ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015
 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế

Mã số : 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Vũ Đức Thanh

HÀ NỘI - 2015
 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu và trích dẫn nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực. Kết quả nghiên
cứu của Luận văn chƣa từng đƣợc ngƣời khác công bố trong bất kỳ công
trình nào.

Hà nội, ngày ........ tháng........ năm 2015

Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Phƣơng Thanh

 LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi xin chân thành
gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo trƣờng Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà
Nội, lãnh đạo và các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chính trị, các thầy cô
giáo đã trực tiếp giảng dạy, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi
và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Vũ Đức Thanh, ngƣời đã nhiệt
tình hƣớng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu trong nghiên cứu khoa
học và dành những tình cảm tốt đẹp cho tôi trong thời gian qua.
Mặc dù đã hết sức cố gắng nhƣng chắc chắn luận văn không thể tránh
khỏi những sai sót, kính mong nhận đƣợc sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô
và bạn bè đồng nghiệp để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn nữa.

Hà nội, ngày ........ tháng........ năm 2015

Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Phƣơng Thanh

 MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ i
DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................ ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG CƠ SỞ
LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NNL...........................................4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ...............................................................4
1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nƣớc .......................................................................4
1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nƣớc .......................................................................9
1.2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp ............10
1.2.1 Khái niệm về phát triển NNL ...........................................................................10
1.2.2 Những nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển NNL trong doanh nghiệp ................20
1.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số tập đoàn và bài học về phát
triển nguồn nhân lực ..................................................................................................23
1.3.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của một số tập đoàn trong và ngoài nƣớc .........23
1.3.2 Bài học về phát triển nguồn nhân lực cho các tập đoàn ...................................26
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...........................28
2.1 Phƣơng pháp luận chung .....................................................................................28
2.2. Các phƣơng pháp và công cụ nghiên cứu ..........................................................28
2.2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu: ...............................................................................28
2.2.2 Thiết kế nghiên cứu ..........................................................................................29
2.3 Địa bàn nghiên cứu ............................................................................................33
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP
ĐOÀN HÒA PHÁT .................................................................................................35
3.1 Tổng quan về Tập đoàn Hòa Phát .......................................................................35
3.1.1 Thông tin chung và thực trạng kinh doanh ......................................................35
3. 3 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát những năm qua. 63
3.3.1 Chiến lƣợc , kế hoạch phát triển NNL của Tập đoàn .......................................63
3.2.2 Tuyển dụng và bố trí (sử dụng) nhân lực .........................................................64
3.2.3 Đào tạo phát triển NNL ....................................................................................65
3.2.4 Tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động ............................................................66
3.2.5 Đánh giá và đề bạt ............................................................................................67
3.2.6 Chính sách thu hút NNL chất lƣợng cao .........................................................68
3.3 Đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Tập đoàn Hòa Phát ...............................69
3.3.1 Những thành công chủ yếu trong phát triển NNL ...........................................69
3.3.2 Những tồn tại và bất cập chủ yếu và nguyên nhân ..........................................72
Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT ......................................................................74
4.1 Mục tiêu phát triển và định hƣớng phát triển NNL của Tập đoàn ......................74
4.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh của Tập đoàn những năm tới .........................74
4.1.2 Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn ......................................75
4.2 Những giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn Hòa Phát .75
4.2.1 Hoàn thiện cơ cấu NNL ...................................................................................75
4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực .............................76
4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực ............................77
4.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản lý, sử dụng, duy trì và phát triển
NNL ...........................................................................................................................79
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................83
 DANH MỤC CÁC BẢNG

STT Tên bảng Nội dung Trang

Sơ đồ phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn
1 Bảng 1.1 7
Toyota
Sơ đồ quan điểm phát triển nguồn nhân lực của
2 Bảng 1.2 7
IBM
Sơ đồ thể hiện cột mốc phát triển của Tập đoàn
3 Bảng 3.1 38
Hòa Phát
4 Bảng 3.2 10 cổ đông lớn nhất 40
Sản lƣợng, thị phần 5 doanh nghiệp thép xây
5 Bảng3.3 43
dựng đứng đầu thị trƣờng Việt Nam
6 Bảng 3.4 Một số chỉ tiêu năm 2014 47
7 Bảng 3.5 Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2014 48
Số lƣợng lao động tại các công ty của Tập đoàn
8 Bảng 3.6 50
Hòa Phát giai đoạn 2010 - 2014
Biến động lao động theo ngành giai đoạn 2011
9 Bảng 3.7 53
- 2014
10 Bảng 3.8 Bảng kê lao động theo Trình độ năm 2014 54
Nhân lực các công ty của Tập đoàn theo giới
11 Bảng 3.9 57
tính

i
 DANH MỤC CÁC HÌNH

STT Tên hình Nội dung Trang

Quy trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại
1 Hình 2.1 30
Tập đoàn Hòa Phát
2 Hình 2.2 Mô hình nội dung nghiên cứu 33
3 Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn Hòa Phát 51
Mô hình hoạt động của Tập đoàn Hòa Phát theo
4 Hình 2.4 64
lĩnh vực kinh doanh

ii
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT Tên biểu Nội dung Trang

1 Biểu 3.1 Cơ cấu cổ đông tháng 2 năm 2015 40
Sản lƣợng và Thị phần tiêu thụ thép xây dựng của
2 Biểu 3.2 42
Hòa Phát giai đoạn 2010 -2014
3 Biểu 3.3 Doanh thu thuần qua các năm 47
4 Biểu 3.4 Tỷ trọng doanh thu năm 2014 47
5 Biểu 3.5 Tỷ trọng lợi nhuận sau thuế năm 2014 48
Cơ cấu lao động theo ngành giai đoạn 2010 -
6 Biểu 3.6 53
2014
7 Biểu 3.7 Cơ cấu lao động theo ngành năm 2014 54
Cơ cấu nguồn nhân lực của cả Tập đoàn theo
8 Biểu 3.8 56
trình độ năm 2014
Cơ cấu nguồn lực theo trình độ giữa các ngành
9 Biểu 3.9 57
(cơ cấu đƣợc phân chia theo tỷ lệ phần trăm)
Cơ cấu nhân lực các công ty của Tập đoàn theo
10 Biểu 3.10 58
giới tính

iii
 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong các nguồn lực cần thiết để tạo ra sự phát triển kinh tế xã hội của quốc
gia nói chung và đối với các doanh nghiệp nói riêng thì nguồn lực con ngƣời là
nguồn lực cốt lõi để tạo ra giá trị vật chất cho tổ chức, tạo lập vị thế cạnh tranh và
có tính chất quyết định nhất đối với các nguồn lực. Trong thời đại ngày nay, con
ngƣời đƣợc coi là một „ tài nguyên đặc biệt‟, một nguồn lực chính của sự phát
triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề quan trọng
nhất chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn nhân lực.
Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp
cần phải có một chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tƣơng xứng vì chính nguồn
nhân lực là một yếu tố sống quan trọng biến chiến lƣợc kinh doanh thành hiện thực.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và khu vực, sự gia
nhập vào các tổ chức quốc tế của nền kinh tế Việt Nam nhƣ Cộng đồng kinh tế
ASEAN, WTO… tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội nhƣng bên cạnh
đó cũng là những thách thức không nhỏ. Họ phải phải đối diện với môi trƣờng kinh
doanh mới và sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trƣờng trong nƣớc và nƣớc ngoài. Để
có đủ năng lực cạnh tranh đó, nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp đóng vai trò vô
cùng quan trọng, là mấu chốt tạo đà phát triển cho doanh nghiệp.
Tập đoàn Hòa Phát khởi đầu từ một công ty chuyên buôn bán các loại máy
xây dựng, sau đó lần lƣợt mở rộng sang các lĩnh vực khác nhƣ nội thất, ống thép,
thép, điện lạnh, bất động sản. Đến nay Tập đoàn Hòa Phát tái cấu trúc theo mô hình
Tập đoàn, trong đó Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát giữ vai trò là công ty
mẹ cùng 11 công ty thành viên, hoạt động trong các lĩnh vực chính là Sản xuất Thép
- Khai thác khoáng sản - Sản xuất than coke - Kinh doanh Bất động sản - Sản xuất
nội thất - Sản xuất máy móc, thiết bị xây dựng với các nhà máy tại Hà Nội, Hƣng
Yên, Hải Dƣơng, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang,Thành phố Hồ Chí Minh, Bình
Dƣơng. Doanh thu hàng năm của Tập đoàn Hòa Phát đạt khoảng 2000 triệu
USD. Tập đoàn Hòa Phát đƣợc nhƣ ngày hôm nay ngoài đã đƣa ra cho mình một

1
chiến lƣợc đúng đắn với việc tái cấu trúc theo mô hình tập đoàn, khẳng định vị thế
của mình trong nhiều lĩnh vực. Ngoài việc đầu tƣ công nghệ hiện đại vào sản xuất
kinh doanh thì yếu tố con ngƣời đƣợc xem là yếu tố quyết định nhất cho sự thành
công này. Chính vì vậy phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong những
nhiệm vụ hàng đầu của Tập đoàn Hòa Phát nói riêng, và của một tổ chức, một
doanh nghiệp nói chung.
Là một ngƣời luôn quan tâm đến quá trình phát triển và tăng trƣởng, đã từng
làm việc và cống hiến tại Tập đoàn, với mong muốn góp phần vào sự phát triển của
Tập đoàn, tôi chọn nghiên cứu đề tài : “Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn
Hòa Phát” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. Hy vọng nghiên
cứu này có thể giúp Tập đoàn sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao
tính hiệu quả của doanh nghiệp.
Nghiên cứu này tập trung trả lời câu hỏi sau:
1. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát?
2. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng tới sự phát triển nguồn nhân lực tại Tập
đoàn Hòa Phát?
3. Giải pháp nâng cao hiệu quả của phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn
Hòa Phát?
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Đề tài đi sâu nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, từ
đó đề xuất các giải pháp nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa và làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và phát
triển nguồn nhân lực
+ Khảo sát thực trạng nguồn nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát thông qua
những nghiên cứu thực nghiệm.
+ Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, chỉ
ra những thành công, hạn chế chủ yếu và nguyên nhân

2
 + Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại
Tập đoàn Hòa Phát đáp ứng yêu cầu phát triển Tập đoàn những năm tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu đề tài
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu sự phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát trên
các nội dung: công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, duy trì và phát triển nguồn nhân lực .
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tình hình phát triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn Hòa Phát. Từ đó
đƣa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả tình hình phát triển nhân lực của Tập
đoàn Hòa Phát
* Phạm vi về không gian, thời gian
- Về không gian: đề tài đƣợc tiến hành nghiên cứu tại Tập đoàn Hòa Phát
- Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài đƣợc thu thập từ năm 2010
đến nay, nhƣng tập trung trong 3 năm từ 2011 đến 2014. Cơ sở lý luận, thực tiễn về
phát triển nguồn nhân lực
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục từ viết
tắt, mục lục, đề tài luận văn đƣợc bố cục gồm 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và những Cơ sở lý luận và
thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3. Thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa
Phát
Chƣơng 4. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát

3
 Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NNL
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Đầu thế kỷ 20, ở các nƣớc phát triển, thị trƣờng phát triển nhanh chóng, quan
hệ cung cầu về sản phẩm và dịch vụ có khuynh hƣớng có lợi cho cung, nghĩa là có
lợi cho các doanh nghiệp. Thời kỳ này, quan điểm của doanh nghiệp là sản xuất
nhiều hơn nữa để thoả mãn nhu cầu không ngừng tăng. Chính vì thế, để tăng năng
suất và giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận, ngƣời ta tập trung đầu tƣ vật chất
chứ không đầu tƣ vào con ngƣời. Thời kỳ đó, tác động của các vấn đề chất lƣợng
chƣa lớn nhƣ ngày nay và cách tổ chức lao động chủ yếu ƣu tiên những công việc
đòi hỏi ít năng lực, và hiệu quả lao động của cá nhân đƣợc thể hiện ở việc đảm bảo
tiến độ sản xuất. Ngoài một số công việc đặc biệt nhƣ hoạch định chính sách, thiết
kế…, ngƣời ta không thực sự yêu cầu ngƣời lao động phải có năng lực. Điều ngƣời
ta mong đợi ở nhân viên là động cơ cần thiết để duy trì tiến độ, năng suất theo dây
chuyền. Mọi vấn đề đƣợc giải quyết thông qua việc cải thiện điều kiện lao động và
tăng lƣơng. Trong điều kiện thịnh vƣợng nhƣ vậy, hoạt động phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp bị coi là thứ yếu, không phải là yếu tố chiến lƣợc trong
đƣờng lối chỉ đạo của các tổ chức. Đến những năm 1970, khủng hoảng kinh tế nổ
ra, dẫn tới tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Ý thức đƣợc những
thay đổi về kinh tế, các doanh nghiệp đều tìm cách tăng hiệu suất và khả năng cạnh
tranh: muốn cho khách hàng mua sản phẩm/ dịch vụ của mình chứ không phải sản
phẩm/ dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, cần phải làm sao cho chúng rẻ hơn và chất
lƣợng tốt hơn của ngƣời khác…Với lý do đó, các doanh nghiệp tiếp tục đầu tƣ vật
chất. Nhƣng lần này việc đầu tƣ nhằm mục tiêu giảm chi phí sản xuất đƣợc ƣu tiên
hang đầu chứ không phải để sản xuất nhiều hơn. Cũng nhằm giảm chi phí, các
doanh nghiệp còn triển khai các hoạt động khác, chẳng hạn nhƣ tăng cƣờng hoạt
động phát triển nguồn nhân lực (NNL). Sau đó, các doanh nghiệp đặt vấn đề chất
lƣợng sản phẩm và dịch vụ. Tƣ duy mới đã khiến các doanh nghiệp bắt tay vào thực

4
hiện các biện pháp tổ chức lao động linh hoạt hơn, đa dạng hơn, có khả năng đáp
ứng những đòi hỏi mới của khách hàng. Các tổ chức ý thức đƣợc rằng: tình trạng
thiếu hoà hợp giữa nhu cầu của hoạt động và nguồn nhân lực thực tế, đặc biệt trên
khía cạnh năng lực là đồng nghĩa với hiệu suất tồi. Hoạt động phát triển NNL ra
đời, năng lực mà công việc trong tổ chức đòi hỏi đã trở thành một thách thức chiến
lƣợc. Ít lâu sau, đầu tƣ cho con ngƣời đƣợc nhìn nhận một cách logíc nhƣ một
khoản đầu tƣ riêng biệt. Nhƣ vậy, khu vực tƣ nhân bắt đầu bàn về phát triển NNL
nhƣ là một lĩnh vực (ngành) khoa học vào cuối những năm 1970 và đã tiến hành các
hoạt động cụ thể trong những năm 1980 và đã đạt đƣợc những thành công. Phát
triển NNL đã đƣợc nhiều nhà quản trị, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu, đúc kết,
và đƣợc phát triển thành một khoa học là một yếu tố của Quản trị NNL.
Đến nay, việc nghiên cứu, xây dựng các chƣơng trình đào tạo nhằm phát triển
NNL đƣợc các tập đoàn ở các nƣớc ngày càng quan tâm, đặc biệt là các công ty lớn
của Nhật Bản và Mỹ, hoạt động này đƣợc triển khai liên tục và thƣờng xuyên:
 Tập đoàn Nikon đã xây dựng hệ thống đào tạo của mình dựa trên ba tiêu
chí gắn với hệ thống nhân sự của công ty: xác định mục tiêu và khả năng hoàn
thành; năng lực đào tạo và nội dung chi tiết các chƣơng trình khóa học cho nhân
viên nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng. Bản thân các công ty thành viên cũng có
những chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng.
 Tập đoàn Samsung1: để đáp ứng chiến lƣợc phát triển NNL, Samsung triển
khai thực hiện theo ba chƣơng trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ
quản lý đáp ứng chiến lƣợc kinh doanh toàn cầu của mình. Các chƣơng trình đào
tạo đƣợc thiết kế phù hợp với trình độ, đối tƣợng quản lý và nhu cầu phát triển của
Samsung, đó là: chƣơng trình „Chia sẻ Giá trị Samsung‟, chƣơng trình „Lãnh đạo
Kinh doanh Samsung‟, chƣơng trình „Tài năng Toàn cầu Samsung‟. Dựa trên cơ sở
mô hình đào tạo phát triển NNL chung của tập đoàn, các công ty thành viên xây
dựng mô hình đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm, lĩnh vực kinh doanh và nhu cầu
phát triển NNL của mình. Một trƣờng hợp điển hình là Công ty Điện tử Samsung.

1
Theo nguồn http://hrd.samsung.com/

5
Công ty xây dựng một chƣơng trình đào tạo mang tính hệ thống trong đó bộ phận
quản lý nguồn nhân lực, bộ phận đào tạo và bộ phận chức năng hợp tác một cách
chặt chẽ trong việc xây dựng chiến lƣợc phát triển NNL. Bên cạnh chƣơng trình đào
tạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chƣơng trình đào tạo kết hợp với các trƣờng
đại học nổi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của NNL.
Mục tiêu của chƣơng trình phát triển NNL của Công ty là xây dựng chƣơng trình
đào tạo đem lại lợi ích thực sự cho hoạt động kinh doanh. Tổ chức phát triển NNL
bao gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên cứu kỹ thuật ở cấp độ công ty nhằm thúc
đẩy những năng lực cốt lõi chung và (ii) các tổ chức đào tạo cấp phòng/ban chịu
trách nhiệm về các yêu cầu kỹ thuật đặc biệt. Chƣơng trình phát triển nguồn nhân
lực của công ty áp dụng chiến lƣợc “Lựa chọn & Tập trung” để nâng cao năng lực
cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm nhìn của một công ty hàng
đầu thế giới trong lĩnh vực này. Năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số tập trung
vào bốn nội dung gồm: chia sẻ giá trị, bồi dƣỡng lãnh đạo tƣơng lai, nâng cao năng
lực toàn cầu và phát triển chuyên gia.
 Tập đoàn Toyota2: Toyota là một công ty đầu tƣ khá nhiều nguồn lực cho
việc xây dựng chƣơng trình đào tạo nhằm phát triển NNL nói chung và nhân lực
quản lý nói riêng. Toyota đã xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực trên cơ
sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên. Tập đoàn dựa vào các cấp quản lý
trong tổ chức và thị trƣờng hoạt động để xây dựng các chƣơng trình đào tạo phù
hợp với các đối tƣợng cần đào tạo. Bên cạnh đó, Toyota cũng xây dựng các chƣơng
trình theo lộ trình phát triển của cán bộ quản lý. Điều này thể hiện qua sơ đồ sau:

2
Theo nguồn http://www.toyota-global.com/sustainability/stakeholders/employees/

6
 Bảng 1.1: Sơ đồ phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Toyota

Nguồn: http://www.toyota-global.com
 IBM cũng đặc biệt coi trọng vấn đề đào tạo phát triển NNL. Sơ đồ sau thể
hiện sự thay đổi về quan điểm và chiến lƣợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực của
IBM đáp ứng yêu cầu kinh doanh toàn cầu.
Bảng 1.2: Sơ đồ quan điểm phát triển nguồn nhân lực của IBM
Tại sao đội ngũ quản lý đầu tàu (Workfore Management Initiatve - WMI
đƣợc đặt đúng vị trí?

1. IBM đã WMI đang thực hiện:

- Không thiết kế chuỗi cung ứng nguồn - Thiết kế chuỗi cung ứng chung dựa
lực trên thực tiễn
- Không có sự chịu trách nhiệm chung - Giám sát tập trung các đơn vị
về đội ngũ quản lý

7
2. IBM đã Cùng với WMI:
- Không có tiêu chuẩn để xác định đội - Đội ngũ quản lý đƣợc phân loại chặt
ngũ quản lý chẽ trong các đơn vị kinh doanh (phân
- Lực lƣợng lao động đƣợc quản lý độc loại theo chuyên môn)
lập bởi các đơn vị kinh doanh - Lực lƣợng lao động đƣợc tối ƣu hóa ở
cấp độ quốc gia
3. IBM đã WMI đang hƣớng tới:

- Hạn chế trong việc dự báo nhu cầu - Dự báo nguồn lực bằng việc sử dụng
nguồn nhân lực tiếng nói chung
- Gặp khó khăn trong việc kết nối đầu tƣ - Đầu tƣ cho đào tạo theo nhu cầu đã dự
cho đào tạo với nhu cầu thị trƣờng báo
4. IBM đã Các quy trình, chính sách và biện
pháp WMI đang thực hiện:
- Không có chiến lƣợc nguốn lực thống - Sử dụng tối ƣu các nguồn lực
nhất - Các mô hình công việc khác nhau
- Hệ thống quản lý đã không khuyến - Gia tăng sự kết hợp lao động luân
khích sự cộng tác giữa các đơn vị chuyển
WMI là một chuỗi các chiến lược, chính sách, quy trình và công cụ có thể
tối ưu hóa việc bố trí lao động dựa trên nền tảng kiến thức

Có thể thấy các mô hình, chiến lƣợc phát triển của các Tập đoàn trên đã đạt
đƣợc sự đồng bộ, hài hòa và hiệu quả. Đồng bộ từ trên xuống dƣới, phát triển nguồn
nhân lực từ quản lý cấp cao tới nhân viên. Hài hòa giữa mục tiêu công ty, nguồn lực
sẵn có và nhu cầu thị trƣờng. Từ đó nguồn nhân lực đƣợc sử dụng ngày càng hiệu
quả và tất nhiên điều này góp phần nên sự lớn mạnh ngày một lớn của các Tập
đoàn. Đây chính là những kinh nghiệm quý báu để các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và tập đoàn Hòa Phát nói riêng có thể học hỏi và xây dựng các chƣơng trình
phát triển nguồn nhân lực phù hợp với năng lực trình độ cán bộ quản lý, văn hóa
Việt Nam và môi trƣờng kinh doanh trong, ngoài nƣớc.

8
 1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Đến nay, một số các công trình nghiên cứu về vấn đề phát triển NNL đã đƣợc
thực hiện ở trong nƣớc nhƣ: “Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ công chức quản
lý nhà nƣớc đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nƣớc” - Luận
văn tiến sỹ của nghiên cứu sinh Nguyễn Bắc Son đã đề cập tới công tác tuyển dụng,
đào tạo nguồn nhân lực công chức nhà nƣớc. Trong Luận văn này, tác giả đã làm rõ
đƣợc nội dung, yêu cầu của công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nƣớc. Trong đó
nhấn mạnh tới việc đào tạo trang bị kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công chức quản
lý nhà nƣớc về quản lý kinh tế và quản lý hành chính.
Trong Luận văn tiến sỹ kinh tế nghiên cứu sinh Lê Trung Thành “Hoàn thiện
mô hình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Việt
Nam”, đã đánh giá công tác đào tạo cán bộ quản lý cho các DNNN Việt Nam trong
giai đoạn đổi mới. Luận văn đi sâu vào phân tích đánh giá các mô hình đào tạo cán
bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay và đề xuất giải pháp hoàn thiện các mô hình này.
Một số cuốn sách viết về phát triển nguồn nhân lực do các tác giả trong nƣớc
biên soạn đã đƣợc xuất bản. Cuốn “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới
và thực tiễn nƣớc ta” do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) đã giới
thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có
chính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số nƣớc trên thế giới. Trong cuốn sách
“Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á”
của Viện Kinh tế Thế giới (2003), các tác giả đã giới thiệu thành tựu đạt đƣợc của
nhóm nƣớc trong khu vực về phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào
tạo. Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nƣớc Đông Á là giải
pháp quan trọng trong cung cấp NNL đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa. Đây
cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển NNL
Báo cáo thƣờng niên về doanh nghiệp Việt Nam của Phòng thƣơng mại và
Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên đã phân tích
về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở
xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành dệt may, xây dựng,

9
du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm đồng thời đƣa ra giải
pháp chiến lƣợc đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này.
Đề tài cấp bộ: B2006-06-13 “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trên địa bàn Hà Nội sau khi Việt Nam gia nhập
WTO (giai đoạn 2006-2010) do TS. Phạm Quang Trung làm chủ nhiệm đề tài
(2008) đã đƣa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV vì nguồn
nhân lực là một nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Ngoài ra, một số các đề tài, tài liệu khác về phát triển NNL đã đƣợc công bố.
Nhƣ vậy, hiện đã có khá nhiều công trình khoa học của các nhà khoa học nghiên
cứu về nguồn nhân lực dƣới nhiều góc độ khác nhau; trong đó có cả các công trình
khoa học đăng tải trên các báo, tạp chí nghiên cứu vấn đề nguồn nhân lực, phát triển
nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp, hiện đại hóa đất nƣớc nói chung với
những kết quả đáng trân trọng. Những kết quả đó, có giá trị tham khảo tốt nên tác
giả luận án đã kế thừa và phát triển có chọn lọc tƣ tƣởng về phát triển nguồn nhân
lực; hiểu rõ thêm một số vấn đề lý luận, thực tiễn phát triển nguồn nhân lực nhƣ:
khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp; nguyên nhân, phƣơng hƣớng, các giải pháp khả thi về phát triển
nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Tuy nhiên các đề tài nghiên cứu mới dừng ở cấp độ
quản lý và chƣa có một tài liệu nào nghiên cứu sâu việc xây dựng chƣơng trình đào
tạo để phát triển nguồn nhân lực ở cấp tập đoàn và cũng chƣa có nghiên cứu nào
đƣợc thực hiện cho Tập đoàn Hòa Phát Việt Nam.
1.2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm về phát triển NNL
1.2.1.1 Khái niệm NLL và khái niệm phát triển NNL
Tổ chức đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời hay NNL của nó.
Thuật ngữ “nguồn nhân lực” mới chỉ xuất hiện vào những năm 1980, trƣớc đây
ngƣời ta thƣờng dùng thuật ngữ “nhân sự”. NNL hàm ý chỉ con ngƣời nhƣ là nguồn
lực duy nhất có khả năng gia tăng về năng lực.

10
 Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.3
Theo các nhà khoa học tham gia chƣơng trình KX-07: “Nguồn nhân lực cần
đƣợc hiểu là số dân và chất lƣợng con ngƣời, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức
khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của ngƣời lao động”.4
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội:
“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả năng lao động, không phân biệt
ngƣời đó đang đƣợc phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi
đây là nguồn nhân lực xã hội”.5
Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực của Trƣờng đại học Kinh tế Quốc dân,
NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức
đó. NNL chính là nguồn lực về con ngƣời. Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của
mỗi con ngƣời bao gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ tình trạng sức khoẻ của
con ngƣời. Trí lực là chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tài năng, năng khiếu, quan điểm,
lòng tin, nhân cách… của từng con ngƣời. Thể lực của con ngƣời có giới hạn nhƣng
trí lực của con ngƣời là kho tàng còn nhiều tiềm năng chƣa đƣợc khai thác.6
NNL là tài sản quan trọng nhất của tổ chức vì nó là nguồn lực duy nhất tạo ra
giá trị lớn hơn giá trị bản thân và giúp tạo ra sức mạnh riêng có của tổ chức. Tuy
nhiên, đây lại là nguồn lực khó quản lý nhất.
Nhu cầu về NNL là nhu cầu sử dụng lao động cho các vị trí làm việc, công
việc, thậm chí các nghề nghiệp khác nhau. NNL của doanh nghiệp tƣơng ứng với số
lƣợng và cơ cấu công việc của doanh nghiệp đó.

3
Theo WB. World Development Indicators. - London: Oxford, 2000.
4
Theo Nick Moore. Manpower planning in libraries. – London: Library Association, 1980
5
Nguyễn Tiệp. Giáo trình Nguồn nhân lực. – H.: Lao động xã hội, 2008
6
Giáo trình Quản trị Nhân lực. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội năm 2010.

11
 Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010), NNL bao
gồm toàn thể những ngƣời lao động mà tổ chức có thể huy động để thực hiện chức
năng, nhiệm vụ của tổ chức. Với quan điểm này NNL của một tổ chức không chỉ
bao gồm những lao động cơ hữu của tổ chức mà còn bao gồm những ngƣời lao
động ngoài tổ chức mà tổ chức đó có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm
vụ của tổ chức đó. Các doanh nghiệp thì thƣờng mong đợi các nhân viên của mình
làm việc hiệu quả, có trách nhiệm cao và gắn bó với tổ chức. Ngƣợc lại, các nhân
viên mong chờ ở doanh nghiệp những công việc phù hợp chuyên môn, năng lực,
điều kiện làm việc tốt, sự đối xử công bằng, và cơ hội phát triển.
Tiến sỹ Kanlaya Silavong cho rằng: nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo khái niệm
chung là chỉ những ngƣời đƣợc sắp xếp vào bộ máy tổ chức của cơ quan tổ chức nào
đó có trách nhiệm đối với kết quả công việc và vai trò nhiệm vụ, do cơ quan giao
phó. NNL là nói đến những ngƣời đã đƣợc phân công nhiệm vụ hay có công việc ở
trong một cơ quan nào đó, mà chức vụ đó dùng để phân biệt sự khác nhau với ngƣời
không có chức vụ. Nói tóm lại, NNL đƣợc cấu tạo bởi “con ngƣời” đƣợc cài đặt vào
công việc nào đó cụ thể trong bộ máy tổ chức. Vì vậy, NNL là bao gồm nhân sự cấp
lãnh đạo, cấp vừa và cấp cơ sở đến những ngƣời làm theo hợp đồng.
Sự hoà hợp giữa nhu cầu và NNL đƣợc thể hiện trên hai phƣơng diện: định
lƣợng nghĩa là giải quyết vấn đề biên chế, cố gắng giảm thiểu tình trạng thừa hoặc
thiếu lao động và định tính nghĩa là giải quyết vấn đề năng lực và động cơ lao động,
cố gắng làm giảm thiểu tình trạng trình độ chuyên môn nghề nghiệp không phù hợp
với công việc, hòa hợp động cơ lao động và nhu cầu lao động của nhân viên với
những yêu cầu mà công việc đặt ra trong tƣơng lai.
Khi nói tới NNL, ngƣời ta thƣờng đề cập đến số lƣợng và cơ cấu của NNL
trong tƣơng quan với cơ cấu về nghề và công việc của tổ chức. Hay nói cách khác là
sự phù hợp giữa cơ cấu nhân lực và cơ cấu nghề nghiệp và công việc của tổ chức.
Thông thƣờng cơ cấu NNL đƣợc xem xét theo các giác độ nhƣ cơ cấu theo trình độ
chuyên môn đào tạo, cơ cấu theo nghề, cơ cấu theo thâm niên (kinh nghiệm công
tác), cơ cấu theo giới tính…vv.

12
 Trong nghiên cứu này tác giả thống nhất sử dụng khái niệm nguồn nhân lực
như sau: Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động làm việc cho doanh
nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần có số lượng và cơ cấu phù hợp với cơ cấu
nghề và công việc của doanh nghiệp đó.
- Khái niệm Phát triển NNL:
Hiện nay trên thế giới đang tồn tại khá nhiều định nghĩa về phát triển NNL.
Nadler cho rằng phát triển NNL và giáo dục, đào tạo (theo nghĩa rộng) là những
thuật ngữ có cùng nội hàm. Tác giả này định nghĩa “phát triển NNL là làm tăng
kinh nghiệm học đƣợc trong một khoảng thời gian xác định để tăng cơ hội nâng cao
năng lực thực hiện công việc”.
Trong khi đó, UNESCO sử dụng khái niệm phát triển NNL theo nghĩa hẹp và
cho rằng phát triển nguồn nhân lực là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cƣ luôn
luôn phù hợp yêu cầu phát triển của đất nƣớc.
Còn theo Tổ chức Lao động Thế giới (ILO), phát triển nguồn nhân lực bao
hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề hoặc vấn đề
đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc
làm có hiệu quả, cũng nhƣ thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.
Liên hiệp quốc thì nghiêng về sử dụng khái niệm phát triển nguồn nhân lực
theo nghĩa rộng, bao gồm giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con ngƣời nhằm
thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao chất lƣợng cuộc sống7
Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trƣờng đại học Kinh tế Quốc dân), phát
triển NNL theo nghĩa rộng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lƣợng
NNL của tổ chức. Đó là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đƣợc tiến hành
trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp
của ngƣời lao động. Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loại hoạt động là
giáo dục, đào tạo và phát triển.

7
Phát triển và quản lý nguồn nhân lực xã hội.- NXB Tƣ pháp, 2006

13
 Tựu chung lại, mục tiêu chung của phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa
NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngƣời
lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tƣơng lai. Đối với
doanh nghiệp, phát triển NNL có những vai trò sau:
- Duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL của doanh nghiệp;
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
- Nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc;
- Giảm bớt sự giám sát vì đào tạo giúp cho cho ngƣời lao đông nâng cao khả
năng tự giám sát;
- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp;
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp;
đối với ngƣời lao động, vai trò của phát triển NNL thể hiện ở chỗ nó tạo ra sự gắn
bó giữa ngƣời lao động với doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp của ngƣời lao
động, tạo sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng nhƣ tƣơng
lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động, và tạo cho
ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của họ là cơ sở để
phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công việc.
Đó là trên phƣơng diện phát triển NNL cho doanh nghiệp. Đồng thời, muốn
cho NNL của doanh nghiệp có chất lƣợng cũng cần chú ý đến phát triển NNL trên
phƣơng diện cá thể. Cần chú ý đến các yếu tố sau:
 Thể lực: đó là trạng thái sức khoẻ của con ngƣời biểu hiện ở sự phát triển
sinh học, không có bệnh tật, có sức làm việc trong một hình thái lao động- nghề
nghiệp nào đó, có sức khoẻ để tiếp tục học tập, làm việc lâu dài…Thể lực không
khỏe mạnh sẽ hạn chế lớn sự phát triển trí lực, trí tuệ của cá nhân và của cả đơn vị
sản xuất nói chung.
 Trí lực, là yếu tố trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực văn hoá tinh thần
của con ngƣời. Nó quyết định phần lớn khả năng sáng tạo của con ngƣời. Trí lực là

14
yếu tố ngày càng có vai trò quyết định trong sự phát triển NNL, đặc biệt là trong
thời đại khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại do chính bàn tay, khối óc con
ngƣời làm ra mà ngày nay nhân loại đang chứng kiến những biến đổi thần kỳ trong
lịch sử phát triển của mình. Với ý nghĩa đó, nhà tƣơng lai học Mỹ Alvin Toffler đã
khẳng định rằng: “Tri thức có tính chất lấy không bao giờ hết đƣợc” và xếp quyền
lực trí tuệ ở vị trí hàng đầu trong tất cả các quyền lực đã có trong lịch sử.
 Đạo đức cá nhân phản ánh những giá trị và những chuẩn mực đạo đức
trong doanh nghiệp, xã hội. Những giá trị và chuẩn mực đó phản ánh bản chất của
doanh nghiệp, lý tƣởng đạo đức mà doanh nghiệp vƣơn tới, đƣợc cá nhân lĩnh hội
và thể hiện trong trong hoạt động lao động, trong lối sống và nếp sống hàng ngày.
Các giá trị chuẩn mực đó phải thể hiện thành hiệu quả công việc, đóng góp vào sự
phát triển doanh nghiệp, vào sự hoàn thiện nhân cách cá nhân. Đạo đức gắn liền với
năng lực tạo nên những giá trị cơ bản của nhân cách, của chất lƣợng NNL từ
phƣơng diện cá thể đến phƣơng diện doanh nghiệp.
1.2.1.2 Nội dung phát triển NNL trong doanh nghiệp
- Xây dựng chiến lƣợc, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL
* Chiến lƣợc phát triển NNL cần đạt đƣợc mục tiêu là hoàn thiện, nâng cao năng
lực lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp cho
phù hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự phát triển doanh nghiệp
trong tƣơng lai.
* Đồng thời phát triển NNL là phải đáp ứng đƣợc yêu cầu thực hiện mục tiêu
chung của cả tổ chức, phải tối đa hoá hiệu quả NNL hiện có để phát triển tổ chức.
Kế hoạch phát triển NNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp
ứng mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng đƣợc các
nhu cầu đó. Kế hoạch NNL gồm ƣớc tính xem cần bao nhiêu ngƣời có trình độ lành
nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu về nhân lực); ƣớc tính có
bao nhiêu ngƣời sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp để
cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại các thời điểm trong tƣơng lai. Kế
hoạch phát triển NNL giữ vai trò trung tâm trong quá trình quản lý chiến lƣợc và

15
xây dựng các chƣơng trình để thực hiện chiến lƣợc NNL. Do đó vai trò của kế
hoạch phát triển NNL là giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu công việc, chủ động thấy
đƣợc các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục. Ngoài ra kế hoạch phát triển NNL
còn là cơ sở cho các hoạt động cơ cấu lại NNL, đào tạo và phát triển NNL, điều hòa
các hoạt động NNLTuyển dụng và bố trí (sử dụng) nguồn nhân lực
- Tuyển dụng đƣợc NNL đáp ứng theo yêu cầu công việc của tổ chức và sử
dụng phù hợp, hiệu quả là yếu tố quan trọng đáp ứng đƣợc cơ cấu NNL mà
tổ chức đã đặt ra.
* Tuyển dụng đƣợc NNL đáp ứng theo yêu cầu công việc của tổ chức là bƣớc đầu
quan trọng xây dựng nên nền tảng NNL vững mạnh cho tổ chức. Tuyển dụng là
tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và tuyển chọn những ứng viên phù
hợp nhất với yêu cầu của công việc ở ngoài thì trƣờng lao động vào tổ chức làm
việc. Tuyển dụng nhân lực gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển
dụng nhân lực phải dựa trên yêu cầu của công việc là cơ sở chính.
* Quá trình tuyển mộ NNL:
Bƣớc 1: Xây dựng chiến lƣợc tuyển mộ
Bƣớc 2: Tìm kiếm ngƣời lao động đang có nhu cầu (tiếp cận cung lao động)
Bƣớc 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Quá trình tuyển chọn NNL:
Bƣớc 1: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bƣớc 2: Phỏng vấn sơ bộ
Bƣớc 3: Thực hiện các trắc nghiệm theo tính chất công việc và yêu cầu từ tổ chức
Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp
Bƣớc 7: Thẩm tra các quá trình thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn
Bƣớc 8: Tham quan công việc và ra quyết định tuyển chọn.

16
* Bố trí ngƣời lao động hợp lý để họ có thể đóng góp tối đa tài lực, trí lực của mình
cùng xây dựng phát triển tổ chức, đây chính là yếu tố then chốt để tối đa hóa hiệu
quả NNL của tổ chức. Bố trí NNL bao gồm các hoạt động định hƣớng với ngƣời lao
động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới. Bố trí lại lao động thông qua thuyên
chuyển, đề bạt và xuống chức, hay nói chung là quá trình biên chế nội bộ tổ chức.
Nhờ vậy tổ chức sẽ khuyển khích đƣợc sự đóng góp của ngƣời lao động ở mức cao
nhất, nếu quá trình bố trí NNL đƣợc thực hiện có chủ định và hợp lý.
- Đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề
Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là tổng số kiến thức và kỹ năng đã tiếp thu
đƣợc trong quá trình học tập rèn luyện trong một chuyên ngành, một nghề nghiệp
nhất định và đƣợc thể hiện bằng kết quả tham gia hoạt động thực tế trong ngành
nghề đó. Phát triển nguồn nhân lực của tổ chức phải quan tâm đến chất lƣợng nguồn
nhân lực, tức là phải đề cập đến chuyên môn, nghiệp vụ của ngƣời lao động. Nâng
cao kiến thức là yếu tố cốt lõi của phát triển NNL
Kỹ năng sẽ giúp cho ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quy
định tính hiệu quả của công việc. Kỹ năng nghề nghiệp là một bộ phận cấu thành
chất lƣợng NNL, phát triển kỹ năng nghề nghiệp tức là góp phần làm gia tăng đáng
kể về chất lƣợng NNL của tổ chức.
Phƣơng pháp đào tạo, phát triển NNL:
* Đào tạo trong công việc: đây là phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những
ngƣời lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phƣơng pháp nhƣ: đào
tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo,
luân chuyển và thuyên chuyển công việc
* Đào tạo ngoài công việc: đây là phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc
tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Các phƣơng pháp đó bao gồm: tổ chức lớp
học, cử đi học ở các cơ sở đào tạo chính quy, các bài giảng tại hội nghị, hội thảo,
phƣơng thức từ xa, phòng thí nghiệm,…

17
* Trình tự một chƣơng trình đào tạo/ phát triển NNL:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ
chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc
và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của ngƣời lao động.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt đƣợc của
chƣơng trình đào tạo /phát triển, bao gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần đƣợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đƣợc sau
đào tạo.
- Số lƣợng và cơ cấu học viên
- Thời gian đào tạo
Bước 3: Lựa chọn đối tƣợng đào tạo là chọn ngƣời cụ thể để đào tạo, dựa
trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời lao động, tác
dụng của đào tạo đối với ngƣời lao động và khả năng nghề nghiệp của từng ngƣời.
Bước 4: Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo
Bước 5: Dự toán chi phí đào tạo
Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên, có thể là ngƣời bên trong hoặc ngƣời
bên ngoài tổ chức hoặc cả hai. Các giáo viên cần đƣợc tập huấn để nắm vững mục
tiêu và cơ cấu của chƣơng trình đào tạo nói chung.
Bước 7: Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo
Chƣơng trình đào tạo có thể đƣợc đánh giá theo các tiêu thức nhƣ: mục tiêu
đào tạo có đạt đƣợc không? Những điểm mạnh, điểm yếu của chƣơng trình đào tạo?
Hiệu quả kinh tế của việc đào tạo?
Kết quả của chƣơng trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn
của ngƣời học đối với chƣơng trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và
kỹ năng lĩnh hội đƣợc từ chƣơng trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hƣớng tích
cực…
- Tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động
Động cơ là động lực tâm lý nội sinh gây ra và duy trì hoạt động của cá nhân
trong tổ chức và khiến cho hoạt động ấy diễn ra theo mục tiêu và phƣơng hƣớng

18
nhất định. Động cơ thúc đẩy đúng đắn dẫn đến hành động đúng đắn, hoàn thiện
nhân cách góp phần phát triển NNL của tổ chức
Mỗi doanh nghiệp cần có những hoạt động gắn kết hay chính sách đãi ngộ tốt
thƣờng xuyên để có thể tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động.
- Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức giúp tổ chức nâng cao đƣợc hiệu
quả hoạt động của tổ chức, đồng thời công việc này cũng giúp cho việc ra quyết
định quản lý đƣợc thực hiện một cách chính xác và công bằng.
Việc đánh giá kết quả đạt đƣợc của ngƣời lao động có tác dụng:
Đƣa ra thông tin phản hồi về hiệu quả công việc nhằm giúp ngƣời lao động
nhận ra đƣợc mức độ hoàn thành công việc của họ
Cung cấp tài liệu cho bộ phận nhân sự làm căn cứ cho trả lƣơng, thƣởng, các
quyết định về thăng chức, thuyên chuyển, sa thải,…
Giúp cho ngƣời quản lý có những quyết định chính xác về lao động mà mình
phụ trách quản lý.
Việc đánh giá công việc cũng góp phần hƣớng dẫn cho việc thiết kế công việc và
quản lý ngƣời lao động trong tƣơng lai:
Định hƣớng cho việc điều chỉnh quả trình đào tạo, cải thiện trình độ và việc
thực hiện công việc của ngƣời lao động trong tƣơng lai
Tăng cƣờng sự gắn bó nhân lực với tổ chức qua việc tạo các cơ hội phát triển
nghề nghiệp cho họ
Tăng động lực cho ngƣời lao động thông qua việc công nhận thành tích
Xác định đƣợc các vấn đề khó khăn, các thách thức của cá nhân ngƣời lao
động và tổ chức đang phải đối mặt.
- Chính sách thu hút NNL chất lƣợng cao
Để có NNL chất lƣợng cao trong doanh nghiệp thì đầu vào là yếu tố vô cùng quan
trọng, chất lƣợng đầu vào ngƣời lao động, đặc biệt là các vị trí chủ chốt của doanh
nghiệp sẽ là yếu tố tiên phong tạo nên sự phát triển NNL cho doanh nghiệp.

19
Công tác tuyển dụng tốt chƣa đủ mà tự thân mỗi tổ chức cần phải có các chính sách
thu hút NNL chất lƣơng cao, có nhƣ vậy mới thu hút đƣợc nhiều nhân tài về tổ
chức.
Từ phân tích trên có thể thấy để đánh giá đƣợc sự phát triển của NNL cần dựa trên
các tiêu chí:
(1 ) : Xây dựng chiến lƣợc, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL
( 2 ) : Tuyển dụng và bố trí (sử dụng) NNL
( 3 ): Đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề
( 4 ): Tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động
( 5 ): Đánh giá thực hiện công việc
( 6 ): Chính sách thu hút NNL chất lƣợng cao
1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NNL trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2.1.1 Hội nhập quốc tế

Hội nhập quốc tế và sự thay đổi của môi trƣờng kinh tế thế giới tác động trực
tiếp đến hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp. Xu hƣớng toàn cầu hóa và
hội nhập trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ trên khắp thế giới, các quốc gia đang
từng bƣớc mở cửa và hòa nhập vào xu hƣớng chung của thế giới. Mở cửa và hội
nhập tạo cơ hội nâng cao chất lƣợng cho lao động, đặc biệt là lao động kỹ thuật
trình độ cao. Mở cửa đang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Hội nhập quốc tế đang tạo ra sự thay đổi cơ bản trong tổ chức
doanh nghiệp.
1.2.2.1.2 Môi trƣờng pháp luật và chính sách về NNL tại Việt Nam
Môi trƣờng pháp luật và chính sách đối với ngƣời lao động của nhà nƣớc là
yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp. Là một doanh
nghiệp hoạt động trong một quốc gia tất yếu chịu sự quản lý của Chính phủ quốc
gia đó, mà cụ thể hơn là hoạt động dƣới sự điều chỉnh của hệ thống pháp luật của
quốc gia đó. Bởi vậy, môi trƣờng pháp luật có tác động quyết định đến các hoạt

20
động phát triển NNL của doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay, chính sách liên quan
đến NNL của doanh nghiệp chịu sự điều chỉnh trực tiếp của Bộ Luật lao động.
1.2.2.1.3 Môi trƣờng ngành.
Sự phát triển của ngành và vị trí tầm quan trọng trong định hƣớng phát triển
của Nhà nƣớc là một yếu tố quan trọng thu hút ngƣời lao động tham gia ngành.
Ngành phát triển, đƣợc Nhà Nƣớc quan tâm sẽ thu hút đƣợc lƣợng lao động lớn
tham gia, sẵn sàng cống hiến công sức và tài chính để hoàn thiện bản thân đáp ứng
yêu cầu công việc, một phần giúp các doanh nghiệp có NNL đầu vào tốt hơn và có
sự gắn bó từ ngƣời lao động hơn, tạo điều kiện phát triển NLL trong doanh nghiệp.
1.2.2.2.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.2.2.2.1 Văn hóa doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp Văn hóa là toàn bộ các giá trị đƣợc gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, lắng đọng lại và trở
thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của
doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên
của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Bởi vậy, văn hóa
doanh nghiệp là yếu tố đặc trƣng riêng có của mỗi doanh nghiệp và chi phối mọi
hoạt động trong doanh nghiệp đặc biệt là hoạt động phát triển NNL. Hoạt động phát
triển NNL nếu phù hợp với văn hóa doanh nghiệp sẽ thúc đẩy sự phát triển của
doanh nghiệp, phát huy đƣợc các thế mạnh vốn có của doanh nghiệp, kích thích
đƣợc lòng tự hào, niềm yêu thích công việc trong ngƣời lao động. Nếu hoạt động
phát triển NNL trái với văn hóa doanh nghiệp thì sẽ phá vỡ các truyền thống vốn có
trong doanh nghiệp, tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc của ngƣời lao động.
Nhà quản lý NNL trong doanh nghiệp cần căn cứ vào văn hóa của doanh nghiệp để
xây dựng chính sách quản lý cho phù hợp.

1.2.2.2.2 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là chủ thể của hoạt động phát triển NNL và luôn là cơ sở của
các chính sách nhân lực trong công ty. Chính sách quản lý NNL trong doanh nghiệp

21
cần căn cứ trên đặc điểm cụ thể của NNL trong doanh nghiệp. Trong đó có các yếu
tố nhƣ cơ cấu lao động theo giới, theo độ tuổi, theo vùng miền, theo trình độ chuyên
môn đặc biệt quan trọng và quyết định đến sự ƣu tiên trong các chính sách Quản trị
NNL. Do mỗi doanh nghiệp đều có đặc điểm về NNL khác nhau và nó biến động
theo thời gian nên việc điều tra và nắm bắt thông tin một cách thƣờng xuyên về
ngƣời lao động trong doanh nghiệp của mình là hết sức cần thiết đối với nhà quản lý
NNL của doanh nghiệp.

1.2.2.2.3 Lãnh đạo của doanh nghiệp

Lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các chính sách nói chung của doanh nghiệp
trong đó có chính sách về phát triển NNL. Việc nhận thức về tầm quan trọng của
phát triển NNL từ phía các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp đóng vai trò hết sức
quan trọng đối với hoạt động phát triển NNL của doanh nghiệp đó. Trƣớc đây hoạt
động phát triển NNL trong nhiều doanh nghiệp chƣa đƣợc đội ngũ lãnh đạo đánh
giá đúng mức mà chỉ coi nó đơn giản là sự kết hợp hữu cơ của các hoạt động về tiền
lƣơng và nhân sự. Cho đến nay, đã có sự thay đổi lớn trong nhận thức của lãnh đạo
trong doanh nghiệp, hoạt động phát triển NNL đang cần phải đƣợc tách riêng trở
thành một ngành riêng và đóng vai trò bôi trơn và tạo động lực cho các hoạt động
khác trong doanh nghiệp. Phát triển NNL không chỉ là nhiệm vụ của một nhóm hay
một phòng ban riêng lẻ mà cần phải đƣợc cả bộ máy quản lý của doanh nghiệp thực
hiện một cách đồng bộ.

1..2.2.2.4 Khả năng tài chính cho hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp
Bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng chỉ phát triển mạnh khi đƣợc
đầu tƣ các nguồn lực một cách thích đáng. Hoạt động phát triển NNL cũng cần có
đƣợc nguồn tài chính để đầu tƣ. Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hƣởng
trực tiếp đến các chính sách quản lý NNL đặc biệt là chích sách lƣơng, thƣởng, đãi
ngộ cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra khả năng tài chính còn là điều kiện để đầu
tƣ về cơ sở vật chất, trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ NNL cho ngành
quản lý NNL trong doanh nghiệp.

22
 1.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số tập đoàn và bài
học về phát triển nguồn nhân lực
1.3.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của một số tập đoàn trong và ngoài
nước
 Kinh nghiệm phát triển NNL của tập đoàn Nhật Bản:
Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát
triển thần kỳ mặc dù đây là nƣớc xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế
giới. Điều đó đã đặt ra câu hỏi cho rất nhiều nhà doanh nghiệp trên thế giới. Có
nhiều kết luận khẳng định rằng: “sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu
dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác phát triển
nhân lực trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh
nghiệp của Nhật Bản”. Để học tập kinh nghiệm của họ chúng ta đi sâu vào một số
nguyên tắc của các ông chủ Nhật Bản.
-Về tuyển chọn nhân sự: để phục vụ cho việc tuyển ngƣời đƣợc chính xác,
các công ty thƣờng dựa vào các phƣơng châm sau:
 Chỉ tuyển vào Công ty những ngƣời có đầu óc linh hoạt nhanh nhẹn, nhạy
bén.
 Am hiểu công việc, có tinh thần cộng tác với đồng nghiệp.
 Căn cứ trên nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công
ty, ƣu tiên những ngƣời làm tại các xí nghiệp vệ tinh và những sinh viên mới tốt
nghiệp phù hợp chuyên ngành cần chọn .
 Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp
- Trong các Công ty Nhật Bản, tất cả các nhân viên mới đƣợc tuyển dụng đều
phải trải qua quá trình đào tạo của Công ty đó là hai giai đoạn sau:
 Giai đoạn đào tạo tổng quát thời gian kéo dài từ 4-6 tháng.
 Giai đoạn chuyên môn kéo dài suốt thời gian làm việc.
- Phát huy nhân tố con ngƣời của Công ty
 Chế độ thu dụng suốt đời.
 Chế độ trả lƣơng, thăng chức theo thâm niên công tác.

23
  Có sự điều chỉnh của ông chủ và ngƣời làm về việc phân phối lợi nhuận.
 Cách đối xử ông chủ với ngƣời làm nhƣ ngƣời thân trong gia đình.
Tuy nhiên trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ
kỹ thuật của nƣớc Nhật đã có những thay đổi căn bản. Trong nhiều công ty dần hình
thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao
tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp
sống phƣơng Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty nhƣ trƣớc,
không đánh giá cao tính ƣu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngƣợc lại, họ
muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn đƣợc hƣởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến
các giá trị vật chất. Các chính sách phát triển NNL trong các doanh nghiệp Nhật vì
thế đã có những điều chỉnh nhƣ: Chế độ tiền lƣơng thâm niên đƣợc bổ sung thêm
các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng
và kết quả thực tế thực hiện công việc,...
 Kinh nghiệm phát triển NNL Singapore:
Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nƣớc tự chủ vào năm
1959) đƣợc Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Các doanh nghiệp Singapore đƣa ra các
chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nƣớc ngoài, kích thích đầu tƣ, chuẩn bị sẵn
đội ngũ công nhân đƣợc đào tạo và có kỷ luật cao. Hoạt động phát triển NNL của
các doanh nghiệp Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống
thực tiễn của phƣơng Tây, cụ thể là:
 Đề cao vai trò của NNL.
 Thực hiện hoạch định NNL.
 Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển đƣợc những nhân
viên giỏi. Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở
quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
 Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân
viên.
 Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.
 Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

24
  Tập đoàn trong nƣớc:
Trong thời gian qua, tác giả Luận văn có thời gian đi thực tế tại một số doanh
nghiệp của Việt Nam để nghiên cứu về công tác phát triển NNL. Các doanh nghiệp
mà tác giả đã thực tế khảo sát, nghiên cứu đó là Tập đoàn Điện lực Việt Nam
(2014), Công ty Điện toán và truyền số liệu - VDC (2013), Tổng công ty truyền
thông đa phƣơng tiện = VTC (2014). Đây là 03 doanh nghiệp Nhà nƣớc có quy mô
và vị trí khác nhau đó là tập đoàn, tổng công ty và công ty thành viên của tập đoàn.
Tác giả đã có thời gian tìm hiểu, quan sát và trao đổi trực tiếp với lãnh đạo và nhiều
cán bộ quản lý của các doanh nghiệp trên. Mặt khác, tác giả cũng có nghiên cứu các
tài liệu, báo cáo liên quan đến hoạt động phát triển NNL mà các doanh nghiệp nói
trên gửi cho. Qua nghiên cứu thực tiễn về phát triển NNL của 03 doanh nghiệp lớn
của Việt Nam, tác giả đã rút ra đƣợc một số bài học kinh nghiệm nhƣ sau:
Một là, công tác phát triển NNL luôn có đƣợc sự quan tâm đặc biệt của ban
lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam. Công tác cán bộ, công tác phát triển NNL
đƣợc xác định có vị trí quyết định sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp.
Hai là, lãnh đạo các doanh nghiệp đƣa ra nhiều giải pháp để chống lại hiện
tƣợng “chảy máu chất xám”. Các chính sách và các giải pháp quan trọng nhƣ: chính
sách đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ, tạo lập môi trƣờng làm việc, tạo cơ hội cho ngƣời
lao động đƣợc thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp. Trong các doanh nghiệp
Việt Nam nhiều cán bộ trẻ (dƣới 35 tuổi) đã đƣợc bố trí ở vị trí cao trong doanh
nghiệp.
Ba là, các doanh nghiệp đều quan tâm đến nghiên cứu, đƣa ra các giải
pháp tổng thể và thiết thực nhằm khuyến khích sáng tạo và tạo động lực cho ngƣời
lao động. Trong số các chính sách liên quan đến vấn đề này phải kể đến các chính
sách về đào tạo, chính sách về thăng tiến và tạo cơ hội thăng tiến, chính sách liên
quan đến tạo lập môi trƣờng làm việc tốt, bình đẳng cho ngƣời lao động.
Bốn là, công tác phân tích công việc đã đƣợc các doanh nghiệp quan tâm, đa
số các doanh nghiệp đều thuê các công ty tƣ vấn, các chuyên gia tƣ vấn để thực hiện

25
phân tích công việc, xếp hạng công việc, đánh giá thực hiện công việc và làm cơ sở
để xây dựng hệ thống tiền lƣơng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế đánh giá
thực hiện công việc trong các doanh nghiệp vẫn còn mang nặng tính hình thức, làm
cho xong.
Năm là, công tác đào tạo NNL của các doanh nghiệp Việt Nam đƣợc quan
tâm, chi phí cho công tác đào tạo khá lớn, đào tạo nội bộ đóng vai trò quyết định đối
với xây dựng và phát triển NNL của các doanh nghiệp. Đào tạo ngoài doanh nghiệp
bao gồm cả đào tạo ở nƣớc ngoài đƣợc quan tâm. Việc xác định nhu cầu đào tạo
đƣợc xác định trên cơ sở nhu cầu của cá nhân và nhu cầu của doanh nghiệp. Đào tạo
bằng cấp (thạc sỹ, tiến sỹ) đƣợc ngƣời lao động quan tâm và có sự hỗ trợ, tạo điều
kiện của doanh nghiệp.
Sáu là, xây dựng hệ thống, bộ máy làm công tác phát triển NNL đƣợc các
doanh nghiệp quan tâm. Lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp của doanh nghiệp có
nhận thức đúng về công tác phát triển NNL và có kiến thức và kỹ năng nhất định về
công tác này. Bộ máy làm công tác quản trị NNL đƣợc đào tạo đúng chuyên môn
nghiệp vụ và đƣợc tham gia nhiều khóa tập huấn về các hoạt động quản trị và phát
triển NNL.
1.3.2 Bài học về phát triển nguồn nhân lực cho các tập đoàn
Từ những kinh nghiệm của các tập đoàn trong và ngoài nƣớc, có thể đúc rút
ra một số bài học chính về phát triển NNL cho các tập đoàn nhƣ sau:
- Ban lãnh đạo cần có sự quan tâm đặc biệt đến công tác phát triển NNL cho
công ty,
- NNL của doanh nghiệp cần đƣợc sàng lọc từ khâu tuyển dụng. Áp dụng
các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển đƣợc những nhân viên giỏi,
- Cần xây dựng hệ thống đào tạo và thực hiện đào tạo cho NNL mới của
doanh nghiệp,
- Phát huy nhân tố con ngƣời trong công ty, tránh hiện tƣợng chảy máu chất
xám. Có các chính sách tạo động lực làm việc và gắn bó lâu dài cho nhân viên nhƣ:

26
chính sách đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ, tạo lập môi trƣờng làm việc, tạo cơ hội cho
ngƣời lao động đƣợc thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp, coi đào tạo là một
cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Có hệ thống phân tích công việc và đánh giá công việc hiệu quả.
- Có nguồn tài chính riêng hợp lý cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trong
công ty
- Xây dựng bộ máy quản trị NNL chất lƣợng cao, làm việc có hiệu quả.

27
 Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1 Phƣơng pháp luận chung
Việc nghiên cứu đề tài đƣợc sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử kết hợp với các phƣơng pháp nghiệp vụ nhƣ: tổng hợp, phân tích,
so sánh các số liệu liên quan đến nguồn nhân lực của công ty trên cơ sở sử dụng
các số liệu, tƣ liệu có nguồn gốc rõ ràng. Trên cơ sở đó có những nhận thức khoa
học, có sự đánh giá khách quan thực trạng cũng nhƣ giải pháp cho vấn đề nghiên
cứu.
Ngoài ra để thực hiện nghiên cứu này, tác giả cũng thực hiện phỏng vấn
một số lãnh đạo, ban quản lý về nhân lực tại Tổng công ty Hòa Phát để có những
số liệu cập nhật, đúng với tình hình thực tế hiện nay.
2.2. Các phƣơng pháp và công cụ nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, tác giả dự kiến sẽ thực hiện một số các phƣơng
pháp nghiên cứu cụ thể nhƣ:
- Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp: từ những thông tin, số liệu thu thập
đƣợc qua quá trình nghiên cứu để đúc rút ra những suy luận logic tạo cơ sở lý
luận cho Luận văn nghiên cứu
- Phƣơng pháp nghiên cứu so sánh: qua thông tin thu thập đƣợc, tác giả
thực hiện tổng hơp so sánh những yếu tố liên quan đến phát triển NNL của các
tập đoàn, các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc, từ đó có tầm nhìn toàn diện hơn
về vấn đề nghiên cứu.
- Phƣơng pháp nghiên cứu điển hình: sử dụng những nghiên cứu thực tiễn
đƣợc chia sẻ từ các doanh nghiệp lớn, tập đoàn, từ đó đúc kết những kinh nghiệm
quý báu phục vụ cho nội dung nghiên cứu.
- Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn (Desk study) và nghiên cứu tại hiện
trƣờng (Field study) - quan sát, phỏng vấn: tiến hành thực nghiệm để có những
thông tin cập nhật chính xác từ thực tế tại doanh nghiệp. Đây chính là những số
liệu có giá trị giúp tác giả xây dựng đƣợc cơ sở dữ liệu cũng nhƣ có những phân

28
tích dung đắn nhất về doanh nghiệp.
Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng thêm một số phƣơng pháp cụ thể của khoa
học về quản trị phát triển NNL.
Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả Luận văn đã thực hiện phỏng vấn
chuyên sâu, thực hiện mẫu lấy ý kiến của cán bộ quản lý, nhân viên của Tập đoàn
Hòa Phát. Mẫu phỏng vấn gồm 50 mẫu, trong đó có 3 quản lý cấp cao, 5 quản lý
cấp trung và nhân viên. Các mẫu đƣợc chọn lọc đồng đều từ 10 đơn vị trực thuộc
công ty. Nội dung phỏng vấn tập trung vào lấy ý kiến nhận định, đánh giá của cán
bộ, nhân viên về nguồn nhân lực trong công ty và các yếu tố liên quan đến phát
triển nguồn nhân lực của Tập đoàn.
Tổng hợp và xử lý kết quả điều tra đƣợc xử lý bằng phần mềm Excel,
SPSS và phân tích tổng hợp.
2.2.2 Thiết kế nghiên cứu
Mục tiêu chung của Luận văn là đi sâu nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực
tại Tập đoàn Hòa Phát, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tiếp tục phát triển nguồn
nhân lực tại Tập đoàn.
Từ mục tiêu chung, các mục tiêu cụ thể đƣợc xác định bao gồm:
 Hệ thống hóa và làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và
phát triển nguồn nhân lực
 Khảo sát thực trạng nguồn nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát thông qua
những nghiên cứu thực nghiệm.
 Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, chỉ
ra những thành công, hạn chế chủ yếu và nguyên nhân
 Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực
tại Tập đoàn Hòa Phát đáp ứng yêu cầu phát triển Tập đoàn những năm tới.
Với mục tiêu trên, Luận văn đƣợc tiến hành nghiên cứu nhƣ sau:

29
 Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại
Tập đoàn Hòa Phát

Nguồn: Tác giả xây dựng

30
Quy trình nghiên cứu đƣợc thực hiện qua các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Xây dựng khung nghiên cứu cho luận văn
Dựa trên hệ thống văn bản và tài liệu liên quan đến vấn đề về phát triển nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp, tác giả xác định những vấn đề chính cần nghiên cứu
cho luận văn, từ đó xây dựng nên đề cƣơng cho luận văn
Bƣớc 2: Tìm kiếm các nguồn tài liệu hỗ trợ cho nội dung luận văn
Để phục vụ cho nghiên cứu, tác giả đã tìm kiếm, sƣu tầm từ nhiều nguồn khác nhau
nhƣ thƣ viện quốc gia, thƣ viện trƣờng Đại học quốc gia Hà Nội, các nhà sách
nhằm tìm kiếm những lý luận, định nghĩa, khái niệm,… đƣợc giới khoa học chấp
nhận và phổ biến rộng rãi.. Hệ thống tài liệu thu thập đƣợc bao gồm các nội dung:
Các tài liệu phục vụ cho cơ sở lý luận:
- Các quy phạm pháp luật về sử dụng lao động của Việt Nam năm 2015
- Các nghiên cứu khoa học về cơ sở lý luận nguồn nhân lực, phát triển nguồn
nhân lực, quản trị nhân lực.
- Các nghiên cứu thực tế về nguồn nhân lực, phát triển nhân lực và quản trị
nhân lực tại các doanh nghiệp lớn, tập đoàn trong và ngoài nƣớc.
Bƣớc 4: Thu thập số liệu thực tiễn từ Tập đoàn Hòa Phát
Bên cạnh đó, tác giả cũng tiến hành đi thực nghiệm tại các đơn vị của Tập đoàn để
thu thập thông tin thực tế, liên hệ với ban quản lý nguồn nhân lực xin những báo
cáo liên quan đến nguồn nhân lực của tập đoàn. Các tài liệu cung cấp nội dung thực
tiễn gồm:
- Các báo cáo của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010 đến nay
- Các báo cáo của các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn về nguồn nhân lực, phát
triển nhân lực và quản trị nhân lực.
Bƣớc 5: Phân tích, xử lý dữ liệu
Dựa trên mục tiêu đề ra của Luận văn, song song với quá trình thu thập tài liệu,
tác giả tiến hành phân loại các dữ liệu và phân tích, đánh giá theo những nội dung
đã đặt ra:
- Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực:

31
 Tình hình nghiên cứu về vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong và ngoài
nƣớc
 Xây dựng các khái niệm, định nghĩa về nguồn nhân lực, phát triển nguồn
nhân lực và những yếu tố ảnh hƣởng tới sự phát triển này
 Phân tích những kinh nghiệm thực hiện từ các tập đoàn lớn, từ đó đúc rút
ra bài học quý báu cho phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn
- Phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại tập đoàn Hòa Phát,
gồm các nội dung về:
 Thông tin toàn diện về tập đoàn Hòa Phát, cụ thể: thông tin giao dịch,
thông tin cổ phiếu, quá trình phát triển, tình hình kinh doanh hiện tại của
Tập đoàn
 Thực trạng nguồn nhân lực tại Tập đoàn, cụ thể: phân tích số lƣợng lao
động và tình hình biến động qua các năm giai đoạn 2010 – 2014; phân
tích cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành; phân tích cơ cấu nhân lực theo
trình độ chuyên môn; phân tích cơ cấu nhân lực theo giới tính
 Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến sự phát triển nguồn nhân lực của
Tập đoàn Hòa Phát bao gồm cả nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài
nhƣ: văn hóa doanh nghiệp, nguồn nhân lực hiện tại, lãnh đạo Tập đoàn,
khả năng tài chính, môi trƣờng pháp luật Việt Nam, thói quen của ngƣời
lao động, hội nhập kinh tế quốc tế
Bƣớc 6: Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực của tập đoàn Hòa
Phát trong những năm qua, gồm:
 Phân tích đánh giá về xây dựng chiến lƣợc và phát triển nguồn nhân lực,
 Đánh giá về công tác tuyển dụng và bố trí (sử dụng) nhân lực,
 Đánh giá về công tác đào tạo phát triển NNL,
 Đánh giá về những chính sách tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động
trong tập đoàn.

32
 - Một nội dung quan trọng trong luận văn cần thực hiện đó là dựa trên những
phân tích đánh giá thực tế, đƣa ra những đề xuất khả thi cho sự phát triển
NNL cho Tập đoàn Hòa Phát.
Hình 2.2: Mô hình nội dung nghiên cứu

Nguồn: Tác giả xây dựng

2.3 Địa bàn nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu sự phát triển nguồn nhân lực trên các nội dung: công
tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại các đơn vị
thuộc tập đoàn Hòa Phát hiện nay. Tuy nhiên do khó khăn về khoảng cách nên các
nghiên cứu về thực nghiệm tác giả chỉ thực hiện đƣợc trên các đơn vị nằm tại địa
bàn miền Bắc, cụ thể:
- Trụ sở chính của tập đoàn Hòa Phát: KCN Phố Nối A, xã Giai Phạm,
huyện Yên Mỹ, tỉnh Hƣng Yên.
- Văn phòng Hà Nội: 39 Nguyễn Đình Chiểu, phƣờng Lê Đại Hành, quận
Hai Bà Trƣng, Hà Nội/ Điện thoại: (84) 4 62848666/ Fax: (84) 4 62833456
Lĩnh vực kinh doanh thép và khoáng sản:
- Công ty CP Thép Hòa Phát: Xã Hiệp Sơn, huyện Kinh Môn, tỉnh Hải
Dƣơng
- Công ty TNHH MTV Thép Hòa Phát: Khu công nghiệp phố Nối A, xã
Giai Phạm, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hƣng Yên

33
 - Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát: số 39 Nguyễn Đình Chiểu, phƣờng Lê
Đại Hành, quận Hai Bà Trƣng, Hà Nội
- Công ty CP Năng lƣợng Hòa Phát: Xã Hiệp Sơn, huyện Kinh Môn, tỉnh
Hải Dƣơng
- Công ty CP Đầu tƣ Khoáng sản An Thông: Số 415 đƣờng Trần Phú, thành
phố Hà Giang, tỉnh Hà Giang.
- Công ty CP Khoáng sản Hòa Phát: Khu công nghiệp phố Nối A, xã Giai
Phạm, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hƣng Yên
Lĩnh vực sản xuất công nghiệp:
- Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát: số 39 Nguyễn Đình Chiểu,
phƣờng Lê Đại Hành, quận Hai Bà Trƣng, Hà Nội
- Công Ty Cổ Phần Nội Thất Hòa Phát: Đƣờng 4, khu B, khu công nghiệp
phố Nối A, xã Lạc Hồng, huyện Văn Lâm, tỉnh Hƣng Yên.
- Công ty TNHH Điện Lạnh Hòa Phát: Khu công nghiệp phố Nối A, xã Giai
Phạm, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hƣng Yên
- Công ty TNHH Thƣơng Mại Hòa Phát: số 39 Nguyễn Đình Chiểu, phƣờng
Lê Đại Hành, quận Hai Bà Trƣng, Hà Nội
Lĩnh vực bất động sản:
- Công ty CP Xây dựng & Phát triển Đô thị Hòa Phát: số 39 Nguyễn Đình
Chiểu, phƣờng Lê Đại Hành, quận Hai Bà Trƣng, Hà Nội
- Công ty Cổ phần Golden Gain Việt Nam: khu N03, khu đô thị Đông Nam
Trần Duy Hƣng, đƣờng Hoàng Minh Giám, phƣờng Trung Hòa, quận Cầu Giấy, Hà
Nội
Lĩnh vực thƣơng mại:
- Công ty TNHH Một thành viên thƣơng mại và sản xuất thức ăn chăn nuôi:
Khu công nghiệp phố Nối A, xã Giai Phạm, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hƣng Yên

34
 Chƣơng 3: THỰC TRẠNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT
3.1 Tổng quan về Tập đoàn Hòa Phát
3.1.1 Thông tin chung và thực trạng kinh doanh
3.1.1.1 Thông tin công ty và quá trình phát triển8
 Thông tin công ty:
- Thông tin cơ bản
 Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát
 Giấy CN ĐKKD số: 0900189284
 Vốn điều lệ: 4.886.431.750.000 đồng
 Địa chỉ trụ sở: KCN Phố Nối A, xã Giai Phạm, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hƣng
Yên
 Văn phòng Hà Nội: 39 Nguyễn Đình Chiểu, phƣờng Lê Đại Hành, quận
Hai Bà Trƣng, Hà Nội/ Điện thoại: (84) 4 62848666/ Fax: (84) 4 62833456
 Chi nhánh Đà Nẵng: 171 Trƣờng Chinh, phƣờng An Khê, quận Thanh
Khê, TP Đà Nẵng/ Điện thoại: (84) 511 3721232/ Fax: (84) 511 3722833
 Chi nhánh TP HCM: 643 Điện Biên Phủ, phƣờng 25, quận Bình Thạnh,
TP.HCM/ Điện thoại: (84) 8 62985599/ Fax: (84) 8 62987799
 Website: www.hoaphat.com.vn
- Đăng ký kinh doanh:
 Công ty có tiền thân là Công ty Cổ phần Thép Hòa Phát đƣợc thành lập
theo Luật Doanh nghiệp của Việt Nam và hoạt động theo Giấy Chứng nhận Đăng
ký Kinh doanh lần đầu số 0503000008 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Tỉnh Hƣng Yên
cấp ngày 26 tháng 10 năm 2001.
 Theo Giấy chứng nhận Đăng ký Kinh doanh thay đổi lần thứ 8 số
0503000008 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Tỉnh Hƣng Yên cấp ngày 9 tháng 1 năm
2007, Công ty Cổ phần Thép Hòa Phát đã chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Tập
đoàn Hòa Phát.

8
Nguồn: Dữ liệu công ty

35
  Giấy Chứng nhận Đăng ký Doanh nghiệp của Công ty đã đƣợc điều chỉnh
nhiều lần và lần điều chỉnh mới nhất là Giấy Chứng nhận Đăng ký Doanh nghiệp số
0900189284 ngày 4 tháng 3 năm 2015. Giấy Chứng nhận Đăng ký Doanh nghiệp do
Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Tỉnh Hƣng Yên cấp.
- Thông tin cổ phiếu
 Mã chứng khoán: HPG
 Sàn niêm yết: HOSE
 Ngày bắt đầu niêm yết: 15/11/2007
 Số lƣợng cổ phiếu lƣu hành: 488.643.175 cổ phiếu
 Ngành nghề kinh doanh chính:
1. Buôn bán và xuất nhập khẩ u sắt thép, vật tƣ thiết bị luyện, cán thép;
2. Sản xuất cán kéo thép, sản xuất tôn lợp;
3. Sản xuất ống thép không mạ và có mạ, ống Inox;
4. Sản xuất và mua bán kim loại màu các loại, phế liệu kim loại màu;
5. Luyện gang, thép; Đúc gang, sắt, thép;
6. Sản xuất và bán buôn than cốc;
7. Khai thác quặng kim loại; Mua bán kim loại, quặng kim loại, sắt thép
phế liệu;
8. Sản xuất, kinh doanh các loại máy xây dựng và máy khai thác mỏ;
9. Sản xuất hàng nội thất phục vụ văn phòng, gia đình, trƣờng học;
10. Sản xuất, kinh doanh, lắp ráp, lắp đặt, sửa chữa, bảo hành hàng điện,
điện tử, điện lạnh, điện dân dụng, điều hòa không khí;
11. Đầu tƣ và xây dựng đồng bộ hạ tầng, kỹ thuật khu công nghiệp và khu
đô thị;
12. Kinh doanh bất động sản.
 Tầm nhìn:
Trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu Việt Nam hoạt động đa
ngành với thế mạnh là sản xuất thép, các ngành công nghiệp truyền thống và bất
động sản.

36
  Sứ mệnh:
Hòa cùng sự phát triển của xã hội, sản phẩm luôn hƣớng tới lợi ích khách
hàng
Hợp tác bền vững, đối tác tin cậy, mang lại giá trị lâu dài cho các cổ đông
Phát huy tài năng, trí tuệ và đem đến cuộc sống tốt đẹp cho các thành viên
công ty
Triển vọng mở rộng đầu tƣ để góp phần to lớn vào sự hƣng thịnh của Việt
Nam
 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Hòa Phát:
Tập đoàn Hòa Phát là một trong những Tập đoàn sản xuất công nghiệp tƣ
nhân hàng đầu Việt Nam. Khởi đầu từ một Công ty chuyên buôn bán các loại máy
xây dựng từ tháng 8/1992, Hòa Phát lần lƣợt mở rộng sang các lĩnh vực Nội thất
(1995), Ống thép (1996), Thép (2000), Điện lạnh (2001), Bất động sản (2001). Năm
2007, Hòa Phát tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, trong đó Công ty Cổ phần Tập
đoàn Hòa Phát giữ vai trò là Công ty mẹ cùng các Công ty thành viên và Công ty
liên kết. Ngày 15/11/2007, Hòa Phát chính thức niêm yết cổ phiếu trên thị trƣờng
chứng khoán Việt Nam với mã chứng khoán HPG.
Sau thời điểm tái cấu trúc, Hòa Phát có nhiều bƣớc tiến mạnh mẽ trong đó
nổi bật nhất là triển khai Dự án xây dựng Khu liên hợp gang thép tại Hải Dƣơng với
công nghệ sản xuất thép thƣợng nguồn và tham gia vào lĩnh vực khai thác khoáng
sản để tạo đầu vào cho sản xuất thép. Hiện nay, Hòa Phát nằm trong Top 3 doanh
nghiệp sản xuất thép xây dựng lớn nhất Việt Nam.
- Các cột mốc phát triển cụ thể:

37
Bảng 3.1: Sơ đồ thể hiện cột mốc phát triển của Tập đoàn Hòa Phát

Nguồn: Tác giả tập hợp từ dữ liệu công ty

38
 Tính đến tháng 6 năm 2015 Tập đoàn Hòa Phát có 14 công ty con và 1 công
ty liên kết. Mỗi công ty hoạt động trong một lĩnh vực riêng biệt và có chiến lƣợc tập
trung chuyên sâu vào mảng kinh doanh chủ lực từ lúc thành lập. Các lĩnh vực hoạt
động chính của các công ty thuộc Tập đoàn là Sản xuất Thép - Khai thác khoáng
sản - Sản xuất than coke - Kinh doanh Bất động sản - Sản xuất nội thất - Sản
xuất máy móc, thiết bị xây dựng với các Nhà máy tại Hà Nội, Hƣng Yên, Hải
Dƣơng, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang, TP.Hồ Chí Minh, Bình Dƣơng. Ngoài ra HPG
có khoảng 50 đại lý cấp 1 phân phối thép trên toàn quốc.
Hình 3.1: Mô hình hoạt động của Tập đoàn Hòa Phát theo lĩnh vực kinh doanh

• Công ty CP Thép Hòa Phát

• Công ty TNHH MTV Thép Hòa Phát
• Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát
• Công ty CP Năng lƣợng Hòa Phát
• Công ty CP Đầu tƣ Khoáng sản An Thông
• Công ty CP Khoáng sản Hòa Phát
• Công ty TNHH Một thành viên Khoáng sản
Nam Giang

• Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát

• Công Ty Cổ Phần Nội Thất Hòa Phát
• Công ty TNHH Điện Lạnh Hòa Phát
• Công ty TNHH Thƣơng Mại Hòa Phát

• Công ty CP Xây dựng & Phát triển Đô thị

Hòa Phát
• Công ty Cổ phần Golden Gain Việt Nam

Công ty TNHH Một thành viên thƣơng mại

và sản xuất thức ăn chăn nuôi

Nguồn: Tác giả tập hợp từ dữ liệu công ty

39
  Ban Lãnh đạo và cơ cấu sở hữu:
Tính đến tháng 5 năm 2015, Hội đồng quản trị sở hữu 34,10% cổ phần của
Tập đoàn Hòa Phát trong khi các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài nắm giữ 42,31%. Các cổ
đông có tỷ lệ sở hữu lớn nhất là Chủ tịch Hội đồng quản trị Trần Đình Long
(35,7%), Vina Capital Vietnam opportunity Fun Ltd - VOF (5,3%), Deusche Bank
AG London và Deutsche Asset (4,3%) , và Private Equity New Market II K/S
(3.0%)
Biểu đồ 3.1: Cơ cấu cổ đông tháng 2 năm 2015

Nguồn: Tập hợp từ dữ liệu công ty 26 tháng 2 năm 2015

Bảng 3.2: 10 cổ đông lớn nhất.
Tỷ lệ sở
Cổ đông Số lƣợng cổ phiếu
hữu (%)
Trần Đình Long 174.327.120 35.7
VOF 25.769.459 5.3
Deusche Bank AG London và Deutsche
20.872.207 4.3
Asset
Private Equity New Market II K/S 14.570.483 3.0
Germany 11.975.310 2.5
Norges Bank 11.403.260 2.3

40
Beira Limited 8.016.999 1.6
Amersham Industrie 5.524.653 1.1
Grinling International Limited 4.953.444 1.0
CTCPĐT & Xây dựng Sao phƣơng Bắc 2.880.000 0.6
Nguồn: Tập hợp từ giao dịch trên thị trường chứng khoán, dữ liệu
tính đến 30 tháng 5 năm 2015
3.1.1.2 Kết quả kinh doanh của Tập đoàn Hòa Phát trong các năm qua
 Vốn và cổ tức
Tập đoàn Hòa Phát niêm yết 132 triệu cổ phiếu trên sàn Giao dịch chứng
khoán Hồ Chí Minh vào tháng 1 năm 2007 (HSX). Trong năm 2008, tập đoàn đã
phát hành riêng lẻ 8,3 triệu cổ phiếu cho BI Private Equity new Market II K/S và
Credit Suisse và thu về 446 tỷ đồng thặng dƣ vốn cổ phần. Vào cuối tháng 11 năm
2010, tập đoàn Hòa Phát chuyển đổi 870.000 trái phiếu chuyển đổi tƣơng đƣơng với
870 tỷ đồng thành 23,3 triệu cổ phiếu. Từ năm 2008 đến nay, Tập đoàn Hòa Phát đã
phát hành tổng cộng 325,1 triệu cổ phiếu cho cổ đông dƣới hình thức chi trả cổ tức
và cổ phiếu thƣởng. Ngày 8/5/2015 là ngày giao dịch không hƣởng quyền cho việc
trả cổ tức năm 2014 bằng tiền mặt (1.000 đồng/ cổ phiếu), cổ tức năm 2014 bằng cổ
phiếu (phát hành 97.728.635 cổ phiếu) và cổ phiếu thƣởng (146.592.952 cổ phiếu).
Tổng lƣợng cổ phiếu của tập đoàn Hòa Phát sẽ tăng lên 50% lên mức 733 triệu cổ
phiếu. Vào tháng 1 năm 2015, HPG đã phát hành 6.735.000 cổ phiếu, tƣơng đƣơng
1,4% tổng số cổ phiếu đang lƣu hành, cho 299 nhân viên theo chính sách thƣởng cổ
phiếu cho nhân viên (ESOP), thấp hơn so với kế hoạch trƣớc đó là 9.638.163 cổ
phiếu, tƣơng đƣơng 2%. Những cổ phiếu phát hành mới này đã đƣợc niêm yết vào
ngày 25 tháng 2 năm 2015, và sẽ đƣợc chính thức giao dịch từ ngày 26 tháng 2 năm
2018. Hiện nay tổng số lƣợng cổ phiếu đang lƣu hành là 488.643.175 cổ phiếu
 Hoạt động của công ty con qua các năm
Sản xuất thép và các sản phẩm liên quan nhƣ than coke, quặng sắt chiếm tỷ
trọng trên 80% doanh thu là lĩnh vực chủ lực của Tập đoàn. Nội thất Hòa Phát cũng
là một thƣơng hiệu uy tín với thị phần lớn nhất Việt nam về hàng nội thất văn

41
phòng. Ngoài ra kinh doanh bất động sản, khu công nghiệp, khu đô thị cũng là một
lĩnh vực mũi nhọn của Tập đoàn.
- Mảng sản xuất kinh doanh thép và các ngành phụ trợ: Mảng sản xuất kinh
doanh thép liên tục là nhóm ngành hàng chủ lực của Hòa Phát. Kết thúc năm 2014,
mảng sản xuất kinh doanh thép đạt tổng doanh thu 20.010 tỷ đồng, tăng 32% so với
2013.
 Thép xây dựng: Năm 2014, Hòa Phát lần đầu tiên cán mốc tiêu thụ kỷ lục
hơn 1 triệu tấn thép xây dựng, vƣợt 11% kế hoạch năm, tăng 43% so với sản lƣợng
năm 2013. Thép Hòa Phát có sự tăng trƣởng vƣợt bậc ở tất cả các vùng miền. Khu
vực miền Nam và miền Trung đều tăng trƣởng hơn 100% so với năm 2013, còn sản
lƣợng bán hàng tại miền Bắc đạt tới gần 780.000 tấn, tăng 32% so với năm trƣớc.
Từ cuối tháng 11/2014, Khu liên hợp gang thép Hòa Phát tại Hải Dƣơng có tổng
công suất gần 1 triệu tấn/năm. Dự kiến, khi hoàn thành giai đoạn 3 của Khu liên
hợp vào năm 2016, Hòa Phát sẽ đạt công suất khoảng 2 triệu tấn thép/năm, củng cố
vị thế nhà sản xuất thép hàng đầu Việt Nam.
Biểu đồ 3.2: Sản lƣợng và Thị phần tiêu thụ thép xây dựng của Hòa Phát
giai đoạn 2010 -2014

42
 Bảng 3.3: Sản lƣợng, thị phần 5 doanh nghiệp thép xây dựng đứng đầu thị
trƣờng Việt Nam:
Doanh Công Năm 2013 Năm 2014
nghiệp suất Sản Sản Thị Sản Sản Thị
thiết kế lƣợng lƣợng phần lƣợng lƣợng phần
hiện tại sản tiêu thụ (%) sản tiêu thụ (%)
(ngàn xuất (ngàn xuất (ngàn
tấn) (ngàn tấn) (ngàn tấn)
tấn) tấn)
Pomina 1.600 737 729 15,9 791 793 15,1
Hòa Phát 1.300 727 699 15,2 1008 1.001 19,1
Tisco 600 482 521 11,4 470 477 9,1
Vinakyoel 400 427 443 9,7 421 441 8,4
VNS 450 386 374 8,2 381 395 7,5
Nguồn: VSA
 Ống thép: Ống thép Hòa Phát đạt sản lƣợng tăng liên tục qua các năm. Kết
thúc năm 2014, Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát đạt sản lƣợng bán hàng rất ấn
tƣợng, tăng 40% so với năm trƣớc. Trong đó, ống thép tôn mạ kẽm và tôn mạ
nguyên liệu đóng góp tới 53% sản lƣợng và 60% doanh thu của toàn công ty. Với
hơn 20% thị phần, ống thép Hòa Phát củng cố vị thế số 1 trên thị trƣờng cả nƣớc.
Trong năm 2014, Ống thép Hòa Phát đã không ngừng đầu tƣ mở rộng sản xuất ở tất
cả các nhà máy. Bên cạnh việc đa dạng hóa các chủng loại sản phẩm ống thép, tạo
lợi thế về nguồn hàng so với các nhà sản xuất khác, Hòa Phát đặc biệt chú trọng tới
đổi mới công nghệ, nâng cao chất lƣợng sản phẩm và công tác chăm sóc khách
hàng, dịch vụ sau bán hàng. Nhờ vậy, sản phẩm ống thép đƣợc đánh giá cao nhất
trên thị trƣờng cả về chất lƣợng và dịch vụ. Không chỉ thành công trong việc chiếm
lĩnh thị trƣờng trong nƣớc, Công ty Ống thép Hòa Phát còn duy trì hoạt động xuất
khẩu sang thị trƣờng nhiều nƣớc tại Bắc Mỹ, Asean, … với sản lƣợng hơn 9.000 tấn
ống thép và tôn mạ các loại, trong đó thị trƣờng Mỹ và Canada chiếm 70%.

43
  Năng lƣợng: Giá than coke trên thị trƣờng năm 2014 tiếp tục giảm nhƣng
Công ty Năng lƣợng Hòa Phát vẫn đạt doanh thu hơn 3.100 tỷ đồng, tăng 26% so
với năm trƣớc. Sản lƣợng coke tăng đáng kể với 513.000 tấn, trong đó có gần
30.000 tấn xuất khẩu sang thị trƣờng Nhật Bản. Đặc biệt, nhờ sản xuất coke ổn định
hơn nên công suất phát điện của Công ty đạt 200 triệu KWh, đáp ứng khoảng 35%
nhu cầu điện sản xuất của toàn Khu liên hợp gang thép Hòa Phát. Trong năm 2014,
Công ty đã thực hiện rất nhiều giải pháp cả về sản xuất và thị trƣờng nhằm hoàn
thành tốt mục tiêu kế hoạch đề ra. Công ty dự kiến đầu tƣ nhiều hạng mục trong
năm 2015 để nâng cao hơn nữa sản lƣợng coke và phát điện nhiệt dƣ. Một số dự án
đầu tƣ lớn có thể kể tới là Nhà máy điện nhiệt dƣ Giai đoạn 3, với công suất thiết kế
phát điện dự kiến 9 -15MW/h, nâng tổng công suất phát điện lên đến 52MW/h; xây
dựng thêm kho chứa than nguyên liệu rộng 35.000m2 có sức chứa khoảng 140.000
tấn; cải tạo hệ thống cáp điện từ nhà máy nhiệt điện giai đoạn 2 sang trạm 110KV
của Công ty CP Thép Hòa Phát… Tổng vốn đầu tƣ các hạng mục này khoảng 300
tỷ đồng.
 Hoạt động khai thác và chế biến quặng sắt: Hoạt động khai thác và chế
biến quặng sắt do hai thành viên là Công ty CP Đầu tƣ khoáng sản An Thông và
Công ty CP Khoáng sản Hòa Phát đảm nhiệm nhằm cung cấp nguyên liệu đầu vào
cho Khu liên hợp Gang thép Hòa Phát tại Hải Dƣơng. Tuy nhiên năm 2014, giá
quặng trong nƣớc và thế giới giảm mạnh nên Hòa Phát chủ trƣơng giảm sản lƣợng
khai thác tại các mỏ của mình, ƣu tiên đầu tƣ nghiên cứu cải tiến công nghệ, mở
rộng sản xuất khi giá quặng thế giới tăng. Rất nhiều cải tiến về công nghệ tuyển và
chế biến quặng sắt đã đƣợc Công ty nghiên cứu ứng dụng thành công vào sản xuất,
góp phần nâng cao năng suất, chất lƣợng và giảm chi phí.
- Mảng sản xuất công nghiệp truyền thống khác
Nhóm ngành sản xuất công nghiệp truyền thống khác nhƣ Thiết bị xây dựng,
Nội thất, Điện lạnh và Thƣơng mại của Hòa Phát tiếp tục vƣợt qua khó khăn và
đóng góp đáng kể vào thành công chung của Tập đoàn với doanh thu 3.143 tỷ đồng,
tăng 18% so với năm 2013

44
 - Thƣơng mại Hòa Phát
Sau 10 năm xây dựng và phát triển từ quy mô nhỏ, đến nay Công ty đã đạt
doanh thu hàng ngàn tỷ đồng, đóng góp quan trọng vào thành công chung của mảng
sản xuất kinh doanh thép của Tập đoàn. Năm 2014, Công ty đã xuất khẩu 60.000
tấn phôi đi Thái Lan và Philippines, và trên 6.300 tấn thép cuộn và thép thanh sang
thị trƣờng Úc và Lào. Đây là dấu ấn quan trọng mở ra hƣớng mới trong kế hoạch
tiêu thụ của thép Hòa Phát. Hiện tại, Công ty Thƣơng mại Hòa Phát đã xây dựng
đƣợc hệ thống khách hàng, đối tác trong và ngoài nƣớc rất đông đảo, thân thiết cùng
nhiều bạn hàng nƣớc ngoài đến từ các quốc gia Nhật Bản, Nga, Hàn Quốc, Thụy Sĩ,
Anh, Hồng Kông, Mỹ, Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan, Lào… Sang năm 2015,
Công ty tiếp tục củng cố và mở rộng thị trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ các thị trƣờng
xuất khẩu có sẵn, đồng thời đẩy mạnh đƣa thép xây dựng vào thị trƣờng Lào với
quy mô sâu, rộng và bài bản hơn, phấn đấu đạt mức doanh thu cao hơn năm 2014.
- Mảng bất động sản
Năm 2014, hoạt động kinh doanh bất động sản của Hòa Phát gồm hạ tầng
khu công nghiệp và bất động sản nhà ở, khu đô thị đã đem lại 2.700 tỷ đồng doanh
thu cho HPG. Trong 2015, các hoạt động này tiếp tục phát triển theo hƣớng ƣu tiên
mở rộng hạ tầng các khu công nghiệp, nghiên cứu các dự án nhà ở có tính thanh
khoản cao để triển khai trong thời gian tới.
 Bất động sản khu công nghiệp: đẩy mạnh mở rộng, hoàn thiện hạ tầng khu
công nghiệp
 Bất động sản nhà ở & đô thị: Tập trung vào dự án có tính thanh khoản cao
nhƣ đẩy mạnh hoàn thành thủ tục cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, quyền sở
hữu nhà ở và tài sản khác gắn liền với đất (sổ đỏ) cho cƣ dân tại Mandarin Garden,
triển khai Dự án Tổ hợp dịch vụ thƣơng mại văn hóa, thể thao, nhà ở và văn phòng
cho thuê tại 493 Trƣơng Định, quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội với quy mô 640
căn hộ đƣợc xây dựng trên diện tích gần 13.728m2 với mức tổng đầu tƣ dự kiến của
dự án là 1.500 tỷ đồng, trong đó chủ yếu đầu tƣ bằng vốn tự có.

45
  Tình hình tài chính:
- Tăng trƣởng
Tập đoàn Hòa Phát trăng trƣởng với tốc độ CAGR trong giai đoạn từ năm
2008 đến năm 2013 của doanh thu hợp nhất đạt 17,8% và lợi nhuận ròng đạt 18,0%.
Trong năm 2009, doanh thu thuần giảm nhẹ 3% so với năm trƣớc do chu kỳ suy
thoái kinh tế chạm đáy trong quý 1, nhu cầu thép do đó cũng đã sụt giảm mạnh.
Đến cuối năm 2009, giai đoạn 1 của Khu liên hợp gang thép Tập đoàn đi vào
hoạt động, đây là nhân tố chính thúc đẩy doanh thu của Tập đoàn trong năm 2010
tăng 76% so với năm trƣớc và năm 2011 tăng 25% so với cùng kỳ năm trƣớc. Năm
2012, dƣới tác động của cuộc khủng hoảng tài chính và nợ công tại Châu Âu, GDP
của Việt Nam chỉ tăng trƣởng 5,03%, trong đó lĩnh vực sản xuất và xây dựng tang
4,52%. Tập đoàn đã không tránh khỏi các tác động kinh tế vĩ mô, do đó doanh thu
thuần và lợi nhuận ròng đã lần lƣợt giảm 6% và 20% so với năm trƣớc.
Năm 2013 là năm Tập đoàn Hòa phát có bƣớc tiến nhảy vọt, lợi nhuận ròng
tăng 97% so với cùng kỳ năm trƣớc. Nhân tố chính góp phần thúc đẩy chuyển biến
này là giai đoạn 2 của Khu liên hợp gang thép Hòa Phát đi vào hoạt động trong
tháng 10/2013.
Năm 2014, kinh tế Việt Nam vẫn tiếp tục ghi nhận những chuyển biến tích
cực, tuy nhiên mức độ phục hồi còn chƣa mạnh, tăng trƣởng GDP cả năm đạt 5,98%.
Với chính sách chiến lĩnh và mở rộng thị trƣờng đặc biệt khu vực miền Trung - Tây
Nguyên và tối ƣu hóa chi phí sản xuất, Tập đoàn Hòa Phát đã đạt đƣợc kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh ấn tƣợng. Doanh thu lợi nhuận tăng trƣởng cao nhất trong
lịch sử Hòa Phát. Kết thúc năm 2014, toàn Tập đoàn đạt 25.852 tỷ đồng doanh thu và
3.250 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế vƣợt 12% và 48% so với kế hoạch đề ra. Đây là năm
đầu tiên ghi nhận sự tăng trƣởng nhảy vọt nhất từ trƣớc tới nay, doanh thu và lợi
nhuận sau thuế lần lƣợt tăng trƣởng 35% và 62% so với cùng kỳ năm trƣớc. Năm
2014 cũng đánh dấu cột mốc sản lƣợng sản xuất và sản lƣợng tiêu thụ đều vƣợt 01
triệu tấn thép thành phẩm. Nhóm ngành sản xuất và kinh doanh các mặt hàng về thép
chiếm tới trên 77% doanh thu và 68% lợi nhuận toàn Tập đoàn.

46
 - Kết quả kinh doanh năm 2014
Biều đồ 3.3: Doanh thu thuần qua các năm (nghìn tỷ đồng)

Nguồn: Tập hợp từ dữ liệu báo cáo tài chính từ năm 2010 đến năm 2014
Bảng 3.4: Một số chỉ tiêu năm 2014
Thực hiện
Năm 2013 Năm 2014 Kế hoạch Tăng
Chỉ tiêu so với kế
( Tỷ đồng) ( Tỷ đồng) năm 2014 trƣởng (%)
hoạch (%)
Tổng
19.200 25.852 23.000 35 112
doanh thu
Lợi nhuận
2.010 3.250 2.200 62 148
sau thuế
Nguồn: Tác giả tổng hợp và phân tích từ báo cáo tài chính năm 2014 và 2013
Biểu đồ 3.4: Tỷ trọng doanh thu năm 2014

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính năm 2014

47
 Qua biểu đồ có thể thấy doanh thu của ngành thép vẫn là chủ lực của Tập
đoàn Hòa Phát, chiếm tới 77,4% tổng doanh thu. Các ngành sản xuất công nghiệp
khác và bất động sản có tỷ lệ đóng góp vào tổng doanh thu tƣơng đƣơng nhau. Tuy
nhiên, sau khi giảm trừ các khoản chi phí thì ngành bất động sản lại có đóng góp lợi
nhuận nhiều hơn rất nhiều so với ngành sản xuất công nghiệp khác. Bất động sản
đóng góp 22% vào lợi nhuận sau thuế trong khi ngành sản xuất công nghiệp khác
chỉ đóng góp đƣợc 9,6% vào lợi nhuận.
Biểu đồ 3.5: Tỷ trọng lợi nhuận sau thuế năm 2014

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính năm 2014

Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2014
Tăng giảm
Đơn vị
STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 2014/2013
tính
(%)
1 Tổng giá trị tài sản Tỷ đồng 19016 23076 22089 (4,3)
2 Doanh thu bán hàng
Tỷ đồng 17122 19200 25852 34,6
và cung cấp dịch vụ
3 Doanh thu thuần Tỷ đồng 16827 18934 25525 34,8
4 Lợi nhuận từ hoạt
Tỷ đồng 1204 2362 3810 61,3
động kinh doanh

48
 Tăng giảm
Đơn vị
STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 2014/2013
tính
(%)
5 Lợi nhuận trƣớc thuế Tỷ đồng 1218 2394 3770 57,4
6 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 1031 2010 5250 61,7
7 Tỷ lệ cổ tức % 20 30 60 100

Ghi chú: Tỷ lệ trả cổ tức năm 2014 là số dự kiến

Nguồn: Báo cáo thường niên Tập đoàn Hòa Phát 2014
Hoạt động kinh doanh của Hòa Phát tƣơng đối ổn định, doanh thu thuần tăng
đều qua các năm. Đặc biệt là lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2014 tăng
61,3% (từ 2362 tỷ đồng lên tới 3810 tỷ đồng).
Theo báo cáo tài chính hợp nhất Quý 1 năm 2015, Tập đoàn Hòa Phát ghi
nhận 5.838 tỷ đồng doanh thu thuần (giảm 10% so với cùng kỳ) và 650 tỷ đồng lợi
nhuận sau thuế (giảm 29%). Tuy nhiên theo phân tích thì có thể thấy rằng khoản lợi
nhuận này chỉ giảm nhẹ 7% so với cùng kỳ nếu loại trừ các khoản lợi nhuận của
mảng bất động sản
3.1.2. Thông tin về NNL tập đoàn Hòa Phát
3.1.2.1 Số lƣợng lao động và tình hình biến động qua các năm giai đoạn 2010 – 2014
Nguồn lao động hiện nay của Tập đoàn đã lên tới con số hơn 10.000 ngƣời, trong đó
ngành thép chiếm đa số, lên tới 67,7% năm 2014, lƣợng lao động lớn nhất tập trung tại
công ty cổ phần Thép Hòa Phát với số lƣợng lao động gấp từ 2 lần trở lên so với các công
ty khác ( năm 2014 số lƣợng là 3268 lao động). Tiếp đó là Công ty TNHH Ống thép Hòa
Phát với 1467 lao động. Ngành đứng thứ 2 là ngành sản xuất công nghiệp khác chiếm
24,4% (năm 2014), công ty Cổ phần Nội thất Hòa Phát chiếm đa số lao động (năm
2014 là 2315 lao động, chiếm 77% lao động cả ngành) . Tuy lao động có biến đổi tăng
giảm qua các năm nhƣng con số này dao động không lớn, chƣa tới 10% lƣợng lao động của
Tập đoàn. Có thể nói lƣợng lao động của Tập đoàn tƣơng đối ổn định. Điều này đƣợc thể
hiện cụ thể tại Bảng 7.

49
 Bảng 3.6 :Số lƣợng lao động tại các công ty của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn
2010 - 2014
STT Nhóm ngành 2010 2011 2012 2013 2014
1 Công ty CP Tập đoàn Hòa Phát 947 46 64 68 85
Ngành thép 4888 5058 5015 6533 7148
1 Công ty CP Thép Hòa Phát 2124 1895 2032 2937 3268
2 Công ty CPTNHH MTV Thép Hòa 702 921 882 905 948
Phát
3 Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát 764 819 919 1130 1467
4 Công ty CP Năng lƣợng Hòa Phát 577 613 445 540 584
5 Công ty CP ĐTKS An Thông 375 496 480 755 676
6 Công ty CP Khoáng sản Hòa Phát 346 268 257 266 201
7 Công ty TNHH MTV KS Nam Giang - - - - 4
Ngành sản xuất công nghiệp khác 3198 2770 2782 2849 2999
1 Công ty TNHH TBPT Hòa Phát 449 510 393 332 326
2 Công ty CP Nội thất Hòa Phát 2213 1891 2018 2108 2315
3 Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát 519 351 354 393 343
4 Công ty TNHH Thƣơng mại Hòa 17 18 17 16 15
Phát
Ngành bất động sản 179 236 223 323 319
1 Công ty CPXD & PT Đô thị Hòa 179 210 182 270 121
Phát
2 Công ty CP Golden Gain Việt Nam 4888 26 41 53 198
Tổng 9212 8064 8084 9773 10551
Nguồn: Tác giả tập hợp từ Báo cáo thường niên của Tập đoàn Hòa Phát từ năm
2010 -2014

3.1.2.2 Sơ đồ và bộ máy tổ chức NNL

50
 Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn Hòa Phát
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN
KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

CÔNG TY THÀNH VIÊN VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN CÔNG TY LIÊN KẾT

Ban PR Ban Tài Ban Ban Ban Phòng

chính CNTT Pháp kiểm tổ chức
chế soát nội
bộ

2.Công ty khai thác khoáng

15. Công ty CP Thép Hòa Phát
sản Hòa Phát
16. Công ty TNHH MTV Thép Hòa Phát
17. Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát
18. Công ty CP Năng lƣợng Hòa Phát
19. Công ty CP Đầu tƣ Khoáng sản An
Thông
20. Công ty CP Khoáng sản Hòa Phát
21. Công ty TNHH Một thành viên Khoáng
sản Nam Giang
22. Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa
Phát
23. Công Ty Cổ Phần Nội Thất Hòa Phát
24. Công ty TNHH Điện Lạnh Hòa Phát
25. Công ty TNHH Thƣơng Mại Hòa Phát
26. Công ty CP Xây dựng & Phát triển Đô Nguồn: Tác giả xây dựng từ dữ liệu công ty
thị Hòa Phát
27. Công ty Cổ phần Golden Gain Việt Nam
28. Công ty TNHH Một thành viên thƣơng
mại và sản xuất thức ăn chăn nuôi
51
 Hội đồng quản trị:

Hội đồng quản trị của Tập đoàn Hòa Phát cũng nhƣ Hội đồng quản trị của
các công ty con là những ngƣời sáng lập và giàu kinh nghiệm cho các lĩnh vực kinh
doanh cốt lõi, đồng thời nắm giữ các vị trí quản lý tại các công ty con khác của Tập
đoàn. Họ đã và đang có những đóng góp quan trọng vào sự phát triển của Tập đoàn
trong những năm qua. Đặc biệt, Hội đồng quản trị của các công ty con đã có những
chủ trƣơng tích cực và toàn diện trong việc chỉ đạo và điều hành các dự án cốt lõi.
Ngoài ra tùy vào tình hình giá thép và các nguyên liệu liên quan đến thép, ban lãnh
đạo với nhiều kinh nghiệm trên thị trƣờng sẽ có các quyết định mua bán và chính
sách hàng tồn kho cho phù hợp, mang lại lợi ích đáng kể cho tập đoàn.

 Ban kiểm soát nội bộ:

Từ ngày tái cơ cấu theo mô hình Tập đoàn, năng lực quản lý, trình độ chuyên
môn của cán bộ cán bộ công nhân viên ngày một nâng cao vì vậy những sai sót về
mặt chuyên môn đã đƣợc hạn chế nhiều.
Ban giám đốc:
Hội đồng quản trị đánh giá Ban Giám đốc đã có những nỗ lực vƣợt bậc và hoàn
thành vƣợt mức kế hoạch đƣợc giao. Trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó
khăn, Tập đoàn có quy mô hoạt động lớn, ngành nghề kinh doanh đa dạng, địa bàn
đầu tƣ rộng khắp, tốc độ đầu tƣ tăng nhanh, tuy nhiên Ban Giám đốc đã điều hành,
chỉ đạo tất cả các khâu các ngành đạt đƣợc kết quả năm 2014 ấn tƣợng, tăng lần
lƣợt 35% doanh thu và 62% lợi nhuận so với kết quả đạt đƣợc năm 2013.

3.1.2.3 Cơ cấu NNL theo ngành

Lĩnh vực cốt lõi mà Hòa Phát tập trung là Thép, do vậy nguồn nhân lực của Tập đoàn cũng
đƣợc tập trung chủ yếu cho ngành Thép.

52
 Bảng 3.7: Biến động lao động theo ngành giai đoạn 2011 -2014
Nhóm ngành 2010 2011 2012 2013 2014 Tỷ lệ
năm
2014
Công ty CP Tập đoàn Hòa Phát 947 46 64 68 85 0.81
Ngành thép 5058 5015 6533 7148 67.75
Ngành sản xuất công nghiệp 3198 2770 2782 2849 2999 28.42
khác
Ngành bất động sản 179 236 223 323 319 3.02
Tổng 9212 8064 8084 9773 10551 100.00
Nguồn: Tác giả xây dựng từ Dữ liệu công ty giai đoạn 2010 – 2014
Tuy số lao động có thay đổi liên tục qua các năm nhƣng con số biến động không lớn, chỉ
khoảng 10% so với tổng lao động. Bên cạnh đó, cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành dƣờng
nhƣ không có sự thay đổi qua các năm: Ngành thép luôn chiếm con số lớn nhất, sau đó đến
ngành sản xuất công nghiệp khác, còn các ngành khác chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao
động của cả Tập đoàn.
Biểu đồ 6: Cơ cấu lao động theo ngành giai đoạn 2010 - 2014

53
 Biểu đồ 7: Cơ cấu lao động theo ngành năm 2014

Nguồn: Tác giả xây dựng từ Dữ liệu của Công ty

Có thể thấy rằng Lao động trong ngành cũng tƣơng đƣơng với doanh thu mà ngành
mang lại. Lao động trong ngành thép vẫn chiếm con số lớn, tới 67,75% lao động của cả Tập
đoàn trong khi ngành sản xuất công nghiệp khác chỉ chiếm 28,42%, ngành bất động sản chỉ
chiếm 3,02% và cơ quan điều phối hành chính của tổng công ty chỉ chiếm 0,81 %.

3.1.2.4 Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn

Bảng 3.8: Bảng kê lao động theo Trình độ năm 2014
STT Nhóm ngành Trình độ Tổng Tỷ lệ
Trên ĐH Trung Khác Trên ĐH Trung Khác
ĐH & cấp ĐH & cấp
CĐ CĐ
1. Công ty CP Tập đoàn 3 35 5 29 85 3.53 41.18 5.88 34.12
Hòa Phát
Ngành thép 11 2195 1058 3884 7148 0.15 30.71 14.80 54.34
1 Công ty CP Thép Hòa 1 1002 418 1847 3268 0.03 30.66 12.79 56.52
Phát
2 Công ty CPTNHH 1 235 200 512 948 0.11 24.79 21.10 54.01
MTV Thép Hòa Phát
3 Công ty TNHH Ống 5 502 237 723 1467 0.34 34.22 16.16 49.28
thép Hòa Phát

54
4 Công ty CP Năng 225 88 271 584 0.00 38.53 15.07 46.40
lƣợng Hòa Phát
5 Công ty CP ĐTKS An 2 173 98 403 676 0.30 25.59 14.50 59.62
Thông
6 Công ty CP Khoáng 2 54 17 128 201 1.00 26.87 8.46 63.68
sản Hòa Phát
7 Công ty TNHH MTV 4 4 0.00 100 0.00 0.00
KS Nam Giang
Ngành sản xuất công 6 607 390 1996 2999 0.20 20.24 13.00 66.56
nghiệp khác
1 Công ty TNHH TBPT 1 82 50 193 326 0.31 25.15 15.34 59.20
Hòa Phát
2 Công ty CP Nội thất 3 391 238 1683 2315 0.13 16.89 10.28 72.70
Hòa Phát
3 Công ty TNHH Điện 124 101 118 343 0.00 36.15 29.45 34.40
lạnh Hòa Phát
4 Công ty TNHH 2 10 1 2 15 13.33 66.67 6.67 13.33
Thƣơng mại Hòa Phát
Ngành bất động sản 118 18 183 319 0.00 36.99 5.64 57.37
1 Công ty CPXD & PT 35 4 82 121 0.00 28.93 3.31 67.77
Đô thị Hòa Phát
2 Công ty CP Golden 83 14 101 198 0.00 41.92 7.07 51.01
Gain Việt Nam
Tổng 19 2967 1473 6092 10.55 0.18 28.1 14.0 57.7
1
Nguồn: Tác giả tập hợp từ Báo cáo thường niên các năm từ 2010 – 2014

55
 Biểu đồ 8: Cơ cấu nguồn nhân lực của cả Tập đoàn theo trình độ năm 2014

Nguồn: Tác giả xây dựng từ Dữ liệu công ty

Qua bảng 9 và biểu đồ 6 có thể nhận thấy nguồn nhân lực của Tập đoàn có trình độ từ cao
đẳng – đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ nhỏ, gần 30%, đặc biệt là trên đại học chỉ chiếm
con số vô cùng nhỏ là 0.18%. Tuy nhiên điều này phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của
Tập đoàn chủ yếu kinh doanh dựa trên sản phẩm kỹ thuật, nên cần nhiều công nhân tay
nghề ngành kỹ thuật.
Đồng thời có thể nhận thấy rằng sự phân bổ tỷ lệ trình độ tại các công ty tƣơng đối giống
nhau là trình độ khác chiếm tỷ lệ cao nhất, rồi đến số lƣợng lao động có trình độ đại học và
cao đẳng, tiếp đến là lao động có trình độ trung cấp, và lƣợng lao động có trình độ trên đại
học chiếm con số vô cùng nhỏ. Duy chỉ có Công ty CP Tập đoàn Hòa Phát là có sự phân bổ
hơi khác biệt chút, đó là số lƣợng lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ cao
nhất là 41,18% lƣợng lao động cả công ty, lƣợng lao động có trình độ khác chiếm 34,12%
lao động công ty, tiếp đến là lao động có trình độ trung cấp chỉ có 5,88% và thấp nhất vẫn
là lao động có trình độ trên đại học chỉ có 3,53%. Tuy nhiên tỉ lệ lao động trình độ trên đại
học này đã là tỉ lệ cao nhất so với các công ty khác trong tập đoàn.

56
 Biểu đồ 9: Cơ cấu nguồn lực theo trình độ giữa các ngành (cơ cấu đƣợc phân chia
theo tỷ lệ phần trăm)

Dựa vào biểu đồ 8 có thể thấy đƣợc lao động có trình độ tập trung tại Công
ty cổ phần tập đoàn Hòa Phát. Tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học, trình độ đại
học và cao đẳng tập trung chiếm tỷ lệ cao nhất tại công ty này. Tiếp đến là ngành
bất động sản, với lƣợng lao động có trình độ đại học và cao đẳng lên tới 36,99%,
còn ngành thép chỉ có 30,71% lao động và ngành sản xuất công nghiệp khác chỉ là
20,24% lao động.

3.1.2.5 Cơ cấu nhân lực theo giới tính

Bảng 3.9: Nhân lực các công ty của Tập đoàn theo giới tính
STT Nhóm ngành Giới tính Tổng Tỷ lệ (%)
Nam Nữ Nam Nữ
1 Công ty CP Tập đoàn Hòa Phát 44 41 85 51.76 48.24
Ngành thép 6298 850 7148 88.11 11.89
1 Công ty CP Thép Hòa Phát 2915 353 3268 89.20 10.80
2 Công ty CPTNHH MTV Thép 810 138 948 85.44 14.56
Hòa Phát
3 Công ty TNHH Ống thép Hòa 1336 131 1467 91.07 8.93
Phát
4 Công ty CP Năng lƣợng Hòa Phát 473 111 584 80.99 19.01
5 Công ty CP ĐTKS An Thông 596 80 676 88.17 11.83
6 Công ty CP Khoáng sản Hòa Phát 165 36 201 82.09 17.91
7 Công ty TNHH MTV KS Nam 3 1 4 75.00 25.00
Giang
Ngành sản xuất công nghiệp khác 2336 663 2999 77.89 22.11
1 Công ty TNHH TBPT Hòa Phát 274 52 326 84.05 15.95

57
2 Công ty CP Nội thất Hòa Phát 1794 521 2315 77.49 22.51
3 Công ty TNHH Điện lạnh Hòa 260 83 343 75.80 24.20
Phát
4 Công ty TNHH Thƣơng mại Hòa 8 7 15 53.33 46.67
Phát
Ngành bất động sản 244 75 319 76.49 23.51
1 Công ty CPXD & PT Đô thị Hòa 84 37 121 69.42 30.58
Phát
2 Công ty CP Golden Gain Việt 160 38 198 80.81 19.19
Nam
Tổng 8922 1629 10.551 84.56 15.44
Nguồn: Tác giả Tập hợp và phân tích từ Dữ liệu công ty
Biểu đồ 10: Cơ cấu nhân lực các công ty của Tập đoàn theo giới tính

Nguồn: Tác giả xây dựng từ Dữ liệu công ty

Nhìn vào bảng 9 và biểu đồ 9 có thể thây rằng lao động của tập đoàn Hòa Phát chủ
yếu là lao động Nam. Đa số tại các công ty tỷ lệ lao động Nam chiếm trên 70% lao
động của công ty, nhiều công ty lên tới con số trên 80%, đặc biệt là ngành thép.
Trong đó công ty có tỷ lệ chênh lệch cao nhất là công ty TNHH Ống thép Hòa Phát,
lao động Nam chiếm tới 91,07% lao động công ty. Toàn tập đoàn chỉ có duy nhất
công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát là lƣợng lao động Nam Nữ phân bổ đồng đều.
Nam là 51,76% lao động và Nữ là 48,24% lao động.

58
3.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển NNL của Tập đoàn Hòa Phát

3.1.3.1 Nhân tố bên trong

 Văn hóa doanh nghiệp trong Tập đoàn Hòa Phát
Trong một doanh nghiệp Văn hóa là toàn bộ các giá trị đƣợc gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, lắng đọng lại trở thành
các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh
nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Văn hoá doanh nghiệp chính là
tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị
trƣờng thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết.
Suốt thời gian qua, Tập đoàn Hòa Phát nói chung và các công ty thuộc tập đoàn
nói riêng đã và đang cố gắng tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên cả về vật chất và
tinh thần, có những hoạt động thành thói quen cho công nhân viên, tạo nên nét văn
hóa rất riêng cho từng công ty nói riêng và tập đoàn nói chung. Một số nét chính trong
văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Hòa Phát hiện nay là:
- Một là: nhân viên có căng tin ăn trƣa, đƣợc phục vụ cơm nƣớc đầy đủ, đảm bảo
vệ sinh. Điều này không chỉ góp phần giúp cán bộ công nhân viên đảm bảo sức
khỏe để tham gia lao động sản xuất mà còn là nơi để ngƣời lao động có thể
giao lƣu, tăng thêm tình đoàn kết nội bộ, đặc biệt là trong từng công ty.
- Hai là: Website của Tập đoàn cập nhật thông tin thƣờng xuyên của tập đoàn.
Thông tin không chỉ về tình hình kinh doanh của cả tập đoàn mà còn thể hiện
đƣợc những hoạt động của nhân viên Hòa Phát
- Ba là: Nhân viên có các hoạt động thƣờng kỳ nhƣ báo cáo kết quả công việc
hàng tuần, kiểm điểm những gì làm đƣợc, những gì chƣa làm đƣợc, và đƣa ra
kế hoạch cho các tuần tiếp theo. Hoạt động này vừa giúp kiểm soát công việc
cho nhân viên vừa tăng tính hiệu quả nâng cao tính tự giác cho từng nhân viên.
- Bốn là: tổ chức các hoạt động giao lƣu, hoạt động từ thiện
- Năm là: tổ chức hoạt động giao lƣu cho cán bộ công nhân viên vào các dịp đại
lễ nhƣ 30/4, 1/5, sinh nhật của nhân viên. Ngoài ra các công ty của Hòa Phát

59
 còn quan tâm đến con em của cán bộ công nhân viên nhƣ: tặng quà 1/6, trao
phần thƣởng cho các em học sinh giỏi,…
- Sáu là có các hoạt động tri ân khách hàng nhƣ tặng quà cho các đại lý có doanh
thu lớn.
 Nguồn nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát.
Nguồn nhân lực là chủ thể của hoạt động phát triển NNL và luôn là cơ sở của
các chính sách nhân lực trong công ty. Nhƣ đã trình bày ở trên, về bức tranh tổng thể,
Tập đoàn Hòa Phát có trên 1000 cán bộ, công nhân viên đang làm việc, trong đó nữ
giới chiếm 15,87%, lao động trình độ đại học và cao đẳng chiếm 28,1% (Gần 3000
nhân viên). Những năm gần đây Tập đoàn ngày càng chú trọng đến việc tuyển dụng
lao động có trình độ chuyên môn cao vào làm việc trong Tập đoàn. Tuy nhiên lƣợng
lao động trong tập đoàn chủ yếu làm công nhân nên lƣợng công nhân viên có trình độ
đại học trở lên vẫn còn thấp. Bỏ việc cũng đang là một vấn đề của Tổng công ty, điều
này là không thể tránh khỏi ở vất kỳ công ty nào… Từ những đặc thù của NNL kể
trên đã tác động tới những hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực. Những hoạt
động hiện nay của Tập đoàn theo một số hƣớng sau:
- Số lƣợng cán bộ công nhân viên trong Tập đoàn tập trung chủ yếu tại các
ngành liên quan đến sản xuất, bởi vậy chính sách đƣa ra phải đa dạng, phù hợp
với từng ngành nghề liên quan.
- Số lƣợng lao động nữ chiếm tỷ lệ nhỏ trong Tập đoàn dẫn đến việc đấu tranh
dành quyền lợi gặp nhiều khó khăn, bởi vậy trong công tác phát triển NNL,
tiếng nói của lao động nữ trong Tập đoàn cần đƣợc chú trọng quan tâm hơn,
các chính sách cho chị em phụ nữ cần đƣợc đánh giá và điều chỉnh cho phù
hợp với hoàn cảnh thực tế và nhu cầu của nữ lao động.
- Lao động có trình độ chuyên mộn, kiến thức cao Tập đoàn còn thiếu. Bời vậy,
chính sách thu hút nhân tài, bồi dƣỡng và trọng dụng nhân tài trong Tập đoàn
càng phải chú trọng và hoàn thiện hơn nữa.
- Hiện tƣợng nghỉ việc, bỏ việc chuyển sang đơn vị khác hoặc về xây dựng kinh
tế gia đình còn chiếm tỉ lệ khá cao trong NNL của Tập đoàn thể hiện chính

60
 sách về lƣơng, thƣởng, đãi ngộ trong Tập đoàn còn những hạn chế cần tìm hiểu
và khắc phục.
 Lãnh đạo của Tập đoàn Hòa Phát
Lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các chính sách nói chung của doanh nghiệp
trong đó có chính sách về phát triển nguồn nhân lực. Ban lãnh đạo Tập đoàn Hòa Phát
cho biết: Ngay từ khi thành lập, Ban lãnh đạo Tập đoàn đã đề cao phƣơng châm:
“Nhân lực là gốc cho sự phát triển. Tập đoàn Hòa Phát luôn chú trọng đào tạo và phát
triển nhân sự; xây dựng chính sách đãi ngộ tối ƣu, xây dựng môi trƣờng làm việc
chuyên nghiệp, thân thiện. Hàng năm công ty tổ chức các chuyến du lịch dành cho cán
bộ công nhân viên với mục đích là thể hiện rõ chính sách đãi ngộ, xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, gắn kết các thành viên của Hòa Phát trên khắp đất nƣớc để cùng xây
dựng tập thể vững mạnh.”
 Khả năng tài chính cho hoạt động phát triển NNL của Tập đoàn.
Bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng chỉ phát triển mạnh khi đƣợc đầu
tƣ các nguồn lực một cách thích đáng. Hoạt động phát triển NNL cũng cần đƣợc đầu
tƣ về tài chính, cơ sở vật chất trang thiết bị để hoạt động một cách hiệu quả. Tập đoàn
Hòa Phát đã có sự quan tâm nhất định trong việc đầu tƣ cho phát triển NNL. Tuy
nhiên những hoạt động đầu tƣ này cũng chịu hạn chế chung .

3.1.3.2 Nhân tố bên ngoài

- Môi trường pháp luật của đất nƣớc Việt Nam và hành lang hoạt động của công tác
phát triển NNL. Là một doanh nghiệp Việt Nam, Tập đoàn Hòa Phát tất yếu chịu sự
quản lý của Chính phủ Việt Nam, mà cụ thể hơn là hoạt động dƣới sự điều chỉnh
của hệ thống pháp luật Việt Nam. Bởi vậy, môi trƣờng pháp luật của Việt Nam có
tác động quyết định đến các hoạt động của Tập đoàn Hòa Phát, trong đó có cả các
hoạt động về quản lý và phát triển NNL của cả Tập đoàn.
- Môi trường kinh tế và thị trường lao động: Xu hƣớng toàn cầu hóa và hội nhập trên
thế giới đang diễn ra mạnh mẽ, Việt Nam cũng đang từng bƣớc mở cửa và hòa nhập
vào xu hƣớng chung của thế giới. Điều đó đang và sẽ đem lại nhiều cơ hội thuận lợi
cho việc phát triển NNL cho Tập đoàn Hòa Phát. Việt Nam mở cửa và hội nhập tạo

61
 cơ hội nâng cao chất lƣợng nhân lực cho lao động, đặc biệt là lao động kỹ thuật
trình độ cao. Quá trình hội nhập ở Việt Nam hiện nay đang đẩy nhanh hơn quá trình
công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông thôn, dẫn đến một lƣợng lớn lao động nông
nghiệp, thanh niên nông thôn nhàn rỗi, thiếu việc làm tham gia vào hoạt động kinh
tế trong các doanh nghiệp. Điều này đồng nghĩa với mang lại một nguồn lao động
dồi dào hơn cho các hoạt động của Tập đoàn Hòa Phát. Hơn nữa, sự phát triển
nhanh chóng về công nghệ và thiết bị sản xuất trên thế giới, các hoạt động chuyển
giao công nghệ và trao đổi chuyên gia giữa các nƣớc với Việt Nam sẽ làm cho trình
độ chuyên môn kỹ thuật trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn Hòa
Phát tăng lên nhanh chóng. Hợp tác quốc tế về lao động có cơ hội phát triển, từ đó
góp phần nâng cao chất lƣợng nhân lực, có thể áp dụng các công nghệ và thiết bị
tiên tiến trên thế giới vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn.
- Đối thủ cạnh tranh: Nhiều công ty sản xuất cùng lĩnh vực với những chính sách ƣu
đãi ngƣời lao động cũng là một thách thức đối với Tập đoàn. Điều này đòi hỏi Tập
đoàn Hòa Phát cần có những chính sách hợp lý thu hút lao động tại địa phƣơng,
đồng thời có môi trƣờng tốt để duy trì lƣợng lao động, tăng tính gắn bó của ngƣời
lao động với Tập đoàn.
- Khoa học công nghệ: Các thay đổi về công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và
truyền thông đã tạo ra những thay đổi lớn trong các tổ chức và xuất hiện cách thức
thực hiện công việc mới. Việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ đã trở nên linh hoạt
hơn và có thể đáp ứng tốt hơn các yêu cầu chuyên biệt của từng nhóm khách hàng,
điều này đã thay thế việc sản xuất đại trà trƣớc đây đòi hỏi Tập đoàn phải quan tâm
và phân loại các đối tƣợng khách hàng một cách cụ thể hơn. Tự động hóa theo kiểu
cố định gắn với công việc mang tính lặp lại đã thay thế bằng tự động hóa linh hoạt.
Kiểm soát khoảng cách trong công tác giám sát giữa ngƣời lãnh đạo và các bộ phận
chịu trách nhiệm cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bị thu hẹp lại. Kết quả của
những biến đổi này trong tổ chức đã làm thay đổi vai trò của ngƣời công nhân, họ
có nhu cầu trong việc ra quyết định và thực sự cần thiết trong việc mở rộng hơn các
kỹ năng làm việc. Các bộ phận sản xuất trong Tập đoàn Hòa Phát không chỉ thực

62
 hiện các công việc của mình mà còn hiểu đƣợc các chức năng từ các bộ phận khác.
Điều này cho phép gia tăng tính linh hoạt của các nhóm, các công ty trong Tập
đoàn.
- Các yếu tố văn hoá, xã hội của quốc gia: Việt Nam là quốc gia đa dân tộc, tự do văn
hóa tín ngƣỡng, bởi vậy điều này cũng không ảnh hƣởng nhiều đến quản lý và phát
triển NNL của Tập đoàn. Tuy nhiên cũng cần chú ý những ngày lễ dân tộc nhƣ giỗ
tổ Hùng Vƣơng, ngày phụ nữ Việt Nam, ngày quốc khách 2/9,.. Tập đoàn cần có
những hoạt động khuyến khích động viên tinh thần làm việc cho ngƣời lao động
trong Tập đoàn.

3. 3 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát những năm
qua.

3.3.1 Chiến lược , kế hoạch phát triển NNL của Tập đoàn
Quan điểm về phát triển NNL của Tập đoàn đƣợc thể hiện trong các chính sách,
các quy định của Tổng công ty, trong các kế hoạch và chiến lƣợc phát triển. Các quan
điểm cơ bản của Tập đoàn đƣợc ban lãnh đạo xác định là:
- Coi trọng ngƣời lao động, coi NLL là nguồn lực quan trọng nhất của Tập đoàn;
- Không có sự phân biệt đối xử giữa lao động nam và nữ,
- Khuyến khích tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua các biện pháp
khuyến khích bằng vật chất và tinh thần, chú ý nâng cao ñời sống của ngƣời lao
động;
- Áp dụng những tiến bộ trong Quản trị doanh nghiệp nhất là Quản trị NNL vào
Tập đoàn đảm bảo phù hợp với đặc điểm của ngành;
- Đảm bảo sự thống nhất về chính sách, nhất là chính sách liên quan đến ngƣời
lao động trong toàn bộ hệ thống của Tổng công ty (bao gồm Văn phòng Tổng
công ty, các công ty con, các nhà máy, chi nhánh…)
Với quan điểm phát triển đó, mỗi giai đoạn Tập đoàn Hòa Phát luôn xây dựng chiến
lƣợc phát triển NNL để đáp ứng đƣợc yêu cầu về phát triển của Tập đoàn. Song
song với có, từ cấp tổng đến công ty con đều phải xây dựng và điều chỉnh kế hoạch

63
phát triển NNL hàng năm sao cho phù hợp với tình hình thực tế nhƣng vẫn đảm bảo
theo đúng định hƣớng Tập đoàn đã đề ra.

3.2.2 Tuyển dụng và bố trí (sử dụng) nhân lực

- Công tác tuyển dụng:
Công tác tuyển dụng tại Tập đoàn Hòa Phát đã đảm bảo tính khoa học, phù hợp với
yêu cầu phát triển NNL trong thời kỳ mới:
• Công tác tuyển chọn đƣợc công bố công khai, thực hiện minh bạch, các tiêu
chuẩn tuyển chọn đƣợc xây dựng cụ thể, rõ ràng;
• Quy trình tuyển dụng đƣợc thực hiện chặt chẽ, quy củ:
 Có bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh
 Có yêu cầu cụ thể rõ ràng đối với từng công việc cụ thể
 Bộ phận làm công tác tuyển dụng có chuyên môn cao.
Hình 2.4: Một trong những trang tuyển dụng của Tập đoàn Hòa Phát

64
 Nguồn: mywork.com.vn
- Bố trí nhân sự:
Tập đoàn đã kiện toàn hệ thống nhân sự và từng bƣớc nghiên cứu áp dụng phần
mềm quản lý nhân sự theo hệ thống cấp bậc nhân sự ở tất cả các bộ phận của từng
công ty thành viên là dấu ấn quan trọng nhất trong công tác quản lý, phát triển
nguồn nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát trong năm 2014. Chính hoạt động này đã
góp phần bố trí lao động một cách hợp lý nhất, phát huy tốt nhất năng lực của mỗi
cán bộ công nhân viên, nâng cao hiệu quả quản trị sản xuất kinh doanh

3.2.3 Đào tạo phát triển NNL

Chiến lƣợc của Hòa Phát về nhân sự trong thời gian tới là áp dụng triệt để hệ
thống phần mềm quản lý nhân sự, chính sách định biên nhân sự, không ngừng đào
tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ chuyên môn của ngƣời lao động. Mặt khác,
kịp thời động viên khuyến khích và hỗ trợ ngƣời lao động nhằm tạo nên sự liên kết

65
mật thiết, logic giữa chiến lƣợc nhân sự với các chiến lƣợc khác, hƣớng tới mục tiêu
phát triển bền vững của Tập đoàn.
Công tác nhân sự của Tập đoàn Hòa Phát ngày càng ƣu tiên lao động có kinh
nghiệm và gắn bó lâu dài với Tập đoàn nhằm giảm chi phí quản lý tới mức thấp
nhất nhƣng vẫn đảm bảo ổn định sản xuất kinh doanh. Tổng số lao động toàn Tập
đoàn năm 2014 là 10551 ngƣời. Trong đó, nhân sự của các công ty thuộc nhóm thép
chiếm gần 70% với 7.148 ngƣời, đây cũng là ngành mang lại doanh thu chủ lực cho
Tập đoàn Hòa Phát.
Ban lãnh đạo Tập đoàn rất quan tâm đến việc đào tạo và xây dựng đội ngũ kế
cận - thế hệ 2 của Tập đoàn. Theo chỉ đạo của Hội đồng quản trị, từ năm 2011,
Công ty CP Tập đoàn Hòa Phát sẽ hoạt động chuyên biệt trong lĩnh vực hành chính
quản trị, hỗ trợ các công ty thành viên về chuyên môn, tài chính…. Đây là sự hoàn
thiện tất yếu về mặt tổ chức, đáp ứng nhu cầu phát triển chung của Tập đoàn trong
thời kỳ mới.
Đội ngũ nhân lực kế cận có chất lƣợng ngày càng cao và không ngừng đƣợc đào
tạo và đào tạo lại để đáp ứng yêu cầu phát triển. Các công ty thành viên Tập đoàn
Hòa Phát đã tổ chức nhiều lớp đào tạo cho cả khối văn phòng và khối sản xuất trong
những năm gần đây dƣới nhiều hình thức khác nhau nhƣ đào tạo ISO, tổ chức các
đợt tập huấn chuyên môn trong và ngoài nƣớc, đào tạo nghiệp vụ ngoại thƣơng cho
cán bộ vật tƣ, đào tạo vệ sinh an toàn lao động, vận hành trang thiết bị, đào tạo sử
dụng và bảo quản dầu nhờn, phòng cháy chữa cháy, … Những hoạt động này đã
góp phần nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ công nhân viên, giảm thiểu những
rủi ro trong lao động sản xuất, tiết kiệm chi phí cho Tập đoàn.

3.2.4 Tạo động lực thúc đẩy người lao động

Hòa Phát đã dành ngân sách không nhỏ cho việc đảm bảo quyền lợi cho ngƣời
lao động nhƣ tham gia đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, các tổ chức công đoàn tại
địa phƣơng, tổ chức chƣơng trình thăm quan, nghỉ mát hàng năm, thăm hỏi tặng quà
cho Cán bộ công nhân viên và gia đình có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, tặng quà
cho nhân viên nữ nhân ngày quốc tế phụ nữ 8/3… Cùng với việc đảm bảo đời sống,

66
việc làm và thu nhập cho ngƣời lao động, Tập đoàn đã tổ chức nhiều hoạt động
nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, cũng nhƣ nâng cao đời sống văn hóa
tinh thần, tạo sự gắn kết, điển hình nhƣ: Tổ chức các đoàn đi học tập kinh nghiệm ở
nƣớc phát triển, khám sức khỏe định kỳ cho ngƣời lao động, tập huấn chuyên môn,
các giải giao lƣu bóng đá, thể thao… Đặc biệt chƣơng trình liên hoan văn nghệ chào
mừng 22 năm thành lập Tập đoàn Hòa Phát cuối năm qua đã tạo nên bầu không khí
vui tƣơi, đoàn kết trong toàn Tập đoàn, xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện,
hiệu quả.
Ngoài ra, để khuyến khích ngƣời lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, phát
huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, Tập đoàn Hòa Phát đã có những chính sách khen
thƣởng xứng đáng đối với ngƣời lao động, thực hiện chế độ phúc lợi hàng năm nhƣ
nghỉ mát, du lịch, thƣởng sáng kiến cải tiến, thƣởng thi đua. Ngoài ra, Hòa Phát còn
thƣờng xuyên tổ chức khám sức khỏe định kỳ miễn phí cho ngƣời lao động, đặc biệt
là khối sản xuất trực tiếp. Mặt bằng thu nhập của cán bộ công nhân viên Hòa Phát
ổn định và tăng trƣởng từ 15 đến 20% qua từng năm.
Năm 2014, Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng Quản trị đã thông qua chƣơng
trình thƣởng cổ phiếu cho cán bộ công nhân viên chủ chốt, đối tƣợng là Ban Giám
đốc các công ty, trƣởng phó các bộ phận và cấp tƣơng đƣơng. Điều đó đã thể hiện
sự ghi nhận của Công ty đối với đóng góp của Ban điều hành và cán bộ công nhân
viên chủ chốt của Tập đoàn trong những năm qua, góp phần tăng cƣờng sự gắn kết
giữa Công ty và ngƣời lao động.

3.2.5 Đánh giá và đề bạt

Công tác phát triển NNL đƣợc Hội đồng Quản trị và Ban giám đốc của Tập đoàn
quan tâm. Nhiều nội dung hiện tại của phát triển NNL đã đƣợc nghiên cứu và ứng
dụng triển khai trong Tập đoàn nhƣ đánh giá thực hiện công việc, tuyển dụng lao
động, khuyến khích tạo động lực cho ngƣời lao động…
Trong năm 2014, công tác quản trị nội bộ tiếp tục đƣợc tăng cƣờng, công việc
đánh giá cấp bậc nhân sự, chuẩn hóa các vị trí và chế độ lƣơng thƣởng, phụ cấp cho
cán bộ công nhân viên tiếp tục đƣợc hoàn thiện, hệ thống quy chế nội bộ tiếp tục

67
đƣợc hoàn thiện tạo hành lang pháp lý, hành chính cho hoạt động của các Công ty,
các bộ phận trong toàn Tập đoàn, góp phần thực hiện tốt việc kiểm soát rủi ro tại
các bộ phận, các Công ty kế hoạch, định hƣớng của hội đồng quản trị
Năm 2015, bên cạnh việc củng cố vững chắc nguồn lực trong Tập đoàn, Ban
lãnh đạo định hƣớng Chỉ đạo xây dựng chính sách đãi ngộ với cán bộ nhân viên
nhằm thu hút và trọng dụng nguồn nhân lực lành nghề và có chuyên môn cao, tăng
cƣờng công tác tuân thủ nội bộ, quản lý rủi ro trong sản xuất kinh doanh và tăng
cƣờng minh bạch hóa hoạt động. Đồng thời thực hiện các dự án mới tiềm năng
nhằm tận dụng nguồn nhân lực, kinh nghiệm và tiềm lực tài chính vững chắc của
Tập đoàn, đặc biệt là phát triển ngành hàng sản xuất thức ăn chăn nuôi và chăn
nuôi. Viện triển khai thực hiện ngành hàng mới có nhiều khó khăn, thách thức
nhƣng cũng tạo ra nhiều cơ hội. Hội đồng Quản trị sẽ sát sao chỉ đạo Ban dự án để
thực hiện, góp phần nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của Tập đoàn trong
tƣơng lai.

3.2.6 Chính sách thu hút NNL chất lượng cao

Nhiều dự án quan trọng của Tập đoàn Hòa Phát đi vào hoạt động trong những
năm qua đã thu hút lao động khắp mọi miền đất nƣớc, đƣa tổng số cán bộ công
nhân viên lên con số trên 10000 cán bộ công nhân viên, với 20,24% có trình độ đại
học và cao đẳng. Số lƣợng cán bộ công nhân viên tăng nhanh chóng đòi hỏi Tập
đoàn phải hoàn thiện bộ máy và tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả. Việc hoàn
thiện tổ chức nhân sự thể hiện rõ nét trong năm qua ở cả cấp quản lý và khối sản
xuất trực tiếp: Ở cấp quản lý, lãnh đạo Tập đoàn chính thức bổ nhiệm nhiều Chánh
phó giám đốc mới của một số Công ty thành viên. Đây đều là những cán bộ có thời
gian gắn bó nhiều năm và đã đóng góp rất lớn cho sự phát triển của Hòa Phát. Số
cán bộ công nhân viên tăng thêm trong năm qua tập trung vào hai mảng sản xuất
công nghiệp và khai thác khoáng sản. Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, riêng
Khu liên hợp gang thép Hòa Phát tại Hải Dƣơng tạo thêm việc làm cho 650 lao
động, phần lớn trong số này là ngƣời địa phƣơng. Ông Nguyễn Đức Duyến – Phó
giám đốc Công ty CP Thép Hòa Phát cho biết: “Đã thành truyền thống của Tập

68
đoàn, tất cả các cán bộ công nhân viên khối sản xuất khi mới đƣợc tuyển dụng đều
phải trải qua thời gian đào tạo về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ cũng nhƣ
quy trình kỹ thuật rồi mới tham gia sản xuất chính thức. Với phƣơng thức ngƣời cũ
hƣớng dẫn cho ngƣời mới, cán bộ quản lý hƣớng dẫn nhân viên mới, tất cả cán bộ
công nhân viên đã trƣởng thành nhanh chóng và cùng vận hành hiệu quả guồng máy
khổng lồ của Khu liên hợp”. Song song với việc bổ sung nhân sự cho sản xuất, Tập
đoàn Hòa Phát cũng thành lập ban chấp hành công đoàn gồm đại diện của tất cả các
phòng ban, phân xƣởng, nhà máy nhằm khơi dậy phong trào thi đua lao động sản
xuất, đồng thời bảo vệ và chăm lo lợi ích hợp pháp, chính đáng của ngƣời lao động,
đẩy mạnh các phong trào thi đua làm chủ khoa học kỹ thuật, nâng cao năng suất lao
động, thực hành tiết kiệm… Trên địa bàn phía Nam, Nhà máy ống thép Hòa Phát
Bình Dƣơng cũng đã và đang dần hoàn thiện bộ máy, hình thành công đoàn cơ sở
và tổ chức khám sức khỏe cho ngƣời lao động. Trong lĩnh vực khai thác khoáng
sản, 350 lao động mới đã gia nhập đại gia đình Hòa Phát, phục vụ các dự án khai
thác và chế biến quặng sắt tại Yên Bái, Lào Cai, Hà Giang. Mọi chế độ với ngƣời
lao động đƣợc Hòa Phát thực hiện đầy đủ và đúng năng lực của mỗi cán bộ nhân
viên. Mặt khác, Ban lãnh đạo Tập đoàn chú trọng tạo không khí chan hòa, đoàn kết
và tăng cƣờng chia sẻ giữa toàn thể cán bộ công nhân viên. Chính vì vậy, dù công
việc hết sức vất vả nhƣng ai nấy đều vui vẻ, hăng say cống hiến. Môi trƣờng cũng
nhƣ đời sống cho ngƣời lao động trong Tập đoàn luôn đƣợc chú trọng và nâng cao
với nhiều hoạt động phúc lợi xã hội bên cạnh việc đảm bảo các chế độ lƣơng
thƣởng. Năm 2014, mức lƣơng trung bình của cán bộ công nhân viên đã tăng
khoảng 20%.

3.3 Đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Tập đoàn Hòa Phát

3.3.1 Những thành công chủ yếu trong phát triển NNL
Tập đoàn Hòa Phát luôn có chiến lƣợc đúng đắn và kế hoạch hợp lý trong việc
xây dựng hệ thống NNL bền vững và hiệu quả từ cấp quản lý tới nhân viên. Đội ngũ
lãnh đạo có năng lực và giàu tâm huyết. Ban lãnh đạo Tập đoàn Hòa Phát là những
ngƣời rất mạnh về chuyên môn cũng nhƣ kinh nghiệm quản lý. Hầu hết các thành

69
viên Ban lãnh đạo đều đã có thời gian dài gắn bó với công ty và chung một tâm
huyết là đƣa Tập đoàn lên vị trí dẫn đầu trong các lĩnh vực kinh doanh. Các thành
viên sáng lập, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT Trần Đình Long đã từng bƣớc gây dựng
lên tầm vóc của một Tập đoàn kinh tế tƣ nhân có sức tăng trƣởng ổn định và vững
chắc qua từng năm. Những chiến lƣợc phát triển táo bạo mà HĐQT đƣa ra đều đƣợc
Đại hội đồng cổ đông ủng hộ, bởi mỗi dự án mà HĐQT quyết định thực hiện đều
đƣợc hình thành từ quá trình nghiên cứu khả thi một cách kỹ lƣỡng. Đúng nhƣ Chủ
tịch HĐQT Trần Đình Long đánh giá, ít doanh nghiệp có đƣợc sự đoàn kết, gắn bó
nhƣ ở Hòa Phát – nơi mà tất cả các vị trí quản lý của Tập đoàn đều luôn vì lợi ích và
sự phát triển chung của Tập đoàn. Hầu hết lãnh đạo chủ chốt của các Công ty thành
viên đều có thâm niên gắn bó với Hòa Phát và rất nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh
vực kinh doanh của Tập đoàn. Sự ổn định trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc
biệt là thành công trong thực hiện các dự án là minh chứng rõ ràng nhất về sức
mạnh của con ngƣời Tập đoàn Hòa Phát.
Đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn đã đƣợc Tập đoàn chú trọng, đặc biệt
là các thành phần chủ chốt. Do vậy mà các thành viên Ban Giám đốc là những
ngƣời đƣợc đào tạo và trƣởng thành, gắn bó cùng với sự phát triển của Công ty, có
kinh nghiệm quản lý tốt và sự nỗ lực, nhiệt huyết trong công việc. Họ luôn có
những nỗ lực vƣợt bậc và hoàn thành vƣợt mức kế hoạch đƣợc giao. Trong bối cảnh
nền kinh tế còn nhiều khó khăn, Tập đoàn có quy mô hoạt động lớn, ngành nghề
kinh doanh đa dạng, địa bàn đầu tƣ rộng khắp, tốc độ đầu tƣ tăng nhanh, tuy nhiên
Ban Giám đốc đã điều hành, chỉ đạo tất cả các khâu các ngành đạt đƣợc kết quả
năm 2014 ấn tƣợng, tăng lần lƣợt 35% doanh thu và 62% lợi nhuận so với kết quả
đạt đƣợc năm 2013. Bên cạnh đó Tập đoàn Hòa Phát đã đào tạo và xây dựng đƣợc
thế hệ lãnh đạo thứ hai, trẻ, có năng lực và tận tâm trong công việc, tạo bộ khung
vững chắc cho sự phát triển của Tập đoàn hiện tại và tƣơng lai.
Việc đánh giá thực hiện công việc luôn đƣợc Ban kiểm soát nội bộ tập trung làm
việc theo chuyên đề, đánh giá khả năng xảy ra các sai sót, rủi ro về gian lận. Các
công việc bao gồm:

70
 - Hạn chế những gian lận trong quá trình tuyển dụng nhân sự, tập trung kiểm
tra quy trình tuyển dụng nhân sự, kiểm tra và đánh giá việc thực hiện các chế
độ, chính sách với ngƣời lao động. Đảm bảo tuân thủ các quy định của Luật
lao động cũng nhƣ các quy định của Tập đoàn;
- Kiểm soát quá trình mua sắm vật tƣ, đặc biệt là kiểm soát giá mua những vật
tƣ lẻ, vật tƣ đặc thù. Yêu cầu các công ty tối đa sử dụng hình thức thanh toán
không dùng tiền mặt;
- Kiểm soát các khoản công nợ phải thu trong thời điểm kinh tế khó khăn, hạn
chế thấp nhất các khoản nợ xấu;
- Rà soát ƣu đãi thuế của các công ty trong tập đoàn. Ban kiểm soát nội bộ
đồng thời phối hợp với các công ty, phòng ban triển khai thực hiện một số
hoạt động nâng cao vai trò quy trình kiểm soát nội bộ tại các đơn vị:
- Phối hợp các Ban hoàn thiện các quy định, quy trình nội bộ để đƣa vào áp
dụng trong năm 2015;
- Phối hợp với các công ty thực hiện một số giải pháp đánh giá nhà cung cấp,
kiểm tra tính hợp lệ của hóa đơn chứng từ trong quá trình mua vật tƣ. Theo
đánh giá của Ban kiểm soát nội bộ, hoạt động chung của các công ty thành
viên trong năm 2014 đạt đƣợc những kết quả đáng kể: các khoản công nợ
phải thu đã đƣợc kiểm soát tốt, không phát sinh các khoản nợ khó đòi tại các
đơn vị; việc sử dụng tiền mặt trong các giao dịch cũng đƣợc duy trì ở mức
thấp; kết quả các cuộc thanh kiểm tra của các Cơ quan Nhà nƣớc đều ghi
nhận kết quả tốt, không có nhiều sai phạm; nguồn cung nguyên vật liệu, vật
tƣ luôn đƣợc đảm bảo và đƣợc mua với giá tốt trên thị trƣờng…
Việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động đƣợc Tập đoàn thực hiện hàng năm.
Năm 2014, Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng Quản trị đã thông qua chƣơng
trình thƣởng cổ phiếu cho cán bộ công nhân viên chủ chốt, đối tƣợng là Ban Giám
đốc các công ty, trƣởng phó các bộ phận và cấp tƣơng đƣơng. Điều đó đã thể hiện
sự ghi nhận của Công ty đối với đóng góp của Ban điều hành và cán bộ công nhân
viên chủ chốt của Tập đoàn trong những năm qua, góp phần tăng cƣờng sự gắn kết

71
giữa Công ty và ngƣời lao động. Trong năm 2014, công tác quản trị nội bộ tiếp tục
đƣợc tăng cƣờng, công việc đánh giá cấp bậc nhân sự, chuẩn hóa các vị trí và chế
độ lƣơng thƣởng, phụ cấp cho cán bộ công nhân viên tiếp tục đƣợc hoàn thiện, hệ
thống quy chế nội bộ tiếp tục đƣợc hoàn thiện tạo hành lang phát lý, hành chính cho
hoạt động toàn Tập đoàn, góp phần thực hiện tốt việc kiểm soát rủi ro tại các bộ
phận, các Công ty.

3.3.2 Những tồn tại và bất cập chủ yếu và nguyên nhân
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Tập đoàn Hòa Phát hay bất
cứ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với những rủi ro nhất định bởi nhiều yếu tố
nhƣ chính sách vĩ mô, nhân sự, thị trƣờng, biến động tỷ giá, công nghệ,… Do vậy,
việc biến động nguồn nhân lực trong Tập đoàn và chịu các tác động tiêu cực của các
yếu tố trên đến hoạt động của doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi.
- Nguồn nhân lực luôn biến động, khó khăn cho công tác tuyển dụng và bố trí
nguồn nhân lực: Toàn Tập đoàn có hơn 10.000 lao động trực tiếp trên mọi
vùng miền đất nƣớc, chủ yếu là lao động trẻ, do vậy vấn đề biến động nhân
sự luôn phải đối mặt, giải quyết. Dù địa bàn hoạt động rộng nhƣng hoạt động
tuyển dụng không phải lúc nào cũng dễ dàng.
- Không thể thống nhất chính sách chung cho cả Tập đoàn: Tập đoàn có trụ sở
rải rác ở các Tỉnh khác nhau, do đó chính sách không thể áp dụng chung cho
tất cả các đơn vị trong Tập đoàn, cần có sự phù hợp theo từng vùng, từng địa
phƣơng.
- Bố trí nhân sự chƣa thực sự hợp lý: Cơ cấu lao động tập đoàn không cân đối:
lao động chủ yếu tập trung ở ngành thép và chủ yếu là lao động Nam, số
lƣợng lao động nữ chỉ chiếm một phần nhỏ, dẫn đến việc chăm lo cho lao
động Nữ gặp khó khăn. Tập đoàn cần có những chính sách phù hợp để nâng
cao tiếng nói của lao động Nữ trong tập đoàn.
- Vấn đề đào tạo NNL chƣa đáp dứng đƣợc yêu cầu thực tế: để đáp ứng yêu
cầu của sự phát triển của xã hội nói chung và của Tập đoàn nói riêng đòi hỏi

72
 phải liên tục nâng cao trình độ nhân sự trong tập đoàn từ cấp quản lý đến
công nhân kỹ thuật.
- Công tác triển khai các hoạt động, chế độ nhằm tạo động lực thúc đẩy và gắn
bó của ngƣời lao động chƣa đạt hiệu quả cao: Hiện tƣợng nghỉ việc, bỏ việc,
thuyên chuyển công tác vẫn xảy ra. Tuy số lƣợng lao động này chỉ chiếm tỷ
lệ 10-20% trong tổng số lao động từng ngành nhƣng cũng gây khó khăn cho
việc phát triển nhân sự. Nguyên nhân một phần có thể do chế độ lƣơng,
thƣởng, đãi ngộ,.. của Tập đoàn còn hạn chế. Bộ phận quản lý nhân sự cần
tìm hiểu rõ vấn đề và khắc phục.
- Chƣa thu hút đƣợc nhiều nhân tài: Lao động có trình độ chuyên môn, kiến
thức cao trong Tập đoàn còn hạn chế. Bởi vậy chính sách thu hút nhân tài,
bồi dƣỡng và trọng dụng nhân tài cần đƣợc Tập đoàn quan tâm hơn nữa.

73
 Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT
4.1 Mục tiêu phát triển và định hƣớng phát triển NNL của Tập đoàn
4.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh của Tập đoàn những năm tới
Năm 2014 là cột mốc đáng ghi nhớ của Tập đoàn Hòa Phát với những thành
công rực rỡ, tạo nền tảng vững chắc để Tập đoàn vững bƣớc đi lên, tiếp tục đổi mới,
thực hiện chiến lƣợc dài hạn trong chu kỳ phát triển 10 năm tới. Chỉ trong năm 2014
Tập đoàn Hòa Phát đã đạt 25.852 tỷ đồng doanh thu và 3.250 tỷ đồng lợi nhuận sau
thuế, vƣợt 12% và 48% so với kế hoạch đề ra. Lần đầu tiên Hòa Phát không chỉ đạt
mức doanh thu 1,2 tỷ USD mà sản xuất và tiêu thụ cũng vƣợt mốc 1 triệu tấn thép
xây dựng. Tổng số nộp ngân sách nhà nƣớc trên toàn quốc của Tập đoàn lên tới
2.189 tỷ đồng, tăng gần 20% so với năm 2013.
Trên đà phát triển đó Thép vẫn là ngành kinh doanh cốt lõi trong chiến lƣợc
phát triển dài hạn của Hòa Phát. Năm 2015 Hòa Phát đặt mục tiêu sản xuất và tiêu
thụ 1,2 triệu tấn thép xây dựng, ống thép tăng trƣởng 30%. Các ngành hàng sản xuất
công nghiệp khác (nội thất, điện lạnh, thiết bị phụ tùng, năng lƣợng, khoáng sản,
thƣơng mại) hoạt động ổn định. Mảng bất động sản tiếp tục đặt mục tiêu lấp đầy cao
nhất diện tích các khu công nghiệp, triển khai dự án tổ hợp chung cƣ, văn phòng và
thƣơng mại. Tổng Giám đốc Tập đoàn Hòa Phát - ông Trần Tuấn Dƣơng cho biết
“Áp lực cạnh tranh trong ngành thép ngày càng tăng cao nhƣng với công nghệ, khả
năng quản trị vận hành, cùng chuỗi giá trị đã xây dựng, Hòa Phát tự tin sẽ cạnh tranh
tốt, tìm đƣợc thị trƣờng và giải pháp cho chính mình”
Năm 2015 sẽ là bƣớc ngoặt đổi mới quan trọng của Hòa Phát, Tập đoàn sẽ mở
ra một nhánh kinh doanh hoàn toàn mới - hoạt động thƣơng mại và sản xuất thức ăn
chăn nuôi. Lĩnh vực mới không dễ dàng, áp lực cạnh tranh thậm chí lớn hơn ngành
thép.
Tại buổi gặp gỡ nhà đầu tƣ, Tập đoàn Hòa Phát cũng cho biết đang tập trung
nguồn lực đƣa lò cao số 3 vào sản xuất trong đầu quý I/2016. Khi hoàn thành giai
đoạn 3 của Khu liên hợp vào năm 2016, Hòa Phát sẽ đạt công suất khoảng 2 triệu tấn
thép/năm, củng cố vị thế nhà sản xuất thép xây dựng hàng đầu Việt Nam.

74
 4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn
Bộ máy quản trị theo mô hình tập đoàn đã ngày càng hoàn thiện, hoạt động
nhịp nhàng xuyên suốt. Toàn Hòa Phát thực sự là cỗ máy chuyển động không ngừng
trong tất cả lĩnh vực sản xuất kinh doanh, từ mảng cốt lõi là thép đến các ngành công
nghiệp khác và bất động sản. Tập đoàn Hòa Phát cũng là mái nhà chung của trên
10.000 cán bộ công nhân viên với truyền thống gắn bó, đùm bọc lẫn nhau.
Gắn sự phát triển của mình với lợi ích của xã hội, Hòa Phát luôn dành hàng
chục tỷ đồng tổ chức hoạt động xã hội từ thiện, giúp đỡ những ngƣời có hoàn cảnh
kém may mắn vƣơn lên trong cuộc sống tại nhiều tỉnh, đặc biệt là khu vực miền núi,
vùng sâu, vùng xa nhƣ Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang. Các chƣơng trình mà Tập đoàn
đã thực hiện có thể kể đến là Tết cho học sinh vùng cao, xây dựng trƣờng mầm non
Hiệp Sơn, chung tay vì cộng đồng,..
Để đáp ứng đƣợc NNL phù hợp với yêu cầu phát triển và định hƣớng dài
hạn của Tập đoàn, Tập đoàn luôn hƣớng tới mục tiêu kiểm soát tốt nhân sự, ít để xảy
ra tình trạng thiếu hay thừa lao động. Chất lƣợng lao động của Hòa Phát từ cấp quản
lý đến lao động trực tiếp phải đƣợc không ngừng đƣợc nâng cao qua mỗi năm. Công
tác đào tạo nâng cao tay nghề cho ngƣời lao động phải luôn đƣợc chú trọng. Các
chính sách cho ngƣời lao động cần đƣợc thực hiện đầy đủ, khuyến khích sự sáng tạo
và phù hợp với đặc thù từng lĩnh vực. Bên cạnh đó, Hòa Phát hƣớng tới triển khai
chuẩ n hóa hệ thống cấp bậc nhân sự trên quy mô toàn Tập đoàn.
4.2 Những giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn
Hòa Phát
4.2.1 Hoàn thiện cơ cấu NNL
Căn cứ vào mục tiêu, nhiệm vụ và yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tập đoàn,
trên cơ sở phân tích thực trạng nguồn nhân lực và phát triển NNL của Tập đoàn
trong thời gian qua cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
Qua các số liệu phân tích cho thấy rằng về cơ cấu NNL hiện nay cơ bản phù
hợp cho việc thực hiện các mục tiêu trong dài hạn. NNL không cần thiết phải tăng
cƣờng số lƣợng, chủ yếu nhất là nâng cao chất lƣợng NNL từ đội ngũ quản lý đến
công nhân kỹ thuật tham gia sản xuất.

75
 Giải pháp thực hiện:
 Thành lập hội đồng tuyển chọn và tổ chức tuyển chọn NNL cho Tập đoàn;
 Sàng lọc và đào thải một số cán bộ không đáp ứng yêu cầu công việc;
 Bố trí sử dụng NNL lực vào các phòng chuyên môn theo đúng ngành nghề
đào tạo và phù hợp với năng lực của họ;
 Rà soát đánh giá lại toàn bộ đội ngũ cán bộ;
 Đánh giá trình độ công nhân kỹ thuật theo định kỳ nhằm đảm bảo chất
lƣợng tại từng công ty con
4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng NNL là giải pháp quan trọng để đáp ứng sự thiếu hụt về số lƣợng
và chất lƣợng NNL của tổ chức. Tuyển dụng NNL cũng là giải pháp có ý nghĩa quan
trọng để tạo ra sự thay đổi về văn hóa của tổ chức, thay đổi những giá trị văn hóa,
những chuẩn mực chƣa tốt, không phù hợp với đặc điểm của Tập đoàn Hòa Phát
trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Công tác tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn đã
đƣợc quan tâm và có sự đầu tƣ từ phía lãnh đạo cũng nhƣ từ các công ty con, các nhà
máy, đơn vị. Chính vì vậy, công tác tuyển dụng nhân lực đã góp phần vào đảm bảo
đủ số lƣợng nhân lực và nâng cao chất lƣợng NNL chung của cả Tập đoàn trong thời
gian qua. Tuy nhiên, tuyển dụng NNL của Tập đoàn cũng còn nhiều hạn chế. Góp
phần đổi mới, hoàn thiện công tác tuyển dụng NNL của Tập đoàn Hòa Phát trong bối
cảnh hội nhập quốc tế, tác giả nghiên cứu và đề xuất một số chính sách và giải pháp
cụ thể nhƣ sau:
 Trƣớc hết, cần xác định rõ, tuyển dụng NNL là công tác quan trọng, quyết
định tới số lƣợng và chất lƣợng NNL của Tập đoàn, quyết định tới sự phát triển của
cả tập đoàn. Tuyển dụng phải trên nguyên tắc “việc chọn ngƣời” chứ không phải
“ngƣời chọn việc”. Tuyển dụng không chỉ là giải pháp để bù đắp sự thiếu hụt về
NNL mà còn là giải pháp nâng cao chất lƣợng NNL cho Tập đoàn
 Lựa chọn những ngƣời công tâm, công bằng, khách quan vào Hội đồng
tuyển dụng, đồng thời các tiêu chí, tiêu chuẩn tuyển dụng phải công khai, minh bạch,
 Tuyển dụng NNL phải đƣợc thực hiện trên cơ sở phân tích công việc. Mỗi

76
vị trí tuyển dụng phải đƣợc xác định rõ trên cơ sở kết quả phân tích công việc. Cụ
thể là (i) Những nhiệm vụ cụ thể của công việc mà ngƣời lao động phải đảm nhận;
(ii)Yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện nhƣ về trình độ chuyên môn, kỹ
năng công việc, kinh nghiệm, yêu cầu về tính cách, phẩm chất; (iii) điều kiện cần
thiết để thực hiện công việc.
Cần xác định cụ thể nhu cầu tuyển dụng của từng bộ phận, đơn vị, nhà máy,
chi nhánh và toàn Tổng công ty. Nhu cầu tuyển dụng phải đƣợc xác định trên cơ sở
biến động nhân lực và nhu cầu phát triển của Tổng công ty.
Sau tuyển dụng, cần chú ý tới đào tạo, bồi dƣỡng giúp cán bộ nhân viên mới
nhanh chóng hội nhập với tập thể và công việc, cần tạo điều kiện cho nhân viên mới
đƣợc tuyển dụng nhanh chóng hòa nhập với tập thể và làm quen với công việc.
Tăng cƣờng chi phí cho công tác tuyển dụng. Chi phí tuyển dụng là nhân tố
quan trọng quyết định đến chất lƣợng của công tác này.
4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
Thứ nhất: Tập đoàn cần có chính sách, hoạt động khuyến khích và tạo điều
kiện để người lao động nâng cao trình độ lành nghề của mình qua đào tạo, đào tạo
lại.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của ngƣời lao động là chỉ tiêu đánh giá chất
lƣợng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Bởi vậy Tập đoàn Hòa Phát muốn phát
triển tốt, bền vững cần thực hiện công tác đào tạo và nâng cao chất lƣợng NNL. Để
làm đƣợc điều đó Tập đoàn cần thực hiện tốt các vấn đề sau:
- Sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý:
 Tăng cƣờng tuyển dụng lao động mới có trình độ chuyên môn cao.
 Tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp đƣợc
tham gia đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ kỹ thuật....
- Đối với công nhân sản xuất không chỉ tăng về số lƣợng mà chất lƣợng cũng
phải đƣợc tăng lên, đây là yếu tố quan trọng nhất.
- Bố trí lao động làm công tác đúng chuyên ngành đào tạo để phát huy hết
năng lực làm việc của công nhân và cán bộ lãnh đạo, kết hợp với các đơn vị, bộ phận

77
để làm tốt hơn nữa việc sử dụng sắp xếp, bố trí lao động đảm bảo kết quả công việc
cao nhất.
- Tập đoàn cần quan tâm đến kinh phí dành cho đào tạo, có biện pháp làm
tăng kinh phí dành cho đào tạo. Ngoài ra Tập đoàn cũng cần có chính sách hợp lý
đối với những ngƣời tham gia đào tạo.
Thứ hai là tạo mọi điều kiện nâng cao hiệu quả đào tạo Nguồn nhân lực cho
Tập đoàn nói chung và cho từng công ty con nói riêng
Mở các lớp đào tạo, hỗ trợ cho ngƣời lao động, tạo điều kiện cho ngƣời lao
động ở Tập đoàn nói chung và cho các công ty con thuộc Tập đoàn nói riêng có
thêm cơ hội học tập. Công tác tổ chức đào tạo NNL cho ngƣời lao động cần thực
hiện một cách bài bản theo các bƣớc sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo:
Tập đoàn nên căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và lực
lƣợng lao động hiện có, việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL phải do cán
bộ ở từng bộ phận, từng công ty con đảm nhiệm sau khi đã thăm dò ý kiến của ngƣời
lao động. Tập đoàn phải tiến hành in mẫu xác định nhu cầu đào tạo thống nhất trong
toàn Tập đoàn và đƣa cho từng cá nhân lao động điền và nắm bắt thông tin.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo:
Sau khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo thì việc xác định mục tiêu đào tạo
cũng cần phải xác định cụ thể.
Bước 3: Xây dựng chƣơng trình đào tạo và đa dạng hoá các chƣơng trình đó.
Sau khi xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, cán bộ Phòng Tổ chức - Hành
chính cần soạn thảo lịch học cụ thể trong đó ghi rõ: Đối tƣợng học, thời gian học, nội
dung khóa đào tạo, số tiết học, địa điểm học, giáo viên giảng dạy…và tổ chức tiến
hành đào tạo.
Bước 4: Xác định quỹ đào tạo và phát triển
- Lợi nhuận hàng năm thu đƣợc, mỗi công ty con và Tổng công ty nên trích
một phần nhỏ lợi nhuận để lập Quỹ đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực cho từng công
ty con nói riêng và cho toàn Tập đoàn nói chung.

78
 - Tập đoàn cần sớm có chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn để nâng
cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho công nhân.
- Quy định cụ thể và chặt chẽ nhu cầu đào tạo, phải căn cứ vào chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh của từng công ty con, phù hợp với từng vị trí công việc và đảm
bảo không làm gián đoạn sản xuất.
- Lập kế hoạch đào tạo và dự kiến kinh phí đào tạo.
- Trong quá trình đào tạo cần đa dạng hoá các loại hình đào tạo.
- Cần xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo một cách chi tiết. Cần có
biện pháp đo lƣờng kết quả đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực cả về định tính và
định lƣợng.
Bước 5: Xây dựng cơ sở vật chất cho đào tạo nguồn nhân lực
Bước 6: Sử dụng nguồn nhân lực đã đƣợc đào tạo
Để có thể duy trì nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho toàn Tập đoàn, mỗi công
ty con cũng nhƣ Tổng công ty luôn phải tối ƣu hoá mọi quyết định đầu tƣ của mình,
trong đó có cả đầu tƣ cho đào tạo NNL. Để đầu tƣ đào tạo NNL thành công, Tập
đoàn cần có những chiến lƣợc, triết lý riêng, phù hợp với điều kiện của mỗi công ty
con nói riêng, của cả Tập đoàn nói chung.
4.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản lý, sử dụng, duy trì và
phát triển NNL
Một là, tiếp tục đổi mới nhận thức về công tác đào tạo. Trƣớc hết cần đổi mới
nhận thức và tƣ duy của ban giám đốc, cán bộ lãnh đạo, quản lý điều hành từ Tổng
công ty tới các công ty con về công tác đào tạo và phát triển NNL. Và coi đây là
khâu trọng yếu nhất cần phải đột phá. Công tác đào tạo và phát triển NNL phải là
khâu tiên phong và là nền tảng lâu dài bảo đảm cho sự phát triển bền vững và nâng
cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn. Đào tạo cần có mục đích và trọng tâm cụ thể,
đào tạo theo yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất - kinh doanh.
Hai là, xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo của Tập đoàn: Thực hiện chủ
trƣơng phát triển NNL dài hạn thông qua hệ thống đào tạo chất lƣợng cao ở mọi cấp
độ từ công nhân kỹ thuật, tập trung cao độ vào các chuyên ngành sâu phục vụ cho
ngành, đặc biệt là công nhân ngành thép.

79
 Ba là, đẩy mạnh phân cấp trong công tác đào tạo và phát triển NNL: Với cơ
chế quản lý và điều hành theo mô hình tập đoàn (công ty mẹ - công ty con), các đơn
vị thành viên phải có nghĩa vụ và trách nhiệm trong công tác đào tạo - phát triển
NNL ở đơn vị của mình. Ở các công ty con: Trên cơ sở chiến lƣợc của công ty mình,
xác định nhu cầu đào tạo, đào tạo nâng cao, tái đào tạo, đào tạo cập nhật... cho cán
bộ, công nhân viên theo nhu cầu của thực tế sản xuất, tổ chức đào tạo kèm cặp trong
nội bộ công ty mình.
Bốn là, đẩy mạnh công tác xây dựng và phát triển hệ thống quản trị NNL hiệu
quả, khoa học và tổng thể. Hệ thống, quy trình từ tuyển chọn, đào tạo, sử dụng, đánh
giá, đãi ngộ cán bộ (theo hiệu quả công việc, theo các tiêu chí có thể lƣợng hóa); hệ
thống lƣơng và các chính sách phúc lợi, đãi ngộ; và hệ thống quản lý nhân lực điện
tử toàn Tập đoàn (nhân sự - đào tạo).
Năm là, xây dựng quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp, chuyên
gia đầu ngành, cán bộ giảng dạy, nghiên cứu khoa học kỹ thuật giỏi đạt trình độ quốc
tế; đào tạo chuẩn theo lĩnh vực, chuyên ngành, đặc biệt là ngành chủ lực của tập
đoàn, ngành Thép.
Sáu là, phát huy nội lực trong công tác đào tạo, phát triển NNL, đào tạo nội
bộ, xây dựng các chính sách, chế độ phù hợp nhằm phát huy tiềm năng của các cán
bộ giỏi, có bằng cấp tham gia công tác đào tạo cán bộ trẻ. Mỗi cán bộ lãnh đạo,
chuyên viên cao cấp, cán bộ khoa học - kỹ thuật có bằng cấp... phải có trách nhiệm
tham gia công tác đào tạo, trƣớc hết cho cán bộ trong đơn vị mình.
Bảy là, hoàn thiện hệ thống tiền lƣơng, tiền thƣởng, cơ chế chính sách, đãi
ngộ theo năng lực của ngƣời lao động: Xây dựng chính sách nhân sự bảo đảm duy
trì, thu hút và khuyến khích cán bộ công nhân viên giỏi làm việc cho Tập đoàn.
Bảo đảm khả năng cạnh tranh về nhân lực đối với các tập đoàn về ngành thép
trong khu vực.

80
 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Kết luận
Phát triển NNL là một giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện
đƣợc các mục tiêu phát triển và vƣợt qua những thách thức của hội nhập kinh tế.
Phát triển NNL chịu sự tác động của các nhân tố thuộc môi trƣờng nhƣ kinh
tế - xã hội, văn hóa, khoa học công nghệ, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế,… Bên
cạnh đó phát triển NNL cũng phụ thuộc vào các yếu tố thuộc về nội bộ doanh
nghiệp nhƣ văn hóa doanh nghiệp, nguồn nhân lực của doanh nghiệp, lãnh đạo,
trình độ áp dụng khoa học kỹ thuật,..
Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận về phát triển NNL và đã nêu ra một
cách tổng quát về nội dung, phƣơng pháp và cách tiếp cận về phát triển NNL trong
doanh nghiệp. Tác giả cũng đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng
phát triển NNL trong các công ty thuộc Tập đoàn Hòa Phát và chỉ ra những mặt hạn
chế trong công tác này, đặc biệt là giai đoạn 2010-2014. Qua đó ta thấy rằng Tuy
Ban lãnh đạo Tập đoàn đã có chính sách và chiến lƣợc phát triển NNL rõ ràng
nhƣng chƣa có nhiều hoạt động cụ thể. Công tác quản lý đào tạo, phát triển NNL
trong Tập đoàn nói chung và từng công ty con nói riêng còn nhiều bất cập. Trên cơ
sở đó luận văn đề ra những giải pháp cơ bản để phát triển NNL nhằm đáp ứng mục
tiêu của công ty trong dài hạn là hoàn thiện cơ cấu NNL, phát triển trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ, phát triển kỹ năng ngƣời lao động, nâng cao nhận thức và tạo động
lực thúc đẩy ngƣời lao động. Luận văn cũng tập trung nghiên cứu, phân tích, đƣa ra
những giải pháp đối với những nội dung cơ bản nhất nhằm góp phần phát triển
NNL chung cho Tập đoàn Hòa Phát.
Mặc dầu đã đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu, trả lời đƣợc các câu hỏi nghiên
cứu đã đề ra nhƣng nghiên cứu này cũng còn một số hạn chế nhất định nhƣ: phạm
vi điều tra còn hạn chế, quy mô mẫu điều tra còn nhỏ, chƣa xem xét, đánh giá đƣợc
tác động lẫn nhau giữa các chính sách và hoạt động phát triến NNL ở Tập đoàn.
Kiến nghị
- Về cơ chế quản lý: Tập đoàn và các công ty con phải xây dựng quy hoạch
đào tạo và phát triển nguồn cán bộ một cách cụ thể, theo hƣớng toàn diện, thống nhất

81
và khả thi (chuyên gia kỹ thuật, chuyên gia quản lý cao cấp, cán bộ nghiên cứu khoa
học, chuyên gia đầu ngành trong từng lĩnh vực, đặc biệt là ngành thép); từ đó lựa
chọn, đào tạo dài hạn, theo chƣơng trình cụ thể, sau đó bố trí công việc phù hợp để
phát huy năng lực của ngƣời đƣợc đào tạo. Đối với cán bộ lãnh đạo - nguồn cao cấp,
ngoài đào tạo, cần đƣợc luân chuyển theo một kế hoạch rõ ràng, có mục đích.
- Về chiến lược đào tạo phát triển NNL:
 Chiến lƣợc đào tạo và phát triển NNL cần đặt trong tổng thể chiến lƣợc
NNL của Tập đoàn: thu hút, hấp dẫn, động viên, đánh giá, đào tạo và phát triển, và
phát triển sự nghiệp.
 Cần chuyển chú trọng từ đào tạo, huấn luyện (training) sang việc chú trọng
vào việc học tập (learning) thƣờng xuyên liên tục của ngƣời lao động.
 Bên cạnh các kỹ năng kỹ thuật, cần chú trọng phát triển các năng lực của
ngƣời lao động hiện đại: Giải quyết vấn đề sáng tạo, truyền đạt, đàm phán, quản lý
xung đột, làm việc đồng đội, học tập liên tục, thích ứng...
 Đổi mới các hoạt động quản lý việc thực hiện nhiệm vụ qua đó khuyến
khích áp dụng những điều học đƣợc vào công việc, tạo môi trƣờng thuận lợi để áp
dụng những điều đã học vào công việc.
- Về xây dựng chế độ và chính sách cho người lao động của Tập đoàn: Xây
dựng hệ thống tiền lƣơng và chế độ chính sách phúc lợi bảo đảm công khai và minh
bạch. Trên cơ sở chức danh công việc, đánh giá đúng khả năng và đóng góp của cán
bộ công nhân viên, đa dạng hóa các hình thức đãi ngộ với ngƣời lao động. Bên cạnh
đó cần xây dựng văn hóa toàn Tập đoàn nói chung và từng công ty con nói riêng.
Trƣớc hết là môi trƣờng làm việc thân thiện, điều kiện làm việc đầy đủ, khuyến
khích và tạo điều kiện cho lao động sáng tạo, xây dựng niềm tin, lòng yêu nghề, tận
tâm làm việc vì ngành, vì mình và sẵn sàng truyền thụ những kinh nghiệm, bí quyết
nghề nghiệp cho các thế hệ sau, vì mục tiêu phát triển của Tập đoàn. Đây là yếu tố
quan trọng để giữ chân nhân viên gắn bó với Tập đoàn và cũng là yếu tố thu hút
những lao động có trình độ, chuyên môn kỹ thuật và kinh nghiệm vào làm việc tại
Tập đoàn.

82
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng việt
1. Lê Anh Cƣờng, 2004. Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Hà Nội: NXB
Lao động xã hội.
2. Dan Wanter, 1998. Thế kỷ XXI phương thức quản lý vượt trên cả người
Nhật và người Trung Quốc. Hà nội: NXB Chính trị quốc gia.
3. Trần Kim Dung, 2005. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê.
4. Lê Thanh Hà, 2003. Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. Hà Nội:
NXB Thống kê.
5. Đinh Viết Hòa, 2009. Phát triển nguồn vốn nhân lực - chiến lƣợc tối ƣu
của nhà lãnh đạo. Tạp chí khoa học, số 25.
6. Nguyễn Thanh Hội, 2002. Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống kê.
7. Nguyễn Thanh Hội, 2003. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Thông
kê.
8. Nguyễn Thanh Hội, 2005. Quản trị học. Hà Nội: NXB Thông kê.
9. Nguyễn Hữu Lam, 1996. Nghệ thuật lãnh đạo. Hà Nội: NXB Giáo dục.
10. Dƣơng Thị Liễu, 2009. Giáo trình Văn hóa kinh doanh. Hà Nội: NXB Đại
học Kinh tế quốc dân.
11. Trần Thị Bích Nga và Phạm Ngọc Sáu, 2006. Tuyển dụng và đãi ngộ
người tài. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp.
12. Hoàng Đình Phi, 2009. Chiến lược nguồn nhân lực trong bối
cảnh cạnh tranh toàn cầu. Hà Nội, tháng 10 năm 2009.
13. Tập đoàn Hòa Phát, 2011,2012,2013,2014. Báo cáo kết quả hoạt động
kinh doanh. Hà Nội.
14. Tập đoà n Hòa Phát (2011,2012, 2013 ,201 4 ), báo cáo tổng kết tình hình
hoạt động ki nh doanh. Hà Nội.
15. Nguyễn Hữu Thân, 2007. Quản trị nhân sự. Hà Nội: Nhà xuất bản kinh
tê - xã hội.

83
16. Nguyễn Tấn Thịnh, 2005. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Hà Nội:
Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật.
17. Tổng cục Thống kê, 2011. Niên giám thống kê. Hà Nội: NXB Thống kê.
18. Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm, 1996. Phát triển nguồn nhân lực kinh nghiệm
thế giới và thực tiễn nước ta. Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia.
19. Đoàn Thị Hồng Vân, 2010. Giáo trình quản trị chiến lược. H à
N ộ i : Nhà xuất bản thống kê.
Tiếng anh
20. Alan Weiss and Nancy Mackay, 2009. The Talent Advantage. John Wiley & Sons,
Inc.
21. Dave Ulrich, 1993. Human Resource Planning and Change: From
Antithesic to Synthesis. Handbook of Change Management
22. George T.Milkovich- John W. Boudreau, 2002. Quản trị nguồn nhân lực.
Hà Nội: NXB Thống kê.
23. Gerald Ferris, Sherman Rosen and Harold Barnum, 1995. Handbook of
the human Resources Management. Cambridge, Mass: Blackwell
24. J. Leslie McKeown, 2002. Retaining Top employees. McGraw-Hill
Companies, Inc.
25. Randall Schuler, 1995. Managing Human Resources. St. Paul: West
Publishing.
26. Ron Ashkenas, 1994. Beyond the Fads: How Leaders Drive Change with
Results. Human Resource Planning 17, No.2:25-44.

84