ واملسريين يف املؤسسة كونه يعترب من بني‬،‫أصبح االتصال الداخلي حيظى ابهتمام ابلغ من طرف املفكرين يف علم اإلدارة‬
‫ فهو‬،‫العوامل اليت تسعى من خالهلا املؤسسة لتحقيق أهدافها والوصول إىل تفادي وحل خمتلف النزاعات التنظيمية واملشاكل اليت تواجهها‬
‫ إذ على قدر ما يكون االتصال فعال تكون النتائج مبينة بصفة إجيابية يف حسن تدفق‬،‫يعمل على تسيري وتنظيم العالقات داخلها‬
‫ وبقدر ما يكون االتصال يف املؤسسة غري فعال فإنه يصبح سببا يف عرقلة للمؤسسة من‬،‫وانسياب املعلومات بني أطراف العملية االتصالية‬
‫ لذلك يعترب االتصال الداخلي العصب احليوي واحملرك الرئيسي ألي مؤسسة‬،‫خالل عدم دوران املعلومات بني أطراف العملية االتصالية‬
.‫فهو عنصر رئيسي من عناصر إسرتاتيجية التسيري اجليد للمؤسسة‬
‫ومن أجل إسقاط املعارف النظرية يف الواقع ارأتينا دراسة املؤسسة الوطنية للغزل والنسيج فيتال ابجلزائر العاصمة من أجل إظهار أثر‬
.‫سياسة االتصال الداخلي على تسيري النزاع يف املؤسسة‬
.‫ إدارة النزاع التنظيمي‬،‫ النزاع التنظيمي‬،‫ االتصال الداخلي‬:‫الكلمات املفتاحية‬
Abstract:
Internal communication has become matter of great interest from the thinkers and managers
as one of the factors by which the institution seeks to achieve its objectives and to reach a solution
to the various organizational conflicts and problems faced by, it works on the management and
organization of relations within it, as far as the communication is effective results are shown
positively in the good process and flow of information between the parties to the communication
process, to the extent that communication in the institution is not effective, it becomes a means of
obstruction of the institution through the lack of information between the parties of the
communication process, therefore, the vital nerve and the main engine of any institution is a key
element of its good management strategy.
In order to make use of factual information, we considered the study of national textile and Textile
Corporation (VETAL) in Algiers in order to reflect the impact of the communication policy on the
management of the inflict in the institution.

Key words: internal communication, organizational conflict, organizational dispute management.

44
‫ الجزائر‬،‫ تيسمسيلت‬،‫ املركزالجامعي الونشرس ي‬،‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
 ‫مجلة شعاع للدراسات الاقتصادية ‪ -‬العدد ‪ /02‬سبتمبر ‪2002‬‬
‫متهيد‪:‬‬
‫إن حياة الفرد داخل جمموعة بشرية‪ ،‬ويف أي بيئة كانت حتتم عليه أن حيتك مبن يعيش معهم‪ ،‬كما تدفعه معامالته معهم للعمل‬
‫جاهدا على إجياد أحسن الوسائل وأفضلها من أجل معرفة ما حييط به وابلتايل التحكم والسيطرة والتأقلم مع حميطه‪.‬‬
‫فاالتصال عملية سلوكية بني فرد وآخر أو بني جمموعة من األفراد وآخرين‪ ،‬تتضمن معلومات وأفكار تستخدم عدة أساليب يف‬
‫سبيل حتقيق أهداف مرغوبة‪.‬‬
‫وحبكم أن املؤسسة عبارة عن جمموعة أفراد‪ ،‬لكل منهم تفكري وثقافة خاصة به‪ ،‬ولكل منهم عمل يقوم به وهم يتلقون ويرسلون‬
‫ابستمرار توجيهات وأوامر وتقارير‪ ،‬فهم بذلك يستخدمون االتصال كوسيلة لتحريك املعلومات اخلاصة بوظائفهم والتعبري عن‬
‫درجة التفاهم بينهم‪.‬‬
‫وحيثما هناك تفاعل واتصال بني األفراد واجلماعات يف املؤسسة تصحبها ابلضرورة نزاعات واختالفات حبكم ظروف اقتصادية‬
‫واجتماعية وثقافية وسياسية خمتلفة‪ ،‬حيث تعترب هذه املتغريات مبثابة مدخالت تثري النزاع التنظيمي‪ ،‬األمر الذي يتطلب من اإلدارة‬
‫ضرورة العمل على استخدام اسرتاتيجيات إلدارة هذا النزاع من أجل التخفيف من حدته واالستفادة من آاثره اإلجيابية ‪.‬‬
‫اإلشكالية‪:‬‬

‫على ضوء ما تقدم ميكن صياغة السؤال الرئيسي التايل‪ :‬ما مدى أتثري سياسة االتصال الداخلي على تسيري النزاع يف املؤسسة؟‬

‫أمهية الدراسة‪:‬‬
‫تتمثل أمهية الدراسة يف الكشف عن مفهوم االتصال الداخلي ابعتباره عنصرا تسعى من خالله املؤسسة لتحقيق أهدافها وابعتبار‬
‫أن الفارق بني اإلدارة الفعالة واإلدارة غري الفعالة ما هو إال انعكاس للفارق بني قدرة األوىل على اختاذ القرار السليم وعدم قدرة‬
‫الثانية على اختاذه ويتوقف اختاذ القرار ابلشكل السليم على كمية ودقة البياانت واملعلومات املتاحة وابلتايل ميكن القول أن‬
‫األسلوب الفعال لتوفري هذه البياانت واملعلومات املتاحة هو االتصاالت اليت يستخدمها متخذ القرار يف مجيع خطواته‪ ،‬ومن هنا‬
‫تظهر أمهية هذه الدراسة اليت تربز مدى مسامهة االتصال الداخلي يف خلق النزاع وكذا تسويته‪ ،‬أي يف عملية تسيري النزاع يف‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫نطمح من خالل هذه الورقة البحثية إىل‪:‬‬
‫حماولة إظهار أمهية االتصال الداخلي يف املؤسسة ومدى مسامهته يف حتقيق أهدافها‪.‬‬
‫معرفة خصائص وأساليب االتصال وأمهيته يف حتقيق عملية اتصالية داخلية انجحة‪.‬‬
‫تسليط الضوء على دور االتصال الفعال يف تسوية النزاع التنظيمي‪.‬‬
‫معرفة االسترياتيجية االتصالية الداخلية املعتمدة من طرف املؤسسة الوطنية للغزل والنسيج ‪ -‬فيتال يف تسوية النزاعات‪.‬‬
‫حماور الدراسة‪:‬‬
‫احملور األول‪ :‬اإلطار املفاهيمي لالتصال الداخلي يف املؤسسة‪،‬‬
‫احملور الثاين‪ :‬األبعاد النظرية للنزاع التنظيمي‪،‬‬
‫احملور الثالث‪ :‬دراسة تطبيقية ملؤسسة فيتال‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬املركزالجامعي الونشريس ي‪ ،‬تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‬
‫أثر سياسة االتصال الداخلي على تسيري النزاع يف املؤسسة دراسة حالة املؤسسة الوطنية للغزل و النسيج د‪.‬العقاب كمال‪ ،‬أ‪.‬سامر مسية‬

‫احملور األول‪:‬اإلطار املفاهيمي لالتصال الداخلي يف املؤسسة‬

‫يركز هذا احملور على املفاهيم املرتبطة بعملية االتصال وحماولة ضبط مفهوم االتصال الداخلي وأنواعه وكذا التطرق إىل أمهيته وشبكاته‪.‬‬
‫‪-1‬مفهوم االتصال‪:‬‬
‫االتصال هو عملية تبادل اآلراء أو األفكار بني األفراد وهو ليس مصطلحا حديث النشأة ففي القدمي كان االتصال يعين" املشاركة يف"‬
‫وبعدها بدأ أيخذ معىن اإلرسال واالتصال يف اللغة االجنليزية يعين مقامسة املعىن وجعله عاما بني شخصني أو جمموعات من األشخاص‪.1‬‬
‫أو‬ ‫فيما يعرفه بريلسون ‪ BERELSON‬و ستاينر ‪ STEINER‬أبنه عملية نقل املعلومات واملعرفة والتجارب إما شفواي‬
‫ابستعمال الرموز والكلمات والصور واإلحصائيات بقصد اإلقناع أو التأثري على السلوك‪.2‬‬
‫فيما ينظر كيت ديفز لالتصال أبنه عملية نقل املعلومات واملفاهيم من شخص إىل آخر‪.3‬‬
‫ومن هنا ميكننا تعريف االتصال على أنه انتقال املعلومات واآلراء واالجتاهات وتبادهلا بني األفراد ابستخدام عدة أساليب يف سبيل حتقيق‬
‫أهداف مرغوبة‪ .‬فهو عملية اجتماعية تعرب عن نظام للتفاعل يتطلب استخدام صيغة أو أكثر للتعبري عن مضمون الرسالة وحتويلها‬
‫ابستخدام وسيلة أو أكثر من وسائل االتصال‪.‬‬
‫وجتدر اإلشارة إىل أنه إذا خلى االتصال من وجود معىن بني املرسل واملستقبل‪ ،‬فال ميكن القول أبن هناك اتصاال‪ ،‬كما أن هناك ضرورة‬
‫إمتام عملية االستقبال للطرف الثاين كشرط لتمام عملية االتصال وهذه من أبرز خصائص االتصال‪ ، 4‬أما فيما خيص مسار االتصال فهو‬
‫تلك العملية اليت يتم من خالهلا تقارب األفكار وتبادل املعلومات بني املرسل واملستقبل ‪ 5‬هذين األخريين اللذين يعدان من أبرز عناصر‬
‫مسار االتصال وكذا الرسالة والرتميز‪ ،‬وهو وضع املرسل فكرة معينة يف شكل رموز أو لغة ميكن لآلخرين فهمها‪ ،6‬ويستخدم اإلنسان‬
‫‪7‬‬
‫الرموز كوسيلة لالستمرار يف هذا العامل فهي جزء ال يتجزأ من تعامالته املتبادلة مع أقرانه‪.‬‬
‫هذا وابإلضافة إىل عناصر أخرى موضحة يف الشكل التايل‪:‬‬
‫الشكل )‪ :(1‬مسار االتصال‬

‫حل الرموز من خالل املستقبل‬ ‫وسيلة نقل الرسالة‬ ‫الرسالة‬ ‫الرتميز‬

‫املستقبل‬ ‫الضوضاء‬ ‫املرسل‬

‫الرتميز‬ ‫الرسالة‬ ‫وسيلة نقل الرسالة‬ ‫حل الرموز من خالل املصدر‬

‫مسار املعلومات املرتدة‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬راوية حسن‪ ،‬السلوك يف املنظمات"الدار اجلامعية للنشر‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.222‬‬
‫‪-2‬االتصال الداخلي‪:‬‬
‫االتصال الداخلي هو وسيلة تعني املؤسسة على تغيري سلوك العاملني حيث تتعرف بواسطته على قدراهتم‪ ,‬وتضمن استقباهلم لرسالتهم‬
‫‪8‬‬
‫وفهمهم ملضموهنا‬
‫فيما يرى البعض أن االتصال الداخلي هو نوع من االتصال الذي خيتص ابملورد البشري هبدف ضمان التناسق بني خمتلف مصاحل‬
‫‪2‬‬
‫املؤسسة‪ ،‬وكذلك حتفيز مستخدميها‬
‫‪44‬‬
‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬املركزالجامعي الونشرس ي‪ ،‬تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‬
 ‫مجلة شعاع للدراسات الاقتصادية ‪ -‬العدد ‪ /02‬سبتمبر ‪2002‬‬
‫‪01‬‬
‫و يرى البعض اآلخر أن االتصال الداخلي هو وسيلة فعالة يف خلق االنسجام والتنسيق الداخلي يف املؤسسة ابعتبارها نظاما بشراي‬
‫ومن هنا ميكن القول أبن االتصال الداخلي هو الوسيلة اليت تضمن انتقال املعلومات واألفكار بني األفراد العاملني ابملؤسسة‪.‬‬
‫‪ 1- 2‬أنواع االتصال الداخلي‪:‬‬
‫ميكن التمييز بني نوعني من االتصال الداخلي يف املؤسسة ومها‪:‬‬
‫أ‪ /‬االتصال الرمسي‪ :‬هو اتصال مباشر بني املرسل واملستقبل ‪ ،‬يتم حتديده عند وضع اهليكل التنظيمي‪ ،‬لتوضيح كيفية الربط بني‬
‫الوحدات اإلدارية املختلفة اليت يتضمنها اهليكل‪ ،‬ويساهم هذا النوع من االتصال يف تدفق املعلومات والتوجيهات من الرؤساء إىل‬
‫املرؤوسني ‪00‬وغالبا ما أيخذ األشكال التالية‪:‬‬
‫‪ -‬االتصال النازل‪ :‬هو االتصال األكثر شيوعا يف املؤسسات إذ يبدأ من املواقع اإلدارية العليا يف املؤسسة وصوال إىل املستوايت األدىن‬
‫وأيخذ هذا النوع من االتصال صيغة األوامر والتعليمات ‪ ،‬مبا يتوافق مع األهداف أو اخلطط املوضوعة من طرف اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬االتصال الصاعد‪ :‬وهو االتصال املتمثل يف املعلومات املتحصل عليها من املستوايت الدنيا يف املؤسسة إىل اإلدارة العليا‪ ،‬وذلك ملعرفة‬
‫هذه األخرية إىل البياانت واملعلومات يف معرفة مستوى االجناز احملقق‪،‬وميكن أن يكون هذا االتصال على شكل شفهي أو حتريري‪ ،‬أي‬
‫على شكل تقارير‪.02‬‬
‫‪ -‬االتصال األفقي‪ :‬ينشأ هذا النوع من االتصال عالقات بني مصاحل إدارية على مستوى واحد‪ ،‬مبعىن أن طريف هذا االتصال يكون بني‬
‫شخصني أو مصلحتان من نفس املستوى أو الدرجة يف السلم اإلداري‪ ,‬ويرى هنري فايول ضرورة تشجيع االتصال األفقي كوسيلة‬
‫لتحقيق االدراة الفعالة واالتصاالت اإلنسانية السليمة‪.03‬‬
‫ب‪ /‬االتصال غري الرمسي‪ :‬تتم هذه االتصاالت خارج إطار اهليكل التنظيمي للمؤسسة وهي تعبري عن شيوع العالقات الشخصية وبعيدا‬
‫عن األطر الرمسية اليت حتكم املستوايت التنظيمية داخل املؤسسة ‪ ،‬وأهم ما تتميز به هذه االتصاالت هو وجود مجاعات صغرية داخل‬
‫املؤسسة تنتمي إىل فئات أو معتقدات معينة خيتلفون هبا عن اآلخرين‪ ،‬ميكن أن تتواجد يف ظل ضعف نقاط الرقابة اإلدارية أو ضعف‬
‫فاع لية االتصاالت‪ ،‬مما يستوجب يف بعض األحيان اخلروج عن األطر الرمسية يف االتصال وهذا كله لصاحل العمل‪ ،‬أي أهنا ليست خروجا‬
‫عن نظام املؤسسة بل هي مسألة طبيعية وحتدث يف أغلب مؤسسات العامل‪ ،‬وينبغي على املؤسسة التعامل معها كحقيقة وتوظفها لصاحل‬
‫أعماهلا وأهدافها وأتخذها جنبا إىل جنب مع عملية االتصال الرمسية‪.04‬‬
‫‪ 2- 2‬أمهية ودور االتصال الداخلي‪:‬‬
‫أ‪ /‬أمهية االتصال الداخلي‪:‬لالتصال أمهية ابلغة لكونه يفتح اجملال لالحتكاك البشري ويتيح الفرصة للتفكري يف شىت اجملاالت وامليادين‪.‬‬
‫واالتصال يتيح الفرصة للتعريف أبداء اآلخرين وأفكارهم عن طريق احلركة اليت حيدثها على شكل جدل وحوار بني طرفني من الناس‪ ،‬أو‬
‫جمموعة مع جمموعة أخرى أو بني فرد وفرد آخر‪.‬‬
‫االتصال ال جيعل اإلنسان مستمعا فقط بل حيثه على املشاركة يف الندوات واحلوار واملناقشة‪ ،‬وخيلق منه إنساان بناءا له ركيزته وكيانه الذايت‪.‬‬
‫واالتصال يوفر روحا معنوية عالية يف املؤسسة من خالل استبعاد مظاهر النزاع اليت قد تقع بني اإلدارة والعاملني‪.‬‬
‫كما أن االتصال يساعد األفراد على نقل التقاليد‪ ،‬اللغات‪ ،‬العادات وهذا من خالل تبليغ ثقافة املؤسسة ونشرها‪.05‬‬
‫ب‪ /‬دور االتصال الداخلي‪ :‬االتصال داخل املؤسسة له دور كبري خالل عدة جوانب منها‪:‬‬
‫ـ ـ ـ اختاذ القرارات‪ :‬حيث تلعب املعلومات دورا رئيسيا يف اختاذ القرارات من حيث التدفق يف كمية املعلومات يف خمتلف جهات املؤسسة‬
‫وعرب قنوات اإلرسال املوجودة هبا‪.‬‬
‫ـ ـ تنمية املوارد البشرية‪ :‬عندما يتم تدريب فرد ما عن طريق االتصال سيعود ذلك ابلفائدة على كل من الفرد واملؤسسة يف نفس الوقت‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬املركزالجامعي الونشريس ي‪ ،‬تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‬
‫أثر سياسة االتصال الداخلي على تسيري النزاع يف املؤسسة دراسة حالة املؤسسة الوطنية للغزل و النسيج د‪.‬العقاب كمال‪ ،‬أ‪.‬سامر مسية‬

‫ـ ـ ممارسة خمتلف العمليات اإلدارية للمؤسسة‪ :‬وذلك من خالل عملية التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التنسيق‪ ،‬الرقابة والقيادة وغري ذلك من‬
‫األنشطة اإلدارية‪.‬‬
‫ـ ـ البناء التنظيمي‪ :‬يقوم االتصال الداخلي يف املؤسسة على حتقيق التنسيق يف العالقات بني أفرادها لتحقيق أهدافها وكذلك ربط‬
‫املؤسسة مبحيطها اخلارجي وجعلها مبثابة نظام مفتوح‪ ،‬وتذليل الصعوابت اليت تعرتض سري العمل‪ ،‬ويقوم كذلك حبل مشاكل النزاع بني‬
‫مجاعات العمل من خالل توضيح مهام كل فرد‪ ،‬وحتديد مواقع مسؤوليته‪.06‬‬
‫واجلدير ابلذكر أن مجيع وظائف اإلدارة داخل املؤسسة تتم من خالل عملية االتصال‪.‬‬
‫‪ 3-2‬شبكات االتصال الداخلي‪:‬‬
‫تقوم املؤسسات مهما كانت طبيعة عملها بتأمني شبكة االتصاالت اليت تربط خمتلف أقسامها وفروعها ببعضها البعض بطريقة تؤدي إىل‬
‫االنسجام يف عملها والسرعة يف أداء العمل والسهولة فيه‪07‬ومن بينها‪:‬‬
‫أ‪ /‬شبكة اتصال العجلة‪ :‬ومثل هذا النوع من االتصال يكون بني املدير واألفراد والشكل التايل يوضح ذلك‪:‬‬
‫الشكل)‪:(2‬شبكة اتصال عجلة‬

‫مرؤوس‬

‫مرؤوس‬ ‫املديـ ـ ــر‬ ‫مرؤوس‬

‫المدير مرؤوس‬

‫املصدر‪ :‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪237‬‬

‫ب‪ /‬شبكة اتصال سلسلة‪ :‬يف هذا النوع من االتصاالت‪ ،‬يتصل الفرد ابآلخر الذي يوجد يف مستوى أعلى وأسفل كما هو مبني يف‬
‫الشكل ولكنه ال يتصل ابألفراد على جانبيه ‪ ،‬فاالتصال هنا اتصال غري منظم‪ ،‬ويؤدي إىل تراكم املعلومات وخلق النزاعات‪.‬‬
‫الشكل)‪ :(3‬شبكة االتصال سلسلة‬

‫رئيس جملس اإلدارة‬

‫املديـ ـ ـ ـ ــر‬

‫االلمدير‬
‫املديـر املساعد‬

‫مدير حتت التدريب‬

‫املصدر‪ :‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪237‬‬
‫ج‪ /‬شبكة االتصال الدائرية‪:‬يف هذا النوع يتم االتصال بني الفرد واآلخرين على جانبيه ‪،‬إذ أن كل فرد ميثل نفس درجة املركزية‪ ،‬واجملموعة‬
‫تكون مرتبطة ارتباطا وثيقا ولكن األخطاء تكون متكررة وجند مثل هذا النوع من شبكات االتصال يف اللجان‪.‬‬
‫الشكل)‪ :(4‬شبكة االتصال الدائرية‬
‫‪44‬‬
‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬املركزالجامعي الونشرس ي‪ ،‬تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‬
 ‫مجلة شعاع للدراسات الاقتصادية ‪ -‬العدد ‪ /02‬سبتمبر ‪2002‬‬

‫عضو اللجنة‬ ‫عضو اللجنة‬

‫عضو اللجنة‬ ‫عضو اللجنة‬

‫املصدر‪ :‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪238‬‬
‫د‪/‬شبكة االتصال متعددة القنوات "شبكة جنمة"‪:‬تعترب هذه الشبكة األكثر فعالية‪ ،‬الن كل األفراد يتصلون مع بعضهم البعض يف مجيع‬
‫االجتاهات ‪ ،‬وهي فعالة من الناحية التطبيقية الهنا متكن مجيع املستوايت من نقل املعلومات‪.08‬‬
‫الشكل)‪ :(5‬شبكة االتصال جنمة‬

‫عضو مجاعة غري رمسية‬

‫عضو مجاعة غري رمسية‬ ‫عضو مجاعة غري رمسية‬

‫عضو مجاعة غري رمسية‬ ‫عضو مجاعة غري رمسية‬

‫املصدر‪ :‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪232‬‬
‫احملور الثاين‪ :‬األبعاد النظرية للنزاع التنظيمي‬
‫‪ -1‬تعريف النزاع التنظيمي‪:11‬‬
‫للنزاع التنظيمي عدة تعاريف من بينها‪:‬‬
‫‪ -‬يعرف ‪ FRED LUTHQNS‬النزاع التنظيمي أبنه العملية اليت تسعى فيها وحدات نظام ما لتحقيق مصاحلها على حساب‬
‫مصاحل وحدات أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬يعرف ‪ BOULDING‬النزاع التنظيمي أنه وضع تنافسي يكون فيه أطراف النزاع مدركني للتعارض يف إمكانية احلصول على‬
‫املراكز املستقبلية ويرغب كل طرف يف احلصول على املركز الذي يتعارض مع رغبة الطرف اآلخر‪.‬‬
‫‪ -‬يعرف ‪ THOMAS & KILMAN‬النزاع التنظيمي أبنه العملية اليت تبدأ عندما يرى أحد الطرفني أو يدرك أن الطرف‬
‫اآلخر يعيق أو حيبط أو على وشك أن حيبط اهتماماته‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق يتبني لنا أن النزاع التنظيمي موقف تنافسي بني فريقني أو تنظيمني أهدافهما متعارضة‪ ،‬يكون فيه أطراف النزاع‬
‫مدركني للتعارض فيما بينهم يف الوقت الذي يرغب فيه كل طرف ابحلصول على املركز‪،‬أو الصالحية والقوة مبا يتعارض مع رغبة الطرف‬
‫اآلخر‪.‬‬
‫‪:‬‬
‫‪ -2‬أسباب وأساليب إدارة النزاع التنظيمي‬
‫‪ 1-2‬أسباب النزاع التنظيمي‪:22‬‬
‫هناك عدة ظروف وعوامل تؤدي إىل ظهور النزاع ابملنظمات ميكن إمجاهلا فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬العالقات االعتمادية‪ :‬وهي العالقات الناشئة عن اعتماد األفراد واجلماعات على بعضهم البعض يف نشاطاهتم وحتقيق أهدافهم األمر‬
‫الذي يثري النزاعات فيما بينهم‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬املركزالجامعي الونشريس ي‪ ،‬تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‬
‫أثر سياسة االتصال الداخلي على تسيري النزاع يف املؤسسة دراسة حالة املؤسسة الوطنية للغزل و النسيج د‪.‬العقاب كمال‪ ،‬أ‪.‬سامر مسية‬

‫ويرجع اعتماد اإلدارات واألقسام الداخلية على بعضها البعض يف اجناز بعض األعمال واملهام لوجود هياكل تنظيمية ضعيفة مما يرتتب‬
‫عليه عدم وضوح االختصاصات والواجبات واملسؤولية املعطاة لكل وظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬اختالف األهداف‪ :‬رغم أن مجيع الوحدات داخل التنظيم متارس نشاطاهتا يف إطار اهلدف الكلي إال أن ذلك ال مينع من وجود‬
‫تعارض بني أهدافها الفرعية كاالختالف بني إدارة اإلنتاج وإدارة التخزين‪.‬‬
‫‪ -‬التنافس على املوارد‪:‬حيث تتيح املؤسسة املوارد املختلفة حسب إمكانياهتا وظروفها‪ ،‬ولكن حيدث تسابق بني أعضاء التنظيم من اجل‬
‫احلصول على هذه املوارد‪ ،‬وابلتايل يؤدي إىل النزاع بينهم ويقع على عاتق املؤسسة مسؤولية إدارة هذه املوارد وتوزيعها بعدل وحسب‬
‫األولوايت جتنبا للنزاع‪.‬‬
‫‪ -‬تفاوت الصفات الشخصية‪:‬إن التفاوت يف الصفات الشخصية كالسن والقيم واالجتاهات واملعتقدات واملستوى الثقايف بني األفراد‬
‫يكون مصادر رئيسية للنزاع فيما بينهم‪.‬‬
‫‪ -‬الرضا الوظيفي‪:‬إن عدم الرضا عن الوظيفة أو التعليمات أو اللوائح املتعلقة ابلوظيفة يؤدي ابلفرد إىل عدم التعاون مع زمالئه أو إىل‬
‫عدم إتقانه لعمله أو تغيبه وقد يكون عدم الرضا الوظيفي شديدا فيدفع ابلفرد إىل ترك عمله‪.‬‬
‫‪ -‬اإلخالل اباللتزامات التعاقدية‪ :‬إن عدم التزام طريف العمل ابلتزاماهتم يؤدي إىل ظهور النزاعات بينهم‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل التنظيمية‪ :‬حيث ينشأ النزاع ألسباب تنظيمية هيكلية‪ ،‬مبعىن أن للهيكل التنظيمي والعالقات التنظيمية دور يف نشأة حالة‬
‫النزاع بسبب تعدد املستوايت اإلدارية أو تداخل األنشطة أو متركز الصالحيات أو عدم وضوح االختصاصات والواجبات واملسؤوليات‬
‫املعطاة لكل وظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬مشكالت االتصال اإلداري‪ :‬معظم املشكالت اليت تسبب النزاع التنظيمي تعود إىل سوء الفهم‪ ،‬أو عدم وضوح خطوط االتصال‬
‫وقنواته‪ ،‬حيث أن عدم وجود اتصاالت مستمرة وأبكثر من اجتاه يرتتب عليه ضعف الروح املعنوية‪.‬‬
‫‪ 2-2‬أساليب إدارة النزاع التنظيمي‪:‬‬
‫هناك عدة عوامل تؤثر على حدة النزاع ودرجة التحكم فيه‪ ،‬كما تؤثر على كيفية إدارته من أمهها الصفات العامة لألطراف املشاركة يف‬
‫النزاع وطبيعة املوضوعات املصعدة للنزاع‪ 20‬ويرى الفكر احلديث أن النزاع شيء حمتوم‪ ،‬ويتعذر اجتنابه‪ ،‬وأن انعدام النزاع أو وجوده‬
‫مبستوى منخفض يف املنظمة يسبب الركود‪ ،‬ويؤدي مع الزمن الهنيارها كما أن وجود النزاع بدرجة عالية ضار ألنه يصيب التعاون خبلل‬
‫كبري‪ ،‬أما القدر املعتدل من النزاع يف املنظمة فهو مطلوب‪.‬‬
‫أ‪ /‬طرق تسوية النزاع بني األفراد‪ :22‬يف حالة ظهور النزاع بني األفراد داخل بيئات العمل‪ ،‬جيب على اإلدارة إتباع طرق معينة للتخفيف‬
‫من حدته بشكل يؤدي إىل تقليل اخلسارة املرتتبة عنه وعليه تلجأ اإلدارة إىل إحدى الطرق التالية‪:‬‬
‫أ‪ /1-‬االنسحاب‪ :‬هتمل هذه الطريقة أسباب النزاع وتبقيه ضمن حدود مقيدة وحمكمة من أساليبها‪:‬‬
‫‪ -‬اإلمهال‪:‬يعتمد هذا األسلوب على التجاهل والتغاضي الكلي عن أسباب النزاع على أمل االحنسار التلقائي وابلتايل احلل أو البقاء‬
‫حتت ظروف معينة ولكن قد يؤدي ذلك إىل تصاعد النزاع مع مرور الوقت‪.‬‬
‫‪ -‬املباعدة العضوية‪ :‬ت تم عن طريق الفصل بني أطراف النزاع حبيث ال يتم التفاعل واالتصال املباشر بينهم وابلتايل ينتهي النزاع‪ ،‬ويؤخذ‬
‫على هذا األسلوب التأثري السليب على فاعلية املنظمة‪ ،‬ويكون مكلفا ملوارد املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التفاعل احملدود‪:‬يكون التفاعل فيها بني أطراف النزاع مقتصرا على األمور الرمسية مثل االجتماعات واللقاءات الرمسية‪.‬‬
‫أ‪ /2-‬التهدئة‪ :‬تتضمن هذه الطريقة سياسة كسب الوقت حلني هتدئة انفعاالت أطراف النزاع وتسوية أسبابه الثانوية وإمهال النقاط‬
‫الرئيسية لتسوى مع الزمن وتتم معاجلة النزاع من خالل تدخل أطراف خارجية حبيث تتبع أحد األسلوبني التاليني‪:‬‬

‫‪45‬‬
‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬املركزالجامعي الونشرس ي‪ ،‬تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‬
 ‫مجلة شعاع للدراسات الاقتصادية ‪ -‬العدد ‪ /02‬سبتمبر ‪2002‬‬
‫‪ -‬التخفيف‪:‬ويعتمد على تقليل نقاط اخلالف والرتكيز على جوانب االتفاق والتعاون بني أطراف النزاع وإبراز أمهية ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬التوفيق‪ :‬يستند هذا األسلوب على تقدمي تنازالت بني أطراف النزاع والتوصل إىل احللول املرضية ألطراف النزاع‪.‬‬
‫أ‪ /3-‬القوة‪ :‬ويتم حسم النزاع وإهناء املواقف املتعلقة به ابستخدام هذه الطريقة من خالل تدخل اإلدارة العليا يف النزاع وبشكل مباشر‬
‫ملعاجلته ويكون بتوجيه األمر ألطراف النزاع وإال فإن السلطة ستمارس صالحيتها بتوجيه العقاب لغري املمتثل لذلك‪.‬‬
‫أ‪ /4-‬املواجهة‪ :‬تستمد هذه الطريقة حلوهلا للنزاع من خالل حتديد أسبابه ومناقشتها مع األطراف املعنية به‪ ،‬ويتم فيها الرتكيز على‬
‫املصاحل املشرتكة لألطراف وتعتمد على املصاحل املشرتكة لألطراف ومن بني أساليبها‪:‬‬
‫‪ -‬عرض وجهات النظر‪ :‬تتم بشكل متبادل بني أطراف النزاع لتسمح الفرصة للطرفني ابلتعرف على وجهة نظر الطرف اآلخر لتقريب‬
‫وجهات النظر وزايدة التفاهم‪.‬‬
‫‪ -‬اجتماعات املواجهة‪ :‬تتم املواجهة بني أطراف النزاع من خالل عقد اجتماع رمسي ليتسىن عرض وجهات نظر هذه األطراف لبحث‬
‫أسباب النزاع ومن مث التوصل إىل حلول هلا‪.‬‬
‫ب‪ /‬طرق تسوية النزاع بني اجلماعات‪:‬يف حالة حدوث نزاع بني اجملموعات فإن اإلدارة تستخدم طرق وأدوات ختتلف عما مت استخدامه‬
‫يف مواجهة النزاعات على املستوى الفردي وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تنظيم طرق االتصال‪:‬ومن أحسن الطرق اليت تساعد يف رفع مقدار التنسيق والتعاون االجتماعات واللقاءات‪....‬‬
‫‪ -‬نقل العمال والتقنيني بني األقسام واملديرايت‪:‬ويؤدي هذا إىل فهم األقسام واإلدارات لطبيعة عمل بعضها البعض‪ ،‬وطبيعة املشاكل‬
‫اليت تواجهها‪ ،‬مما يساعد على احتواء كثري من املشاكل قبل أن تتطور‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط والرقابة املشرتكة‪ :‬فاالشرتاك بني العاملني أو عدد من األقسام يف وضع اخلطط أو تتبعها أو الرقابة عليها جيعلهم ذوي‬
‫جمهودات حمدودة ومتقاربة وميكنهم من التغلب على أي مشاكل قد حتدث‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة تصميم العمل‪:‬ويكون الغرض من ذلك هو فض أي تعارض أو غموض يف املهام واألدوار‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة تصميم اهلياكل التنظيمية‪ :‬وذلك بتغيري أجزاء التنظيم بشكل يقلل من االختالفات بني املستوايت التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة توزيع املوارد‪:‬ابلشكل الذي يقلل من احتماالت النزاع‪،‬أو وضع نظام يتيح العدالة واالستقرار ‪،‬أو التوازن يف توزيع املوارد‪.‬‬
‫‪ -‬توصيف الوظائف‪ :‬وذلك بتحديد مهام كل فرد مما يقلل فرص النزاع‪.‬‬
‫‪ -‬ختفيف درجة االعتمادية‪ :‬ألن فرص حدوث النزاع تتزايد بني اجملموعات عند تزايد درجة االعتمادية املتبادلة بينها‪.‬‬
‫‪ -3‬عالقة االتصال بتسيري النزاع التنظيمي‪:23‬‬
‫توجد عالقة تفاعل وتكامل بني كل من االتصال والنزاع‪ ،‬من حيث االجتاه اهلادف لكل منهما‪ ،‬وعالقته السببية‪ ،‬وتظهر أمهية تلك‬
‫العالقة القائمة بينهما يف أن النزاع قد يساهم يف فتح قنوات اتصال جديدة تسهل مزاولة عملية االتصال بكفاءة‪ ،‬ومن اجلانب اآلخر جند‬
‫أن االتصال يف صوره املختلفة يعترب الوسيلة الوحيدة يف التعبري عن النزاع‪،‬وقد يساهم االتصال الفعال يف ختفيف حدة النزاع‪.‬‬
‫احملور الثالث‪ :‬دراسة تطبيقية ملؤسسة فيتال‬
‫‪ -1‬جمتمع الدراسة‪:‬‬
‫يتمثل جمتمع الدراسة يف عمال املؤسسة الوطنية للنسيج والغزل فيتال ابجلزائر حيث قام الباحث ابعتماد أسلوب املسح امليداين الشامل يف‬
‫مجع البياانت من أفراد عينة الدراسة من خالل توزيع االستبياانت عليهم‪ ،‬حيث بلغ عدد االستبياانت ‪ 41‬استبانه وقد مت اسرتجاع ‪35‬‬
‫استبياان صاحل للتحليل وبنسبة اسرتجاع بلغت ‪.%87.5‬‬
‫‪ -2‬أسلوب املعاجلة اإلحصائية‪:‬‬

‫‪45‬‬
‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬املركزالجامعي الونشريس ي‪ ،‬تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‬
‫أثر سياسة االتصال الداخلي على تسيري النزاع يف املؤسسة دراسة حالة املؤسسة الوطنية للغزل و النسيج د‪.‬العقاب كمال‪ ،‬أ‪.‬سامر مسية‬

‫لإلجابة على تساؤالت الدراسة واإلشكالية املطروحة مت استخدام التكرارات والنسب املئوية كما استخدم الباحث يف دراسته أداة‬
‫االستبانه وقد كانت على النحو التايل‪:‬‬
‫القسم األول‪ :‬تضمن املتغريات الشخصية والوظيفية ألفراد الدراسة؛ كاجلنس والعمر والصنف االجتماعي املهين‪.‬‬
‫القسم الثاين‪ :‬تضمن بعض األسئلة املتعلقة مبدى وجود نزاعات ابملؤسسة أو عدمها‪.‬‬
‫القسم الثالث‪ :‬تضمن السياسة املتبعة من طرف املؤسسة يف حل النزاعات والتقليل منها‪.‬‬
‫‪ -3‬خصائص عينة الدراسة‪:‬‬
‫القسم األول‪ :‬تضمن املتغريات الشخصية والوظيفية ألفراد الدراسة؛ كاجلنس والعمر والصنف االجتماعي املهين‪.‬‬
‫اجلدول )‪ :(1‬املتغريات الشخصية والوظيفية‪.‬‬
‫النسبة املئوية‬ ‫التكرار‬ ‫التحليل اإلحصائي‬ ‫الوصف‬
‫‪%91‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ذكر‬ ‫اجلنس‬
‫‪%31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%14‬‬ ‫‪20‬‬ ‫من ‪ 22‬إىل ‪ 32‬سنة‬ ‫الفئة العمرية‬
‫‪%43‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من ‪ 32‬إىل ‪ 42‬سنة‬
‫‪%43‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من ‪ 42‬إىل ‪ 02‬سنة‬
‫‪%21‬‬ ‫‪23‬‬ ‫إبتدائي‬ ‫املستوى العلمي‬
‫‪%33‬‬ ‫‪13‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%22‬‬ ‫‪23‬‬ ‫اثنوي‬
‫‪%34‬‬ ‫‪12‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%23‬‬ ‫‪21‬‬ ‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬ ‫األقدمية‬
‫‪%31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫من ‪ 0‬إىل ‪ 12‬سنوات‬
‫‪%13‬‬ ‫‪29‬‬ ‫من ‪ 12‬إىل ‪ 10‬سنة‬
‫‪%41‬‬ ‫‪13‬‬ ‫من ‪ 10‬إىل ‪ 22‬سنة‬
‫‪%21‬‬ ‫‪12‬‬ ‫إطار‬ ‫الصنف االجتماعي املهين‬
‫‪%29‬‬ ‫‪21‬‬ ‫عون حتكم‬
‫‪%40‬‬ ‫‪19‬‬ ‫عون تنفيذ‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني‪.‬‬
‫يتبني من اجلدول رقم"‪ "1‬أن معظم أفراد العينة ذكور بنسبة‪ %62‬وأغلبهم جتاوز ‪41‬سنة ‪،‬كما نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة كبرية‬
‫من العمال هلم أقدميه أكثر من ‪ 01‬سنوات ومتثل نسبتهم حوايل ‪ %66‬أما فيما خيص الصنف االجتماعي املهين فأغلبية العمال هم‬
‫عمال تنفيذ وذلك راجع لكون املؤسسة إنتاجية وبطبيعة احلال فهي حباجة كبرية ملثل هذه الفئة‪.‬‬
‫‪ -4‬عرض نتائج الدراسة وحتليلها‪:‬‬
‫القسم الثاين‪ :‬تضمن بعض األسئلة املتعلقة مبدى وجود نزاعات ابملؤسسة أو عدمها‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬املركزالجامعي الونشرس ي‪ ،‬تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‬
 ‫مجلة شعاع للدراسات الاقتصادية ‪ -‬العدد ‪ /02‬سبتمبر ‪2002‬‬
‫اجلدول)‪ :(2‬مدى وجود نزاعات مبؤسسة فيتال‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫ال‬ ‫النسبة‪%‬‬ ‫نعم‬ ‫أسئلة الدراسة‬
‫‪%33‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪%93‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪-1‬هل أنتم على علم ابألهداف العامة للمؤسسة؟‬
‫‪%01‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪%41‬‬ ‫‪-2‬هل تقابلون بعض املهام املقدمة إليكم بعبارة "هذا ليس من ‪13‬‬
‫اختصاصي"؟‬
‫‪%21‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪%31‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪-3‬هل املعلومات اليت تتلقوهنا كافية لتأدية عملكم؟‬
‫‪%42‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%92‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪-4‬هل تتلقون مساعدة من اآلخرين عند اجناز عملكم؟؟‬
‫‪%04‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪%49‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪-0‬هل هناك اعتمادية يف أداء عملكم‬
‫‪%20‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪-9‬هل أنت راض عن وظيفتك؟‬
‫‪%04‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪%49‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪-3‬هل يوجد توتر يف العالقات بني أقسام املؤسسة؟‬

‫‪%42‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%92‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪-1‬هل توجد مصاحل يف املؤسسة ترفض العمل فيها؟‬
‫‪%20‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪-1‬هل هناك اختالف كبري يف اآلراء أثناء االجتماعات؟‬
‫‪%03‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪%43‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-12‬هل أنت مستعد ملغادرة املؤسسة يف حال حصولك على عمل بنفس‬
‫األجر والرتبة يف مؤسسة أخرى؟‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني‬
‫يوضح اجلدول رقم" ‪" 2‬النسب املئوية اخلاصة بوجهات نظر أفراد جمتمع الدراسة حول مدى وجود نزاعات بني عمال املؤسسة ونالحظ‬
‫من خالله وجود بعض األسباب اليت من شأهنا أن تؤدي إىل نشوب بعض الصراعات واملشاكل داخل املؤسسة من بينها وأمهها‬
‫االعتمادية حيث هناك ‪ %46‬يرون أن هناك اعتمادية ويرجعون ذلك إىل تشابه الوظائف وإىل اتكالية األفراد وعدم تفانيهم يف العمل‬
‫هذا ابإلضافة إىل وجود ‪ %25‬من العمال غري راضني عن وظيفتهم مما يسبب هلم مشاكل يف العمل ونالحظ من خالل السؤال ‪ 1‬أن‬
‫‪ %37‬من العمال ليس هلم علم ابألهداف العامة للمؤسسة وأغلبهم أعوان تنفيذ حيث يرجعون ذلك إىل عدم وجود احتكاك بينهم وبني‬
‫املستوايت العليا وإىل أن معرفة األهداف ال هتمهم كوهنم مكلفني بسري العملية اإلنتاجية فقط‪.‬‬
‫كذلك يبني اجلدول االختالف الكبري يف اآلراء أثناء االجتماعات مما يعكس توتر العالقات بني العمال حبيث يرى ‪ %46‬منهم أن‬
‫العالقة بني أقسام املؤسسة يسودها جو من التوتر‪ ،‬وهي نسبة معتربة مما يشري إىل وجود نزاع بني اجلماعات مؤسسة فيتال‪.‬‬

‫القسم الثالث‪ :‬يتضمن هذا القسم كيفية جتاوز االختالفات أثناء االجتماعات والسياسة املتبعة من طرف املؤسسة يف حل النزاعات‬
‫والتقليل منها‪.‬‬
‫اجلدول)‪ :(3‬كيفية جتاوز االختالفات‬
‫النسبة‬ ‫كيف يتم جتاوز االختالف يف االجتماعات؟‬
‫‪%23‬‬ ‫تقليل نقاط اخلالف‪ ،‬والرتكيز على جوانب االتفاق‬
‫‪%10‬‬ ‫تقدمي تنازالت بني األطراف‪،‬والتوصل إىل حلول مرضية‬

‫‪45‬‬
‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬املركزالجامعي الونشريس ي‪ ،‬تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‬
‫أثر سياسة االتصال الداخلي على تسيري النزاع يف املؤسسة دراسة حالة املؤسسة الوطنية للغزل و النسيج د‪.‬العقاب كمال‪ ،‬أ‪.‬سامر مسية‬

‫‪%02‬‬ ‫هتدئة االنفعاالت وتسوية أسباب اخلالف‬

‫‪%12‬‬ ‫االنسحاب من االجتماع‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني‬
‫إن نسبة ‪ %51‬من العمال يرون أن جتاوز االختالف فيما بينهم يتم من خالل هتدئة االنفعاالت وتسوية أسباب اخلالف‪ ،‬وتتضمن هذه‬
‫الطريقة سياسة كسب الوقت حلني هتدئة عواطف وانفعاالت أطراف النزاع ويف أغلب احلاالت يتم تدخل أطراف خارجية لتسوية هاته‬
‫الصراعات‪ ،‬أما الباقي فيميلون إىل الطرق األخرى للحد من النزاع فيما بينهم‪.‬فيما نالحظ أن أغلب العمال يتجنبون أسلوب االنسحاب‬
‫والذي يهمل أسباب النزاع الرئيسية ويبقيه ضمن حدود مقيدة أو يتم االعتماد فيه على التجنب واإلمهال والتغاضي الكلي ولكن قد‬
‫يؤدي ذلك إىل تصاعد النزاع وتزايد حدته مع الوقت‪.‬‬

‫‪ -0‬السياسة املتبعة من طرف املؤسسة يف حل النزاعات‪.‬‬

‫الشكل)‪ :(6‬سياسة املؤسسة يف فك النزاع‪.‬‬
‫استعمال القوة‬ ‫التجنب‬ ‫تحكيم طرف آخر‬

‫‪37%‬‬
‫‪34%‬‬
‫‪29%‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني ابالعتماد على نتائج االستبيان‬

‫من خالل الشكل يتبني لنا أن السياسة األكثر استعماال حلل النزاع هي التجنب وهي سياسة غري فعالة ألهنا تؤدي إىل تصاعد النزاع‬
‫وتزايد حدته مع مرور الوقت’ كما تستعمل املؤسسة أسلوب حتكيم طرف آخر حلل النزاع وهو أسلوب مناسب يف حالة التأكد من‬
‫عدالة هذا الطرف‪ ،‬أما أسلوب القوة فهو غري مستعمل بكثرة إال يف حالة الضرورة‪.‬‬
‫اخلامتة‪:‬‬
‫يعترب االتصال عامال ذا أمهية ابلغة يف تسيري املؤسسة حيث يساهم يف حتقيق املسار اجليد للمعلومة‪ ،‬وكذا املساعدة يف حتليل املشاكل‬
‫الداخلية وحماولة حلها وتفاديها إن أمكن‪ ،‬ومن هنا كانت أهم النتائج املتوصل إليها من خالل مداخلتنا هذه ما يلي‪:‬‬
‫النتائج ‪:‬‬
‫‪ -‬االتصال هو عملية ديناميكية‪ ،‬تتم بصفة مستمرة لنقل املعلومات واألفكار واالجتاهات بني األفراد فيما بينهم وبني اجلماعات‪.‬‬
‫‪ -‬يتيح االتصال الداخلي الفرصة للتعريف أبداء اآلخرين وأفكارهم ويوفر روحا معنوية عالية يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ينشأ النزاع التنظيمي لعدة أسباب كاختالف القيم ووجهات النظر‪ ،‬إضافة إىل التنافس من اجل احلصول على مراكز‪ ،‬أو عائد مايل‬
‫أفضل‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬املركزالجامعي الونشرس ي‪ ،‬تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‬
 ‫مجلة شعاع للدراسات الاقتصادية ‪ -‬العدد ‪ /02‬سبتمبر ‪2002‬‬
‫‪ -‬إضافة إىل اآلاثر السلبية للنزاع التنظيمي‪،‬كاخنفاض اإلنتاجية ومستوى الكفاءة والفعالية هناك آاثر اجيابية للنزاع‪ ،‬حيث يشجع املبادرة‬
‫ويعمل على فتح قضااي للمناقشة بطريقة املواجهة املباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬نقص وسائل االتصال يف املؤسسة يؤثر سلبا على االتصال الداخلي وحيد من فعاليته‪.‬‬
‫التوصيات‪:‬‬
‫من خالل الدراسة ميكن أن نقدم التوصيات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬االهتمام ابالتصال الداخلي وذلك من خالل إنشاء مصلحة خاصة ابالتصال على مستوى املؤسسات‪ ،‬والتزويد بوسائل االتصال‬
‫الالزمة‪.‬‬
‫‪ -‬جيب على اإلدارة خلق جو من الثقة بني مصدر املعلومة ومستقبلها‪ ،‬فالثقة تؤدي إىل فتح ابب االتصال حيث يسهل االتفاق بني‬
‫الرؤساء واملرؤوسني‪.‬‬
‫‪-‬جيب على اإلدارة التعرف على مشاكل وانشغاالت العمال‪ ،‬وتشجيعهم على التقدم من خالل االتصال الصاعد‪ ،‬وذلك للتمكن من‬
‫حل املشاكل يف الوقت املناسب‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع تدفق املعلومات يف كل اجتاه‪ ،‬مع مراعاة الكم والنوع والتوقيت السليم أثناء انسياهبا من أعلى إىل أسفل‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بتسوية النزاعات بني األفراد‪ ،‬وذلك إبتباع خمتلف الطرق التسيريية من أجل احلد من آاثرها السلبية‪.‬‬
‫امل ـراج ــع واهلوامش‪:‬‬
‫‪ 0‬صالح الدين دمحم عبد الباقي"السلوك اإلنساين يف املنظمات" الدار اجلامعية للطبع والنشر اإلسكندرية‪ ، 2111 ،‬ص ‪.231‬‬
‫‪ 2‬فضيل دليو‪ ،‬اتصال املؤسسة ‪،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪،2113،‬ص‪.22‬‬
‫‪3‬كيت ديفز‪,‬السلوك اإلنساين يف العمل‪,‬ترمجه‪ :‬سيد عبد اجمليد مرسى‪ -‬دمحم إمساعيل يوسف‪,‬القاهرة‪ ,‬هنضه مصر للطباعه والنشر‬
‫والتوزيع‪,‬ط‪, 0221 ,3‬ص ‪502‬‬
‫‪4‬دمحم فريد الصحن"إدارة األعمال"‪ ،‬الدار اجلامعية للطبع والنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪،0228 ،‬ص‪72‬‬
‫‪ 5‬راوية حسن‪ ،‬السلوك يف املنظمات" الدار اجلامعية للنشر‪ ،‬ص‪222‬‬
‫‪6‬عبد الغفار حنفي‪" ،‬السلوك التنظيمي وإدارة املوارد البشرية"‪ ،‬الدار اجلامعية اجلديدة للنشر‪ ،‬مصر‪ ،2110،‬ص‪425‬‬
‫‪7‬منال طلعت حممود "مدخل إىل علم االقتصاد" اإلسكندرية‪ ،2112-2110،‬ص‪.31‬‬
‫‪8‬دمحم الصرييف"السلوك اإلداري" دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر‪ ،‬مصر‪ ،2116،‬ص‪.017‬‬
‫‪9‬‬
‫‪STEPHANE OLIVESI, DUMAS-TITOULET IMPRIMEURS, France, 2006 P16.‬‬
‫‪01‬انصر دادي عدون‪" ،‬االتصال ودوره يف كفاءة املؤسسة االقتصادية" ‪ ،‬دار احملمدية للنشر‪ ،2113 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ 00‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.423‬‬
‫‪ 02‬حاج أمحد كرمية" العالقات العامة داخل املؤسسة ‪ /‬دراسة حالة مؤسسة الصناعات النسيجية" مذكرة ماجستري يف علوم اإلعالم‬
‫واالتصال‪ ،‬جامعة وهران السانية‪ 2101-2112 ،‬ص‪.80‬‬
‫‪ 03‬دمحم فريد الصحن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.72‬‬
‫‪ 04‬حاج أمحد كرمية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.82‬‬
‫‪15‬‬
‫; ‪PHILIPPE MORED, LA COMMUNUCATION D’ENTREPRISE 2EME ED VUIBERT‬‬
‫‪2002 ;P8 .‬‬
‫‪ 06‬مهدي زويلف وعلي العظايلة" إدارة املنظمة" دار اجملدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0226 ،‬ص‪.285‬‬

‫‪44‬‬
‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬املركزالجامعي الونشريس ي‪ ،‬تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‬
‫أثر سياسة االتصال الداخلي على تسيري النزاع يف املؤسسة دراسة حالة املؤسسة الوطنية للغزل و النسيج د‪.‬العقاب كمال‪ ،‬أ‪.‬سامر مسية‬

‫‪ 07‬خنيفر وفاء‪ " ،‬دور االتصال الداخلي يف تسيري املؤسسة اخلدمية"‪ ،‬مذكرة ماسرت يف العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫قاصدي مرابح ورقلة‪ ،2104،‬ص‪2‬‬
‫‪ 08‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.232‬‬
‫‪ 02‬حممود سليمان العميان" السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال" دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن ‪ ،2114‬ص‪.363‬‬
‫‪ 21‬روبرت ابرون‪،‬تعريب ومراجعة رفاعي دمحم رفاعي‪ "،‬إدارة السلوك يف املنظمات" دار املريخ للنشر‪ ،‬الرايض‪ ،2114،‬ص‪.481‬‬
‫‪21‬‬
‫; ‪KENNETH CLOKE & JOAN GOLDSMITH ; RESOLVING CONFLICTSS AT WORK‬‬
‫‪JOSSEY-BASS INC PUBLICHERS; SAN FRANCISCO;2005;P19.‬‬
‫‪22‬‬
‫‪RICHARD BREARD ET PIERRE PASTOR ; GESTION DES CONFLITS :‬‬ ‫‪LA‬‬
‫‪COMMUNICATION A L’EPREUVE ; EDITION LAISONS ; 2000 ;P179.‬‬
‫‪23‬‬
‫سعيد يس عامر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.321‬‬

‫‪44‬‬
‫معهد العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬املركزالجامعي الونشرس ي‪ ،‬تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‬