Bà i 1: Cuộ c xung độ t vă n hó a tạ i Pharmacia và Upjohn

Mặc dù là một phần tiên tiến của nền công nghiệp thế giới, nhưng Kalamazoo (Michigan,
Hoa Kỳ), Stockholm (Thụy Điển), và Milan (Italy) là những thế giới xa nhau trong nền văn hóa.
Quản lý cấp cao hàng đầu đã sáp nhập hai công ty dược phẩm, công ty của Upjohn Hoa Kỳ và
Pharmacia AB của Thụy Điển (với hoạt động ở Ý), đã nhận ra một sự khác biệt đáng kể về văn
hóa sau khi sáp nhập được diễn ra vào năm 1995.
Thụy Điển dành hầu hết tháng bảy hàng năm của họ cho những kỳ nghỉ, còn người Ý lại
dành ra tháng tám. Không biết những điều này, giám đốc điều hành Mỹ đã lên kế hoạch cho các
cuộc họp trong mùa hè. Và khi thời gian sắp đến, họ phải hủy bỏ rất nhiều những cuộc họp này
bởi vì các đối tác Châu Âu của họ đang hưởng thụ những kỳ nghỉ tại bãi biển. Khi càng nhiều
công ty có ảnh hưởng lớn của Mỹ bắt đầu áp đặt nhiều việc theo cách của nó lên các tổ chức
Châu Âu thì mối quan hệ quốc tế trở nên ngày càng căng thẳng.
Cả người Thụy Điển và người Ý đều không hài lòng với cách áp đặt các chính sách kiểm
tra ma túy và rượu đưa ra bởi Upjohn, hoặc lệnh cấm hút thuốc trong văn phòng. Những mâu
thuẩn với chính quyền địa phương về cách làm việc của người Mỹ, họ làm việc trong một môi
trường thoải mái hơn. Mặc dầu Upjohn sau đó thả lỏng rất nhiều các quy tắc làm việc, cho phép
một số thực hành và sở thích của địa phương để áp dụng, nhưng ác cảm và một mức độ phản
kháng đã được phát triển trong các đồng nghiệp ở Châu Âu.
Vấn đề quan liêu và phong cách ra lệnh điều hành bị áp đặt bởi người Mỹ tạo ra nhiều vấn
đề quan trọng đối với các nhân viên và 34.000 các nhà quản lý tại Công ty Pharmacia và Upjohn.
Người Thụy Điển đã qua sử dụng đến phong cách gợi mở, làm việc theo nhóm dựa trên sự quản
lý với trách nhiệm được phân cấp; quản lý được tin cậy và không được giám sát nghiêm ngặt hay
quản lý chặt chẽ. Giám đốc điều hành của Thụy Điển cũng có xu hướng xây dựng một sự đồng
thuận của tất cả nhân viên trong các quyết định lớn, với phương châm “Nhận tất cả mọi người
trong cùng một thuyền” (alla aer i Baten) chứ không phải là đơn đặt hàng được quyết định ở trên
rồi giao xuống cho cấp dưới. Như một truyền thống của các công ty đa quốc gia Mỹ, tuy nhiên,
Upjohn đã sử dụng nhiều hơn sự lãnh đạo và một cấu trúc truyền luyện điều khiển từ cấp cao
xuống cấp thấp. Giám đốc điều hành - Tiến sĩ John Zabriskie, nhanh chóng tạo một hệ thống báo
cáo, kiểm soát ngân sách chặt chẽ, và cập nhật nhân sự thường xuyên, và đã đụng độ với Thụy
Điển phong cách tổ chức này. Các nhà quản lý của Thụy Điển đã bất mãn rời khỏi cuộc họp, sau
khi những ý kiến của họ về vấn đề thúc đẩy tầm nhìn của họ về công ty bị sáp nhập bị bác bỏ một
giám đốc điều hành của Mỹ.
Cách làm việc riêng của người Thụy Điển đã đụng độ với phong cách Ý về việc quản lý,
theo sự tiếp quản Farmitalia (một phần của Montedison) bởi Pharmacia vào năm 1993. Nước Ý
đã sử dụng những cách đặc biệt để phân biệt giữa một công nhân (và các đoàn thể vững mạnh của
họ) và các nhà quản lý. Phân cấp dốc của họ tương phản với cách làm của những người Thụy
Điển. Ý cũng đặt một giá trị cao về gia đình và sẽ có chế độ chăm sóc cho người thân bị bệnh
hoặc giúp việc trông trẻ, mà người Thụy Điển lại không hài lòng về điều này. Sự bổ sung của Mỹ
từ Upjohn vào hỗn hợp này tạo ra sự nhầm lẫn, hỗn tạp hơn nữa về văn hóa. Vấn đề giao tiếp,
ngoài ngôn ngữ rõ ràng sự khác biệt, trở thành một rào cản thực sự để đối thoại. “Những suy nghĩ
của bạn cũng bị trôi đi ở những nơi khác nhau”- câu nói của người Mỹ Mark H. Corrigan.
Từ những khác biệt này, nhiều người trong số những người quan trọng của cấp địa phương,
nhanh chóng bắt đầu có tác động vào các hiệu suất tổng thể của công ty bị sáp nhập. Trong vài
tháng của năm sau, sự sáp nhập đã không hiệu quả với những hậu quả không lường trước được và
các chi phí bổ sung bắt đầu làm suy yếu tiềm năng hợp tác cùng nhau đưa hai công ty này. Ở một
mức độ của vấn đề, các cuộc họp bị hủy bỏ, nhu cầu tổ chức mới (chẳng hạn như viết báo cáo
hàng tháng), và một sự suy giảm chung về tinh thần trong đội ngũ nhân viên. Cũng có những khó
khăn bất ngờ trong các phần khác nhau của sáp nhập tổ chức đó là việc tích hợp các hệ thống
công nghệ thông tin. Những thay đổi khác cũng thêm vào chi phí ước tính khoảng 200 triệu USD
để tái cơ cấu, nâng tổng chi phí đến 800 triệu USD. Nói một cách nghiêm túc hơn, một công ty
dược phẩm phụ thuộc nặng nề vào hệ thống phân phối thuốc mới của mình để tồn tại, trì hoãn sản
phẩm hỏng và sự mất mát của cán bộ chủ chốt (bao gồm cả đầu của R&D tại Pharmacia) đã có
một tác động lâu dài.
Vấn đề cụ thể là kết quả của việc tái cơ cấu cấu trúc R&D toàn cầu của công ty. Trước khi
sáp nhập Upjohn sở hữu các tên tuổi nổi tiếng như Rogaine và Motrin và có doanh thu hàng năm
khoảng 3,5 tỷ USD, nhưng đã có một hệ thống phân phối cho sản phẩm mới bị suy yếu và tăng
trưởng doanh số bán hàng chậm so đối thủ cạnh tranh lớn hơn của nó. Kích thước tương tự
Pharmacia đã có một hệ thống phân phối hứa hẹn nhiều hiệu quả nhưng thực tế thì phân phối lại
suy yếu và doanh số bán hàng tại thị trường Mỹ lại sụt giảm. Những điều trên là hậu quả mạnh
mẽ cho việc sáp nhập. Cùng với nhau 2 công ty này có thể thách thức sức mạnh tài chính và lớn
mạnh hơn các chương trình R&D của các đối thủ cạnh tranh của họ. Tuy nhiên, việc tích hợp và
tái tập trung các bộ phận khác nhau của cấu trúc R&D mới đã trở thành một vấn đề lớn. Thay vì
đặt R&D trụ sở tại Hoa Kỳ, Thụy Điển, hoặc Milan thì họ lại quyết định thiết lập một trụ sở mới
tại London và làm trung tâm cho các chức năng R&D. Điều này chỉ đơn giản là thêm vào quy mộ
xã hội, hoặc thông qua các mô hình hành vi của văn hóa quanh lớp quản lý và báo cáo ma trận
phức tạp hơn cấu trúc, trong đó tiếp tục xa lánh nhân sự chủ chốt R&D.
Năm 1997, sau khi giá cổ phiếu của công ty bị sáp nhập đã giảm đáng kể, Giám đốc điều
hành John Zabriskie từ chức. Thụy Điển Jan Ekberg, cựu giám đốc của Pharmacia, lên đảm
nhiệm tạm thời và bắt đầu xây dựng lại các khía cạnh của tổ chức bị sáp nhập. Sau khi mua lại
một phần chính của Monsanto năm 2000, Pharmacia và Upjohn trở thành Pharmacia, đó là sau đó
tự nó được mua lại bởi người khổng lồ Mỹ Pfizer trong tháng 4 năm 2003. Điều này làm cho
Pfizer, theo Báo cáo thường niên của mình, các "Số một công ty dược phẩm ở từng vùng của thế
giới” đã viết rằng: “Tất cả điều này chứng tỏ là toàn cầu là công việc khó khăn. Không phải tất cả
những vấn đề này có thể đã được thấy trước, nhưng một thực tế thiếu hiểu biết về khác biệt văn
hóa đã dẫn đến nhiều những khó khăn về tổ chức và người dân”
Câ u hỏ i
1. Những vấn đề về khác biệt văn hóa khi các tổ chức từ các nước khác nhau sáp nhập?
2. Làm thế nào các đặc điểm được mô tả trong các trường hợp nêu trên của các nền văn hóa
quốc gia là phù hợp với nhau?
3. Điều gì đã được nhà quản lý cấp cao thực hiện trước và sau khi sáp nhập để giảm bớt
một số các vấn đề từ cuộc đụng độ văn hóa?
4. Tại sao các tổ chức lại muốn áp đặt cách thức của mình lên các công ty được mua lại
hoặc các công ty con?
Bà i 2: Sự khá c biệt về vă n hó a trong nhữ ng mô n thể thao toà n cầ u
Một trong những ví dụ điển hình nhất cho tác động của đa văn hóa có thể tìm thấy ở trong
lĩnh vực thể thao. Ngày nay, không còn thể thao toàn cầu. Đúng hơn là, thể thao chuyên nghiệp
được tổ chức dựa trên nhóm ba quốc gia nhiều hơn là nền tảng toàn cầu. Trong khi thể thao là
một phần quan trọng của ngành dịch vụ, thì chúng lại bị hạn chế trong vùng, địa phương.

Chẳng hạn như, ở Bắc Mỹ, môn thể thao phổ biến nhất là bóng chày, bóng đá, bóng rổ, và
khúc côn cầu. Cụ thể thì ba môn thể thao trong bốn môn đó đã ăn sâu vào văn hóa Mỹ. Nói đến
bóng chày, mọi đứa trẻ Mỹ đều biết rằng Babe Ruth là tay chạy đích tuyệt vời và rằng Mark
McGuire, Sammy Sosa và Barry Bond đều là những người phá kỉ lục chạy đích của Ruth. Trong
đá bóng, rất nhiều người theo dõi đội bóng đại học yêu thích của mình cũng như những đội bóng
chuyên nghiệp. Trong những ngày thứ 7 suốt mùa đá bóng, hàng triệu người Mỹ ngồi trước TV
của họ để xem đá bóng trường hoc và điều tương tự cũng xảy ra đối với đá bóng chuyên nghiệp.
Chương trình Bóng Đá Tối Thứ Hai luôn luôn thu hút lượng khán giả lớn nhất trong tuần, và dù
rằng họ có thường xuyên xem đá bóng trên TV hay không, trận Super Bowl, trận bóng chung
cuộc vẫn sẽ thu hút lượng khán giá lớn nhất trong năm. Bóng rổ được chơi ở mọi nơi trên đất Mỹ
với trình độ chuyên nghiệp, những khán đài luôn trong tình trạng cháy vé. Tất cả mọi người đều
biết luật chơi và cầu thủ nào là giỏi nhất. Thậm chí những đứa trẻ con cũng biết rằng Michael là
cầu thủ giỏi nhất trong lịch sử của bộ môn này và không ai phải nói với chúng tên họ của
Michael. Khúc côn cầu thì ít phổ biến hơn mặc dù vẫn có một liên đoàn khúc côn cầu chuyên
nghiệp ở Mỹ, Canada và có những phi vụ làm ăn lớn ở đây, đặc biệt là những thành phố lớn, có
quyền bầu cử như New York, Chicago và Miami.

Mặt khác, các môn thể thao Mỹ thì không mấy phổ biến ở các khu vực có vị trí địa lý
khác. Bóng chày chuyên nghiệp được chơi ở Canada. Có hai đội bóng nằm trong giải đấu bóng
chày lớn, và một trong hai đội, Toronto Blue Jays, đã chiến thắng trong giải đấu World Series cả
năm 1992 và 1993. (Chỉ có một cầu thủ là người Canada, phần còn lại là tất cả người Mỹ). Và có
một giải bóng chày chuyên nghiệp ở Nhật. Nhưng nó nắm bắt được sự mở rộng của nền thể thao
quốc tế. Và khi bóng đá Mỹ được chơi tại Canada (giải bóng đá Canada), nó không phải là một
môn thể thao thương mại hóa ở Châu Âu hay Châu Á.

Môn bóng rổ được chơi trong cuộc thi Olympics. Nhưng tất cả chỉ là các vận động viên
tài năng, những người thi đấu với đội tuyển Mỹ cũng là những thành viên của Hiệp hội bóng rổ
nhà nghề, họ trang trải cuộc sống chính bằng việc chơi bóng rổ ở Mỹ. Họ đơn giản chỉ khoác lên
mình màu áo của đất nước vì giải đấu Olympics. Và khi cuộc chơi kết thúc, họ quay trở về Mỹ để
chơi cho đội tuyển của họ. Bộ môn khúc côn cầu trên băng có chút phổ biến tại các nước Bắc Âu
cũng như Nga, Thụy Điển, Phần Lan, NaUy và Vương quốc Anh. Nhưng nó chiếm một phần
không nhỏ sự yêu thích bộ môn này tại khu vực Bắc Mỹ.

Trong khi đó, ở Châu Âu, bộ môn bóng đá chuyên nghiệp được coi là môn thể thao chính.
Hơn 100 quốc gia có giải đấu bóng đá và một số người châu Âu xem nó như là môn thể thao toàn
cầu ngay cả khi trò chơi này không thực sự là một doanh nghiệp toàn cầu. Mặc dù các đội bóng
hàng đầu có thể tranh tài tại các giải đấu quốc gia, đủ điều kiện cho các cuộc thi khu vực và bộ
ba. Ví dụ như, Manchester United đã có cú ăn ba tại giải bóng đá Anh, cúp FA và cúp châu Âu
tại mùa giải những năm 1998-1999. Sau đó, đội bóng này tiếp tục đánh bại Brazil cho giải cúp
liên lục địa vào tháng 10, năm 1999. Lần lượt, đội bóng Brazil có đủ điều kiện vượt qua các giải
đấu quốc gia và Mỹ Latin bị loại. Và thậm chí có cả cuộc thi World Cup cho các đội cạnh tranh
bốn năm một lần. Sự tham gia dựa trên trình độ của khu vực, về cơ bản từ châu Âu, châu Mỹ,
châu Phi và khu vực Đông Á. Tuy nhiên, bản chất của sự cạnh tranh này là khu vực, không phải
là “tính toàn cầu”. Thậm chí là những đội bóng mạnh có tên tuổi trong khu vực, chỉ với một số ít
(như Manchester United) đã có sự hiện diện ở các thị trường bộ ba khác. Và thậm chí với trường
hợp của Manchester United, liệu có được sự quan tâm, thích thú trong cuộc thi đấu ở Mỹ?

Cricket và bóng bầu dục cũng là một ví dụ khác của thể thao thuộc khu vực tập trung. Tuy
nhiên, những trò chơi này được chơi chủ yếu bởi các nước trong cộng đồng khối thịnh vượng
chung Anh và có ít hoặc không có sự hiện diện của hai bộ phận còn lại trong bộ ba (Nhật Bản và
Bắc Mỹ). Một môn thể thao được coi như tập trung toàn cầu là Giải đua xe công thứ 1. Cuộc đua
diễn ra khắp thế giới, mà hầu hết gần đây là ở Trung Quốc. Tập hợp khoảng mười hoặc hơn các
đội đua quốc tế và nhà tài trợ quảng cáo lớn đang háo hức để được tiếp xúc với toàn cầu thông
qua việc tài trợ của họ. Tuy nhiên, ở góc nhìn kĩ hơn ta thấy Giải đua xe công thức 1 thực sự là
một lĩnh vực kinh doanh. Các di sản và lịch sử của môn thể thao này xuất phát ở Châu Âu. Các
cuộc đua diễn ra chủ yếu ở châu Âu và hầu hết các đội đều là người châu Âu (mặc dù họ đã liên
minh chiến lược với Hoa Kỳ và các nhà sản xuất Nhật Bản). Trong thực tế, chỉ có hai trong Giải
đua xe Công thức 1 diễn ra ở Bắc Mỹ (Montreal và Indianapolis). Hơn nữa, cuộc đua xe phổ biến
nhất tại Hoa Kỳ là cuộc đua 500-mile Indianapolis, và người xem cuộc đua này nhiều hơn so với
các cuộc đua xe công thức 1 còn lại được tổ chức tại Bắc Mỹ.

Một môn thể thao khác xuất hiện mang tính toàn cầu đó là bộ môn Tennis. Tuy nhiên,
vòng đầu của bộ môn này chỉ tổ chức hầu hết ở các nước châu Âu. Cụ thể, các vòng đầu được tổ
chức trong giải “Grand Slam” ở Úc, Pháp, Châu Âu và Mỹ. Trong khi nhà tài trợ là MNEs, nhà
tổ chức và nhận tài trợ của mỗi sự kiện này thuộc về trách nhiệm của địa phương. Tương tự như
bộ môn Golf, bộ môn được thể thức hóa từ sự ganh đua của bộ ba nhóm nước thành môn dạng
của Ryder Cup, được thi đấu bởi các cầu thủ Mỹ và châu Âu hai năm một lần. Mặc dù một vài
cầu thủ châu Âu giỏi hơn vẫn thi đấu trong những sự kiện chính của Mỹ như Masters, giải đấu
Mỹ mở rộng và vòng đấu PGA, chuyến lưu diễn châu Âu bây giờ lại là địch thủ đáng gờm cho
các chuyến lưu diễn của Mỹ trước đó, và thậm chí còn thu hút những cầu thủ Mỹ vào sự kiện
này. Như để hoàn tất tầm quan trọng của bộ ba các nước, chuyến lưu diễn Asia mới được phát
triển. Tuy nhiên, vẫn không hình thành được bộ môn Golf toàn cầu. Thay vào đó, bộ môn này
vẫn dựa vào bộ ba các nước và khi nó phát triển, nó càng ít tính toàn cầu và mang nhiều tính địa
phương hơn.

Vậy những nhà quản lý thể thao sẽ rút ra được điều gì từ những phân tích về thể thao
chuyên nghiệp này? Có hai điều hết sức quan trọng đó là: Thứ nhất, phải làm việc hết sức chặt
chẽ với những giải đấu cấp quốc gia hay địa phương có nền thể thao tập trung theo khu vực. Thứ
hai, phải cố gắng mở rộng thương hiệu công ty sang ít nhất một trong bộ ba thị trường khác. Tuy
nhiên, chúng ta nên thực hiện dưới hình thức các hoạt động xuất khẩu hơn là đầu tư trực tiếp
nước ngoài. Bởi vì, trong phân tích cuối cùng chỉ ra rằng thể thao là những hoạt động kinh doanh
ở địa phương.

Câ u hỏ i
1. Tại sao không có môn thể thao chuyên nghiệp toàn cầu?
2. Khi các vận động viên tham gia thi đấu trong Thế Vận Hội Olympic, như là tham gia với
tư cách thành viên của một đội bóng rổ quốc gia, vẫn không được xem như là ví dụ của
thể thao toàn cầu?
3. MNEs cần phải biết điều gì nếu họ muốn tài trợ cho các sự kiện thể thao chuyên nghiệp
như một cách để quảng bá tên của họ và sản phẩm của họ?
Bà i 3: Sa lầ y tham nhũ ng: Kellogg, Brown và Root ở Nigeria.
Năm 1998, hãng kĩ thuật dầu khí Halliburton (có trụ sở tại Texas) đã mua được
Dresser Industries (một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Dallas, Texas, Hoa Kỳ, trong đó cung
cấp một loạt các công nghệ, sản phẩm và dịch vụ sử dụng cho việc phát triển năng lượng và tài
nguyên thiên nhiên). Cùng với việc kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác, Dresser còn cở hữu
M.W.Kellogg-một trong những nhà thầu xây dựng lớn nhất trên thế giới. Sau đó, Kenllogg được
sáp nhập với một chi nhánh của Halliburton và đổi tên thành Kenllogg, Brown & Root (gọi tắt là
KBR). Vào thời điểm đó, đây được coi như một thương vụ mua bán có lợi cho Hilliburton. Bên
cạnh đó, Kenllogg cũng đang nằm trong một liên minh gồm 4 hãng với mục tiêu xây dựng chuỗi
nhà máy khí đốt hóa lỏng (LNG) ở Nigeria. Đầu năm 2004, tổng giá trị hợp đồng xây dựng các
nhà máy này lên đến trên 8 tỉ đô.

Tuy nhiên, đầu năm 2005, Halliburton quyết định bán KBR. Nhiều người cho rằng
Halliburton đang cố gắng giải thoát công ty ra khỏi những vụ bê bối của KBR. Điển hình là việc
KBR đã cung cấp dịch vụ với mức giá rất cao cho Bộ quốc phòng của Mĩ trong cuộc chiến với
Irắc, hay một vụ việc khác tại các nhà máy LNG ở Nigeria có liên quan đến các nhân viên của
KBR, một vài cựu viên chức chính phủ Nigeria và một luật sư tài tình người Anh tên Jeffrey.

Ngọn ngành của vụ việc tại Nigeria như sau: năm 1994 khi Kellogg và các đối tác
trong liên minh đang cố gắng giành được hợp đồng từ chính phủ Nigeria để xây dựng 2 nhà máy
LNG. Hợp dồng này trị giá khoảng 2 tỉ đô. Mỗi thành viên trong liên minh 4 hãng góp 25 phần
trăm vốn và có quyền phủ quyết các quết định riêng. Các nhân viên của Kellogg giữ nhiều chức
vị tối cao trong liên minh, điều khiến cho 2 hãng trong liên minh bao gồm Technip (pháp) và
JGC (Nhật) từng cho rằng Kellogg quản lí cả liên minh (thành viên còn lại của liên minh là ENI
(Ý) không lên tiếng về quyền quản lí).

KBR là một trong hai doanh nghiệp dự thầu hợp đồng này, và giá thầu của KBR thấp
hơn của đối thủ. Đầu năm 1995, KBR cố gắng thương lượng để giành được hợp đồng. Vào thời
điểm này, Bộ trưởng xăng dầu Nigeria lại có hiềm khích với Đại tướng Abacha của nước này.
Sau này, Dan Etete lên nắm chức bộ trưởng xăng dầu, Etete lại tỏ ra rất hà khắc đối với KBR.
Theo nhận định của một vài người, Etete là một khách hàng khó tính, ngay lập tức ông ta lợi
dụng vai trò, chức vụ của mình để đạt được lợi ích cá nhân thông qua dự án LNG đó. Bất chấp
điều này có thật hay không, KBR nhanh chóng tìm đến luật sư người Anh là Jeffrey Tesler với
mong muốn có thể đạt được sự chấp thuận của chính phủ đối với dự án LNG, duy trì mối quan hệ
tốt đẹp với các nhà chức trách của chính phủ và hy vọng Tesler đưa ra lời khuyên trong chiến
lược buôn bán. Khoảng phí dịch vụ phải trả cho luật sư Tesler là 60 triệu đô.

Hóa ra, Tesler lại có mối quan hệ lâu dài với 20 đến 30 nhà chức trách cấp cao trong
bộ máy chính phủ và quân sự của Nigeria. Trong vai trò là một luật sư, ông ta đã từng giải quyết
nhiều vấn đề tại London cho các nhà chức trách cấp cao này như giúp họ mua bất dộng sản và lập
các tài khoản tài chính cho họ. Kellogg cũng đã từng có quan hệ với Tesler trước đó, giữa thập
niên 80, họ đã từng thuê Tesler môi giới với chính phủ Nigeria trong thương vụ một nhà máy
phân bón tại Nigeria.

Hiện nay, các cuộc điều tra đang được tiến hành ở Pháp, Nigeria và Mĩ. Nhận định
cho rằng Tesler đã hứa cho một số quan chức chính phủ Nigeria một khoảng tiền hậu hĩnh nếu
các thỏa thuận được đáp ứng. Sở dĩ các điều tra viên dấy lên nghi ngờ bởi họ dựa vào một số căn
cứ bao gồm vụ việc tham nhũng của đại tướng Abacha đã được phát giác, và số tiền chi trả cho
Tesler quá lớn so với những dịch vụ mà luật sư này đồng ý cung cấp theo hợp đồng, hơn nữa một
loạt bằng chứng đã được các điều tra viên tìm thấy ở Halliburton như các ghi chép bằng tay của
Wojciech - giám đốc điều hành Kellogg, biên bản cuộc họp giữa Choden và Tesler trong đó có đề
cập đến khả năng trích 40 triệu trong số 60 triệu tiền trả cho Tesler để hối lộ Đại tướng Abacha.

Chưa có thông tin chính xác có đút lót hay chưa nhưng chắc chắn rằng vào tháng 12-
1995 Nigeria đã giao hợp đồng trị giá 2 tỉ đô cho KBR. Nigeria kí hợp đồng xây dựng nhà máy
thứ 2 vào năm 1999, 2 nhà máy tiếp theo nữa vào năm 2002 và nhà máy thứ 6 vào tháng 7-2004.
KBR lại thuê Jeffrey Tesler vào năm 1999 và 2001 để hỗ trợ trong vấn đề đảm bảo các hợp đồng
mới. Từ năm 1994 đến đầu năm 2004, tổng số tiền KBR trả cho Tesler khoảng 60 triệu đô.

Có lẽ mối liên can của Tesler sẽ không được phát giác nếu không xảy ra sự việc:
Georges Krammer-một nhân viên công ty Technip của Pháp (cũng là một trong các thành viên
liên minh)- bị chính phủ Pháp buộc tội tham ô, khi Technip từ chối bảo vệ Krammer, ông trở mặt
và phơi bày những việc xấu của Technip trong đó có cả chi tiết về khoản tiền trả cho Tesler để
bảo đảm hợp đồng LNG tại Nigeria.

Sự việc này đã khiến các nhà chức trách Pháp và Thụy Sĩ điều tra các tài khoản ngân
hàng Thụy Sĩ của Tesler. Họ phát hiện Tesler đã chuyển khoản trở lại một vài khoản tiền mà ông
ta đã nhận được cho các giám đốc điều hành trong liên minh hay các nhà thầu phụ. Điển hình là
Tesler đã chuyển khoản 5 triệu đô cho Albert J “Jack” Stanley – giám đốc của M.W.Kellogg và
chi nhánh KBR thuộc Halliburton. Tesler cũng đã chuyển 2,5 triệu đô vào một tài khoản sử dụng
tên giả của Bộ trưởng ngành Dầu Dan Etete. Các khoản khác bao gồm 1 triệu đô chuyển vào tài
khoản của Wojciech Chodan – cựu giám đóc điều hành của Kellogg-người đã viết tay các ghi
chép về khoản chi trả để hối lộ Đại tướng Abacha, và 5 triệu đô chuyển khoản cho nhà thầu phụ
của Đức có tham gia vào dự án LNG để đổi lấy “thông tin và lời khuyên”.

Sau khi tất cả được phơi bày vào tháng 6 năm 2004, Halliburton lập tức sa thải Jack
Stanly và nghiêm trọng hóa mối quan hệ lâu dài với Jeffrey Tesler, đồng thời yêu cầu 3 đối tác
còn lại trong liên minh tại Nigeria cũng phải làm tương tự. Bộ tư pháp Mĩ thành lập bồi thẩm
đoàn điều tra xem xét liệu Halliburton (có công ty con là KBR) có vi phạm Luật chống tham
nhũng ở nước ngoài hay không. Vào tháng 11 năm 2004, Bộ tư pháp Mĩ mở rộng cuộc điều tra cả
các khoản chi trả liên quan đến hợp đồng nhà máy phân bón tại Nigeria mà Kellogg đã từng tham
gia trong thâp niên 80 dưới sự điều hành của Jack Stanley. Tháng 5 năm 2005, Bộ tư pháp cũng
đã cho biết họ đang trong quá trình xem xét liệu Stanley có từng thông đồng với đối thủ về giá
thầu để thay đổi giá của một vài dự án xây dựng ở nước ngoài không.

Câ u hỏ i
1/ Theo Luật chống tham nhũng ở nước ngoài thì các khoản tiền mà Jefrey chi cho
các quan chức chính phủ Nigeria có được xem là tiền bôi trơn hay tiền khởi đầu (một khoản tiền
nhỏ trả cho các quan chức chính phủ hoặc bất kỳ bên nào khác để tạo điều kiện thuận lợi hoặc
xúc tiến các hành động, tiến trình) hay không?

2/ Không kể đến tính hợp pháp các khoản thanh toán mà Tesler đã chi, việc KBR
thuê ông ta làm trung gian môi giới có hợp lý không?

3/ Được biết Chính quyền Nigeria dưới thời ông Abacha có nhận hối lộ, Kellogg và
KBR có nên có chính sách đối phó với hối lộ và tham nhũng hay không? Nếu có thì chính sách
đó phải như thế nào?

4/ Một khi có khoản hối lộ để đảm bảo cho hợp đồng đã rõ ràng thì Kellogg có nên từ
bỏ dự án LNG ở Nigeria hay không?

5/ Có bằng chứng rằng Jack Stanley- cựu giám đốc điều hành của M.W.Kellogg và
KBR – đã nhận tiền từ Tesler. Và có it nhất một cựu nhân viên của Kellogg là Wojciech Choadan
đã từng nhận các khoản tiền như vậy. Điều này cho bạn biết gì về môi trường đạo đức ở Kellogg
và KBR?

6/ Nếu đã rõ rằng KBR (công ty con của Halliburton) đã dùng hối lộ để đạt được mối
làm ăn tại Nigeria thì Hilliburton có nên bị truy vấn hay không? Trong trường hợp công ty này đã
từng nhiều lần có các hoạt động suy thoái về đạo đức trước khi thuộc về tay Hilliburton, một tập
đoàn hay các lãnh đạo của tập đoàn phải chịu trách nhiệm đến mức nào đối với những hành vi
đáng ngờ về mặt đạo đức của các nhà quản lí tại các công ty con của nó,
Bà i 4: Vấ n đề đố i vớ i cả ng biển
Cảng biển đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế toàn cầu. Mặc dù cơ cấu kinh tế
đang chuyển dịch về hướng cung cấp dịch vụ, khối lượng trao đổi và buôn bán hàng hóa vật chất
vẫn giữ được đà tăng đáng kể. Ngày nay, mỗi năm có khoảng 6 tỷ tấn hàng hóa được vận chuyển
qua hệ thống cảng biển quốc tế. Tuy nhiên, các cảng biển quốc tế cũng chính là nơi tập trung các
nguy cơ chính trị bao gồm sự điều khiển và thao túng từ các đảng phái chính trị cho đến các hành
vi tham nhũng vặt vãnh. Bài thảo luận đưa ra sự so sánh giữa hai hệ thống cảng biển của hai quốc
gia khác biệt hoàn toàn về mặt kinh tế, chính trị và văn hóa cũng như khoảng cách địa lý: Kenya
và Nhật Bản.

Hệ thống cảng biển của Nhật Bản xử lý hàng hóa chậm chạp và tốn kém hơn các hệ thống cảng
biển khác tại khu vực Châu Á. Vào cuối thập niên 90 của thế kỷ trước, vấn đề trở nên trầm trọng
khi cần tới ba hoặc bốn ngày để hoàn thành thủ tục hải quan cũng như thủ tục nhập cảnh cũng
như chi phí dao động từ 36,000 USD đến 40,000 USD tại một cảng biển tại Nhật Bản. Trong khi
chi phí các dịch vụ tương tự tại Singapore là 11,000 USD và tại Mỹ là 16,000 USD. Một phần vì
các yếu kém này mà Kobe, một cảng biển đứng thứ ba trên thế giới tính theo khối lượng hàng
hóa xử lý vào năm 1978 rớt một mạch xuống vị trí 27, xếp sau không chỉ Hồng Kông, Singapore
và Pusan, mà ngay cả Rotter. Điểm chính yếu đối với hệ thống cảng biển Nhật Bản chính là vị trí
gần như độc quyền của Hiệp Hội Vận Tải Cảng Biển Nhật Bản (JHTA). JHTA là tập hợp của gần
2,000 tổ chức thành viên bao quát việc cung cấp các dịch vụ đường thủy như bốc xếp, vận
chuyển hàng hóa và xử lý thủ tục hải quan dọc theo 130 cảng biển tại Nhật Bản. Người đứng đầu
tổ chức là Chủ Tịch Takashima với biệt danh ông vua đường thủy và 8 phó Chủ Tịch cùng 85
giám đốc từ các công ty quản lý cảng khác nhau. JHTA đã và đang là nguyên nhân gây ra các
hành vi cản trở sự cạnh tranh. Đầu tiên, các trao đổi và tư vấn giữa các công ty vận tải và hiệp hội
lao động của các công ty xử lý hàng hóa diễn ra thông qua JHTA. Các doanh nghiệp nước ngoài
không được quyền lựa chọn các công ty xử lý hàng hóa dựa trên các tiêu chí chất lượng và giá cả;
JHTA có toàn quyền quyết định. JHTA cũng giành toàn quyền kiểm soát lịch trình, các thay đổi
về tuyến và vị trí neo đậu. Với cách quản lý trung ương, toàn bộ quy trình vận chuyển và bốc dỡ
hàng hóa bị chậm lại một cách đáng kể. Ngoài ra, không tồn tại bất cứ thứ giấy tờ, trình tự đăng
ký, hoặc thủ tục xem xét mang tính chính thống. Toàn bộ hệ thống hoạt động trên quy tắc vận
động hành lang không chính thức. Thứ hai, các yêu cầu khi cấp phép hoạt động đối với các công
ty cung cấp dịch vụ hàng hải được dựng lên như là rào cản cản trở sự hoạt động đối với doanh
nghiệp nước ngoài (và các công ty không nằm trong tổ chức). Các công ty nước ngoài không
được tự cung cấp dịch vụ cảng biển hoặc bốc xếp hàng hóa cho chính họ hoặc chỉ định bên thứ ba
cung cấp các dịch vụ này nếu không được sự đồng ý của JHTA. Hơn thế nữa, JHTA còn đóng vai
trò kết nối giữa các ban ngành chính phủ và tổ chức yakuza (tổ chức hoạt động tội phạm của Nhật
Bản) với cách thức phức tạp mà người nước ngoài khó có thể hình dung. Một nghiên cứu của Đại
Sứ Quán Hoa Kỳ cho thấy 110 các cựu quan chức từ Bộ Giao Thông Vận Tải đã nắm giữ các
chức vụ quản lý chủ chốt tại các công ty cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hóa trong suốt thập kỷ
trước. Tiếng Nhật có từ amakudari (dịch sát nghĩa là “hạ cánh từ thiên đường”), là một hình thức
bán nghỉ hưu phổ biến tại Nhật Bản đối với tầng lớp công chức. Ngoài ra, giới tội phạm yakuza
cũng duy trì kiểm soát đối với các công ty bốc xếp hàng hóa và tạo ảnh hưởng sâu rộng đến các
tầng lớp cử tri.

Sức ép từ quốc tế bắt đầu đè nặng lên Nhật Bản trong suốt thập kỷ 90 đòi hỏi thay đổi về các hoạt
động kềm chế sự cạnh tranh trong vấn đề cảng biển. Ủy Ban Châu Âu thậm chí còn đưa vấn đề
này ra trước Tổ Chức Thương mại Thế Giới và các công ty Hoa Kỳ liên tục vận động hành lang
thông qua Phòng Thương Mại trụ sở Tokyo. Cuối cùng, vào tháng Tư năm 1997, Ủy Ban Hàng
Hải Liên Bang Hoa Kỳ ấn định chế tài cảng biển đối với tàu thuyền Nhật Bản cập cảng để đáp trả
lại hành vi kềm chế sự cạnh tranh của hệ thống cảng biển Nhật Bản. Khoản phạt 100,000 USD
đối với mỗi chuyến cập cảng tại Hoa Kỳ của tàu thuyền Nhật Bản được ấn định. Các nhân viên
tại cảng biển Nhật Bản quyết định đình công phản đối và Chủ Tịch Takashima thậm chí còn qua
mặt chính phủ Nhật Bản và thách thức chính phủ Hoa Kỳ bằng các khoản phạt trả đũa! Vào tháng
Mười Một, tình hình căng thẳng được giải tỏa và Ngoại Trưởng Hoa Kỳ Madeleine Albright ký
kết một thỏa thuận với chính quyền Nhật Bản về một gói các giải pháp.

Với quyền lực thống trị của một hệ thống các nhóm lợi ích và các khó khăn trong việc giải quyết
tranh chấp và các mối quan hệ phức tạp giữa chính phủ và thành phần tư nhân tại Nhật Bản (và
nhiều nước khác) là nguyên nhân gây ra sự trì trệ đối với hệ thống cảng biển. Hệ thống cảng biển
tại Nhật Bản vẫn rất đất đỏ, chậm chạp và thiếu tính cạnh tranh. Vào tháng Một năm 2005, chính
phủ Nhật Bản tiếp tục hứa hẹn sẽ đưa ra các giải pháp nhằm giảm chi phí dịch vụ cãng biển
xuống từ 30% đến 40% để đối phó với “sự sụt giảm trầm trọng trong tính cạnh tranh.”

Cảng biển chính của Kenya là Mombasa lại phải đối diện với các vấn đề như: An ninh và trộm
cắp; Thủ tục gởi hàng và thủ tục hải quan rườm rà phức tạp (chi phí tăng tỷ lệ thuận với thời gian
làm thủ tục); Sách nhiễu và phiền hà (tham nhũng và chi phí lót tay để làm thủ tục nhanh gọn);
Cơ sở vật chất và phương tiện lỗi thời (làm gián đoạn quá trình vận chuyển hàng hóa); Các chi
phí xử lý hàng hóa cao trong khi chất lượng dịch vụ nghèo nàn; Tham nhũng công khai.

Cũng tương tự như các loại hình dịch vụ đã và đang được sở hữu hoặc quản lý bởi các cơ quan
nhà nước tại các quốc gia kém phát triển, việc cung cấp dịch vụ gì, cách thức làm việc và chi phí
đối với dịch vụ như thế nào, tất cả đều phụ thuộc vào ảnh hưởng của chính quyền. Phần lớn các
vấn đề của Châu Phi bắt nguồn từ “nền văn hóa tham nhũng.” Tồn tại nhiều hình thái tham nhũng
tại Kenya như tham nhũng vặt (đòi hỏi quà cáp đổi lại việc giải quyết công việc nhanh hơn), sách
nhiễu (đối tượng bị sách nhiễu là các doanh nghiệp tư nhân), tham nhũng chính trị (đưa ra quà
cáp vật phẩm để đổi lại các quyền lợi), và tham nhũng ở mức độ lớn (trốn thuế hàng loạt và các
hành vi thao túng các gói thầu của dự án chính phủ với số lượng liên quan đến hàng trăm triệu
USD). Các ảnh hưởng chính trị lên hệ thống cảng biển Kenya tồn tại dưới nhiều hình thái. Các
hình thái đặc trưng nhất bao gồm:

Đề bạt các chức danh chủ chốt thông qua hệ thống chính trị, điều này dẫn đến các cá nhân không
đủ tiêu chuẩn, năng lực nắm giữ các vị trí quyền lực quan trọng.
Các kết nối chính trị và quan hệ trong quá trình tuyển dụng lao động; các mối quan hệ thị tộc và
mối quan hệ đến đảng chính trị đang cầm quyền dẫn đến sự tuyển dụng và đề bạt không khách
quan trong các vị trí từ lao động phổ thông cho đến các chức danh cao hơn.

Sự can thiệp thường xuyên vào quy trình đấu thầu, đặc biệt là đối với các gói thầu chính phủ.
Muốn thắng thầu, bên tham gia phải lại quả và đút lót.

Các doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với quản lý hệ thống bến cảng được ưu ái về dịch vụ,
an ninh và thậm chí chen ngang để được phục vụ trước. Điều này gây ra sự khó chịu và không
bằng lòng với các đối tượng sử dụng cảng khác.

Ngoài các vấn đề kể trên, các hình thái tham nhũng mức độ nhỏ luôn tràn làn. Đối tượng sử dụng
cảng biển luôn phải hối lộ các nhân viên cấp dưới để giải phóng hàng hóa hoặc trả tiền bảo kê
cho nhân viên an ninh để hàng hóa không bị mất cắp. Sự bất ổn mà các nhà quản lý nước ngoài
phải đương đầu thường xuyên là sự thay đổi liên tục các vị trí chủ chốt trong chính phủ và các
thay đổi từ phía các đảng chính trị. Ngoài ra, việc hối lộ không đúng đối tượng không những làm
tăng chi phí mà người hối lộ còn đối diện với nguy cơ bị bắt quả tang đang trong những trường
hợp chính phủ Kenya thi hành các chiến dịch chống tham nhũng.

Câ u hỏ i
1. Các khác biệt chính yếu đối với yếu tố rào cản và yếu tố rủi ro mà các doanh nghiệp ngoại
quốc gặp phải tại hệ thống cảng biển Nhật Bản và hệ thống cảng biển Kenya?

2. Tại sao các công ty ngoại quốc gặp khó khăn khi thách thức các hành động cạnh tranh không
công bằng tại Kenya hoặc Nhật Bản?

3. Làm cách nào mà một doanh nghiệp có thể hạn chế rủi ro và bất ổn xuất phát từ cách hoạt
động của người bản địa?
Bà i 5: Toys “R” US ở châ u  u và Nhậ t Bả n
Toys "R" Us đã mở cửa hàng tiêu thụ đầu tiên của mình tại Canada vào năm 1984, và sau
đó nó chuyển đến từng khu vực của châu Âu, Hồng Kông, và Singapore, nơi "cách thức giảm
giá" của công ty đã được phổ biến như ở Hoa Kỳ. Các mô hình kinh doanh quốc tế áp dụng cho
các thị trường mới cũng giống như được sử dụng bởi các công ty ở Hoa Kỳ: các cửa hàng giống
nhau, và mỗi cửa hàng có một khuôn mẫu siêu thị tự phục vụ cung cấp một lượng lớn đa dạng
các loại đồ chơi được bán với giá thấp.
Đến năm 2004, 38 phần trăm của Toys "R" Us đã nằm bên ngoài nước Mỹ. Tuy nhiên,
bước vào một thị trường mới không phải luôn luôn dễ dàng cho công ty. Như trường hợp này cho
thấy, sự khác biệt văn hóa và các điều lệ, quy tắc có thể làm cho việc thiết lập một mô hình kinh
doanh nước ngoài trở nên rất khó khăn.
Toys "R" Us tại Đức
Nhiều công ty đa quốc gia muốn thiết lập các hoạt động ở châu Âu, đặc biệt là ở nền kinh
tế lớn nhất, Đức. Mặc dù suy thoái kinh tế trong thập niên 1990, nước này có một nền kinh tế rất
mạnh mẽ, và nó ảnh hưởng to lớn đến những gì xảy ra trong những nước còn lại của EU.
Khi Toys "R" Us đã quyết định thâm nhập thị trường Đức, nó đã được chào đón bởi một
cuộc tẩy chay cục bộ và một cuộc tấn công quan hệ công chúng, họ đã lên án các khái niệm của
một siêu thị đồ chơi tự phục vụ như là người ngoài hành tinh và sai lầm. Mặc dù giám đốc điều
hành của Toys "R" Us là người Đức, nhưng sự phản đối mạnh mẽ đã được chỉ đạo để chống lại
một nhà bán lẻ Mỹ muốn không gian bán hàng có diện tích lớn ở Đức. Công ty này đã sớm học
được rằng các rào cản pháp lý và văn hóa có thể được sử dụng một cách hiệu quả để ngăn chặn
đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Khi Toys "R" Us xin giấy phép xây dựng ở Cologne, các quan
chức của thành phố đã hỏi các phòng thương mại địa phương và hiệp hội các nhà bán lẻ họ cảm
thấy như thế nào về đơn xin. Sau này đã phản hồi rằng một cửa hàng đồ chơi thuộc ở trung tâm
của thành phố, không phải ở rìa của thị trấn. Tuy nhiên, đây chính xác là nơi Toys "R" Us cần
được đặt ở vị trí sao cho nó có thể xây dựng một cửa hàng trải dài diện rộng và một bãi đậu xe có
kích thước của một sân bóng đá. Ngoài ra, Hiệp hội các nhà sản xuất đồ chơi Đức đặt câu hỏi tại
sao một cửa hàng đồ chơi lại bán rất nhiều mặt hàng không phải là đồ chơi.
Các giám đốc điều hành của Toys "R" Us từ chối việc chấp nhận những trở ngại ban đầu
này ngăn cản nỗ lực của mình. Ông tiếp tục thực hiện các vòng triễn lãm thương mại, đàm phán
cho các khu vực lưu trữ và trình bày các kế hoạch của công ty cho các quan chức địa phương;
cuối cùng ông cũng đã đánh bại được trở ngại. Ngay cả cuộc cạnh tranh bắt đầu cho thấy rằng các
cửa hàng đồ chơi lớn thành công có thể châm ngòi cho một sự bùng nổ trong thị trường đồ chơi.
Ngay sau đó, các đối thủ cạnh tranh bắt đầu sao chép một số trong những phương pháp được sử
dụng bởi Toys "R" Us, chẳng hạn như dựng các kệ thức ăn và tã em bé ở sau cửa hàng. Những
phụ huynh đến để lấy tã hoặc thức ăn trẻ em hiếm khi rời khỏi mà không mua một món đồ chơi
cho trẻ em.
 Kinh nghiệm của người Đức đã dạy cho ban quản lý rằng bất chấp rào cản văn hóa, luật
pháp và kỹ thuật, một công ty bán lẻ có thể thành công ở châu Âu nếu công ty này kiên nhẫn, duy
trì một trung tâm thị trường định hướng tiêu dùng mạnh mẽ, và đáp ứng trên toàn quốc.
Đến năm 2003, Toys "R" Us đã có 48 cửa hàng tại Đức. Công ty đã có 182 cửa hàng khác
ở châu Âu, bao gồm 64 của hàng ở Vương quốc Anh, 33 ở Pháp, và 32 ở Tây Ban Nha.
 Toys "R" Us tại Nhật Bản
Thị trường đồ chơi Nhật Bản là một trong những lớn nhất, điều này khiến nó trở thành
một thị trường hấp dẫn của Toys "R" Us. Tuy nhiên, khi công ty quyết định nhập vào thị trường
này vào năm 1991, hãng đã có một số trở ngại lớn để vượt qua. Mặc dù thị trường đã trải qua sự
tăng trưởng nhanh chóng, ngành công nghiệp đồ chơi Nhật Bản vẫn còn rất phân tán và tập trung
tại địa phương. Theo như đưa tin người Nhật ưa thích sự quan tâm cá nhân từ các chủ cửa hàng
hơn là giá cả thấp. Ngoài thói quen của khách hàng và lòng trung thành cá nhân, cơ cấu bán lẻ
của Nhật Bản cũng đã được hỗ trợ bởi một loạt các đạo luật hạn chế sự lây lan của các cửa hàng
bán lẻ lớn hơn.
Vào thời điểm đó, một cửa hàng đồ chơi điển hình của Nhật Bản thì nhỏ hơn 3.200 feet
vuông trong khu vực. Gần như tất cả các cửa hàng bán lẻ thuộc sở hữu trong nước và mua đồ
chơi của họ từ những người bán sỉ địa phương, thông thường chiếm 75-80 phần trăm của sản xuất
“giá bán được đề xuất”. Các nhà bán lẻ sau đó bán các đồ chơi với mức giá đề nghị, hiếm khi sai
lệch mức giá. Những người bán sỉ không thuần nhất (bị chia cắt, phân đoạn) phục vụ những cửa
hàng này. Những người bán sỉ này bán sản phẩm của mình thông qua một hệ thống phân phối
phức tạp mà hệ thống này điển hình đòi hỏi phải từ ba đến năm lớp trung gian.
Các mô hình kinh doanh Toys "R" Us đã va chạm với cơ cấu kinh doanh truyền thống.
Khuôn mẫu tự phục vụ của nó đặt sự chú ý nhiều hơn vào các mức giá thấp hơn, giảm thiểu sự
chú ý cá nhân cho mỗi khách hàng, và cắt bỏ đi một số giai đoạn trung gian từ quá trình cung
ứng. Nhật Bản không chỉ bộc lộ các khả năng tuyệt vời mà còn kéo theo một nguy cơ thất bại
cao, đặc biệt là nếu các công ty không thích ứng với mô hình kinh doanh của mình.
Để vượt qua những vấn đề về văn hóa và lịch sử của Nhật Bản không phù hợp với mô
hình kinh doanh Toys "R" Us, Den Fujita, người đã điều hành thành công McDonald tại Nhật
Bản, đã được gia nhập như là một đối tác địa phương. Vào thời điểm đó, ông là nhà lãnh đạo
doanh nghiệp Nhật Bản duy nhất đã thành công trong việc mang các doanh nghiệp bán lẻ không
sang trọng nước ngoài vào trong thị trường hạn chế tại Nhật Bản. Kinh nghiệm của ông, ảnh
hưởng chính trị, tầm nhìn và sự hiểu biết cả hai nền văn hóa độc đáo của Nhật Bản và Mỹ đã tăng
cường khả năng thành công của Toys "R" Us tại Nhật Bản.
Với sự giúp đỡ của Fujita, một nhà lãnh đạo quan điểm đầy quyền lực ảnh hưởng đến
chính sách hoạch định của chính phủ, và một thế hệ trẻ đã bắt đầu nhận ra rằng họ đã phải trả giá
lạm phát cho nhiều mặt hàng tiêu dùng, nhiều hạn chế thương mại được dỡ bỏ, và Toys "R" Us
đã có thể để thực hiện một mô hình kinh doanh tương tự như ở Hoa Kỳ. Tính đến năm 2003,
Toys "R" Us đã có 146 cửa hàng tại Nhật Bản.
Câ u hỏ i
1. Lợi thế cụ thể của Toys "R" Us - là gì?
2. Điều gì đặc trưng cho những rào cản văn hóa và chính trị mà hãng phải đối mặt để gia nhập?
3. Tại sao Toys "R" Us thành công hơn ở Nhật Bản so với ở Đức?
Bài 6: Logitech
Nổi tiếng là một trong những nhà sản xuất chuột máy vi tính lớn nhất thế giới, Logitech
bằng nhiều cách trở thành biểu tượng đặc trưng của một công ty toàn cầu hiện đại. Được thành
lập vào năm 1981 tại Apples, Thụy sĩ, bởi hai người Ý và một người Thụy sĩ, công ty hiện đang
có doanh thu hơn 1 tỷ USD hàng năm, hầu hết là từ chuột máy vi tính, bàn phím, và những máy
quay phim giá rẽ (dưới 100 USD). Logitech đã tạo dựng tên tuổi của mình như là một công ty
luôn có sự cải tiến về công nghệ trong lĩnh vực kinh doanh những linh kiện cho máy vi tính cá
nhân đầy cạnh tranh. Nó là công ty đầu tiên giới thiệu chuột vi tính sử dụng tia hồng ngoại thay
vì hòn bi để đưa con trỏ vi tính đến điểm cần thiết trên màn hình. Nó cũng là công ty đầu tiên giới
thiệu chuột vi tính và bàn phím không dây. Logitech tạo ra sự phân biệt đối với các đối thủ cạnh
tranh bằng sự liên tục cải tiến sản phẩm của mình (năm 2003 công ty này giới thiệu 93 sản phẩm
mới), sự nhận biết thương hiệu rất mạnh, và hệ thống bán lẽ ở khắp các thị trường. Tuy nhiên, có
lẽ một vấn đề mà người tiêu dùng ít biết đến nhưng cũng là một yếu tố không kém tầm quan
trọng trong việc tạo nên sự thành công của Logitech, đó là cách thức mà Logitech tạo ra chuỗi giá
trị toàn cầu theo hướng chi phí sản xuất thấp trong khi vẫn duy trì các tài sản có giá trịcủa công ty
để tạo nên sự phân biệt.

Logitech thực hiện các công việc nghiên cứu và phát triển (R&D) cơ bản (chủ yếu là lập
trình các phần mềm) ở Thụy sĩ với 200 nhân viên. Công ty về mặt luật pháp là của Thụy sĩ,
nhưng tổng hành dinh được đặt tại Fremont, California, gần với các công ty công nghệ cao của
Mỹ, với 450 nhân viên. Tại Fremon, một số các công việc về nghiên cứu và phát triển (cũng chủ
yếu là lập trình các phần mềm) được thực hiện. Tuy nhiên công việc chủ yếu của các nhân viên ở
đây là hoạch định các chiến lược marketing, tài chính, và hoạt động giao nhận (logistics) toàn
cầu. Việc thiết kế các sản phẩm của Logitech được thực hiện tại Ireland bởi một công ty thiết kế
bên ngoài. Hầu hết hoạt động sản xuất của Logitech được thực hiện ở các nước Châu Á.

Việc mở rộng hoạt động sản xuất ra nước ngoài của Logitech được bắt đầu vào những
năm của thập niên 1980, khi mà nó mở một xưởng sản xuất tại Đài Loan. Vào lúc đó, hầu hết
chuột vi tính của nó vẫn được sản xuất ở Mỹ và Logitech cố gắng giành lấy hai khách hàng rất
quan trọng, đó là công ty Apple và IBM (cả hai công ty này hiện đang mua chuột vi tính từ Alps,
một công ty lớn của Nhật đang cung cấp thiết bị cho Microsoft). Để thu hút những khách hàng
tiềm năng như là Apple và IBM, Logitech không những cần có khả năng sản xuất một khối lượng
lớn sản phẩm với chi phí thấp, mà nó còn cần phải đưa ra những sản phẩm có thiết kế tốt hơn.
Giải pháp đó chính là: sản xuất ở Đài Loan. Chi phí là một yếu tố tác động đến quyết định này,
nhưng nó không phải là yếu tố quan trọng, đó là bởi vì chi phí lao động trực tiếp chỉ chiếm có 7%
tổng chi phí sản xuất ra một con chuột vi tính. Yếu tố quan trọng đó chính là Đài Loan là một cơ
sở rất phát triển trong việc cung ứng các linh kiện có chất lượng, nhân công được đào tạo, và
ngành công nghiệp vi tính đang phát triển với tốc độ cao. Để khuyến khích khả năng cải tiến công
nghệ còn non nớt của mình, Đài Loan đã chào mời việc đầu tư mở các nhà máy sản xuất trong
khu công nghiệp công nghệ cao ở Hinchu với chi phí thuê đất rất khiêm tốn. Xem đây là một cơ
hội đầu tư quá tốt Logitech đã ký ngay hợp đồng thuê. Ngay sau đó Logitech đã thuyết phục
được Apple để trở thành nhà cung cấp chuột vi tính cho công ty này. Sau hợp đồng với Apple,
Logitech thực hiện việc cung cấp chuột vi tính từ xưởng sản xuất của nó ở Đài Loan cho các công
ty khác. Tổng năng lực sản xuất của xưởng này là 10 triệu con chuột vi tính mỗi năm.

Vào cuối những năm 1990, Logitech cần tăng thêm năng lực sản xuất ở nước ngoài. Lần
này thì Logitech tìm kiếm cơ hội ở Trung Quốc. Rất nhiều chủng loại sản phẩm của công ty được
tạo ra ở đây. Lấy một trong những sản phẩm có doanh thu cao nhất để xem xét, đó là con chuột
không dây sử dụng tia hồng ngoại được đặt tên là Wanda. Con chuột vi tính này được lắp rắp tại
một xưởng của Logitech ở Quảng Châu (Suzchou), Trung Quốc. Ở đây, Logitech thuê 4000 công
nhân, hầu hết là những phụ nữ trẻ như là Wang Yan, một cô gái 18 tuổi từ một làng quê nghèo.
Cô ta được trả 75 USD một tháng để đứng suốt ngày trong một dây chuyền sản xuất để lắp 3 linh
kiện nhỏ vào trong những bo điện tử. Cô làm như vậy khoảng 2000 lần mỗi ngày. Chuột vi tính
do Wang Yan làm ra được tiêu thụ ở Mỹ với giá 40 USD/con. Trong đó Logitech lấy 8 USD để
tài trợ cho hoạt động R&D, marketing, chi phí quản lý công ty, và trả cổ tức cho các cổ đông của
công ty; các nhà phân phối ở các cấp sẽ lấy 15 USD; 14 USD sẽ được trả cho các nhà cung cấp ví
dụ như xưởng sản xuất chip điện tử của Motorola tại Malaysia, xưởng sản xuất thiết bị cảm biến
của Agilent Technologies ở Philippines. Phần còn lại là 3 USD được dùng để trang trải các chi
phí sản xuất như là tiền lương, điện năng, phí vận tải, và chi phí quản lý cho xưởng sản xuất của
Logitech tại Trung Quốc.

Logitech không đơn độc trong việc khai thác Trung Quốc để sản xuất sản phẩm. Theo Bộ
Thương mại Trung Quốc, các công ty nước ngoài chiếm ¾ giá trị xuất khẩu các sản phẩm công
nghệ cao của Trung Quốc. 10 đơn vị xuất khẩu lớn nhất của Trung Quốc là các công ty của Mỹ
đặt chi nhánh sản xuất tại Trung Quốc, bao gồm Motorola, Seagate Technologies (công ty sản
xuất đĩa vi tính). Intel đang sản xuất khoảng 50 triệu con chip mỗi năm tại Trung Quốc. Những
con chip này sẽ được xuất khẩu qua các nước Châu Á hoặc Mỹ. Tuy nhiên xưởng sản xuất của
Intel ở Thượng Hải không thực sự sản xuất chip mà nó kiểm tra và lắp ráp các con chip được sản
xuất ra từ các xưởng sản xuất của Intel ở nước ngoài. Trung Quốc chỉ thêm vào khoảng 5% giá trị
sản phẩm. Phần lớn giá trị sản phẩm được tạo ra từ các hoạt động của Intel ở Mỹ.

Câ u hỏ i
1. Trong một thế giới không thương mại, điều gì sẽ xảy ra với những chi phí mà người
tiêu dùng Mỹ sẽ phải trả cho các sản phẩm của Logitech?

2. Giải thích thương mại làm giảm chi phí của các thiết bị ngoại vi máy tính như con
chuột và bàn phím như thế nào?
 3. Sử dụng lý thuyết lợi thế so sánh để giải thích tại sao công ty lại sản xuất sản phẩm tại
Đài Loan và Trung Quốc, nghiên cứu R&D ở California và Thụy sĩ, thiết kế sản phẩm ở Ireland,
và hoạch định chiến lược marketing và điều hành ở California?

4. Ai tạo ra nhiều giá trị hơn cho Logitech, 650 người làm việc ở Fremont và Thụy Sĩ, hay
4.000 công nhân tại nhà máy của Trung Quốc? Sự quan sát này có thể cho thấy rằng thương mại
tự do là có lợi không?

5. Tại sao Logitech lại chuyển trụ sở của mình từ Thụy sĩ sang Fremont?

6. Mô hình kim cương của Porter giúp giải thích sự lựa chọn Đài Loan như là một khu
vực sản xuất lớn cho Logitech đến mức độ nào?

7. Anh chị nghĩ tại sao hiện nay Trung Quốc là địa điểm được ưa thích cho hoạt động sản
xuất kỹ thuật cao? Sự tham gia vào thương mại toàn cầu ngày càng gia tăng của Trung Quốc sẽ
giúp gì cho quốc gia này? Nó sẽ giúp cho các nền kinh tế đã phát triển của thế giới như thế nào?
Các vấn đề tiềm năng gì gắn liền với việc chuyển việc làm về Trung Quốc?
Bà i 7: Molex
Molex là nhà sản xuất linh kiện điện tử lớn thứ 2 thế giới, thành lập đã được 70 năm và có
trụ sở tại Chicago. Năm 1967, công ty thành lập một bộ phận quốc tế để phối hợp xuất khẩu, năm
1970 đã mở nhà máy đầu tiên ở nước ngoài tại Nhật Bản và nhà máy thứ hai tại Ireland năm
1971. Từ đó, Molex đã phát triển thành một doanh nghiệp toàn cầu mà trong đó 61 % doanh thu,
khoảng 1,84 tỷ USD là doanh thu bên ngoài Hoa Kỳ. Công ty vận hành hơn 50 nhà máy trên 21
quốc gia và hơn 16.000 nhân viên trên toàn thế giới, tuy chỉ 1/3 số nhà máy được đặt ở Hoa Kỳ.
Lợi thế cạnh tranh của Molex dựa trên một chiến lược kết hợp giữa việc dẫn đạo chi phí, dịch vụ
khách hàng tuyệt vời và sản xuất hàng loạt các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa bán trên toàn cầu.
Các nhà máy sản xuất được đặt tại các quốc gia nơi có chi phí thích hợp và gần nguồn khách
hàng chính của công ty. Từ những năm 1970, mục tiêu trọng tâm của Molex là xây dựng một
công ty toàn cầu – có cơ sở ở tất cả mọi nơi trên thế giới và hoạt động trên cơ sở chia sẽ kiến thức
giá trị tại các quốc gia khác nhau. Chức năng quản lý nguồn nhân lực của Molex luôn đóng một
vai trò trung tâm trong mục tiêu này.

Molex phát triển nhanh chóng ở nước ngoài, chức năng của quản lý nhân sự đảm bảo rằng
tất cả các đơn vị mới đều thực hiện những nhiệm vụ cơ bản giống nhau. Mỗi đơn vị mới phải có
một nhân viên hướng dẫn các chính sách về: chương trình định hướng nhân viên mới, quản trị
tiền lương với một hệ thống phân loại phù hợp, mô tả công việc, khen thưởng bằng văn bản và
thủ tục khiếu nại, hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất được viết ra. Tuy nhiên, Molex xem
quản lí bộ phận nhân sự như là bộ phân địa phương hóa. Hệ thống quy phạm pháp luật khác
nhau, đặc biệt liên quan đến luật lao động với định mức bồi thường khác nhau, văn hóa làm việc
khác nhau, quy định các kỳ nghỉ khác nhau… tất cả đều hàm ý rằng các chính sách và chương
trình phải được tùy chỉnh để phù hợp với các điều kiện hiện tại từng quốc gia. Để đảm bảo chắc
chắn cho điều này, chính sách của Molex là thuê chuyên gia quản lý nhân sự giàu kinh nghiệm từ
các công ty khác trong cùng quốc gia đó hoạt động. Mục đích để tuyển những người biết ngôn
ngữ, có uy tín, am hiểu luật pháp và biết làm thế nào để tuyển dụng ở quốc gia đó.

Chiến lược của Molex để xây dựng một công ty toàn cầu bắt đầu với chính sách nhân sự
của mình đối với các nhà quản lý và kỹ sư. Công ty thường xuyên thuê người từ các quốc gia
khác đang sinh sống tại Hoa Kỳ, vừa hoàn thành chứng chỉ thạc sĩ quản trị kinh doanh và là
người sẵn sàng di chuyển nếu được yêu cầu. Những cá nhân này thường sẽ có một thời gian làm
việc tại Mỹ, trở nên quen thuộc với văn hóa của công ty. Một số trong số họ sau đó sẽ được đưa
trở lại đất nước của họ để làm việc. Molex cũng cẩn thận sàng lọc ứng viên người Mỹ của mình,
ưu tiên những người thông thạo ít nhất một ngôn ngữ khác. Molex là một công ty Hoa Kỳ chú
trọng đến vấn đề này. Tuy nhiên, với hơn 15 ngôn ngữ nói tại trụ sở chính, Molex cam kết đạt
được năng lực đa ngôn ngữ. Đó cũng là ý nghĩa của việc thuê các nhà quản lý và kỹ sư ở các cấp
địa phương. Ở đây, việc sẵn sàng di chuyển nơi và khả năng ngôn ngữ nước ngoài là yếu tố quan
trọng, mặc dù thời gian này tiếng Anh là ngôn ngữ được ưa thích. Trong các biểu hiện về cách
quản lý đa quốc gia của Molex đã xây dựng, đáng chú ý là công dân nước ngoài nắm giữ các vị
trí cấp cao tại trụ sở công ty. Ngoài những người Mỹ, thì người Hy Lạp, Đức, Úc, Nhật Bản và
Anh đã có vị trí trong ban điều hành của công ty, Đó chính là quyết định hàng đầu của họ.

Nhằm xây dựng một công ty toàn cầu, Molex dịch chuyển nhân viên của mình đến các trụ sở
ngoài trụ sở họ đang làm việc để họ học hỏi lẫn nhau kinh nghiệm. Có năm cách dịch chuyển
nguồn lao động ra ngoài nước.

1. Những nhân viên thường sống ở các quốc gia khác từ 3 – 5 năm theo sự phân công ( có
khoảng 50 người được phân công trong cùng một thời điểm)
2. “Inpats” - những người đến trụ sở chính của công ty tại mỹ từ quốc gia khác.
3. Công dân ở các nước thứ ba, Từ trụ sở phụ Molex được chuyển đi nơi khác ( vd
Singapore sang Đài Loan).
4. Những người được chuyển đi trong ngắn hạn từ 6- 9 tháng để làm việc trong các dự án cụ
thể.
5. Những người được chuyển đi trong trung hạn từ 12- 14 tháng, một lần nữa để làm việc
trong những dự án cụ thể.

Chi phí dịch chuyển nội bộ ở một mức cao. Một nhân viên làm ra 75000 USD lương cơ bản,
còn tổng chi phí của một sự phân công sống ở nước ngoài có thể lên đến 250 ngàn USD, khi
có các quyền lợi được bổ sung vào, chẳng hạn như việc cung cấp các trường học, nhà ở, điều
chỉnh cho chi phí sinh hoạt cao hơn, điều chỉnh tỷ lệ thuế….vv Molex cũng khẳng định về
việc đối xử với mọi nhân viên sống ngoài nước là giống nhau, bất cứ họ đến từ quốc gia nào,
một chuyên gia người Singapore tới Đài Loan sẽ sống trong cùng một căn hộ và gửi con mình
đến trường học giống như một chuyên gia người tại Mỹ tới Đài Loan.

Điều này làm tăng chi phí tổng thể, nhưng Molex tin rằng có nhiều sự phân công sẽ tăng số
cổ tức. Nó cho phép các cá nhân hiểu những thách thức của việc kinh doanh ở các nước khác
nhau, nó tạo điều kiện chia sẻ kiến thức hữu ích thông qua chủ thể kinh doanh khác nhau và
nó sẽ giúp đặt nền tảng cho một nền văn hóa công ty mang tính toàn cầu một cách triển vọng.

Molex cũng đảm bảo rằng các nhân viên làm việc nước ngoài hiểu được tại sao họ lại được
chuyển đi nước ngoài, kể cả việc phát triển sự nghiệp riêng của họ cũng như là mục tiêu của
Molex. Để ngăn chặn chuyên gia nước ngoài không bị mất liên lạc từ văn phòng chính, các
bộ phận HRM liên lạc với họ một cách thường xuyên thông qua điện thoại, email và thăm
trực tiếp. Công ty cũng khuyến khích nhân viên làm việc ngoài nước thực hiện thăm văn
phòng chính nên họ không trở nên hoàn toàn bị ngắt kết nối từ cơ sở chính và thấy lạ khi trở
về. Khi trở về, họ được phỏng vấn và kiến thức mà họ đã đạt được ở nước ngoài được đưa
vào sử dụng, chẳng hạn như, các nhân viêc đó sẽ được đưa vào lực lượng chuyên trách.
 Một thành phần cuối cùng trong chiến lược của Molex là việc xây dựng đội ngũ nhân viên
quản lý có cùng chí hướng của công ty trong chương trình phát triển quản lý nhà ở áp dụng
cho nhà quản lý ở phạm vi rộng làm việc tại Molex trong khoảng 3 năm hoặc nhiều hơn.
Molex sử dụng các chương trình này không chỉ để giáo dục những người quản lý tài chính,
hoạt động, chiến lược và tương tự, mà còn nhằm mang lại các nhà quản lý từ các nước khác
nhau để xây dựng một mạng lưới các cá nhân, những người cộng sự và có thể làm việc với
nhau trong một kiểu hợp tác để giải quyết các vấn đề kinh quốc tế.

Câ u hỏ i
1. Những chiến lược đa quốc gia nào Molex đang theo đuổi, nội địa, quốc tế, tiêu chuẩn toàn
cầu hóa hay xuyên quốc gia ?
2. Hãy mô tả các phương pháp tiếp cận được nhân viên ở Molex sử dụng? Điều này có thích
hợp với chiến lược công ty đưa ra?
3. Molex thành công trong việc sự dụng nhà quản lý là các chuyên gia từ các nước phát
triển. Tại sao bạn lại nghĩ như vậy? Có thể học hỏi được điều gì từ các tiếp cận của
Molex?
4. Chức năng HRM đã đóng góp như thế nào trong việc đạt được chiến lược đa quốc gia của
mình ?
Bà i 8: Nike
Một trong những quy tắc của chiến lược sản xuất quốc tế là: sản xuất các sản phẩm chất lượng
cao nhất và khách hàng sẽ tự tìm đến bạn. Một số doanh nghiệp đã hỗ trợ để minh họa nguyên tắc
này. Một là Nike, nhà sản xuất giày thể thao. Với việc làm ra nhiều loại giày chất lượng cao,
Catolog của Nike có hơn 800 kiểu dáng sử dụng trong khoảng 25 môn thể thao. Trong năm 1999,
Nike đã chiếm 35% thị trường của thế giới cho giày tập luyện đa năng (và 45% ở nước Mỹ). Năm
2004 doanh thu của nó là hơn 10 tỷ $. Trong một nỗ lực để dẫn đầu cuộc cạnh tranh, Nike cập
nhật mỗi kiểu giày ít nhất sáu tháng một lần. Hầu hết các ý tưởng được thực hiện bởi trung tâm
R&D của Nike ở Beaverton, gần Portland, Oregon, nơi nhà sinh lý học và kỹ sư cơ khí nghiên
cứu sự căng thẳng trên đôi chân của một vận động viên và cộng tác với những nhà thiết kế để lên
ý tưởng cho những kiểu giày mới

Nike bán sản phẩm của mình tại hơn 140 quốc gia và sản xuất tại hơn 50 quốc gia nên nó là một
doanh nghiệp đa quốc gia. Với hơn 92% doanh số bán hàng có được là ở thị trường các nước
Liên Bang, EU và châu Á. Trong năm 2000, doanh số bán hàng tại EU tăng trưởng 15% chủ yếu
là do có một cơ sở phân phối mới ở Bỉ và một nhà thiết kế mới ở Hà Lan. Mặc dù vậy Nike vẫn
rất mạnh trong thị trường nội địa với 40% tổng doanh số bán hàng giày dép thể thao tại thị trường
Mỹ trong đó 65% thị trường giày bóng rổ. Khoảng 60% doanh số bán hàng của Nike đang nằm
trong thị trường Mỹ

Sản phẩm chất lượng cao của Nike phù hợp với những kỹ năng tiếp thị tuyệt vời.Thế giới có thể
đánh dấu con đường đến với cánh cửa của Nike nhưng công ty làm cho thế giới biết chắc nó ở
đâu. Nó dành 11% thu nhập vào việc tiếp thị, và logo “ Swoosh” được công nhận trên toàn thế
giới. Công ty tiếp tục sử dụng những ngôi sao thể thao để lên tiếng xác nhận chất lượng sản phẩm
của nó. Ngoài những ngôi sao Mỹ như Tiger Woods và Andre Agassi , Nike còn sử dụng những
cầu thủ bóng đá Châu Âu như Eric Catona và cầu thủ Crike ở Ấn Độ đồng thời đi đến Trung
Quốc để chuẩn bị cho thế vận hội Bắc Kinh 2008. Ý tưởng đó là: “nếu bạn là những anh chàng
“cool”, hãy mặc những sản phẩm của mình, phần còn lại sẽ theo bạn”.

Có lẽ điều duy nhất mà Nike không muốn bị nhớ đến đó là những tin đồn xấu xung quanh thực
tiễn lao động của mình tại Châu Á. Nike đã thuê ngoài tất cả nguồn lao động với một mức lương
thấp cho việc sản xuất của mình. Năm 2004 Trung Quốc đã sản xuất ra sản phẩm giày với 36%
tại quốc gia mình, 24% tại Việt Nam, 22 % tại Indonesia, 16 % tại Thái Lan. Phần còn lại được
sản xuất tại các nước đang phát triển khác. Thêm vào đó, tất cả các sản phẩm may mặc của nó
còn được sản xuất tại 35 nước chủ nhà với danh nghĩa là các nhà sản xuất hợp đồng. NGO (A
non-governmental organization) – một tổ chức phi chính phủ đã chỉ trích các điều kiện làm việc
nghèo nàn trong một số nhà máy ở Châu Á. Năm 1996, việc chỉ trích đó đã dẫn đến việc tạp chí
Life đã xuất bản ra một câu chuyện về trẻ em Pakistan đã tự may lại quả bóng thể thao thương
hiệu Nike. Một trường hợp nổi tiếng nữa xảy ra vào năm 1997 khi một nhà máy Việt Nam thuộc
sỏ hữu của một nhà thầu phụ của Hàn Quốc, đã chỉ ra những điều kiện làm việc không an toàn.
NGOs trong thế giới Phương Tây đã bắt đầu chiến dịch tẩy chay Nike và còn có những cuộc biểu
tình trước cửa hàng của Nike. Các cáo buộc về thời gian làm việc dài, hệ thống thông gió kém, và
lạm dụng thể chất trên hầu hết lực lượng lao động nữ trẻ đã làm hoen ố danh tiếng của Nike

Việc thống trị ngành công nghiệp sản xuất đồ thể thao của Nike là mục tiêu quan trọng đối với
Nike. Nhiều đối thủ cạnh tranh đã tìm thấy được những nguồn lao động lành nghề, nhưng không
phải chịu những lời chỉ trích tương tự. Nike có một công ty chịu trách nhiệm sáng kiến về việc
cải thiện điều kiện làm việc trong các nhà máy riêng của mình và giúp tạo ảnh hưởng đến các nhà
cung cấp. Mặc dù vậy, trường Đại học Michigan đã dừng việc sử dụng các sản phẩm của Nike
trong năm 2001.

Website: www.nike.com

Câu hỏi
1. Chìa khóa trong chiến lược sản xuất của Nike là gì? Giải thích.

2. Những ưu điểm trong việc thay đổi thiết kế thường xuyên của những đôi giày thể thao của
Nike là gì?

3. Tại sao việc quan trọng đối với Nike là tổ chức lại những nguồn lao động của mình đang hoạt
động ở châu Á? Làm thế nào nếu bạn muốn khuyên Nike cách tiếp cận vấn đề này?
Công ty đa quốc gia

Câu hỏi thảo luận:

1. Công ty đa quốc gia là gì? Trong thập niên tới, số lượng các công ty đa quốc gia sẽ có khả
năng tăng lên hay không? Tại sao?

2. Ba đặc trưng cơ bản của một công ty đa quốc gia? Xác định và mô tả tóm tắt từng đặc
trưng.

3. Tại sao các công ty muốn trở thành công ty đa quốc gia? Xác định và thảo luận từng lý
do.

4. CSAs khác với FSAs như thế nao?

5. Các công ty công nghiệp đa quốc gia lớn đã hoạt động thành công như thế nào? Giải thích
sự thành công này?

6. 5 bước cơ bản trong qui trình quản lý chiến lược là gì? Xác định và mô tả tóm tắt từng
bước.

7. Zara đã vận dụng qui trình quản lí chiến lược như thế nào để đưa nó trở thành công ty đa
quốc gia thành công?

8. Levi đã vận dụng qui trình quản lý chiến lược như thế nào để cải thiện tính cạnh tranh của
nó.

Tình huống thực tế:

Bà i 9: Starbucks
Vào năm 1971 cửa hàng starbucks chỉ nằm trong một khu chơ đường pike place ở seattle, nhưng
giờ đây nó đã phát triển trở thành 1 trong những công ty kinh doanh cà phê lớn nhất thế giới với
7225 cửa hàng trên toàn thế giới. Công ty đã mua và rang những hạt cà phê chất lượng cao. Sau
đó pha chế và bán lẻ cho các cửa hàng cà phê hợp thời phục vụ trung thành đối tượng khách hàng
trẻ ở thành phố là những người sành uống thưởng thức được hương vị đặc biệt của cà phê
starbucks.
Con đường dẫn đến thành công của starbucks bắt đầu vào năm 1985, sau khi thuyết phục được
nhà sáng lập starbuck thử nghiệm quán bar cà phê, giám đốc điều hành bán lẻ, ông Howard
Schults bắt đầu mở quán cà phê của riêng mình bán cà phê starbucks với tên gọi II Gionale.
Trong vòng 2 năm, ông đã mua lại starbucks và đặt tên lại là tập đoàn starbucks. Từ đó, công ty
mở rộng nhanh chóng, mở nhiều cửa hàng ở các thị trường cốt lõi, tạo nên “ văn hóa cà phê độc
nhất” trong các khu vực thành phố mà nó mở cửa hàng. Các quán bar cà phê được mở tại các khu
vực giao thông qua lại nhiều, có nhiều cửa hiệu sách, trung tâm mua sắm ngoại thành, trường đại
học, và các khu vực nội thành đông xe cộ.

Sự phổ biến của starbucks không thể không kể đến giá cả của nó. Giá cà phê giảm đáng kể vào
cuối những năm 1990, dẫn đến việc starbucks chấm dứt hợp tác với hàng ngàn nông dân trồng cà
phê. Lí do chính về việc giảm giá cà phê là do quá tải cung ứng do kỹ thuật sản xuất được cải tiến
và bội thu trong những năm 1990. Mặc dù, công ty chỉ mua xấp xỉ 1% nguồn cung cà phê toàn
cầu, nhưng những người biểu tình đã tố cáo Starbucks không đưa ra một mức giá thu mua hợp lý
cho người trồng cà phê, cho dù sarbucks có chính sách thu mua hạt cà phê chất lượng cao với
mức giá thị trường cao. Để giải quyết mối bận tâm của những người biểu tình, Starbucks đã giới
thiệu chuỗi cà phê của mình tại Hội chợ cà phê. Lượng cà phê của công ty bán tại hội chợ là đáng
kể, chiếm 1% tổng doanh thu, công ty đã cho thấy sự phát triển và ngăn chặn được cuộc tẩy chay
của người tiêu dùng.

Công ty điều hành trực tiếp 3779 cửa hàng cà phê ở Mỹ trong năm 2003. Không giống với các
chuỗi cửa hàng cà phê hay thức ăn nhanh khác, Starbucks không nhượng quyền ở MỸ. tuy
nhiên, nó lại thương lượng thỏa thuận cấp phép cho các công ty cóvị trí bán lẻ đáng giá, như tại
sân bay, hay bệnh viện. năm 2003, có 1224 của hàng hoạt động theo hình thức cấp phép.

Starbucks có mặt toàn cầu với các cửa hàng ở 28 quốc gia. Trái với hoạt động trong nước, hầu
hết các cửa hàng starbucks ở nước ngoài đều hoạt động dưới hình thức cấp phép. Năm 2003, có
1257 cửa hàng trong số 2024 cửa hàng ngoài nước là cấp phép.

Starbucks có hoạt động kinh doanh ở các nước xa xôi như Trung quốc, úc, oman, nhưng điều đó
không có nghĩa là phạm vi hoạt động của nó là toàn cầu. năm 2003, 73.5 % các cửa hàng
Starbucks được mở tại các vùng bắc mỹ, như Canada, mexico, Puerto rico. Phần lớn doanh thu và
nguồn thu nhập trước thuế từ hoạt động kinh doanh chủ yếu định hướng từ khu vực này. Riêng
mỹ đã chiếm 85.2 % tổng doanh thu và 99% doanh thu trước thuế. Đối với việc điều hành các
cửa hàng ở nước ngoài do starbucks làm chủ và điều hành, yêu cầu nhà quản trị có bằng cấp cao
để linh hoạt xử ý các yêu cầu luật lệ đặc trưng của quốc gia đó và cũng bởi vì đó là những thị
trường mới nên các vấn để về qui mô kinh tế hay sản xuất vẫn chưa cụ thể hóa.

Câ u hỏ i
1. Tại sao Starbuck lại tin tưởng cấp phép cho hầu hết các hoạt động kinh doanh quốc tế?
Starbucks có phải chịu rủi ro mất đi các lợi thế về công nghệ và quản lý hay không?

2. Bạn có thể tran luận hay không về việc starbucks là một công ty toàn cầu bất chấp hoạt
động khu vực trong nước chiếm vượt trội về doanh thu và vị trí cửa hàng? Giải thích?

3. Lý giải sự không nhất thống giữa phần trăm số lượng cửa hàng ở nước ngoài và phần trăm
doanh thu ròng của chúng?

4. Nêu một vài lý do tại sao starbucks chọn tiếp tục điều hành hoạt động kinh doanh trong
nước?

Bà i 10: Sony
Rất ít công ty khẳng định toàn cầu hóa thành công, nhưng Sony, công ty cung cấp máy catxet,
đầu máy CD, DVD, có số liệu để chứng mih về sự thành công của nó. Năm 2004, tổng doanh thu
của công ty là $72 tỷ từ 3 thị trường lớn: Nhật, MỸ, châu Âu.

Sony có trụ sở tại Nhật, nổi tiếng về các sản phẩm hàng điện tử tiêu dùng chất lượng cao chiếm
61% tổng doanh thu, ngoài ra hãng cũng sản xuất trò chơi, điện ảnh và âm nhạc. khách hàng
không thể sở hữu cả hệ thống điện tử của sony, nhưng bộ phim mà họ xem tối qua, CD họ nghe
trong lúc đi bộ có thể là các sản phẩm thuộc quyền sở hữu của công ty Sony. Chiến lược của
Sony là sản xuất món đồ điện tử và kiểm soát mọi thứ như cách mà bảng điều khiển thiết bị điện
tử trò chơi Playstation2 đã mang lại thành công cho công ty là thiết bị cung cấp phần cứng cần
thiết cho hãng để nắm bắt thị trường trò chơi.

Năm 1980, Betamax của Sony đã thất bại trong cuộc chiến VCR với VHS của JVC. Cả hai hệ
thống phát triển vào giữa những năm 1970, và lúc đầu thì sản phẩm Betamax giành chiến thắng.
Ban đầu, tất cả các bộ phim đều phát theo dạng Betamax. Nhìn chung, những chuyên gia cho
rằng sự thất bại của Batemax là bởi vì Sony không sẵn lòng hay không thể cấp giấy phép cho kỹ
thuật Betamax thì Masushita sẵn sàng cấp phép tất cả các kỹ thuật của nó. Ngày nay, cuộc chiến
giữa Betamax và VHS vẫn thường được nhắc đến để bàn luận đến những lợi ích của cấp phép
công nghệ mới.

Sony đã khinh suất như thế nào khi phớt lờ những lợi ích của việc cấp phép? Câu trả lời là nó
không như vậy. vào năm 1974, một năm trước khi Betamax tung ra thị trường, sony đã tìm đến
JVC và Masushita hãng đang cố gắng đạt được một hợp đồng về tiêu chuẩn cho sản phẩm mới.
Trong khi thực hiện việc này, các đặc điểm kỹ thuật sáng chế của Betamax bị tiết lộ rộng rãi đến
các đối thủ. Sản phẩm VHS do hãng VJC sản xuất sử dụng công nghệ tương tự Betamax nhưng
khác nhau về kích thước. Masushita được yêu cầu lựa chọn giữa sản phẩm của Sony và JVC.
Quyết định của nó liên quan đến chi phí. Sản xuất đầu máy VHS thì rẻ hơn vì nó sử dụng ít các
thiết bị điên hơn. Chính vì vậy VHS được lựa chọn. Đầu máy Betamax được sản xuất bởi các
hãng Toshiba, sanyo electric, NEC, AIWA, và Pioneer. Trong khi đó, Hitachi, Mitsubishi
electric, Sharp, Akai electric sản xuất VHS của JVC.

Có lẽ, kích thước của đầu máy VHS phù hợp với kích thước đĩa VCR chính là lý do tạo nên
thành công của VHS.