08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

BẮT ĐẦU

THIẾT KẾ KHỦNG HOẢNG - CÁCH ĐỂ THÀNH

CÔNG
© Vissarion Grigorievich Sibiryakov, 1999

viss@online.nsk.su

Chuẩn bị cho một cuộc khủng hoảng! Luôn luôn sẵn sàng!

Từ krisis (tiếng Hy Lạp) có nghĩa là một bước ngoặt, bất kỳ sự thay đổi về chất nào
trong một quá trình, sự chuyển đổi từ một tình huống hiện có sang một tình huống khác
có sự khác biệt đáng kể về các thông số cơ bản. Theo nghĩa này, quá trình chuyển đổi từ
ổn định sang cải thiện và chuyển từ ổn định sang xấu đi là những tình huống khủng
hoảng trong quá trình phát triển của hệ thống (Hình 1).

Hình 1

Khủng hoảng thường được hiểu là một khó khăn cấp tính trong một điều gì đó, một tình
huống khó khăn. Chủ yếu chúng ta đang nói về các mặt hàng, sản phẩm tiêu dùng. Do
đó, chúng tôi ở Nga đã phát triển một thái độ tiêu cực ổn định đối với các cuộc khủng
hoảng - các phương tiện truyền thông đã đưa vào đầu chúng tôi rằng một cuộc khủng
hoảng chỉ là sự tồi tệ thêm của tình hình.

Trong điều kiện nền kinh tế Nga đang trong tình trạng suy thoái kéo dài ngày nay, các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã sẵn sàng cho tình hình xấu đi hơn nữa, tính toán các
phương án khả thi cho hành vi của họ và lên kế hoạch hành động phù hợp. Không hiểu
rằng cải tiến cũng là một cuộc khủng hoảng dẫn đến sự hưng phấn, niềm tin vô căn cứ
rằng tăng trưởng sẽ tiếp tục. Hậu quả thường là sự trầm trọng thêm một cách “bất ngờ”
của các mâu thuẫn, sự không chuẩn bị trước của các nhà quản lý đối với những thay đổi
về cơ cấu, sự cần thiết phải nhanh chóng thay đổi chiến lược marketing trong những điều
kiện thay đổi với nguồn lực hạn chế, thiếu thời gian, v.v.

Chiến lược của một nhà quản lý thành công sẽ là tính đến khả năng phát triển cả tích cực
và tiêu cực của tình hình hiện tại và những hậu quả có thể xảy ra (Hình 2).

www.trizminsk.org/e/248014.htm 1/13
08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

Hình 2

Nghệ thuật của một nhà lãnh đạo là nhìn ra cái xấu trong cái tốt, và khai thác lợi ích tối
đa từ cái xấu.

TRIZ (Lý thuyết Giải quyết Vấn đề Sáng chế) có thể giúp ích rất nhiều trong việc tìm
hiểu các cuộc khủng hoảng trong sự phát triển của các doanh nghiệp và tổ chức.

Định đề chính của TRIZ: hệ thống xuất hiện và phát triển theo những quy luật khách
quan nhất định . Những luật này được tiết lộ bằng cách nghiên cứu một lượng lớn thông
tin. Trong khuôn khổ của TRIZ, các phương pháp tiếp cận phù hợp nhất để tìm kiếm một
cái gì đó mới được lựa chọn và phân tích; chúng có thể được học và sử dụng một cách có
ý thức cho sự phát triển có mục đích của công nghệ và sản xuất, mà không có nhiều thử
nghiệm và sai sót. Các khái niệm nền tảng của TRIZ là:

a) Tính khách quan của quy luật phát triển của Hệ thống;

b) Khái niệm mâu thuẫn : sự cải thiện của một tài sản nhất thiết dẫn đến sự xấu đi
của tài sản khác.

Dễ dàng nhận thấy mối liên hệ giữa các khái niệm “mâu thuẫn” và “khủng hoảng”: bất
kỳ sự thay đổi nào trong một số thông số của hệ thống, cả tích cực và tiêu cực, đều dẫn
đến sự thay đổi ngược lại các thông số khác của hệ thống!

Vì luôn có những mâu thuẫn trong vòng đời của bất kỳ hệ thống nào, bất kỳ doanh
nghiệp nào (thử tranh luận với điều này!), Nên khủng hoảng là một trạng thái BÌNH
THƯỜNG của bất kỳ hệ thống nào .

Mâu thuẫn trong các hệ thống được sinh ra, trầm trọng hơn và được giải quyết. Những
thay đổi về lượng dẫn đến những thay đổi về chất - biện chứng! Không có ngõ cụt - có
những mâu thuẫn! Thời điểm giải quyết mâu thuẫn là khủng hoảng.

Được biết, đối với hầu hết các hệ thống, những thay đổi định lượng được mô tả bằng cái
gọi là "đường cong bão hòa". Về mặt sơ đồ, nó được thể hiện trong Hình. 3.

www.trizminsk.org/e/248014.htm 2/13
08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

Cơm. 3

Trong các ngành khoa học khác nhau, đường cong này được gọi khác nhau: logistic, bão
hòa, v.v. Trong TRIZ, tên đường cong S được chấp nhận, vì nó trông giống như chữ cái
Latinh S. Sự phụ thuộc này phụ thuộc vào sự phát triển của hệ thống kỹ thuật, sự phát
triển của hàng hóa và dịch vụ, doanh nghiệp và tổ chức, lĩnh vực thị trường, v.v.

Có thể thấy rằng trong quá trình phát triển của hệ thống, ba cuộc khủng hoảng đang chờ
đợi nó - tại các điểm a, b và c. Hơn nữa, đầu tiên trong số họ là tích cực, thứ hai và thứ
ba là tiêu cực.

Hãy vẽ biểu đồ hệ số tăng trưởng kinh tế của doanh nghiệp dọc theo trục y. Không có lời
nào - thật tuyệt khi thấy sự phát triển sau điểm "a"! Nhưng đây là một cuộc khủng
hoảng , mặc dù là một cuộc khủng hoảng tích cực. Vì vậy, người đứng đầu doanh
nghiệp phải chuẩn bị cho sự thay đổi. Trải các ống hút. Sản lượng tăng mạnh tất yếu sẽ
kéo theo cơ cấu lại tổ chức của doanh nghiệp và hệ thống bán hàng. Thường thì họ
không. Tại sao?! Xét cho cùng, khối lượng sản xuất và bán hàng ngày càng tăng, sản
phẩm ngày càng cải tiến, số lượng người mua ngày càng tăng ... Tại sao lại lãng phí tiền
bạc, thời gian, nguồn lực vào việc sắp xếp và tổ chức lại mà đội ngũ không thể hiểu
được? Có lẽ...

Có một sự mâu thuẫn giữa cấu trúc hiện có của doanh nghiệp và khối lượng sản xuất và
bán hàng ngày càng tăng. Nếu các biện pháp tổ chức phòng ngừa không được thực hiện,
không thể nhận thấy, nhưng chắc chắn, một cuộc khủng hoảng tiêu cực sẽ bùng phát tại
điểm "c". Sự thâm hiểm của tình trạng này nằm ở chỗ, các chỉ tiêu tổng thể đều tăng
trưởng, chỉ có tốc độ tăng trưởng giảm dần !

Đã đến lúc gióng lên hồi chuông báo động, phải khẩn trương thực hiện những biện pháp
mà lẽ ra phải thực hiện ở đâu đó giữa phân khúc "a-b". Nhưng hiện tại không đủ thời
gian, tiền bạc, nguồn lực cho việc này. Người lãnh đạo biến thành một người lính cứu
hỏa - anh ta buộc phải làm việc trong chế độ "dập lửa", và các trung tâm "bất ngờ" xuất
hiện ở đây và ở đó. Một chuỗi phản ứng rắc rối xảy ra sau đó. Về mặt khách quan, người
quản lý buộc phải chuyển từ việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
sang mức độ giải quyết các nhiệm vụ vận hành, chiến thuật. Không còn thời gian cho
chiến lược. Quá tải, căng thẳng - điều đó đã quá quen thuộc với bất kỳ người đứng đầu
doanh nghiệp Nga nào! (Và không chỉ ở Nga!) Sẽ rất tốt nếu, với cái giá phải trả là nỗ
lực và chi phí to lớn, tình hình có thể được khắc phục và ít nhất là duy trì được xu hướng
tăng trưởng.

Thí dụ. Vào giữa những năm 1950, các tập đoàn lớn của Mỹ phải đối mặt với tốc độ tăng
trưởng kinh tế chậm lại. General Motors phản hồi nhanh nhất. Bản thân những người
lãnh đạo cũng không thể hiểu được tình hình. Các chuyên gia tư vấn bên ngoài đã được
www.trizminsk.org/e/248014.htm ế ể 3/13
08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

mời. Hơn 50 người: nhà kinh tế, nhà xã hội học, kiểm toán viên, nhà công nghệ và thậm
chí cả bác sĩ và nhà tâm lý học. Trong sáu tháng, họ đã phân tích tình hình. Nguyên nhân
chính hóa ra là do động lực làm việc của người lao động bị giảm sút. Người đàn ông
đứng đầu băng chuyền khổng lồ không nhìn thấy sự đóng góp của anh ta vào sản phẩm
cuối cùng, hệ thống thanh toán không kích thích năng suất. Là kết quả của công việc
chung của các chuyên gia tư vấn và các nhà quản lý cấp cao của công ty, nó đã được
quyết định chia nhỏ các đơn vị cấu trúc phục vụ các quy trình công nghệ phức tạp, "tiền
thương hiệu" nội bộ đã được giới thiệu. Hệ thống quy hoạch mạng được phát triển, điều
kiện làm việc được cải thiện, v.v. (Ở nước ta, một cách tiếp cận tương tự đã được đưa ra
muộn hơn nhiều dưới dạng cái gọi là "tự tài trợ").

Trong điều kiện thay đổi nhanh chóng hiện đại của chúng ta, các nhà quản lý thường đơn
giản là không có thời gian để làm bất cứ điều gì để cứu doanh nghiệp. Sau đó, cuộc
khủng hoảng tiêu cực tiếp theo bắt đầu - điểm "c" trong Hình. 3. Sau đó, nếu không có
những mũi tiêm từ bên ngoài, xí nghiệp đã phải chịu một số phận đáng buồn. Trong
trường hợp tốt nhất, các chỉ số kinh tế ổn định ở mức độ nào đó (------ trong Hình 3.)
Trong trường hợp xấu nhất là phá sản, thoát khỏi thị trường, doanh nghiệp chết.

Và, hãy nhớ bạn, các điều kiện tiên quyết cho điều này đã được đặt ra ở điểm "a" và
thậm chí sớm hơn!

Để tránh những hậu quả tiêu cực của các cuộc khủng hoảng, người lãnh đạo phải lường
trước và dự đoán các sự kiện. Tốt hơn là nên làm điều này bằng cách sử dụng các mẫu
chung, dựa trên kinh nghiệm cá nhân và kinh nghiệm của các chuyên gia tư vấn có liên
quan, phân tích kỹ lưỡng về tình hình và lịch sử của doanh nghiệp.

Biết được các mô hình khách quan của sự phát triển hệ thống, quy luật phát triển hình
chữ S và các quy luật khác, người ta có thể dự đoán một cách hiệu quả sự phát triển của
doanh nghiệp, sản phẩm của họ, lĩnh vực thị trường, v.v.

Các chuyên gia Mỹ đã tính toán rằng 2% chi phí của dự án cho dự báo mang lại lợi
nhuận gấp 50 lần khi sử dụng kịp thời các ước tính dự báo trong quá trình ra quyết định
về chính sách khoa học, kỹ thuật và công nghiệp. Có nghĩa là, một dự án đã vượt qua
một nghiên cứu dự đoán toàn diện cuối cùng sẽ rẻ hơn 2 lần so với phiên bản gốc. Có
lãi, phải không?

Sai lầm phổ biến nhất mà các nhà quản lý mắc phải là dự đoán các xu hướng một cách
tuyến tính. Trên phân đoạn "o-a" mọi thứ đều ổn định, có nghĩa là nó sẽ tiếp tục như vậy.
Tuy nhiên, sau điểm "a" bắt đầu tăng trưởng. Một cuộc khủng hoảng tích cực ở điểm "a"
được coi là một thành tựu cá nhân của ban lãnh đạo: họ đã lên kế hoạch, như trong phần
"o-a", nhưng sự việc lại tăng lên như thế nào! Cho đến điểm "c" mọi thứ ít nhiều diễn ra
bình thường. Sau đó, việc tìm kiếm "lý do khách quan" làm chậm tốc độ tăng trưởng bắt
đầu, thường là truy tìm kẻ có tội trong tổ chức. "Chúng tôi muốn điều tốt nhất, nhưng
hóa ra, như mọi khi." Và sau điểm "c", mọi người đều trở nên tội lỗi ...

Làm thế nào để vượt qua khủng hoảng tiêu cực trong sự phát triển của hệ thống (doanh
nghiệp)? Phân tích có hệ thống của chúng tôi về các cuộc khủng hoảng của hàng chục hệ
thống khác nhau cho thấy rằng với vô số mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình phát triển
các hệ thống (kỹ thuật, xã hội, tổ chức) và dẫn các hệ thống này đến giai đoạn thứ ba của
đường cong chữ S, chỉ có hai (!) Những cách cơ bản để vượt qua khủng hoảng.

Đầu tiên, một ví dụ kỹ thuật. Vào nửa sau của thế kỷ 19, đội thuyền buồm bước vào giai
đoạn phát triển thứ ba: các thông số giới hạn về tốc độ của các tàu dưới buồm đã đạt
được. Sự gia tăng diện tích của các cánh buồm dẫn đến sự giảm độ ổn định một cách
nguy hiểm và sự gia tăng chiều dài của các con tàu làm suy giảm mạnh khả năng cơ
www.trizminsk.org/e/248014.htm 4/13
08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

động của chúng. Đồng thời, nhu cầu của công chúng đòi hỏi sự gia tăng khối lượng và
tốc độ vận chuyển hàng hóa. Kim ngạch thương mại ngày càng tăng giữa Châu Âu, Ấn
Độ và Châu Mỹ dẫn đến các điều kiện thị trường rất khó khăn đối với đội tàu buôn.
Những người đóng tàu thời đó đã làm hết sức mình. Bức “Cutty Sark” nổi tiếng là một
kiệt tác, nhưng cũng là giới hạn của sự phát triển của thuyền buồm. Sự mâu thuẫn leo
thang đến cực hạn.

Tất nhiên, mâu thuẫn này có thể được giải quyết đơn giản bằng cách tăng số lượng tàu
buồm, nhưng ... Bất kỳ tàu buồm nào cũng có một giới hạn tốc độ cơ bản khác - nó chỉ
đứng yên nếu không có gió. Làm thế nào để vượt qua dải bình tĩnh? Vì vậy, một "ý
tưởng sáng sủa" nảy sinh - đặt một động cơ hơi nước trên một chiếc thuyền buồm, và
ban đầu chỉ để vượt qua sự bình tĩnh! Hãy tưởng tượng phản ứng của các thủy thủ mặc
đồng phục màu trắng khi một động cơ hơi nước bẩn thỉu và nặng mùi được lắp đặt trên
những con tàu trắng như tuyết (theo truyền thống hàng hải) của họ với những cánh buồm
trắng, bị đánh chìm bằng than antraxit của Anh từ Glasgow và có một viên gạch không
cao lắm. (!) ống khói?!

Sự tôn trọng và tình yêu của họ đối với truyền thống hàng hải là điều dễ hiểu đối với con
người, nhưng chúng ta hãy tự hỏi: " Đội thuyền buồm ngày nay đang ở đâu?" Đáng lẽ ra
đối với một hệ thống kỹ thuật đã cạn kiệt nguồn lực phát triển, thuyền buồm đã đi vào
“ngách” của giải trí, thư giãn và thể thao. Điều gì đã trở thành của động cơ hơi nước?
Tàu chạy bằng điện diesel, tàu chạy bằng năng lượng hạt nhân, v.v. - những đứa con của
một hệ thống vốn được dự định thực hiện một "chức năng đê hèn" - vượt qua một dải
bình lặng bằng thuyền buồm.

Và có rất nhiều ví dụ như vậy trong công nghệ (và không chỉ trong đó).

Tóm lại, chúng ta có thể xây dựng một quy tắc đơn giản:

Nếu hệ thống đã cạn kiệt nguồn lực phát triển - hãy kết hợp nó với một hệ thống
khác có cùng chức năng chính. Hơn nữa, hệ thống thứ hai nên trẻ hơn, ở giai đoạn
phát triển đầu tiên hoặc thứ hai của chính nó . Sự liên kết như vậy sẽ tạo ra một hệ
thống mới, các nguồn lực phát triển của chúng cao hơn nhiều so với mỗi hệ thống ban
đầu (theo định nghĩa). Điều này được minh họa trong hình. bốn:

Cơm. bốn

Rõ ràng là ngay cả khi chúng ta thêm hai đường cong này hoàn toàn bằng đồ thị, chúng
ta sẽ có được một bước nhảy vọt về chất.
www.trizminsk.org/e/248014.htm ế ể ồ 5/13
08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

Trên thực tế, bước nhảy vọt này không chỉ xảy ra trên biểu đồ mà còn diễn ra trong cuộc
sống, trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.

Trong thực tế của chúng tôi, đã có một trường hợp như vậy. Nhận được đơn đặt hàng xây
dựng chiến lược phát triển cho một công ty bảo hiểm nhỏ và giải quyết vấn đề tăng
doanh thu bằng cách thu hút khách hàng mới, chúng tôi đề xuất kết hợp kinh doanh bảo
hiểm với thương mại (đầu những năm 90 vẫn còn khả thi). Theo các nhà kinh tế, lẽ ra
doanh thu phải tăng 20% ​mỗi năm. Trên thực tế, hóa ra doanh thu tăng gấp 7 lần trong 6
tháng! Ồ!

Có thể, các nhà kinh tế đã dự đoán tuyến tính giai đoạn đầu tiên, nhưng đường cong chữ
S của bảo hiểm đã hoạt động trong giai đoạn thứ hai. Hơn nữa, nó phát triển với một
đường thương mại khác, đường cong chữ S, vào thời điểm đó có tốc độ tăng trưởng
thậm chí còn cao hơn. Điều này đã tạo ra một sự tăng trưởng thực sự bùng nổ của các chỉ
số kinh tế. Tất nhiên, sau một thời gian, chính phủ đã bóp chết ngách “làm giàu từ các
công ty bảo hiểm” này bằng thuế và các chỉ thị mới, nhưng trên thực tế, nó đã hạn chế
rất nhiều con đường phát triển của họ. Nhưng chúng tôi đã làm được! Chúng tôi rõ ràng,
theo quy luật phát triển của hệ thống kinh doanh, dự báo một cuộc khủng hoảng tích cực
cho công ty bảo hiểm, dự đoán tình hình và dự báo này đã trở thành sự thật. Khách hàng
lặp đi lặp lại hàng chục lần, hoàn lại chi phí của mình cho các cuộc tư vấn của chúng tôi.

Một cách khác để thoát khỏi khủng hoảng của hệ thống là phát triển một trong những hệ
thống con của nó. Đây là cách mà công ty sử dụng các nguồn lực sẵn có (vốn cố định và
vốn lưu động, công nghệ, tổ chức, nhóm, ý tưởng, v.v.) để phát triển các lĩnh vực hoạt
động mới, hình thành nhu cầu mới giữa các khách hàng tiềm năng. Trên thực tế, chúng
ta đang nói về việc thiết lập các đường cong chữ S mới.

Thí dụ. Năm 1948, tại Minneapolis, trung tâm khoa học y tế của Hoa Kỳ, một công ty
nhỏ có tên là Medtronics được thành lập, công ty này lúc đầu chuyên sửa chữa các thiết
bị y tế cho vật lý trị liệu (S1 trong Hình 5).

Vào giữa những năm 1950, phẫu thuật tim hở bắt đầu ở Minneapolis. Tuy nhiên, nhiều
bệnh nhân đã chết trong khi mổ hoặc ngay sau đó vì suy tim. Cần có sự phát triển của
máy tạo nhịp tim. Medtronics đã có thể đáp ứng nhu cầu này bằng cách phát triển một
máy kích thích ống chân không chạy bằng nguồn điện lưới. Một hệ thống kỹ thuật mới
ra đời, một đường cong chữ S mới bắt đầu! (S2 trong Hình 5). Tỷ lệ hoạt động thành
công đã tăng lên đáng kể.

Trong tương lai, nhiều cải tiến đã được yêu cầu trên mẫu vụng về đầu tiên. Để tuân thủ
đầy đủ các quy luật phát triển TRIZ, Medtronics lần đầu tiên phát triển một máy điều
hòa nhịp tim tự động chạy bằng pin ô tô (S3 trong Hình 5). Sau đó, cô đã tạo ra toàn bộ
một loạt thiết bị kích thích có thể đeo được, có kích thước như máy nghe nhạc ngày nay
(S4 trong hình 5), đã cứu và kéo dài cuộc sống của hàng trăm nghìn người trong nhiều
năm. Tuy nhiên, nhiều vấn đề đã nảy sinh: thiết bị bị đeo quanh cổ và một viên pin khá
lớn cho nó được đeo trên thắt lưng. Với "đồ trang trí" như vậy thì khá khó chịu khi ngủ,
tắm, sinh hoạt ... Lại thêm một mâu thuẫn nữa. Và một lần nữa - một cuộc khủng hoảng
tiềm ẩn.

Medtronics đã giải quyết một cách xuất sắc toàn bộ mớ vấn đề kỹ thuật: một máy tạo
nhịp tim cấy dưới da với một pin tích hợp đã được tạo ra. Nó đòi hỏi phải tạo ra các
nguồn dòng điện thu nhỏ (S5 trong Hình 5), nghiên cứu sự tương thích của các mô người
sống với kim loại và nhựa (S6 trong Hình 5), sự phát triển của các mạch điện tử độc đáo
(S7 trong Hình 5) , vân vân. Tất cả đều là những đường cong chữ S mới, hệ thống kỹ
www.trizminsk.org/e/248014.htm ề ẩ 6/13
08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

thuật mới. Nhưng đây đều là những sản phẩm mới và những thị trường ngách mới cho
kinh doanh!

Kết quả là, hơn một nghìn biến thể của chất kích thích cấy ghép đã được tạo ra (cho trẻ
sơ sinh, phụ nữ có thai, người già, người mắc nhiều loại bệnh khác nhau ...) Hàng triệu
người trước đây đã phải chết để sống một cuộc sống trọn vẹn trong 20 năm hoặc hơn
nữa, làm việc hết sức, sinh con và nuôi con, tập thể thao, hoàn toàn không biết về bệnh
tật của mình.

Ngày nay, Medtronics là một tập đoàn hùng mạnh với các công ty con ở nhiều quốc gia
trên tất cả các châu lục và là một trong mười công ty phát triển nhanh nhất của Hoa Kỳ.
Pin, bằng sáng chế thuộc về Medtronics, đã hoạt động trên các tàu vũ trụ của Mỹ trong
vài năm. Đồng thời, công ty .... tiếp tục sản xuất, sửa chữa các thiết bị vật lý trị liệu.

Cơm. 5

Rõ ràng là các chỉ số P ngày nay cao hơn hàng trăm, hàng nghìn lần so với các chỉ số P1
ban đầu.

Lịch sử phát triển của Medtronics là một ví dụ sáng giá về đa dạng hóa kinh doanh
.

Đa dạng hóa - vĩ độ. DIVERSUS khác nhau + FASERE làm - đa dạng, đa dạng hóa. Đối
với sản xuất - sự phát triển đồng thời của nhiều loại hình sản xuất không liên quan, mở
rộng các loại sản phẩm được sản xuất. Đa dạng hóa - cung cấp cho một cái gì đó một
nhân vật linh hoạt, kết hợp, đa dạng.

Tóm lại, chúng ta có thể xây dựng một quy tắc khác:

Để ngăn chặn khủng hoảng tiêu cực trong sự phát triển của một doanh nghiệp, hợp
lý là đầu tư một phần lợi nhuận (khoảng 10% theo kinh nghiệm của các doanh
nghiệp tiên tiến) vào việc phát triển các hướng mới đã có trên phân khúc “a-b”,
nghĩa là đặt một đường cong chữ S mới.

Tất nhiên, bạn có thể sử dụng cả hai quy tắc cùng một lúc. Bằng cách tạo ra một số công
ty với các hình thức sở hữu khác nhau và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của họ sang
các lĩnh vực khác nhau, bất kỳ doanh nhân nào, bất kỳ người đứng đầu doanh nghiệp nào
cũng sẽ cảm thấy tự tin hơn trong thời kỳ đầy biến động và “khó lường” của chúng ta.
Nếu bạn có một công ty - bạn cân bằng một chân, nếu bạn có tám công ty - bạn là một
con bạch tuộc, một “vòi bạch tuộc”, nắm chặt những cơ hội và nguồn lực nhỏ nhất của
thị trường.

www.trizminsk.org/e/248014.htm ể ố ắ ế ằ 7/13
08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

Và để cho các đối thủ cạnh tranh hoặc nhà nước cắt đứt một xúc tiến cho bạn bằng giá
bán phá giá, thuế, tiêu thụ đặc biệt, nghị định hoặc hướng dẫn. Bạn vẫn sẽ có bảy cái
chân, và cái chân thứ tám cuối cùng sẽ phát triển! Một doanh nghiệp như vậy, hay đúng
hơn là một tổ hợp có hệ thống của các doanh nghiệp, trên thực tế trở nên không thể chìm
được.

Thiết kế các cuộc khủng hoảng tích cực.

"Trên giấy thì mịn, nhưng họ quên mất các khe núi!" Dưới đây là phương pháp "tính đến
các khe núi có thể xảy ra" trên đường đến + khủng hoảng.

Trong phương pháp luận được đề xuất để thiết kế các cuộc khủng hoảng, chúng tôi đã cố
gắng kết hợp ba cách tiếp cận chính để phân tích hệ thống: "cách tiếp cận mục tiêu" của
Mỹ (xây dựng cây mục tiêu), cách tiếp cận của Nhật "tìm kiếm nguyên nhân của các
khuyết tật và cải tiến chất lượng" ( K. Ishikawa) và "lý thuyết giải quyết vấn đề bằng
sáng chế" trong nước (G.S. Altshuller)

Chúng tôi đã cố gắng để có được hiệu quả tổng hợp từ sự kết hợp như vậy: những phẩm
chất tích cực của tất cả các phương pháp tiếp cận đã được phát triển và những thiếu sót
đã được bù đắp.

Ở đây cần lưu ý một đặc điểm quan trọng trong công việc của chúng tôi. Chúng tôi
không có công thức nấu ăn làm sẵn cho tất cả các trường hợp (mà hầu như tất cả, các
chuyên gia tư vấn của chúng tôi và nước ngoài đều mắc phải). Chúng tôi không coi mình
là người thông minh nhất, đó là điều điển hình đối với nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Do đó, chúng tôi LUÔN làm việc cùng với "nhóm" của khách hàng, như một phần của
các nhóm làm việc tạm thời (TWG). Nhiệm vụ của các nhà tư vấn là hỏi TWG những
câu hỏi "đúng" và tuân thủ nghiêm ngặt các bước của phương pháp luận. Chỉ có một yêu
cầu đối với TWG - các chuyên gia tư vấn phải nhanh chóng nhận được câu trả lời cho
bất kỳ câu hỏi nào. Vì các vấn đề có thể liên quan đến công nghệ sản xuất, công nghệ
bán hàng, quảng cáo và tiếp thị, quản lý tài chính, mối quan hệ với cơ quan thuế và các
cơ quan chức năng, chiến lược phát triển của doanh nghiệp - TWG bao gồm những
người đứng đầu doanh nghiệp khách hàng trong các lĩnh vực được chỉ định, 10-15 người
và 2-3 chuyên gia tư vấn. Nhóm càng chuyên nghiệp, chất lượng cộng tác càng cao, thì
kết quả sẽ càng hiệu quả và nhanh chóng. Trong TWG, sự tham gia của người quản lý
cao nhất là bắt buộc, vì giải pháp của các vấn đề quyết định chiến lược phát triển của
doanh nghiệp và quyết định cuối cùng là do anh ta đưa ra.

Phương pháp thiết kế khủng hoảng bao gồm ba khối chính:

a) Xây dựng “sơ đồ khủng hoảng”

b) Giải quyết các mâu thuẫn

c) Xây dựng kế hoạch phát triển chiến lược.

a) Chúng tôi sẽ xem xét trình tự các bước để xây dựng "sơ đồ khủng hoảng" bằng cách
sử dụng một ví dụ mô hình:

1. Xác định vị trí của doanh nghiệp trên đường cong phát triển S (Hình 3).

2. Hình thành mục tiêu xử lý khủng hoảng tích cực trong quá trình phát triển của
doanh nghiệp. Ví dụ, "tăng sản xuất và bán sản phẩm."

www.trizminsk.org/e/248014.htm 8/13
08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

3. Tính đến khả năng bao gồm các tác dụng không mong muốn hiện có và tiềm ẩn
(NE) sẽ cản trở việc thực hiện các thay đổi tích cực. Để làm được điều này, cần
phải đưa ra "trục NE", dẫn chúng ta đi khỏi mục tiêu đã định:

4. Liệt kê tất cả các NE hiện có và tiềm năng và vẽ chúng trên một sơ đồ, ví dụ:

Sơ đồ khủng hoảng được xây dựng, các mâu thuẫn được tìm thấy và xếp hạng. Bây giờ
bạn có thể chuyển sang bước tiếp theo của phương pháp thiết kế khủng hoảng.

b) AWG dưới sự hướng dẫn của chuyên gia tư vấn theo một phương pháp luận nhất định
(bí quyết của tác giả) nhất quán đề xuất một số phương án giải quyết mâu thuẫn (PSA)
hoặc trung hòa từng NE:

(Đương nhiên, trong ví dụ mô hình đang được xem xét, một số NE và SRP giả định
được đưa ra).

Lưu ý rằng đối với mỗi NE, có thể tìm thấy nhiều hơn một SRP. Ví dụ, NE1 (thiếu vốn
lưu động) có thể được trung hòa hoặc loại bỏ không chỉ bằng cách thu hút các nguồn tín
dụng mà còn bằng các cách khác: thu hút nhà đầu tư, nhận trợ cấp, phát hành thêm cổ
phiếu, v.v. Trên thực tế, có nhiều PSA cho mỗi NE, đôi khi hàng chục. Nó thường chỉ ra
rằng cùng một PSA giải quyết, ít nhất một phần, các mâu thuẫn khác, tức là nó cũng
trung hòa các NE khác. Điều này là tốt! Với một phát bắn, chúng tôi giết hai hoặc nhiều
con chim bằng một viên đá!
www.trizminsk.org/e/248014.htm 9/13
08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

(Hãy tưởng tượng rằng chúng tôi nhận được một khoản vay không lãi suất không giới
hạn. Rõ ràng là với số tiền này, chúng tôi có thể cải tiến công nghệ sản xuất, đào tạo
nhân sự và tái cấu trúc doanh nghiệp. Và trong trường hợp này, chúng tôi không tiếc tiền
thuế! Thật tiếc khi điều này không xảy ra ở Siberia Nhưng ở Moscow - điều đó xảy ra
...)

Nhưng quay lại kỹ thuật. Có thể dễ dàng nhận thấy rằng với kết quả của việc giải quyết
nhất quán mọi mâu thuẫn (trung hòa tất cả các ĐB), chúng ta có thể có được hàng trăm
giải pháp cụ thể. Đã đến lúc chuyển sang bước c).

c) Việc phát triển một kế hoạch chiến lược bắt đầu bằng việc phân tích một cách có hệ
thống các quyết định được đưa ra. Công việc này cũng được thực hiện bởi các chuyên
gia tư vấn kết hợp với AWG. Các quyết định được thảo luận nhiều lần bởi những người
tham gia AWG để hài hòa lợi ích của tất cả các dịch vụ và bộ phận của doanh nghiệp.
Bảy lần đo cắt một lần. Sau đó, các giải pháp được nhóm lại thành các khối, các khối
quyết định được liên kết với nhau. Trong các khối, các giải pháp được xếp hạng theo
hiệu quả theo các tiêu chí nhất định (bí quyết của tác giả). Như vậy, “bộ xương” của kế
hoạch chiến lược được hình thành.

Sau khi hoàn thiện và đánh bóng, AWG áp dụng phiên bản cuối cùng của chiến lược.

Ở giai đoạn này, các nhà tư vấn chuyển giao việc quản lý công việc của TWG cho người
đứng đầu doanh nghiệp. Cuối cùng, anh ấy phải chịu trách nhiệm về quyết định cuối
cùng. Người đứng đầu doanh nghiệp quyết định việc thực hiện kế hoạch.

Và sau đó, như họ nói, đó là vấn đề kỹ thuật: kế hoạch lịch, sơ đồ mạng được vẽ ra, các
tài liệu cần thiết do luật sư soạn thảo, các nhà kinh tế tính toán các chỉ số của họ, v.v.
Chịu trách nhiệm cho mỗi khối được xác định. Kế hoạch chiến lược đã sẵn sàng để thực
hiện.

Lưu ý rằng sự phong phú của các giải pháp cụ thể thu được ở bước b) cho phép chúng ta
phát triển một số lựa chọn cho các chiến lược. Trong tương lai, điều này sẽ cho phép
người quản lý phản ứng linh hoạt, ví dụ, trước những thay đổi đột ngột của các điều kiện
bên ngoài và bên trong. Giá các sản phẩm của chúng tôi có giảm không? Và chúng tôi có
một kế hoạch đa dạng hóa trong cửa hàng. Bạn đã đưa ra một loại thuế mới? Và chúng
tôi đã giảm thiểu cơ sở chịu thuế! Vân vân.

Rõ ràng, có các lựa chọn cho các chiến lược sẽ dễ dàng hơn nhiều để giải quyết tất cả
các vấn đề hoạt động. Hơn nữa, người đứng đầu doanh nghiệp có cơ hội giải quyết các
nhiệm vụ chiến lược, giao quyền hợp lý cho cấp dưới của mình ở cấp độ phù hợp.

Rõ ràng là phương pháp luận để thiết kế các cuộc khủng hoảng không chỉ áp dụng cho
toàn bộ doanh nghiệp mà còn áp dụng cho từng đơn vị riêng biệt. Hơn nữa, con đường
này thích hợp hơn, vì nó cho phép bạn có được hiệu ứng toàn thân lớn hơn.

Kỹ thuật khủng hoảng chỉ là một tập hợp con của công nghệ giải quyết vấn đề tổng quát
hơn mà chúng tôi gọi là "Công nghệ giải quyết vấn đề". Do đó, tác giả của bài báo đã
không đặt mục tiêu của mình là mô tả đầy đủ về phương pháp luận để thiết kế các cuộc
khủng hoảng. Nó chỉ cho thấy “phần nổi của tảng băng chìm” của việc sử dụng TRIZ để
thiết kế tích cực và khắc phục những khủng hoảng tiêu cực trong sự phát triển của doanh
nghiệp và tổ chức, để hình thành chiến lược phát triển doanh nghiệp.

www.trizminsk.org/e/248014.htm 10/13
08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

CÔNG NGHỆ SOLVERS bao gồm một số giai đoạn chính:

1. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH VÀ CHỨC NĂNG CỦA DOANH NGHIỆP.

Tiến hành xác định:

các hệ thống con, các đơn vị cấu trúc và các yếu tố của doanh nghiệp đang được
xem xét;
môi trường quan trọng (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chính quyền, kiểm soát,
v.v.);
sự tương tác của các đơn vị cấu trúc của doanh nghiệp với nhau;
động lực phát triển doanh nghiệp;
các yếu tố cản trở sự phát triển của DN và ĐB;

Kết quả của giai đoạn đầu tiên của công việc, chúng tôi nhận được:

mô hình chức năng của doanh nghiệp được xem xét;

mô hình yếu tố của doanh nghiệp;
đánh giá vị trí của doanh nghiệp trên đường cong phát triển S;
một danh sách đầy đủ các nguồn lực bên trong và bên ngoài có thể được sử
dụng để phát triển doanh nghiệp;

2. TẠO NÊN DOANH NGHIỆP "HÌNH ẢNH CỦA TƯƠNG LAI".

Được thực hiện với mục đích:

xác định ý tưởng của các thành viên TWG về khả năng phát triển của doanh
nghiệp và khắc phục tâm lý ì ạch;
hình thành một HỆ THỐNG MỤC TIÊU và SỨ MỆNH của doanh nghiệp nhằm
đạt được kết quả cao nhất có thể cho sự phát triển của doanh nghiệp;
tăng cường sử dụng tất cả các nguồn lực sẵn có;

Kết quả của giai đoạn thứ hai của công việc, chúng tôi nhận được:

hình ảnh mong muốn về cấu trúc của doanh nghiệp tương lai;
mô hình chức năng tương lai của nó;
mô hình nguyên tố tương lai của nó;
danh sách các nguồn lực phù hợp nhất cho sự phát triển của hệ thống.

Công việc ở giai đoạn này được thực hiện trên cơ sở các phương pháp và sự phát triển
của tác giả (bí quyết của tác giả) sử dụng kinh nghiệm quốc tế.

3. XÂY DỰNG “CÂY CHỐNG NGHIỆN” CỦA DOANH NGHIỆP ĐƯỢC XÉT
TUYỂN.

Được thực hiện cho các mục đích sau:

Đi sâu phân tích thực trạng tồn tại tại doanh nghiệp;
Xác định CÁC KHOẢNG CÁCH CHÍNH (CHIẾN LƯỢC) trong quá trình phát
triển của nó;
www.trizminsk.org/e/248014.htm Ố Ố Ế Ậ 11/13
08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

Xác định các CHỐNG CHỐNG CHIẾN THUẬT;

Xếp hạng hệ thống các mâu thuẫn ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp;
Xếp hạng hệ thống nhiệm vụ vì sự phát triển của doanh nghiệp.
Lựa chọn các hướng ưu tiên để giải quyết các nhiệm vụ đã xây dựng;
Xác định các nguồn lực bổ sung để giải quyết vấn đề.

Kết quả của giai đoạn thứ ba của công việc, chúng tôi nhận được:

Mở rộng danh sách các nguồn lực để phát triển doanh nghiệp;
Một hệ thống các nhiệm vụ chiến lược và chiến thuật được xếp hạng;
Các phương hướng phát triển ưu tiên của doanh nghiệp.

Công việc được thực hiện theo phương pháp luận của tác giả (bí quyết của các tác giả)
xây dựng “Cây mâu thuẫn” của hệ thống đang xem xét dựa trên “Cây mục tiêu” (Mỹ) và
“Sơ đồ Ishikawa” (Nhật Bản).

4. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP THEO QUY LUẬT
KHÁCH QUAN CỦA TRIZ.

Được thực hiện với mục đích:

Các điều chỉnh đối với "Hình ảnh Doanh nghiệp Tương lai" CHỦ ĐỀ mà TWG
thu được phù hợp với LUẬT MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG (ZRS);
Sử dụng tối đa tất cả các nguồn sẵn có;
Hình thành "Kết quả Cuối cùng Lý tưởng" - (IFR theo TRIZ) - cho sự phát triển
của doanh nghiệp được đề cập.

Kết quả của giai đoạn thứ tư của công việc, chúng tôi nhận được:

“Mô hình chức năng lý tưởng” của doanh nghiệp;

Kế hoạch chiến lược cho sự phát triển của doanh nghiệp và các phương án
của nó;
Kế hoạch chiến thuật cho sự phát triển của doanh nghiệp và các lựa chọn
của nó;
Danh sách các đề xuất cụ thể để cải thiện hoạt động của doanh nghiệp;
Đề xuất cải tiến chiến lược marketing của doanh nghiệp;
Đề xuất quảng cáo các sản phẩm của công ty, kế hoạch cho một chiến dịch
quảng cáo và các hoạt động quan hệ công chúng cho các nhà lãnh đạo và
thành viên của TWG.
"Ma trận trách nhiệm" chỉ ra phương hướng phát triển chính của doanh
nghiệp và những người thực hiện cụ thể.

Nếu cần, có thể lập các kế hoạch lịch để thực hiện các chiến thuật và chiến lược phát
triển doanh nghiệp, mặc dù theo quy luật, chúng được phát triển bởi những người thực
thi trực tiếp trên thực địa.

Công việc được thực hiện theo phương pháp luận của tác giả “Hoạch định chiến lược
dựa trên TRIZ” (bí quyết của các tác giả).

5. CHUẨN BỊ BÁO CÁO VÀ Ý NGHĨA CHÍNH CỦA NÓ TRƯỚC KHI AWG.

Sau khi xem xét các ý kiến ​có thể có của TWG, báo cáo được hoàn thiện và chuyển cho
Khách hàng theo chứng chỉ chấp nhận.
www.trizminsk.org/e/248014.htm Á Ế Ế À Ế Ấ 12/13
08:53, 01/06/2022 thiết kế khủng hoảng là cách để thành công

6. CÁC KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT ĐƯỢC CHẤP NHẬN

THỰC HIỆN.

lên

(c) 1997-1999 Trung tâm Công nghệ OTSM

-TRIZ (c) 1997-1999 Trung tâm Công nghệ OTSM-TRIZ

http://www.trizminsk.org
28 tháng 12 năm 1999

www.trizminsk.org/e/248014.htm 13/13