P&G начин на успешност во развојот на нов

производ

Зошто некои компании се толку успешни во рзавојот на нов

производ? И како некои бизниси ѓи прават да изгледаат толку
едноставни-секој следен нов производ-победник? Во случајот на
Procter & Gamble(P&G): Вкупната продажба на P&G порасна за $8
билиони во 2004, со развојот на новите производи кои зазедоја
важна улога. Според истражувања, во не-прехранбената
индустрија, 5 нови производи на P&G беа меѓу најпродаваните, со
Prilosec OTC и Crest Whitestrips Premium на место бр. 1 и 2 по
продажба.
Вакви резултати во развојот на нови производи во компании како
што е P&G не се случајни. И корењата на успехот одат многу
подалеку и подлабоко отколку имањето на неколку спектакуларни
пообедници во годината. Најчесто, тоа е резултат на дисциплина,
систематски пристап заснован на најдобрите искуства.

Драматичен пример

Козметичкиот дел од бизнисот на P&G е случај каде драматичен

пресврт беше постигнат преку дисциплина и со целосен пристап кон
новиот продуктен менаџмент. Целата приказна започна кога P&G ѓи
стекна Cover girl и Clarion козметичките брендови во 1989. две одини
подоцна беше добиен Max Factor. P&G потоа ја наметна својата
иновативна стратегија со неколку нови, големи продикти. Но тука не
постоеше реална бизнис стратегија, па трудот беше не фокусиран и
расфрлен. Така во 1994 менаџментот мораше да се повлече и да ѓи
скрати трошоците. Тие одстапија од Clarion линијата; па низ 90тите
години врвниот менаџмент дури и го разгледуваше и прашањето за
повлекување од козметичкиот бизнис. Новата линија под “знамето”
Oil of Olay беше понудена, но без успех па целиот козметички
бизнис почна да оди надолу.
Пресвртот во P&G козметичкиот бизнис настана во касните 90ти
кога P&G се сврти кон филозофијата на иновативниот дијамант.
Денес P&G козметичкиот бизнис е здрав, растечки и профитабилен.
Резултатите од работењето имаат значајни подобрувања од крајот
на 90тите години, и овој бизнис се смета за клучен во развојот на
P&G.
Како беше постигнат овој извонреден пресврт? Еден од клучевите
за овој успех беше превземањето на правата за одредени продукти.
Авторите забележуваат: Ние го употрбуваме терминот ”нов
производ” за одбележување на било каква промена на продуктот
која е видлива за потрошувачот. Овој термин вклучува вистински
“нов за светот” производ, како и нова појава во постоечката линија
на производи, значајни модификации и подобрувања како и
додатоци.
Главните фактори кои ги придвижуват перформансите на новите
производи, илустрирани на иновацискиот диамант на слика 1, се:

Сл.1

· Имање на продуктна иновација и технолошка стратегија во

корист на бизнисот
· Имање на ефикасни и ефективни идеја-лансирање процеси
· Ресурси посветени на правите проекти-портфолио менаџмент
 · Луѓе; тоа е постоење на права клима и култура, ефективни
крос-функционални тимови и врвен менаџмент посветен на
процесите на развој на нов производ.
Иновацискиот дијамант и овие четири фактори прикажани на слика
1 биле извлечени од главно истражување кое било извршено со
процеси за развој ан нов производ. Фактички дијамантот се појавил
неколку години порано како триаголник-процес, ресурси и
стратегија- како реултат на inovaciskite истражувањата на
Cooper-Kleinschmidt во голем опсег на бизниси. Менаџментот на
P&G во 90тите го трансформира овој триаголник во иновациски
диамант прикажан на слика 2. Главното двоумење на P&G беше
што тука не постои еден и единствен клуч за иновативен успех. На
пример, иамњето на извонреден “идеја-лансирање” процес не е
доиволен; тоа не е единствен и доволен фактор за позитивни
перформанси.

Сл.2

P&G’овиот иницијативен дијамант служи како водич за успешен

процес за развој на нов производ на секој бизнис, и помага за
фокусирање на менаџментот на она што е што е потребно за да се
дојде до иновациски успех. Според Bob McDonald, заменик
претседател за глобални операции во P&G, иницијативниот
дијамант играл главна улога во подобрување на бизнис резултатите
во козметичката бизнис единица во P&G. Оваа работа им донела
нова дисциплина за менаџирање со нивните иновативни програми и
придонесла за постигнување на поголемо зголемување на
резултатите на нивните иновативни иницијативи. Ја приспособиле
организацијата како да ѓи користи Stage-Gate критериите за успех и
портфолио и менаџментот со ресурси да исфрлува подобри
иновации за нивните корисници.

Конектирање на селекцијата со стратегијата

Горната половина од иновацискиот диамант на P&G, прикажан на

сл.2, е стратегиски по природа, и ги опфака: целите, микс од нови
продукти за исполнување на тие цели и ресурси. Портфолио
менаџментот (или проектната селекција) е блиску поврзана со
стратегијата. Долната половина од дијамантот е повеќе оперативна
и се фокусира на исфрлување на специфични проекти за нови
производи и иницијативи; какви ресурси мора да бидат ставени ов
секој проект, како секој проект да биде менаџиран за да заврши со
успех.
Случајно двата дијаманти, иницијативниот дијамант на P&G,
прикажан на слика 2, и истражувачки базираниот иновациски
дијамант, на слика 1, се скоро целосно исти. Било кој од нив може
да се користи за водење на вашите напори за развој на нов
производ. Еве еден преглед како четирите фактори се применети во
P&G.

Фактор 1- продуктна иновација и технолошка

стратегија во корист на бизнисот

Компаниите со најдобри перформанси се осврнуваат на

продуктната иновација и на технолошката стратегија, водени од
лидерски тим и стратегиската визаја на компанијата. Оваа
продуктно иновациона стратегија помага за водење на проектите за
развој на нов производ,за адекватна алокација на ресурсите и за
правилен избор на проектите. Во средината на 90’титте години
козметичкиот сектор во P&G беше во недеостаток на продуктно
иновациона стратегија, што резултираше со расфрлени продуктно
иновациони трудови; голем број на различни иновативни проекти
беа лансирани во различни продуктни категории и сегменти и
најголем број од нив завршувале неуспешно. Тука недостасуваше
фокусираност.
Првиот елемент од дијамантот е продуктно-иновациона
стратегија.Главен пресврт во козметичкиот бизнис се случи кога
лидерскиот тим започна ригорозен процес на бизнис планирање кој
водеше кон јасно дефиниорани објекти, мерки, цели и стратегии.
Беше избрана малку поконцентрирана стратегија кој се фокусира
повеќе на усните, лицето и очите отколку на целото тело. Беа
дефинирани полињата на битка.
Како втор сегмент од стратегијате беше превземање на синџирот на
снабдување под контрола (end-to-end supply network management).
Менаџментот изврши насочување и балансирање на снабдувачката
мрежа така што производната достава беше приспособена на
потрошувачките барања. Како резултат тие беа во можност да го
редуцират времето во снабдувачката мрежа, со што се избегнуваше
губењето на дел од животниот циклус на производите пред нивно
испорачување. Со фокусирање прво на бизнис иновативна
стратегија, спремни сте за ефективен процес на развој на нов
производ.
Пораката е дека ако вашиот бизнис е во недостаток на продуктна
иновација и технолошка стратегија, во недостаток сте на клучниот
елемент за развој на производ.оваа стратегија би требало да ги
содржи целите на продуктната иновација и како овие цели се
поврзани со целите ан поширокиот бизнис. Стратегијата е повеке
отколку само овогодинешните развојни проекти. Таа има
долгорочна обврска. Иновациската стратегија исто така вклучува и
дефинирање на стратегиски полиња на фокусирање, повеќе од тоа
што го направи козметичкиот сектор во овој случај. Тоа е вие мора
да го дефинирате производот, пазарот и технолошките полиња во
кои бизнисот ќе ѓи фокусира развојните напори. Клучот е
фокусирањето.

Фактор 2 – ефикасен и ефективен идеја-до-лансирање

систем

Студиите покажуваат дека во компаниите со најдобри перформанси

постои некој ефикасен модел за развој на нов производ, како што е
Stage-gate, систем кој го води процесот за нов производ од фаза на
идеја до лансирање. Во козметичкиот сектор на P&G, развивањето
ан иновативна стратегија преставуваше солиден прв чекор, но
имплементацијата на таа стратегија мора да преставува приоритет
исто така. Така менаџментот се сврти кон вториот елемент од
дијамантот, наречен P&G SIMPL™ (the Successful Initiative
Management and Product Launch model). SIMPL™ е Stage-Gate модел
модифициран од страна на P&G, методологија за водење на
процесот од идеја до лансирање на производ.
SIMPL™ ѓи принудува проектните тимови да ја завршат нивната
“домашна работа” во проектот предвреме. На пример, доколку
поголем дел од истражувањата на потрошувачките потреби се
извршени, тоа помага до развивање на победнички производи. Еден
голем успех на P&G е Outlast™ од линијата на производи Cover-girl.
Овој десетчасовен “липстик”- за префинет бакнеж, долготраечки-
употребува уникатен двопделен апликативем систем (прво боја а
потоа сјај) за да обезбеди долготраечка боја и сјај. Вториот
победник- Lipfinity™ од Max Factor беше преставен исто така со
примена на SIMPL™ моделот. И двата нови производи се закитија
со огромен успех не само во америка туку низ целиот свет.
Пресвртот на козметичкиот бизнис во P&G беше на пат.
Според истражувањата на PDMA најголем дел од компаниите
посакуваа да имаат некој вид на Stage-Gate модел. Истрашувањата
покажале дека најголем број од тие компании извршиле
имплементација на Stage-Gate модел со одредени недостатоци, или
се сиромашно дизајнирани или се лошо имплементирани.
P&G е исклучок. Нивниот SIMPL™ Stage-Gate модел е ригорозен
процес со јасни критерии за донесување на Go/Kill одлука и
временски побарувања. SIMPL™ моделот,кој е прикажан на слика 3,
се состои од 4 главни фази, каде секоја фаза е изградена од сет на
моментални најдобри искуства во форма на клучни активности, и
јасно дефинирани очекувања од проектниот тим; тука исто така има
и четири точки на одлуки.

SIMPL™ модел

Пристапот на P&G е различен од голем број на други компании.

Наместо фокусирање на процесот само по себе (како што прават
најголем број на компании), менаџментот пристапи на
идентифицирање на основните принципи на кои се темели моделот.
Тие принципи се константни во голем број на различни бизниси и
географски локации. Таа константност на принципите им помогна на
компанијата да изврши адаптирање на моделот на различни видови
на бизниси и различни видовио на проекти што водеше до
добивање на еден стандардизиран и глобално применуван
Stage-Gate модел- SIMPL™. Еве ѓи и принципите кои го образуваат
SIMPL™ моделот.
Цел е победа на пазарот. Во многу компании нагласено е
поминувањето низ процесот; тоа е одобрување на еден процес и
подготвување за следна точка на одлучување. Во минатото, исто
беше и во P&G. За разлика овој принцип за победа на пазарот како
цел, не дозволува само поминување низ процесот. Различни
критерии на успех се дефинирани за различни проекти, па потоа
овие критерии се зермаат во предвид и за ревизија во
пост-лансирачкиот период. И во овој период проектниот тим сеуште
останува одговорн за пост-лансирачките резултати (за разлика
најголем број од бизнисите не управуваат со овој период).
Употреба на критерии за донесување на Go/Kill одлука. На сл. 3 не
се прикажани критериите кои се користат за донесување на Go\Kill
одлуки, бидејки за секој проект се различни критериите во точките
на одлучување. Примери се : очекувана профитабилност, очекуван
датум на лансирање, очекувана продажба а некогаш и мегувремени
мерки како што се тест резултатите очекувани во следната фаза.
Балансирање на ризикот и ригорозноста. Проектните тимови би
требало да користат погодна ригорозност во учењето, планирањето
и одлучувањето за да би го ублажиле ризикот. Го развиваат
производот со цврста потрошувачка фокусираност и течки
потрошувачки истрашувања; ѓи развоваат проектите од самиот
почеток, превземаат подесени, често проширени активности кои би
биле од помош за развој на проектот; се фокусираат на развивање
на различни, супериорни производи кои би ѓи инкорпорирале во нив
потрошувачките потреби а би се разликувале од понудата на
конкуренцијата. Забележете дека SIMPL™ вредносно променлив,
скаларен и може да се модифицира во зависност од вредноста на
ризикот и нивото на инвестиции.
Употребувајте заеднички јазик. Низ 90-тите секој P&G бизнис
сектор употребуваше сопствена верзија на Stage-Gate модел. Секој
сектор користеше различен систем и различна терминологија што
се надмина со нивна интегрција.

Глобален процес

SIMPL™ моделот е корпоративен глобален процес- исти фази, точки

на одлучивање, принципи и мерки – и се универзални низ
географските и бизнис секторите. Секако секој сектор е слободен да
го адаптира процесот на своите потреби.
SIMPL™ не е осамен. Идеја-до-лансирање процесот е само една
состојка во успешна иновација, елемент од многу поширока целина,
Дијамант. Индивидуалните проекти не можат да бидат менаџирани
самостојно од останатите проекти, нивните приоритети ѓи
ограничуваат ресурсите и ѓи променуваат бизнис условите. Затоа
дијамантот ѓи преставува врските помеѓу овие елементи:
иновативната стратегија, планирањето на ресурсите, проектната
селекција и SIMPL™ моделот за развој на нов производ.
Ефективната имплементација е уште една област каде не успеваат
компаниите. Но не и P&G. Бидејки тие ја воочија вредноста на
SIMPL™, секој го користи моделот – секој бизнис сектор, секој
менаџер и секој иницијативен тим. Кога A.G.Lafley, извршен
директор и претседател на бордот на P&G, управуваше со P&G
Beauty, тој ѓи форсираше раниот активности во Stage-Gate моделот.
Тој веруваше. Виде таков сличен начин на вршење на активностите
кога престојуваше во Јапонија. Lafley очекуваше ригорозност и ј
воведе SIMPL™ терминологијата. Лидерите во другите сектори на
компанијата исто така ја препознаја вредноста на овој проце и го
прифатија како таков, така што процесот постана дел од бизнис
културата на сите нивоа во компанијата. Имањето на цврст
подршувач од највисокото ниво на компанијата е еден од клучните
фактори за успешна имплементација. Сигурно не е случајност тоа
што најраниот подржувач на Stage-Gate моделот сега е извршен
директор во P&G.

Фактор 3 - Ресурси посветени на правите

проекти-портфолио менаџмент

Во козметичкиот сектор на P&G, третиот елемент од иновацискиот

дијамант, портфолио менаџментот, е елементот кој обезбедуваше
правилен баланс и микс помегу продуктните иновацини
иницијативи. Низ портфолио менаџментот, бизнисот гради цевовод
на нови и подобрени продукти и се воспоставува правилен ритам за
секоја производствена линија ( пр. лице, усни, очи...). Новите
продукти и подобрувањата на старите градат новини и го
возбудуваат пазарот. “Ланирачки и одржлив” портфолио пристап е
клучен фактор за победа на пазарот.
Најдобрите како што е P&G имаат ефикасен портфолио менаџмент
систем што им помага на лидерите за ефикасна алокација на
ресурсите во вистинските области и проекти. P&G ѓи разделува
овие обврски на ресурсите во: проектна селекција и планирање на
ресурсите. Компанијата првенствено се потпира на критериите за
успех како дел од SIMPL™ моделот, како помош за остварување на
подобри Go/Kill одлуки, како што е прикажано погоре. Во
продолжение голем број на P&G бизниси го користат методот на
записник за одредување на идеја која би влегла во SIMPL™
моделот.
Кога ќе се дојде до планирање на ресурсите во портфолио
менаџментот, методите во P&G многу зависат од природата на
бизнисот. Многу P&G бизниси го користат пристапот на “ ресурсно
профилирање“ за планирање на ресурсите. Овој метод на ресурсно
профилирање помага за предвидување на ресурсните потреби за
идните проекти базирано на искуствата од предходните проекти.
Овој метод им овозможува на бизнисите, како што е Fabric Care, за
подобрување на севкупниот портфолио процес на одлучување при
распоредување на најретките ресурси во проекти со најголема
важност. Технички гледано, ресурсно најинтензивните компании
користат “ resource management software”.
Овој пристап на P&G кон портфолио менаџмент и ресурсно
планирање (ресурсниот аспект од дијамантот) имаше силен
позитивен ефект, според Martin Riant, претседател на P&G Baby and
Adult Care и поранешен претседател на Global Feminine Care и Care
Antiperspirant/ Deodorants секторот. “Користењето на дијамантот
имаше значаен ефект врз нашите бизнис резултати. Тоа предизвика
поголемо ниво на дисциплина на начинот на распоредување на
ресурсите, кога и како носиме инвестициони одлуки, и одговорноста
на проектите да донесат она што го ветуваат,”- се неговите зборови.

Фактор 4 – позитивна клима и опкружување за

иновации

Лугето, културата и водството го сочинуваат 4. фактор за успех на

дијамантот. Како прво, врвниот менаџмент мора да ѓи води
иновативните напори и да биде цврсто посветен на развојот на нов
производ. Посветеноста на врвниот менаџмент е нај евидентна кај
P&G која ја истакнува претседателот и извршен директор A.G.Lafley:
“иновацијата е предуслов за одржлив развој. Ниту една друга
патека не води до профитабилен развој. Без континуирана
иновација, пазарот стагнира,”-објаснува Lafley.
Позитивната култура и клима за иновација и претприемништво,
комбинирано со силни крос-функционални тимови со силна
подршка од врвниот менаџмент преставува фундамент за успех.
P&G тука го сконцентрира најголем дел од своите напори во
последните години, што им помогна да направат еден чекор напред
во резултатите. Целосните иновативни напори заедно со SIMPL™
моделот се применувани и од комерцијата (продажбата и
маркетингот) и од техничката страна ( R&D и производството). Еден
важен чекор беше и креирањето на “Иницијативни успешни
менаџери” кои одговараат на претседателите на соодветниот
компаниски бизнис сектор. Овие менаџери ја извршуваат дијамант и
SIMPL™ работата. Нивната работа се состои од олеснување на
работата во сесиите за развој на стратегија, менаџирање со
сесиите во точките на одлучување, водење на состаноците за
алокација ан ресурсите, тренинзи и сл. И хоризонтална мрежа беше
етаблирана низ бизнис секторите за да можат експертите да
разменуваат знаење.
Потоа, се дава големо значење на мерките. Во P&G се врши
разгледување на резултатите од новите производи годишно или
полугодишно, врвниот менаџмент врши ревизија на овие резултати,
и силно ги потенцира. Тие се клучни индикатори на работењето во
бизнис секторите.
Ефективни крос-функционални тимови се витални за водење на
новиот производ до пазарот. P&G разви свој модел за структуирање
на крос-функционалните тимови, со фокус на развивање на лидери
на овие тимови кои можат да бидат од различна функционална
средина (маркетинг, R&D, производство итн.). Овие лидери се
оценувани и наградувани во зависност од тоа што ќе испратат на
пазарот во споредба со етаблираните критерии на успех во
компанијата.

Победување со продуктна иновација

Не постои магија за победување со продуктната иновација. Наместо

тоа, студиите идентифицирале фактори на успех кои водат до
суперлативни перформанси. И тие беа интегрирани во едноставен
костур, Иновациски Дијамант. The diamond work, so, work the
diamond.
Вистинскиот предизвик е да направите иновацискиот дијамант и
неговите фактори да функционираат во вашиот бизнис. И тоа е каде
P&G се надмаши. Продуктната иновација е вклопена на многу
природен начин, и таа е дел од секојдневнта работа во компанијата.
Толку е имплементирана што ја создава и изјавата за главнита цел
на P&G: “Ние обезбедуваме производи и услуги со врвен квалитет и
вредности што ѓи подобруваат животите на светските купувачи.
Како резултат потрошувачите не наградуваат со водечка продажба
и профит, обозможувајки им на нашите луге, на нашите акционери и
на нашата средина во која живееме и работиме да просперира.” За
да ја постигне оваа цел P&G се потпира на четирите фактори –
иновативната стратегија, солиден идеја-до-лансирање процес,
портфолио менаџмент и клима и водство- што го сочинуваат
иновацискиот дијамант. Тие се факторите кои мошат да создадат
цврста рамка за водење на вашите напори за развивање на нов
производ, каква што ја имаат во P&G.