КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ ТАРАСА ШЕВЧЕНКА

ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра екологічного менеджменту та підприємництва

Завдання з дисципліни
«Менеджмент»

Студентка І курсу
першого (бакалаврського ) рівня
економічного факультету
освітня програма «Підприємництво та біржова діяльність»
Супрун Олександра Русланівна
Науковий керівник:
к.ф.-м.н., доцент Анісімова Л.А.
 Уільям Едвард Демінг (William Edwards Deming) був американським статистиком,
якого вважають одним з основоположників якості управління. Народився в сім'ї
американського фермера у 1900 році, а помер Едвард Демінг у 1993 році, не доживши
до почесного столітнього ювілею лише сім років. Едвард Демінг навчався та отримав
вищу освіту в університеті американського штату Вайомінг. Ступінь доктора
фізикоматематичних наук він отримав, коли йому було лише 28 років. У 30-х роках
XX століття, будучи співробітником науково-дослідної лабораторії міністерства
сільського господарства США, він став дослідником та розробником методів
статистичного контролю за якістю управління. Найбільшу популярність Демінг набув
завдяки доопрацьованому ним циклу Шухарта, а також за створену ним теорію
менеджменту, засновану на запропонованій ним теорії глибинних знань. Йому
присуджено одну з найпрестижніших нагород, започаткованих Американським
товариством якості (American Society for Quality = ASQ) — медаль імені Шухарта в
1955 році. Він також став почесним членом ASQ (1970). Вивчаючи різні аспекти
менеджменту якості теорії Едварда Демпінга, не можна не
акцентувати свою увагу на яскравих моментах його науково-дослідної роботи:
актуальній у всі часи книзі «Вихід із кризи: Нова парадигма управління людьми,
системами та процесами» та «14 принципів побудови глобально
конкурентоспроможного бізнесу». Спираючись на дослідження та висновки автора, у
процесі якісного розвитку будь-який організації у будь-якій сфері діяльності,
менеджери найчастіше оперують таким терміном, як «колективна мудрість». Що це
означає ця тонка матерія? З точки зору Едварда Демінга створення «колективної
мудрості» включає такі процеси в організації, як командна робота, формування та
зміцнення атмосфери довіри в колективі, а також певних довірчих відносин між
співробітниками та керівниками. Не варто в даному випадку, плутати поняття «довірче
ставлення» та "Панібратство". У трактуванні Едварда Демінга «довірчі стосунки»
інтерпретуються як саме аура довіри на всіх рівнях організації, що сприяє збільшенню
ефективності діяльності організації та збільшення прибутковості бізнесу,
отже, успіху та процвітання організації. У своїх книгах Едвард Демінг вчить тому,
що важливий аспект фінансового благополуччя – це побудова управління бізнесом
не на основі навіть найоб'єктивніших числових показників, а виходячи з розуміння
спектру варіацій (мінливості) цих показників та природи самої варіації.
Актуальність наукової, авторської роботи та методів управління якістю в організації,
запропоновані Едвардом Демінгом ще в минулому столітті, не губиться і в реаліях
нашого часу. Найперша російськомовна публікація про Демінга постала в журналі
«Курс на якість» у 1991 році. Це був журнальний варіант першого розділу книги Ненсі
Манн. Практично відразу після цього велика стаття про Демінг з'явилася в журналі
«Америка», що публікувалося російською мовою. Внесок у розвиток менеджменту
Фундаментальний слід та науці менеджменту Едвард Демінг залишив своїм
новаторським підходом до проблеми. Ще Альберт Ейнштейн стверджував, що «ознака
справді нова, проривної теорії полягає в тому, що сучасникам вона здається
«ненормальною», «божевільної». У випадку Демінга теорія менеджменту якості
спочатку кинула виклик класичним методам менеджменту, при цьому вона завоювала
свою популярність тим, що всі більша кількість організацій почала застосовувати її у
своїй практичній діяльності.
Викладена автором теорія пропонує як нову концепцію і науково-методологічну базу
менеджменту, а й кардинально відмінний погляд на методи, інструменти управління,
відмінну від класичного підходу орієнтацію на цінності.
У найближчому розгляді «14 принципів побудови глобально конкурентоспроможної
бізнесу» є певним кодексом якості організації.
1. Першим принципом у цьому кодексі є мета створення постійної якості
продукції та послуг, вірніше ПОСТІЙНА МЕТА створення якості.
2. Другим пунктом прийнято вважати принцип прийняття в організації та/або бізнес
процесах нової філософії якості, яка виключає можливість продовжувати
діяльність, використовуючи старі принципи
Також він розробив цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act), що вказує на необхідність
постійного покращення і контролю управлінських процесів. Цикл якості, є однією з
фундаментальних концепцій, розроблених Уільямом Демінгом, і він грає важливу роль
у полі якості управління. Цей цикл представляє собою системний підхід до
покращення процесів і досягнення постійного покращення у всіх аспектах управління.
Цикл PDCA складається з чотирьох основних етапів: планування (Plan), виконання
(Do), перевірка (Check), дія (Act). Основна ідея циклу PDCA полягає в тому, щоб
систематично і постійно вдосконалювати процеси та продукти шляхом циклічного
виконання цих чотирьох етапів. По завершенні одного циклу PDCA, процес повинен
бути покращений, і цей процес повторюється знову та знову. Цикл PDCA підтримує
філософію постійного покращення і дозволяє організаціям адаптуватися до змін у
середовищі і вимогам клієнтів. Він також допомагає уникнути дорогостоячих помилок
і підвищує якість та ефективність управління в будь-якому виді діяльності.
Демінг вважав, що статистика і системний підхід до аналізу даних можуть
допомогти управлінцям приймати кращі рішення і знижувати ризики. Статистичний
підхід, розроблений Уільямом Демінгом, є однією з ключових складових його
філософії управління якістю. Цей підхід базується на використанні статистичних
методів та даних для керування і покращення процесів у виробництві і управлінні
організацією. Основні аспекти статистичного підходу включають наступне:
 Збір і аналіз даних
 Статистичне управління процесами
 Регулювання на основі даних
 Постійне покращення (Kaizen)
 Покращення якості і продуктивності
 Залучення персоналу
 Зв'язок з клієнтами.
Використання статистичного підходу допомагає організаціям досягати стабільної
якості продукції, покращувати ефективність процесів і реагувати на зміни в умовах
ринку. Ця філософія стала основою багатьох методів і підходів до управління якістю,
таких як Six Sigma і Lean Manufacturing.
 Також Демінг пропонував відмовитися від системи інспекції після виробництва та
зосередитися на попередженні дефектів.
Система управління якістю (СУЯ): Демінг розробив концепцію СУЯ, яка
зорієнтована на покращення процесів, управління якістю і включає в себе велику увагу
до потреб клієнтів. Система управління якістю (СУЯ) - це комплексний підхід до
управління процесами і ресурсами організації з метою досягнення високої якості
продукції або послуг. СУЯ розроблена з метою створення систематичного підходу до
управління і покращення якості, а також для задоволення потреб і очікувань клієнтів.
Важливі риси СУЯ включають наступні аспекти: Орієнтованість на клієнта, лідерство
та залучення персоналу. Процесний підхід: СУЯ сприяє виробленню процесного
мислення в організації. Кожна діяльність розглядається як процес, і покращення
проводяться на кожному етапі цих процесів: постійне покращення,
застосування стандартів, забезпечення навчання та розвитку персоналу, використання
статистичних методів, система показників, аудит і перевірка системи,
СУЯ може бути впроваджена в будь-якому типі організації, включаючи виробничі
підприємства, послугові компанії та громадські організації. Вона допомагає підвищити
якість продукції або послуг, зменшити відходи, підвищити ефективність процесів і
підвищити задоволення клієнтів.
За допомогою своїх методів після Другої світової війни Уільям Демінг мав значний
вплив на японську промисловість, що сприяло трансформації Японії з країни,
зруйнованої війною, в одного з головних світових лідерів у галузі якості виробництва.
Ці ідеї та методи, представлені Уільямом Демінгом, допомогли японській
промисловості піднятися з руїн після війни та стати світовим лідером у галузі якості.
Японські компанії, такі як Toyota, Sony і Honda, здобули світову славу завдяки
впровадженню принципів, які вони вивчили від Демінга. Його внесок в розвиток
якості виробництва залишається актуальним і сьогодні.
Уільям Демінг залишив надзвичайно важливий спадок у сфері управління якістю та
управління процесами. Його ідеї і методи продовжують застосовуватися в багатьох
галузях та країнах, сприяючи досягненню високих стандартів якості і продуктивності.

Дорога Демінга до слави також тісно пов'язана з розвитком якості в японській

промисловості, за який, як вважають, значною мірою відповідальний саме він.
Наприкінці 40-х Демінг навчав японців статистичним методам. Перед закінченням
Другої світової війни статистичний контроль якості застосовувався у Японії дуже
мало. Ці методи було впроваджено у 1946-1950 рр., і з цим пов'язане ім'я Демінга. У
1948 р. у складі Союзу японських вчених та інженерів (Union of Japanese Scientists and
Engineers - JUSE) було організовано Дослідницьку групу з контролю якості (Quality
Control Research Group). Ця група складалася з інженерів промислових компаній,
урядових службовців та університетських вчених у галузі інженерії та статистики. У
1949 р. Союз японських вчених та інженерів організував постійно діючий Семінар з
контролю якості та у 1950 р. запросив Демінга провести восьмиденні заняття з
контролю якості Семінар був так добре сприйнятий, що Демінг знову повертався до
Японії у 1951 та 1952 роках. Демінг був першим із тих, кого тепер називають
«американськими гуру якості», які відвідали Японію. Незабаром за ним пішли Дж.
Джуран та А. Фейгенбаум. У 1951 р. було засновано премію ім. Демінга (Deming's
Prize) за якість та надійність продукції для японських підприємств, яка виплачувалася
з доходів від видання його книги, заснованої на лекціях, прочитаних у 1950 р. Його
методи статистичного контролю якості були швидко та з ентузіазмом сприйняті
японськими інженерами, особливо на рівні виробничих підприємств. Їх застосування,
що стимулюється добре організованою інформацією про успішні практичні
результати, швидко поширювалося. Однак не все було так гладко. Стали очевидні брак
технічних стандартів та обмеженість даних у західному світі. Крім того, виникали
труднощі, пов'язані з людським фактором, які виражалися в опорі співробітників та
недостатньому розумінні керівництвом своєї ролі у покращенні якості. У певному
сенсі це можна пояснити занадто великим упором на статистичні аспекти. Але ці
проблеми судилося вирішувати пізнішим наставникам, які прибули до Японії після
Демінга, — Дж. Джурану та А. Фейгенбауму. Сьогодні Демінга за його внесок у
японську якість вважають національним героєм Японії. У 1960 р. імператор нагородив
його орденом Священного Скарбу другого ступеня - найпочеснішою для іноземців
японською імператорською нагородою. Премія ім. Демінга стала однією з найвищих
нагород у промисловості країни. Багато компаній і фахівці прагнуть отримати цю,
мабуть, найшанованішу нагороду в галузі якості. Е. Демінг отримав й інші численні
нагороди, включаючи Медаль Шухарта (Shewhart Medal) від Американського
товариства з якості (American Society for Quality - ASQ) у 1956 р. та нагороду Самуеля
Вілкса (Samuel S. Wilks Award) від Американської асоціації статистики (Ame Statistical
Association) у 1983 р. У тому ж році він був обраний до Національної інженерної
академії Сполучених Штатів (US National Academy of Engineering) та став почесним
доктором різних американських університетів. Послання Е. Демінга Звернення Еге.
Демінга до японським менеджерам під час перших візитів у Японію відбивало
переважно його минулий досвід у методах вибіркового статистичного контролю.
Однак це був системний серйозний підхід до якості. Він був провідним послідовником
В. Шухарта, знаменитого статистика з компанії Bell Laboratories, який зробив перші
рішучі кроки у розвитку контрольних карт, книга якого «Економічний контроль якості
продукції» (Van Nostrand, 1931) зробила революцію в питаннях контролю якості. Саме
розвиток ідей Шухарта став основою ранніх робіт Демінга у 1934 р. та його лекцій у
Японії. Наслідуючи Шухарта, Демінг закликав менеджерів зосередитися на проблемах
варіабельності у виробництві та їх причинах, сконцентрувати увагу на ідентифікації та
відокремити «спеціальні причини» мінливості продукції від «загальних». Спеціальні
причини, зазвичай, пов'язані з конкретними машинами чи операторами, їх
обслуговуючими, тоді як загальні причини властиві системним чинникам. Головним
статистичним інструментом виділення спеціальних причин були контрольні картки.
Однак у своїх лекціях та роботі Демінг не обмежувався статистичними методами. Він
закликав японців застосовувати до вирішення проблем системний підхід. Пізніше цей
підхід став відомий як "цикл Демінга", або PDCA (Plan, Do, Check, Action) - "план,
здійснення, перевірка, дія". Він також закликав найвище керівництво брати активну
участь у програмах компаній з покращення якості. Саме Е. Демінг підштовхнув
Японію до впровадження сучасних методів дослідження споживчого ринку. Роботи Е.
Демінга на Заході Робота Е. Демінга в Японії наприкінці 40-50-х років визначила
виведення Японії на шлях лідерства у міжнародному виробництві та бізнесі. Подальша
робота Демінга та його сподвижників у Сполучених Штатах та інших країнах була
спробою змінити стиль західного менеджменту. Однак ця спроба ґрунтувалася більше
на менеджменті, аніж на статистиці. Багато ідеї та пропозиції увійшли до його книги
«Out of Crisis», вперше опублікованої в 1982 р. видавництвом Cambridge University
Press. Демінг постійно покращує і шліфує свої ідеї, творчо сприймає ідеї інших, а тому
дуже важко чітко виділити власне його концепції. Можливо, краще було б розглядати
його діяльність на концептуальному рівні як батька сучасної революції якості,
наставника номер один. Невипадково журнал «Америка» назвав його
«революціонером капіталізму». Сам д-р Демінг наголошує, що жодна пропозиція чи
глава його книги не можуть повністю висловити будь-який з його 14 фундаментальних
принципів. Однак він покладав величезну відповідальність на менеджмент і
наголошував на його важливості як на індивідуальному, громадському рівні, так і на
рівні компанії. Зокрема, говорячи про необхідність трансформації американського
менеджменту у 80-ті роки, він стверджує: «Нездатність менеджменту планувати на
майбутнє та передбачати проблеми породила зростання трудомісткості, втрати
матеріалів та машинного часу, все це збільшило витрати виробника та ціну, яку
покупець має платити. Споживач далеко не завжди бажає відшкодовувати ці втрати.
Неминучим результатом є втрата ринку». Який вихід для менеджменту? «Кожному
робити все, на що він здатний, – не відповідь. Спочатку потрібно, щоб люди знали, що
робити. Потрібні глибокі зміни. Перший крок у перетворенні — це навчитися, як
змінювати... Довгострокова прихильність до пізнання нової та нової філософії
вимагається від будь-якого менеджера, який прагне перетворення. Боязкі і малодушні
люди, які чекають на швидкі результати, приречені на розчарування». Хоча
впровадження статистичних методів, сучасних методів контролю якості,
комп'ютеризація та роботизація покликані відігравати свою роль, не в них лежить
вирішення проблеми. «Вирішення проблем великих і малих не зупинить занепад
американської промисловості, не допоможе й розширення використання комп'ютерів,
нових пристроїв та робототехніки. Надії на переваги масованого застосування нового
промислового обладнання марні. Негайне навчання всіх виробничих робочих
статистичним методам також не є відповіддю на виклик, як не є відповіддю та
всеосяжне «осяяння» членів гуртків якості. Всі ці заходи роблять свій внесок, але вони
можуть лише продовжити життя пацієнта. Вони не можуть зупинити спаду». Тільки
перетворення менеджменту та взаємодія уряду з промисловістю можуть зупинити
спад. Чотирнадцять принципів Демінга Сам Демінг розглядає свої 14 ключових
принципів-заповідей як основу для перетворення американської промисловості. Вони
ж були основою уроків для вищого японського менеджменту в 1950 р. Демінг
підкреслює, що прийняття цих 14 заповідей та дії щодо їх здійснення говорять про те,
що менеджмент має намір залишатися в бізнесі і має на меті захистити інвестора та
зберегти робочі місця. Ці заповіді можна застосовувати як до малих підприємств, так і
до великих; як у сфері обслуговування, так і у виробничій сфері. Вони застосовні до
будь-якого підрозділу будь-якої компанії. Постійність мети – поліпшення продукції та
обслуговування. Нова філософія для нового економічного періоду шляхом пізнання
менеджерами своїх обов'язків та прийняття на себе лідерства на шляху до змін. Далі,
звертаючись до менеджерів, д-р Демінг закликає: Покінчіть із залежністю від масового
контролю у досягненні якості; виключіть необхідність у масовому контролі, зробивши
якість невід'ємною властивістю продукції, «вбудувавши» якість у продукцію.
Покінчіть з практикою закупівель за найдешевшою ціною; замість цього слід
мінімізувати загальні витрати і прагнути вибору певного постачальника для кожного
продукту, необхідного у виробництві. Поліпшуйте кожен процес для покращення
якості, підвищення продуктивності та зменшення витрат. Введіть у практику
підготовку та перепідготовку кадрів. Заснуйте «лідерство»; процес керівництва
співробітниками повинен допомагати їм краще виконувати свою роботу; необхідно
ретельно розглянути систему керування персоналом. Виганяйте страхи, щоб усі могли
ефективно працювати для підприємства. Руйнуйте бар'єри між підрозділами;
дослідження, проектування, виробництво та реалізація мають бути об'єднані, щоб
передбачати проблеми виробництва та експлуатації. Відмовтеся від порожніх гасел,
закликів для виробничого персоналу, таких як «нуль дефектів» або нові завдання щодо
продуктивності. Такі заклики безглузді, оскільки переважна більшість проблем
виникає у системі і перебуває поза можливостями працівників. Усуньте довільно
встановлені завдання та кількісні норми. Дайте працівникам можливість пишатися
своєю працею; усуньте бар'єри, які обкрадають робітників та керівників, позбавляючи
їх можливості пишатися своєю працею. Заохочуйте прагнення до освіти та
вдосконалення. Необхідна відданість справі підвищення якості та дієвість вищого
керівництва. Обговорення та інтерпретація цих ключових принципів зайняли б більше
місця, ніж уся книга. Деякі з них, на кшталт першого, — завдання високого рівня, інші,
подібні до тринадцятого, є методом досягнення прогресу. Деякі, незважаючи на їхній
внутрішній зміст, суперечливі. А ще одні, подібні до десятого, суперечать поглядам
інших «наставників за якістю». Взагалі, 14 принципів часто розглядають як дуже
важливу мету, яка сама по собі не забезпечує інструментарію для їх досягнення. Сам
Е. Демінг пропонує план дій, що складається з семи пунктів, починаючи з освоєння
менеджментом кожного з 14 пунктів і боротьби зі «смертельними хворобами», яким,
як вважає Демінг, схильна більшість компаній у західному світі: відсутність сталості
цілей; гонитва за миттєвою вигодою; системи атестації та ранжирування персоналу;
безглузда ротація кадрів керуючих; використання лише кількісних критеріїв з метою
оцінки діяльності підприємства. Перешкоди, які він розглядає на додаток до цих
«хвороб», різні: мотиваційні, освітні, сталість у прихильності до стандартів,
використовувані технології. План дій План дій Демінга складається з наступних семи
кроків: 1) керівництво, спираючись на всі 14 принципів, бореться зі «смертельними
хворобами» та перешкодами, узгоджує поняття та напрямки планів; 2) керівництво
збирається з духом та внутрішньо налаштовується на рух у новому напрямку; 3)
керівництво пояснює співробітникам компанії, чому зміни необхідні; 4) вся діяльність
компанії розбивається на етапи (стадії), причому кожен наступний етап є хіба що
замовником попереднього. Постійне поліпшення методів роботи має здійснюватися
кожному етапі, і кожен етап має працювати у бік якості; 5) якнайшвидше будується
організаційна структура, яка працюватиме на постійне поліпшення якості. Демінг
виступає за використання циклу Шухарта (PDCA) як процедуру, що допомагає
поліпшенню на будь-якому етапі; 6) кожен співробітник може взяти участь у
вдосконаленні роботи на будь-якому етапі; 7) будується система якості (Демінг
вважає, що для цього потрібна участь знаючих статистиків). Теорія глибинних знань
До найбільш цінних досягнень Е. Демінга слід віднести теорію глибинних знань, що
включає теорії: систем, варіабельності (мінливості), психології та пізнання. Глибинні
знання демонструють системний підхід до менеджменту якості, що враховує
варіабельність (статистичний характер) всіх процесів, а також здібностей людей, їх
поведінкові особливості, у тому числі прагнення до досягнення результатів, визнання
та радості від роботи. Дуже важливою є роль теорії знань (пізнання) для розуміння
концепцій безперервного поліпшення. Донедавна в управлінні якістю панували ідеї
оптимальної якості, тобто того рівня якості, покращувати який невигідно. Така думка
передбачала обмеженість ресурсів і враховувала, що отримання нових знань істотно
розширює можливості пошуку нових рішень. Нові знання постійно змінюють уявлення
про оптимальний рівень якості та спрямовують його у бік інтересів споживача. У 1992
р. Демінг звернувся до російських колег із закликом вирішувати всі економічні
проблеми на основі системного підходу до якості. У цьому зверненні є дуже значущі
слова: «Жодна країна світу не має потреби бути бідною». Кілька сотень людей його
почули. У 1993 р. у Росії заснована Асоціація Демінга. Подібно до аналогічних
організацій, що діють вже в 48 країнах світу, Російська Асоціація Демінга ставить за
мету пропагувати і поширювати знання про принципи та методи менеджменту якості,
засновані на працях Демінга та інших видатних фахівців у цій галузі.

Источник: https://www.management.com.ua/qm/qm009.html