Stratégiai menedzsment

A KÜLSŐ KÖRNYEZET ELEMZÉSE

Mészáros Tamás
egyetemi tanár

tamas.meszaros@uni-corvinus.hu
Harvard-iskola I.
 A tervezés evolúciós fejlődése során a stratégia
elméletté formálódásában döntő szerepe volt a ma
már önálló paradigmaként emlegetett Harvard-
iskolának
 Képviselői: Learned, Christensen, Andrews, Guth

Gazdálkodástudományi Kar 3
Harvard-iskola II.
 Kérdés: Mitől sikeres egy vállalat?
 Válasz: Egy előre meghatározott folyamat
szisztematikus lépései során, megalapozó
elemzések és előrejelzések igénybevételével jutunk
el a stratégiai tervig, amelynek megvalósítása a
siker titka.

Gazdálkodástudományi Kar 4
 Harvard-iskola III.
 A jól ismert racionális folyamat modell

Külső környezet
elemzése

Stratégiai
Cégdiagnózis Vízió, misszió Akciók
célrendszer
Belső környezet
elemzése

Gazdálkodástudományi Kar 5
Harvard-iskola IV.
 Mit jelent a racionalitás: a jövő előrejelezhető,
megtervezhető, csak a megfelelő technikákat,
elemzési módszereket kell alkalmazni.
 Legjelentősebb, máig is használt módszer: SWOT
analízis
 Kapcsolódó elemzési módszerek: portfólió
modellek, növekedési mátrix, PIMS (Profit Impacts
of Marketing Strategies)

Gazdálkodástudományi Kar 6
Harvard-iskola V
 Az iskola kritikája:
– A stratégiaalkotás sokkal inkább szervezeti, mint
racionális folyamat
– A valóságban a stratégia kialakul, nem pedig, mint egy
formalizált folyamat eredményeként kialakítják

Gazdálkodástudományi Kar Mintzberg et. al. (2005): Stratégiai szafari 7

Harvard-iskola VI.
 Az iskola kritikája:
– Mennyiben alkalmasak a javasolt elemzési módszerek a
stratégia megalapozására? – inputok megszerzése,
outputok kezelése
– Pl.: SWOT:
• Mennyiben őszinte a gyengeségeket illetően?
• Mennyire megalapozott a lehetőségeket és veszélyeket illetően?
– A módszerek viszonylag stabil környezet elemzésére
születtek, alkalmazhatók-e felgyorsult világban?

Gazdálkodástudományi Kar 8
Harvard-iskola VII.
 Az iskola kritikája:
– Többen a stratégiák mutatószám rendszerét, egyáltalán
a kvantitatív célok megfogalmazhatóságát kritizálják,
amelyek belekényszerítik a döntéshozókat, hogy idő
előtt, a lehetségesnél korábban hozzanak meg fontos
döntéseket

Gazdálkodástudományi Kar 9
Külső környezet elemzése
PEST analízis
Növekedési mátrix
Portfólió modellek
SWOT analízis
PIMS
Külső környezet Iparág elemzés
elemzése

 Az elemzési módszerek szinte mindegyikének van

egy piaci (terület, földrajzi egység, iparág, stb.) és
egy üzletági (üzletágtól termékig)nézőpontja, amely
megadja az elemzés kereteit.

Gazdálkodástudományi Kar 10
PEST elemzés
 Alapvetően országot vagy régiót elemez, a globalizáció terméke, hiszen a
nemzetközi terjeszkedési stratégiát alapozza meg.

Gazdálkodástudományi Kar 11
Ansoff növekedési mátrixa
- termék-piaci elemzés

Termék
Piac 1. Meglévő 2. Új

1. Meglévő Piaci terjeszkedés Termékfejlesztés

2. Új Piacfejlesztés Diverzifikáció

Gazdálkodástudományi Kar 12
Példa - MASPED Szállítmányozási Zrt.
 Piaci terjeszkedés: külföldi vegyesvállalatok és
belföldi hálózat kiépítése
 Termékfejlesztés: logisztikai park létrehozása –
raktározás, okmány-, biztosítás-, vámügyintézés,
házhozszállítás
 Piacfejlesztés: A Schenker AG és a MASPED a légi
és tengeri forgalomra vegyesvállalatot alapít
 Diverzifikáció: Ingatlanokba fektet a MASPED
csoport

Gazdálkodástudományi Kar
 Portfólió modellek (BCG, piaci vonzerő-
versenyképesség mátrix, kockázati mátrix, stb.)

11 10 7
9
Üzletágak:
l ek ok
je 5 t ár
dő
1.Hungarokont
r 3 Sz
Piaci növekedés

2.Interkontinental
6 Ké 3.Tranzit
4.Special
5.Kontinental
t t 4 6.Kombi

g lö k 7.Tarif

Dö tyá ős k
2 8.Aircargo
j
ku 8
9.Belföldi szállítmányozás
Fe ene 10.Belföldi képviselet
1
h
te 11.Pénzügyi tevékenység

Relatív piaci részesedés

A MASPED BCG mátrixa

Gazdálkodástudományi Kar 14
Példák
Kockázati mátrix

magas
Reagálóképesség

Közepes kockázat Alacsony kockázat

Magas kockázat Közepes kockázat

alacsony Előrejelezhetőség magas

Gazdálkodástudományi Kar 15
Példák
Tantárgyi értékelés

magas
élvezetessége
Az oktatás

alacsony A tantárgy magas

hasznossága

Gazdálkodástudományi Kar 16
Példák

Gazdálkodástudományi Kar 17
 PIMS modell
Célváltozók
Tőkejövedelmezőség Készpénzforgalom
Kulcstényezők

Beruházásigényesség - -

Termelékenység + +

Piaci pozíció + +

Piaci növekedés + -

Minőség + +

Innováció (erős pozícióban + +

Vertikális integráció
+ +
Stabil piacon
- -
Gyorsan változó piacon

Gazdálkodástudományi Kar 18
Porter-i versenystratégiák
(M. Porter, 1980, 1986, 2001, 2006, 2007, 2011)

 Porter-i versenystratégiák
(M. Porter, 1980, 1986, 2001)
– Iparágra koncentrál (vállalat vagy divízió)
– Versenyelőnyre koncentrál (stratégiai cél)
– Méri a versenyelőnyt (iparág átlagos jövedelmezősége)
– Elemzi a befolyásoló tényezőket (5 erőhatáson alapuló modell,
értéklánc)
– Versenyelőnyt biztosító stratégiai típusokat határoz meg
– Kiterjeszti modelljeit a globális piacra és az „Internet korszakra”

Gazdálkodástudományi Kar
 Az öttényezős modell
Az új belépők
fenyegetése

Az iparág
A szállítók versenyzői A vevők tárgyalási
tárgyalási pozíciója A verseny pozíciója
intenzitása

A helyettesítők
fenyegetése

Gazdálkodástudományi Kar
 A „módosított” 5 tényezős modell
Helyettesítő
Helyettesítő (+) piac méretét növeli
(-) új helyettesítő termékek
termékek
termékek jelennek meg

Beszállítók
Beszállítók Versenytársak
Versenytársak Vevők
Vevők

(+/ -) Internetes beszerzés (-) csökkenti a versenytársak (+) a hagyományos értékesítési

(-) csökken a közvetítők
száma
(-) csökkenti a termékek
különbözőségeit
(-) csökkenti a belépés
korlátait
eltéréseit
(-) a versenyt az ár irányába tereli
(-) növeli a versenytársak számát
(-) csökkenti a változó költségek
arányát, ezzel is ösztönözve az
árversenyt
csatornák alkuereje csökken
(-) a vevők alkuereje megnő
(-) csökkenti az átváltási
költségeket

(-) csökkenti a belépés korlátait

Belépésikorlátok
Belépési korlátok (-) új belépők árasztják el a piacot
(-) közös Internetes alkalmazások

Gazdálkodástudományi Kar
A Porter-i üzletági versenystratégiák
Stratégiai előny

AA fogy.
fogy. által
által
Alacsony
Alacsony
érzékelt
érzékelt költségpozíció
költségpozíció
egyediség
egyediség

Iparág Differenciáló Költségdiktáló

Stratégiai cél

Meghatározott
Meghatározott
szegmens
szegmens Összpontosító

Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, New York, The Free

Press

Gazdálkodástudományi Kar
Stratégiai lehetőségek globális
iparágakban
Lefedett szegmensek
Sok Globális költség, vagy
szegmens megkülönböztető Védett piacok
stratégia

Nemzeti piacokra
Néhány Globális szegmentálás
összpontosítás
szegmens
Globális Országközpontú
piacok stratégia
Földrajzi fókusz

Gazdálkodástudományi Kar
Porter „örök”
 „A CSR több, mint költség, mint kényszer, vagy mint
karitatív cselekedet, az sokkal inkább tekinthető a
lehetőség, az innováció és a versenyelőny
forrásának”
 Inside-out, Outside-in elemzés szükségessége
 M. Porter – M. Kramer (2006): Strategy and Society.
The link between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility, HBR 2006 Dec

Gazdálkodástudományi Kar 24
Porter „örök”
 „A klímaváltozás két módon hatott a cég üzleti
környezetére: a hőmérséklet és az időjárási
viszonyok változásán keresztül, valamint a
szabályozók által, amelyek növelik a kibocsájtással
kapcsolatos költségeket.”
 Inside-out, outside-in elemzések
 M. Porter, - F. Reinhardt (2007): A strategic
Approach to Climate, HBR 2007 Oct

Gazdálkodástudományi Kar 25
Porter „örök”
 The big idea: Creating Shared Value
 „Hogyan tudjuk újra kitalálni a kapitalizmust és
szabadjára engedni az innováció és a növekedés új
hullámát.”
 M. Porter –M. Kramer (2011), HBR 2011 Sept

Gazdálkodástudományi Kar 26
Forgatókönyvírás

Gazdálkodástudományi Kar 27
Elemzési módszerek életpályái

Cummings, S. - Daellenbach, U. (2009) A

Guide to the Future of Strategy; The
Gazdálkodástudományi Kar History of Long Range Planning 28
Köszönöm a
figyelmet!

2013.02.20