NHÓM 1

STT HỌ VÀ TÊN MSSV

1 NGUYỄN THỊ LAN ANH. 25202217321
2 NGUYỄN THỊ QUẾ ANH 26202633784
3 VÕ TRẦN TÚ ANH 26202642560
4 NGÔ KIM ANH 26207100246
5 VÕ THỊ QUỲNH ANH 26207133120
6 NGUYỄN LƯƠNG NHẬT ANH 26207200016
7 DƯƠNG QUANG MINH ANH 26207220101
8 PHẠM ĐỨC ANH 26213142539
9 PHẠM THỊ CHƯƠNG 25207203175
10 LÊ VĂN CHƯƠNG 26212228992

BÀI TẬP NHÓM

Câu 1:
a. Chiến lược cấp công ty mà Maritime Bank hoạch định trong giai đoạn từ sau khi sáp
nhập đến năm 2020 là đa dạng hóa hỗn hợp.
Giải thích: Việc đa dạng hóa hỗn hợp giúp doanh nghiệp gia tăng thị phần, phát triển thị
trường từ việc sáp nhập, tận dụng hoạt động khá thành công trong quá khứ của MDB.
b.
(1) Doanh số toàn ngành năm 2017
Q1 = 360000
Q2 = 360020
Q3 = 340000
(2) Doanh số toàn ngành năm 2018
Q’1 = 87000 + 72550 + 71200 + 71100 + 94500 = 396350
→ Thị phần của SBU1 = 87000/396350 = 21,95%
Q’2 = 78000 + 71400 + 73820 + 74500 + 95060 = 392780
→ Thị phần của SBU2 = 78000/392780 = 19,86%
Q’3 = 51000 + 83600 + 84000 + 82300 + 86980 = 387880
→ Thi phần của SBU3 = 51000/387880 = 13,15%
(3) Tốc độ tăng trưởng thị trường
V1 = (Q’1 – Q1) * 100/Q1 = (396350 – 360000) * 100/360000 = 10,1%
V2 = (Q’2 – Q2) * 100/Q2 = (392780 – 360020) * 100/360020 = 9,1%
V3 = (Q’3 – Q3) * 100/Q3 = (387880 – 340000) * 100/340000 = 14,08%
(4) Thị phần tương đối
P1 = 87000/72550 = 1,2
P2 = 78000/74500 = 1,05
P3 = 51000/84000 = 0,61
(5) Chu vi của mỗi SBU
C1 = 87000/216000 = 0,4
C2 = 78000/216000 = 0,36
C3 = 51000/216000 = 0,24
(6) Tổng hợp
SBU V% P C Ô CHIẾN LƯỢC
1 10,1 1,2 0,4 Ngôi sao Xây dựng
2 9,1 1,05 0,36 Bò sữa Giữ vững
3 14,08 0,61 0,24 Dấu hỏi Xây dựng hoặc thu
hoạch
(7) Sơ đồ
20 NGÔI SAO DẤU HỎI

13,15%
TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG

3
14,08
21,95%

1
10,1 19,86%
10
2
9,1

BÒ SỮA C.CHÓ
0
1,2 1,05 0,61

10 1 0

THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI

Câu 2:
a. Chiến lược cấp công ty tại Tập đoàn Vingroup đến năm 2016 là chiến lược đa dạng hóa
hỗn hợp
Giải thích: ban đầu Vin Group có 2 thương hiệu chủ lực là Vinpearl và Vincom, sau này
phát triển thêm Vinschool. Sự phát triển này khác về cả hệ thống marketing, công nghệ
để mang đến cho thị trường các sản phẩm và dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế.
b.
(1) DOANH SỐ TOÀN NGÀNH NĂM 2017:
Q1 = 1000
Q2 = 2020
Q3 = 1900
(2) DOANH SỐ TOÀN NGÀNH NĂM 2018:
Q’1 = 235+(255+120+100)+450 = 1160
=> THỊ PHẦN SBU1 = 235/1160 = 0,2 = 20%
Q’2 = 360+(450+420+400)+560= 2190
=> THỊ PHẦN SBU2 = 360/2190 = 0.16 = 16%
Q’3 = 190+(360+300+300)+980= 2130
=> THỊ PHẦN SBU3 = 190/2130= 0.0892 = 8.92%
(3) TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG
V1=(Q’1-Q1)/Q1*100=(1160-1000)/1000*100=16%
V2=(Q’1-Q1)/Q1*100=(2190-2020)/2020*100=8.41%
V3=(Q’1-Q1)/Q1*100=(2130-1900)/1900*100=12.1%
(4) THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI
P1=235/255= 0.92
P2=360/450= 0.8
P3=190/360= 0.52
(5) CHU VI CỦA MỖI SBU
C1=235/785= 0.3
C2=360/785= 0.45
C3= 190/785= 0.24

(6) TỔNG HỢP

SBU V% P C Ô CHIẾN LƯỢC
1 16 0.92 0.3 D.Hỏi Xây dựng hoặc Thu hoạch
2 8.41 0.8 0.45 C.Chó Thu hoặc & Loại bỏ
3 12.1 0.52 0.24 D.Hỏi Xây dựng hoặc Thu hoạch

(7) SƠ ĐỒ
20 NGÔI SAO DẤU HỎI
20%
TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG

1
16
8,92%

16% 3
12,1
10
2
8,41

BÒ SỮA C.CHÓ
0
0,92 0,8 0,53

10 1 0

THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI

Câu 3
a. Chiến lược cấp công ty mà Nguyễn Kim thực hiện đến năm 2013 là đa dạng hóa sản
phẩm
Phân tích: Công ty đã hướng tới những ngành kinh doanh khác ngoài điện máy là dược
phẩm và lương thực vì muốn đạt được mục tiêu kinh doanh cũng như tăng trưởng thông
qua việc phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường.
Ưu điểm: mở rộng thị trường để thu hút được nhiều khách hàng. Tạo sự khác biệt, cạnh
tranh trong thị trường và xây dựng thương hiệu.
Nhược điểm: rủi ro thất bại, chi phí cao đòi hỏi sự đầu tư lớn về thời gian, nguồn lực và
tiền bạc. Quá trình phát triển sản phẩm có thể kéo dài dẫn đến sự chậm trễ trong việc đưa
sản phẩm ra thị trường
b. Chiến lược cấp công ty mà Nguyễn Kim thực hiện đến năm 2015 là tăng trưởng hội
nhập theo hướng hội nhập ngang
Phân tích: Đây là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc mua lại cổ phần của đối
thủ cạnh tranh.
Ưu điểm: cùng nhau khai thác thời cơ, chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh, phát triển
quy mô lớn hơn trong thị trường.
Nhược điểm: dễ bị thâu tóm cổ phần, mất quyền làm chủ, khó kiểm soát
c. Chiến lược cấp công ty mà Nguyễn Kim thực hiện đến năm 2019 là chiến lược phát triển
thị trường, đa dạng hóa hỗn hợp và chiến lược hội nhập ngang
- Chiến lược phát triển thị trường: Từ năm 2010 đến 2012, Nguyễn Kim đã tập trung vào
việc mở rộng mạng lưới cửa hàng để gia tăng sự hiện diện trên thị trường và thuận lợi hơn
trong việc cạnh tranh.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: Vào năm 2013 họ đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa để giảm
thiểu rủi ro từ việc phụ thuộc quá nhiều vào một thị trường hoặc ngành.
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang: Trong tháng 01/2015, thương vụ công ty Power
Buy của Tập đoàn Central Group (Thái Lan) đã mua lại 49% cổ phần của công ty Đầu tư
phát triển công nghệ và giải pháp mới NKT, đơn vị sở hữu công ty Nguyễn Kim. Sau đó,
vào tháng 6/2019, các công ty liên quan Tập đoàn Central Group tiếp tục mua lại toàn bộ
51% cổ phần còn lại của công ty NKT. Điều này cho thấy họ đã tìm kiếm hợp tác và đối
tác nước ngoài để tăng cường khả năng cạnh tranh và phát triển.
*Ưu điểm:
- Tiếp cận được nhiều khách hàng mới: Chiến lược phát triển thị trường từ năm 2010 -
2012, nhờ mở thêm nhiều chi nhánh mới sẽ giúp cho Nguyễn Kim tiếp cận được nhiều
khách hàng hơn. Phát triển thêm nhiều trung tâm góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh.
- Đa dạng hóa rủi ro: Chiến lược đa dạng hóa giúp Nguyễn Kim giảm thiểu rủi ro từ sự suy
thoái của một ngành cụ thể như thị trường điện máy.
- Tăng khả năng cạnh tranh: Hợp tác với các đối tác nước ngoài như Tập đoàn Central
Group giúp Nguyễn Kim nắm bắt cơ hội tăng cường khả năng cạnh tranh và tiếp cận nguồn
lực mới.
*Nhược điểm:
- Mất tập trung: Sự đa dạng hóa có thể dẫn đến mất tập trung và khó khăn trong việc quản
lý các ngành kinh doanh khác nhau.
- Khả năng hợp tác và tính kiên nhẫn: Việc hợp tác với đối tác nước ngoài cần có sự hiểu
biết sâu rộ về văn hóa kinh doanh và khả năng xử lý các vấn đề phát sinh. Đồng thời, kết
quả có thể không đạt được ngay lập tức và đòi hỏi thời gian để thấy được sự thành công.
Trong tổng hợp, chiến lược cấp công ty của Nguyễn Kim đến năm 2019 bao gồm việc phát
triển thị trường, đa dạng hóa hỗn hợp và hội nhập ngang. Tuy nhiên, cần xem xét cẩn thận
các ưu và nhược điểm của chiến lược này để đảm bảo rằng nó phù hợp với tình hình thị
trường và mục tiêu dài hạn của công ty.
d.
(1) Doanh số toàn ngành năm 2021
Q1 = 110 + (120+100+100) + 300 = 730
Q2 = 109 + (210+200+180) + 560 = 1259
Q3 = 197 + (180+150+170) + 400 = 1097
Q4 = 500 + (500+350+300) + 1200 = 2850
(2) Doanh số toàn ngành năm 2022
Q’1 = 123 + (100+140+80) + 410 = 853
Q’2 = 233 + (100+210+170) + 738 = 1451
Q’3 = 200 + (150+140+160) + 555 = 1205
Q’4 = 540 + (570+300+280) + 1552 = 3242
=> Thị phần SBU1 = 123/853 = 0,14 = 14%
Thị phần SBU2 = 233/1451 = 0,16 = 16%
Thị phần SBU3 = 200/1205 =0,165 = 16,5%
Thị phần SBU4 = 540/3242 = 0,167 = 16,7%
(3) Tốc độ tăng trưởng thị trường
V1 = (Q’1 - Q1)*100/Q1 = (853 - 730)*100/730 = 16,8%
V2 = (Q’2 - Q2)*100/Q2 = (1451 - 1259)*100/1259 = 15,2%
V3 = (Q’3 - Q3)*100/Q3 = (1205 - 1097)*100/1097 = 9,8%
V4 = (Q’4 - Q4)*100/Q4 = (3242 - 2850)*100/2850 =13,7%
(4) Thị phần tương đối
P1 = 123/140 = 0,87
P2 = 233/210 = 1,1
P3 = 200/160 = 1,25
P4 = 540/570 = 0,94
(5) Chu vi mỗi SBU
C1 = 123/1096 = 0,11
C2 = 233/1096 = 0,21
C3 = 200/1096 = 0,18
C4 = 540/1096 = 0,49
(6) Tổng hợp
SBU V% P C Ô CHIẾN LƯỢC
1 16,8 0,87 0,11 Dấu hỏi Xây dựng hoặc Thu hoạch
2 15,2 1,1 0,21 Ngôi Sao Xây dựng
3 9,8 1,25 0,18 Bò sữa Giữ vững
4 13,7 0,94 0,49 Dấu hỏi Xây dựng hoặc Thu hoạch
(7) SƠ ĐỒ
20 NGÔI SAO DẤU HỎI
14%
16%
16,8 1
TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG

2
15,2 16,5%

13,7 4
16,7%
10
9,8 3

BÒ SỮA C.CHÓ
0
1,25 1,1 0,94 0,87

10 1 0

THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI