‫المركز العالمي لدراسات‬

‫و أبحاث الكتاب الخضر‬

‫فرع البيضاء‬
‫حلقة نقاش حول ‪...‬‬
‫تقييم الداء فى الدارة‬
‫الشعبية‬
‫محاور الندوة ‪:‬‬
‫)أ‪ .‬عبد ال علي بودربالة(‬ ‫المحور الول ‪ :‬ما هي الدارة الشعبية وتطبيقاتها بالجماهيرية العظمى ‪.‬‬

‫)أ‪ .‬نعيمة محمد الوّنــاس(‬ ‫المحور الثاني ‪ :‬محددات كفاءة الدارة الشعبية ‪.‬‬

‫)م‪ .‬فتـــــح ال ســـرقيوة(‬ ‫المحور الثالث ‪ :‬سلبيات الدارة الشعبية ‪.‬‬

‫المحور الرابع ‪ :‬الدارة الســتراتيجية و التخطيــط الســتراتيجي و الجــودة فــي الدارة الشــعبية ودورهــا‬
‫)أ‪.‬حسن محمد زايد مؤمن(‬ ‫في تحسين أداء منظماتها ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫المركز العالمي لدراسات‬
‫و أبحاث الكتاب الخضر‬
‫فرع البيضاء‬
‫حلقة نقاش حول‬
‫تقييم الداء فى الدارة‬
‫الشعبية‬
‫المحور الول‬

‫"ما هي الدارة الشعبية‬

‫وتطبيقاتها بالجماهيرية‬
‫العظمى"‬

‫أ‪ .‬عبد الله علي بودربالة‬

‫رئيس قسم المهن الدارية و المالية‬
‫بالمركز المهني العالي للمهن الشاملة درنة‬

‫ماهية الدارة الشعبية وتطبيقاتها في الجماهيرية‬

‫)‪(2‬‬
‫سسوف نتنساول فسي هسذه الورقسة البحثيسة حسول الدارة الشسعبية وتطبيقاتهسا المحساور الساسسية‬
‫التية‪-:‬‬
‫‪ -1‬ماهية الدارة‪.‬‬
‫‪ -2‬لماذا الدارة الشعبية‪.‬‬
‫‪ -3‬مراحل الدارة الشعبية "التّكيف والحداثة"‪.‬‬
‫‪ -4‬الهيكلية الدارية للدارة الشعبية‪.‬‬

‫‪ -1‬ماهية الدارة ‪-:‬‬

‫أن تعريف الدارة في اللغة أو المصسسطلح يعنسسي العلقسسات المباشسسرة بالمجتمعسسات البشسسرية‬
‫حيث أن ما يميز المجتمعات البشرية هو تواجدها في كيانات ذات تراكيسسب اجتماعيسسة فهسسي‬
‫بطبيعتها تحتاج بشكل تلقائي إلى تنظيم وترتيب وتنسسيق وتسوجيه وتخطيسط ومراقبسسه‬
‫كل ما يتعلق بإمكاناتها وذلك لتحقيق رغبتها وحاجاتها بما يضمن لها البقاء والستمرارية‬
‫وخاصة في عصرنا الحديث هذا‪.‬‬
‫وكما يقول سيدنبرج "‪ . "Seidenberg‬علسي النسسان الحسسديث يتعلسسم أن يكيسسف نفسسسة مسع‬
‫عالم يزداد فيه التنظيم‪(1).‬‬
‫ولسسذلك فسسان تراكيسسب المجتمسسع تتكسسون مسسن مجموعسسة أنظمسسة فرعيسسة كالنظسسام السياسسسي و‬
‫الجتماعي والنظام الداري وغيرها‪ .‬وما يهمنا هنا هسسو الحسسديث عسسن النظسسام الداري فسسي‬
‫المجتمع والذي من خلله سنتحدث عن مفهوم الدارة ‪.‬‬
‫فإذا قمنا بتحليل النظام الداري لي مجتمع نجدة ينقسم إلى قسمين رئيسيين هما‪-:‬‬

‫الول‪ :‬النظسسام الداري العسسام والمتمثسسل فسسي الدارة العامسسة لتنظيمسسات و مؤسسسسات الدولسسة‬
‫بكافة أنواعها ومستوياتها ‪.‬‬
‫الثاني‪ :‬النظام الداري الخاص والمتمثل في إدارة القطاع الخاص "إدارة العمال"‪.‬‬

‫‪Roderick Seidenberg: - the journal of the academy of management organization‬‬ ‫)‪- (1‬‬
‫‪.structure and behavior, pp 13‬‬
‫فكلهما يسير العمال والنشطة لتحقيق وإشباع رغباته ومسن هنسا يمكننسا القسول أن مهمسة‬
‫النظام الداري في المجتمع هو تنسيق وتجميع ومراقبه الجهود البشسسرية بمختلسسف أنواعهسسا‬
‫وأطيافها ومستوياتها لتحقيق أهدافها المحددة ‪.‬‬
‫ومن هذا المنطلق يمكن تعريف علم الدارة بمعناه العام‪-:‬‬

‫)‪(3‬‬
 ‫)هو توفير التعاون والتنسيق بين الجهود البشرية المختلفة من اجل تحقيق هدف‬
‫معين( ‪(1).‬‬

‫فمن خلل التعريف ل نكون بصدد الدارة إل إذا توافرت العناصر الساسية آلتية‪-:‬‬
‫جهود بشرية منظمة ومخططه تمارس نشاط محدد‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وجود آلية للتعاون والتنسيق والتوجيه والرقابة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫أهداف محددة قام من اجلها التنظيم‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫* الدارة العامة وإدارة العمال‪-:‬‬

‫في الحقيقة هناك فوارق أساسية وجوهرية بين الدارتين كما إن هناك نقاط تلقسسي كسسثيرة‬
‫بينهما أهمهما انهما يتطابقان في التعريف العام والعناصر الساسية لكل منها‪.‬‬
‫فإدارة العمال هي التنظيمات و الجهود المشتركة التي تسعى إلى تحقيق مصالح وأهسسداف‬
‫خاصة آما الدارة العامة فهي إدارة الدولة التي تسعى لتحقيسسق وتطسسبيق سياسسسات وأهسسداف‬
‫وطموحات الدولسة مسسن خلل تنظيماتهسا ومؤسسسساتها العامسة ‪ .‬ومسسا يهمنسا فسي هسسذه الورقسة‬
‫البحثية هي الدارة العامة في الجماهيرية والتي سوف نتحدث عنها بشيء من التفصيل ‪.‬‬
‫اذا مسسا يميسسز الدارة العامسسة هسسو تبعيسسة تنظيماتهسسا المختلفسسة للدولسسة ‪ ,‬وان جميسسع أنشسسطتها‬
‫وجهودها تتعلق بتطبيق سياسات الدولة وإشباع الرغبات ذات العلقة بالمصلحة العامة ‪.‬‬

‫)‪ -: (1‬د‪.‬عبد الكريم درويش ‪ /‬د‪.‬ليلي تكل أصول الدارة العامة ص ‪49‬‬
‫*فالحقيقة هناك خلط في المفاهيم بين \لدارة العامة وادارة العمال في سوق العمل وعند العامة وحتى بعض المثقفين‬
‫فنجد إن الرؤية لديهم موحدة للثنين وخاصًا في مجال التطبيق فنجد إن خرجي إدارة العمال يتم تعيينهم في أجهزة‬
‫الدولة في حين أن تخصصهم في مجال الدارة الخاصة وكذلك عدم وجود أقسام متخصصة لدراسة الدارة العامة‬
‫والشعبية ‪ ,‬نجد كثير من اللوم يقع غلي تخصص إدارة العمال مما اثر سلبيًا علي كلتا الدارتين ‪.‬‬
‫وعلي هذا الساس يمكن تعريف الدارة العامة ‪-:‬‬
‫"هي مجموعه الهيئات والمنظمات التي تنشأهها الدولة لتتولي وظيفة تنفيذ السياسة العامة‬
‫التي تتخذها وتقررها السلطة التشريعية وتسيير المرافق العامة من اجل إشباع الحاجات‬
‫التي تقتضيها المصلحة العامة ‪(1)".‬‬
‫من هذا المنطلق يمكن النظر إلى الدارة العامة بأنها التأكيد علي استمرارية الدولة‬
‫بوحداتها وتنظيماتها المختلفة ‪.‬‬
‫ولهذا فان الدارة العامة هي ترجمة السياسة العامة للدولة إلى أعمال تنفيذية وهذا يعني إن‬
‫الطار العام لها هو الصالح العام ووفقًا للدارة العامة للشعب ‪.‬‬

‫)‪(4‬‬
 ‫‪ -2‬لماذا الدارة الشعبية ؟‬
‫الدارة العامة هسسي المسسرآة السستي تعكسسس النظسسام السياسسسي للدولسسة فهسسي ترسسسم ملمسسح وصسسفات‬
‫ومميزات النظام السياسي في أي دولة من خلل تنظيماته ومؤسساته وهيئاته المختلفة من هسسذا‬
‫المنطلسسق فسسان مفهسسوم الدارة الشسسعبية كسسإدارة عامسسة للدولسسة هسسو انعكسساس وتعسسبير عسسن النظسسام‬
‫السياسي بالجماهيرية العظمى حيسث إن سسلطة هسذا النظسام شسعبية مباشسرة تمسارس مسن خلل‬
‫مؤتمرات شعبية تتكون من جميع أفسسراد المجتمسسع الراشسسدين دون تمييسسز والسستي تتسسولى السسسلطة‬
‫والحكم والرقابسسة بشسسكل مباشسسر وتقسسوم بتسسسيير شسسؤون الدولسسة والمجتمسسع بإصسسدار التشسسريعات‬
‫واتخاذ القرارات بكافة أنواعها وأشكالها ومستوياتها التي تنظم حياتها وبإرادتها الحرة ‪ .‬وتنفسسذ‬
‫هذه الدارة من خلل لجسسان شسسعبية مختسسارة مباشسسرة مسسن أعضسساء المسسؤتمرات الشسسعبية بشسسكل‬
‫مباشر ‪ .‬إذن فمحسسور وإسسستراتيجية وفلسسسفة الدارة الشسسعبية فسسي جميسسع مسسستوياتها وتنظيماتهسسا‬
‫تتشكل من خلل هذه المعادلة البسيطة والمنطقية والتي تستند إلى القانون الطبيعي للمجتمعسسات‬
‫البشرية "مؤتمرات شعبية تقرر ولجان شعبية تنفذ" ‪.‬‬
‫وهذا ما بشرت به النظرية العالمية الثالثة ‪ ...‬الفصل الول من الكتسساب الخضسسر "حسسل مشسسكل‬
‫الديمقراطية"‪.......‬‬
‫"أول يقسم الشعب إلى مؤتمرات شعبية أساسية ويختار كل مؤتمر أمانسسة لسسه ‪ ,‬ومسسن‬
‫مجموع أمانات المسؤتمرات تتكسون مسؤتمرات شسعبية غيسر أساسسية ‪ ......‬ثسم تختسار‬
‫جماهير تلك المؤتمرات الشعبية الساسسسية لجسسان شسسعبية إداريسسة لتحسسل محسسل الدارة‬
‫الحكومية ‪ ,‬فتصبح كل المرافق في المجتمسسع تسسدار بواسسسطة لجسسان شسسعبية ‪ ,‬وتصسسير‬
‫اللجان الشعبية التي تدير المرافق مسؤولة أمام المسسؤتمرات الشسسعبية الساسسسية السستي‬
‫تملي عليها السياسة وتراقبها في تنفيذ تلسك السياسسة ‪ ,‬وبهسذا تصسبح الدارة الشسعبية‬
‫والرقابة الشعبية ‪(1)"......,‬‬

‫محمد عبدال الحراري‪.‬أصول القانون الداري الليبي الجزء الول‬ ‫)‪(1‬‬

‫معمر القذافي الفصل الول من الكتاب الخضر صسسسسس ‪49– 48‬‬ ‫)‪(2‬‬

‫وبهذا انتقلت الدارة من مفهومها التقليدي العام إلى إدارة شعبية تطبق أسسسس النظسسام السياسسسي‬
‫في الجماهيرية المبنى علي الديمقراطية المباشرة كما نسسادت بهسسا النظريسسة العالميسسة الثالثسسة مسسن‬
‫خلل المؤتمرات واللجان الشعبية مستهدفة القضاء علي كافة أمسسراض الدارة ]البيروقراطيسسة‬
‫– المركزية – الوساطة ‪ [ ........‬وهذا اصبح واقعًا ملموس نفتخر به ‪.‬‬
‫‪ -3‬مراحل الدارة الشعبية " التكيف والحداثة " ‪-:‬‬
‫نقصد هنا بالتكيف والحداثة هو مدي استجابة النظام الداري في ظل السلطة الشسسعبية للتطسسور‬
‫والحداثة بشكل تلقائي وهذا مرجعيته للصول الثابتة للنظرية العالمية الثالثة والتي تستند علسسي‬
‫القواعد الطبيعية النسانية ‪.‬‬

‫)‪(5‬‬
‫فنجد إن رياح التغيير في هذا النظام الداري الليبي بدأت منذ فجر الثسسورة العظيمسسة فسسي بيانهسسا‬
‫الول فقال القائد ‪ ...‬كافلة لبنائها حق المساواة ‪ ,‬فاتحة أمامهم أبواب العمل الشريف ‪,‬‬
‫ل مهضوم ول مغبون ول مظلوم ‪ ,‬ول سيد ول مسيود ‪ ,‬بل اخوة أحرار ‪ ,‬فسسي ظسسل‬
‫مجتمع ترفرف علية إن شاء ال راية الرخاء والمساواة ‪(1) " .‬‬

‫ومن حكمة القائد إن التغيير تم بشكل تدريجي حتى وصل إلسى هسذا الشسسكل البسسديع مسسن الهيكلسة‬
‫الدارية للدارة الشعبية وهذا مردة إلى آن النظام الداري كان يعاني من معدل تراكمسي كسبير‬
‫من التركة الستعمارية ومخلفات النظام البائد فهو ل يحتمل القفزة المباشرة للتغيير ‪ ,‬ولقسسد بسسدا‬
‫التطبيق للدارة الشعبية تدريجيًا بالستفادة من التطبيق العملي لها وما يسفر عنة من إيجابيات‬
‫وسلبيات وبما يتناسب مع وعي الجماهير وقدرة العاملين علسسي اسسستيعابها واللسستزام الخلقسسي‬
‫بتفنيدها مع التحوط مما قد يصاحب ذلسسك مسسن عيسوب واخطساء وانتهاكسسات لمسسا هسو مقسسرر مسسن‬
‫السياسات ‪(2) .‬‬

‫وبهذا فان النظام الداري الليبي مر بمراحل إصلح متواترة كان يخطط لها القسسائد بحكمسسة‬
‫بالغة ابتدآ من البيان الول ومرورًا بخطاب زوارة التسساريخي عسسام ‪1973‬ف والسسذي نسسادي‬
‫بإسقاط النظم الدارية غير الصالحة والبيروقراطية الغير قادرة علي خدمة الجماهير ‪.‬‬
‫وما سبقه ولحقه مسسن قسسرارات تمهيديسسة لصسسلح النظسسام الداري وتطسسوير الدارة المحليسسة‬
‫والتمهيد للسلطة الشعبية المباشرة والتي يكمن أن نقسمها إلى مرحلتين أساسيتين هما ‪-:‬‬
‫المرحلة التمهيدية وهي تبدأ من فجر الثورة ‪1/9/1969‬ف وحتى ‪2/3/1977‬ف ‪.‬‬
‫المرحلة الفعلية للدارة الشعبية والتي انطلقت بتاريخ ‪2/3/1977‬ف‬
‫)‪ (1‬الجريدة الرسمية ‪ :‬إعلن قيام الثورة‬
‫)‪ (2‬امحمد احمد بيري – نظم الدارة الشعبية بالجماهيرية العظمى صسسسس ‪23‬‬

‫المرحلة التمهيدية ‪ -:‬والتي تميزت بصدور عدة قوانين نسرد أهمها فيما يلي‬
‫–‬ ‫سس القانون رقم )‪ (29‬لسسسنة ‪1970‬ف والمعسسدل بالقسسانون رقسسم)‪ (147‬لسسسنة ‪1970‬ف‬
‫سسس‬ ‫القسسانون رقسسم )‪ (62‬لسسسنة ‪1970‬ف بشسسأن نظسسام الحكسسم المحلسسي ولئحتسسه التنفيذيسسة‬
‫القانون رقم )‪ (89‬لسنة ‪1970‬ف بشأن تقسيم ليبيا إلى ‪ 10‬محافظات وقرار تحديد الحسسدود‬
‫الدارية لكل منها ‪(1) .‬‬
‫سس القانون رقم )‪ (130‬لسنة ‪ 1972‬بشأن نظام الداري المحلية ولئحته التنفيذية‪(2),‬‬
‫سسسسالقانون رقسسم )‪ (78‬لسسسنة ‪1973‬ف القسسانون )‪ (16‬لسسسنه ‪ 1975‬بإلغسساء المحافظسسات‬
‫واعادة تقسيم ليبيا إلى بلديات وفروع ومحلت ‪).‬‬
‫‪(3‬‬
‫القانون رقم )‪ (39‬لسنة ‪ 1975‬بشأن تحديد اختصاصات شؤون البلديات ‪(4).‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -2‬المرحلة الفعلية للدارة الشعبية ‪-:‬‬

‫)‪(6‬‬
‫انه بتاريخ ‪ 12‬ربيسسع الول ‪ 1391‬هسس الموافسسق ‪/2‬مسسارس ‪ 1977‬ف اصسسدر المسسؤتمر الشسسعبي‬
‫العام في القاهرة بمدينة سبها "إعلن قيام سلطة الشعب" التي نصت فقرتسسه الثالثسسة بعسسد فقرتسسه‬
‫الولى التي تنص‬

‫أول ‪-:‬‬
‫يكون السم الرسمي لليبيا )الجماهيرية العربية الليبية الشعبية الشتراكية(‬

‫ثالثًا‪-:‬‬
‫السسسلطة الشسسعبية المباشسسرة هسسي أسسساس النظسسام السياسسسي ف الجماهيريسسة العربيسسة الليبيسسة‬
‫الشعبية الشتراكية ‪ ،‬فالسلطة للشسعب ول سسلطة لسسواه ‪ ،‬ويمسارس الشسعب سسلطته عسن‬
‫طريق المؤتمرات الشعبية و اللجان الشعبية و النقابات والتحادات و الروابسسط المهنيسسة و‬
‫المؤتمر الشعبي العام ‪ ،‬ويحدد القانون نظام عملها ‪(5) .‬‬

‫الموسوعة التشريعية للجماهيرية المجلد الثالث‬ ‫‪-1‬‬

‫الموسوعة التشريعية للجماهيرية المجلد الخامس‬ ‫‪-2‬‬
‫الموسوعة التشريعية للجماهيرية المجلد الخامس‬ ‫‪-3‬‬
‫الجريدة الرسمية العدد ‪1975 20‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ -5‬وثيقة إعلن سلطة الشعب ‪ /2‬مارس ‪1977‬‬
‫وكان هذا العلن هو التطبيق الفعلي و المباشر للدارة الشسسعبية بشسسكلها النهسسائي والسسذي حسسدد‬
‫كيفية ممارسة السلطة من خلل المؤتمرات و اللجان الشعبية ‪.‬‬
‫وعلى هذا الساس شسكلت جميسع التنظيمسات الخاصسة بالدولسة علسى جميسع مسستوياتها بهيكليسة‬
‫شعبية تجسد الديمقراطية المباشرة التي تمثل النظام السياسي بالجماهيرية ‪.‬‬
‫الهيكلية الدارية للدارة الشعبية ‪-:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫إن التنظيسسم الداري السسذي تقسسوم علسسى أساسسسه الهيكلسسة الداريسسة للدارة الشسسعبية هسسو السسساس‬
‫الديمقراطي على عكس التنظيمات التقليدية السائدة فهو يتميسسز بالطسسابع الشسسعبي و اللمركسسزي‬
‫لن وحداته الدارية تعتمد على مركبات شعبية تتسم بالمرونة والتحكم وإدارة ذاتها ‪.‬‬
‫الوحدات التي تشكل الهيكل الداري ‪:‬‬
‫أول ً ‪ :‬المؤتمرات الشعبية ‪-:‬‬
‫‪ -1‬المؤتمرات الشعبية الساسية ‪-:‬‬

‫)‪(7‬‬
‫‪.....‬هي العمود الفقري للنظام الجماهيري ‪ ,‬فهي وحدها صاحبة القرار ‪ ,‬ولها وحدها حق‬
‫إصسسدار القسسوانين ولهسسا وحسسدها سسسلطة تشسسكيل واختيسسار الدوات التنفيذيسسة علسسي جميسسع‬
‫المستويات وفي جميع القطاعات " )‪(1‬‬
‫والمشرع جعل من المؤتمر الشعبي الساسي إطارًا سياسيا لممارسة السسسلطة الشسسعبية واطسساراً‬
‫اداريًا لممارسة الوظيفة الدارية في آن واحد ‪ ,‬حيث اعتبر أن المؤتمر الشعبي الساسي ليسسس‬
‫فقط كيانا سياسيا وانما أيضا كيان إداريا ‪ ,‬أي بمثابة وحدة إداريسسة جغرافيسسة تتمتسسع بالشخصسسية‬
‫العتبارية والذمه المالية المستقلة وتدار بواسطة لجنة شعبية ‪(2).‬‬
‫وقد جاء هذا القانون رقم )‪ (1‬لسنة ‪ 1369‬و‪.‬ر بشأن المؤتمرات واللجسسان الشسسعبية والمتضسسمن‬
‫لتنظيم الدارة الشعبية وترسيخ مفاهيمها حيث نصت المادة الولى فيه ‪-:‬‬
‫"السيادة والسلطة في الجماهيرية العربية الليبية الشعبية الشتراكية العظمى للشعب ‪ ,‬يمارسها‬
‫من خلل المؤتمرات الشعبية الساسية "‬
‫وهذا وقسسد حسسدد القسسانون ممارسسسات ومهسسام المسسؤتمرات الساسسسية فسسي مسادته الثانيسسة " تمسسارس‬
‫المؤتمرات الشعبية الساسية السلطة والحكم والرقابسسة بشسسكل مباشسسر ‪ ,‬وتتسسولي تسسسيير شسسؤون‬
‫الدولة والمجتمع ‪ ,‬وإصدار التشريعات اللزمة ‪ ,‬واتخساذ القسرارات الستي تنظسم شسؤون حياتهسا‬
‫وهي المرجعية السياسية الوحيدة في ذلك ‪(3).‬‬

‫)‪(1‬معمر القذافي السجل القومي المجلد السنوي العاشر صسسسسسس ‪35‬‬

‫)‪(2‬د‪ .‬محمد عبد ال الحراري أصول القانون الداري الليبي الجزء)‪ (1‬صسسسسس ‪107‬‬
‫)‪(3‬مرونة التشريعات لعام ‪ 2001‬ف‬

‫‪ -2‬المؤتمر الشعبي للشعبية ‪-:‬‬

‫وهو صورة طبق الصل من المؤتمر الشعبي العام ولكسسن علسسي مسسستوي الشسسعبية وهسسو ملتقسسى‬
‫لجميع أمانات المؤتمرات الشعبية الساسية واللجان الشسعبية والتحسادات والنقابسات والروابسط‬
‫المهنية الواقعة في نطاق الشعبية كما حددها القانون رقم )‪ (1‬لسنة ‪ 1369‬و‪.‬ر مادة ‪.11‬‬
‫" يشسسكل كسسل عسسدد مسسن المسسؤتمرات الشسسعبية الساسسسية بحسسسب موقعهسسا الجغرافسسي وكثافتهسسا‬
‫السكانية ‪ ,‬مؤتمرًا شعبيًا يسسسمى المسسؤتمر الشسسعبي للشسسعبية ‪ ,‬يسسسير تسسسير ذاتسسي ‪ ,‬ويتكسسون مسسن‬
‫أمانات المسؤتمرات الشسعبية الساسسية المكونسة لسه وأمنساء اللجسان الشسعبية لهسذه المسؤتمرات ‪,‬‬
‫وأمناء التحادات والنقابات والروابط المهنية الواقعسسة فسسي نطاقسسة ‪ .‬ويصسسدر بإنشسساء الشسسعبيات‬
‫والمناطق الداري ‪ ,‬وتسميتها ‪,‬وحدودها الدارية قرار من أمانة مؤتمر الشعبي العام بالتنسيق‬
‫مع أمانة اللجنة الشعبية العامة ‪".‬‬
‫علمًا بان المؤتمر ليس جهة تشريعية ول تمارس أي جزء من السسسلطة أو السسسيادة فكسسل مهسسامه‬
‫واختصاصاته تنظيمية وادارية ومن أهم اختصاصات امانتة ‪-:‬‬
‫‪ -‬متابعة تنفيذ قرارات المؤتمرات الشعبية الساسية ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الجتماعات المؤتمرات الشعبية الساسية ‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة أعمال اللجنة الشعبية للشعبية وتقييم أدائها ‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق مع المؤتمر الشعبي العام في الشؤون التنظيمية ‪.‬‬

‫)‪(8‬‬
 ‫‪ -3‬مؤتمر الشعبي العام ‪-:‬‬
‫مسسؤتمر الشسسعبي العسسام هسسو الملتقسسي العسسام للمسسؤتمرات الشسسعبية واللجسسان الشسسعبية والتحسسادات‬
‫والنقابات والروابط المهنية وهو أيضا ل يمثل أي جزء من السلطة التشسسريعية أو السسسيادة فهسسو‬
‫عبارة عن لجنة صياغة تختصر مهمتها في تنسيق وتنظيم وتجميع وتبويب قرارات الجمسساهير‬
‫فسسي المسسؤتمرات الشسسعبية الساسسسية السستي هسسي الدارة الوحيسسد لممارسسسة السسسلطة فمسسن أهسسم‬
‫اختصاصات أمانته ‪-:‬‬
‫متابعة تنفيذ القوانين والقرارات الصادرة من المؤتمرات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫متابعة أعمال الجان الشعبية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عقد الجتماعات التقابلية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إصدار القرارات المتعلقة بإنشاء المؤتمرات الشعبية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة القوانين ومشروعات القوانين واللوائح والقرارات الصادرة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الشراف علي الجهات التابعة لمؤتمر الشعبي العام ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الدعوة المباشرة الختيار الشعبي ومتابعة الجراءات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إصدار اللوائح التنفيذية للقوانين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العمال التي يكلفها بها المؤتمر ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ثانيا ً ‪:‬اللجان الشعبية ‪-:‬‬

‫أ‪ -‬اللجان الشعبية علي مستوى الشعبيات ‪ -:‬وهسسي اللجسسان‬
‫تمارس نشاطاتها علي رقعة جغرافية محددة "نطاق الشعبية" ‪.‬‬ ‫والوحدات الدارية التي‬
‫‪ -1‬اللجان الشعبية للقطاعات بالمؤتمر الشعبي الساسي ‪-:‬‬
‫تتشكل في كل مؤتمر شعبي أساسي لجان شعبية لكل القطاعات التي تشسسمل كافسسة النشسسطة‬
‫الساسية المتمثلة في التصسسال الخسسارجي والتعسساون السسدولي –القتصسساد والتجسسارة –العسسدل‬
‫والمسسن العسسام – الماليسسة – الصسسحة – السسسكان والمرافسسق – الزراعسسة – السسثروة الحيوانيسسة‬
‫والثروة البحرية – الصناعة والمعادن – الطاقسسة –المواصسسلت – التصسسالت – التعليسسم –‬
‫التخطيط – الوحدة الفريقية – التفتيش والرقابة الشعبية – الشباب والرياضةس السياحة ‪.‬‬
‫حيث يدار كل قطاع باللجنة الشعبية يتولي المؤتمر الشعبي الساسي اختيارها مباشرة مسسن‬
‫ذوي الخبرة والتخصص ‪.‬‬
‫ومن أهم مهسام هسذه اللجنسة هسم تأسسيس إدارة المرافسق الخدميسة و النتاجيسة علسي مسستوي‬
‫المؤتمر الشعبي الساسي ‪ .‬وتحت إشراف اللجنة الشعبية للمؤتمر نفسة ‪.‬‬
‫اللجان الشعبية للمؤتمرات الشعبية الساسية ‪-:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫فلكل مؤتمر شعبي أساسي لجنسسة شسسعبية لهسسا امينهسسا السسذي يختسساره المسسؤتمر الشسسعبي الساسسسي‬
‫وعضوية امناء اللجان الشعبية للقطاعات بالمؤتمر ‪.‬‬

‫)‪(9‬‬
‫وحسب القانون رقم )‪ (1‬سنة ‪ 1369‬و‪.‬ر )‪ 2001‬ف( فقد صدر فسسي المسسادة )‪ (8‬اختصاصسسات‬
‫اللجنة على التي ‪:‬‬
‫"تختسسص اللجنسسة الشسسعبية للمسسؤتمر الشسسعبي الساسسسي فسسي نطاقهسسا الداري بممارسسسة كامسسل‬
‫الصلحيات في إدارة وتسيير القطاعات المختلفة وفق لقرارات المؤتمرات الشسسعبية الساسسسية‬
‫ولمسسا يقسسرره المسسؤتمر الشسسعبي الساسسسي والشسسراف علسسى أعمسسال اللجسسان الشسسعبية للقطاعسسات‬
‫بالمؤتمر الشعبي الساسي "‬
‫اللجان الشعبية للقطاعات بالشعبية ‪-:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫بنفسسس الكيفيسسة للجسسان الشسسعبية للقطاعسسات بسسالمؤتمر الشسسعبي الساسسسي فسسإن اللجسسان الشسسعبية‬
‫للقطاعات بالشعبية لجان متخصصة تدير كل منها قطاع محدد على مسسستوى الشسسعبية وتتكسسون‬
‫اللجنة الشعبية للقطاع بالشعبية من أمناء اللجان الشعبية للقطاع بالمؤتمرات الشسسعبية الساسسسية‬
‫الواقعة في نطاق الشعبية ومن آمين يختاره المؤتمر الشسسعبي للشسسعبية وتكمسسن صسسلحياتها فسسي‬
‫تنفيذ قرارات المؤتمرات الساسية التي تشملها الشعبية ‪.‬‬
‫اللجنة الشعبية للشعبية ‪-:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وهي علسسى رأس التنظيسسم الداري الشسسعبي علسسى مسسستوى الشسسعبية و تتسسألف مسسن أمنسساء اللجسسان‬
‫الشعبية للمؤتمرات الشسعبية الساسسسية الواقعسة فسي نطاقهسسا وأمنساء اللجسسان الشسعبية للقطاعسات‬
‫بالشعبية ويتولى المؤتمر الشعبي للشعبية اختيار آمين الشعبية ‪.‬‬
‫وتتمثل اختصاصاتها في التنسيق بين مختلف اللجان الشعبية العاملة على مستوى الشعبية‬
‫وذلك لضمان تنفيذ قرارات المؤتمرات الشعبية ‪.‬‬
‫ب – اللجان الشعبية على مستوى الجماهيرية ‪-:‬‬
‫وهي اللجان والوحدات الدارية التي تمارس نشاطاتها على كامل تراب الجماهيرية ‪.‬‬
‫اللجان الشعبية العامة للقطاعات ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫هي لجان تخصصية تتولى كل منها إدارة وتسيير قطاع معين وفق ما يحدده المؤتمر‬
‫الشعبي العام ‪.‬‬
‫و اللجان الشعبية العامة للقطاعات نظرًا لطبيعتها وموقعها في سلم التدرج الداري الشعبي‬
‫ل تمارس التنفيذ الفعلي لقرارات المؤتمرات الشعبية الساسية إل في حدود ضيقة للغاية ‪،‬‬
‫وذلك لن مسؤولية التنفيذ الفعلي لهذه القرارات تقع على عاتق اللجان الشعبية للقطاعات‬
‫في المؤتمرات الشعبية الساسية و اللجان الشعبية للقطاعات على مستوى الشعبية واللجان‬
‫الشعبية للهيئات و المؤسسات و الشركات العامة ‪.‬‬
‫فيكمن دورها أساسا في التخطيط وكيفية تنفيذ قرارات المؤتمرات الشعبية الساسية وفي‬
‫توجيه اللجان الشعبية التنفيذية التابعة لها و التنسيق فيما بينهما و الشراف عليها ‪(1).‬‬

‫‪ - 2‬اللجنة الشعبية العامة ‪-:‬‬

‫حددت المادة ‪ 134‬من اللئحة التنفيذية للقانون رقم )‪ (1‬لسنة ‪ 2001‬ف بشأن المؤتمرات‬
‫الشعبية و اللجان الشعبية ‪ .‬صفة اللزام بتنفيذ القرارات و المنشورات و التعليمات‬

‫)‪(10‬‬
 ‫الصادرة عنها وهذا يرجع لموقع اللجنة الشعبية العامة في سلم الدارة الشعبية حيث أنها‬
‫الحلقة النهائية التي يقع على عاتقها تنفيذ قرارات المؤتمرات الشعبية ‪.‬‬
‫فهي تمثل قمة النظام الداري الشعبي و الذي يناط به الشراف و التنسيق النهائي للجهاز‬
‫الداري على مستوى الدولة ومن هذا المنطلق كفل لها المشرع ضمان تنفيذ أعمالها ‪.‬‬
‫وهي تشكل وفق مبدأ الخيار المباشر إذ تتكون تلقائيًا من ‪-:‬‬
‫أمناء اللجان الشعبية للمؤتمرات الشعبية الساسية‬ ‫‪-‬‬
‫امناء اللجان الشعبية العامة للقطاعات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫امناء اللجان الشعبية للشعبيات‬ ‫‪-‬‬
‫كما يختار المؤتمر الشعبي العام امينها و المناء المساعدين لها ‪ ،‬وبهذا تتكون أمانة اللجنة‬
‫الشعبية العامة من المين و المناء المساعدين و امناء اللجان الشعبية العامة للقطاعات ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬د‪.‬محمد عبد ال حراري أصول القانون الداري الجزء ‪ 1‬صسسس ‪255‬‬

‫‪ -3‬اللجنة الشعبية العامة للشعبيات ‪-:‬‬

‫وهذا التكوين استحدث بالقانون رقم )‪ (1‬لسنة ‪ 2001‬ف ‪ ،‬فهي تشمل تلقائيًا ‪-:‬‬
‫أمين اللجنة الشعبية العامة و المناء المساعدين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫امناء اللجان الشعبية العامة للقطاعات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫امناء اللجان الشعبية بالشعبيات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وان مهام هذه اللجنة تنسيقية إشرافية وليس لها علقة بالشؤون التنفيذية فهي تقوم بالشراف‬
‫على الشعبيات وتقديم الحلول المناسبة و تذليل الصعوبات التي قد تواجهها ‪.‬‬
‫وبهذه الهيكلية البديعية انتقلت الدارة من مفهومها التقليدي العام إلى إدارة شعبية تطبق‬
‫وتعكس النظام السياسي في الجماهيرية المتمثل في الديمقراطية المباشرة كما نادت به النظرية‬
‫العالمية الثالثة من خلل المؤتمرات و اللجان الشعبية الذي اصبح واقع ملموس نفتخر به ‪.‬‬

‫)‪(11‬‬
 ‫‪ ..‬الخاتمة ‪..‬‬
‫من خلل هذا السللرد السللريع البسلليط والمنطقللي الللواقعي‬
‫لهيكليللة الدارة الشللعبية والللتي تجسللد النظللام الجمللاهيري‬
‫القللائم علللي الديمقراطيللة المباشللرة الللذي يمللارس فيهللا‬
‫الشعب سلطته بارادتة الحرة في هللذه الوريقللات والسللطر‬
‫إنما يدل وبأيمان مطلق علي تلقائية وعفوية وصحة القواعللد‬
‫والسس التي تقوم عليها النظرية العالمية الثالثة فهللي بكللل‬
‫بسللاطة )ديمقراطيللة مباشللرة (تنفللذ مللن خلل إليللة ثابتللة‬
‫هللي) مللؤتمرات شللعبية تقللرر ولجللان شللعبية تنفللذ( فعلللي‬
‫العكس من ذلك لو أردنا شللرح مفهللوم بسلليط مللن مفللاهيم‬
‫الدارة التقليديللة لحتللاج منللا ذلللك إلللى مجلللد كامللل لقنللاع‬
‫القارئ وذلك لكثرة التعاريف والمفاهيم وتضارب الراء ‪.‬‬
‫وبهذا تجسدت علي ارض الفاتح العظيم تجربة شللعبية رائدة‬
‫تزين سللمائها مقللولت خالللدة تمثللل علمللات مميللزة ترشللد‬
‫متبعها لتطبيق السلطة الشعبية‪.........‬‬
‫" ل ديمقراطية بدون مؤتمرات شعبية " ‪ "........‬اللجان في‬
‫كل مكان "‪" .......‬الشعب هو السيد " ‪........‬‬

‫أ‪ .‬عبد الله علي بو در بالة ‪.‬‬

‫رئيس قسم المهن الدارية والمللللالية‬
‫المهني العالي للمهن‬ ‫بالمركز‬
‫الشاملة درنة‪.‬‬

‫)‪(12‬‬
 ‫المحور الثاني‬

‫"محددات كفاءة الدارة الشعبية‬

‫"‬

‫أ‪ .‬نعيمه محمد الوّناس‬

‫عضو هيئة تدريس بقسم المهن الدارية و المالية‬
‫بالمركز المهني العالي للمهن الشاملة درنة‬

‫لقد أصبح تقدم الدول يقاس بكفاءة الجهاز الداري المنفذ للسياسة‬
‫العامة للدولة ‪ ،‬فمع افتراض أي مستوي من الكفاءة للسياسة العامة‬
‫تصبح هذه الكفاءة متوقفة في التطبيق العملي على كفاءة تحقيقها أي‬
‫على الجهاز الداري ‪.‬‬
‫وهذه العلقة بين السياسة العامة من ناحية و الدارة العامة من‬
‫ناحية أخرى هي التي تؤكد الصفة الجتماعية للعملية الدارية في الجهاز‬
‫الداري )‪. (1‬‬
‫وتهتم معظم الدول في الوقت الحاضر بدراسة المشاكل الدارية‬
‫بأجهزتها العامة بهدف رفع كفاءتها النتاجية ‪ ،‬و ل شك أن المجهودات‬
‫الدولية المستمرة في هذا المجال تعمل على توسيع عملية الدارة‬
‫العامة وتقدم الدراسات و المتعلقة به وذلك عن طريق إجراء‬
‫الدراسات و البحاث العلمية و العملية و تبادل الخبرات‬
‫و المعلومات بين الدول المختلفة )‪ (2‬وأن التساع الذي حدث في‬
‫‪ -11‬احمد رشيد – " نظرية الدارة العامة" – دار المعارف – ‪ – 1981‬صسسسسسسسسسس ‪.15‬‬

‫‪ - 2‬عادل حسن ‪ ،‬مصطفي زهير الدارة العامة ‪ ،‬دار النهضة العربية – بيروت ‪ 1987‬ص ‪. 5‬‬

‫)‪(13‬‬
 ‫النشاط الحكومي خلل القرن الحالي أدي إلي تعقد المشكلة الدارية‬
‫فيها فدخول الدولة في ميادين نشاطات جديده نتيجة للتغيرات‬
‫الجتماعية و القتصادية و السياسية التي حدثت في معظم دول العالم‬
‫أدى هذا إلي زيادة عدد وحداتها وتضخم حجمها مما أدى بدوره إلى‬
‫زيادة عدد العاملين فيها ‪ ،‬ولذلك فإن رفع كفاءتها النتاجية يتطلب اتخاذ‬
‫سياسات رشيدة في عملية اختيارهم وتوجيههم بحيث يوضع كل فرد‬
‫في العمل الذي ُيلئمه وتشغل كل وظيفة بالفرد الذي يناسبها ‪ ،‬كما‬
‫يتطلب تطبيق سياسات تدريبية موضوعة على أسس علمية ووضع‬
‫التصميم اللزم لتنسيق جهودهم حتى ل تتضارب مع بعضها مما يؤدي‬
‫إلي بطء أو تعطل العمال ‪ ،‬وتزداد أهمية المنظمات العامة في عصرنا‬
‫الحديث في عصر القلل من تدخل الدولة في جميع النشاطات و‬
‫المجالت ‪.‬‬
‫وأن كفاءة وفعالية الدارية في أي منظمة هما من أهم العوامل اللزمة‬
‫للنجاح و النمو وينطبق هذا بطبيعة الحال على إدارة شئون الدولة‬
‫فالدولة لها وظائف أساسية من أهمها تقديم الخدمات العامة لفراد‬
‫المجتمع وسن التشريعات و القوانين التي تنظم العلقات في المجتمع‬
‫إلي جانب توفير البنية الساسية في الدولة ‪.‬‬
‫وحيث أن الدولة ل تستطيع القيام بأنشطتها ووظائفها بأقل تكلفة‬
‫وأفضل وسيلة ما لم يكن هناك إدارة فاعله و كفؤة ‪ ،‬ذلك لن الدارة‬
‫الغير كفؤة تنتج خدمات متدنية الجودة و مرتفعة التكلفة وبذلك يتم‬
‫إهدار موارد المجتمع )‪. (3‬‬
‫وأصبح الهتمام كبير في الونة الخيرة بإنتاجية البرامج الحكومية ‪ ،‬وان‬
‫النتاجية‬
‫و الجهود المتعلقة بتحقيقها يرجعان إلي الهتمام بالكفاءة في الجهزة‬
‫الحكومية‬
‫و الذهاب إلي إبعاد أوسع من المواصفات التقليدية للكفاءة ‪ ،‬وتأتي‬
‫الكفاءة من الجهود المبذولة لتحديد الهداف الساسية للبرامج و لقياس‬
‫)‪(4‬‬
‫مدى التقدم نحو انجاز الهداف‬

‫تعريف وهدف الدارة العامة ‪-:‬‬

‫‪ –3‬محمد زاهي بشير المغربي ‪ -‬عبد الجليل آدم المنصوري " الدارة العامة في ليبيا " مركز بحوث العلوم‬
‫القتصادية ‪ -‬بنغازي ‪.‬‬
‫‪ -2‬موفق حديد محمد – الدارة العامة – دار الشروق ‪ ،‬الردن ‪ ،‬سنة ‪ 2000‬ف ‪ ،‬ص ‪. 169‬‬
‫‪ -34‬عادل حسن ‪ ،‬مصطفى زهير "الدارة العامة" ص ‪ ، 7‬مصدر سبق ذكره ‪.‬‬

‫)‪(14‬‬
 ‫يعتبر ودورو ولسون من الرواد الذين حاولوا دراسة علم الدارة العامة‬
‫فقد عرفها في عام ‪ 1887‬م بأنها العمليات المتعلقة بتحقيق أهداف‬
‫الحكومة بأكبر مقدار من الكفاءة وبما يحقق الرضا لفراد الشعب كما‬
‫عرفها ليونارد وايت بأنها جميع العمليات التي من شأنها تنفيذ السياسية‬
‫العامة وتحقيق أهدافها )‪. (3‬‬
‫ويتمثل هدف الدارة العامة في الستخدام المثل للموارد المتاحة‬
‫وتجنب أسباب الضياع و السراف و المحافظة على الستخدام الفعال‬
‫للموارد وأن الهتمام بميدان الدارة العامة و التعامل معه كحقل‬
‫دراسي متخصص هو التعرف على كيفية ترشيد و تحسين ورفع كفاءة‬
‫منظمات الجهزة العامة ‪،‬حيث أيقن الدارسون إن تحسين ورفع كفاءة‬
‫أداء المنظمات العامة ل يمكن أن يتم في إطار منظور ضيق يركز على‬
‫الهدف وحدة ‪ ،‬و اتجهت الدراسات نحو فهم المؤثرات و العوامل التي‬
‫تعمل في إطارها منظمات الجهاز العام للدولة وفي نطاق ابعد و أوسع‬
‫من إبعاد العمليات الدارية بجوانبها الجرائية و القواعد و الضوابط‬
‫القانونية المنظمة لعملها و أنشطتها‬
‫أي الجوانب الحركية التي تتعلق بعمل المنظمات التنفيذية للدولة‬
‫وتحليل إبعادها السلوكية مع الخذ في العتبار كل ما يحيط ببيئة هذه‬
‫الدارة من أنماط ثقافية‬
‫و حضارية‪.‬‬
‫مفهوم الفاعلية وقياسها‬
‫أول ً ‪ :‬مفهوم الفاعلية ‪-:‬‬
‫يعد مفهوم فا عليه المنظمة من المؤشرات المهمة في قياس مدى‬
‫تحقيق المنظمة لهدافها انسجاما ً أو تكييفها مع البيئة التي تعمل بها من‬
‫حيث استغلل الموارد المتاحة وقد تعرض مفهوم فاعلية المنظمة‬
‫) مثل غيره من المفاهيم الدارية ( إلي التفاوت في وجهات النظر‬
‫الفكرية من حيث تحديد معناه الشامل و الدقيق فقد عرف بارنرد‬
‫) ‪ ,, ( Barnard , 1976‬الفاعلية ‪ ,,‬على أنها الدرجة التي تستطيع فيها‬
‫المنظمة تحقيق أهدافها ‪.‬‬
‫وأشار الفار )‪ ( alvar , /1976‬إلي إن الفاعلية تعني قدرة المنظمة‬
‫علي البقاء والتكيف والنمو بغض النظر عن الهداف التي تحققها ‪ ،‬فا‬
‫لمنظمه تتعامل في إطار بلوغ أهدافها مع أوساط بيئية غير مستقره‬
‫تجعل التكيف البيئي وخلق التوازن المتحرك معه من مستلزمات‬
‫وجودها ‪ .‬كما يظهر هنا إعطاء مفهوم الفاعلية بعدا ً اشمل وأكثر اتساعا ً‬
‫من معني تحقيق الهداف ويستمد هذا المنطلق قبوله من خلل واقع‬

‫)‪(15‬‬
 ‫المنظمة باعتبارها نظاما ً مفتوح يتعامل مع بيئة متغيره تنطوي علي‬
‫العديد من الجوانب الغير مستقره ) أو الغير مؤكده ( ‪.‬‬
‫وان الفاعلية بموجب هذا المفهوم تكمن في تحقيق ما يلي ‪-:‬‬
‫أ ‪ -‬قدرة المنظمة علي تحقيق أهدافها‬
‫ب ‪ -‬قدرة المنظمة علي التكيف مع البيئة و الستمرار البقاء عاملة فيها‬
‫ج ‪ -‬قدره المنظمة علي النمو و التطور والستمرار ) (‪.‬‬
‫‪5‬‬

‫كما إن مقياس الفاعلية يمثل مقدار ما نستطيع إنجازه من الهداف دون الشارة إلي الكلفة ‪،‬‬
‫فالفاعلية تمثل العلقة بين المخرجات المتوقعة والمخرجات الحقيقية ‪ ،‬أي إن الفاعلية تعني‬
‫العلقة بين السلع والخدمات المنتجة مقارنه مع المستويات المخطط لها مسبقًا فالفاعلة ليست‬
‫قياس كميه الخدمات الناتجة بتكلسفة معينه بل هي قياس نوعية الخدمة ألمنجزه )‪. (6‬‬
‫وتعرف الفاعلية بأنها القدرة علي اتباع الغايات _ إذ ل يكفي تحقيق الهداف بل يجب تحقيقها‬
‫بطريقه تحقق أقص إشباع للغايات ) ( ‪.‬‬
‫‪7‬‬

‫وان الفاعلية الدارية في تفكيرنا الداري المعاصر هي قدرة الظاهرة‬

‫الدارية على أداء العمال الصحيحة والتوصل إلي تحقيق النتائج‬
‫المطلوبة في حدود التكلفة المناسبة ‪ ،‬وان فعالية الدارة هي محصلة‬
‫لتفاعل عدد من العوامل التنظيمية والدارية أهمها مايلى ‪-:‬‬
‫درجة التكامل بين إدارات وأجزاء التنظيم الداري ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫درجة الوضوح والتحديد في نظام اتخاذ القرارات بالتنظيم‬ ‫‪‬‬
‫وموضوعية المعايير المستخدمة في الوصول إلي القرارات‬
‫درجة الستقلل وحرية الحركة التي يتمتع بها التنظيم‬ ‫‪‬‬
‫الداري في مواجهة المناخ المحيط ومصادر السلطة أو التنفيذ‬
‫والرقابة فيه ‪.‬‬

‫‪ - 5‬خليل محمد حسن الشماع " نظرية المنظمة " دار الشئون الثقافية العامة ‪ ,‬بغداد ص ‪. 342 – 341‬‬
‫‪ - 6‬موفق حديد محمد – الدارة العامة ص ‪ 172‬مصدر سبق ذكره ‪.‬‬
‫‪ - 7‬احمد رشيد نظرية الدارة العامة – ص ‪ 26‬مصدر سبق ذكره ‪.‬‬

‫)‪(16‬‬
 ‫وتتوقف الفعالية الدارية علي عوامل متعددة يلعب كل منها دورا مختلفا في أهميته‬
‫وتأثير علي المستوي العام للفعالية ومنها‪-:‬‬
‫المعرفة والدراك الصحيح لمفاهيم وأساليب أل داره العلمية الحديثة ‪ ،‬المناخ القتصادي‬
‫والجتماعي و السياسي السائد في المجتمع ‪ ،‬أنواع وكميات الوارد المادية والبشرية‬
‫المتاحة )‪.(8‬‬
‫ثانيًا ‪ .‬قياس الفاعلية‬
‫تحديد نوع الهداف وقياس تحقيقها‬
‫هناك نوعان من الهداف في مجال قياس فاعلية المنظمة أولهما‬
‫الهداف الرسمية التي يمكن معرفتها الطلع عليها من خلل الوثائق‬
‫الرسمية للمنظمة ‪.‬‬
‫أما النوع الثاني فيتمثل في الهداف العملية أو الفعلية التي تتمثل‬
‫بمؤشرات النتاج والنتاجية وكمية ونوعيه وحجم المخرجات السلعية أو‬
‫الخدمية التي تقدمها وذلك خلل مده زمنيه معينه ‪ .‬ويمكن إن تعطي‬
‫هذا المؤشرات بنوعيها وخاصة بعد إخضاعها للتحليل صورة حقيقية عن‬
‫مدي تحقيق المنظمة لهدافها‬
‫قياس القدرة علي التكيف‬
‫أشار موت )‪ (mott 1972‬إلي إن التكيف مؤشر مهم في قياس‬
‫الفاعلية وهو يعني‬
‫" درجة قدره المنظمة علي التنبؤ المشكلت الداخلية والخارجية التي‬
‫ستواجهها في المستقبل وإيجاد السبل الكفيلة بالسيطرة عليها قدر‬
‫المكان "‬

‫إذا أن ذلك يؤكد حقيقة أساسية تلزم نشاط المنظمة في تحقيقها‬

‫للهداف وقدرتها علي تحقيق رضا الفراد وتوفير الروح المعنوية العالية‬
‫)‪(9‬‬
‫لهم ‪.‬‬
‫ولقياس النتاجية في القطاع العام قام يعض الباحثين المهتمين بقياس‬
‫النتاجية في القطاع العام بوضع معادلت عدة لتحقيق الوسائل‬
‫التقليدية المستخدمة في الدارة العامة وبعضهم يستخدم وسائل‬
‫القياس في القطاع الخاص ما دام هناك أمكانيه لتطبيقها مما يساعد‬
‫علي تحديد مستوي النتاجية في القطاع العام ومنهم من يستخدم‬
‫النموذج الساسي المبسط الذي يقوم بقياس النتاجية قبل وبعد نقطه‬
‫معينه من النتاج أي طريق التسلسل الزمن وبذلك يقيس هذا السلوب‬

‫‪ - 8‬علي السلمي الدارة العامة – مكتبة غريب القاهرة ‪ 1988‬ف ص ‪. 6‬‬

‫‪ - 9‬خليل محمد حسن الشماع ) نظرية المنظمة ( دار الشئون الثقافية بغداد ‪ 1989‬م ‪.‬‬

‫)‪(17‬‬
 ‫مستوي النتاجية قبل وبعد إدخال تطويرات علي النتاجية ‪ ،‬وهناك‬
‫أسلوب أخر للقياس وهو ببساطه دراسة مقارنه للنتاجية لمشروعات‬
‫في نفس المجال من الخدمة سواء محليا ً أو دوليا ً فيمكن مقارنه‬
‫مستوي النتاجية لخدمه معينة في مدينه مع مدينة أخري أو بلد مع بلد‬
‫أخر مجاور‪ ،‬كذلك نستطيع مقارنه إدارتين تقومان بأداء خدماتها‬
‫بطريقتين ‪:‬‬
‫)‪(10‬‬
‫‪.‬‬ ‫طريقه تقليديه وطريقه حديثه‬

‫مفهوم الكفاءة وقياسها‬

‫أول ً ‪ :‬مفهوم الكفاءة ‪ :‬يمثل مفهوم الكفاءة معيار الرشد في‬
‫استخدام الموارد البشرية والمادية والتقنية والمالية والمعلومات‬
‫المتاحة حيث أن المنظمة الهادفة للنمو والتطور لبد وان تؤمن إمكانية‬
‫استمرار التدفق البشري والمادي والمالي و ألمعلوماتي لكي تعمل‬
‫بشكل فاعل مستمر ‪.‬‬
‫هذا خاصا ً وان واقع البيئة المعاصرة يتسم بمحدودية الموارد المتاحة‬
‫مما يجعل المنظمات تعاني باستمرار من صعوبة الحصول علي الموارد‬
‫المذكورة بالكميات والنوعيات اللزمة لداء أنشطتها وكذلك محاولة‬
‫التوفيق بين الهداف المتوخاه وما يتوافر لديها من موارد بشريه وماديه‬
‫وماليه ومعلوماتية ‪.‬‬
‫لقد أكد كارزو ويا نوزاس )‪ (Carzo and Yanouzas , 1971‬علي أن‬
‫المنظمة تصبح ذات كفاءة عالية )حينما تقوم باستثمار مواردها المتاحة‬
‫في المجالت التي تعطي اكبر المردودات ‪ ،‬فهذا يتضمن اتجاه‬
‫المنظمة إلى اعتماد اولويات )اسبقيات( في الستثمار في الميادين‬
‫التي تولد أعلى المردودات المادية والمعنوية ‪ .‬ويقود الهتمام بمتغير‬
‫الموارد المحدودة إلى اتجاه إدارة المنظمة نحو البحث عن الفرص‬
‫البديله التي تعزز من امكانيات الستثمار المثل للموارد المتاحة ‪ ،‬وقد‬
‫اشار بعض الباحثين الي ان كفاءه المنظمه ينظر اليها غالبا ً من زاويه‬
‫تقديم المنافع القادره علي خلق التوازن في ادائها وهذا ينطبق علي‬
‫ضرورة اعتماد رضا الفراد العمالين كواحد من المؤشرات المعبره عن‬
‫كفاءه الداء خاصة و ان تحقيق المنافع القادره علي رفع الروح المعنويه‬

‫‪10‬‬
‫‪ .‬موفق حديد الدارة العامة ص ‪ 173‬مصدر سبق ذكره ‪-‬‬

‫)‪(18‬‬
 ‫للفراد العاملين من شائنة ان يعزر من اسهاماتهم المستمره في‬
‫تحقيق الهداف وبدرجات اعلي من كفاءه الداء )‪. (11‬‬
‫كما ان اصطلح الكفايه في بعض الكتابات في الداره يشير الى تحقيق‬
‫الوفورات عن طريق تحقيق النفقات )‪. (12‬‬
‫وهناك من يرى ان مفهوم الكفاءه ينصب علي القدره علي تحقيق‬
‫الهداف الموضوعه وفق الخطط والبرامج وتكلفه التوقيتات المتفق‬
‫عليه والمدروسه )‪ (13‬كما يعني مصطلح الكفاءه بانه تقليل مدخلت في‬
‫البرنامج بنسبه للخدمات المتوقعه بعد التعرف علي الهداف والوسائل‬
‫التي يتطلبها انجاز تلك الهداف ‪ ،‬أي ان الكفاءه تعني العلقه بين‬
‫)‪(14‬‬
‫المدخلت والمخرجات وتحقيق الهداف باقل كميه من الموارد‬
‫ثانيا ً قياس الكفاءة ‪:‬‬
‫توجد العديد من المؤشرات المعايير المستعملة لغرض قياس كفاءة الداء فيها ‪-:‬‬
‫‪ -1‬المؤثرات او المعايير المباشره ‪:‬‬
‫تتضمن هذه المؤشرات قياس عمليات المنظمة من خلل‬
‫مقارنه المخرجات )السلع والخدمات ( بالمدخلت )الموارد‬
‫المستخدمة خلل مده زمنيه معينه وتشمل ماياتي ‪:‬‬
‫‪ ‬المقاييس الكلية للكفاءة مثل الربح الصافي قياسا ً بمجموع‬
‫الموجودات أو حق الملكية ‪.‬‬
‫‪ ‬المقاييس الجزئية للكفاءة مثل المبيعات المحققة قياسا‬
‫بعدد العاملين في قسم المبيعات ‪.‬‬
‫‪ ‬المقاييس النوعية للكفاءة مثل الرتفاع بمستوي جوده‬
‫المنتج باستخدام الموارد ذاتها‪.‬‬
‫وقد تعجز مثل هذه المؤشرات وغيرها عن توفير المقاييس الدقيقة‬
‫خصوصا ً في بعض النشطة الخدمية وهذا القصور يعود للسباب التيه ‪-:‬‬
‫‪ . 1‬عدم دقة البيانات المتعلقة بالمدخلت و المخرجات بالمقارنة مع‬
‫متطلبات تحقيق سبل القياس المطلوبة للكفاءة ‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم دقه المقارنات التي تعد محور قياس الكفاءة وكذلك صعوبة قياسها بين الوحدات‬
‫والقسام المختلفه في المنظمة‬
‫‪ -2‬المؤشرات او المعايير غير المباشره‬
‫‪11‬‬
‫خليل محمد حسن الشماع ‪ ،‬خضير كاظم حمود ) نظرية المنظمة ( ص ‪ . 345‬مصدر سبق ذكره ‪-‬‬
‫‪12‬‬
‫‪ .‬محمد سعيد عبد الفتاح "الدارة العامة " المكتب الغربي الحديث – السكندرية – ‪- 1987‬ص ‪- 322‬‬
‫‪13‬‬
‫‪ .‬احمد رشيد نظرية الدارة العامة مصدر سبق ذكره ص ‪- 26‬‬
‫‪14‬‬
‫موفق حديد ‪ -‬الدارة العامة ص ‪ .172‬مصدر سبق ذكره ‪-‬‬
‫خليل محمد حسن الشماع ‪ ،‬خضير كاظم محمود "نظرية المنظمة" ص ‪ – 346‬مصدر سبق ذكره ‪2-‬‬

‫)‪(19‬‬
 ‫وتتم عن طريق قياس الرغبه في العمل والتعرف على درجات رضا‬
‫الفراد العاملين والروح المعنويه هذا اضافه لدراسة وتحليل الستثمار‬
‫الرشيد كالموارد البشريه والماديه والماليه والمعلومات المتاحة )‪.(2‬‬

‫عوامل ومحددات فعاليه وكفاءة الدارة العامة‪-:‬‬

‫عدد ديموك” “‪ Dimoock‬اثنى عشر نقطه يعمل تواجدها عموما ً علي‬
‫إنجاح وتعزيز فعاليه وكفاءه عمليه الدارة العامة ‪.‬‬
‫‪_1‬ان أي برنامج يقع في اطار الداره العامه يجب ان يكون مدعوما ً‬
‫بأمر او دعم رسمي يعكس طبيعة وابعاد المشكلة او المشاكل المراد‬
‫معالجتها وحلها الي جانب سلطة او سلطات قانونية مخوله لتنفيذ‬
‫البرنامج والسياسات المحدده ‪ .‬و يتطلب هذا المر امتلك الموظفين‬
‫العموميين لحقل واسع من المعرفة والخبرة التي تعكس طبيعة كل‬
‫وظيفة علي حدة ‪.‬باختصار فانه يجب علي الدوله او النظام السياسي‬
‫ان يحدد برنامجا ً عاما ً مدعوما بقانون من اجل اضفاء الشرعية علي‬
‫نشاطات واختصاصات الموظفين العموميين ‪..‬‬
‫‪ _2‬يجب علي الجهزة والمنظمات البيروقراطية العامة تحديد الهداف‬
‫المراد القيام بها ووضع برامج وخطط مستقبلية قابلة للتنفيذ ‪ ،‬وان عدم‬
‫وجود أهداف واضحة ومحددة الي جانب غياب البرامج والخطط اللزمة‬
‫لتنفيذ ‪ ،‬الهداف المنشودة يعني بالضرورة وجود خلل واضح في الجهزة‬
‫الدارية العامة ول يمكن تفاديه أو تداركه إل عن طريق تحديد الهداف‬
‫برنامج للتخطيط ‪..‬‬
‫‪ -3‬ضرورة وجود هيكل تنظيمي يمكن عن طريقه تحديد الهداف العامة‬
‫للنظام او النظم السياسية بعد مراعاة ثلثة أنواع من العلقات ذات‬
‫الطار الخارجي والداخلي والمتداخل فالعلقات الخارجية ذات الصلة‬
‫بالسياسة العامة وما يتصل بها من برامج وخطط عامه تتعلق بعمليه‬
‫التشريع ودور الجماعات غير الرسميه والموظفين العموميين والفراد‬
‫الذين تتعامل معهم المنظمات العامه ‪ .‬اما العلقات الداخلية فانها‬
‫تنصب علي نوعيه العلقات الرأسية والفقية داخل المنظمات الدارية‬
‫العامه ‪ .‬واخيرا ً وليس اخرا ً فان علقات التداخل تتمثل في ذلك النوع‬
‫من العلقات بين الجهاز المركزي الداري علي مستوي الدولة وبقيه‬
‫الفروع التابعة له علي مستوي الوليات او المقاطعات ‪..‬‬

‫)‪(20‬‬
 ‫‪ _4‬ضرورة توفير موارد مادية كافية لتحقيق اهداف السياسة العامه‬
‫للدولة فتوفر الموارد المالية ذات الصلة بالميزانية العامه والمراجعة‬
‫والقدرة الشرائية والعرض تعتبر متطلبات رئيسية لتحقيق الهداف‬
‫السياسية ‪.‬‬
‫‪_5‬ضرورة توفير موارد بشرية مؤهلة ومدربه ولديها القدرة علي‬
‫القيام بواجباتها ومهامها علي افضل واحسن وجه ‪ .‬فالموارد البشرية‬
‫المؤهلة مثلها في ذلك مثل توفر الموارد الماليه تساعد وتعمل علي‬
‫تحقيق الهداف العامه للدولة وبالتالي فان عدم توفير هذه النواع‬
‫من الموارد المادية تساعد وتعمل علي تحقيق الهداف العامه للدولة‬
‫وبالتالي فان عدم توفر هذا النواع من الموارد المادية والفنية‬
‫والبشريه علي القل نسبيا ً قد يفشل او يعرقل من تنفيذ الخطط‬
‫العامه للدولة ‪ .‬بل ان البعض يذهب الي القول بان وجود الموارد‬
‫الماليه الكافيه او الزائدة عن الحاجة قد ل يحقق لوحده اهداف‬
‫الساسيه العامه ما لم تتوفر الكوادر الدارية عن المؤهلة التي تحسن‬
‫استخدم الموارد الماليه ‪..‬المتاحة افضل استخدام فالكثير من دول‬
‫العالم الثالث لم تتمكن من تضييف فجوة التخلف ليس بسبب‬
‫افتقارها الي الموارد الماليه ولكن بسبب افتقارها الي الموارد‬
‫البشرية المؤهلة والقادرة علي ترشيد الموارد المادية لتحقيق‬
‫الهداف المنشودة للسياسة العامة ‪..‬‬
‫‪ _6‬ضرورة الحاجة الماسة الي وجود عامل القيادة القادرة علي‬
‫توجهات وخطط عمل واضحة تمكن المنظمات العامة من تحقيق‬
‫اهداف السياسة العامة في افضل صورة ممكنة ‪ .‬فالقيادة في‬
‫الدارة العامة عامل حاسم وحيوي في تمكين الجهزة البيروقراطية‬
‫من رفع مستوي كفاءتها وفعاليتها ‪..‬‬
‫‪ _7‬حتمية العمل علي ارساء و تدعيم أساليب اشراف واضحة‬
‫المعالم في مستوي التسلسل البيروقراطي الدنى بقصد العمل علي‬
‫رفع مستوي كفاءة وفعالية منظمات الدارة العامة ‪ .‬كما تعتبر‬
‫الحاجة ماسة جدا ً لخلق جو او مناخ حماسي ملئم في المستويات‬
‫التنظيمية الدنى حتى يمكن ضمان تحقيق اساليب الشراف المتاحة‬
‫الهداف المرسومة لها والمتمثلة في دعم كفاءة وفعالية المنظمات‬
‫العامة ‪.‬‬

‫)‪(21‬‬
 ‫‪_8‬ضرورة وجود نظام متكامل الشراف الداخلي علي المستويات‬
‫التنظيميه العليا والوسطى والدنيا بقصد تحديد أفضل انواع البرامج‬
‫والخطط التي تحقق الهداف المنشودة للسياسة العامة في ظل‬
‫ترشيد الموارد المادية والفنية والبشرية المتاحة‪.‬‬
‫‪ _9‬ان كفاءة وفعالية المنظمات العامة يتوقف علي مدي مرونة‬
‫النظم السياسية تجاه قضية اللمركزية وتفويض السلطات فلجوء‬
‫النظم السياسية الي تدعيم قضية اللمركزية الدارية وتفويض‬
‫السلطات وتنسيق الجهود بقصد تحقيق اكبر قدر ممكن من‬
‫النسجام والتعاون بين الجهزة العامة يدعم في واقع المر من‬
‫كفاءة وفعالية المنظمات العامة التي قد يصبح بإمكانها في مثل هذه‬
‫الحالة ترشيد استخدام الموارد المتاحة لتحقيق أهداف السياسة‬
‫العامة ‪.‬‬
‫‪ – 10‬يجب العمل علي تحقيق وتأمين جانب التعاون بين أعضاء‬
‫المنظمات العامة من جهة وبينهم وبين المتعاملين مع المنظمات‬
‫العامة من جهة أخري ‪ .‬كما ان التعاون يجب ان يمتد ايضا ليشمل‬
‫العلقات بين المركز والفروع وبين الداريين والمتخصصين وبين‬
‫جماعات المصالح والمشرعين ‪ .‬فالتعاون في اطار المنظمات العامة‬
‫يعتبر ركنا أساسيا وعامل حاسما في دفع الجهزة البيروقراطية الي‬
‫تحقيق أهداف السياسة العامة ‪.‬‬
‫‪ – 11‬ضرورة العمل علي ابراز وتأكيد دور العلقات العامة في تمكين‬
‫منظمات الدارة العامة من القيام بواجباتها علي أكمل وجه ‪ .‬ان تمكن‬
‫المنظمات العامة من بناء والستمرار في علقات متينة مع الفراد‬
‫المستفيدين من خدماتها يعتبر ركنا اساسيا وهاما في تقييم فعالية اجهزة‬
‫الدارة العامة التي يتوقف نجاحها اوفشلها في الكثير من الحيان علي‬
‫مدي وطبيعة علقاتها مع المواطنين والجمهور ‪.‬‬
‫‪– 12‬ان تأكيد منظمات الدارة العامة علي مسؤليتها المتعلقة بجميع‬
‫العمال التي تقوم بها بقصد تحقيق اهداف السياسة العامة وارضاء‬
‫الجمهور والتزامها بنظم القيم الخلقية و الديمقراطية يعتبر دعامة وركنا‬
‫هاما في تدعيم كفاءة وفعالية المنظمات العامة التي قد تعمل في اطار‬
‫ظروف بيئية معاكسة تماما لمثل هذه الهداف والمبادئ )‪.(15‬‬
‫بالضافة الي ما تم تحديده في النقاط السابقة عن العوامل المؤثرة‬
‫في إنجاح كفاءة الدارة العامة في المنظمات والتي اشار اليها‬
‫‪ - 15‬مصطفي عبدال ابوالقاسم بوخشيم – مبادئ علم الدارة العامة – مركز بحوث العلوم القتصادية ‪ ،‬بنغازي ‪ 1993‬ف ص ‪. 27 - 25‬‬

‫)‪(22‬‬
 ‫) ديموك ( نرى ان اهمية وجود نظام جيد للمعلومات الكافية‬
‫والدقيقة من شأنه ان يؤدي الي ترشيد عملية انتقال القرارات‬
‫وترشيد استخدام الموارد والموال العامة ‪ ،‬كما يؤدي الي ارتفاع‬
‫مستوى جودة الخدمة العامة ويساعد علي التكيف البيئي مع‬
‫التغيرات المستمرة والسريعة ‪.‬‬

‫هذا الى جانب التأكيد علي متابعة التطور التكنولوجي والفني‬

‫والسريع واستخدام اساليب تقنية حديثة تساهم في تطوير كفاءة‬
‫الداء وتحقيق الهداف ول يمكن اغفال التأثير المباشر والغير مباشر‬
‫للبيئة الخارجية للمنظمة ) العامة ‪ ،‬الخاصة ( علي النشطة التي‬
‫تمارسها وعلي استراتيجيات المنظمات وبالتالي علي كفاءتها‬
‫وفعاليتها ‪ .‬فمثل نجد ان التغيرات القتصادية والتي تتمثل في ندرة او‬
‫وفرة المواد الولية والقوي العاملة والمتخصصة وهيكل المنافسة‬
‫وطبيعة وخصائص السواق والسعار وحركة العرض والطلب من‬
‫العوامل المؤثرة في فعالية المنظمة ‪ ،‬كما ان البناء الجتماعي‬
‫والقيم والتقاليد والطر الخلقية تؤثر علي الموارد البشرية التي‬
‫تحصل عليها المنظمة من المجتمع وكذلك علي قدرتها التسويقية‬
‫وبالتالي علي اداء المنظمة ومن الضرورة تحقيق الرضا العام‬
‫للجمهور لن التوسع في نشاط الجهاز الدارى للدولة يصبح وسيلة‬
‫لضياع وهدر الموارد القومية او عدم استغللها اقتصاديا بدون الرضا‬
‫العام للمواطنين المستفيدين من الخدمة او السلعة وبالتالي تفقد‬
‫المنظمات العامة الثقة فلي ادائها وكفاءتها ‪.‬‬

‫وان الموارد بأنواعها البشرية والمادية والمالية والمعلوماتية باعتبارها‬

‫تمثل مدخلت العملية الدارية والنتاجية لها تأثير بالغ علي كفاءة‬
‫وفعالية منظمات الدارة العامة ويعتبر العنصر البشري اهمها تأثيرا ً‬
‫بأعتباره اهم المحددات المؤثرة على كفاءة المنظمات من حيث‬
‫تطبيقها سياسات وسياسات واضحة للختيار والتعيين المبنية علي‬
‫اساس وجود وصف وتوصيف للوظائف التي بمجوبه يتم توضيح‬
‫مسؤوليات وواجبات كل وظيفة ومواصفات شاغل هذه الوظيفة‬
‫ووضع الفرد المناسب في المكان المناسب واعتماد سياسات تدريبية‬
‫علمية ومخططة تؤدي لوصول الداء البشري في العمل الي اقصي‬
‫حد ممكن بالشكل الذي يحقق الستخدام المثل للموارد البشرية‬
‫المتاحة ‪ .‬واستخدام مجموعة اساليب تحفيزية وعادلة واجور مناسبة‬

‫)‪(23‬‬
 ‫لشباع رغباتهم وزيادة ادائهم لتحقيق اهداف العمل واستخدام‬
‫قدرات العاملين وطاقتهم افضل استخدام ‪.‬‬
‫وان الهتمام بمعنويات ودوافع واتجاهات الفراد العاملين ورفع‬
‫روحهم المعنوية وانعكاساتها اليجابية علي ادائهم وانتاجيتهم وبالتالي‬
‫علي كفاءة المنظمات ‪.‬‬
‫والتأكيد علي اهمية وجود القيادة الكفؤة التي تملك القدرة العالية‬
‫علي معرفة التغيرات البيئية والتنبؤ بها وامكانية اتخاذ القرارات‬
‫التشغيلية والستراتيجة التي تنسجم مع المتطلبات البيئية وان فعالية‬
‫نشاط منظمات الدارة العامة يتوقف الي حد كبير علي حجم‬
‫المكانيات المالية والمادية المخصصة لها لمزاولة اوجه نشاطها لن‬
‫نقص توفير الموارد وانخفاض القدرة علي تمويل النفقات العامة‬
‫يؤثر سلبيا علي مستوي العوائد المتاحة للفراد العاملين وبالتالي‬
‫علي كفاءة أدائهم واداء المنظمات ‪.‬‬
‫وان كفاءة وفعالية نجاح المنظمات يحتم بالضرورة السيطرة علي‬
‫المؤثرات والعوامل التي تعمل في إطارها والمحددة لكفاءة وفعالية‬
‫المنظمات العامة ‪.‬‬
‫محددات وعوامل كفاءة وفاعلية الدارة الشعبية ‪:‬‬
‫حيللث أن الدارة الشللعبية تتمثللل فللي التنظيللم الداري الللديمقراطي‬
‫الشعبي الذي يمارس فيه الجماهير سلطته بنفسه لتحقيق هدف الصالح‬
‫العللام عللن طريللق المللؤتمرات الشللعبية الساسللية و اللجللان الشللعبية ‪،‬‬
‫وكللذالك فللإن الرتبللاط اليللديولوجي و الرتبللاط العضللوي و الرتبللاط‬
‫الوظيفي بين الدارة الشعبية و السلطة الشعبية يؤكللدان علللى الللتركيز‬
‫على المبدأ الديمقراطي للنظام الجماهيري و الشعبي الذي يمارس فيه‬
‫الشعب سلطته الشعبية عن طريق مؤتمراته و لجانه الشللعبية ‪ ،‬وحيللث‬
‫أن المؤتمرات الشعبية تمثل كيانا ً إداريا ً بممارسة الوظائف الدارية ذاتيا ً‬
‫بواسطة مجملوع جمهللور الملواطنين المقيميلن فللي نطاقهلا الجغرافللي‬
‫وحيث أنهلا تمثلل أسلاس وجلوهر السللطة الشلعبية اللتي تعنلي اختيلار‬
‫العنصللر القيللادي الكفللؤ و اتخللاذ القللرارات الجماعيللة لممارسللة الدارة‬
‫الشللعبية وحللتى تتمكللن الدارة الشللعبية مللن تأديللة دورهللا وممارسللة‬
‫اختصاصاتها المحددة في داخل حدودها الجغرافية بكفللاءة وفاعليللة لبللد‬
‫من مراعاة بعض النقاط التي تمثل عوامل ومحددات نرى أنها لها تللأثير‬
‫مباشر على كفاءة الدارة الشعبية والتي تتمثل في ‪:‬‬
‫‪-‬اختيللار القيللادة وتحديللد دور القيللادة وتحديللد دور الفللراد وعلقتلله‬
‫بالجمهور‪.‬‬

‫)‪(24‬‬
‫‪-‬الختيار الرشيد للوظائف القياديلة )أمنللاء اللجللان الشللعبية( و المنبثللق‬
‫من القبول العام لجمهور المللواطنين و ليللس الختيللار الللذي يعللبر علللى‬
‫مجموعة معينة‪.‬‬
‫‪-‬التأكيد على الوظائف القيادية فيمن تتوفر فيهم صفات الولء الللوطني‬
‫و اللتزام الخلقي وان يكون الختيللار علللى أسللاس المللؤهلت و الخللبرة‬
‫في مجال العمل‪.‬‬
‫‪-‬العمللل علللى إعللادة الترشلليح للوظللائف القياديللة باللجللان الشللعبية و‬
‫المؤتمرات الشعبية للذين ل تثبت جدارتهم في هذه المناصب القيادية‪.‬‬
‫‪-‬نشر الوعي الجمهوري بالتأكيد على ضرورة المشللاركة بللالمؤتمرات و‬
‫محاولللة معالجللة مشللكلة العللزوف عللن حضللور المللؤتمرات الشللعبية و‬
‫التعرف على أسبابها و إيجاد الحلول لها‪.‬‬
‫‪-‬مراعاة اختيللار وشللغل الوظللائف التنفيذيللة و الشللرافية علللى أسللاس‬
‫وصف وتوصيف محدد لختصاصات وواجبات وصلحيات كل وظيفة‪.‬‬
‫‪-‬العمل على إعللداد برامللج تدريبيللة علميللة و مخططللة لتنميللة مهللارات‬
‫الفراد العاملين و الرفع من قدراتهم و أدائهم في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة الهتمام بشكاوى وتظلمات جمهور المواطنين و الستماع لهم‬
‫و الخللذ بللآرائهم ومقترحللاتهم للوقللوف علللى نقللاط الضللعف فللي أداء‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على أساس العدل و المساواة في معاملللة جمهللور المللواطنين‬
‫وحقوقهم‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد على ضرورة تنفيذ الخطط و البرامللج الموضللوعة داخللل نطللاق‬
‫الشعبية بالمتابعة الجادة و المستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيل دور المللؤتمرات الشلعبية الساسللية فللي مجللال متابعلة ورقابللة‬
‫العمال و المشروعات داخل حدود المنطقة‪.‬‬
‫‪ -‬العمللل كفريلق عمللل واحلد لتحقيلق هلدف محللدد يتمثللل فلي تحقيلق‬
‫الصالح العام و إنجاح الدارة الشعبية‪.‬‬
‫‪ -‬اتخاذ القرارات بصفة جماعية و السماح للفللراد العللاملين بالمشللاركة‬
‫بآرائهم ومقترحاتهم وحضور الجتماعات‪.‬‬
‫‪ -‬ضللرورة تعميللم جللداول العمللل و الموضللوعات الللتي تحللدد للعللرض‬
‫لمناقشتها في المؤتمرات الشعبية و ذلك عن طريللق وسللائل العلم أو‬
‫النشرات التي توزع على جمهللور المللواطنين وذلللك قبللل موعللد انعقللاد‬
‫المللؤتمرات الشللعبية بفللترة كافيللة تمكللن المللواطن العللادي مللن فهللم‬
‫واستيعاب ما سوف يطرح عليه فلللي المؤتمرات ويناقشه‬
‫و يشارك برأيه فيه‪.‬‬

‫)‪(25‬‬
‫‪ -‬تطوير الممارسة الدارية بالدارة الشعبية وإحللداث التغييللر و التطللوير‬
‫التنظيمي لزيادة الفاعلية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬تأهيل ورفع كفاءة العاملين فللي مجللال القيللادات فيمللا يتعلللق ببرامللج‬
‫التخطيط الستراتجي و الجودة الشاملة‪.‬‬

‫إعداد‪:‬‬
‫محاضر ‪ /‬نعيمة محمد وناس‬
‫عضو هيئة تدريس المركز العالي للمهن‬
‫الشاملة ‪ /‬درنة‬

‫المصادر‬
‫)‪ (1‬د‪.‬أحمد رشيد "نظرية الدارة العامة" – دار المعارف –‬
‫القاهرة – ‪1981‬ف ‪.‬‬
‫)‪ (2‬د‪.‬خليل محمد حسن الشماع – خضير كلظم حمود "نظرية‬
‫المنظمة" – دار الكتب و الوثائق – بغداد – ‪1989‬ف ‪.‬‬
‫)‪ (3‬د‪.‬علي السلسي "الدارة العامة" – مكتبة غريب – ‪1988‬ف‬
‫– القاهرة ‪.‬‬
‫)‪ (4‬د‪.‬عادل حسن ‪ ،‬مصطفى زهير "الدارة العامة" – دار النهضة‬
‫العربية – ‪1987‬ف ‪.‬‬
‫)‪ (5‬د‪.‬محمد زاهي بشير المغيربي ‪ ،‬عبد الجليل آدم المنصوري‬
‫" الدارة العامة في ليبيا" مركز بحوث العلوم القتصادية ‪ -‬بنغازي‪.‬‬
‫)‪ (6‬د‪.‬موفق حديد محمد "الدارة العامة" – دار الشروق –‬
‫الردن – ‪2000‬ف ‪.‬‬
‫)‪ (7‬د‪.‬محمد سعيد عبد الفتاح "الدارة العامة" – المكتب‬
‫العربللي الحديث – السكندرية – ‪1987‬ف ‪.‬‬

‫)‪(26‬‬
 ‫)‪ (8‬د‪.‬مصطفى عبد الله أبو القاسم خشيم "مبادئ الدارة‬
‫العامة" – مركز بحوث العلوم القتصادية – بنغازي – ‪1993‬ف ‪.‬‬

‫المحور الثالث‬

‫" سلبيات الدارة الشعبية‬

‫"‬
‫المهندس فتح الله سرقيوة‬

‫بسم الله الرحمن الرحيم‬

‫الفساد الداري والمالي‬

‫الفساد في العصر الجاهلي وحتى ظهور السلم ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫السلم و القضاء على الفساد ) الخلق والقيم والعلقات‬ ‫‪-2‬‬
‫النسانية ( ‪.‬‬
‫انتشاء الفساد الداري والمالي أثناء الخلفة السلمية وظهور‬ ‫‪-3‬‬
‫الصراعات القبلية للستعلم على فعالية الدولة السلمية ‪.‬‬
‫انتشار الفساد بصورة ل مثيل لها في عهد الدولة العثمانية )التراك(‬ ‫‪-4‬‬
‫وعلقتها بترسيخ مبادئ الفساد المالي في العصر الحديث ‪.‬‬
‫المجتمع الليبي خلل العقود الماضية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫الثورة ومبادئ وقيم الصلح الجتماعي والقضاء على الفساد الداري‬ ‫‪-6‬‬
‫والمالي في عهد ما قبل الثورة ‪.‬‬
‫الدارة المنظمة تحت قيادة مجلس الثورة ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫السلطة الشعبية واستلم الجماهير فعالية المور الدارية والمالية ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫)‪(27‬‬
 ‫انتشار الفساد في الدارة الشعبية وعدم الهتمام بالدور العلمي‬ ‫‪-9‬‬
‫للقضاء عليه ‪.‬‬
‫‪ -10‬كيفية المعالجة ‪.‬‬

‫الفساد في العصر الجاهلي وحتى ظهور السلم‬ ‫‪-1‬‬

‫لقد كان الفساد في الجزيرة العربية في أبشع صورة حيث الظلم‬
‫الجتماعي والهيمنة القبلية والتطاحن على السلطة للسيطرة على فعالية‬
‫المور التجارية حتى وصل المر إلى الحروب الطويلة بين القبائل على أتفه‬
‫السباب نتيجة للجهل والتعالي والعصبية والعنصرية العرقية من حيث النتماء ‪،‬‬
‫ناهيك عن عنصرية اللون والجنس والدين ‪ .‬حتى جاء السلم بمبادئ العدل‬
‫والمساواة ‪.‬‬
‫كلكم لدم وآدم من تراب ول فضل لعربي على أعجمي إل بالتقوى‬

‫‪ -2‬السلم و القضاء على الفساد ) الخلق والقيم والعلقات‬

‫النسانية ( ‪.‬‬
‫يقول الله في كتابه العزيز في سورة البقرة ) الذين ينقضون عهد الله من‬
‫بعد ميثاقه ويقطعون ما أمر الله به أن يوصل ويفسدون في الرض أولئك هم‬
‫الخاسرون( صدق الله العظيم‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫) تلك الدار الخرة نجعلها للذين ل يريدون علوا في الرض ول فسادا والعاقبة‬
‫للمتقين( سورة القصص ‪.‬‬
‫وقد جاء رسولنا الكريم ليتمم مكارم الخلق ‪ ،‬وبمجرد وأن انتقل الرسول‬
‫العظم إلى جوار ربه حتى بدأ العرب في شكوكهم وكأنهم يريدون العودة إلى‬
‫الفساد الجاهلي ومنهم من ارتد عن السلم ‪.‬‬
‫وخلل الخلفة السلمية ظهرت العصبية القبلية للهيمنة على مقاليد المور‬
‫الدارية والمالية وما العصر العباسي والموي والتطاحن بينهم إل دليل على‬
‫ذلك‪.‬‬

‫‪ -3‬انتشار الفساد الداري والمالي أثناء الخلفة السلمية وظهور‬

‫الصراعات القبلية للستيلء على مقاليد المور في الدولة‬
‫السلمية ‪.‬‬
‫تلك الصراعات التي وصلت وللسف بالمسلمين العرب إلى قتل أحفاد‬
‫سيدنا محمد عليه الصلة والسلم وما حدث لهم بكربلء العراق كل ذلك ناتج‬
‫عن العصبية القبلية والعرقية والتي أدت إلى التفكك الجتماعي والحتقان الذي‬
‫وصل إلى حد الحروب ‪.‬‬

‫‪ -4‬انتشار الفساد بصورة ل مثيل لها في الدولة العثمانية‬

‫) التراك ( وعلقة ذلك بترسيخ مبادئ الفساد المالي في العصر‬
‫الحديث وخصوصا ً في المجتمعات التي كانت تحت سيطرة‬
‫المبراطورية العثمانية‪.‬‬

‫)‪(28‬‬
‫لقد حكم العثمانيون المجتمعات المسلمة في المجتمع العربي وعلى سبيل‬
‫المثال شمال إفريقيا بالحديد والنار وكانوا يرفعون شعار السلم في تلك‬
‫الفترة وللسف لقد كانت تلك الفترة بمجتمعنا الليبي نقمة فساد واستشرى‬
‫إداريا وماليا ونهب للموال وهتك للعراض وظلم ما أنزل الله به من سلطان ‪.‬‬
‫حيث كان تأثيره شاهدا على تفكك المجتمع الليبي وانتهاج الدولة العثمانية‬
‫الفتنة بين القبائل الليبية للتقاتل فيما بينها وما طر قبائل أول على وقبائل‬
‫الجوازي وقبائل الحاق وغيرهم إل دليل على تلك الفترة المظلمة ‪.‬‬

‫‪ -5‬المجتمع الليبي خلل العقود الماضية ‪:‬‬

‫لقد تعرض المجتمع الليبي للحتلل كغيره من المجتمعات العربية وبالرغم‬
‫من القهر والفساد والظلم الذي كان يعان منهما خلل فترة العهد التركي إل‬
‫أن الشعب الليبي لم يقبل على نفسه أن يكون تحت محتل آخر وبمفاهيم‬
‫مختلفة وما جهاد شعبنا لعقدين من الزمن إل دليل على رفضه لذلك المستعمر‬
‫‪.‬‬
‫وما أن تولى إدريس السنوسي مقاليد المور في برقة تحت اسم والي‬
‫برقة في ‪1951‬مسيحي حتى ارتفعت أصوات الشرفاء والوطنيين المخلصين ل‬
‫لهذا التقسيم فليبيا بلد واحد ولبد أن تكون موحدة وقد لعبت جمعية عمر‬
‫المختار دورا هماما في توحيد ليبيا‪.‬‬
‫وللسف سيطرت القوى الجنبية على فترة الحكم الملكي وتغلغل النفوذ‬
‫القبلي ودب الفساد واستشرى في مؤسسات الدولة وكانت ثورة الفاتح التي‬
‫دكت نظام الفساد والظلم وبدء عهد جديد يحمل المبادئ والقيم لتطبيق‬
‫العولمة الجتماعية في المجتمع الليبي ‪.‬‬

‫‪ -6‬الثورة ومبادئ وقيم الصلح الجتماعي والقضاء على الفساد‬

‫الداري والمالي في عهد ما قبل الثورة ‪.‬‬
‫كما ذكرت سابقا أن الثورة جاء من اجل القضاء على الفساد القتصادي‬
‫والجتماعي وهيمنة القبلية ‪.‬‬
‫وما أن استلم مجلس قيادة الثورة منذ ‪ 1969‬مسيحي مقاليد المور حتى‬
‫تأكد الشعب الليبي أن الشعارات التي ترفعها الثورة شعارات صادقة ومتينة حيث‬
‫بدأت التنمية في البنية التحتية بجميع مجالتها وحتى العام ‪ 1977‬وهو العام الذي‬
‫استلم فيه الشعب الليبي السلطة وهو أمر كان ل بد منه حيث تسليم السلطة‬
‫للشعب كان هاجسا وفكرا عقائديا ً لدى قائد الثورة حتى ولو نتج عن ذلك أخطاء‬
‫قد تؤدي إلى تعثر حركة التنمية في الدولة وذلك بإعطاء الفرصة للجماهير‬
‫لستلم السلطة ‪.‬‬

‫‪ -7‬الدارة المنظمة تحت قيادة مجلس الثورة ‪.‬‬

‫ل شك أن فترة استلم مجلس قيادة الثورة المهام الدارية لدارة الدولة‬
‫كانت فترة تتسم بالعدالة الجتماعية والقتصادية في جميع مناطق ومدن‬

‫)‪(29‬‬
 ‫وقرى الجماهيرية فلم يغفل مجلس الثورة عن شبر واحد من أرضنا إل وأقام‬
‫به حركة بناء لصالح الشعب ‪.‬‬
‫‪ -8‬السلطة الشعبية واستلم الجماهير فعالية المور الدارية‬
‫والمالية ‪.‬‬
‫ل شك أن تسليم السلطة للشعب كان حلما ل يمكن تصديقه لو أن ذلك‬
‫طرح في فترات سابقة مرت بالشعب الليبي منذ العهد التركي وحتى العهد‬
‫الملكي ‪ ،،‬وحيث أن هذا الحلم كان غريبا فبمجرد أن تحقق على ارض الواقع‬
‫حتى أسأنا التصرف فيه وتصديقه وبأنه وقاع أمامنا بدأنا التخبط في إدارة‬
‫أنفسنا وأسأنا في اختياراتنا ولجأنا إلى التعصب القبلي للهيمنة على السلطة‬
‫التي أعطيت لنا على طبق من ذهب ‪.‬‬

‫‪ -9‬انتشار الفساد في الدارة الشعبية وعدم الهتمام بالدور‬

‫العلمي للقضاء عليه ‪.‬‬
‫لقد تنبه الوطنيون والمخلصون والشرفاء للنحرافات التي بدأت تدب في‬
‫تطبيق سلطة الشعب من إهدار للمال العام وفساد مالي وإداري ومحسوبية‬
‫ووساطة أزكت رائحتها النوف وظلم اجتماعي أدى إلى عزوف الجماهير عن‬
‫حضور جلسات المؤتمرات الشعبية ‪.‬‬
‫حتى وصل المر بأن يطرح أسهم ليبيا في منظمة الشفافية العالمية من ضمن‬
‫الدول المستشري فيها الفساد المالي والداري ‪.‬‬
‫بالنسبة لي شخصيا كان لي العديد من المقالت في صحيفة الزحف الخضر‬
‫وصحيفة الشلل المحلية عن هذه التجاوزات والنحرافات والتي كان من بينها ‪:‬‬
‫الزحف الخضر‬ ‫‪ -1‬ميزانية الشعبيات ل ميزانية العائلت ‪17/1/04‬‬
‫الزحف الخضر‬ ‫‪ -2‬أسرع الجراءات في نهب الميزانية‬
‫الزحف الخضر‬ ‫‪ -3‬صناديق القتراع الشعب وعزوف الجماهيري‬
‫‪ -4‬قوة الشخصية والفصاحة على المواجه شهادات ل تمنحها الجامعات الزحف‬
‫الخضر ‪.‬‬
‫‪ -5‬الفساد الداري والمالي الساليب والمواجهة مجلة الزحف الخضر ‪.‬‬
‫‪ -6‬إنسانية الثورة في رد المظالم والتغيير من اجل العدالة أو المساواة الزحف‬
‫الخضر‪.‬‬
‫‪ -7‬للمرة المائة الصالة والنزاهة أولى شروط التصعيد لختيار الشعب الزحف‬
‫الخضر‪.‬‬
‫‪ -8‬ارفعوا رؤوسكم جميعا من اجل درنة الزحف الخضر ‪.‬‬
‫‪ -9‬كفانا تدجيل ومزايدة فالمرحلة ليست مرحلة المتسكعين وإنصاف‬
‫المتعلمين الزحف الخضر‪.‬‬
‫لجان تقصي الحقائق أم لجان تخطي الحقائق الزحف الخضر ‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫‪ -11‬اللجنة الشعبية العامة وضرورة التدخل لسترداد حقوق شعبية درنة الزحف‬
‫الخضر‪.‬‬
‫‪ -12‬الثورة تتجدد ولكن ل تتغير الزحف الخضر ‪.‬‬

‫)‪(30‬‬
 ‫دكتوراه في الذرة من الجاهات المريكية الزحف الخضر ‪.‬‬ ‫‪-13‬‬
‫حول نتائج الثانية العامة والثانويات التخصصية الزحف الخضر‪.‬‬ ‫‪-14‬‬
‫أليس من حق الشعبيات النموذجية أن تكرم بمؤتمر الشعب العام‬ ‫‪-15‬‬
‫الزحف الخضر‪.‬‬
‫العديد من المقالت بصحيفة الشلل ‪.‬‬ ‫‪-16‬‬

‫)‪(31‬‬
 ‫المعالجة‬
‫من تجربتي في هذه الفترة لحظت أن المؤتمر الشعبي الساسي النموذجي‬
‫اصحب ضرورة وأساسا لنجاح هذه التجربة السياسية والذي يتطلب وضع الشروط‬
‫والولوليات وتطبيق إجراءات التصعيد المثالية والتي ل يمكن الوصول إليها إل‬
‫عندما نأخذ في العتبار التي ‪:‬‬
‫عندما تكون الصالة والبيتية أولى شروط التصعيد والختيار الشعبي ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫عندما تقفل مرابيع الوفاقات القبلية المصلحية والنفعية وأن يعرف‬ ‫‪-2‬‬
‫كل مواطن حجمه الحقيقي ودوره المطلوب في ظل الحقوق والواجبات ‪.‬‬
‫عندما يختار من لديه اليمان بالله والوطن والنتماء الوطني‬ ‫‪-3‬‬
‫والحضاري والفكري ولديه المؤهل المناسب لتسيير إدارة ما اختير من اجله‬
‫ناهيك عن الكفاءة والبداع والمبادرة والشجاعة وامتلك الصفات القيادة ‪.‬‬
‫كلها صفات وشروط من أساسيات الختيار الشعبي لبناء الدولة النموذجية‬
‫التي اختارت سلطة الشعب نظاما سياسيا بديل ً عن النظمة التقليدية في‬
‫العالم ‪.‬‬
‫عندما يشارك المثقفون والمتعلمون والمؤهلون والقادرون على إبداء‬ ‫‪-4‬‬
‫الرأي والمشورة وحتى ل يتحول المؤتمر الشعبي إلى مربوعة على حجم‬
‫أكبر يتواجد فيها أصحاب المصالح الواحدة‪.‬‬
‫وضع آلية للختيار الشعبي لكي ل تسيطر الفئات النفعية من خلل‬ ‫‪-5‬‬
‫رفع شعار القبلية والذي تسبب في عزوف الجماهير عن جلسات‬
‫المؤتمرات الشعبية الساسية )غير النموذجية( وزاد من احتقان شرائح‬
‫المجتمع لهيمنة شريحة على الشرائح الخرى‪.‬‬
‫عندما يكون لدينا نظام امني رادع لحماية الجماهير من أداء الختيار‬ ‫‪-6‬‬
‫الشعبي وان ل تترك الساحة للبلطجيين والمشاغبين الذين دفع بهم‬
‫المصلحيون والقبليون لساحة التصعيد‪.‬‬
‫عندما تضع لجان الفرز أمامها مصلحة الوطن وان تتقي الله ي‬ ‫‪-7‬‬
‫المهمة المكلفة بها حتى ل يصل من لديهم القضايا الخلقية والمالية‬
‫وأنصاف المتعلمين والمزورين وسيء السمعة إلى مواقع التصعيد‪.‬‬
‫عندما نؤمن جميعا بان مصلحة الوطن فوق كل اعتبار والمانة تسلم‬ ‫‪-8‬‬
‫إلى أهلها ‪.‬‬

‫عند ذلك نستطيع أن نخلق المؤتمر الشعبي الساسي النموذجي الذي يقتنع به‬
‫الجميع وعندها سنجد من يقول أنا لست أهل للتصعيد في هذا المكان وإنني ادفع‬
‫بفلن فهو أفضل مني مؤهل وخبرة وقيادة هذه هي السلطة الشعبية التي يمكننا‬
‫التبشير بها حقيقة ‪.‬‬
‫وعليه فإنني أؤكد بأنه في حالة قدرتنا على خلق آلية ترقى إلى مستوى‬
‫المؤتمر الشعب النموذجي فانه ليس من العيب أن نطلب تدخل صاحب النظرية‬
‫لنسلمه أمانته التي سلمنا إياها ليجاد الحل النهائي ومعالجة النحراف الواضح في‬
‫سلطة الشعب وحتى ل تزداد المور سوءا ً من حيث الفساد الداري والمالي وأن‬
‫تتهم فكرة سلطة الشعب بأنها هي السبب‪.‬‬

‫)‪(32‬‬
 ‫وفي ختام هذه الندوة أود ذكر بعض اليات الكريمة‬

‫بسم الله الرحمن الرحيم‬

‫))وإذا قيل لهم ل تفسدوا في الرض قالوا نحن مصلحون * أل أنهم هم‬
‫المفسدون ولكن ل يشعرون * وإذا قيل لهم آمنوا كما آمن الناس قالوا أنومن كما‬
‫آمن السفهاء أل أنهم هم السفهاء ولكن ل يعلمون (( سورة البقرة‬

‫المحور الرابع‬

‫)‪(33‬‬
 ‫" الدارة الستراتيجية و التخطيط‬
‫الستراتيجي و الجودة في‬
‫المؤسسات العامة‬
‫ودورها في تحسين أداء منظماتها "‬

‫أ‪ .‬حسن محمد زايد مؤمن‬

‫عضو هيئة تدريس بقسم المهن الدارية و المالية‬
‫بالمركز العالي للمهن الشاملة درنة‬
‫التخطيط الستراتيجي والدارة الستراتيجية والجودة‬
‫في المؤسسات العامة ودورها في تحسين أداء منظماتها‬

‫أول ً التخطيط الستراتيجي و الدارة الستراتيجية‬

‫تعريف الستراتيجية‪-:‬‬
‫الستراتيجية هي أسلوب التحرك لمواجهة تهديدات أو فرص بيئية و الذي يأخذ بالحسبان نقاط‬
‫الضعف و القوة الداخلية للمشروعات لتحقيق رسالة و أهداف المشروع‪.‬‬
‫و الستراتيجية تشمل جميع النشطة الحساسة للمنضمة وتسهل من التعامل مع التغيرات في‬
‫بيئة المنضمة‬

‫تعريف الدارة الستراتيجية ‪-:‬‬

‫يمكن تعريف الدارة الستراتيجية في إطار الدارة العامة‬
‫وهي عملية صنع مجموعة القرارات الهامة التي تحدد طبيعة و اتجاه الدولة وتحديد مجال‬
‫نشاط الجهاز الداري ووظيفته وأدائه في المدى البعيد فهي تشكل الطار المرشد للقرارات‬
‫التنفيذية اليومية‪.‬‬
‫فالدارة الستراتيجية تهتم بتحديد مهمة ودور الجهاز الداري وأهدافه الستراتيجية وسياسته‬
‫العليا وبرامجه وتخصيص الموارد اللزمة لتحقيقها أي إقرار العمال الصحيحة على إن‬
‫يترك للعمل اليومي أداؤها بالطريقة الصحيحة لتحقيق الكفاءة في العمل وحسن استخدام‬
‫الموارد‪.‬‬

‫)‪(34‬‬
 ‫كما يمكن إن ينظر إلى الدارة الستراتيجية بأنها عملية إدارة السياسة العامة التي تشمل‬
‫تشكيل هذه العملية المعقدة بأبعادها المختلفة عن طريق مجموعة من الخطوات المحددة التي‬
‫يأتي ذكرها وشرحها فيما بعد‪.‬‬

‫مفهوم التخطيط الستراتيجي‪-:‬‬

‫عملية اتخاذ قرارات مستمرة بناء علن معلومات ممكنة عن مستقبلية هذه القرارات وأثارها‬
‫في المستقبل وتنظيم المجهودات اللزمة لتنفيذ هذه القرارات وقياس النتائج في ضوء‬
‫التوقعات عن طريق توافر نظام للتغذية المر تده للمعلومات التي تعني بإدارة الجودة الشاملة‬
‫للخدمات و النتاج‪.‬‬
‫فالتخطيط الستراتيجي يعني التصميم و التبصر رسالة المنظمة وأهدافها ومسارها الرئيسي‬
‫وتحديد العمليات و النشطة و العمال اللزمة لتحقيق إدارة الجودة الشاملة و التخطيط‬
‫الستراتيجي للدارة هو ‪:‬‬
‫‪ -1‬نظام متكامل يتم بشكل معتمد وبخطوات متعارف عليها‪.‬‬
‫‪ -2‬نظام يحدد شكل ونشاط المنظمة في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -3‬نظام لتحديد مسار المنظمة في المستقبل ويتضمن ذلك أهدافها اللزمة لتحقيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪ ,‬جهود تخصيص الموارد‪.‬‬
‫‪ -4‬نظام يتم من خلله تحديد مجالت تميز المنظمة في المستقبل وتحديد أعمال و أنشطة‬
‫ل إلى إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬‫المنظمة في المستقبل وصو ً‬
‫‪ -5‬رد فعل بنًا علي نقاط الضعف و القوة في أداء المنظمة و للتهديدات و الفرص‬
‫الموجودة في البيئة وذلك لتطوير وتنمية مجالت التميز و التنافس للمنظمة في‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫‪ -6‬أسلوب العمل على مستوي الدارة العليا و الدارة التنفيذية ويشكل و يحدد ويميز‬
‫مساهمة كل مستوي ووظيفة داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -7‬أسلوب تحديد النفع الذي سيعود علي الطراف ذات المصلحة للمنظمة سواء كانت‬
‫اقتصادية أو غير اقتصادية وهو ما يبرر بقاء المنظمة‪.‬‬

‫مزايا التخطيط الستراتيجي ‪-:‬‬

‫من ابرز مزايا التخطيط الستراتيجي النقاط التالية ‪-:‬‬
‫‪ .1‬التخطيط الستراتيجي يساعد المشروع على التكيف مع التغيير ‪.‬‬
‫‪ .2‬التخطيط يشجع على البتكار و البداع ‪.‬‬
‫‪ .3‬التخطيط يشجع على استخدام المنطق العلمي في التفكير و التصرف ‪.‬‬
‫‪ .4‬التخطيط يرفع حماس و دافعيه العاملين‪.‬‬
‫‪ .5‬التخطيط هو المفتاح إلي التطور و النجاح ‪.‬‬
‫‪ .6‬التخطيط يقدم أساس تنظيم العمل ‪.‬‬
‫‪ .7‬التخطيط يساعد على تفويض السلطة ‪.‬‬

‫)‪(35‬‬
 ‫‪ .8‬التخطيط أساس المعلومات و التصال ‪.‬‬
‫‪ .9‬التخطيط هو أساس الرقابة ‪.‬‬

‫الخلط في المفاهيم بين مفهوم الستراتيجية و السياسات العامة ‪-:‬‬

‫حيث يخلط الكثيرون بين مفهوم الستراتيجية و التي تحدد طريقة و أسلوب التعامل الفرص و‬
‫التهديدات أو المخاطر وكيفية معالجة نقاط الضعف و الستفادة من نقاط القوة للبقاء و‬
‫الستمرار في الجل الطويل وتجسيد التطوير و التنمية وتحقيق النتائج المستقبلية و التعامل‬
‫مع ظروف البيئة في المستقبل و البحث عن حلول مبتكرة وصياغة توقعات وتنبؤات‬
‫بالمستقبل فهي عبارة عن مرشد للعمل أو التفكير للمرؤوسين وخلق آليات التنفيذ‬
‫للستراتيجيات‪.‬‬
‫أما عن السياسة العامة في المنظمة فهي بمثابة التوجيهات التي يسترشد بها‬
‫الفراد عند اتخاذ القرارات في مختلف المراحل القصيرة و البعيدة المدى ‪.‬‬
‫وتعطي هذه التوجيهات أنواع مختلفة من القرارات الستراتيجية التكتيكية والروتينية حسب‬
‫الهمية و البتكار و المعلومات المطلوبة و تشكل السياسات مجموعة المبادئ و القواعد و‬
‫المفاهيم التي تضعها الدارة العليا لكي يهتدي بها مختلف المستويات الدارية عند وضع‬
‫خططها و برامج عملها و إجراءاتها و يسترشد بها المديرون عند اتخاذ قراراتهم في إنجاز‬
‫نشاطاتهم العتيادية و يلتزم بها المنفذون أثناء قيامهم بواجباتهم الوظيفية وهي الطار العام‬
‫الدائم الذي يوجه الدارة في اتخاذ القرارات و تكوين السياسات العامة ‪ ،‬ومن هنا يخرج‬
‫المتأمل للدروس المستفادة من تجارب إصلح الجهاز الحكومي في الدول التي حققت قفزة‬
‫تنموية كبري مؤداه إن إصلح جهاز الدارة العامة كي ينجح ينبغي أل يتحرك في ذلك‬
‫منفصل عن السياسات العامة و البرامج التنموية و إل فلن يكون لهذا الصلح توجهًا‬
‫استراتيجيًا فغاية إصلح جهاز الدارة العامة و رسالته ينبغي أن تشتق من أولويات و برامج‬
‫الستراتيجية التنموية وهذه الولويات و البرامج هي التي تحدد قطاعات جهاز الدارة العامة‬
‫‪‬‬
‫الجدر بالتطوير و هي التي تحدد النواتج المستهدفة في هذا التطوير‪.‬‬

‫الرؤية الستراتيجية‪-:‬‬
‫تعتبر بلورة رؤية استراتيجية مستقبلية عنصرًا ضروريًا لنجاح السياسات القتصادية وتمثل‬
‫هذه الرؤية الفلسفة و الهداف الكلية للقتصاد و المجتمع و المسار التنموي الذي تسلكه‬
‫وينبغي أن تحدد هذه الرؤية ما هو الهدف الستراتيجي البعيد الذي تتوجه السياسات لتحقيقه‬
‫وأي القطاعات و النشطة ستعطي أولوية وما هي الدوار التي ستلعبها الطراف الساسية‬
‫في عملية التنمية و النشاط القتصادي‪.‬‬
‫" القطاع العام _ القطاع الهلي آليات السوق _ راس المال الوطني_الجنبي" و المهم هنا هو‬
‫ضرورة وضوح الهداف و الغايات البعيدة و المسار الرئيسي الموصل إليها حتى يمكن‬
‫مواجهة التغيرات خصوصًا وان منظماتنا تعيش في بيئات تتسم بالتغير و التعقيد السريعين‬
‫‪ ‬د‪.‬عايدة سعيد خطاب " الدارة و التخطيط الستراتيجي كلية التجارة جامعة عين شمس"‬

‫)‪(36‬‬
 ‫وعدم انتظام المتغيرات و العلقات بين هذه المتغيرات في شتي مناحي الحياة السياسية و‬
‫القتصادية و الجتماعية و التكنولوجية و غيرها‪.‬‬
‫ومطلوب منا ضرورة التكيف مع هذه التغيرات و ابتداع الحلول لها في ضوء الهدف و‬
‫المسار الستراتيجي الذي تم تبنيه ‪.‬‬
‫و مطلوب من هيئات التخطيط و مجالسة المحلية و العامة أن تلعب دورًا هامًا في تحديد‬
‫التوجه العام للبرامج و السياسات التنموية خصوصًا و إن دراسات احتياجات المواطن‬
‫واضحة و صورتها جلية من خلل قرارات و توصيات المؤتمرات الشعبية في جلسات انعقاد‬
‫المؤتمرات الشعبية و هنا تبرز الحاجة إلي تدخل قوائم الخبراء و المستشارين المتخصصين و‬
‫نظم المعلومات و التقارير التحليلية الفنية حول طواقم الخبراء و المستشارين المتخصصين و‬
‫‪‬‬
‫إلي نظم المعلومات و التقارير التحليلية الفنية حول قضايا و بدائل و نتائج السياسات التنموية‪.‬‬

‫‪‬‬
‫د‪.‬أحمد ماهر الدارة الستراتيجية دليل المدير خطوة بخطوة في الدارة الستراتيجية الدار الجامعية السكندرية‬

‫)‪(37‬‬
 ‫إطار تحليلي مقترح لصياغة استراتيجيات الصلح الداري ‪-:‬‬
‫إن مفهوم الستراتيجية و التطبيق العملي لها في مجال الدارة العامة يكتنفه قدر غير قليل من‬
‫الصعوبة و الغموض نتيجة للندرة الشديدة في الدراسات و الكتابات في هذا الموضوع ورغم‬
‫ذلك لم يمنعنا هذا الغموض من تناول موضوع الستراتيجية و التخطيط الستراتيجي كمحور‬
‫رئيسي في الفهم الحقيقي لمشكلت الدارة العامة ‪.‬‬
‫العامة من خلل إطار تحليلي سوف يساعد على تنمية و تطوير المهارات الدراكية الفكرية و‬
‫التخطيطية التي تحتاجها الدارة العليا و بالتالي العمل على تحسين الداء الداري بشكل عام‬
‫حيث أظهرت الدراسات و البحوث العلمية إن المنظمات التي تطبق نموذج الدارة‬
‫الستراتيجية هي أفضل من مثيلتها في الداء ويؤدي النموذج إلي الستمرار و النمو و‬
‫النجاح وذلك لكونه يحقق فوائد علمية من أهمها ‪-:‬‬
‫‪ .1‬الفهم الشمولي للعمل و التكامل بين القطاعات و النشطة المختلفة بقصد زيادة الكفاءة‬
‫بالدارة الكلية ‪.‬‬
‫‪ .2‬تركيز اهتمام الدارة على الموضوعات العامة ‪.‬‬
‫‪ .3‬فهم افضل لمسئوليات الدارة العليا ‪.‬‬
‫‪ .4‬عرض مرئي للعلقة بين مكونات الدارة الستراتيجية و التحليل المنظم لها ‪.‬‬
‫‪ .5‬ترتيب الفكار المتناثرة ‪.‬‬
‫‪ .6‬إيضاح التداخل و العتماد المتبادل بين كافة العناصر المتعلقة بمدخلت و مخرجات‬
‫رسم السياسة العامة ‪.‬‬
‫فألستراتيجية تتعامل مع المتغيرات المحورية التي يراد تحريكها و مزحها لتكوين‬
‫مداخل مواجهة متكامل متناسق العناصر تتعامل مع المتغيرات التي ينبغي إن تتعامل‬
‫معها جهود الصلح الداري و هي متغيرات عديدة بالطبع و تستعصي على الحصر‬
‫و بالتالي فان ثمة اختيار ينبغي أن يتم لما يمكن اعتباره متغيرات محورية أو حرجة و‬
‫في هذا الختيار تكمن الصعوبة الحقيقية لن دراسات و أدبيات الصلح الداري ل‬
‫تعين في تحديد معيار لختيار بين هذه المتغيرات و ل تنتهي مشكلة صياغة‬
‫‪‬‬
‫الستراتيجية بتحديد المتغيرات المحورية أو الحرجة‪.‬‬

‫‪‬‬
‫د‪.‬أحمد صقر عاشور إصلح الدارة الحكومية أفاق إستراتيجية للصلح الداري‬

‫)‪(38‬‬
 ‫خطوات المنهج الستراتيجي لصلح الدارة العامة‪-:‬‬
‫إستراتيجية إصلح الدارة العامة في ظل التوجه الستراتيجي بالتركيز على تحسين أداء‬
‫المنظمات العامة‬
‫ينبغي إن تحتوى على ‪-:‬‬
‫‪ -1‬تحليل لظروف وأوضاع وجوانب احتياجات المنظمات للتطوير والتحسين وتكون‬
‫نقطة البداية في هذا مؤشرات أداء هذه المنظمات ثم ينتقل المر إلي تشخيص العوامل‬
‫المؤثرة علي الداء‬
‫حيث مكمن الخلل الشائع في تشكيل إستراتيجية الصلح الدارى يتمثل في عدم أعطاء عناية‬
‫كافية لدراسة مؤشرات الداء الكلى‬
‫" مثل النتاجية ‪ -‬الكفاءة ‪ -‬الجودة " وعدم القيام بتشخيص تحليلي كافي للعوامل المؤثرة أو‬
‫المسببة لقصور هذه المؤثرات على مستوى المنظمات العامة‪.‬‬
‫‪ -2‬اختيار وتحديد لغايات وأهداف نهائية انطلقا من تحليل أوضاع الداء ومجالت‬
‫التحسين الممكنة فيها ‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد المحاور التطويرية في النظم والممارسات التي سيتم تعديلها بما يلتقي مع‬
‫الغايات والهداف الموضوعة وذلك بالتركيز على النواحي التي تستهدف التطوير‬
‫الفعلي للسلوك وتنمية الدوافع والتجاهات النفسية اليجابية وتنمية قيم اللتزام والتقان‬
‫والعمل الجماعي وخدمة المواطنين لدى الفراد ‪.‬‬
‫‪ -4‬ضرورة تكامل عناصر التطوير وتوافقها وتفاعلها بما يضمن تحقيق الهداف‬
‫التطويرية المنشودة بحيث تتم مراعاة الثر التفاعلي أو التكاملي للنظم جميعا بحيث‬
‫تولى كل العوامل الهيكلية الرسمية كالنظم والهياكل والتشريعات واللوائح والجراءات‬
‫والعوامل النفسية السلوكية ذات المضمون الوجداني المتعلق بالمشاعر كالتحفيز‬
‫والمشاركة والرقابة الذاتية وتنمية اللتزام الوظيفي بحيث ندرك إن ممارسة الجهزة‬
‫والمؤسسات العامة وسلوكيات البشر العاملين وتفاعلهم مع متلقي الخدمة من‬
‫المواطنين وليست هياكل ونظم ولوائح وإجراءات تضمنها مجلدات أو ملفات ووثائق‪.‬‬
‫‪ -5‬أهمية مشاركة الطراف المعنية بالصلح الدارى في امتلك برامج الصلح‬
‫الدارى لتكمل هذه البرامج والجهود مقومات الفعالية والستمرارية واهم هذه‬
‫الطراف‬
‫‪ -‬جمهور المواطنين‬
‫‪ -‬القيادات والعاملين في المنظمات المستهدف أداؤها بالتطوير‬
‫‪ -‬قيادات الجهزة المركزية العليا في الدولة‬
‫‪ -‬مؤسسات التطوير الدارى‬
‫‪ -6‬أهمية الدعم والمؤازرة التي توليها التوجهات العامة للدولة لبرامج وجهود الصلح‬
‫الدارى حيث هذا الدعم هو الذي يضفى طابع الجدية ويحرك اهتمام القيادات الدارية‬
‫بة ويوفر المكانيات والموارد اللزمة ويعطيه القوة والفعالية خاصة حينما يتطلب‬
‫المر تغييرات لها مضامين سياسية واجتماعية‪.‬‬

‫)‪(39‬‬
 ‫‪ -7‬أهمية التمييز بين مستويات الصلح الدارى وتحديد الكيانات الولى بالرعاية‬
‫والعناية والهتمام ‪.‬‬
‫وخلصة القول من هنا تدرك إننا في حاجة إلى تبنى أنظمة ومفاهيم جديدة التطوير الدارى‬
‫مثل نظام الدارة الستراتيجية للمنظمات العامة بحيث يكون لكل منظمة عامة خطة‬
‫إستراتيجية وبرامج عمل لتنفيذها ومتابعة تطويرها‪.‬‬
‫ونحن أيضا في أمس الحاجة إلى الخذ بنظام إدارة الجودة الشاملة الذي يوفر تفعيل وتنشيط‬
‫مسؤولية وادوار الجهزة المستهدف أداؤها بالتطوير بحيث يتم هذا التطوير والتحسين على‬
‫نحو مستمر واستنادا إلى مشاركة القائمين بالعمل وقيادتهم وبمفهوم اعتبار متلقي الخدمة من‬
‫المواطنين كعملء "زبائن" ومتلقي الخدمة من الجهزة أو الوحدات الحكومية الخرى‬
‫كعملء أيضا ليكون هناك عملء خارجين وعملء داخليين وعلى أساس إتقان العمل من‬
‫المرة الولى لدائة بحيث يكون تطوير النتاجيه و الكفاءة ومواصفات الجودة وأنماط اللون‬
‫والتعامل داخليا وخارجيا فلسفة دائمة يملكها ويسيطر عليها وينفعل ويؤمن بها العاملين أنفسهم‬
‫وقيادتهم وليس فقط أجهزة التطوير الدارى‬
‫ولهذا كله فنحن في حاجة إلى إدخال مفهوم الدارة الستراتيجة إلى أجهزة إداراتنا الشعبية‬
‫لن ادوار الدارة الشعبية في عصر التحديات التي تشهده يقتضى مراجعة شاملة لهداف‬
‫وغايات منظماتنا الشعبية للوسائل والنظمة والممارسات التي تتبناها في مواجهة تلك‬
‫المتغيرات والتحديات الجديدة والتي تحيط بنا والخذ بهذا المفهوم يعنى كذلك طلب إن يكون‬
‫للتطوير الدارى توجها استراتيجيا يدعم التحولت الجديدة في أهداف وادوار ممارسات‬
‫الدارة الشعبية‬
‫التأكيد على إن تتوجه جهود التطوير الدارى إلى التركيز على قياس الداء الكلى للمنظمات‬
‫العامة وتنمية النتاجية والجودة الشاملة فيها ول يتحقق هذا بالجهود التقليدية الشائعة حاليا‬
‫في مجال التدريب الدارى وتطوير النظم وتبسيط الجراءات ولذلك مطلوب رؤية جديدة‬
‫لتحقيق تحويل كامل في توجهات وممارسات عمل منظماتنا العامة وفى الروح والعزم والغاية‬
‫التي تتحرك بها أنشطتها وممارستها وهذا التطوير يلزمه قادة إداريين يملكون العزيمة‬
‫والمقدرة على مواجهة هذا التحديات الكبرى وعلى انجاز هذه التحولت الكلية ولذا ينبغي‬
‫وضع معايير متشددة لختيار أمناء اللجان الشعبية للقطاعات من بين المصعدين شعبيا ولو‬
‫أدى هذا إلى إعادة التصعيد مرات ومرات حتى تأتى المؤتمرات الشعبية بمن ترى فيه توفر‬
‫القدرة والمؤهلت المطلوبة لشغل المنصب الدارى بما يحقق العمل على وضع الشخص‬
‫المناسب في المكان المناسب وفى هذا الصدد لنستطيع إن ننكر السلبيات والختللت‬
‫المصاحبة للتطبيق حاليا بالشعبيات وهنا ينبغي التنبه إلى ضرورة وجود الرتباط الوثيق بين‬
‫تطبيق الديمقراطية المباشرة وبين ضرورة وصولنا إلى اختيار العناصر الدارية ذات الكفاءة‬
‫بما يحقق متطلبات إيجاد الدارة الفعالة الناجحة والقادرة على الضطلع بتلك المهام التي من‬
‫‪‬‬
‫شانها في النهاية الوصول إلى معدلت أداء تتسم بالكفاءة العالية‪.‬‬
‫‪‬‬
‫– العدد ‪ 11‬من مجلة فضاءات تصدر عن المركز العالمي لدراسات وأبحاث الكتاب‬ ‫احمد صقر عاشور إصلح الدارة الحكومية‬
‫الخضر‬

‫)‪(40‬‬
 ‫إمكانية وضع وتطوير نموذج للدارة الستراتيجية في الدارة العامة‬
‫)الشعبية(‬
‫رغم أهمية التخطيط الستراتيجي والدارة الستراتيجية والتي أخذت تنتهجه الدارة العامة‬
‫في معظم الدول الصناعية المتقدمة باعتبارها فكر ومنهج وسلوك ينبغي القيام بة على أكمل‬
‫وجه وبأعلى الدرجات من الكفاءة والفاعلية وعلى الرغم من ظهور علم تحليل السياسات‬
‫الدارية العامة منذ أكثر من خمسين عام إلى إن الدارة العربية في عدد من البلد العربية لم‬
‫تستفيد كثيرا من تطور دراسات وتحليل السياسات والستراتيجيات العامة وترشيد القرار‬
‫واللتان يتناولهما علم السياسات وتحليل الستراتيجيات والذي يعنى بفحص مشاكل الوحدات‬
‫الدارية العليا والبحث عن أفضل الحلول المتاحة من خلل التحليل المنظم للعديد من‬
‫المتغيرات ذات العلقة بتحقيق مستهدفات التنمية والتطور بما من شانه تحقيق الرضا‬
‫للموطنين والنمو والتقدم ويرى الخبراء المتخصصين بالعمل الدارى في البيئة الليبية منذ مدد‬
‫طويلة إن المدرين بشكل عام ليطبقون الدارة الستراتيجية والتخطيط الستراتيجي وفق‬
‫طرق موضوعية منظمة وهذه المشكلة الدارية تحتاج إلى المعالجة وعلية بإمكاننا إن نطور‬
‫نموذجا للدارة الستراتيجية والتخطيط الستراتيجي يهدف إلى الوصول إلى تحقيق الجودة‬
‫الشاملة وكفاءة الداء وان نقيم الدورات وورش العمل لتدريب وتأهيل قيادتنا الدارية على‬
‫التخطيط الستراتيجي وتنفيذ الستراتيجيات وتقييم الداء وإدارة الجودة الشاملة بحيث‬
‫يستهدف هذا البرنامج التى‪-:‬‬
‫‪ -1‬إقناع القيادات الدارية بفلسفة التخطيط الستراتيجي وبعمليات الدارة الستراتيجية‬
‫لتحل محل النظرة القصيرة ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحويل القيادات الدارية ليصبح أعضائها مبادرين ومجددين ومتقبلين للخطط‬
‫الستراتيجية وفلسفة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تزويد القيادات الدارية بالممارسات الدارية الجديدة وبالدوات المستحدثة التي تساعد‬
‫على مواكبة التحول المستمر الذي تواجهه بيئاتنا الدارية‪.‬وبإمكاننا هنا الستفادة من‬
‫الجهود العلمية التي بذلتها إحدى الدول العربية منذ فترة قريبة لتطوير نموذج متكامل‬
‫للتخطيط الستراتيجي في عملها الدارى ومحاكاة هذا النموذج وتكييفه للنهوض‬
‫بالدارة العامة والعمل على تطويره حتى يصبح نموذجا للتخطيط والدارة‬
‫الستراتيجية تستهدى وتسترشد بيه مؤسساتنا العامة وتعتبره نموذجا لدارتها‬
‫‪‬‬
‫الستراتيجية وفيما يلي نستعرض مخطط النموذج المتكامل للتخطيط الستراتيجي‪.‬‬

‫‪‬‬
‫د‪ .‬أمراجع يوسف سالم ‪ -‬الدارة الستراتيجية ‪ :‬نموذج مقترح لدارة السياسات العامة في ليبيا بحث مقدم للمشاركة‬
‫‪.‬في مؤتمر الدارة العامة في ليبيا الواقع والطموحات‬

‫)‪(41‬‬
 ‫مقدمة عن التخطيط الستراتيجي ‪:‬كيف تفكر استراتيجيا‬

‫تحديد رسالة الشركة‬

‫تقييم‬ ‫تقييم‬
‫تحديد مجال‬ ‫الوضاع‬
‫النشاط‬
‫الوضاع‬ ‫تحليل‬
‫الستراتيجية‬ ‫الستراتيجية‬
‫والمنافسة‬ ‫الفجوات‬ ‫التحليل )‬
‫التحليل )‬
‫والسوق‬ ‫(الداخلي‬
‫(الخارحى‬

‫تحديد الموقف الستراتجي‬

‫تحديد الخيارات الستراتيجي‬ ‫)نموذج )‪-1‬أ‬

‫التخطيط الستراتيجي‬
‫تقييم الخيارات الستراتيجية‬

‫وضع الستراتيجية‬
‫أ‪-‬علي مستوي النشاط‬
‫ب –علي مستوي الشركة‬

‫ترجمة الستراتيجية إلى خطط عمل‬

‫أ‪ -‬خطط العمل على مستوى النشاط‬ ‫)نموذج )‪-1‬ب‬
‫ب‪ -‬خطط العمل للشركة‬
‫تنفيذ الستراتيجيات وتقييم الداء‬

‫نظم‬ ‫نظم‬
‫التخطيط‬ ‫المعلومات‬

‫هيكل التنظيم‬

‫نظم الموارد‬
‫نظم الرقابة‬ ‫البشرية‬

‫الموازنات‬

‫التنفيذ‬

‫تقييم الداء‬
‫أ‪ -‬على مستوى النشطة المختلفة‬
‫ب‪ -‬على مستوى الشركة‬
‫ج‪ -‬على المستوى الفردي‬

‫نموذج متكامل للتخطيط الستراتيجي‬

‫‪(42‬التنمية الدارية – جامعة السكندرية‬ ‫إعداد وتنفيذ مجموعة )‬
‫مركز‬
‫المصدر ‪ :‬مشروع تدريب قيادات قطاع العمال العام‬
 ‫ويقدم بعض المختصين الليبيين نموذجا للدارة الستراتيجية باعتبارها مقترح يحثون على‬
‫استخدامه على مختلف المستويات الدارية ويرون إن النموذج يشتمل على المراحل الساسية‬
‫للدارة الستراتيجية كعملية دائرية ديناميكية تتكون من مجموعة من الخطوات الساسية تبدأ‬
‫بتحديد التوجه الستراتيجي والعوامل المؤثرة في نجاح الدارة وتنتهي بتقييم الداء والتقييم‬
‫يعنى نهاية دائرة واحدة وبداية دائرة أخرى‬

‫توجهات القيادة وقرارات‬

‫المؤتمرات الشعبية‬

‫تحديد مهمة ورسالة الدارة‬

‫تحليل البيئة الداخلية‬ ‫تحليل البيئة الخارجية‬

‫الهداف العامة‬

‫الستراتيجيات والسياسات‬

‫تنفيذ الستراتيجيات‬
‫والسياسات‬

‫المتابعة وتقييم الداء‬

‫)‪(43‬‬
 ‫‪16‬‬
‫نموذج للدارة الستراتيجية في الدارة العامة‬
‫ونستعرض فيما يلي مكونات النموذج حيث يبدأ النموذج بتهيئة أنفسنا للتفكير الستراتيجي‬
‫واللمام بمفهوم ومدلولت هذا التخطيط والقتناع التام بأنة أسلوبنا للصلح الدارى وترتيب‬
‫أولويات مهمة الدارة العامة والقضايا التي ينبغي إن تحضي بعنايتها وإعداد قيادتنا الدارية‬
‫لهذه المهمة الجسيمة والتي تبدأ باستيعاب توجهات القيادة وقرارات المؤتمرات الشعبية‬
‫الساسية كموجهات أساسية لعمليات التخطيط ثم بعدها يبدأ‬
‫‪ -1‬تحديد مهمة ورسالة الدارة‪-:‬‬
‫وهى بصريح العبارة التحديد الدقيق لوظيفة ومجال ونطاق نشاط الدارة العامة على نحو‬
‫دقيق بحيث تجيب على السئلة التية ‪-:‬‬
‫‪ -‬ما هي الوظائف التي تؤديها منظمات الدارة العامة ؟‬
‫‪ -‬لماذا سيتم توجيه وأداء هذه الوظائف ؟‬
‫‪ -‬كيف سيتم تأدية هذه الوظائف؟‬
‫‪ -‬لماذا توجد هذه الوظائف؟‬
‫‪ -‬أين نحن ألن والى أين نسير؟‬
‫اى ما هي مهمة الدارة وعلى ما يجب إن تكون في المستقبل حيث إن تحديد ما يجب على‬
‫الدارة القيام بة وما ل يجب علها القيام بة هو أهم القرارات الجوهرية في الدارة حيث إن‬
‫وجود سياسة واضحة حول وظيفة الدارة العامة يساعد على زيادة كفاءتها وفاعليتها خاصة‬
‫إذا ما أحسن اختيار النشطة التي يجيد القطاع العام القيام بها خصوصًا وأن إن وظيفة‬
‫الجهاز الدارى يجب إن تكون ثابتة نسبيا لفترة طويلة ويجب إن يكون هناك تصور متوسط‬
‫وبعيد المدى لدور ورسالة الجهاز الدارى‬
‫‪ -2‬تحليل البيئة الخارجية‪-:‬‬
‫حتى تتمكن المنظمات العامة من تحديد أهدافها وخياراتها الستراتيجية وسياساتها بنجاح‬
‫عليها أن تقوم باستمرار بتحليل البيئة التي تعمل بها والتي تخضع بطبيعتها للكثير من‬
‫التغيرات التي تؤثر على عمل المنظمات إما إيجابا أو سلبا وان تعي الخدمات حيث ظروف‬
‫البيئة الخارجية تتكون من عدد من المتغيرات السياسية والقتصادية والجتماعية الدولية‬
‫والمحلية التي تقع خارج سيطرة الدارة وتشكل البيئة الخارجية حاليا جملة من التحديات‬
‫تفرض علينا التوجه إلى تقليص حجم الدارة العامة وتفعيل دورها بحجمها الصغير في تحقيق‬
‫مستهدفاتها حيث تفرض ظروف وشروط التحول في القتصاد العالمي وما يصاحبها من‬
‫تغييرات من شانها زيادة مساهمة القطاع الهلى في النشطة القتصادية والتنموية‪.‬‬
‫أيضا تفرض التحديات ضرورة معالجة مشكلة تضخم الجهاز الدارى بالدارة الشعبية‬
‫والفائض البشرى الذي يشكل عبئا ثقيل علية وعلى فاعليته وعلى النفاق العام كما تفرض‬
‫التحديات الخارجية ضرورة إعادة النظر في أداء منظمات الدارة العامة وفقا للمعايير‬
‫القتصادية مثل الكلفة والكفاءة في الجهاز الدارى والوصول إلى الحجم المثل من العمالة‬
‫‪16‬‬
‫د‪ .‬امراجع يوسف سالم ‪ -‬الدارة الستراتيجية ‪ :‬نموذج مقترح لدارة السياسات العامة في ليبيا بحث مقدم للمشاركة‬
‫‪.‬في مؤتمر الدارة العامة في ليبيا الواقع والطموحات‬

‫)‪(44‬‬
‫والهياكل الدارية بحيث أصبح الواقع يفترض وجود المنظمات الرشيقة التي بإمكانها الطلع‬
‫بمهام التخطيط الستراتيجي والدارة الستراتيجية وتحقيق الجودة والكفاءة ومن هنا يمكن‬
‫خلق التوائم والنسجام بين هذا التوجه ومعالجة أوضاع إدارتنا للتهيؤ لهذا التوجه‬
‫أيضا ما تشهده ثورة المعلومات من قفزات والتطور الحاصل في ثقة المواطن بالخدمات‬
‫المقدمة إليه مما يتطلب أيضا جعل التنمية مرتكزة على العنصر البشرى كل تلك التغيرات‬
‫وغيرها التي لم تذكر لن المجال ل يتسع لسردها جميعا يمكن تحويلها إلى فرص خصوصا‬
‫وان مستقبل الدارة العامة يتطلب النظر إلى التجاهات المهمة في المجتمع وتلفى المشاكل‬
‫كما يتطلب واقع الداره العامه البحث عن تفاصيل أكثر تتعلق بالسياسة العامة ذات الهميه‬
‫الكبيرة للمستقبل حيث التجاهات المهمة المساندة في المجتمع تتطلب النظر في أمور مختلفة‬
‫تغطى النمو السكاني والتركيبة السكانية ومستوى التعليم وتركيبة القتصاد الوطني‬
‫والصناعات الخدمية وجودتها في مجالت التعليم والعنايه الصحيه والخدمات المصرفية‬
‫والتأمينية والنقل والمهن النتاجيه مثل التصنيع والزراعه والبناء والتعدين والتغير في أساليب‬
‫التصالت حيث أدى التطوير والبداع التكنولوجي في حقل الحاسوب ونظم التصالت إلى‬
‫ترك أثارمهمه على القتصاد والمجتمع وتغيرات في الوظائف سواء با لداره العامه أو‬
‫الداره الخاصه وينتهي المر بتحليل التهديدات أو المخاطر والفرص بعد اكتشافها‬
‫‪ -‬تحليل البيئة االداخليه‪ -:‬في هذه ألمرحله يتم تقييم ومراجعه الداء للمنظمات العامه بهدف‬
‫معرفه نقاط القوه والضعف حيث نقاط القوه تمثل ميزه نسبيه للمنظمات العامه تدلل على‬
‫ظروف وأوضاع داخليه أفضل وظروف جيده تدفع بال داره لعلى أما نقاط الضعف فيها‬
‫عيوب نسبيه للمنظمة وأوضاع داخليه أسوأ تمثل ظروف سيئة مضره بالداء ومستقبل‬
‫المنظمة وتجدر الشارة إلى إن أهم أدوات التعرف على نقاط القوه والضعف بالمنظمة هي‬
‫مؤشرات النتاجيه وأسلوب المراجعة في مختلف النواحي المادية والبشرية والقدرات التنفيذية‬
‫ونظم الرقابة المستخدمة وأساليب التخطيط ونظم الداره المالية ونظم المعلومات والفلسفة‬
‫الداريه وينتهي تحليل البيئة الداخلية بتحديد الفجوة وهى الفروق الناتجة عن مراجعة الداء‬
‫بين الداء الحالي للمنظمة وبين الداء المطلوب في نموذج المنظمة الستراتيجي بهدف تعديل‬
‫أو تحقيق مستوى الهداف وذلك بتخفيض العوائق المسببة للفجوات‬
‫‪ -‬تحديد الهداف والخيار الستراتيجي ‪-:‬‬
‫على ضوء تحليل الفرص والمخاطر وتقييم إمكانيات المنظمة وحصر نقاط القوه والضعف‬
‫تقوم الداره بترجمة ذلك في ما يسمى بالخيار الستراتيجي وتحديد الهدف من ألستراتيجيه‬
‫الكلية التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها خلل فترة زمنيه وفى الغالب ما تكون الهداف طويلة‬
‫أو متوسطه الجل في ضوء رسالة المنظمة وهى تعتبر الخطوط الولى في النظرة الشاملة‬
‫للمستقبل وهذه الهداف ل‬
‫يمكن وضعها وتحديدها المن خل ل التحليل الجيد والدقيق للبيئة الداخلية على‬
‫إن يتم تحديد الهداف والتحليل البيئي في تزامن واحد حيث يؤثر كل منهما على الخرفمع‬
‫الخذ في العتبار رسالة المنظمة يجب إن تحدد المنظمة ما هي الهداف التي تأمل بلوغها‬
‫في الجل الطويل سواء على المستوى الكلى أو على مستوى الوحدات أو على مستوى‬

‫)‪(45‬‬
 ‫الوظائف ولتحديد هذه الهداف يجب أيضا إن تحدد المجالت التي سوف تغطيها أهداف‬
‫الداره العامه فقد تكون الهداف زيادة النتاجيه ورفع مستوى وكافاءه وجودة الخدمات‬
‫المقدمة للمواطنين ومحاربة الفساد المالي و الدارى والتخفيف من حدة الفقر والبطالة‬
‫والتضخم لتحقيق الستقرار القتصادي أو رفع مستو ى معيشة الفرد وكرامته و العدالة في‬
‫توزيع الثروة وتحريك الدورة التجارية وتحقيق معدلت نمو اقتصادي وزيادة الصادرات‬
‫وتوسيع مصادر الدخل أو تحقيق تنمية مناطقي متوازنة ومتوازية‪...‬الخ ذلك من الهداف التي‬
‫تحققها الدارة العامة‪.‬‬
‫وضع البدائل الستراتيجية المستقبلية‪-:‬‬
‫في ضوء الرسالة والهداف طويلة الجل يتم اختيار أفضل البدائل الستراتيجية ويقوم اختيار‬
‫أفضل البدائل بناء على معايير موضوعية تستند إلى تقييم مدى جاذبية النشطة ومدى تناسبها‬
‫مع البديل أو البدائل التي تم اختيارها بالضافة إلى ملئمة ذلك مع تلك البدائل لمزيج العمال‬
‫ككل‪.‬‬
‫والستراتجية الدارية هي عبارة عن تحديد اتجاه الدارة وأسلوبها في استخدام الموارد‬
‫لتحقيق الهداف العليا للمجتمع وهى تعنى التصور البعيد المدى لمسار عمل الدارة فهي‬
‫تصور مستقبلي للوضع المطلوب تحقيقه والخطة الشاملة للعمل وينتهي المر بتحديد‬
‫الستراتيجيات الرئيسية والستراتيجيات الفرعية اى الستراتيجيات على المستوى العام‬
‫وعلى مستوى الوحدات وعلى مستوى النشطة‪.‬‬
‫تنفيذ الستراتيجية‪-:‬‬
‫بعد تحديد الستراتيجيات بكافة مستوياتها يبدأ وضع الستراتيجيات موضع التنفيذ ويتطلب‬
‫ذلك وجود الهياكل التنظيمية الداعمة للستراتيجية وملئمة السياسات التنظيمية وتعديلها بما‬
‫يتمشى مع الستراتيجية أو الستراتيجيات الموضوعة والتأكد من تطابق النظم ومتطلبات‬
‫تنفيذ الستراتيجيات مع نظم الجور والحوافز ونظم المعلومات ونظم التصالت والرقابة‬
‫واختيار العناصر القيادية المناسبة للتنفيذ والتي باستطاعتها ترجمة الهداف والسياسات‬
‫الفرعية إلى برامج ومشروعات وميزانيات نقدية وإجراءات إدارية‪.‬‬
‫تقييم الداء الستراتيجي‪-:‬‬
‫تعتبر هذه المهمة من أصعب التحديات التي تواجه الدارة العامة والسبب هو عدم أحكام‬
‫خطوات الرقابة بوضع معايير الداء وصعوبة قياس الداء الفعلي ومقارنته بالداء المتوقع‬
‫واتخاذ أساليب المواجهة والتصرفات المناسبة لتصحيح النحرافات لضمان التأكد من تحقيق‬
‫التقدم المطلوب نحو الهداف وهنا يجب التأكيد على إن عملية الصلح في الدارة العامة‬
‫للمجتمع تتناول ‪-:‬‬
‫‪ -1‬إصلح الهياكل والليات اى إدارة السياسات العامة‬
‫‪ -2‬إصلح الجهاز الداري‪.‬‬
‫وتكمن عملية تحديد العناصر اللزمة للصلح في انتهاج خطوات المنهج الستراتيجي‬
‫لصلح الدارة العامة الذي سبق تناوله والتقيد بتلك الخطوات ولنا إن نعلم تشخيص‬
‫المشكلت الحقيقية هي سبيلنا لحراز النجاحات المتوالية في النهوض بالدارة العامة ‪.‬‬

‫)‪(46‬‬
 ‫واقع الدارة الستراتيجية في إدارتنا الشعبية‪-:‬‬
‫بالنظر إلى واقع الدارة الشعبية بشكل عام ومقارنتهما بخصائص النموذج المقترح فأنة‬
‫بإمكاننا استنتاج الملحظات التالية‪-:‬‬
‫‪ -1‬إن النموذج ل يجرى تطبيقه على نحو دقيق ول يزال التخطيط الستراتيجي في‬
‫مراحله الولى‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم وضوح الهداف والغراض الستراتيجية وترتيب أولوياتها وتناقضها في كثير‬
‫من الحيان‬
‫‪ -3‬العتماد على التقدير الشخصي البعيد عن التحليل والدراسة العلمية‬
‫‪ -4‬ضياع الفرص خصوصا التي بالمكان الستفادة منها في الشعبيات نتيجة نقص الكفاءة‬
‫الدارية إلى تعتنق منهج الدارة الستراتيجية‬
‫‪ -5‬عدم التركيز على النواحي الهامة أو الولويات في بعض الشعبيات‬
‫‪ -6‬استخدام أسلوب منافي للتوجه الستراتيجي يعتمد على رد الفعل وليس المبادرة‬
‫فالتخطيط أصبح يعنى الميزانية التي هي عبارة عن تغطية اللتزامات القائمة وليس‬
‫التفكير في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -7‬النشغال والتفكير في المشاكل الحالية والتفاصيل على حساب التفكير الستراتيجي طويل‬
‫الجل‬
‫‪ -8‬ضعف تحقيق التكامل والتنسيق بين الجهزة والمقومات المختلفة للدارة وهذا قد يؤدي‬
‫الى بعثرة الجهود بدل من تكاملها‬
‫‪ -9‬اختيار عناصر قيادية ل تتناسب مهاراتها وقدراتها مع المهارات المطلوبة للدارة العليا‬
‫خصوصا علي مستوي الشعبيات حيث الدارة الستراتيجية تتطلب مهارات فكرية و أدرا كية‬
‫وتخطيطية عالية‬
‫‪ -10‬عدم ملئمة الهياكل التنظيمية الداعمة للستراتيجية التي من شأنها التقسيم المثالي للعمل‬
‫والتعاون لحل المشكلت القائمة حلول مناسبة كإيجاد فرص العمل النتاجي ورفع مستوي‬
‫وجودة الخدمات الصحية والتعليمية‬
‫‪ -11‬العتماد على بعض الساليب التقليدية في تقدير الحداث المستقبلية ))كأسلوب‬
‫التجاهات(( وعدم إخضاع التخطيط الستراتيجي لدورات ثابتة نسبيا‬
‫‪ -12‬النقص في وجود نظم للمعلومات الدارية التي تفيد في دعم القرار اللزم للتخطيط‬
‫الستراتيجي والتي ينبغي أن تتصف بتوفرها في التوقيت المناسب والدقة والموضوعية‬
‫والتي تعكس التجاهات القتصادية والسياسية والجتماعية والتكنولوجية والثقافية الدولية‬
‫والمحلية وتمليها الضرورة والتنبؤ بتأثيراتها المستقبلية وترجمة ذلك ألي فرص ومخاطر‬
‫‪ -13‬ضعف التحليل الفني الذي يخدم صنع القرار الستراتيجي والناتج عن نقص الدراسات‬
‫الفنية المتعمقة للسياسات والهداف والدوات والوسائل مما يجعل أهداف الدارة عبارة عن‬
‫قائمة من الماني والرغبات‬

‫)‪(47‬‬
 ‫‪ -14‬ضعف ارتباط الستراتيجيات والسياسات بحلقة التنفيذ حيث لم يلحظ مشاركة القطاع‬
‫الخاص في التنمية وذلك راجع ألي أن هناك عوامل طرد كثيرة من أهمها سوء الدارة المالية‬
‫وصعوبة التعامل مع الدارة العامة كما أن العلقة بين الدارة العامة والقطاع الخاص لزالت‬
‫علقة بعيدة عن الثقة والتعاون المر الذي‬
‫يتطلب بذل المزيد من الجهد لخلق المناخ الملئم للعمل الحر هذا كله فيما يتعلق باقتراح‬
‫‪‬‬
‫تطبيق وانتهاج منهج التخطيط الستراتيجي والدارة الستراتيجية‪.‬‬
‫أما ما يتعلق بإدارة الجودة الشاملة سنوردها فيما يلي‪.‬‬

‫‪‬‬
‫برنامج التخطيط الستراتيجي – إعداد مجموعة مركز التنمية الدارية جامعة السكندرية‬
‫د‪ .‬امراجع يوسف سالم – الدارة الستراتيجية ‪ :‬نموذج مقترح لدارة السياسات العامة في ليبيا بحث مقدم للمشاركة في‬
‫‪.‬مؤتمر الدارة العامة في ليبيا الواقع والطموحات‬
‫د‪.‬عبدا لسلم أبو قحف – الدارة الستراتيجية وإدارة الزمة –دار الجامعة الجديدة السكندرية‬

‫)‪(48‬‬
 ‫ثانيا ً الجودة الشاملة في منظمات الدارة العامة‬

‫شهد العقد الخير من القرن العشرين تغييرات رئيسية في مجال الفاعلية والتنظيم وكان هذا‬
‫التحول نتيجة ظهور حركة إدارة الجودة الشاملة وامتداد آثارها في‬
‫المنظمات الخاصة والعامة بهدف تطوير الداء المؤسسي وأصبح مفهوم الجودة يؤكد على‬
‫القتصاد في الموارد والتنسيق بين المنتج والمستهلك والمجهز و إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫وظهرت ثلث قيم جديدة لمفهوم الجودة هي‪:‬‬
‫‪-1‬التركيز على المراجعين أو المستهلكين‬
‫‪ -2‬التحسين المستمر للخدمة‬
‫‪ -3‬العمل بروح الفريق في المنظمة‬
‫وكل هذه القيم تدفع ألي البحث عن أساليب جديدة للعمل وتعمل على تقييم ومتابعة كل خطوة‬
‫من الوصف الوظيفي لكل موظف يعمل في المنظمة‬
‫وألن دعنا نتعرف عن كيفية تجسيد نظام الجودة في مؤسسات الدارة العامة‬
‫فالجودة في منظمات الدارة العامة تعنى في ابسط مدلولتها البحث عن إيجاد نظام إداري في‬
‫المنظمة العامة يسير فيه العمل بسلسة ويضمن الداء المتميز على الدوام أما إدارة الجودة‬
‫الشاملة فهو الجابة عن كيف نقوم بذلك‬
‫فإدارة الجودة الشاملة تعنى خلق نظام من الداء الممتاز الذي يلبى احتياجات المواطن على‬
‫الدوام أو يتفوق عليها وقد جاءت صفة الشمولية لتشمل الدارة والجودة على حد سواء اى أنها‬
‫تنطوي على إدارة شاملة وجودة شاملة فالدارة الجزئية أو الجودة الجزئية لن تفي بالغرض‬
‫بالتالي فهي ليست كافية‪.‬‬

‫وحينما نقول أن الجودة شاملة فأننا نعنى أن كل معايير الداء يجب أن تكون رفيعة المستوى‬
‫فنحن ل نستطيع أن نقبل الجودة الجزئية في الخدمات العامة حيث أن صفة الشمولية التي‬
‫أسغبناها على "الجودة" تشير ألي شمولية توقعات المواطن وحينما نصف الدارة بالشمولية‬
‫فأن التركيز ينتقل ليكون على التطبيق وهذا يعنى أننا في سياق محاولتنا لتحقيق الخدمة‬
‫المتوقعة علينا أن نشمل المنظمة أو الوحدة برمتها ابتداء من القمة أي الدارة العليا لنها‬
‫المسؤولة أول وأخيرا لن إنشاء نظام الجودة يجب أن يكون قرارا استراتيجيا للمؤسسة‬

‫معنى إدارة الجودة الشاملة للخدمات العامة ‪-:‬‬

‫حيث يقول ديمنج وغيرة من رواد الجودة أن الفكار التي تقوم عليها أداره الجودة الشاملة‬
‫بسيطة في بعض الحيان وأكثر تعقيدا في البعض الخر لكن منطقها برمته يظل مباشرا‬
‫وواضحا‬
‫لن لدارة الجودة تركيز بين اثنين أحدهما داخلي والخر خارجي‬
‫فالتركيز الخارجي تهدف إدارة الجودة من خلله لتحقيق رضا العميل وسعادته وهو المواطن‬
‫وبالتالي نبدأ باستبيان عملئنا الذين يتلقون خدماتنا ويتطلب هذا منا أن نعرف من هم عملؤنا‬

‫)‪(49‬‬
 ‫ومتلقي خدماتنا فقد يكون عملؤنا على سبيل المثال في الشركة العامة للكهرباء أو الشركة‬
‫العامة للبريد والمواصلت السلكية واللسلكية والذين يأتون لدفع فواتير الكهرباء والهاتف‬
‫وتتركز شكواهم على الخطاء بالفواتير وطوابير النتظار أو عدم أشعارهم بمديونيتهم قبل‬
‫قطع الكهرباء أو حرارة الهاتف أو ارتفاع تقديرات الستهلك أو ارتفاع أسعار تلك الخدمات‬
‫أو البنود غير المفهومة بالفواتير أو غير المبررة والمهم هنا هو أن التوجه الول في إدارة‬
‫الجودة الشاملة هو العميل المتلقي للخدمة التي أنشئت من اجله المنظمة‬
‫أما داخليا ستساعدنا إدارة الجودة الشاملة على تحديد الطريقة التي سنتبعها للقيام بعملنا اليومي‬
‫على أكمل وجه‬
‫فنحن نريد أن نعرف كيف نقوم بكتابة الفواتير وإرسالها في المواعيد المحددة وتحديد مصادر‬
‫الخطأ في إعداد الفواتير وكذلك كيف نتوصل ألي إنهاء مشكلة طوابير النتظار بالستجابة‬
‫السريعة وتنفيذ الخدمة بأسرع وقت ممكن وأيضا مسببات ارتفاع أسعار خدمات الهاتف‬
‫ومعالجتها خصوصا وان توقعات المواطن لمستوي السعار العالمية لتلك الخدمة قد تكونت‬
‫لتوفير عوامل تكوينها السريعة ومطلوب منا حين نحدد المشاكل أن نضع اقتراحات ونقوم‬
‫بإجراءات عملية تنفيذية لحلها و بالتالي يتحقق هدفنا في إرضاء المواطن‬
‫ورغم تطابق مرتكزات إدارة الجودة الشاملة السابق الشارة أليها مع الممارسات العالمية‬
‫لدارة الجودة الشاملة أل أن ذلك يدفع القارئ ألي تساؤل موضوعي مشروع وهو ما الجديد‬
‫إذن خصوصا وان مدارس الفكر الداري اقترحت كثيرا من مثل هذه الوصفات الدارية فما‬
‫هو الجديد الذي تدعيه إدارة الجودة الشاملة‬
‫لتفهم هذا التساؤل وما يرمى إليه‬
‫ولكي نؤكد بأن المدخل العام الذي ذكر لتقديم إدارة الجودة الشاملة مفيد لسببين‪-:‬‬
‫أول‪ :‬انه يجبر مدري ومستشاري إدارة الجودة الشاملة على التفكير والتدبير فيما تضيفه إدارة‬
‫الجودة لما هو موجود بالصل بعبارة أخرى ما هي القيمة المضافة التي تضيفها إدارة الجودة‬
‫الشاملة على ممارس الدارة لكي ل تحدث عملية إساءة الفهم وندعى أن إدارة الجودة الشاملة‬
‫تضيف القليل لممارستنا اليومية فنحن بحاجة ألي تعريف يحدد طرقا معينة لتحليل العملية‬
‫النتاجية و الخدمية و يقترح أدوات لوصف الحقيقة ويضع طرقا للغوص عميقا ألي جذور‬
‫المشاكل كما أنها تتطلب تكامل بين كل المستويات الموجودة في المنظمة وكذلك بين كل‬
‫القسام والوظائف " ومن هنا جاءت صفة الشمولية التي وردت في العنوان"‬
‫والمهم من ذلك هو أن إدارة الجودة الشاملة تشترط مستوي عاليا من التعبئة و مشاركة‬
‫المواطنين والقيادة في التخطيط وفى الحياة اليومية لمنظمات الدارة العامة بكفاءة‬
‫ومن هنا نبدأ في تثقيف جميع العاملين في المنظمة وتعريفهم بمعنى الجودة وضرورة التميز‬
‫بكل نواحي الداء‬
‫ونؤكد للجميع في المنظمة تأدية متطلبات واحتياجات المواطنين يجب أن تتحد حقيقة في كل‬
‫ما نفعله في كل يوم وفى كل جزء من المنظمة ويعتبر التزام القيادة الدارية هام جدا هنا‬
‫فإدارة الجودة الشاملة ليست مجرد معتقد فقط و إنما هي التزام يتطلب ترجمة يومية في أداء‬
‫الجميع ابتداء من القائد الداري وفريقه‬

‫)‪(50‬‬
 ‫وترتكز أيديولوجية إدارة الجودة الشاملة على مفهوم تلبية متطلبات المواطنين‬
‫وهناك مفهومان لدارة الجودة يتفرعان عن معنى هذه النقطة حيث تعرف إحدى المدارس‬
‫الفكرية الجودة بأنها تلبية لتوقعات العملء بمعنى أننا إذا لبينا توقعات العميل نكون قد‬
‫ارضيناة هذا رأي وتقول أحد مدارس الفكر الداري رأى آخر وهو انه ل يجب أن تقف عند‬
‫حد تلبية احتياجات عملئنا فقط بل علينا أن نتجاوزها فإذا تجاوزنا ما يريده العملء نكون قد‬
‫أسعدناهم ورأي المدرسة الفكرية الثاني يبدو أكثر اتساق مع معنى الجودة الشاملة فحينما تلبي‬
‫احتياجات الناس قد ل تشعرهم بسعادة غامرة فقد توقعوا شيئا وحدث ولكن حينما ل يتوقعون‬
‫شيئا ليطفأ ويحدث فأنهم يشعرون بة أكثر ويظل عالقا لفترة طويلة في أذهانهم ولذلك يتأثرون‬
‫بة بشكل اكبر فإذا كنت تسعى لترك انطباع ممتاز لدى مواطنيك فأنت تستهدف إسعادهم‬
‫فعليك تلبية رغباتهم وتجاوزها‬
‫والسبب الثاني المتعلق يتجاوز التوقعات يحفز على البداع المستمر في مكان العمل ‪.‬‬
‫والخلصة أننا بحاجة ليديولوجية إدارية جديدة تضع المواطن في المرتبة الولى كما إننا‬
‫بحاجة لن ندرك الطبيعة الشاملة للتغيير الذي تقوم بة و الذي يشتمل على مستوي عالي من‬
‫اللتزام المطلوب من القيادات ومن الموظفين كما أننا بحاجة لتصور جديد للعملء ولسلوب‬
‫التعامل معهم وفهم مهام العمل وطرق تحليلها ونحتاج كذلك لدوات التخطيط وصنع القرار‬
‫لتوفير التحليل الكمي للمشاكل فنحن في حاجة ألي التعود على إطلق كلمة العميل على كل‬
‫مواطن يتعامل مع إدارتنا العامة وينتفع بخدماتها‪.‬‬
‫فالمستشفى والجامعة وشركات الكهرباء والتصالت لم تتعود على إطلق كلمة عميل على‬
‫من يتعاملون معها وينتفعون بخدماتها لذا فالهتمام بمتطلبات العميل يستلزم البدء بتعريف من‬
‫هو العميل النقطة الخرى المتعلقة بالعميل ومفهوم التعامل معه هي اهتمامنا بالعملء‬
‫الداخليين والخارجيين على حد سواء فالعميل الخارجي هو الذي أنشئت المنظمة أصل لخدمته‬
‫إما العميل الداخلي فقد يكون موظفي المنظمة الذي يقدمون الخدمة هم العملء الداخليين‬
‫لبعضهم البعض فيعتبر الموظف عميل داخليا لزميله الموظف الخر الذي يرسل إلية أوراق‬
‫مستندات المواطن ليفحصها وينهى إجراءات المواطن بناءا عليها وعلى الموظف الذي أرسل‬
‫الوراق إن يفهم كيف يقوم زميلة بفحصها فيؤدى ذلك إلى تسهيل العمل وزيادة النتاجية‬
‫ورفع الروح المعنوية وتدعم عمل الفريق فكرة الدارة الشاملة للجودة تتطلب إن نتوقف‬
‫لنعرف العميل وان نتفهم ونتبنى فكرة العميل الداخلي والخارجي وان نعمل على تلبية رغبات‬
‫كل أنواع العملء خارجيين وداخليين وتعنى الجودة الشاملة ببساطة التحسين المستمر إذا كلما‬
‫تحسن الداء زاد رضا العميل الداخلي والخارجي والعمل على تلبية الحتياجات والتي ينشا‬
‫بينها وبين الرضا علقة خطية‬
‫وهناك أيضا علقة غير خطية وهى المرتبطة بعدم توقع العميل الحصول على مستويات‬
‫عالية من الخدمة اى خدمات ل يتوقع إن يحصل عليها بقدر عال من الجودة وهنا ينشا مستوى‬
‫اعلي من رضا العميل يطلق علية تعبير سعادة العميل ويرتبط بسعادة العميل نقطتان الولى‬
‫تتمثل فيما يبذل من جهد وعصف ذهني لتسخير مهارات الخلق والبداع من قبل مجموعة‬
‫خدمة العملء وفرق العمل من اجل التفكير فيما ل يتوقعه العملء ويسعدهم توفره إما النقطة‬

‫)‪(51‬‬
 ‫الثانية فتعتمد على الفتراض بأنة مادامت سعادة العميل معتمدة على تقديم شي غير متوقع‬
‫فالقليل كفيل بإدخال السرور علية وعلية فاصغر وابسط المحاولت لسعاد العملء الرد‬
‫المهذب أو البتسامة والتي قد يكون لها اثر اكبر على العميل إن لم يتوقعها وهكذا نرى إن‬
‫المنافع التي نجنيها من محاولت إسعاد المواطنين تفوق تكلفتها كثيرا وتعود في النهاية علينا‬
‫ينفع كبير وتقتضى إدارة الجودة الشاملة تحليل العملية اى تحويل المدخلن إلى مخرجات‬
‫خلق وإضافة قيمة جديدة في أداء الخدمة في احد الجوانب التالية الوقت أو المكان أو الشكل‬
‫وتحدث القيمة المضافة عندما يتوفر الشى وقت الحاجة إليه وقيمة المكان عندما يتوفر الشى‬
‫في المكان الذي نحتاج لوجوده فيه وقيمة الشكل عندما يتوفر الشى بالصورة التي نحتاجها‬
‫وتحدث العمليات في جميع نواحي عمل المنظمة وحيث إن العملية هي عبارة عن تدفق‬
‫النشطة بغرض تحويل المدخلن إلى مخرجات لذا فالمر يتطلب إن ندرس العمليات التي‬
‫تحدث في كل جوانب عمل المنظمات العامة ونبدأ بالعمليات الكبيرة ونجزؤها إلى عمليات‬
‫فرعية وذلك بهدف إحكام ادوار مراحل إتمامها بكفاءة عالية من قبل المستخدم النهائي‬
‫للمخرجات أو من قبل المشارك في مراحل إتمام العملية‪.‬‬

‫متطلبات تحليل العملية وتغييرها يحتم علينا مراعاة التى ‪-:‬‬

‫‪ -1‬علينا إن نحدد راعيا أو مالكا لكل عملية بحيث نختار لكل عملية من يتولها ويصبح‬
‫مسؤول عنها بحيث يساعد ذلك على اعتناق إيديولوجية الجودة الشاملة وهنا يبرز دور‬
‫راعى العملية الذي يعمل كمستشار أو كمدرب للفريق المعنى بأجراء تحليل العملية‬
‫ويصاحب ذلك إن يكون هذا الراعي في مستوى أدارى يتيح له قدرا من الصلحيات‬
‫والمسؤوليات خارج حدود الدائرة الواحدة‪.‬‬
‫‪ -2‬علينا إن نحدد حدود العملية بشكل واضح بحيث تسمح لنا هذه الحدود بمعرفة ما هو‬
‫داخل العملية وما الذي يقع خارجها‪.‬‬
‫‪ -3‬التوصل إلى رسم خريطة تدفق للعملية وخريطة التدفق هي عبارة عن وصف انسيابي‬
‫للعلقات القائمة بين النشطة والمهام المختلفة للعملية فخريطة تدفق خطوات العملية‬
‫هو الذي يكشف مواقع التحسين الممكنة أو التتابعات غير المنطقية أو غير الضرورية‬
‫وعلية فرسم تدفق هو احد المهارات التي تقوم عليها إدارة الجودة الشاملة كما إن‬
‫خرائط التدفق هي إحدى أدواتها الهامة‬
‫‪ -4‬علينا إن نحدد الرسالة التي تهدف العملية لتحقيقها ليفهمها كل عضو من أعضاء فريق‬
‫العملية ومن الطبيعي اتفاق رسالة العملية مع رسالة المنظمة وأهدافها حيث ضمنا‬
‫يجب إن يكون هناك رسالة للمنظمة ومادامت إدارة الجودة الشاملة تبنى في الساس‬
‫على استطلع وتلبية احتياجات العميل الداخلي والخارجي ومدام هناك عميل لكل‬
‫عملية يصبح من اللزم أذن إن يرتبط هدف العملية بمتطلبات العملء ومستوى‬
‫رضاهم عن جودة الخدمة المقدمة لهم‪.‬‬
‫‪ -5‬يجب إن تفحص العملية بيانات دقيقة وصحيحة فمثل إن كان على المواطنين إن يقدموا‬
‫نموذجا يحتاج للدراسة والتوقيع من قبل اخرين فيما بعد وعلينا إن نعرف كم تستغرق‬

‫)‪(52‬‬
 ‫هذه العملية وكم من الوقت يبقى النموذج في كل مكتب وهكذا لن تكون البيانات‬
‫صحيحة ودقيقة إل إذا تم جمعها بطرق سليمة وملئمة ومن الطبيعي للغاية في‬
‫تطبيقات إدارة الجودة الشاملة إن ترى الخبير المستشار ومن بعدة فريق العملية قائما‬
‫بمرافقة فعلية للنموذج والسير معه من لحظة البدء إلى لحظة النتهاء منة ليعرف كل‬
‫ما يدور حول إتمام العملية بدقة خلصة القول إذن إن العملية مهمة وتحليلها ضروري‬
‫للغاية ويجب إن يكون لها هدف وحدود وراع كما أنها يجب إن تعتمد على بيانات‬
‫صحيحة ودقيقة ويعتبر تحليل العمليات أو إعادة تصميمها من أهم المفاهيم والمبادئ‬
‫التي تطبقها إدارة الجودة الشاملة*‬
‫وفى ختام عرضنا لهذا الموجز لفكرة الجودة الشاملة في المنظمات العامة ل يفوتنا إن‬
‫ننبه القاري ما قدمه العلماء والباحثين من أفكار وأسس تطبيقية ونظرية يمكن إن تسترشد بها‬
‫المؤسسات التي تريد إن تلتزم بإستراتيجية طويلة المد من اجل تحقيق حد تنافسي مبنى على‬
‫أصول علمية في إدارة الجودة الشاملة و تمثل ذلك في كتابات سابقة لديمنج وجوران‬
‫وايشيكاوا وكروزبى وجارفن وغيرهم من رواد الجودة الشاملة وغيرها من المحاولت‬
‫العلمية لن هذا الموضوع أصبح محور اهتمام الدارات الخاصة والعامة على حد سواء‬
‫‪‬‬
‫لكونه يضمن التحسين المستمر للداء‪.‬‬

‫‪‬‬
‫د‪.‬عبدا لمجيد مازن إدارة الجودة الشاملة مشاركة علمية في إعداد كتاب إصلح الدارة الحكومية للدكتور احمد صقر‬
‫‪ .‬عاشور‬

‫)‪(53‬‬
 ‫مستقبل الدارة العامة‬
‫إن التجاهات الحديثة تشير إلى النتقال من التنظيم الهيراركى إلى التنظيم الشبكي ومن‬
‫التقسيم العمودي للعمل إلى التقسيم الفقى وسوف تسود طبقة جديدة من التنكنوقراطيين أو‬
‫موظفي المعرفة بدل من الموظفين البيروقراطيين ويكون التأكيد على التعليم المستمر‬
‫والتفكير المنظم بدل من الروتين والساعات المحددة وتتغير طبيعة العمل من صنع السلعة إلى‬
‫تقديم الخدمة وسوف تتحول البيئة والثقافة المحلية إلى بيئة علمية تكنولوجية معلوماتية تتوفر‬
‫فيها عناصر الجودة والتنويع وتتبلور بيئة جديدة تكون فيها مسؤولية المديرين واضحة تجاه‬
‫المستهلك والموظف والمجتمع والبيئة فلبد من العتراف بحتمية التغيير المستمر والتحديات‬
‫غير المنظورة في الدارة العامة ومؤسساتها سواء كان في بيئتها أو سلوكيتها أو تكنولوجيتها‬
‫لبد من التكييف مع الظروف البيئية والسياسية والجتماعية والقتصادية والطبيعية المتغيرة‬
‫وهنا يجب التركيز على مواجهة المشاكل والمور المتوقعة قبل حدوثها من اجل إن ل تكون‬
‫الدارة العامة في مجتمعاتنا النامية عبارة عن سلسلة من ردود الفعال لمعالجة الزمات‬
‫العامة بعد حدوثها حيث ل تتوفر فيها اللية ول الديناميكية ول حتى الموارد الضرورية‬
‫والحتياطات الخرى لمواجهة هذه الزمات و من اجل إل يكون السلوب الدارى عبارة عن‬
‫تقليد حرفي لحل المشكلة في مجتمع أخر له مقومات وظروف مختلفة تؤدى إلى فشل الحل‬
‫المطبق في بيئتنا لذلك يصبح الستثمار الكافي في البحث والتطوير المستمر ضروريا في‬
‫مجال الدارة العامة وتطبيقاتها من اجل توفير هندسة إدارية مستمرة لضمان تصميم هيكلي‬
‫مناسب من التنظيمات العامة وانجاز تعديلت سلوكية مهمة في ادوار الموظف العام‬
‫وتخصيص استثمارات إستراتيجية في الفكر والعقلية الدارية المتبعة وتوفير صيانة ضرورية‬
‫في مستوى التكنولوجيا المستعملة بالضافة إلى تهيئة بيئة عمل مناسبة لذا فنحن في حاجة إلى‬
‫قيادات إدارية تسعى إلى اقتناء مهارات أكثر من مهاراتها في الوقت الحاضر لتواكب التطور‬
‫‪‬‬
‫وما سيكون علية مستقبل الدارة العامة‪.‬‬

‫‪‬‬
‫د‪.‬موفق حديد محمد الدارة العمة هيكلية الجهزة وصنع السياسات وتنفيذ البرامج الحكومية )دار الشروق عمان الردن(‬

‫)‪(54‬‬
 ‫الخــلصـــــة والتوصيات‬
‫أول‪ /‬فيما يتعلق بنموذج التخطيط الستراتيجي والدارة‬
‫الستراتيجية في مجال الدارة العامة ‪-:‬‬
‫ضرورة تبنى تطبيق الدارة الستراتيجية في مجال الدارة العامة توجه استراتيجي ينبغي‬
‫إن تقوم برعايته اللجنة الشعبية العامة وتحث المراكز العلمية والجامعات والمعاهد‬
‫والمراكز المهنية العليا على تبنى مشروع تدريبي ضخم ليشمل كافة القيادات الدارية‬
‫بالشعبيات وذلك لن تطبيق مفهوم التخطيط الستراتيجي والدارة الستراتيجية وفق المنهج‬
‫العلمي سوف يساعد على تحسين الداء وهذا يتطلب الختيار الجيد كما أسلفنا للعناصر‬
‫القيادية للدارة الشعبية في الشعبيات والتي بإمكانها إدراك مستهدفات المشروع وتبنى‬
‫تطبيقه بعد تدريبها‬
‫تطوير آليات عمل المراكز والوحدات الستراتيجية المسؤولة عن إدارة التنمية وحثها على‬
‫الستخدام الصحيح لفكرة النموذج باعتبارها الجهزة الدارية التي ينبغي إن تأخذ بزمام‬
‫المبادرة بتبني النموذج‬
‫حث المراكز العلمية والجامعات ومراكز التنمية الدارية والتنمية البشرية على تولى زمام‬
‫المبادرة بنشر الوعي وإعداد القيادات الدارية بالشعبيات ينبغي إن يصحبة دعم مادي‬
‫ومتابعة جادة للتزام الشعبيات بتوجيه قياداتها الدارية وإلزامهم بحضور البرنامج التدريبي‬
‫وورش العمل التي تقام لغرض خلق الوعي بإبعاد المشروع واعتبار التحاقهم وجديتهم في‬
‫استيعاب مستهدفات المشروع شرط من شروط كفاءتهم لشغل المناسب الدارية‬

‫ثانيا‪ /‬فيما يتعلق بتبني أنظمة الجودة الشاملة في مؤسسات‬

‫الدارة العامة ‪-:‬‬
‫‪ -1‬تتطلب عملية إقامة أنظمة الجودة الشاملة أعطاء دوال ومعايير ومؤشرات واضحة‬
‫للتميز في الداء المؤسسي وبإمكان الدارة العليا استخدام دوال ومعايير تبنى عليها‬
‫السياسات والستراتيجيات لتحقيق قدر اكبر من التميز في أداء المنظمات العامة‬
‫‪ -2‬كبر حجم المنظمة أو صغرها وربط عملية إدارة الجودة الشاملة بزيادة الموارد أمر‬
‫غير منطقي فممارسة عوامل الجودة الشاملة ل يحول دونه نقص الموارد فمراجعة‬
‫المنظمات لنفسها وخططها بصفة مستمرة والشروع بممارسة عوامل الجودة يحتاج‬
‫إلى إن تتعود علية المنظمت وتبنى علية استراتيجياتها شيئا فشيئا‬
‫‪ -3‬تعانى منظماتنا العامة وخاصة الخدمية من عدم وضوح مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫وبالتالي فممارستها قليلة بل ومنعدمة مقارنة بدرجة ممارستها في المنشات الصناعية‬
‫وفى هذا خطورة بالغة حيث هذا التناسي سيؤدى إلى انخفاض وتدنى مستوى جودة‬
‫الخدمة وينعكس على مستوى الرضا الذي يشعر بة المواطن اى مستهلك الخدمة تجاه‬
‫خدمات مؤسساتنا العامة‪.‬‬

‫)‪(55‬‬
‫‪ -4‬عدم وجود إدارة تعنى بالجودة في اغلب مؤسساتنا الخدمية العامة وذلك راجع إلى عدم‬
‫فهم الدارة العليا لوظيفة تلك الدارة ودورها في تجسيد أنظمة الجودة الشاملة‬
‫وتفعيلها‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم وجود دور واضح للدارة العليا في تطوير إدارة الجودة الشاملة أو حتى تبنيها‬
‫وهذا يدلل على إن متابعة الجودة الشاملة خصوصا في مؤسساتنا الخدمية العليا تكاد‬
‫تكون معدومة وهنا فالسبيل الوحيد لعادة الدارة العليا لوظيفتها الرئيسية والتي تكمن‬
‫في التفكير طويل الجل هو المشاركة الفعالة لعلى قيادات الدارة العليا في أنشطة‬
‫الجودة الشاملة ولذا فالحل إمامنا هو تبنى هذه المفاهيم والستراتيجيات الدارية من‬
‫قبل إدارتنا العليا والستفادة من برامج التدريب الدارى والتنمية الدارية والتي تنفق‬
‫سنويا في عمل مشروعات تدريبية وورش عمل مستمرة للقيادات الدارية ومتابعتها‬
‫بعد التدريب لقياس أثرة من خلل شروعها الفعلي في تطبيق ماتم التدرب علية‪.‬‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬حسن محمد زايد مؤمن‬

‫عضو هيئة تدريس بقسم المهن الدارية‬
‫ورئيس مكتب الشؤون العلمية بالمركز العالي للمهن الشاملة‪/‬درنة‬

‫)‪(56‬‬
 ‫المراجع المستخدمة‬

‫‪ -1‬د‪ .‬عابدة سعيد خطاب الدارة الستراتيجية والتخطيط الستراتيجي‬

‫كلية التجارة ‪ -‬جامعة عين شمس‬
‫‪-2‬د‪ .‬احمد ماهر " الدارة الستراتيجية " دليل المدير خطوة بخطوة في الدارة‬
‫الستراتيجية‪.‬‬
‫‪-3‬د‪.‬احمد صقر عاشور اصلح الدارة الحكومية " أفاق إستراتيجية للصلح‬
‫الدارى"‬
‫‪-4‬د‪ .‬يوسف محمد الصواني العولمة‪ :‬ليبيا التحديات والخيارات " العدد ‪ 11‬من مجلة‬
‫فضاءات تصدر عن المركز العالمي لدراسات وأبحاث الكتاب الخضر"‪.‬‬
‫‪-5‬د‪ .‬امراجع يوسف سالم " الدارة الستراتيجية نموذج مقترح لدارة السياسات‬
‫العامة في ليبيا بحث مقدم للمشاركة في مؤتمر الدارة العامة في ليبيا الواقع‬
‫والطموحات"‪.‬‬
‫‪-6‬برنامج التخطيط الستراتيجي – إعداد مجموعة مركز التنمية الدارية جامعة‬
‫السكندرية‪.‬‬
‫‪-7‬د‪ .‬عبدا لسلم ابوقحف"الدارة الستراتيجية وإدارة الزمة " دار الجامعة الجديدة‬
‫السكندرية‪.‬‬
‫‪-8‬د‪ .‬موفق جديد محمد الدارة العامة هيكلية الجهزة وضع السياسات وتنفيذ البرامج‬
‫الحكومية الناشر دار الشروق عمان الردن‪.‬‬
‫‪-9‬د‪ .‬عبدا لمجيد مازن إدارة الجودة " مدخل جديد لتطوير الداء الحكومي مشاركة‬
‫علمية في إعداد كتاب اصلح الدارة الحكومية للدكتور احمد صقر عاشور"‬

‫)‪(57‬‬