BỘ CÔNG THƯƠNG

ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO TẬP ĐOÀN UNILEVER VIỆT NAM

Lớp học phần: DHQT15A

Mã học phần: 420300101808
Nhóm: 1
GVHD: ThS. Võ Điền Chương

Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 03 năm 2022

 DANH SÁCH NHÓM 1

STT Họ và tên MSSV Lớp Ghi chú

1 Trần Gia Bảo 19527421 DHMK15E
2 Võ Thị Kim Cương 19479991 DHMK15B
3 Nguyễn Cao Kỳ Duyên 19528361 DHMK15E
4 Phạm Thị Thuý Hằng 19447871 DHMK15A
5 Phạm Thị Kim Ngân 19489411 DHQT15D
6 Dương Thị Trúc My 19520731 DHMK15E
7 Phan Phương Nghi 20061131 DHQT16E
8 Nguyễn Trà Như Nghĩa 18517261 DHMK15E
9 Nguyễn Thị Phương Nhi 20095181 DHTMDT16C
10 Nguyễn Thị Thu Thảo 19502611 DHQT15G
11 Lê Phụng Trân 19446931 DHQT15A
12 Nguyễn Thị Tường Vi 19502251 DHQT15E Nhóm trưởng
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
 LỜI CẢM ƠN

Chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Khoa Quản trị kinh doanh, Trường
Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện thuận lợi cho chúng em
học tập và hoàn thành đề tài nghiên cứu này. Đặc biệt, chúng em xin bày tỏ lòng biết
ơn sâu sắc đến thầy Võ Điền Chương đã dày công truyền đạt kiến thức và hướng dẫn
chúng em trong quá trình làm bài.

Chúng em đã cố gắng vận dụng những kiến thức đã học được trong học kỳ để
hoàn thành bài tiểu luận. Nhưng do kiến thức hạn chế và không có nhiều kinh nghiệm
thực tiễn nên khó tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình nghiên cứu và trình bày.
Rất kính mong sự góp ý của quý thầy cô để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, em xin trân trọng cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ của các thầy cô đã giúp
đỡ em trong quá trình thực hiện bài tiểu luận này.

Xin trân trọng cảm ơn!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 03 năm

2022
Nhóm thực hiện
Tất cả thành viên trong nhóm 1
 MỤC LỤC
PHẦN
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
Lý do chọn đề tài.....................................................................................................1
Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................1
Ý nghĩa nghiên cứu..................................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN................................................................................3
1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược................................................................3
1.2. Các cấp chiến lược............................................................................................3
1.2.1. Chiến lược cấp công ty................................................................................4
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh...............................................................4
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng............................................................................5
1.3. Các chiến lược đặc thù.....................................................................................5
1.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung.................................................................5
1.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập.....................................................................6
1.3.3. Chiến lược phát triển đa dạng hóa...............................................................7
1.3.4. Chiến lược liên doanh..................................................................................7
1.3.5. Chiến lược suy giảm....................................................................................7
1.3.6. Chiến lược cắt giảm.....................................................................................8
1.3.7. Chiến lược thu hẹp.......................................................................................8
1.3.8. Chiến lược thanh lý......................................................................................8
1.4. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp............................8
1.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài...................................................................8
1.4.2. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp..........................................12
1.5. Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược......................................16
1.5.1. Các công cụ để hoạch định chiến lược:......................................................16
1.5.2. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (Ma trận QSPM)....20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN H
OẠT ĐỘNG KINH DOANH UNILEVER VIỆT NAM.........................................23
2.1. Môi trường tổng quát.....................................................................................23
2.1.1. Môi trường kinh tế.....................................................................................23
2.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật..................................................................24
2.1.3. Môi trường tự nhiên...................................................................................25
2.1.4. Môi trường văn hóa-xã hội, dân số............................................................25
2.1.5. Môi trường công nghệ................................................................................29
2.1.6. Ma trận EFE của Unilever Việt Nam.........................................................30
2.2. Môi trường ngành...........................................................................................32
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh......................................................................................32
2.2.2. Khách hàng................................................................................................33
 2.2.3. Nhà cung cấp.............................................................................................34
2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn..........................................................................................34
2.2.5. Sản phẩm thay thế......................................................................................34
2.2.6. Ma trận CPM.............................................................................................35
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA TẬP ĐOÀN
UNILEVER VIỆT NAM..........................................................................................42
3.1. Tổng quan về Tập đoàn Unilever Việt Nam.................................................42
3.1.1. Sự hình thành và phát triển........................................................................42
3.1.2. Cơ cấu tổ chức...........................................................................................45
3.1.3. Ngành nghề kinh doanh.............................................................................46
3.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu.....................................................................48
3.2. Phân tích môi trường nội bộ của Unilever Việt Nam...................................51
3.2.1. Marketing...................................................................................................51
3.2.2. Tài chính....................................................................................................51
3.2.3. Nhân sự......................................................................................................53
3.2.4. Hoạt động quản trị.....................................................................................53
3.2.5. Hệ thống thông tin.....................................................................................54
3.2.6. Ma trận IFE của Unilever Việt Nam..........................................................54
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CHO TẬP
ĐOÀN UNILEVER VIỆT NAM..............................................................................56
4.1. Ma trận SWOT của Unilever Việt Nam.......................................................56
4.2 Ma trận BCG của Unilever Việt Nam............................................................60
4.3. Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM.........................................................64
4.3.1. Sơ lược về ma trận QSPM.........................................................................64
4.3.2. Ma trận QSPM của Unilever Việt Nam.....................................................65
CHƯƠNG 5: CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CH
O  TẬP ĐOÀN UNILEVER VIỆT NAM................................................................69
5.1 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm...................................................................69
5.2 Chiến lược thâm nhập thị trường.......................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................72
PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, sức cạnh tranh giữa hàng hóa Việt Nam và hàng hoá
nước ngoài diễn ra hết sức quyết liệt, đặc biệt là các sản phẩm có xuất xứ từ các công
ty đa quốc gia hiện đang có mặt và thống lĩnh trên thị trường Việt Nam. Unilever Việt
Nam cũng là một trong số những đại gia lớn trên thị trường hàng tiêu dùng, hằng năm
đã cung cấp một lượng lớn các mặt hàng thiết yếu cho sinh hoạt hằng ngày của người
tiêu dùng Việt Nam như: kem đánh răng P/S, dầu gội đầu Sunsilk, bột giặt Omo,
Clear…
Tuy nhiên, trong bối cảnh các công ty liên tục phải hoạt động trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt. Các đối thủ cạnh tranh thường liên tục đưa ra các chính sách
nhằm thu hút khách hàng về phía mình, các sản phẩm ngày càng trở lên đa dạng hơn,
người tiêu dùng đứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn
hiệu hàng hoá. Đồng thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú hơn.
Yêu cầu đặt ra là sản phẩm của các công ty phải thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của
khách hàng. Câu hỏi đặt ra là các công ty phải làm gì để tồn tại và chiếm lĩnh ưu thế
trong môi trường cạnh tranh hay gắt hiện nay. Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp
không thể làm việc theo cảm hứng và thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như
đối thủ cạnh tranh, mà phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần
phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Vì vậy, các công ty cần định rõ những điểm
mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ
hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công. Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch
chiến lược cạnh tranh trên thị trường của các công ty.
Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược cạnh tranh thị phần và vận dụng
lý thuyết trên vào thực tiễn qua Công ty Unilever tại Việt Nam, nhóm em đã quyết
định chọn đề tài “Phân tích chiến lược của tập đoàn Unilever Việt Nam”.
Mục tiêu nghiên cứu
Kinh doanh luôn là một bài học vô tận của mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành nghề.
Kinh doanh sẽ thành công nếu chúng ta có những bước chuẩn bị vững chắc và biết
nắm bắt cơ hội kịp thời. Để làm tốt những bước chuẩn bị ấy thì người kinh doanh phải
có những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để đưa ra những chiến lược thật khôn
khéo giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn hiện tại và rút nghiệm cho tương lai
 Vì vậy, đề tài này được được thực hiện với mục tiêu phân tích chiến lược kinh
doanh cho Unilever, sau đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2023
thông qua phân tích các yếu tố tác động và xem xét hu hướng tiêu dùng hiện nay.
Giúp công ty ngày một tiến xa hơn trên thị trường quốc tế.
Ý nghĩa nghiên cứu
Mỗi đề tài được thực hiện đều mang trong mình ý nghĩa về mặt khoa học lẫn
thực tiễn. Mức độ quan trọng của đề tài về mặt này hay mặt kia là do mục tiêu mà đề
tài hướng đến. Do mục tiêu của đề tài là phân tích và đề xuất chiến lược cho Unilever
nên đề tài này có nghĩa thực tiễn cho Unilever vì nó sẽ giúp công ty tiếp cận các khía
cạnh khác nhau của môi trường kinh doanh thông qua phân tích ma trận SWOT, ma
trận QSPM ….Từ đó, công ty sẽ có cái nhìn bao quát hơn về thị trường, về vị thế của
mình. Đồng thời bài này đưa ra những chiến lược nhằm định hướng cho sự phát triển
lâu dài của Unilever trong tương lai.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược
Khái niệm Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của các vị tướng trong
quân đội. Sau đó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ
năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức
thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực
lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.
Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm
có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo James B. Quinn (1980) lại định nghĩa như sau : “Chiến lược là một dạng
thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành
động thành một thể thống nhất”.
Theo William J. Glueck (2009, trích từ Luận văn Thạc sĩ Trần Văn Thưởng,
2016): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối
hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực
hiện”.
Theo Ngô Kim Thanh (2011), chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các
hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Từ các khái niệm trên có thể được hiểu một cách chung nhất, chiến lược là tổng
thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực
hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối
cảnh thị trường nhất định.
1.2. Các cấp chiến lược
Để chiến lược đề ra thực hiện thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống và
sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của doanh
nghiệp, theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược có thể chia thành 3 cấp như sau:
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty hay doanh nghiệp bao hàm các định hướng chung của
công ty, doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các thành viên, việc phân bổ các
nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này. Xác
định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà
công ty doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Xác định ngành kinh doanh (hoặc các
ngành kinh doanh) mà công ty, doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành
cần được kinh doanh như thế nào (Ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty
hoặc kinh doanh độc lập...). Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra
chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của công ty hay doanh
nghiệp.
Chiến lược công ty rất quan trọng vì nó sẽ xác định tất cả các quyết định khác
được đưa ra trong tổ chức. Các tổ chức nhỏ hơn, mới hơn đang nhắm mục tiêu đến
một thị trường ngách rất cụ thể hoặc hoạt động với một nhóm nhỏ các sản phẩm / dịch
vụ độc đáo, sẽ thấy việc phát triển chiến lược công ty dễ dàng hơn nhiều vì có ít biến
số cần xem xét hơn.
Các tổ chức lớn hơn và phát triển hơn sẽ thấy quá trình này đơn giản hơn nhiều,
vì họ có thể cần phải phân biệt với các hoạt động và hành vi xác định họ là ai để tiếp
cận với các thị trường mới và nắm lấy các cơ hội mới.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận trực thuộc một
doanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
riêng so với các bộ phận khác.
Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm và dịch vụ
khác nhau và hoạt động trên các thị trường khu vực khác nhau. Mỗi bộ phận này phải
xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranh của bộ
phận đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh
của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết
hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp
lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh
tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau
của mỗi ngành.
Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận
hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh
đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét giải quyết.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận hoặc chiến lược
hoạt động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng,
sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…).
Chiến lược này tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất
các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên.
Chiến lược này được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp đã có các phòng ban chức năng như sản xuất,
marketing, quản lý nhân sự,…thì chiến lược của các phòng ban này là nhằm thực hiện
chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng có tính cụ thể hơn các chiến lược cấp trên và là cơ sở
quan trọng để triển khai tổ chức thực hiện. Mặt khác, chiến lược cấp chức năng
thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và cấp công ty.
1.3. Các chiến lược đặc thù
Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra lợi
thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Sau đây là một số
chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn.
1.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay
những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh
nghiệp chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thường
sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm tăng cường chuyên môn hoá,
phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận.
Chiến lược tăng trưởng có ba hướng chiến lược sau:
 - Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng mà cho sản
phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay mà không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu
thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị
trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
- Phát triển thị trường: là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập
những thị trường mới với những sản phẩm hiện có, vào những khu vực thị trường,
khách hàng mới.
- Phát triển sản phẩm: Đây là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển thị
trường hiện tại cho những sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác
mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp. Những sản phẩm mới
này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhượng quyền
hay thông qua sự sát nhập với một doanh nghiệp khác.
1.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập
Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan
hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.
Những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất
mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập
trung có thể vì những thị trường đã bão hòa. Một chiến lược tăng trưởng hội nhập
thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và những
mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh
căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Phát triển hội nhập thường được triển khai theo ba hướng cụ thể sau:
- Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều/ về phía sau): Là Chiến lược tìm
kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu thâm nhập và thu hút những người
cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc
kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
- Chiến lược hội nhập bên dưới: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ
sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp (yếu tố đầu ra). Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp
thực hiện thành công chiến lược này.
- Chiến lược hội nhập ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm
soát thị trường kinh doanh.
1.3.3. Chiến lược phát triển đa dạng hóa
Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,
sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm – thị trường mới
cho doanh nghiệp.
Việc này có thể thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành mục
tiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường
hiện tại. Theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa chủ yếu là thay đổi đặc tính của kinh
doanh nghĩa là chú trọng hết sức đặt ra và thực hiện những chiến lược riêng biệt.
Có thể đa hoá theo các hướng sau:
- Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển
những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới, nhưng
những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản
phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp. Sự đa dạng
hóa đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích
của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa theo chiều ngang: là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và
phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ
hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng
lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có.
- Đa dạng hóa kết hợp: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở
rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm,
dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối
tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo,
khuyến mại hoàn toàn đổi mới.
1.3.4. Chiến lược liên doanh
Liên doanh 2 hay nhiều công ty, góp vốn thành công ty riêng biệt khác, chia
quyền sở hữu cho công ty mới.
1.3.5. Chiến lược suy giảm
Là giảm bớt tốc độ, quy mô để củng cố,bảo vệ những phần còn lại của mình
trước những bất lợi cạnh tranh.
1.3.6. Chiến lược cắt giảm
Là cắt bỏ đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động
đầu tư.
1.3.7. Chiến lược thu hẹp
Là giảm bớt quy mô tổ chức để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm.
1.3.8. Chiến lược thanh lý
Khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác thì cần phải tối thiểu hóa thiệt
hại.
1.4. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
1.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Việc đánh giá bên ngoài nhằm nhận diện các biến chủ yếu (của môi trường) để
đưa ra các ứng phó khả thi. Doanh nghiệp nên có thể phản ứng tấn công hoặc phòng
vệ với các yếu tố trên bằng cách xây dựng chiến lược tận dụng các cơ hội hoặc giảm
thiểu ảnh hưởng của các rủi ro tiềm tàng.

Mối quan hệ giữa tác lực chủ yếu bên ngoài và tổ chức
1.4.1.1. Môi trường tổng quát
Theo Fred R. David (2006), các yếu tố môi trường sau đây ảnh hưởng đến doanh
nghiệp bao gồm 5 yếu tố: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố văn hóa –
xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố khoa học -công nghệ
- Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên
mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác
định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh
tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách
tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân... Thị trường cần có sức mua và công
chúng. Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả,
lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền. Hoạch định chiến lược phải
nghiên cứu những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người
tiêu dùng. Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có
thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích
yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về
những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo
ngành và dự báo thương mại.
- Yếu tố chính trị - pháp luật: Các chính sách điều hành và kiểm soát nền kinh tế
của Chính phủ bao gồm chính sách xuất nhập khẩu, chính sách giá cả; chính sách về
lương bổng mà các tổ chức phải áp dụng. Các chính sách quản lý nền kinh tế gồm
chính sách kiềm chế lạm phát, mức nợ nước ngoài, tỷ lệ thâm hụt ngân sách và các
dịch vụ hỗ trợ kinh doanh như phát triển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải, hệ thống
cấp điện, hệ thống cấp nước, thông tin, y tế, dịch vụ ngân hàng…... Những chính sách
này làm cho mức độ rủi ro tăng hoặc giảm tùy theo mức độ nhất quán và cởi mở của
chúng. Những chính sách này thể chế hóa thành những đạo luật và chúng có hiệu quả
pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh. Mặt khác, mức độ ổn định về chính trị, tính
bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối
với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Nhìn
chung, các tổ chức hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội
không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại
sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc
thông qua hệ thống pháp luật.
- Yếu tố văn hóa - xã hội: Mỗi tổ chức kinh doanh đều hoạt động trong một môi
trường xã hội nhất định và giữa tổ chức và môi trường có mối liên hệ chặt chẽ, tác
động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần và tiêu
thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra. Các giá trị chung của xã hội, các tập
tục truyền thống, lối sống của nhân dân, cơ cấu dân số, thu nhập của dân chúng đều có
tác động đến hoạt động của tổ chức doanh nghiệp. Các số liệu về nhân khẩu học của
dân cư trong vùng chiến lược bao gồm: Tổng số nhân khẩu, độ tuổi giới tính, mật độ
và phân bố dân cư. Những dữ liệu này rất cần thiết để hoạch định chiến lược, định vị
nhà máy sản xuất hay phân phối sản phẩm và làm cơ sở quan trọng để các nhà quản trị
quyết định có nên đầu tư, thâm nhập vào thị trường đó hay không. Khu vực dân cư có
thu nhập cao, sức mua sẽ lớn hơn vùng dân cư có thu nhập thấp, mặt khác người dân
có trình độ dân trí cao thì cách thức tiêu dùng, động thái mua hàng và nhu cầu hàng
hóa của người dân sẽ khác những vùng người dân có trình độ dân trí thấp. Độ tuổi,
giới tính cũng là những dữ liệu mà bất cứ tổ chức nào cũng phải nắm vững vì nó là cơ
sở cho việc xác định nhu cầu người tiêu dùng.
- Yếu tố tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận thấy những ảnh hưởng của tự
nhiên đến hoạt động của doanh nghiệp. Những ảnh hưởng của tự nhiên bao gồm: vị trí
địa lí, ô nhiễm, năng lượng, khí hậu, tài nguyên thiên nhiên,… điều kiện tự nhiên luôn
là yếu tố quan trọng trong đời sống hằng ngày, bên cạnh đó cũng góp phần quan trọng
đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong nhiều trường hợp, các yếu tố tự nhiên
trở thành yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy ngành kinh tế và là yếu tố không thể
thiếu trong quá trình hình thành lợi thế cạnh tranh trong các sản phẩm, dịch vụ.
- Yếu tố khoa học - công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã
có sự phát triển biến đổi nhanh chóng. Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những
áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đảng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến
kinh doanh của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác
những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế kinh doanh trên thị trường. Để hạn chế nguy
cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải
thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự
phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới có
thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. Từ đó đòi hỏi các
nhà quản trị chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư
cho tiến bộ công nghệ, đặc biệt doanh nghiệp quan tâm đúng mức việc ứng dụng công
nghệ thông tin mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
1.4.1.2. Môi trường ngành
Theo Michael E. Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh là:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ mới tiềm ẩn và sản
phẩm, dịch vụ thay thế:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang hoạt động
cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng,
tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh
nghiệp. Hai yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một ngành là số
lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận của ngành đó.
 - Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp đầu tư vào cho doanh nghiệp như máy móc,
thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển.... Thực
chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp cùng là mối tương quan thế lực
nếu vật tư, thiết bị khan hiếm chúng ta phải tìm họ và ngược lại họ phải phụ thuộc
chúng ta, do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các
nhà cung cấp vật tư, dịch vụ. Doanh nghiệp cần tạo thế cạnh tranh trong quá trình
cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức
ép của yếu tố môi trường này.
- Khách hàng: Là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan
trọng của hoạt động kinh doanh, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn
cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng
thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về
giá mua, về điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm... tạo ra sức ép làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Như vậy, khách hàng và nhu cầu của khách hàng có ảnh
hưởng lớn đến việc hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Tìm hiểu kỹ lưỡng khách hàng về các mặt là yêu cầu cấp thiết cho sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.
- Đối thủ mới tiềm ẩn: Trong kinh tế thị trường cạnh tranh sẽ thúc đẩy xã hội
phát triển và có lợi cho người tiêu dùng, cạnh tranh sẽ loại bỏ các doanh nghiệp yếu
kém không thích ứng được với môi trường, đồng thời làm tăng khả năng của các
doanh nghiệp khác thích ứng được để tham gia vào thị trường. Nguy cơ đe doạ của đối
thủ mới này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi
nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán
đoán và ứng phó. Những khó khăn trở ngại quan trọng nhất mà các doanh nghiệp mới
phải đối mặt khi gia nhập một ngành là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết.
- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: Đó chính là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh
hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu
dùng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp. Về cơ bản sản phẩm
thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện các sản
phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh
đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh
nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sản
xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng
vào R&D.Tuy nhiên đối với những hàng hóa thiết yếu, không thể thay thế bằng bất cứ
hàng hóa nào khác thì nhà sản xuất không bị đe dọa bởi yếu tố này.
1.4.2. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp
1.4.2.1. Nhân sự
Nguồn lực (resources) là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thể
khai thác vì mục đích kinh tế (F. David, 1998)
Theo Nguyễn Thị Thanh Bình (2019), quản trị nguồn nhân lực đang dần thay thế
cho quản trị nhân sự bởi quan điểm chủ đạo sau: Con người không đơn thuần chỉ là
một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ
chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành” sang “đầu tư nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh hơn, lợi
nhuận cao hơn và hiệu quả hơn”.
Theo Nguyễn Tuyết Anh (2020), quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng
dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con
người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động,
năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu
của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người.
Theo Nguyễn Ngọc Linh (2017), nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia
vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt đƣợc những thành quả
của tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các
thành viên là con người hay nhân lực của nó. Nhân lực khác với các nguồn lực khác
của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…). Do đó, có thể nói nhân lực
của một tổ chức bao gồm tất cả - những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Theo Nguyễn Thế Hoàng (2020), chức năng của quản trị nhân sự bao gồm:
- Tuyển dụng lao động: Bộ phận nhân sự thực hiện quản trị nhân sự phải thu hút
ứng viên nộp hồ sơ, phỏng vấn và tuyển dụng nhân viên cho doanh nghiệp.
- Đào tạo nhân lực: Tùy từng vị trí đảm nhiệm mà bộ phận quản trị nhân sự sẽ có
hình thức, nội dung đào tạo các nhân viên đáp ứng yêu cầu vị trí đó.
- Phân tích, tổ chức thực hiện công việc: Quản trị nhân sự phải thực hiện chức
năng phân tích tính chất công việc, tổ chức, điều chuyển nhân lực phù hợp với từng vị
trí, bộ phận.
 - Quản lý hồ sơ của nhân viên: Lưu trữ, quản lý, cập nhật thông tin cá nhân, công
việc của người lao động trong doanh nghiệp.
- Chấm công, tính lương, thưởng và quản lý các chế độ phúc lợi của người lao
động (Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn…)
- Ngoài ra còn có chức năng: giám sát lãnh đạo của doanh nghiệp. Chức năng
này thể hiện thông qua việc quản lý thông tin, lương, chế độ khác của lãnh đạo; tổ
chức, giám sát các cuộc họp lãnh đạo liên quan đến nhân viên công ty, đảm bảo mọi
hoạt động phù hợp với Luật Lao động, Luật việc làm.
1.4.2.2. Tài chính
Theo Vũ Văn Kết và Nguyễn Văn Tấn (2018), tài chính doanh nghiệp là một
khâu của hệ thống tài chính trong nền kinh tế, là một phạm trù khách quan gắn liền
với sự ra đời của nền kinh tế hàng hoá tiền tệ. Để tiến hành hoạt động kinh doanh, bất
cứ một doanh nghiệp nào cũng phải có một lượng vốn tiền tệ nhất định, đó là một tiền
đề cần thiết. Quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng là quá trình hình
thành, phân phối và sử dụng các quỹ tiền tệ của doanh nghiệp.
Theo Vũ Văn Kết và Nguyễn Văn Tấn (2018), quản trị tài chính doanh nghiệp là
một bộ phận của quản trị doanh nghiệp thực hiện những nội dung cơ bản của quản trị
tài chính đối với các quan hệ tài chính nảy sinh trong hoạt động sản xuất - kinh doanh
nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị tài chính doanh nghiệp được
hình thành để nghiên cứu, phân tích và xử lý các mối quan hệ tài chính trong doanh
nghiệp, hình thành những công cụ quản lý tài chính và đưa ra những quyết định tài
chính đúng đắn và có hiệu quả.
Theo Nguyễn Ánh Tuyết (2020), phân tích tài chính là một công việc quan trọng
cần thiết trong mỗi doanh nghiệp. Thông qua phân tích báo cáo tài chính để doanh
nghiệp xác định lợi nhuận, nợ phải trả, thế mạnh và tiềm năng thu nhập trong tương
lai. Phân tích tài chính là một khía cạnh quan trọng của tất cả các hoạt động thương
mại vì nó cung cấp những hiểu biết có thể hành động về năng lực và tiềm năng trong
tương lai của tổ chức.
Theo Đặng Phương Tâm (2020), quản trị tài chính gồm 6 chức năng chủ yếu:
- Ước tính yêu cầu vốn, các tính toán, ước tính này phải thật sự chính xác, đầy
đủ, chi tiết, rõ ràng để gia tăng khả năng sinh lời, tối đa hóa lợi nhuận cho doanh
nghiệp.
- Xác định thành phần vốn, xem tài chính thuộc vốn chủ sở hữu hay nợ phải trả.
 - Lựa chọn nguồn vốn: nguồn vốn của doanh nghiệp có thể được huy động từ
nhiều nguồn vốn khác nhau. Nên huy động nguồn vốn nào với tỷ lệ bao nhiêu, vào
thời gian nào,…. là dựa vào phân tích của các nhà quản trị tài chính.
- Quyết định đầu tư, Quản trị tài chính giúp doanh nghiệp quyết định nên đầu tư
vào dự án nào với mức đầu tư cụ thể bao nhiêu trong thời gian bao lâu giúp doanh
nghiệp có thể có được khoản lợi nhuận cao và ổn định nhất.
- Quản lý tiền mặt: Quản trị tài chính sẽ cần tính toán để đưa ra con số tiền mặt
dự
trữ phù hợp nhất cho các khoảng thời gian khác nhau đảm bảo cho các hoạt động
được diễn ra đúng và đủ.
- Kiểm soát tài chính, hoạt động kiểm soát tài chính được thể hiện qua những ghi
chép, số liệu tài chính, qua dự báo và các quyết định có liên quan đến tài chính doanh
nghiệp.
1.4.2.3. Marketing
Theo Nguyễn Lê Hà Phương (2020), Cho rằng hoạt động Marketing là hệ thống
các biện pháp mà người bán sử dụng để cốt làm sao để bán được hàng và thu được
tiền về họ.
Marketing là một quá trình làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi
nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Và cũng là một dạng
hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thoả mãn các nhu cầu và mong
muốn thông qua trao đổi.
Theo nghiên cứu của Philip Kotler (2002), cho thấy Marketing giống như nghệ
thuật và khoa học được sử dụng để thực hiện những việc trao đổi với mục đích thỏa
mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Và mục tiêu cuối cùng của
Marketing là giúp cho con người thực hiện nâng cao lợi nhuận.
Lương Huyền (2015) đã định nghĩa về Marketing là một hình thức quan trọng
trong kinh doanh, bao gồm tất cả các hoạt động hướng tới khách hàng nhằm thỏa mãn
nhu cầu và mong muốn của họ thông qua quá trình tiếp thị sản phẩm, phát triển
thương hiệu. Mục tiêu cao nhất của Marketing đó là trở thành chiếc cầu nối bền chặt
giữa doanh nghiệp với khách hàng mục tiêu.
Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2014), cho thấy Marketing bị ảnh hưởng bởi
nhiều yếu tố cụ thể là bao gồm hai nhóm yếu tố là nhóm yếu tố vi mô và vĩ mô. Nhóm
yếu tố vi mô là những lực lượng như lực lượng bên trong tổ chức (ngoài bộ phận
Marketing), lực lượng bên ngoài tổ chức (các nhà cung ứng, các đối thủ cạnh tranh,
…), những yếu tố liên quan đến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nhóm yếu
tố vĩ mô gồm các yếu tố xã hội rộng lớn, ảnh hưởng đến các yếu tố vi mô và hoạt
động marketing nói chung và marketing hỗn hợp nói riêng.
Ngoài ra, nghiên cứu của Nguyễn Anh Tuấn (2017), cho rằng hoạt động
Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ
hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp
với thị trường, đồng thời là tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là
yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.4.2.4. Hoạt động quản trị
Theo Thu Hằng (2019), Quản trị là tiến trình thực hiện các hoạt động nhằm đảm
bảo sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác, đây là quá trình nhằm
đạt được mục tiêu đã đề ra bằng việc phối hợp nguồn lực của tổ chức.
Theo Nguyễn Văn Thịnh (2019), Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của
chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập
thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
Theo Lưu Hà Chi (2019), Quản trị một tổ chức là sự phối hợp của nhiều nhóm
người, nhiều công cụ khác nhau để cùng nhau hoàn thành một loạt các nhiệm vụ, mục
tiêu của tổ chức đó.
Nghiên cứu của Robert A. và David D. V. F. (1985), cho rằng quản trị là tiến
trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên
trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm mục đích đạt
được những mục tiêu đã đề ra.
Theo Đặng Thu Trà (2020), cho rằng quản trị bao gồm 4 chức năng chính như
sau:
- Hoạch định là việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác thảo những cách
thức để đạt được những mục tiêu đó.
- Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi
người có thể thực hiện kế hoạch đã đề ra và thoả mãn các mục tiêu của tổ chức.
- Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những
công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
 - Kiểm tra là tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát kết
quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những
sai lệch so với mục tiêu.
Theo Liên Hiệp và Anh Minh (2015), cho rằng hoạt động quản trị bao gồm
công việc sau:
- Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và
quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.
- Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con
người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ
thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu.
- Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc
cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập môi
trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả
hơn.
- Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi
đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch
lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết.
1.4.2.5. Hệ thống thông tin
Theo Nguyễn Anh Tuấn (2017), cho rằng phân tích hệ thống thông tin giúp
doanh nghiệp đánh giá thông tin hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có
chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những
thông tin với độ chính xác cao và đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
Theo Mai Khắc Thành (2012), cho rằng hệ thống thông tin bao gồm 2 hệ thống:
- Hệ thống thông tin quản lý (MIS): quản lý dữ liệu bên trong như: sản xuất,
nhân sự, tài chính, thương mại…
- Hệ thống thông tin chiến lược (SIS): hệ thống này kết hợp dữ liệu bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
1.5. Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược
1.5.1. Các công cụ để hoạch định chiến lược:
1.5.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Theo Ngô Duy Hân (2012), cho rằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(EFE) là công cụ hình thành chiến lược, nó tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó củng cung cấp cơ sở
để xác định và đánh dấu mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Nguyễn Anh Tuấn (2017), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các
nhà chiến lược có thể tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân
khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Trần Văn Thưởng (2016), xây dựng Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

 Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhân diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao
gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngàng kinh doanh
của công ty tổng các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải
bằng 1,0.
 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định đến sự thành công
để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với
các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2
là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
 Bước 4: Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE,
tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số
điểm quan trọng là 4,0 cho thầy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và
mối đe dọa hiện 15 tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng
những chiếc lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được
các mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Trọng số Xếp loại Điểm trọng số

10 -> 20 yếu tố 10 -> 20 1 -> 4 Trọng số x xếp loại

yếu tố
 Tổng cộng 1,00 Điểm đánh giá 1,00
-> 4,00

Nguồn: Fred R. David (2003)

1.5.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Theo nghiên cứu của Minh Lan (2019), cho rằng ma trận hình ảnh cạnh tranh
viết tắt của CPM hay còn gọi là Competitive Profile Matrix, là một mô hình xác định
các đối thủ cạnh tranh chính của công ty và các điểm mạnh, điểm yếu của chính công
ty trong tương quan với vị thế chiến lược của công ty cạnh tranh hoặc là thông qua
việc so sánh các đặc điểm chung với nhau.
Nghiên cứu của Nguyễn Anh Tuấn (2017), định nghĩa rằng ma trận hình ảnh
cạnh tranh (CPM) giúp so sánh giữa doanh nghiệp này với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu dựa vào các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành, cùng với đó là tìm ra được những điểm mạnh, điểm yếu của nhau để xác định
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh (CPM) thì cần phải thực hiện 5 bước:

 Bước 1: Lập danh sách các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất
quan trọng). Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh
của các 16 doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được
ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1.
 Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất),
trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với
yếu tố.
 Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương
ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
 Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm
của ma trận.
 Cuối cùng là so sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủyếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
 Ngô Anh Tuấn (2008) cho rằng, trong các yếu tố bên ngoài thì yếu tố cạnh
tranh là yếu tố quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, nhược điểm của họ và những điều đó
giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược phù hợp.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

STT Các yếu tố Trọng Công ty cạnh Công ty cạnh Công ty cạnh
thành số tranh 1 tranh 2 tranh 3
công
Điể Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
m theo theo theo
trọng số trọng số trọng số

1 Yếu tố 1

n Yếu tố n

Tổng cộng 1,0

Nguồn: Fred R. David (2012, trích từ Ngô Anh Tuấn 2008)

1.5.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Theo Vũ Thị Hường và cộng sự (2015), cho rằng ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE) được xác định dựa trên việc đánh giá của các chuyên gia về các yếu tố
ảnh hưởng đến vấn đề nghiên cứu. Tầm quan trọng của các yếu tố được xác định dựa
trên tỷ số điểm quan trọng trung bình của tất cả các yếu tố. Điểm đánh giá về điểm
mạnh, điểm yếu của vấn đề nghiên cứu được phân loại từ 1 đến 4; trong đó 4 – điểm
mạnh nhất, 3 – điểm mạnh, 2 – điểm yếu, 1 – điểm rất yếu.
Nghiên cứu của Lương Thu Hà (2007), định nghĩa IFE là ma trận đánh giá nội
bộ của doanh nghiệp và cho phép các nhà quản trị đánh giá được sức mạnh của nội bộ
doanh nghiệp và tìm ra được những vấn đề quan trọng từ đó sẽ cải thiện hoặc tăng
cường đẩy mạnh vấn đề đó để doanh nghiệp trở nên vững chắc hơn.
Đối với nghiên cứu của Ngô Anh Tuấn (2008), để xây dựng ma trận IFE thì
cần phải trải qua năm bước tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Đầu tiên là liệt kê các yếu tố bên trong, tiếp theo là phân loại mức độ quan trọng từ
0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) và tính tổng của các trọng số này phải
bằng 1. Sau đó, là phân loại từ 1 (phản ứng thấp nhất) đến 4 (phản ứng tốt nhất) và
tiếp tục là nhân các mức quan trọng lại với nhau để tìm ra tổng số điểm quan trọng của
doanh nghiệp. Cuối cùng là cộng điểm quan trọng lại với nhau, trong đó bước số năm
khi xác định được tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp thì cần phải phân loại
mức độ từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0 và trung bình là 2.5. Nếu tổng số
điểm quan trọng thấp hơn 2.5 thì cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và khi cao hơn
2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

ST Các yếu tố bên trong chủ yếu Trọng số Xếp Điểm có trọng số
T hạng

1 Yếu tố 1

n Yếu tố n

Tổng cộng 1,0 xx

Nguồn: Ngô Anh Tuấn (2008)

1.5.2. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (Ma trận QSPM)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông
tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách
quan các chiến lược thay thế tốt nhất, 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm
mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân
loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE.
 Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà Công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng.
 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược
trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân
như sau: 1=không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn.
 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước
2) với số điểm hấp dẫn (bước 4).
 Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao,
chiến lược càng hấp dẫn.

Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM

Các chiến lược

Chiến lược
Các yếu tố Trọng số Chiến lược 1 Chiến lược 2
Tầm quan 3
trọng
AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Yếu tố 1

Yếu tố 2

Yếu tố n

Yếu tố bên ngoài

Yếu tố 1

Yếu tố 2

Yếu tố n
Tổng số điểm
hấp dẫn
chung

Nguồn: Nguyễn Anh Tuấn (2017)

 Các bước để xây dựng ma trận QSPM:
 Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các
chiến lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT.
 Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE,
IFE trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu.
 Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2.
 Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến
lược. Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không
hấp dẫn; 2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn.
 Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và
điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố.
 Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược.
Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn
lại dùng làm chiến lược thay thế.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN H
OẠT ĐỘNG KINH DOANH UNILEVER VIỆT NAM
2.1. Môi trường tổng quát
2.1.1. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong sự vận động và phát triển của
thị trường. Vì vậy, nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến cơ cấu tiêu dùng, sức mua và hoạt
động Marketing của các doanh nghiệp nói chung và của Unilever nói riêng.
Chẳng hạn như với sự góp mặt của đại dịch Covid-19, đã xảy ra cuộc khủng
hoảng kinh tế toàn cầu. Làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới nhiều tập đoàn, công ty
trong đó có Unilever Việt Nam.
Cơ cấu ngành kinh tế
Nền kinh tế ngày càng phát triển, cơ cấu ngành có sự thay đổi theo xu hướng
phát triển các ngành thương mại, dịch vụ và thu hẹp ngành nông nghiệp. Nhận thức
được điều này giúp cho công ty đưa ra được các sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu
dùng của thị trường, phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam liên tục trong những năm gần đây
thuộc hàng cao trong khu vực, song chưa thực bền vững, nền kinh tế khá nhạy cảm
trước những ảnh hưởng tiêu cực từ bên ngoài như tình trạng suy thoái kinh tế toàn cầu
kéo dài từ năm 2007 đến nay, tỷ lệ lạm phát, lạm phát trong vòng 3 năm gần đây xấp
xỉ ở mức 2 con số đã khiến không ít doanh nghiệp lao đao do chi phí đầu vào tăng cao,
người dân thắt chặt chi tiêu, bản thân Unilever cũng gặp không ít những khó khăn
nhất định.
Thu nhập bình quân đầu người
Trong những năm gần đây, Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng kể trong
phát triển kinh tế, cải thiện đời sống nhân dân. Tuy nhiên, đại bộ phận người Việt
Nam vẫn ở ngưỡng thu nhập trung bình và thấp khi so sánh với 1 số nước trong khu
vực như Singapore, Thái Lan, Philippin, Malaysia, Indonesia…Do đó khi hình thành
chiến lược kinh doanh của mình công ty cũng gặp phải 1 số những khó khăn nhất
định, chẳng hạn như xác định sẽ cung cấp những loại sản phẩm nào cho phù hợp với
túi tiền của người Việt Nam. Công ty sẽ giải quyết đồng thời cả 2 vấn đề cùng 1 lúc.
Đó là vừa thích nghi hóa sản phẩm của mình với địa phương, vừa phải đưa ra những
sản phẩm có giá rẻ trên thị trường. Đồng thời công ty phải có lợi nhuận. Đây là vấn đề
thực sự khó khăn với công ty. Mặc dù vậy theo đánh giá của công ty người Việt Nam
tuy có thu nhập thấp, xong đông đảo và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của công ty là rất
cao, cho nên “ năng nhặt, chặt bị” công ty vẫn có thể tiến hành các hoạt động kinh
doanh tại Việt Nam được và có được lợi nhuận bằng cách làm cho các sản phẩm của
công ty phù hợp với khả năng chi trả của người tiêu dùng.
Sự thay đổi cơ cấu chi tiêu của dân cư
Kinh tế phát triển, đời sống của đại bộ phận dân cư được nâng cao đáng kể. Nếu
như vào đầu những năm thập kỷ 90 của thế kỷ trước khi Unilever bước đầu thâm nhập
vào thị trường Việt Nam, công ty đặt trọng tâm vào phát triển vào phân khúc thị
trường bình dân, đáp ứng được nhu cầu thiết yếu của người dân với mức giá phải
chăng, thì hiện nay công ty đã bắt đầu phát triển những dòng sản phẩm cao cấp hơn
song song với việc duy trì ảnh hưởng chi phối tại phân khúc thị trường hiện có.
Cơ sở hạ tầng của nền kinh tế
Trước tiên là hệ thống giao thông, thông tin liên lạc ở các thành phố lớn, nhất là
Hà Nội và TP HCM đã và đang được đầu tư thích đáng, trước mắt là ngang bằng với 1
số nước trong khu vực. Mạng lưới giao thông liên tỉnh, huyện, xã được cải tạo, nâng
cấp, tạo điều kiện cho công ty mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm đến tận tay
người tiêu dùng không chỉ ở các đô thị lớn ma ở cả các vùng nông thôn, các khu vực
xa xôi hẻo lánh. Internet đang được phổ cập nhanh chóng, cước viễn thông, bưu chính
được điều chỉnh giảm đáng kể so với trước đây, cho phép công ty có thể áp dụng
những công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất kinh doanh cũng như quá trình quản
lý nhằm tiết giảm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động.
2.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên 1 lãnh thổ,
các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất
cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên 1 đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt
buộc tuân theo các thể chế pháp luật tại khu vực đó.
Tình hình an ninh chính trị, cơ chế điều hành của chính phủ :
 Unilever nhận thấy Việt Nam là một quốc gia có độ ổn chính trị cao, người dân
có nhận thức, quan điểm tích cực về đầu tư trực tiếp nước ngoài và coi trọng những
công ty này, cho nên việc xây dựng và hình thành chiến lược kinh doanh lâu dài tại
Việt Nam là hoàn toàn có cơ sở.
Hệ thống pháp luật và các văn bản pháp luật đặc biệt là các chính sách kinh tế để
điều chỉnh hành vi kinh doanh, tiêu dùng, quan hệ trao đổi- thương mại.
Mặc dù luật pháp của Việt Nam còn nhiều rắc rối, bất cập, gây nhiều sự khó
khăn cho công ty, nhưng công ty thấy rằng việc công ty đầu tư vào Việt Nam nhận
được sự chào đón của các quan chức địa phương, và phù hợp với luật đầu tư nước
ngoài tại đây, cộng thêm là công ty sẽ hiểu biết nhiều hơn về luật Đầu tư cũng như
môi trường kinh doanh tại Việt Nam nói chung khi người kinh doanh thuê người bản
xứ làm việc cho mình. Do đó khi hình thành chiến lược kinh doanh về vấn đề chính trị
pháp luật đối với công ty cũng không có vấn đề, trở ngại quá lớn. Cái duy nhất mà
công ty phải đối phó và cẩn thận trong pháp luật khi xây dựng chiến lược là các vấn
đề về lao động và các chế độ đối với người lao động, bởi Chính phủ Việt Nam rất
quan tâm đến vấn đề này và công ty cũng có bài học của các công ty nước ngoài khác
về các vấn đề này tại Việt Nam.
2.1.3. Môi trường tự nhiên
Vị trí địa lý
Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường biển dài,
nhiều cảng biển lớn, thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hóa khi công ty Unilever đã
bắt đầu chú trọng đến xuất khẩu trong tương lai gần.
Khí hậu
Việt Nam là nước nhiệt đới gió mùa có đầy đủ mọi loại địa hình khí hậu nhưng
do các sản phẩm của unilever ít rủi ro bị hư hỏng lại là sản phẩm tiêu dùng trong sinh
hoạt gia đình nên tốc độ tiêu thụ nhanh, dễ bảo quản và dễ vận chuyển, giảm được chi
phí tổn thất cho doanh nghiệp.
Địa hình đường xá, giao thông
Có nhiều bất tiện không chỉ là khó khăn riêng của Unilever mà là khó khăn
chung của tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam trong việc mở rộng
thị trường về các tỉnh miền núi, vùng sâu, xùng xa. Tuy nhiên công ty cũng đang từng
bước khắc phục, vì đây là thị trường tiềm năng cần được khai thác mở rộng.
2.1.4. Môi trường văn hóa-xã hội, dân số
2.1.4.1. Môi trường văn hóa- xã hội
Tại mỗi nước, mức độ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các yếu tố văn
hóa và xã hội là khác nhau. Tuy nhiên các yếu tố này cũng rất cần được xem xét, bao
gồm:

 Quan điểm của người dân đối với các sản phẩm và dịch vụ mới
Công ty nhận thấy người Việt Nam dễ chấp nhận những gì là mới mẻ và có quan
điểm cách tân, có thái độ chào đón những cái mới, miễn là những cái mới này phù hợp
với cách sống, cách tư duy của họ. Họ thích tiêu dùng những sản phẩm mới, luôn mới
thì càng tốt, với chất lượng ngày càng được nâng cao, thậm chí khi họ chưa biết đến 1
sản phẩm nào đó, vấn đề quảng bá sản phẩm của công ty cũng không gặp nhiều khó
khăn, bởi người Việt Nam rất tò mò, công ty khi tiến hành khuếch trương, quảng bá
chỉ cần kích thích sự tò mò của họ là sản phẩm ấy cũng sẽ thành công. Ngoài ra, công
ty còn nhận thấy sở thích của người Việt Nam rất đa dạng, rất phù hợp với chủng loại
sản phẩm phong phú của công ty, người Việt Nam không thích hẳn 1 màu sắc riêng
biệt, như Trung Quốc ưa thích màu đỏ, là màu của sự hạnh phúc. Người Việt Nam nói
chung là đa dạng, không có sự bài trừ cái gì liên quan đến sự thẩm mỹ, trừ những
trường hợp liên quan đến thuần phong mỹ tục của họ. Mặt khác, công ty cũng dự định
sẽ tìm hiểu và hiểu biết về vấn đề này nhiều hơn khi công ty thuê những người Việt
Nam làm việc và liên doanh với các đối tác là người Việt Nam.
Người Việt Nam nói chung có tâm lý thích hàng ngoại, không chỉ bởi chất
lượng, mẫu mã mà còn bới uy tín thương hiệu của các doanh nghiệp nước ngoài, đồng
thời hàng Việt Nam chưa tạo được niềm tin đối với người tiêu dùng, do nhiều nguyên
nhân: chất lượng sản phẩm chưa cao, chủng loại sản phẩm vẫn còn nghèo nàn. Mẫu
mã kém hấp dẫn . Điều này đã tạo cơ hội cho hàng ngoại xâm nhập sâu vào thị trường,
và từng bước phát triển vững chắc. Unilever cũng không phải là ngoại lệ.

 Ngôn ngữ có ảnh hưởng tới mức độ phổ biến của sản phẩm trên thị trường.
Người Việt Nam nói chung có trình độ ngoại ngữ không cao trong khi hầu hết
các sản phẩm ngoại nhập đều sử dụng ngôn ngữ tiếng anh. Ban đầu điều này có ảnh
hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của Unilever, chẳng hạn như người dân không biết hết
được công dụng của sản phẩm, cũng như cách sử dụng sản phẩm 1 cách có hiệu quả,
dẫn tới tâm lý e ngại trong việc lựa chọn sản phẩm của công ty. Nhận biết được điều
này, Unilever đã nhanh chóng khắc phục bằng việc thiết kế bao bì cho sản phẩm sử
dụng Tiếng Việt, tạo điều kiện cho người tiêu dùng Việt Nam có thể hiểu thêm về sản
phẩm và lựa chọn sản phẩm vào giỏ hàng của họ. Trong chiến dịch quảng cáo sản
phẩm công ty thường sử dụng ngôn ngữ và biểu tượng mang tính đặc thù quốc gia gần
gũi, dễ hiểu đối với người tiêu dùng.

 Tôn giáo
Việt Nam là 1 nước tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng bá sản phẩm
không chịu nhiều khắt khe như 1 số nước ở Châu Á khá.

 Vai trò của khách hàng mục tiêu của công ty trong xã hội
Các sản phẩm của Unilever hầu hết là các sản phẩm hàng tiêu dùng phục vụ sinh
hoạt gia đình như dầu gội, sữa tắm, kem đánh răng, xà phòng, …điều này giúp chúng
ta nhận thấy rằng khách hàng của công ty đa số là phụ nữ. Hiểu rõ vai trò tề gia nội trợ
vô cùng quan trọng của người phụ nữ trong các gia đình tại Việt Nam, do đó các
chương trình quảng bá sản phẩm của mình, công ty đều tập chung nhấn mạnh rằng các
sản phẩm của công ty sẽ luôn đồng hành cùng người phụ nữ Việt trong việc thực hiện
vai trò chăm sóc và bảo vệ sức khỏe gia đình mình. Những sản phẩm phù hợp với chất
lượng tốt, thuận tiện luôn là tiêu chí hàng đầu của người phụ nữ trong việc lựa chọn
mua sắm.
Ngoài ra công ty cũng đặt trọng tâm kinh doanh của mình vào giới trẻ thế hệ
X( những bạn trẻ từ 18 -29 tuổi), hiện có phần tự lập và phóng khoáng, tự tin hơn thế
hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho phần lớn các vấn đề trong cuộc sống,
bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng.

 Việc phân chia thành các nhóm xã hội

Việc phân chia thành nhóm các xã hội là không có, bởi Việt Nam là 1 nước
nghèo và đi theo con đường chủ nghĩa xã hội, cho nên vấn đề đối với công ty là phục
vụ đông đảo người tiêu dùng chứ không phải bất kỳ nhóm người nào
2.2.4.2. Môi trường Dân số
Lực lượng theo dõi đầu tiên của môi trường là Dân số, bởi vì con người tạo nên
thị trường. Những người làm Marketing quan tâm sâu sắc đến quy mô và tỷ lệ tăng
dân số ở các thành phố, khu vực và các quốc gia khác nhau, sự phân bố tuổi tác và cơ
cấu dân tộc, trình độ học vấn, mẫu hình hộ gia đình, cũng như các đặc điểm và phong
trào của khu vực.
  Quy mô và tốc độ tăng dân số
Đây là 2 yếu tố tác động đến quy mô nhu cầu. Kết quả tổng điều tra dân số và
nhà ở năm 2009 cho thấy: dân số Việt Nam là 85, 8 triệu người, đứng thứ 3 ở khu vực
Đông Nam Á và đứng thứ 14 trong số những nước đông dân nhất thế giới.
Như vậy, sau 10 năm (từ 1999 đến 2009) dân số nước ta tăng lên 9,47 triệu
người, trung bình mỗi năm nước ta tăng khoảng gần 1 triệu người. Tỷ lệ tăng dân số
bình quân giữa 2 cuộc tổng điều tra dân số và nhà ở ( năm 1999 và 2009) là 1,2%/
năm.
Với quy mô dân số đông và tốc độ tăng dân số nhanh như vậy, Việt Nam là thị
trường hấp dẫn đối với công ty.

 Cơ cấu dân số
Theo kết quả điều tra, Việt Nam đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng”, thời
kỳ nhóm trong độ tuổi lao động cao gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc.
Trong năm 1999, tỷ trọng dân số dưới 15 tuổi giảm từ 33% xuống còn 25% năm.
Trong khi đó tỷ trọng dân số nhóm 15-59 tuổi tăng từ 58% đến 66% năm 2009. Nhóm
dân số từ 60 tuổi trở lên tăng từ 8% lên 9%. Thời kỳ này chỉ diễn ra 1 lần trong 1 thế
hệ, thường chỉ kéo dài từ 15-30 năm hoặc 40 năm (tùy thuộc vào việc kiềm chế sức
mình). Tính đến 0 giờ ngày 1/4/2009, cả nước có 43.8 triệu người trong độ tuổi lao
động đang làm việc, chiếm 51.1% dân số (thành thị có 11,9 triệu người, nông thôn có
31,9 triệu người), lao động nữ chiếm 46,6% tổng lực lượng lao động. Như vậy có thẻ
thấy Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là
khách hàng mục tiêu của công ty.
Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao, nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ tốt
nghiệp Đại học, Cao đẳng… khá cao so với cả nước. Hơn nữa lao động trí óc ở Việt
Nam giỏi xuất sắc về công nghệ – nên đây cũng là nguồn nhân lực khá dồi dào cho
công ty.

 Sự thay đổi quy mô hộ gia đình

Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh đến nhu cầu thị trường nhiều hàng hóa. Các gia
đình quy mô lớn bao gồm nhiều thế hệ trước đây dần dần được thay bằng các hộ gia
đình với quy mô nhỏ, do lớp trẻ ngày nay có xu hướng mong muốn có cuộc sống tự
lập. ngoài ra, những gia đình mở rộng ở lớp trung lưu ( cơ cấu gia đình phổ biến nhất
ở Việt Nam), việc chọn mua 1 sản phẩm, nhất là sản phẩm cao cấp, thường được cân
nhắc rất kỹ lưỡng. vì vậy nhóm này tiêu thụ những mặt hàng chăm sóc cá nhân
( personal care) cao cấp không nhiều như nhóm SSWD ( single – độc thân, separate –
sống riêng, widowed – góa phụ, divorce – ly dị) ở các nước cơ bản.

 Sự di chuyển chỗ ở trong dân cư

Tại Việt Nam, quá trình đô thị hóa diễn ra mạnh mẽ. Tại các đô thị lớn như Hà
Nội, TP HCM ngày càng trở nên đông đúc, đem lại cơ hội kinh doanh cho công ty.

 Chính sách dân số

Chính sách dân số – kế hoạch hóa ở Việt Nam sẽ khiến trong vài thập niên nữa,
lớp trẻ sẽ già đi và cơ cấu dân số già sẽ không là lợi thế cho Unilever.
2.1.5. Môi trường công nghệ
Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của 1 doanh
nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hóa. Khi các công ty thực hiện việc chọn
lọc và áp dụng các kỹ thuật hiện đại trong hoạt động Marketing. Họ nhận thấy rằng
chi phí hoạt động sẽ được giảm thiểu và hiệu quả tăng cao hơn. Họ có thể xác định và
loại bỏ các khoản đầu tư không cần thiết cho các kế hoạch nghèo nàn hoặc sự dư thừa
nhân công. Họ có thể phá vỡ sự trì trệ trong hoạt động và nhận được các khoản tài trợ
để thực hiện các hoạt động xúc tiến quan trọng có tính chiến lược.
Trong đại dịch virus SARS-CoV-2 vẫn còn đang lây lan trên diện rộng. Unilever
đã hợp tác với phòng thí nghiệm Microbac để tiến hành nghiên cứu và chế tạo với
những sản phẩm tiên phong về sức khỏe cho người tiêu dùng
Công nghệ cho phép các sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giả rẻ hơn và
tiêu chuẩn chất lượng còn cao hơn.
Nhờ hiểu rõ tâm lý của khách hàng, công thêm sự nỗ lực của khoa học công
nghệ hiện đại, các nhà thiết kế bao bì của Unilever dễ dàng thu thập đầy đủ mọi thông
tin về nhu cầu, sở thích, thói quen và tình cảm của từng đối tượng khách hàng, từ đó,
lọc ra các yếu tố cần thiết để tạo nên 1 bao bì hoàn hảo trong mắt người tiêu dùng. Đội
ngũ thiết kế của Unilever được trang bị tối tân để luôn đáp ứng được yêu cầu trong
công việc. Các chương trình được sử dụng thông dụng nhất trong thiết kế là Adobe
Illustrator, Photoshop, Acrobat. Phần mềm Final Cut Pro được sử dụng trong biên tập
các video kỹ thuật số và carrara của Eovia Corp được dùng để xử lý hình ảnh 3 chiều,
hoạt họa và trình diễn. Trong công việc thường nhật của mình, đội ngũ nhân viên của
Unilever không chỉ chuyên nghiệp trong việc thiết kế mà còn có tác phong cực kỳ
nhanh nhẹn, nhờ đó họ luôn hoàn thành mọi nhiệm vụ đúng thời hạn, kể cả những lúc
cấp bách nhất để giành được vị trí cạnh tranh trên thị trường.
 Công nghệ thay đổi việc phân phối sản phẩm. Nhờ khoa học công nghệ hiện đại,
sản phẩm của Unilever dễ dàng được đưa đến tay người tiêu dùng với chi phí thấp và
thời gian ngắn. thông qua giao thức Internet, công ty cung cấp dịch vụ giao hàng tận
nơi. Dịch vụ này đã nhận được sự hài lòng cao từ phía khách hàng. Điều này tạo nên
uy tín của công ty và làm lợi nhuận của công ty tăng lên 1 cách nhanh chóng.
Công nghệ mang lại cho doanh nghiệp cách giao tiếp mới với người tiêu dùng ví
dụ như biểu ngữ quảng cáo trên Internet, các chương trình quảng cáo trên các phương
tiện thông tin đại chúng. Nhờ vậy, hình ảnh sản phẩm của Unilever ngày càng trở nên
gần gũi với người tiêu dùng.
Tuy nhiên, vẫn còn những công nghệ phải nhập khẩu từ nước ngoài, không áp
dụng được tại Việt Nam do chi phí cao.
2.1.6. Ma trận EFE của Unilever Việt Nam

Trọng Xếp Điểm TS

STT Các yếu tố bên ngoài
số (1) loại (2) (3)=(1)x(2)

Cơ hội

Kinh tế Tăng trưởng kinh tế năm 2021 ước

1 tăng tính đạt 2,58% so với năm trước, 0.05 3 0.15
trưởng lạm phát được kiểm soát.

Tình Cơ chế chính trị ổn định nhất khu

hình vực. Môi trường nhà đầu tư thông
2 0.07 3 0.21
chính trị thoáng và tốt hơn. Mối quan hệ
ổn định Việt-Mỹ được cải thiện.

Pháp
luật, nhà Nhà nước chủ trương công nghiệp
3 nước tạo hoá, hiện đại hoá và ưu tiên thu 0.06 2 0.12
điều hút vốn đầu tư nước ngoài
kiện
 Dân số
Tỷ lệ tăng dân số bình quân năm
tăng
4 là 1,14%/năm. Cơ cấu dân số có 0.09 4 0.36
hàng
nữ nhiều hơn nam.
năm

Thị
Thị trường nông thôn phát triển
trường
mạnh, tiềm năng lớn. hệ thống
nông
5 khách sạn, khu du lịch nghỉ mát 0.07 4 0.28
thôn
phát triển,  công ty cần phát triển
phát
kênh bán hàng trực tuyến
triển

Người tiêu dùng nay đã hiện đại

Người và tinh tế hơn, nên đã tạo cơ hội
tiêu cho ngành hàng phát triển chăm
6 0.1 4 0.4
dùng sóc cơ thể đây là ngành hàng đem
hiện đại lại lợi nhuận ròng cao cho công ty
Unilever.

Công Có nhiều công nghệ mới nhưng

7 nghệ quan tâm đến môi trường nhiều 0.08 3 0.24
mới hơn

Thách thức 

Cách
Cách biệt thu nhập giữa thành thị
biệt thu
và nông thôn ngày càng lớn nên
8 nhập 0.06 3 0.18
công ty cần nghiên cứu chính sách
từng
giá cả phù hợp.
vùng

9 Một số Cơ hội cắt giảm thuế khi Việt 0.08 2 0.16

điều luật Nam tham gia các tổ chức
còn khắt WTO/APEC cũng có thể tạo điều
 kiện cho các sản phẩm nhập từ
Thái Lan và Trung Quốc, đe dọa
khe nghiêm trọng đến doanh thu công
ty.

Điều Các điều luật quy định chưa rõ

luật ràng, tình trạng nhũng nhiễu, tham
chưa rõ ô cửa quyền của các nhân viên
0.06 2 0.12
ràng thuế vụ, hải quan, các phòng hành
chính gây không ít khó khăn cho
doanh nghiệp

Khí hậu tại Việt Nam là nhiệt đới

Khí hậu
nóng ẩm nên một số sản phẩm từ
10 khác 0.09 3 0.27
công ty mẹ tại Châu Âu không
biệt
phù hợp với người Việt Nam.

Thương mại điện tử phát triển dẫn

đến việc có nhiều công ty tham gia
thị trường có những phương thức
Hệ quảng cáo, bán hàng linh động qua
thống internet với chi phí rất thấp, đe dọa
phân đến công ty vì Unilever Việt Nam
11 0.09 2 0.18
phối còn bán hàng chủ yếu dựa vào hệ
truyền thống phân phối truyền thống và
thống phương thức quảng cáo chủ yếu
dựa vào các phương tiện truyền
thông đại chúng tốn kém rất nhiều
chi phí.

Các đối thủ thâm nhập thị trường

12 Đối thủ nông thôn tốt hơn nhờ cơ sở vật 0.1 3 0.3
chất và hệ thống phân phối tốt hơn
 Tổng 1 2.97

* Nhận xét: Qua số liệu trên có thể thấy được tổng điểm ma trận là 2.97 (cao
hơn mức trung bình 2,5) chứng tỏ Unilever Việt Nam có khả năng phản ứng với các
cơ hội và các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài là tương đối cao. Unilever Việt
Nam đã có phản ứng nhanh nhạy với toàn bộ các thử thách và có một chiến lược kinh
doanh hiệu quả, biết tận dụng tối đa được các cơ hội để khai thác tiềm năng thị trường
nhiều hứa hẹn trong điều kiện mức sống của người tiêu dùng ngày càng được nâng
cao thì nhu cầu chăm sóc cá nhân cũng tăng và đòi hỏi cao hơn, do đó công ty cần
phải duy trì và phát triển những cơ hội đang có này.
2.2. Môi trường ngành
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Thị trường cạnh tranh khốc liệt với những đối thủ đáng gờm như P&G và Netle.
Trong khi các đối thủ liên tục phát triển và tung ra thị trường những sản phẩm mới với
giá cả vô cùng cạnh tranh. Điều này làm cho cũng phải chạy đua liên tục và phát triển
không ngừng trên con đường chiếm lĩnh thị phần lớn của thị trường hàng tiêu dùng
nhanh.
Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Unilever chính là P&G. Cả hai đều là những tập
đoàn quốc gia hàng đầu về lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh vậy nên mối thâm thù
truyền kiếp giữa hai ông lớn này đã kéo dài từ rất lâu trên thế giới. Tại Việt Nam nói
riêng thì cả hai tập đoàn này cùng nhau bước chân vào thị trường vào năm 1995, sau
sự kiện Việt Nam và Mỹ bình thường hóa quan hệ ngoại giao giữa hai nước. Trải dài
hơn 20 năm hình thành và phát triển, hai thương hiệu không ngừng cạnh tranh ở bất
kỳ thời điểm, địa điểm nào. Dù vậy, trong thời điểm hiện tại Unilever đang là người
chiếm được ưu thế khi trở thành công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh lớn nhất Việt
Nam còn P&G đứng ở vị trí thứ 2.
Unilever Việt Nam phát triển tập trung cho ba dòng sản phẩm bao gồm Thực
phẩm và đồ uống, Hóa chất giặt tẩy và vệ sinh nhà cửa, Làm đẹp và chăm sóc và bản
thân với tổng cộng 24 thương hiệu. Trong đó, đối thủ của họ là P&G lại chỉ có 15
thương hiệu. Lý do cho sự khác biệt về số thương hiệu nằm ở chiến lược kinh doanh
của hai tập đoàn. Cụ thể, Unilever chọn cho mình nước đi bành trướng với việc mở
rộng đa dạng nhãn hàng cũng như đổ tiền cho quảng cáo từ đó tăng mạnh độ nhận
diện thương hiệu và đem về doanh thu cao. Còn với P&G, ông lớn này lại chọn cho
mình hướng đi có phần “an toàn” hơn khi lựa chọn những phân khúc có lợi nhất đồng
thời định vị sản phẩm theo hướng sản phẩm cao và hướng tới người tiêu dùng đô thị
chứ không rộng như Unilever. Nói đơn giản hơn, nếu Unilever lựa chọn hướng đi táo
bạo, bành trướng thế lực thì P&G lại lựa chọn hướng đi an toàn, nghiên cứu kỹ càng
thị trường và lựa chọn phân khúc phù hợp nhất chứ không đại trà. Hai tập đoàn, hai
hướng đi khác nhau nhưng liên tục “ăn miếng trả miếng” trên thương trường.
2.2.2. Khách hàng
Đối với nhà bán lẻ hiện nay Unilever có hơn 200.000 nhà bán lẻ trên toàn quốc
từ thành thị tới nông thôn. Với uy tín sản phẩm chính sách giá hợp lý và chiến dịch
marketing hiệu quả nên nhà bán lẻ không có sức mạnh trả giá so với công ty. Đó là
một lợi thế rất lớn của Unilever Việt Nam.
Đối với người tiêu dùng, khách hàng có nhiều lựa chọn đối với các sản phẩm
cùng loại hơn các đối thủ của công ty trên thị trường nên người tiêu dùng có sức mạnh
trả giá cao hơn.
2.2.3. Nhà cung cấp
Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt : Liên doanh
Lever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh và Công ty
Best Food cũng đặt tại thành phố Hồ Chí Minh.
Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chi, Thủ Đức và khu
công nghiệp Biên Hoà. Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn
quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ. Hiện
nay công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân
viên. Ngoài ra công ty còn hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các
hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành
phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm
chi phí nhập khẩu hạ giá thành sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranh của các sản
phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam, đồng thời công ty cũng giúp đỡ các đối
tác Việt Nam phát triển sản xuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên và tạo thêm
khoảng 5500 việc làm.
2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Unilever là hãng: Procter & Gamble (P&G),
Nestlé, Kraft Foods, Mars Incorporated, Reckitt Benckiser
2.2.5. Sản phẩm thay thế
Unilever cung cấp các sản phẩm hàng tiêu dùng, chính vì thế sản phẩm của hãng
này rất dễ bị thay thế. Đặc biệt ở các thị trường châu Phi và châu Á, tại các địa
phương thì người tiêu dùng có xu hướng sử dụng các sản phẩm tự nhiên, mang tính
chất truyền thống giá rẻ.
Máy giặt siêu âm làm sạch quần áo chỉ bằng nước mà không cần dùng bất kì một
loại sản phẩm tẩy rửa nào, máy giặt mini - thiết bị tẩy rửa bằng sóng siêu âm
Ultrasonic Washer UW-A1V với kích thước cực kỳ nhỏ gọn và có thể mang đi bất cứ
nơi nào và sử dụng trong bất kỳ tình huống nào. Sóng siêu âm là một bước tiến của
nhân loại và đã được ứng dụng trong rất nhiều ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên, sử
dụng sóng siêu âm trong việc giặt tẩy các vết bẩn trên quần áo thực sự là một điều mới
mẻ nó sẽ là sản phẩm thay thế cho các loại bột giặt của Unilever.  Ngoài ra, viên giặt ,
nước giặt còn thay thế cho bột giặt, nước xả của Unilever.
Nhiều người chọn phấn rôm thay dầu gội khô vì giá thành rẻ, tác dụng tốt, sử
dụng phấn rôm thay thế cho việc gội đầu hàng ngày. Sản phẩm này làm cho tóc có
mùi thơm và bồng bềnh hơn.
Giấy lau sàn vệ sinh nhà cửa tan trong  nước  công nghệ tiên tiến vượt trội giúp
lau sạch bóng sàn nhà chỉ bằng một miếng giấy, thiết kế đơn giản dễ sử dụng thay thế
cho nước lau sàn nhà.
2.2.6. Ma trận CPM
 Đối thủ cạnh tranh

Tên đối thủ Điểm mạnh Điểm yếu

cạnh tranh

Nestlé - Chiếm thị phần cao, riêng sữa Milo chiếm - Biến động giá của
90% tổng thị phần sữa bột. các đại gia bán lẻ
- Thương hiệu nổi tiếng là điều kiện thuận lợi - Doanh số bán hàng
để tiếp cận giới trẻ, người tiêu dùng nhiều tạp hóa của Nestlé đạt
tham vọng ở Việt Nam. Giá trị thương hiệu được chủ yếu thông
xếp thứ 37 trên thế giới. qua các đại gia bán lẻ
- Các sản phẩm của Nestle an toàn, tuân thủ khổng lồ như
tất cả các quy định đáp ứng chất lượng cao Walmart , Tesco và
của Nestle. Nâng cao sự ưa thích và tính ổn Kroger . Bất kỳ sự
định để làm hài lòng mỗi cá nhân và gia đình. giảm hoặc tăng giá
- Danh mục thương hiệu và sản phẩm đa nào của các nhà bán lẻ
dạng. Sở hữu hơn 2000 thương hiệu trên toàn này đều có thể ảnh
cầu và đổi mới hơn 8000 sản phẩm để cân hưởng đến doanh số
nhắc về dinh dưỡng và sức khỏe của Nestlé.
- Hệ thống phân phối rộng, thâm nhập thị - Quảng cáo gây hiểu
trường thành thị và nông thôn. Đáp ứng nhu lầm và mâu thuẫn. Ví
cầu và mong muốn khác nhau của người tiêu dụ: công ty bị cáo
dùng. buộc sử dụng đường
- Nestlé dự kiến biên lợi nhuận hoạt động cơ sucrose trong sữa
bản trong năm 2020 sẽ tiếp tục tăng sau khi công thức trẻ em ở
tập đoàn cải thiện tỷ suất lợi nhuận lên 17,7% Nam Phi trong khi
vào năm ngoái, thuộc phạm vi mục tiêu trung quảng cáo sản phẩm
hạn là 17,5-18,5% đã đạt được một năm tương tự ở Hồng
trước đó. Kông là không chứa
- Chiến lược Marketing của Nestle tạo được đường sucrose và rất
vị thế nhất định trong lòng người tiêu dùng ở tốt cho sức khỏe trẻ sơ
nhiều quốc gia. sinh. Dựa quá nhiều
- Qua nhiều lần mở rộng và tăng vốn đầu tư, vào truyền thông
tổng số vốn đầu tư tại Việt Nam của Nestlé là - Với tư cách là một
đạt 730 triệu USD. Công ty tuyển dụng 2.200 nhà sản xuất thực
lao động và vận hành 4 nhà máy và được Bộ phẩm lớn nhất thế
Tài chính vinh danh Top 30 đơn vị nộp thuế giới, Nestlé vẫn đang
tiêu biểu.  phụ thuộc nhiều vào
quảng cáo để định
hình quan điểm của
người tiêu dùng và
thúc đẩy doanh số bán
hàng truyền thống.
Điều này dễ dẫn tới
chi phí tiếp thị cho
quảng cáo gia tăng,
gây thâm hụt lợi
nhuận cho công ty về
lâu dài. 
P&G -  Thị phần: có thị phần hàng tiêu dùng đứng - Chất lượng sản
thứ 2 tại Việt Nam. Doanh số và giá cả tăng phẩm:  cố gắng đưa ra
cao đã đóng góp ấn tượng vào thành tích của thị trường những sản
P&G. Điều này cho thấy PG vẫn có triển phẩm có chất lượng
vọng chiếm lĩnh thêm thị phần và ra mắt các trên trung bình. Sau
sản phẩm cao cấp hơn khi đã được khách
- Đa dạng sản phẩm: Cung cấp nhiều sản hàng đón nhận và sử
phẩm trong mỗi loại cùng với nhiều hơn một dụng, các sản phẩm
thương hiệu.Cụ thể các dòng sản phẩm, nhãn của họ lại tiếp tục
hiệu đang hiện hữu tại đây như: được cải tiến liên tục.
+ Chăm sóc trẻ em: Pamper Khi P&G tuyên bố
+ Chăm sóc vải: Ariel, Downy, Tide với khách hàng rằng
+ Chăm sóc phụ nữ: Whisper sản phẩm của họ là
+ Chăm sóc tóc: Head & Shoulder, “mới và cải tiến” thì
Pantene, Rejoice thực sự các sản phẩm
+ Chăm sóc nhà cửa: Ambi Pur đó sẽ có chất lượng
+ Grooming: Gillette tốt hơn. Vẻ đẹp và sức
+ Chăm sóc răng miệng: Oral-B khỏe của sản phẩm P
+ Chăm sóc da và cá nhân: Gillette, Olay, & G chủ yếu là cho
Safeguard phụ nữ.
- Uy tín thương hiệu: Một trong những lợi - Mạng lưới phân
thế tốt nhất của P&G là sở hữu thương hiệu phối:
có giá trị rất lớn. Nó sở hữu Gillette, thương + Hệ thống bán lẻ
hiệu thứ 138 được xếp hạng trên thế giới và hiện đại của Việt Nam
có giá trị thương hiệu trị giá 20 tỷ đô la. P&G được đánh giá là hiệu
cũng sở hữu Tide và Ariel nằm trong top 500 suất còn thấp.
sản phẩm hàng đầu thế giới. Nó có khoảng + Do hạn chế thu
25 thương hiệu có doanh thu hàng năm hơn thập thông tin, phản
một tỷ đô la. Duracell, Pampers, Pantene, ứng thị trường vẫn
Vicks, Whisper, Olay đều là những thương còn chậm do khâu
hiệu nổi tiếng.  trung gian nhiều cấp;
- Công nghệ hiện đại, được chuyển giao có hạn chế trong việc
hiệu quả rõ rệt. chưa chú trọng phát
- Giá cả tương đối chấp nhận được, trong khi triển các kênh phân
 chất lượng cao, không thua hàng nhập khẩu. phối nhỏ nên công ty
- Hiệu quả quảng cáo: P&G đã tập trung khai vẫn chưa phát huy
thác insight của khách hàng. Ứng dụng nghệ được tối đa tiềm lực
thuật kể chuyện Storytelling và bắt đầu và đạt được mục tiêu
truyền tải nhiều thông điệp ý nghĩa kết nối tối ưu hóa, bao phủ thị
với người tiêu dùng. Từ những cách quảng trường, kể cả những
cáo này đã giúp cho sản phẩm của P&G đến phân đoạn thị trường
gần hơn đối với người tiêu dùng, nổi tiếng nhỏ.
thế giới nhờ chạm đến tâm tư chân thật nhất
của khách hàng
+ Khả năng tài chính: tình hình tài chính
của P&G Việt Nam khá lành mạnh, P&G
Việt Nam có sự hỗ trợ của tập đoàn P&G
toàn cầu nên có tiềm lực tài chính vững
mạnh.
+ Lòng trung thành của khách hàng: Sản
phẩm của P&G chiếm trọn lòng tin của con
người qua nhiều thế hệ bởi chất lượng của
sản phẩm ngày càng cải thiện tốt hơn.

Masan + Thị phần: hiện chiếm thị phần lớn nhất v - Một số khách hàng k
  ới các thương hiệu quen thuộc là Nam Ngư hông tỏ ra trung thàn
(14,3% thị phần), Chinsu (6,2%), Nam Ngư I h  với thương hiệu. M
I (5,3%), và Tam Thái Tử (4,3%). Số liệu  vẫ ột số khác có xu hướn
n khẳng định gia vị là ngành hàng đóng góp l g thích hàng nhập khẩ
ớn nhất vào doanh thu của Masan, chiếm 32, u, không chuộng các s
5% doanh thu trong 9 tháng đầu năm 2021. ản phẩm trong nước.
+ Chất lượng sản phẩm luôn là mối quan tâ - Trong chiến lược qu
m hàng đầu của công ty. Các nhà máy của M ảng cáo của Masan, cá
asan đã đạt các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn c nhãn hàng mà Masa
thực phẩm gồm GMP và HACCP (Thực hàn n sở hữu đều tuyên bố
h sản xuất tốt và kiểm soát mối nguy an toàn “vì sức khỏe người tiê
thực phẩm), ISO 9001 và ISO 22000 (Hệ thố u dùng”, nhưng những
ng quản lý an toàn thực phẩm).Toàn bộ dây c gì mà Masan làm đều
huyền được thiết kế đồng bộ, tự động nhằm l đi ngược lại những tu
 oại bỏ hoàn toàn tác động không mong muốn yên bố mà Masan đã đ
từ con người tới chất lượng sản phẩm  ưa ra.
+ Mạng lưới phân phối rộng. Có thể tiếp cậ
n được trung tâm đô thị với mức thu nhập ca  
o và các vùng nông thôn với mức thu nhập th
    
ấp. Đầu tư từ nguồn vốn cổ phần của cá nhân
giúp gây vốn để mở rộng quy mô.
+ Tạo dựng thương hiệu mạnh và tin dùng
hàng đầu tại Việt Nam như Chin-su, Omachi,
Kokomi, Nam Ngư...
+ Giá cả hợp lý, tùy vào phân khúc thị trườ
ng  sẽ có giá cả  được điều chỉnh phù hợp khá
c nhau
+ Danh mục sản phẩm đa dạng hóa, phục v
ụ cho các thị hiếu khác nhau của khách hàng.
+ Đến cuối năm 2019, Masan hiện đang vậ
n hành tổng cộng 13 nhà máy sản xuất ở các
địa điểm chiến lược tại 10 tỉnh thành trên cả
nước, gồm Thành phố Hồ Chí Minh, Bình D
ương, Đồng Nai, Phú Quốc. Hậu Giang, Bình
Thuận. Ninh Thuận, Nghệ An, Hải Dương, Q
uảng Ninh
+ Tiềm lực tài chính mạnh nên chi phí đầu tư
và phát triển sản phẩm lớn.

Bảng: Các đối thủ cạnh tranh của Unilever

STT Các yếu tố Trọng P&G MASAN Nestlé

thành công số
Điể Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
m theo theo theo
trọng số trọng số trọng số
1 Thị phần 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39

2 Uy tín thương 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4

hiệu

3 Chất lượng 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24

sản phẩm

4 Tính đa dạng 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4

của sản phẩm

5 Khả năng 0.1 3 0.3 4 0.4 1 0.1

cạnh tranh về
giá

6 Hiệu quả của 0.13 4 0.52 1 0.13 2 0.0169

quảng cáo,
khuyến mãi

7 Hệ thống 0.09 2 0.18 4 0.36 4 0.036

công nghệ,
dây chuyền
sản xuất

8 Mạng lưới 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.028

phân phối

9 Lòng trung 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.015

thành của
khách hàng
 10 Khả năng tài 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45
chính

Tổng 1 3.27 3.01 2.0479

Nhận xét
P&G là công ty vượt trội nhất với thế mạnh về doanh số và giá cả tăng cao đã
đóng góp ấn tượng vào thành tích. Bên cạnh đó hiệu quả quảng cáo của P&G đã tập
trung khai thác insight của khách hàng. Ứng dụng nghệ thuật kể chuyện và bắt đầu
truyền tải nhiều thông điệp ý nghĩa kết nối với người tiêu dùng. Từ những cách quảng
cáo này đã giúp cho sản phẩm của P&G đến gần hơn đối với người tiêu dùng, nổi
tiếng thế giới.
Masan nổi bật về thị phần lớn nhất, đặc biệt là ngành hàng gia vị. Ngoài ra,
Masan là thương hiệu mạnh và tin dung hàng đầu tại Việt Nam, với mức giá cả hợp lý
được điều chỉnh phù hợp.
Nestle rất đa dạng sở hữu 2000 thương hiệu trên toàn cầu, và đổi mới 8000 sản
phẩm để cân nhắc về dinh dưỡng và sức khỏe. Nestle ngày càng phát triển và mở
rộng, tổng số vốn đầu tư tại Việt Nam đạt 730 triệu USD, được Bộ tài Chính vinh
danh Top 30 đơn vị nộp thuế tiêu biểu.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA TẬP ĐOÀN
UNILEVER VIỆT NAM
3.1. Tổng quan về Tập đoàn Unilever Việt Nam
3.1.1. Sự hình thành và phát triển
Năm 1995, tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever bắt đầu đầu tư vào Việt
Nam. Cho đến nay tập đoàn này đã đầu tư tổng cộng trên 100 triệu USD. Các công ty
thành viên của Unilever Việt Nam bao gồm: liên doanh với Công ty xà phòng Hà Nội
và Tổng công ty hoá chất Việt Nam; Lever Việt Nam Công ty ELIDA P/S sản xuất
kem đánh răng, liên doanh với Công ty hoá mỹ phẩm. Unilever có 5 nhà máy sản xuất
tại thành phố HCM và Hà Nội.
Với hơn 400 nhãn hiệu nổi tiếng như OMO, VISO, Lux, LifeBuoy, chè Lipton...
Unilever được đánh giá là một trong những tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng hoạt
động thành công nhất tại thị trường Việt Nam. "Một khi đã quyết định cắm rễ" tại Việt
Nam, chúng tôi xác định sẽ ở lại lâu dài. Khi tốc độ trong kinh doanh là quan trọng thì
hành động đúng lại còn mang tính quyết định hơn thế nữa. Điều này có nghĩa là chúng
tôi dành đủ thời gian vào việc tìm hiểu môi trường kinh doanh và những đặc thù của
người tiêu dùng Việt Nam", ông Michelle Dallemagne nói. Unilever đã đầu tư tiền cả
thời gian để tạo được niềm tin với Chính phủ và các đối tác Việt Nam. Unilever gọi
đây là tham vọng nhưng kiên trì. Đầu tư lớn của Unilever vào Việt Nam (hơn 100
triệu USD) cũng đã thể hiện sự kỳ vọng của công ty: “không kiếm lợi trước mắt, đầu
tư lâu dài tại Việt Nam.”
Việc quyết định đầu tư lâu dài tại Việt Nam đã giúp Unilever có thời gian để tìm
hiểu đặc thù thị trường, tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam cũng như các nét văn
hoá truyền thống. Sản phẩm kem đánh răng P/S muối là kết hợp hoàn hảo giữa văn
hoá cổ truyền và hiện đại. Unilever đã giúp người tiêu dùng bảo tồn được thói quen
đánh răng có vị muối, đem lại một cách chăm sóc răng mới. Hay với dầu gội đầu
Sunsilk bồ kết, người gội không bị mất đi hương vị quen thuộc của của xưa cũ là bồ
kết. Đây chỉ là hai sản phẩm rất được ưa chuộng ở thị trường Việt Nam Sunsilk bồ kết
chiếm 80% trong tổng số Sunsilk, P/S muối chiếm 40% trong tổng số các loại P/S.
Càng đi sâu về các địa phương, người ta càng thấy tính thương hiệu sâu sắc của
Unilever. Có lẽ ở bất cứ một địa phương nào, kể cả vùng xa vùng xôi, OMO, VISO,
Lux... đều tìm đến với người tiêu dùng. Mặc dù thu nhập tại nông thôn, nơi 80% dân
số, thấp hơn nhiều so với ở thành thị nhưng Unilever hiểu rằng 60 triệu con người
cũng có những nhu cầu như ở thành vị. Thách thức ở đây là định giá các thành phẩm
và đa dạng chúng được đến với họ. Những sản phẩm của Unilever thích hợp với người
Việt Nam một cách khó giải thích. Rất nhiều người (đặc biệt ở nông thôn) đã dùng từ
OMO thay cho từ bột giặt, coi như bột giặt nghiễm nhiên là OMO.
"Tư duy theo kiểu Việt Nam", là chiến lược kinh doanh đi sát với văn hoá cũng
như các sản phẩm hoàn hảo trên không hề được sao chép từ một quốc gia nào khác.
Ông chủ tịch Unilever, cho biết: "Mỗi quốc gia có những đặc điểm riêng: nhân chủng
học, địa lý, văn hoá... Chúng tôi không thể áp dụng kế hoạch xây dựng mạng lưới bán
hàng của Philippines, đất nước có hàng nghìn hòn đảo nhỏ, hay sao chép kinh nghiệm
bán thực phẩm ở thị trường Indonesia, nơi phần lớn dân không ăn thịt lợn. Chính vì
thế chúng tôi phải dành thời gian để hiểu rõ văn hoá, tâm sinh lý của một đất nước khi
đã quyết định đầu tư".
Muốn tư duy như người Việt Nam, Unilever đã lựa chọn đội ngũ lãnh đạo có khả
năng thích ứng cao, nhạy cảm trước các vấn đề mang tính văn hoá, kiên trì và quyết
tâm phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên người Việt Nam. Ngay từ những ngày đầu,
người Việt Nam đã giữ những vai trò quản lý cao cấp then chốt để tạo thuận lợi cho
quá trình tìm hiểu và hoà nhập của công ty và tạo môi trường địa phương.
Ngoài 1500 nhân viên công ty, Unilever đang tạo ra 5.500 công ăn việc làm cho
các bên thứ ba. Họ cung cấp khoảng 40% sản lượng, 20% nguyên liệu và 87% vật liệu
bao bì cho tập đoàn. Mục tiêu của Unilever là tạo ra môi trường cũng có lợi cho các
doanh nghiệp bên thứ ba. Unilever đã hỗ trợ về vốn, công nghệ, kiểm soát chất lượng,
các tiêu chuẩn an toàn và môi trường cho nhiều hãng sản xuất và các nhà cung ứng. Xí
nghiệp hoá Mỹ phẩm Bicico, nhà cung cấp kem giặt cho Unilever, đã được hỗ trợ về
vốn và công nghệ xây dựng nhà máy sản xuất chất rửa dạng lỏng năm 1997 và nhà
máy kế tiếp năm.
1999. Nhờ vậy, trong 5 năm qua, sản lượng của xí nghiệp đã tăng gần 8 lần
(23.000 tấn năm 2000), doanh số tăng gần 16 lần (285.000 USD năm 2000). Đối với
76 nhà cung ứng nguyên liệu và 54 nhà cung ứng bao bì (tổng doanh số 34 triệu
USD), Unilever đã xác định các tiêu chuẩn chất lượng, thiết lập đầu vào công nghệ và
hỗ trợ tài chính để đảm bảo sự tăng trưởng.
Trong mạng lưới phân phối, các đại lý bán buôn, bán lẻ trước kia đã được
chuyển đổi thành các nhà phân phối bao quát hơn 100.000 địa điểm bán lẻ trên toàn
quốc. Unilever đã sử dụng hệ thống bán lẻ để đưa được sản phẩm đến tận vùng xa một
cách nhanh chóng và tin cậy. Unilever hỗ trợ các nhà phân phối bằng các khoản cho
vay mua xe cộ, các chương trình đào tạo bán hàng. Nhận biết được thế mạnh của các
doanh nghiệp trong nước, Unilever đã tiếp cận họ trên tinh thần "cộng sinh", chia sẻ
thành công thông qua hợp tác, nhờ vậy Tập đoàn có thể giữ được các hoạt động gọn
nhẹ, có hiệu quả về chi phí và linh hoạt trong việc sử dụng các nguồn tài chính của tập
đoàn.
Unilever là Công ty quốc gia trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm tẩy rửa, chăm
sóc cá nhân và thực phẩm đầu tiên đầu tư vào Việt Nam với 4 dự án cùng nguồn vốn
đầu tư hơn 100 triệu đôla Mỹ. Đây cũng là một trong những công ty nước ngoài đầu
tiên được Thủ tướng Chính phủ tặng bằng khen về những thành công trong lĩnh vực
và những đóng góp về mặt xã hội.
Từ năm 1995 đến nay, sau 8 năm hoạt động, mức đóng góp vào ngân sách đã
tăng gấp 13 lần tương ứng với 130 tỷ đồng/ năm. Thành công của các doanh nghiệp
của Unilever chính là nhờ sự hiểu biết sâu sắc thị trường Việt Nam và địa phương hóa
các hoạt động sản xuất kinh doanh như kết hợp thành công công thức quốc tế với chất
lượng Việt Nam, trong đó sử dụng tới 60% nguyên vật liệu và 100% bao bì sản xuất
trong nước. Ngoài 1.800 nhân viên, công ty còn tạo việc làm cho hơn 5.500 lao động
vệ tinh.
Trong 8 năm qua, Unilever cũng đã dành 20 tỷ đồng tài trợ cho các hoạt động
phát triển xã hội và nhân đạo. Không chỉ là nhà tài trợ cho đội tuyển quốc gia Việt
Nam, tài trợ giải vô địch bóng đá quốc gia năm 2001, hàng năm công ty còn tổ chức
ngày hội bóng đá của mình nhằm tăng cường sự giao lưu hiểu biết và hợp tác giữa các
thành viên, các đối tác, các nhà phân phối để cùng sản xuất và kinh doanh thành công
hơn.
Unilever Việt Nam có 5 nhà máy ở Hà Nội, Củ Chi, thủ Đức và khu công nghiệp
Biên Hoà, Công ty có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350
nhà phân phối và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ. Hiện nay công ty đạt mức tăng trưởng
khoảng 35 -40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên. Ngoài ra công ty hợp tác với
nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng
nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này
đã giúp Unilever tiết kiệm nhiều chi phí nhập khẩu, hạ giá thành sản phẩm, và ngược
lại giúp các đối tác Việt Nam phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo thu nhập cho
nhân viên và tạo thêm khoảng 5500 công ăn việc làm.
Ngay sau khi đi vào hoạt động, các nhãn hàng nổi tiếng thế giới của Unilever
như OMO, Sunsilk, Clear, Lifebuoy, Lux, Dove, Ponds, Close - Up, Cornetto, Paddle
Pop, Lipton, Knorr... Cùng với các nhãn hàng truyền thống của Việt Nam là Viso và
P/S đã được giới thiệu rộng rãi, được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm, đánh giá
cao, và luôn dẫn đầu trên thị trường. Đây là kết quả của những nỗ lực không ngừng
của công ty trong hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm có chất lượng cao, phát
huy sức mạnh của các sản phẩm truyền thống (dầu gội Bồ kết, kem đánh răng muối),
xây dựng hệ thống phân phối cung ứng phục vụ tiện lợi cho người dân ở mọi nơi, đáp
ứng kịp thời nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam.
Unilever không ngừng đóng góp vào các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo
và phát triển cộng đồng trong 5 năm đầu thiên niên kỷ mới công ty đã cam kết đóng
góp trung bình 2 triệu Đôla (30 tỷ đồng) một năm cho các chương trình hỗ trợ phát
triển cộng đồng. Tính đến nay, Công ty đã giành hơn 70 tỷ đồng cho các hoạt động hỗ
trợ cộng động xã hội, chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực y tế, giáo dục, xóa đói giảm
nghèo, và phòng chống thiên tai. Công ty đã kết hợp với Bộ y tế, Bộ giáo dục và Đào
tạo cùng các cơ quan ban ngành địa phương thực hiện hỗ trợ các chương trình giáo
dục bảo vệ răng miệng, phòng chống bệnh phong, giáo dục vệ sinh gia đình. Xây
dựng trường học, cung ứng học bổng, hỗ trợ đào tạo giáo viên dạy nghề, cứu trợ cho
các địa phương bị thiên tai, trợ cấp hàng tháng thường xuyên cho các mẹ Việt Nam
anh hùng, tài trợ cho các chương trình văn hoá truyền thống thể thao, vui chơi giải trí.
Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, Unilever đã đạt được rất nhiều
thành tựu lớn tại Việt Nam. Sở hữu mạng lưới với hơn 150 nhà phân phối cùng hơn
300.000 nhà bán lẻ, Unilever Việt Nam đã cung cấp việc làm trực tiếp cho hơn 1.500
người cũng như hơn 15.000 việc làm gián tiếp cho phía bên thứ ba, nhà cung cấp và
nhà phân phối.
3.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ chế hoạt động của các bộ phận trong công ty Unilever Việt Nam là người
giám đốc được sự giúp đỡ của các phòng ban trong việc nghiên cứu, bàn bạc, tìm giải
pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên quyền quyết định vẫn thuộc về
giám đốc.
 Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu đề xuất. Khi
được giám đốc thông qua, mệnh lệnh được truyền từ trên xuống dưới theo quy định.
Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn hệ thống
Mỗi phòng có nhiệm vụ và quyền hạn riêng, có các mặt hoạt động chuyên môn
độc lập. Tuy nhiên các phòng ban này có mối liên hệ qua lại lẫn nhau, từ đó tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Các phòng ban chức năng:
- Phòng tổ chức hành chính: quản lý nhân sự và công việc hành chính
- Phòng kế toán-tài chính: có nhiệm vụ quản lý toàn bộ vốn tài sản của công ty,tổ
chức kiểm tra thực hiện chính sách kinh tế tài chính, thống kê kịp thời chính xác tình
hình tài sản và nguồn vốn, giúp giám đốc kiểm tra thường xuyên toàn bộ hoạt động
kinh doanh của công ty.
- Phòng kinh doanh: thu thập thông tin, tài liệu nghiên cứu, thông qua các hoạt
động kinh doanh, từ đó lập kế hoạch kinh doanh quản lý kênh phân phối của công ty.
- Phòng dịch vụ (bộ phận giao hàng): có nhiệm vụ giao hàng tới tận tay khách
hàng, tiếp nhận thông tin và xử lý mọi khiếu nại, thắc mắc của khách hàng.
- Nhà máy sản xuất: có nhiệm vụ sản xuất, kiểm soát và đảm bảo chất lượng sản
phẩm, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng.
Ngoài ra công ty còn có các đại lý ở tỉnh như: Bắc Ninh, Lạng Sơn, Hải Phòng,
Quảng Ninh, Vinh,…
Với cơ chế hoạt động như trên vừa phát huy tính độc lập, sáng tạo của các phòng
ban chuyên môn, các bộ phận chức năng vừa đảm bảo tính thống nhất, tập trung của
toàn bộ hệ thống tổ chức giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả
3.1.3. Ngành nghề kinh doanh
Hiện nay Unilever đang kinh doanh 3 dòng sản phẩm chính bao gồm:

 Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống

- Wall’s ice cream: Bao gồm các sản phẩm ăn kiêng mang hương vị thuần túy.
Sản phẩm phù hợp với tất cả các đối tượng, với khả năng tiện lợi giúp thương hiệu
được nhiều người lựa chọn trong chế độ ăn uống cân bằng hiện nay.
- Knorr: Knorr là một trong những thương hiệu lớn nhất và được yêu thích nhất
trong Unilever tại thị trường Việt Nam. Với các sản phẩm gia vị sử dụng trong các
món ăn Việt mang lại hương vị hấp dẫn, phù hợp với khẩu phần của người dân Việt
Nam.
- Lipton: Lipton là một trong những nhãn hàng nước giải khát hàng đầu thế giới
và tại Việt Nam Lipton được yêu thích bởi các loại trà túi phù hợp với khẩu vị của
mọi lứa tuổi. Với tính năng tiện dụng khi được đựng trong túi và giá thành hợp lý
Lipton trở thành thương hiệu đồ uống lớn tại Việt Nam.
- Unilever food solutions: Đây là thương hiệu được sử dụng chuyên nấu ăn cao
cấp của các đầu bếp chuyên nghiệp với chuyên môn cao. Với các gia vị đặc trưng, tiêu
chuẩn thương hiệu đang dần trở thành lựa chọn không thể thiếu của các đầu bếp trên
thế giới.

 Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân

- Lux, Vaseline, Hazeline: được biết đến với các sản phẩm sữa tắm, xà phòng
tắm, sữa rửa mặt với hương thơm quyến rũ, phù hợp với nhiều độ tuổi.
- Dove, Sunsilk, Clear: Nổi tiếng tại thị trường Việt Nam với sản phẩm chăm sóc
tóc từ dầu gội, dầu xả đến ủ tóc chuyên nghiệp.
- Lifebuoy: Hãng xà phòng được sử dụng hầu hết tại các gia đình ở Việt Nam
- Closeup, P/s: Với sản phẩm chính là kem đánh răng với độ tương thích phù hợp
với mọi lứa tuổi đây là thương hiệu được nhiều người lựa chọn sử dụng trên thị trường
vệ sinh răng miệng.
- AXE: thương hiệu các sản phẩm nước hoa, keo vuốt tóc dành cho nam
- Rexona: Thương hiệu khử mùi được ưa thích trên toàn thế giới
 - Pond’s: sở hữu các sản phẩm chăm sóc da được nhiều phụ nữ tin tưởng lựa
chọn nhờ chất lượng và giá thành phù hợp so với các dòng mỹ phẩm từ các thương
hiệu khác.

 Dòng sản phẩm giặt tẩy cho quần áo và đồ dùng trong nhà
- Omo, Viso. Surf: Đây là các thương hiệu tẩy rửa chiếm lĩnh thị trường tại Việt
Nam hiện nay. Với các sản phẩm xà phòng giặt chất lượng, dễ sử dụng giúp Unilever
được nhiều khách hàng tin tưởng sử dụng.
- Comfort: Cùng với sản phẩm tẩy sạch quần áo, comfort lại là thương hiệu bao
gồm các sản phẩm xả quần áo với nhiều hương thơm phù hợp với nhiều gia đình tại
Việt Nam.
- Sunlight rửa chén, Sunlight lau sàn, Cif: Sunlight đã trở thành thương hiệu tẩy
rửa nhà bếp được tin tưởng sử dụng suốt 15 năm qua.
- Vim: Vim là sản phẩm tẩy rửa sạch vi khuẩn tại nhà vệ sinh với khả năng sử
dụng đơn giản, hiệu quả.
=> Với 3 dòng sản phẩm hiện nay Unilever đang sở hữu hơn 400 nhãn hiệu nổi
bật trong đó có rất nhiều nhãn hiệu nổi tiếng tại Việt Nam có thể kể đến OMO, Surf,
Lux, Dove, Hazeline, Ponds, P/S, Close Up, Vim, Cif, Sunsilk, Sunlight,..
3.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
Tầm nhìn
Tầm nhìn của Unilever sẽ có sự khác biệt tại giữa mỗi quốc gia tuy nhiên nó
được xây dựng dựa trên tầm nhìn chung của Unilever toàn cầu. Về tầm nhìn của
Unilever toàn cầu, đó là làm cho cuộc sống bền vững trở nên phổ biến hay cụ thể hơn
chính là phát triển song song giữa doanh nghiệp và các hoạt động xã hội về giảm thiểu
tác hại tới môi trường.
Tầm nhìn của Unilever tại Việt Nam chính là làm cho cuộc sống của người Việt
tốt hơn. Unilever đến Việt Nam với mong muốn tạo ra một tương lai tốt hơn cho
người dân nơi đây. Thông qua những sản phẩm của mình, Unilever muốn giúp người
Việt có cuộc sống tốt về mọi mặt, từ sức khỏe, ngoại hình cho đến tinh thần, giúp họ
tận hưởng cuộc sống và dịch vụ tốt cho bản thân cũng như mọi người xung quanh.
Ngoài ra, Unilever muốn truyền cảm hứng tới mọi người để chung tay xây dựng một
xã hội tốt đẹp hơn.
Sứ mệnh
 Vào thời điểm thành lập công ty, những nhà sáng lập thời ấy đã đề ra sứ mệnh
của Unilever là “To add vitality to life” – tạm dịch: Tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống,
và từ ấy Unilever vẫn luôn tuân thủ sứ mệnh này. Ý nghĩa của sứ mệnh này là
Unilever muốn mang đến một cuộc sống tốt hơn cho mọi người thông qua sản phẩm
của mình. Cho đến nay, sứ mệnh đó ngày càng được thể hiện rõ qua từng sản phẩm
của Unilever khi tất cả sản phẩm của tập đoàn này đều hướng tới chung một mục đích
đó là mang lại sức khỏe, vẻ đẹp và sự thoải mái cho con người. Minh chứng cho điều
này là những nhãn hiệu nổi tiếng của Unilever rất đa dạng từ bột giặt, dầu gội đầu,
kem đánh răng cho đến trà như Omo, Dove, Close-up, Lipton,…
Mục tiêu
Unilever Việt Nam thực hiện Mục tiêu Toàn cầu
Cuộc sống khỏe mạnh
Tương ứng với mục tiêu phát triển bền vững của Unilever Việt Nam (ULV): Cải
thiện sức khỏe, sự tự tin và hạnh phúc của mọi người.
Bối cảnh đại dịch Covid-19 bùng phát, ULV đã tiên phong đồng hành cùng các
cơ quan Chính phủ, thực hiện chiến dịch “Vững vàng Việt Nam” từ năm 2020 đến
nay, hướng đến sứ mệnh đồng hành cùng cộng đồng phòng chống và đẩy lùi dịch
bệnh.
Một chiến dịch truyền thông toàn diện phối hợp cùng Bộ Y tế với tên gọi “Vũ
điệu 5K” đã được thực hiện nhằm tuyên truyền, giáo dục về vệ sinh cá nhân và các
phương pháp phòng chống Covid-19 trên nhiều kênh truyền thông của Chính phủ và
đại chúng, với nội dung đa dạng, sáng tạo: bài hát và điệu nhảy về thông điệp 5K,
chương trình truyền hình, video lan tỏa, màn hình LED tại các tòa nhà...Chiến dịch đã
đạt được hơn 700 triệu lượt tiếp cận (2021) và 37 triệu lượt tiếp cận (2020).
Bên cạnh đó, chiến dịch “Vững vàng Việt Nam” 2020-2021 còn mang đến
những hỗ trợ tức thì cho cộng đồng thông qua 2,5 triệu sản phẩm từ các nhãn hàng
(Lifebuoy, Omo, Vim, Cif, Sunlight, Clear, Knorr, PS, Pond’s), hỗ trợ trực tiếp 2,6
triệu người từ 110 trung tâm cách ly, 500 bệnh viện, 28 CDC, 30 Đoàn Thanh niên, 27
Hội Phụ nữ, 3.000 trường học trên toàn quốc.
Năng lượng sạch và bền vững
ULV đặt ra mục tiêu giảm một nửa tác động đến môi trường trong giai đoạn
2021-2025 và sử dụng nguồn cung ứng bền vững.
Công ty hướng đến tái chế và tái sử dụng các loại rác thải từ nhà máy, đảm bảo
100% rác thải nhựa, giấy, gỗ…
Hiện nay, các nhà máy của Unilever Việt Nam tại Củ Chi và Bắc Ninh sử dụng
100% năng lượng tái tạo, đạt chỉ tiêu Carbon trung tính. Bên cạnh đó, cũng cắt giảm
43% nước tiêu thụ trong sản xuất.

Đô thị và cộng đồng bền vững

Chương trình “Rửa tay với xà phòng vì một Việt Nam khỏe mạnh hơn” giúp
nâng cao nhận thức về thói quen rửa tay với xà phòng phòng chống dịch bệnh; “P/S
Bảo vệ nụ cười Việt Nam” giáo dục sức khỏe răng miệng, tặng sản phẩm và khám
chữa răng miễn phí cho trẻ em toàn quốc, đặc biệt ở vùng sâu vùng xa.
“Hành trình nhà vệ sinh sạch khuẩn” hay “Trường học xanh - sạch - khỏe” giúp
nâng cấp cơ sở vật chất, điều kiện vệ sinh trường học toàn diện, xây dựng sân chơi
Omo an toàn cho trẻ em, lắp đặt thiết bị lọc nước uống trường học an toàn Pureit…
 Năm 2021, ULV và Văn phòng Điều phối Nông thôn mới Trung ương, Bộ
NN&PTNT đã ký thỏa thuận hợp tác thực hiện Mục tiêu Quốc gia xây dựng nông
thôn mới (NTM) giai đoạn 2021-2025 nhằm hưởng ứng phong trào thi đua "Cả nước
chung sức xây dựng NTM" do Thủ tướng Chính phủ phát động, nâng cao chất lượng
cuộc sống của người dân nông thôn Việt Nam, xây dựng NTM thực chất, hiệu quả và
bền vững, đi vào chiều sâu.
Tiêu dùng và sản xuất có trách nhiệm
ULV cũng là đơn vị tiên phong trong Kinh tế Tuần hoàn trong quản lý rác thải
nhựa với 4 trụ cột chính:
- Phân loại rác thải tại nguồn và thu gom;
- Áp dụng các sáng kiến và tiến bộ khoa học – công nghệ vào Kinh tế Tuần
hoàn;
- Đồng hành cùng Bộ Ban Ngành xây dựng các chính sách bảo vệ môi trường;
- Công tác truyền thông, tuyên truyền và giáo dục về Kinh tế Tuần hoàn và bảo
vệ môi trường.
Hành động ứng phó với biến đổi khí hậu
ULV đã đề ra chiến lược “Tương lai xanh” cho sản phẩm vệ sinh và giặt giũ, gắn
liền với 4 cam kết:
- Giảm phát thải khí nhà kính;
- Thay thế nguyên liệu có carbon từ nhiên liệu hóa thạch sang nguồn carbon tái
tạo;
- Thành phần công thức phân hủy sinh học đạt 100%;
- Giảm lượng nhựa nguyên sinh và sử dụng nhựa tái chế trong sản xuất bao bì
theo nguyên tắc kinh tế tuần hoàn.
Nhằm triển khai hiệu quả chiến lược “Tương lai xanh” với 4 cam kết nêu trên,
ULV đã lên kế hoạch và tiến hành thực hiện 2 hành động cụ thể: Thành phần và Bao
bì sản phẩm thân thiện với môi trường.
Hợp tác để hiện thực hóa các mục tiêu
ULV luôn định hướng phối hợp cùng các cơ quan Chính phủ từ Trung ương (Bộ
Y tế, Bộ Giáo dục và Đào tạo, Hội Phụ nữ Việt Nam, Bộ NN&PTNT...) đến địa
phương; các Hiệp hội và tổ chức (EuroCham, AmCham, VCCI, Hội Phụ nữ...) để
cùng hiện thực hóa các mục tiêu, đồng thời lan tỏa, truyền cảm hứng đến những tổ
chức, doanh nghiệp, cá nhân khác.
3.2. Phân tích môi trường nội bộ của Unilever Việt Nam
3.2.1. Marketing
Marketing được coi là hoạt động mạnh nhất của Unilever góp phần lớn trong
công cuộc đổi mới, mang lại nhiều thành công đáng tự hào cho công ty.
Đội ngũ Marketing trẻ trung, đầy sáng tạo và có tư duy không ngừng đổi mới
bản thân, một tổ chức chặt chẽ, kỹ lưỡng nghiên cứu hành vi, thói quen của người tiêu
dùng, thị trường, để đưa ra các nhãn hiệu phù hợp nhất.
Unilever đẩy mạnh các hoạt động quảng bá sản phẩm, truyền hình, báo chí, các
phương tiện truyền thông để tiếp cận nhiều nhất có thể với khách hàng của họ.
3.2.2. Tài chính
Ngày báo cáo
31/12/2018
31/12/2019
31/12/2020
Nguồn báo cáo Annual
Doanh thu của UNILEVER PLC giảm 2,42% trong năm 2020 so với năm tài
chính 2019 xuống còn 50,72B. Thu nhập ròng giảm 0,78% xuống còn 5,58B

Giá trị được tính

bằng triệu (ngoại
2018 2019 2020
trừ các mục trên
cổ phần)

Tổng doanh thu 50.982,0 51.878,0 50.724,0

 Tổng lợi nhuận 22.279,0 22.878,0 22.040,0

Chi phí kinh

38.189,0 43.237,0 42.401,0
doanh

Thu nhập kinh

12.793,0 8.743,0 8.323,0
doanh

Thu nhập trước

12.360,0 8.289,0 7.996,0
thuế

Thu nhập ròng 9.369,0 5.625,0 5.581,0

Đánh giá: dựa theo sơ đồ và số liệu tổng hợp chúng ta có thể rút ra một số kết
luận như sau:
- Tình hình tài chính của Unilever trở nên tụt dốc từ khi xuất hiện đại dịch
Covid, thấy rõ nhất là thu nhập ròng giảm mạnh từ năm 2018 đến năm 2019.
- Bước sang năm 2020, một năm đầy khó khăn thách thức không chỉ cho
Unilever mà các DN cùng ngành do tác động của dịch Covid-19, đã ảnh hưởng
không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong việc hoạch
định chiến lược phát triển thị trường thị trường xuất khẩu lẫn nội địa. Tuy nhiên,
Unilever vẫn giữ được phong độ khi các khoản doanh thu vẫn bám trụ được chứ
không tụt dốc trầm trọng thêm.
Nhận xét: Các chỉ tiêu tài chính cho thấy Unilever Là công ty có tốc độ tăng
trưởng khá ổn định dù khả năng hấp thụ vốn chưa hiệu quả do dịch Covid hoành
hành. Dù vậy, Unilever cũng đã đạt được những thành tích vô cùng ấn tượng và
hoàn toàn có khả năng tiếp tục tăng trưởng trong những năm tiếp theo.
3.2.3. Nhân sự
Unilever cam kết xây dựng môi trường làm việc nhằm thúc đẩy sự đa dạng
chủng tộc, hòa nhập, học tập suốt đời và cơ hội bình đẳng, bao gồm cả những người
khuyết tật. Họ tin tưởng vào một nơi làm việc có sự tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng nhân
quyền và không có phân biệt đối xử. Hỗ trợ sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân
viên, đảm bảo điều kiện làm việc an toàn. Và họ sẽ chỉ tuyển dụng, thuê và thăng chức
cho nhân viên dựa trên trình độ và năng lực cần thiết để đảm bảo thực hiện được công
việc. Đồng thời, chi trả cho nhân viên mức thù lao bằng hoặc cao hơn các tiêu chuẩn
tối thiểu hợp pháp và phù hợp với các tiêu chuẩn ngành trong thị trường hoạt động.
Unilever cam kết chi trả cho nhân viên mức lương đủ sống, đảm bảo họ có thể đáp
ứng nhu cầu hàng ngày. Đặc biệt là không sử dụng bất kỳ lao động cưỡng bức, ép
buộc, buôn bán hoặc lao động trẻ em nào. Tôn trọng nhân phẩm của cá nhân và quyền
tự do lập hội và thương lượng tập thể của nhân viên. Duy trì tốt việc trao đổi thông tin
với nhân viên thông qua các quy trình thông tin và tư vấn ở công ty.
3.2.4. Hoạt động quản trị
Unilever đã đón đầu Xu hướng công nghệ với những cách tiếp cận mới trong
công tác quản trị để tối ưu hóa được các cơ hội và lợi ích và mà Xu hướng này mang
lại một cách toàn diện.
Đơn cử như đối với quá trình đánh giá nhân viên, Unilever đã phát triển một nền
tảng số phục vụ cho việc báo cáo kết quả và đánh giá hiệu quả công việc thường
xuyên và liên tục, giúp phân tích đánh giá nhân viên một cách toàn diện nhất dựa trên
các cơ sở dữ liệu cụ thể được ghi nhận trong suốt quá trình;giúp công ty có thể dễ
dàng đánh giá và lựa chọn những nhân viên tiềm năng và tập trung hỗ trợ đào tạo để
phát triển thành đội ngũ lãnh đạo tương lai.
Đào tạo cho đội ngũ nhân viên cũng là lĩnh vực mà Unilever hết sức chú trọng
áp dụng các ứng dụng công nghệ, với việc xây dựng nền tảng các khóa học trực tuyến
nơi các nhân viên được chủ động xây dựng lộ trình đào tạo cho riêng mình, với các kỹ
năng và kiến thức đặc thù cần thiết cho lộ trình phát triển của mỗi cá nhân.
3.2.5. Hệ thống thông tin
* Hệ thống thông tin nội bộ
Nội dung gồm có những báo cáo về đợt đặt hàng, tình hình tiêu thụ, giá cả, mức
dự trữ, những khoản khoản phải thu, chi,... Khi phân tích những thông tin này, những
nhà quản trị Marketing có thể xác định được những cơ hội và vấn đề quan trọng.
* Chu kỳ đặt hàng- chuyển tiền
Các đại diện bán hàng, đại lý và khách hàng gửi đơn đặt hàng cho công ty. Bộ
phận đặt hàng chuẩn bị hóa đơn và gửi bản sao cho các bộ phận khác nhau. Những
mặt hàng trong kho hết sẽ được đặt làm. Hàng gửi đi có kèm theo chứng từ gửi hàng
và vận đơn. Những giấy tờ này cũng được sao thành nhiều bản và gửi cho các bộ phận
khác nhau. Khách hàng ưa thích những công ty có thể đảm bảo giao hàng kịp thời.
Các đại diện bán hàng cần gửi đơn đặt hàng của mình vào mỗi buổi tối, và có những
trường hợp phải gửi ngay lập tức. Bộ phận thực hiện đơn hàng phải xử lý nhanh chóng
các đơn hàng đó. Kho phải xuất hàng ngay khi có thể. Các chứng từ hóa đơn phải
được lập ngay tức thì.
* Hệ thống báo cáo tình hình tiêu thụ
Những người quản lý Marketing cần có những báo cáo cập nhật về tình hình tiêu
thụ hiện thời. Tại UNIlever: có thể nhận được báo cáo tình hình bán lẻ 2 tháng một
lần. Các cán bộ điều hành của công ty cứ khoản 10 ngày cần nhận được báo cáo về
tình hình tiêu thụ của mình.
3.2.6. Ma trận IFE của Unilever Việt Nam

STT Các yếu tố bên trong chủ Trọng Xếp Điểm

yếu số hạng có
trọng
số

Các điểm mạnh

Ban lãnh đạo có năng lực,

1 Bộ máy quản lý 0.12 3 0.36
luôn cải tiến và quyết đoán

Nguồn lực tài Nguồn lực tài chính mạnh từ

2 0.12 4 0.48
chính mạnh tập đoàn Unilever thế giới.

Dây chuyền
Tỷ lệ nội địa đa dạng hóa
3 cung ứng - sản 0.11 3 0.33
nguồn nguyên liệu cao
xuất điều phối

Phát triển tốt hệ thống các

Hệ thống phân nhà phân phối với điều
4 0.1 3 0.3
phối tối ưu khoản ứng dụng hấp dẫn cho
khách hàng

5 Marketing- Thiết lập được các nhãn

0.12 4 0.48
R&D hàng có tên tuổi
 Đội ngũ nhân viên làm việc
trong và ngoài nước trẻ,
năng động và có khả năng
Quản trị nguồn
66 tốt, chương trình đào tạo 0.15 4 0.6
nhân lực
nhân viên đầy đủ và cập
nhật

Các điểm yếu

Dây chuyền
cung ứng-sản
7 Hệ thống kho bãi bị quá tải 0.05 1 0.05
xuất và điều phối
quá tải

Quản trị khách Hệ thống kho bãi sổ sách

8 hàng chưa được của các nhà phân phối chưa 0.06 2 0.12
chặt chẽ được quản lý chặt chẽ

Chế độ ghi nhận thành tích,

Quản trị nguồn
9 khen thưởng còn đơn điệu, 0.05 2 0.1
nhân sự còn yếu
nguy cơ chảy chất xám cao

Bộ máy quản lý của

Bộ máy quản lý
10 Unilever còn quá cồng kềnh, 0.07 2 0.14
cồng kềnh
quá nhiều sản phẩm

Unilever vẫn chưa hiểu rõ

Hiểu biết về văn về văn hoá của người Việt
11 0.05 1 0.05
hoá còn hạn chế Nam bằng các doanh nghiệp
nội địa

Tổng 1 3.01
 Nhận xét
Từ kết quả đánh giá trên với tổng số điểm quan trọng là 3.01 lớn hơn 2,5 cho
thấy nội bộ của doanh nghiệp có các điểm mạnh so với các đối thủ khác trong ngành.
Với việc sở hữu bộ máy quản lý có kinh nghiệm, biết cải tiến, quyết đoán (0.45)
nguồn tài chính vững chắc (0.44) và hệ thống quản trị nguồn nhân lực trẻ trung, năng
động (0.64) cho thấy Unilever đã sở hữu những yếu tố cơ bản để xây dựng một môi
trường nội bộ vững chắc và mạnh mẽ. Cùng với đó là các yếu tố như Marketing
(0.68), quản trị khách hàng (0.12), quản trị chuỗi cung ứng (0.07), quản trị nguồn
nhân sự (0,06) cũng tác động tích cực đến môi trường bên trong doanh nghiệp này.
Unilever nên tận dụng và khai thác tối đa các điểm mạnh và cố gắng chuẩn bị những
phương án phát triển thêm những yếu tố ấy để đạt được nhiều thêm thành công hơn
trong tương lai.
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CHO TẬP
ĐOÀN UNILEVER VIỆT NAM
4.1. Ma trận SWOT của Unilever Việt Nam

Ma trận SWOT Điểm mạnh-S Điểm yếu-W

S1: Ban lãnh đạo có năng lực, W1: Hệ thống kho bãi
luôn cải tiến và quyết đoán bị quá tải
S2: Tiềm lực tài chính vững W2: Hệ thống sổ sách
mạnh từ tập đoàn Unilever th của các nhà phân phối
ế giới. chưa được quản lý chặt
S3: Tỷ lệ nội địa đa dạng hóa chẽ
nguồn nguyên liệu cao W3: Chế độ ghi nhận t
S4: Phát triển tốt hệ thống các hành tích, khen thưởng
nhà phân phối với điều khoản còn đơn điệu, nguy cơ
ứng dụng hấp dẫn cho khách chảy máu chất xám cao
hàng W4: Bộ máy quản lý c
S5: Thiết lập được các nhãn h ủa Unilever còn quá cồ
àng có tên tuổi ng kềnh, quá nhiều sản
phẩm
S6: Đội ngũ nhân viên làm vi
ệc trong và ngoài nước trẻ, nă W5: Unilever vẫn chưa
ng động và có khả năng tốt, c hiểu rõ về văn hoá của
 hương trình đào tạo nhân viên người Việt Nam bằng c
đầy đủ và cập nhật. ác doanh nghiệp nội đị
a

Cơ hội-O Chiến lược SO  Chiến lược ST

O1.Tăng trưởng kinh tế Chiến lược khác biệt hoá sản Chiến lược phát triển
năm 2021 ước tính đạt phẩm (S2 S4 O7) marketing công nghệ
2,58% so với năm trước, Sử dụng công nghệ sản xuất t (S2 T5)
lạm phát được kiểm soá hân thikện với môi trường (S Chiến lược định giá the
t. 1 S2 O9) o khu vực (S4 T1 T6)
O2. Cơ chế chính trị ổn Tăng cường quảng bá trên tra Xây dựng thương hiệu
định nhất khu vực. Môi t ng thương mại điện tử (S4 S6 gắn liền với người Việt
rường nhà đầu tư thông t O6) (S6 S3 T4 T2)
hoáng và tốt hơn. Mối q
uan hệ Việt-Mỹ được cả
i thiện.
O3. Nhà nước chủ trươn
g công nghiệp hoá, hiện
đại hoá và ưu tiên thu hú
t vốn đầu tư nước ngoài
O4. Tỷ lệ tăng dân số bì
nh quân năm là 1,14%/n
ăm. Cơ cấu dân số có nữ
nhiều hơn nam.
O5. Thị trường nông thô
n phát triển mạnh, tiềm
năng lớn. hệ thống khác
h sạn, khu du lịch nghỉ
mát phát triển, công ty c
ần phát triển kênh bán h
àng trực tuyến
O6. Người tiêu dùng na
y đã hiện đại và tinh tế h
ơn, nên đã tạo cơ hội ch
o ngành hàng phát triển
chăm sóc cơ thể đây là n
gành hàng đem lại lợi n
huận ròng cao cho công
ty Unilever.
O7. Người tiêu dùng qu
en thuộc với nhãn hiệu
Unilever
O8. Người tiêu dùng có
cơ hội chăm sóc sức khỏ
e tốt hơn, chú ý tới vệ si
nh cho gia đình, cá nhâ
n, an toàn thực phẩm nhi
ều hơn
O9. Có nhiều công nghệ
mới nhưng quan tâm đế
n môi trường nhiều hơn

Thách thức-T Chiến lược WO Chiến lược WT

T1.Cách biệt thu nhập g Chiến lược thâm nhập thị Chiến lược phát triển
iữa thành thị và nông th trường (W1 W2 O5 O9) thị trường (W1 W2
ôn ngày càng lớn nên cô Tăng cường công tác đẩy nha T6).
ng ty cần nghiên cứu chí nh tiêu thụ hàng hoá  (W1 O Loại bỏ sản phẩm
nh sách giá cả phù hợp. 1) không phù hợp ở thị
T2.Cơ hội cắt giảm thuế trường Việt Nam (T4
khi Việt Nam tham gia c W1 W4)
ác tổ chức WTO/APEC
cũng có thể tạo điều kiệ
n cho các sản phẩm nhậ
p từ Thái Lan và Trung
Quốc, đe dọa nghiêm trọ
ng đến doanh thu công t
y.
T3.Các điều luật quy đị
nh chưa rõ ràng, tình trạ
ng nhũng nhiễu, tham ô
cửa quyền của các nhân
viên thuế vụ, hải quan, c
ác phòng hành chính gâ
y không ít khó khăn cho
doanh nghiệp
T4.Khí hậu tại Việt Na
m là nhiệt đới nóng ẩm
nên một số sản phẩm từ
công ty mẹ tại Châu Âu
không phù hợp với ngườ
i Việt Nam.
T5.Thương mại điện tử
phát triển dẫn đến việc c
ó nhiều công ty tham gia
thị trường có những phư
ơng thức quảng cáo, bán
hàng linh động qua inter
net với chi phí rất thấp,
đe dọa đến công ty vì U
nilever Việt Nam bán hà
ng chủ yếu dựa vào hệ t
hống phân phối truyền t
hống và phương thức qu
ảng cáo chủ yếu dựa vào
các phương tiện truyền t
hông đại chúng tốn kém
rất nhiều chi phí.
 T6.Các đối thủ thâm
nhập thị trường nông
thôn tốt hơn nhờ cơ sở
vật chất và hệ thống
phân phối tốt hơn

4.2 Ma trận BCG của Unilever Việt Nam

Ma trận BCG là viết tắt của Boston consulting group, dùng để đánh giá vị thế
cạnh tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Dựa vào lý
thuyết có thể phân tích ma trận BCG của masan theo một quy trình 3 bước nhất định
như sau:
Bước 1: Phân đoạn chiến lược của công ty Unilever và đánh giá triển vọng của
các SBU
1: Hạt nêm
2: Dầu gội
3: Kem đánh răng
4: Nước rửa chén

Các SBU Thị phần Tăng trưởng ngành %

Hạt nêm 0.5 25%

Dầu gội 0.43 6%

Kem đánh răng 0.65 4%

Nước rửa chén 0.55 8%

Hạt nêm
Phân tích về tiềm năng của ngành hàng gia vị tại Việt Nam, Nielsen cho rằng:
"Nhu cầu sử dụng hạt nêm cho các bữa ăn tại gia đình Việt Nam rất lớn, cụ thể 30
triệu lít canh/ngày, nêm nếm cho các món chiên xào vào ngày cuối tuần tăng 18 triệu
dĩa/ngày, nêm ướp vào món kho 14 triệu nồi/ngày...
Thống kê của Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen, từ nay đến năm 2022, mỗi
năm, ngành hàng gia vị Việt Nam sẽ tăng trưởng từ 25-32% "plus" (tăng trưởng hai
chữ số hằng năm), trong đó nước mắm, nước tương, hạt nêm, bột ngọt, bột canh, các
sản phẩm gia vị tẩm ướp, dầu hào, tương ớt, tương cà.. là những mặt hàng cạnh tranh
cao.
Theo thống kê của Nielsen, Knorr vẫn dẫn đầu thị phần hạt nêm với gần 50%.
Tiếp theo là Ajinomoto, đứng vị trí thứ ba là Masan và Maggi rớt xuống hàng thứ tư.
Dầu gội
Cuộc chiến của những đại gia trong thị truờng dầu gội đầu tại Việt Nam
(Unilever với các nhãn hàng: Sunsilk, Clear, Dove, Lifebuoy; P&G với các nhãn
hàng: Pantene, Head&Shoulders, cùng nhiều thương hiệu nổi trội khác: Xmen,
Double Rich, Enchanteur, Palmolive...) đã trải qua nhiều giai đoạn khốc liệt và không
ngừng diễn tiến. Để thắng cuộc, mỗi nhãn hàng cần có sự đột phá trong công nghệ
cũng như sự thấu hiểu về khách hàng. Hoạt động nghiên cứu thị truờng dành cho các
sản phẩm này vì thế cũng đuợc đẩy mạnh nhằm hỗ trợ mục tiêu thiết yếu đó.
Trong bối cảnh nghiên cứu đang sôi động, công ty Cổ phần W&S thực hiện một
chuyên đề khảo sát  đưa ra những phân tích thú vị nhằm mô tả các đặc tính của người
tiêu dùng đối với sản phẩm dầu gội đầu. Thro nghiên cứu Dove chiếm 43.4%, ở vị thế
thứ 4 sau Clear, Sunsilk, Head&Shoulder,...
Ngành hàng tiêu dùng nói chung và thị trường dầu gội đầu nói riêng có tốc độ
tăng trưởng ổn định, tiềm năng lớn, khoảng 6%/ năm.
Kem đánh răng
Theo tổng quan thị trường kem đánh răng tại Việt Nam. Unilever và Colgate
chiếm gần 90% thị trường, trong đó Unilever chiếm thị phần trên 65%, theo sau là
Colgate với 25%. P&G và Crest chiếm 10% thị phần ít ỏi, hoàn toàn mờ nhạt.
Báo cáo tổng quan: Thị trường ngành hàng tiêu dùng nhanh – FMCG cả năm
2021 chỉ tăng tăng 4% trong khi năm 2020 tăng 10% tổng giá trị.
Nước rửa chén
Trong khi đó, theo báo cáo của Euromonitor – Tập đoàn nghiên cứu thị trường
của Anh, trong năm 2019, chỉ tính riêng trong phân khúc chất tẩy rửa, phần lớn thị
phần đang thuộc về các đại gia ngoại như Unilever với 54,9%, P&G với 16% thị phần.
28,1% còn lại của "chiếc bánh" dành cho các nhà sản xuất nội như bột giặt NET,
Lix, Vico, Đại Việt Hương,… chen chúc nhau, với hoạt động chủ chốt là gia công cho
hãng ngoại.
 Theo báo cáo của StoxPlus. Trong những năm tới, phân khúc chất tẩy rửa được
kì vọng sẽ tiếp tục duy trì vị thế thống trị với tốc độ tăng trưởng 7-8% trong giai đoạn
2017-2022.
Ma trận BCG của Unilever

Chú thích

Hạt nêm

Nước rửa chén

Kem đánh răng

Dầu gội đầu

Nhận xét

 Kem đánh răng của Unilever đang hoạt động chiếm thị phần cao trong ngành
hấp dẫn với mức tăng trưởng tốt. Kem đánh răng đang nằm ở góc phần tư thứ II
(Stars), có cơ hội dài hạn tốt, có khả năng sinh lợi, ở vị thế chiến lược này kem
đánh răng có các chiến lược như:
- Hội nhập sau, trước, hoặc ngang
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
Doanh nghiệp nên thực hiện chiến lược “Phát triển thị trường”: Đầu tư phát triển
rộng thêm các hệ thống cửa hàng phân phối bán lẻ trải dài từ Bắc vào Nam đặc
biệt các cửa hàng ở nông thôn để tiếp cận thêm được nhiều đồi tượng khách hàng,
gia tăng cơ hội và khả năng sinh lợi. Đồng thời thiết lập hệ thống phân phối, quản
lý chặc chẽ tại nông thôn.
 Nước rửa chén đang hoạt động chiếm thị phần cao trong ngành hấp dẫn với mức
tăng trưởng tốt. Nước rửa chén đang nằm ở góc phần tư thứ II (Stars), ở vị thế
chiến lược này nước rửa chén có các chiến lược như:
- Hội nhập sau, trước, hoặc ngang
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
Doanh nghiệp nên thực hiện chiến lược “Thâm nhập thị trường” : Đẩy mạnh đầu
tư vào Marketing cho sản phẩm để thu hút và lôi kéo thêm khách hàng, tăng
trưởng thị phần cho các sản phẩm nước rửa chén.

 Hạt nêm đang hoạt động chiếm thị phần cao trong ngành hấp dẫn với mức tăng
trưởng tốt. Hạt nêm đang nằm ở góc phần tư thứ II (Stars) và III (Question Marks)
ở vị thế chiến lược này nước rửa chén có các chiến lược như:
Với Stars
- Hội nhập sau, trước, hoặc ngang
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
Với Question Marks
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Loại bỏ
Mặc dù hạt nêm Unilever có thị phần không lớn nhưng tốc độ tăng trưởng rất cao
vì vậy doanh nghiệp nên thực hiện chiến lược “Phát triển thị trường”: Thực hiện
kênh phân phối đa kênh gồm online và offline. Kênh phân phối online làm nhiệm
vụ tạo ra nhận thức rõ ràng trong tâm trí khách hàng về sản phẩm/dịch vụ. Kênh
offline sẽ là nơi cung cấp mọi trải nghiệm đầy đủ nhất, thỏa mãn nhất cho khách
hàng. Sự hỗ trợ lẫn nhau giữa hình thức bán hàng trực tuyến và bán hàng trực tiếp
chính là chìa khóa cho sự phát triển.

 Dầu gội đầu đang hoạt động chiếm thị phần tương đối trong ngành hấp dẫn với
mức tăng trưởng tốt. Dầu gội của Unilever đang nằm ở góc phần tư III (Question
Marks) ở vị thế chiến lược này nước rửa chén có các chiến lược như:
- Thâm nhập thị trường
 - Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Loại bỏ
Mặc dù dầu gội đầu của Unilever đang nằm ở góc phần tư thứ III (Question
Marks). Thị phần thấp nhưng không đến mức quá lo ngại, tốc độ tăng trưởng của
ngành cao vì vậy công ty cân nhắc đầu tư thêm để tăng thị phần. Ở trường hợp này
công ty nên: Phát triển sản phẩm bằng cách cải tiến thêm về mẫu mã và chất lượng
của sản phẩm dầu gội. Tăng cường quảng bá sán phẩm, bán hàng trên các trang
thương mại điện tử.

4.3. Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM

4.3.1. Sơ lược về ma trận QSPM
QSPM dựa trên ba yếu tố đầu vào chính, đó là:
- Các yếu tố thành công quan trọng (CSF) của đơn vị kinh doanh.
- Tầm quan trọng tương đối của mỗi yếu tố thành công quan trọng.
- Làm thế nào đánh giá một chiến lược cụ thể theo từng yếu tố thành công.
Đầu vào này được sử dụng để đánh giá sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược
khác nhau. Nó được thể hiện dưới dạng số, “Tổng số điểm hấp dẫn”. Điểm càng cao,
chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công quan trọng
Bước 2: Phân bổ trọng số
Bước 3: Liệt kê chiến lược
Bước 4: Gán mức độ hấp dẫn
Bước 5: Tính tích trọng số với điểm hấp dẫn
Bước 6: Tổng số điểm hấp dẫn
4.3.2. Ma trận QSPM của Unilever Việt Nam
Vì nguồn lực của mỗi công ty là có hạn, nên doanh nghiệp phải lựa chọn một 
chiến lược hấp dẫn nhất trong số các chiến lược khả thi để thực hiện, căn cứ theo
ma trận  SWOT thì một số chiến lược phù hợp với Unilever là: 
- Khác biệt hoá sản phẩm dịch vụ
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển thị trường
 - Chiến lược định giá theo khu vực
Ma trận hoạch định chiến lược QSPM là công cụ giúp cho doanh nghiệp xác
định các  chiến lược hấp dẫn nhất. Để xác định các điểm hấp dẫn của từng chiến
lược ta tiến hành:
− Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài 
− Phân loại mức độ hấp dẫn với công ty 

 Không hấp dẫn: 1

 Có hấp dẫn đôi chút: 2 
 Khá hấp dẫn: 3
 Rất hấp dẫn:4 
AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

Các yếu tố Các chiến lược

Tầm Trọng Khác biệt Chiến lược Chiến lược Chiến lược
quan số hóa sản thâm nhập phát triển thị định giá theo
trọng phẩm dịch thị trường trường khu vực
vụ

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Bộ máy quản
3 0.12 3 0.36 2 0.24 4 0.48 2 0.24
lý

Nguồn lực tài

4 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24
chính mạnh

Dây chuyển
cung ứng -
3 0.11 2 0.22 - - 2 0.22 - -
sản xuất điều
phối
 Hệ thống
phân phối tối 3 0.1 - - 1 0.1 4 0.4 - -
ưu

Thực hiện tốt

Marketing- 4 0.12 4 0.48 4 0.48 - - - -
R&D

Nguồn nhân
lực chuyên 4 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45
môn cao

Dây chuyền
cung ứng, sản 1 0.05 - - 1 0.05 3 0.15 - -
xuất quá tải

Quản trị
khách hàng
2 0.06 - - 2 0.12 - - 2 0.12
chưa được
chặt chẽ

Còn yếu trong

khâu quản trị 2 0.05 1 0.05 - - - - 1 0.05
nhân lực

Bộ máy quản
2 0.07 2 0.14 - - - - - -
lý cồng kềnh

Hiểu biết về
văn hoá còn 1 0.05 3 0.15 - - 3 0.15 3 0.15
hạn chế
 Tổng điểm
1.0 2.24 1.65 2.06 1.25
hấp dẫn

Yếu tố bên ngoài

Kinh tế tăng
3 0.05 - - 2 0.1 - - 3 0.15
trưởng

Tình hình
chính trị ổn 3 0.07 - - 1 0.07 2 0.14 - -
định

Pháp luật, nhà

nước tạo điều 2 0.06 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12
kiện

Dân số tăng
4 0.09 - - 2 0.18 - - - -
hàng năm

Thị trường
nông thôn 4 0.07 - - 2 0.14 4 0.28 3 0.21
phát triển

Người tiêu
4 0.1 4 0.4 4 0.4 - - 3 0.3
dùng hiện đại

Công nghệ
3 0.08 4 0.32 - - - - - -
mới

Cách biệt thu

nhập từng 3 0.06 2 0.12 1 0.06 2 0.12 4 0.24
vùng
 Một số điều
luật còn khắt 2 0.08 - - 1 0.08 1 0.08 - -
khe

Các điều luật

2 0.06 - - 1 0.06 1 0.06 - -
chưa rõ ràng

Khí hậu khác

3 0.09 1 0.09 - - - - - -
biệt

Hệ thống
phân phối còn 2 0.09 2 0.18 - - - - - -
truyền thống

Đối thủ cạnh

3 0.1 3 0.3 1 - - - 4 0.4
tranh

Tổng số điểm
1.0 1.47 1.21 0.8 1.42
hấp dẫn

Tổng số điểm
hấp dẫn 3.71 3.01 2.86 2.67
chung

Nhận xét: Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ là
lớn nhất (3.71) nên nhà quản trị của doanh nghiệp nên chú trọng vào việc tạo sự khác
biệt từ bản thân sản phẩm/dịch vụ, đội ngũ nhân viên, cũng như khác biệt về hình ảnh
thương hiệu và doanh nghiệp. Bên cạnh đó chiến lược thâm nhập thị trường với tổng
điểm 3.01 nên cũng là chiến lược nên được lựa chọn của doanh nghiệp.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm dịch vụ giúp cho công ty với những mục tiêu
sau:
 - Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ công ty khỏi các đối thủ cạnh tranh ở mức
độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công
ty. 
- Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một tài sản vô hình rất có giá trị vì nó
bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. 

CHƯƠNG 5: CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CH

O  TẬP ĐOÀN UNILEVER VIỆT NAM
5.1 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Unilever sử dụng sự khác biệt hóa làm chiến lược chung để tạo lợi thế cạnh tranh.
Trọng tâm chính của chiến lược kinh doanh này là việc nhấn mạnh vào các tính năng
hoặc đặc điểm làm cho sản phẩm của công ty trở nên nổi bật so với các đối thủ cạnh tr
anh. Ví dụ, Unilever sản xuất các sản phẩm chăm sóc cá nhân như Dove Cream Bars đ
ể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng về xà phòng không quá gắt hoặc khô. 
 Mặc dù có giá bán tương đối cao nhưng các sản phẩm như vậy của Unilever vẫn
có tính cạnh tranh vì chúng nổi bật so với phần lớn các loại xà phòng tập trung nhiều v
ào việc làm sạch hơn là dưỡng ẩm. 
Trong chiến lược này, công ty thu hút khách hàng vào các sản phẩm được thiết k
ế đặc biệt. Do đó, chiến lược chung như vậy phù hợp với tuyên bố tầm nhìn và tuyên b
ố sứ mệnh của Unilever, nhằm mục đích hỗ trợ tính bền vững toàn cầu và tăng cường
sự thoải mái trong cuộc sống của người tiêu dùng.
Mục tiêu chiến lược dựa trên chiến lược cạnh tranh chung khác biệt hóa của côn
g ty là phát triển Unilever thông qua phát triển sản phẩm. Mục tiêu này tập trung vào v
iệc phát triển các sản phẩm nổi bật so với đối thủ cạnh tranh và thu hút khách hàng. M
ặt khác, mục tiêu tài chính liên quan đến chiến lược chung là tăng doanh thu của Unile
ver ở các nước đang phát triển, những quốc gia mang lại cơ hội tăng trưởng cao. Sự kế
t hợp của các mục tiêu chiến lược này dẫn đến lợi thế cạnh tranh được phản ánh thông
qua các sản phẩm và hiệu quả tài chính mạnh mẽ trên thị trường hàng tiêu dùng.
Đặc biệt, với tầm quan trọng về uy tín của thương hiệu, trong những năm qua
Unilever Việt Nam đặc biệt chú trọng đến việc chống hàng giả để bảo vệ quyền lơi
người tiêu dùng, bảo vệ sở hữu trí tuệ và uy tín với thương hiệu hàng hoá. Các sản
phẩm của công ty hiện nay đã có thêm TEM BẢO ĐẢM HÀNG THẬT, hay LOGO
CHỐNG HÀNG GIẢ BẢO ĐẢM HÀNG THẬT nhằm giúp khách hàng của Unilever
có thể nhận biết rõ ràng hàng thật – hàng giả và mang lại cảm giác an tâm khi sử
dụng.
5.2 Chiến lược thâm nhập thị trường
Thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường bằng chiến lược bán hàng trên các
trang thương mại điện tử.
- Thiết lập cửa hàng trên trang TMĐT
Thấy được lợi thế to lớn từ thương mại điện tử nên Unilever cũng đã kết nối với
các sàn TMĐT thông qua việc thiết lập các cửa hàng chính hãng trên sàn e-Commerce.
Thông qua các cửa hàng chính hãng của Unilever trên các sàn thương mại điện tử như
Shopee, Lazada, … , hàng hóa của Unilever được hiện diện và tiếp cận đối tượng ngư
ời tiêu dùng dễ dàng hơn. Các chương trình khuyến mãi cũng được thực hiện thuận lợi
với mức độ phủ sóng dễ dàng, đa phương thức. Lấy số liệu thực tế từ Shopee chẳng hạ
n, bên cạnh trang chính thức của Unilever Việt Nam với 1,1 triệu người theo dõi, một
thương hiệu con của Unilever mới vừa thực hiện thương vụ M&A trong năm nay là Pa
ula’s Choice cũng có riêng một gian hàng chính hãng cho mình với hơn 525K người t
heo dõi.
- Tăng độ nhận diện thương hiệu
Trong thị trường ngành hàng FMCG đầy cạnh tranh, việc gia tăng độ nhận diện t
hương hiệu là một phần vô cùng quan trọng và không thể thiếu. Ngành FMCG với mứ
c độ khác biệt của sản phẩm là không cao, người tiêu dùng dễ dàng sử dụng các thươn
g hiệu thay thế khi không tìm thấy thương hiệu sản phẩm mà mình mong muốn. Do đó,
nhờ có e-Commerce, hình ảnh của thương hiệu sản phẩm Unilever Vietnam ngày càn
g được mở rộng, tiếp cận với người tiêu dùng tốt hơn, người tiêu dùng dù ở bất kỳ đâu
vẫn có thể nhìn thấy các sản phẩm của Unilever.
- Thiết kế website online thân thiện với người dùng
Để giúp người dùng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm, khi thiết kế website online có
thể áp dụng các menu phân loại sản phẩm rõ ràng, bộ lọc và tìm kiếm sản phẩm nâng
cao, gợi ý kết quả tìm kiếm cho khách hàng và còn nhiều tính năng khác, người dùng
ngày nay chủ yếu sử dụng điện thoại di động để truy cập internet, chính vì vậy giao
diện website cần thân thiện và tương thích trên các thiết bị di động.
- Đề ra các chương trình khuyến mãi và dịch vụ hậu mãi thu hút người tiêu dùng:
Tặng mã giảm giá, giao hàng miễn phí, bán hàng Flash sale, Giveaway, giảm giá
với đơn hàng nhất định, khuyến mãi đặc biệt cho thẻ thành viên… Những chương
trình khuyến mãi này sẽ được luân phiên áp dụng theo từng giai đoạn như 10/10,
11/11, 12/12 hoặc các dịp lễ Tết, quà tặng, bảo hành, đổi trả…
- Quản lý hệ thống giao dịch thương mại điện tử
Quản lý sản phẩm bao gồm việc quản lý các số lượng sản phẩm xuất ra, sản
phẩm còn lại trong kho cũng như các sản phẩm bán chạy của doanh nghiệp, quản lý
các quy trình này để dễ dàng theo dõi được tình trạng thanh toán, vận chuyển và chi
tiết về thông tin, tình trạng của đơn hàng ngay khi khách hàng vừa kích mua sản phẩm
- Thiết lập hệ thống chăm sóc khách hàng tích hợp các tính năng như livechat, trò
chuyện trực tuyến...Nếu khách truy cập có câu hỏi hoặc cần hỗ trợ về bất kể vấn
đề gì các tính năng này sẽ giúp họ điều hướng trên website nhanh chóng, tận tình
giải đáp những thắc mắc, tư vấn nhiệt tình cho khách hàng.
Mục tiêu chiến lược liên quan đến chiến lược kinh doanh này là phát triển doanh
nghiệp thông qua việc tiếp thị mạnh mẽ các sản phẩm của Unilever trên thị trường hàn
g tiêu dùng toàn cầu.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Đàm Trí Cường và Võ Điền Chương (2019). Giáo trình Quản trị chiến lược.
NXB Đại học Công Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh.
2. Ngô Kim Thanh, 2011. Quản trị chiến lược. Đại học kinh tế Quốc dân. 
3. Nguyễn Thị Liên Hiệp và Trần Anh Minh (2015), Quản trị học
(Management),  TPHCM: NXB Văn hóa - Văn nghệ. 
4. Nguyễn Anh Tuấn (2017), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH  và Dịch vụ Linh Chi đến năm 2020. Luận văn Thạc sĩ ngành Quản trị
Kinh doanh,  Trường Đại học Dân lập Hải Phòng.

WEBSITE
5. Dân Kinh Tế. 2022. Tác động của môi trường Vĩ mô đến hoạt động
Marketing của công ty Unilever Việt Nam - Dân Kinh Tế. Tại
<http://www.dankinhte.vn/tac-dong-cua-moi-truong-vi-mo-den-hoat-dong-
marketing-cua-cong-ty-unilever-viet-nam/> [Truy cập 20/03/2022].
6. Tác động của môi trường Vĩ mô đến hoạt động Marketing của công ty
Unilever Việt Nam - Dân Kinh Tế. (2022). Truy cập 20/03/2022, tại
http://www.dankinhte.vn/tac-dong-cua-moi-truong-vi-mo-den-hoat-dong-
marketing-cua-cong-ty-unilever-viet-nam/
7. Am hiểu công ty, tự tin phỏng vấn: Tập đoàn Unilever Việt Nam | bởi Nguyễn
Hoàng Vũ | Brands Vietnam. (2022). Truy cập 03/03/2022, tại
https://www.brandsvietnam.com/congdong/topic/508-Am-hieu-cong-ty-tu-tin-
phong-van-Tap-doan-Unilever.
8. Am hiểu công ty, tự tin phỏng vấn: Tập đoàn Unilever Việt Nam | bởi Nguyễn
Hoàng Vũ | Brands Vietnam. (2022). Truy cập ngày 3 tháng 3 năm 2022, tại
https://www.brandsvietnam.com/congdong/topic/508-Am-hieu-cong-ty-tu-tin-
phong-van-Tap-doan-Unilever-.
9. Nguyễn Lê Hà Phương (2020), Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường
bên  trong của doanh nghiệp, tại https://trithuccongdong.net/phan-tich-moi-
truong-ben ngoai-va-moi-truong-ben-trong-cua doanh nghiep.html?
fbclid=IwAR1PttRB2eM7LzyDtMOZPxW8Bsueyo3ExDn5SAw2oc -
BHBucNEK6Mpy7BNo, truy cập ngày 21/2/2022.
10. Minh Tú (2020), Môi trường vĩ mô (Macroenvironment) là gì? Ví dụ thực tế,
tại  https://hocmarketing.org/thuat-ngu/moi-truong-vi-mo-macroenvironment-
la-gi,  truy cập ngày 15/02/2022.
11. Phân tích case study - Chiến lược ứng dụng Digital trong phát triển thị trường
Unilever Việt Nam | Performance Marketing. (2022). Truy cập ngày 01 tháng
4 2022, tại https://performancemarketing.asia/phan-tich-case-study-chien-
luoc-ung-dung-digital-trong-phat-trien-thi-truong-unilever-viet-nam/