TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH

----------------

BÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN: KINH TẾ KHÁCH SẠN

ĐỀ TÀI: CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG
TRONG KINH DOANH DU LỊCH TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH
SÀI GÒN - SAIGONTOURIST

Giảng viên giảng dạy : Dương Thị Hồng Nhung

Lớp học phần : 2301TSMG3113
Nhóm thực hiện : 06

Hà Nội – 2023
1
 BẢNG ĐÁNH GIÁ THANH VIÊN NHÓM 6

STT Họ và Tên MSV Chức danh Nhiệm Đánh Điểm

vụ giá
44 Nguyễn Phương Thảo 20D110188 Thành viên 1.1 và 2.1 Tốt
Chỉnh
45 Nguyễn Phương Thảo 20D110258 Thư ký sửa word Tốt
và ppt
46 Nguyễn Thị Phương 20D110119 Thành viên Thuyết Tốt
Thảo trình
Làm đề
cương,
47 Phạm Thị Phương 20D110259 Nhóm mở đầu + Tốt
Thảo trưởng kết luận,
Tổng hợp
và chỉnh
Word
48 Tống Thị Thu Thảo 20D110120 Thành viên 2.4 và Tốt
Chương 3
49 Trần Thị Thảo 20D110260 Thành viên 2.4 và Tốt
Chương 3
50 Trương Thị Thơm 20D110261 Thành viên 1.3 và 2.3 Tốt
51 Lê Thu Thủy 20D110192 Thành viên 1.2 và 2.2 Tốt

2
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................4

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng suất lao động trong kinh doanh du
lịch................................................................................................................................. 5

1.1. Khái niệm về năng suất lao động trong kinh doanh du lịch..........................5

1.1.1. Khái niệm....................................................................................................5

1.1.2. Các chỉ tiêu biểu hiện năng suất lao động trong kinh doanh du lịch........5

1.2 Các quan điểm và ý nghĩa của công tác nâng cao năng suất lao động...........6

1.2.1 Các quan điểm về tăng năng suất lao động trong ngành...........................6

1.2.2 Ý nghĩa của công tác nâng cao năng suất lao động....................................6

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động.............................................6

1.3.1. Yếu tố khách quan......................................................................................6

CHƯƠNG 2: Các biện pháp nâng cao năng suất lao động trong kinh doanh du
lịch tại Tổng công ty du lịch Sài Gòn – Saigontourist...............................................9

2.1. Khái quát về Tổng công ty du lịch Sài Gòn – Saigontourist..........................9

2.2 Thực trạng lao động tiền lương tại Saigontourist..........................................10

2.2.1 Sự khác biệt giữa các mức lương tại Saigontourist..................................11

2.2.2 Nguyên tắc trả lương của Saigontourist....................................................18

2.3. Các biện pháp nâng cao năng suất lao động mà Saigontourist đã áp dụng18

CHƯƠNG 3: Đề xuất giải pháp khắc phục hạn chế của công tác nâng cao năng
suất lao động tại Saigontourist..................................................................................22

TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................25

3
 LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, đại dịch Covid đang nhăm nhe quay trở lại, lại một lần nữa chúng ta e
ngại trước sự tấn cổng, ảnh hưởng mạnh mẽ của nó đến ngành du lịch nước ta. Với
những hậu quả mà dịch bệnh để lại trong những năm vừa qua, càng phải nhận thức rõ
ràng sự quan trọng của du lịch đến nền kinh tế quốc gia; giờ đây du lịch đã trở trành
một nhu cầu phổ biến và là một ngành kinh tế mũi nhọn đóng góp to lớn vào sự phát
triển của kinh tế, văn hóa, xã hội của nhiều nước, giải quyết nạn thất nghiệp có xu
hướng gia tăng.
Để chiến thắng trong quá trình toàn cầu hóa, cung cấp dịch vụ chất lượng để
đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu của các doanh
nghiệp. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả,
với năng suất lao động được coi là một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất.
Tuy nhiên, ở Việt Nam, năng suất lao động vẫn chưa đạt mức cao và ổn định. Với
ngành dịch vụ du lịch đang cố gắng trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn, điều
này có thể ảnh hưởng không tốt đến chiến lược phát triển của ngành.
Vì vậy, nhóm 6 đã quyết định chọn đề tài “Các biện pháp nâng cao năng suất
lao động trong kinh doanh du kịch tại một doanh nghiệp cụ thể”; doanh nghiệp mà
nhóm đã lựa chọn là Tổng Công ty du lịch Sài Gòn - Saigontourist, đây là đề tài thảo
luận của nhóm 6. Qua đề tài thảo luận này nhóm mong muốn tìm được một số giải
pháp để nâng cao năng suất lao động trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch từ đó phục vụ
lợi ích lâu dài là phát triển du lịch.
Bài thảo luận của nhóm gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng suất lao động trong kinh doanh du
lịch.
Chương 2: Các biện pháp nâng cao năng suất lao động trong kinh doanh dịch
vụ du lịch tại Tổng Công ty du lịch Sài Gòn – Saigontourist.
Chương 3: Đề xuất giải pháp khắc phục hạn chế của công tác nâng cao năng
suất lao động tại Saigontourist.
Nhóm 6 xin chân thành gửi lời cảm ơn tới giảng viên hướng dẫn – cô Dương
Thị Hồng Nhung đã giúp đỡ nhóm em hoàn thành bài thảo luận.

4
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng suất lao động trong kinh doanh du
lịch
1.1. Khái niệm về năng suất lao động trong kinh doanh du lịch
1.1.1. Khái niệm
Năng suất lao động là phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng lao động sống
trong quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, nó cũng là một chỉ tiêu hiệu quả kinh tế,
phản ánh mối tương quan giữa kết quả đạt được với các chi phí lao động sống bỏ ra để
đạt được kết quả đó.
Kết quả
Năng suất lao động=
Chi phí lao động sống
1.1.2. Các chỉ tiêu biểu hiện năng suất lao động trong kinh doanh du lịch
Trong kinh doanh du lịch, năng suất lao động thường có thể đo lường theo hai
loại chỉ tiêu: Chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị.
a. Chỉ tiêu hiện vật
– Khái niệm: Theo chỉ tiêu hiện vật, năng suất lao động là số lượng sản phẩm
bình quân của một nhân viên kinh doanh tạo ra trong một đơn vị thời gian (hoặc là
lượng lao động hao phí bình quân cho một đơn vị sản phẩm).
– Công thức xác định: W =S / R
Trong đó: W - Năng suất lao động
S - Số lượng sản phẩm
R - Số lao động bình quân
(Ý nghĩa công thức: Cho biết cứ một lao động sống bình quân trong một kỳ sẽ tạo ra
bao nhiêu sản phẩm)
– Ưu điểm: Chỉ tiêu hiện vật phản ánh đúng thực chất của năng suất lao động và
hiệu quả sử dụng lao động; không chịu sự tác động của giá cả hay các điều kiện kinh tế
khác.
– Hạn chế: Sản phẩm của kinh doanh du lịch mang tính vô hình, do đó việc xác
định năng suất lao động qua số lượng sản phẩm có thể không đo lường được. Mặt
khác, chỉ tiêu này không phản ánh tổng hợp, không thể so sánh năng suất lao động
giữa các doanh nghiệp hay giữa các bộ phận nghiệp vụ khác nhau mà chỉ dùng so sánh
giữa các kỳ của một doanh nghiệp.
b. Chỉ tiêu giá trị

5
 – Khái niệm: Theo chỉ tiêu giá trị, năng suất lao động là mức doanh thu bình quân
do một nhân viên kinh doanh làm ra trong một thời kỳ nhất định (hoặc là lao động hao
phí bình quân cho môt đơn vị doanh thu).
– Công thức xác định: W =D/ R
Trong đó: W - Năng suất lao động
D - Doanh thu
R - Số lao động bình quân
(Ý nghĩa công thức: Cho biết cứ một lao động sống trong một kỳ sẽ tạo ra được bao
nhiêu đồng doanh thu)
– Ưu điểm: Đơn giản, dễ xác định. Chỉ tiêu giá trị phản ánh tổng hợp năng suất
lao động nên có thể sử dụng để so sánh năng suất lao động, hiệu quả kinh tế giữa các
doanh nghiệp nhằm xác định vị thế của mỗi doanh nghiệp.
– Hạn chế: Chỉ tiêu giá trị chịu sự tác động của giá cả cho nên tính chính xác kém
hơn chỉ tiêu hiện vật. Cần có sự loại trừ ảnh hưởng của giá cả cũng như các yếu tố
khách quan khác khi áp dụng tiêu chí này.
1.2 Các quan điểm và ý nghĩa của công tác nâng cao năng suất lao động
1.2.1 Các quan điểm về tăng năng suất lao động trong ngành
Việc tăng năng suất lao động gắn liền với việc nâng cao chất lượng phục vụ,
gắn với mở rộng quy mô kinh doanh.
Tăng năng suất lao động không đồng nghĩa với việc giảm bớt hay rút bớt lao
động, đặc biệt là lao động trực tiếp hoặc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
1.2.2 Ý nghĩa của công tác nâng cao năng suất lao động
- Nâng cao năng suất lao động giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn
- Góp phần thỏa mãn và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
- Nâng cao năng suất lao động còn giúp khách sạn tái sản xuất, mở rộng quy mô kinh
doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Tăng năng suất lao động giúp khách sạn tiết kiệm được chi phí lao động
- Nâng cao năng suất lao động làm cho thu nhập của nhân viên và cải thiện đời sống
cho họ.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động
1.3.1. Yếu tố khách quan
- Tính thời vụ: Là nhân tố to lớn tác động đến năng suất lao động vì vào mùa cao
điểm,lượng khách tăng từ đó đẩy sức lao động của nhân viên lên hết công suất, doanh
nghiệp luôn cần một lượng lớn lao động vào thời điểm này nhằm đáp ứng kịp thời như
thỏa mãn được lượng khách đông đảo trong phục vụ du lịch. Ngược lại khi trái vụ
lượng khách hàng ít, năng suất lao động giảm, doanh nghiệp cần lượng lao động nhỏ
6
và vừa phải để duy trì hoạt động cơ bản. Doanh nghiệp cần cân đối lao động hợp lý, có
những chính sách về lao động nhằm sử dụng nguồn lực này một cách hiệu quả.
- Yếu tố cạnh tranh: Yếu tố này tác động đến năng suất lao động trên 2 mặt:
 Cạnh tranh lành mạnh (chất lượng sản phẩm, dịch vụ): Ở đây doanh nghiệp đẩy
mạnh các yếu tố sản xuất kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh một cách
hiệu quả từ đó làm doanh thu của doanh nghiệp tăng lên và năng suất lao động
của tăng.
 Cạnh tranh không lành mạnh: Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm không đạt chất
lượng, dịch vụ đi xuống từ đó uy tín từ khách hàng đến sản phẩm dịch vụ doanh
nghiệp giảm => doanh thu và năng suất lao động cũng giảm theo.
- Giá cả thị trường: Tác động trực tiếp đến doanh thu của doanh nghiệp do đó ảnh
hưởng lớn đến năng suất lao động. Giá cả chi phối rất lớn đến kết quả đầu ra cũng như
chi phí đầu vào. Kết quả đầu ra bị ảnh hưởng thông qua doanh thu mà doanh nghiệp có
thể đạt được trong một thời kỳ nhất định. Chi phí đầu vào liên quan đến giá cả sức lao
động mà doanh nghiệp phải trả cho lao động trong thời kỳ đó. Doanh nghiệp cần cân
nhắc và xem xét đồng thời 2 yếu tố trên nhằm có sự điều chỉnh sao cho phù hợp luôn
đảm bảo năng suất lao động được tốt nhất.
- Chế độ, chính sách của nhà nước: Thể hiện thông qua các công cụ quản lý nhà
nước rõ nhất ở đây là thuế - tác động trực tiếp tới lợi nhuận mà doanh nghiệp nhận
được, nó cũng bao gồm phần thuế ảnh hưởng đến doanh thu, nếu doanh nghiệp không
quản lý tốt sẽ dẫn đến việc vượt chi về mặt chi phí. Do đó doanh nghiệp cũng cần cân
nhắc đến các chính sách của nhà nước thể hiện qua như thuế thu nhập, thuế giá trị gia
tăng,... Đối với chi phí đầu vào chính sách nhà nước cũng có sự tác động thể hiện qua:
chính sách về mức lương tối thiểu, mức lương vùng, quy định về thời gian làm việc,...
1.3.2. Yếu tố chủ quan
- Sức lao động gồm: sức khỏe của người lao động, số lượng lao động, trình động
chuyên môn, trình độ văn hóa,... Một cơ sở kinh doanh du lịch xác định số lượng lao
động vừa đủ sẽ tiết kiệm một phần đáng kể chi phí lao động, nhưng vẫn đảm bảo chất
lượng dịch vụ. Dù làm việc ở bộ phận nào người lao động cũng cần có sức khỏe và sức
khỏe tác động trực tiếp đến công việc của người lao động, đặc biệt sức khỏe rất quan
trọng với công việc bếp, nhân viên khuân vác. Các cơ sở kinh doanh cần có chế độ
tuyển dụng và lao động phù hợp với từng loại công việc.
Người lao động cần có trình động chuyên môn nhất định, có trình độ giao tiếp , ứng
xử, hiểu biết hay nắm bắt được tâm lý của khách hàng. Một phần lớn người lao động
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên yêu cầu về hình thức, thái độ của nhân viên là
hết sức quan trọng. Thông quan mối quan hệ trực tiếp nhân viên - khách hàng, các cơ
sở kinh doanh du lịch nói riêng và các ngành du lịch nói chung đã quảng bá văn hóa
bản sắc địa phương, văn hóa của nước đến du lịch cho khách, tác động trực tiếp sự
quay lại cả khách hàng.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật trong doanh nghiệp du
lịch bao gồm mạng lưới cơ sở kinh doanh cùng các trang thiết bị, dụng cụ. Số lượng,
quy mô, sự phân bố vị trí, loại hình các cơ sở trực thuộc có ảnh hưởng trực tiếp đến
năng suất lao động của ngành, doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp phát triển cơ sở của
mình mạnh mẽ, trở thành những tập đoàn nổi tiếng như; ITT Sheraton, Boston,
Massachusetts USA - 1941 cơ sở lưu trú; Trusthouse Forte (London, UK) - 1970 cơ
sở lưu trú;... Các tập đoàn, các công ty luôn quy hoạch mạng lưới cơ sở, tạo điều kiện
thúc đẩy sự phát triển của họ.
7
- Đối tượng lao động: Trong lĩnh vực du lịch, đối tượng lao động chính là khách
hàng, mà khách hàng sẽ chi phố trực tiếp đến khả năng lao động của người lao động.
Nếu không có khách hàng thì mọi hoạt động sản xuất sản phẩm sẽ không diễn ra. Vì
vậy doanh nghiệp luôn duy trì đối tượng lao động thông qua hoạt động chăm sóc, thu
hút khách hàng của doanh nghiệp. Tuy nhiên khách hàng là yếu tố không thể kiểm soát
và quản lý được, ví dụ như có những thời điểm rất đông khách và ngược lại có những
thời điểm vắng khách…Từ đó dẫn đến hiệu quả lao động không ổn định.
- Trình độ tổ chức và quản lý kinh doanh: Các yếu tố tổ chức quản lý là những yếu
tố tác động toàn diện lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch. Nhà quản trị
phải có năng lực và phẩm chất nhất định mới có thể điều hành hiệu quản hoạt động.
Để tổ chức lao động tốt phải quản lý từ khâu tuyển dụng đến khâu bố trí, phân công,
sử dụng lao động; bên cạnh đó vấn đề khen thưởng và kỷ luật lao động cũng cần được
quan tâm chặt chẽ vì nó tác động vào mặt trí lực của người lao động, kích thích họ
quan tâm đến thành quả lao động đạt được. Yêu cầu về văn minh phục vụ khách hàng
là yêu cầu được quán triệt trong ngành dịch vụ bởi khách hàng là người đánh giá chất
lượng dịch vụ quan trọng nhất. Đây là nhân tố có tính chất đặc trưng cho họa động
kinh doanh du lịch, có tác động khác nhau đến năng suất lao động.

8
CHƯƠNG 2: Các biện pháp nâng cao năng suất lao động trong kinh doanh du
lịch tại Tổng công ty du lịch Sài Gòn – Saigontourist
2.1. Khái quát về Tổng công ty du lịch Sài Gòn – Saigontourist
Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh (Saigontourist) được hình thành và đi
vào hoạt động từ năm 1975. Đến ngày 31/03/1999 theo quyết định của Ủy Ban Nhân
Dân Thành phố Hồ Chí Minh, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn được thành lập, bao gồm
nhiều đơn vị thành viên, trong đó lấy Công ty Du lịch thành phố Hồ Chí Minh làm
nòng cốt.
Trải qua một chặng đường dài xây dựng và phát triển, đến nay Saigontourist đã
trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành du lịch Việt Nam. Hiện Saigontourist quản
lý trên 100 đơn vị khách sạn, khu nghỉ dưỡng, nhà hàng, công ty lữ hành, khu vui chơi
giải trí, trường đào tạo du lịch, khu triển lãm hội nghị, hội thảo… Hàng năm,
Saigontourist đón tiếp và phục vụ trên 2 triệu lượt khách, có quan hệ với hàng ngàn
đối tác du lịch hàng đầu thế giới. Saigontourist được Tổng cục Du lịch Việt Nam đánh
giá là doanh nghiệp du lịch hàng đầu Việt Nam, có những đóng góp tích cực trong sự
nghiệp phát triển ngành du lịch cả nước với nhiều mô hình dịch vụ như: Lưu trú, nhà
hàng, lữ hành, vui chơi giải trí, thương mại, xuất nhập khẩu, cửa hàng miễn thuế, vận
chuyển, xây dựng, đào tạo nghiệp vụ du lịch & khách sạn, sản xuất & chế biến thực
phẩm,...
Saigontourist luôn hướng đến tầm nhìn trở thành một trong những “thương hiệu
du lịch hàng đầu tại Việt Nam”, thực hiện sứ mệnh “Mang lại trải nghiệm, hạnh phúc
đến cho khách hàng, đối tác, người lao động, chủ sở hữu và cộng đồng thông qua các
sản phẩm và dịch vụ du lịch”. Với biểu tượng bông mai vàng 5 cánh bao quanh quả
địa cầu, Saigontourist tượng trưng cho sứ mệnh nâng tầm vị thế du lịch Việt Nam,
mang hình ảnh Việt Nam đến khắp năm châu thông qua việc cung cấp các trải nghiệm,
sản phẩm, dịch vụ độc đáo, chứa đựng giá trị văn hóa tinh thần với chất lượng quốc tế.
Bên cạnh đó, Saigontourist luôn thể hiện những giá trị cốt lõi “Chính trực – hợp lực –
sáng tạo – hiếu khách” trong quá trình cung ứng các dịch vụ đến khách hàng cũng như
trong từng sản phẩm, gắn với triết lý kinh doanh của doanh nghiệp: “Gắn các giá trị
văn hóa bản địa với hoạt động kinh doanh tạo ra chuỗi giá trị mang thương hiệu của
Saigontourist Group, quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam đến với bạn bè quốc tế và
đưa du lịch Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Mục tiêu doanh nghiệp đồng
hành với xã hội, cộng đồng để cùng phát triển về kinh tế và các giá trị tinh thần”.
Bằng sự nỗ lực không ngừng, Saigontourist được Nhà nước, Chính phủ, Bộ
Văn hóa - Thể thao & Du lịch, Tổng cục Du lịch, Hiệp hội Du lịch Việt Nam, Thành
9
phố Hồ Chí Minh cùng các tổ chức uy tín trong nước và quốc tế trao tặng hàng vạn
danh hiệu, giải thưởng cao quý. Tiêu biểu như: Tập thể Anh hùng Lao động; Huân
chương Độc Lập hạng nhất, nhì, ba; Huân chương Lao động hạng nhất, nhì, ba; Cờ thi
đua, bằng khen của Thủ tướng Chính phủ; Cờ truyền thống, bằng khen của UBND
Thành phố Hồ Chí Minh và các giải thưởng khác như: Top 100 doanh nghiệp tiêu biểu
ASEAN 2020, Top 100 thương thiệu nổi tiếng ASEAN,…
2.2 Thực trạng lao động tiền lương tại Saigontourist
Tiền lương được cho là giá cả của yếu tố lao động. Trên thị trường lao động ,
cung và cầu sẽ tạo nên mức giá duy nhất, một mức giá mà mỗi doanh nghiệp sẽ chấp
nhận khi cần tuyển lao động.
Về chế độ tiền lương của Saigontourist: Đối với người lao động, tiền lương bình
quân năm 2018: 11.207.000 đồng/tháng/người. Đối với người quản lý doanh nghiệp,
tiền lương bình quân năm 2018: 29.500.000 đồng/người/tháng. Hàng năm công ty đều
thực hiện việc tiến hành bình xét thi đua danh hiệu và có chế độ khen thưởng đối với
CBCNV hoàn thành xuất sắc công việc và có chế độ tổ chức nghỉ mát cho CBCNV
toàn công ty 1 người/lần.
Mức lương tại Saigontourist được xác định cụ thể cho từng vị trí công việc trong
Công ty, tùy thuộc vào vị trí, trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng của người lao động mà
mỗi người sẽ được hưởng những mức lương khác nhau.

Hình 2.1: Báo cáo quỹ tiền lương, thù lao, tiền thưởng của Saigontourist năm 2017
10
2.2.1 Sự khác biệt giữa các mức lương tại Saigontourist
Tại Saigontourist, tiền lương dành cho người lao động sẽ căn cứ vào các yếu tố
sau:
Các yếu tố phi vật chất:
Vì tồn tại nhiều khác biệt về điều kiện làm việc và yêu cầu nghề nghiệp, nên tiền
lương của các vị trí công việc tại Saigontourist đều có sự khác nhau. Trong dịch vụ
kinh doanh tàu biển tại Saigontourist, hầu hết các công việc tại đây đều được hưởng
những chế độ đãi ngộ, lương thưởng và các mức khác nhau và cao hơn bình quân so
với các công việc trên mặt đất khác bởi tính chất công việc phải chịu nhiều khó khăn
như: Phải kiêm nhiệm nhiều việc, công việc vất vả, thường xuyên lưu động theo tàu
suốt ngày đêm. Chịu tác động của bụi, ồn, rung và khí hậu thay đổi của các miền trong
một thời gian ngắn. Nơi làm việc chật hẹp, nóng, ồn. Bên cạnh những yêu cầu nghiệp
vụ căn bản trong công việc, để nhận được các vị trí này, người lao động còn cần phải
tiến hành các bước kiểm tra sức khỏe, khả năng chịu đựng với điều kiện di chuyển liên
tục và thông thạo nhiều ngoại ngữ. Sau đây là một số công việc trên tàu được
Saigontourist tuyển dụng, áp dụng tại tàu Star Cruises - một trong những hãng tàu du
lịch biển lớn và uy tín trên thế giới.
Bảng 2.1: Một số vị trí công việc và mức thu nhập tại tàu Star Cruises

Công việc Thu nhập

Quản lý nhà hàng 18.000.000 VNĐ - 41.000.000VNĐ

Trợ lý quản lý nhà hàng 12.000.000 VNĐ - 26.000.000 VNĐ

Quản lý quầy bar 16.000.000 VNĐ - 35.000.000 VNĐ

Trợ lý quản lý quầy rượu 12.000.000 VNĐ - 26.000.000 VNĐ

Giám sát F&B 19.000.000 VNĐ - 41.000.000 VNĐ

Tổ trưởng tổ phục vụ 7.000.000 VNĐ - 17.000.000 VNĐ

Nhân viên pha chế 5.000.000 VNĐ - 11.000.000 VNĐ

Hướng dẫn viên du lịch 12.000.000 VNĐ - 20.000.000 VNĐ

11
 Nhân viên buồng phòng $729 - $1215

Nhân viên phục vụ 5.000.000 VNĐ - 11.000.000 VNĐ

Nhân viên bếp 5.000.000 VNĐ - 11.000.000 VNĐ

Hoạt náo viên $735 - $886

Nhân viên bán lẻ $735 - $999

Bên cạnh khoản thu nhập có thể nhận được như trên, khi làm việc trên tàu Star
Cruises, người lao động sẽ được hưởng các quyền lợi khác như:
 Tiền thưởng theo lương hàng tháng sau mỗi 300 ngày làm việc trên biển (áp
dụng cho bộ phận Khách sạn).
 Thời gian làm việc cho mỗi hợp đồng: Trung bình 10 tháng. Hợp đồng có thể
tái ký nhiều lần.
 Nơi làm việc: Đội tàu du lịch biển STAR CRUISES hoạt động trên các hải trình
Châu Á.
 Hãng tàu sẽ chi trả toàn bộ chi phí vé máy bay, khám sức khỏe, chi phí ăn ở
trên tàu
 Các quyền lợi khác như bảo hiểm theo quy định của Hiệp Hội Lao Động Hàng
Hải
Sự khác biệt giữa những người lao động
Lực lượng lao động có đặc điểm không đồng nhất và cá nhân người lao động
thương khác nhau về trình độ và tay nghề. Tại Saigontourist, đối với một số nghề đòi
hỏi tay nghề cao, có khả năng tổ chức lãnh đạo hoặc cần có đầu óc kinh doanh (nhóm
1) như Nhân viên điều hành tour, thiết kế tour; Giám sát, quản lý các bộ phận thì mức
lương nhóm này cao hơn nhóm lao động có trình độ nghiệp vụ đơn giản, không đòi hỏi
trí tuệ (nhóm 2) như nhân viên buồng phòng, nhân viên bảo vệ, nhân viên cây cảnh,
nhân viên vận chuyển,... Mức lương trung bình với các vị trí công việc tại nhóm 1 dao
động mở mức 7.000.000 VNĐ - 15.000.000 VNĐ (đối với công việc trên mặt đất) và
18.000.000 VNĐ - 40.000.000 VNĐ (đối với các công việc trên du thuyền); mức
lương ở nhóm 2 dao động trong mức 5.000.000 VNĐ - 7.000.000 VNĐ (đối với công
việc trên mặt đất) và 5.000.000 VNĐ - 11.000.000 VNĐ (đối với các công việc trên du
thuyền). Lý do cho sự khác nhau này là vì những người quản lý vfa có trình độ chuyên
môn thì khó dịch chuyển lao ododjng sang những ngành khác và những người lao
động trong các ngành khác cũng khó chuyển sang ngành du lịch, còn những lao động ở
12
các bậc kỹ năng thấp có khả năng tìm việc làm ở nhiều ngành khác nhau. Sự tương tác
này đưa đến kết quả là mức lương nhóm 1 sẽ cao hơn nhóm 2.
Ngoài ra, trong giai đoạn hồi phục sau ảnh hưởng của dịch bệnh Covid - 19,
Saigontourist đã có sự điều chỉnh mức lương giữa những người lao động và giữa thời
điểm hiện tại so với thời điểm hoạt động du lịch bị đóng băng. Cụ thể do nhu cầu về số
lượng nhân viên tác nghiệp tăng cao để đáp ứng nhu cầu sản xuất dịch vụ du lịch,
Saigontourist đã đang ráo riết tuyển dụng để đủ nhân sự dày dạn kinh nghiệm xử lý
các vấn đề tour tuyến, visa cho khách hàng. Hiện tại, Saigontourist cần tuyển thêm khá
nhiều nhân sự ở các vị trí nhân viên kinh doanh, điều hành, marketing…, với mức thu
nhập từ 5-15 triệu đồng/tháng chưa tính thưởng, phụ cấp. Như vậy, so với những lao
động tại các cấp giám sát, quản lý, các nhân viên tác nghiệp tại Saigontourist đang
được trả mức tiền lương cao hơn so với khối lượng công việc mà họ đảm nhận.
Đầu tư nhân lực
Sự khác biệt về chất lượng lao động không chỉ do có sự khác biệt về khả năng
thiên bẩm mà phần nhiều do sự đầu tư khác nhau đối với nguồn nhân lực (giáo dục và
đào tạo). Mức lương thể hiện một phần sự hoàn trả cho khoản đầu tư này. Sự khác biệt
về trình độ học vấn có thể dẫn đến sự chênh lệch giữa các mức lương. Saigontourist đã
áp dụng trả mức lương phụ trội cho người lao động theo các mức học vấn khác nhau.
Bảng 2.2 dưới đây sẽ ví dụ về cách thức trả lương theo trình độ học vấn của
Saigontourist.
Bảng 2.2: Trả lương theo trình độ học vấn của Saigontourist

Vị trí Trình độ đào tạo yêu cầu Mức lương cơ bản

Nhân viên lái xe  Tốt nghiệp trung học phổ Từ 4.500.000 VNĐ
thông
 Trình độ tiếng Anh giao tiếp
Nhân viên bảo vệ Tốt nghiệp trung học phổ thông Từ 3.000.000VNĐ

Nhân viên kinh  Tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng, 5.000.000 VNĐ -
Trung cấp chuyên ngành Kinh
doanh khách đoàn 7.000.000 VNĐ
tế, QTKD, Du lịch.
 Tiếng Anh tương đương trình
độ B trở lên
 Sử dụng thành thạo vi tính văn
phòng

13
 Nhân viên điều hành  Tốt nghiệp Đại học Từ 5.100.000 VNĐ
 Anh văn trình độ C trở lên
du lịch tàu biển - Đại
 Ưu tiên ứng viên có thêm tiếng
lý hàng hải Hoa giao tiếp tốt
 Sử dụng tốt các phần mềm vi
tính văn phòng
Qua trên, ta có thể thấy mặc dù có sự khác biệt về mức lương cơ bản của Nhân
viên lái xe, Nhân viên bảo vệ với Nhân viên kinh doanh và Nhân viên điều hành tour,
cụ thể là Nhân viên lái xe, Nhân viên bảo vệ có mức lương thấp hơn so với Nhân viên
kinh doanh và Nhân viên điều hành nhưng mức lương của các lao động có trình độ học
vấn cao nhìn chung vẫn thấp so với sự đầu tư về giáo dục trước đó. Điều này thể hiện
người lao động làm việc tại Saigontourist cần phải có trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm
làm việc chuyên nghiệp hơn nữa để đảm nhiệm các vị trí quan trọng với mức lương
cao hơn.
Khả năng dịch chuyển lao động
Do khả năng dịch chuyển kém nên cung lao động thừa ở nơi này có thể không bù
đắp được thiếu cầu lao động ở nơi khác. Và cung lao động dôi thừa ở một ngành muốn
chuyển sang lĩnh vực khác đòi hỏi các chương trình đào tạo phù hợp. Vì vậy, vẫn xuất
hiện sự chênh lệch về các mức lương giữa các vùng và các khu vực kinh tế khác nhau.
Tại Saigontourist, tiền lương của người lao động có sự khác nhau giữa các vùng
khác nhau. Cụ thể tại các khu vực vốn có thị trường lao động dồi dào, lao động có nhu
cầu việc làm, là nơi tập trung nhiều các trường Đại học như TP Hồ Chí Minh, Hà Nội,
mức lương cho vị trí Nhân viên kinh doanh chỉ dao động trong khoảng 5.000.000
VNĐ - 6.000.000 VNĐ, nhưng với vị trí đó tại chi nhánh Đắk Lắk, mức lương cơ bản
đã nâng lên 7.000.000 VNĐ. Lí do là bởi Đắk Lắk là địa phương không tập trung
nhiều lao động có chuyên môn dẫn đến tình trạng thiếu nguồn cung lao động, chính vì
vậy, mức lương cơ bản ở đây cao hơn mức lương tại các chi nhánh Tp Hồ Chí Minh
hay Hà Nội.
Bảng 2.3: Mức lương của vị trí Nhân viên kinh doanh giữa các khu vực

Khu vực Vị trí Mức lương cơ

bản

TP Hồ Chí Nhân viên kinh doanh khách đoàn Từ 5.100.000

14
 Minh VNĐ

Hà Nội Nhân viên kinh doanh du lịch nước ngoài Từ 6.000.000VNĐ

Đắk Lắk Nhân viên kinh doanh Quầy du lịch nước Từ 7.000.000
ngoài VNĐ

Nhân viên kinh doanh khách đoàn Từ 7.000.000

VNĐ

Đặc biệt, Saigontourist kinh doanh nhiều lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch
khác nhau như du lịch nội địa, du lịch nước ngoài, du lịch quốc tế (tàu biển). Tùy vào
thực trạng cung - cầu lao động trong các lĩnh vực kinh doanh trên mà mức lương của
người lao động cũng khác nhau.
Bảng 2.4: Mức lương có sự khác nhau theo số lượng lao động của các lĩnh
vực kinh doanh khác nhau

Lĩnh vực kinh doanh Vị trí Mức lương cơ bản

Du lịch nội địa Hướng dẫn viên 7.000.000 VNĐ - 10.000.000 VNĐ

Du lịch nước ngoài 15.000.000 VNĐ - 20.000.000 VNĐ

Du lịch quốc tế (tàu biển) 12.000.000 VNĐ - 20.000.000 VNĐ

Do những yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tính chất công việc mà cầu
lao động của Saigontourist trong mảng kinh doanh du lịch nước ngoài và du lịch tàu
biển khá lớn, trong khi đó cung lao động trong lĩnh vực kinh doanh này lại khá hạn
chế. Chính vì vậy đã tạo nên mức lương có sự chênh lệch với lao động của du lịch nội
địa nhằm thu hút lao động tham gia vào hoạt động kinh doanh này của Công ty.
Công đoàn
Tổ chức công đoàn của Saigontourist được thành lập nên nhằm thương lượng với
Ban lãnh đạo về lương bổng và điều kiện làm việc của toàn bộ người lao động đang
làm việc tại Saigontourist. Theo đó, công đoàn Saigontourist đã góp phần không nhỏ
trong việc thỏa thuận về mức lương cơ bản trên từng vị trí công việc mà người lao
động đáng được hưởng cùng với điều kiện làm việc phải đảm bảo an toàn cho người
15
lao động. Điển hình là trong suốt giai đoạn bị ảnh hưởng bởi đại dịch Covid - 19, Công
đoàn Saigontourist đã phối hợp với Ban lãnh đạo ưu tiên linh động làm sao cho cán bộ
công nhân viên, đặc biệt là đối tượng trẻ có thể đảm bảo thu nhập để giữ cái nghề. Các
nhân viên trẻ mới ra trường thì thường là đều chưa có tích lũy đủ và tâm lý chưa vững
vàng, nên bên cạnh động viên và có chính sách hỗ trợ mức lương tối thiểu công ty có
thể chi trả, Công ty cũng mở ra cơ hội cho nhân viên theo hai hướng. Một là nhân viên
vẫn đi làm với mức lương cơ bản và công ty sẽ tạo điều kiện thời gian ngày công ít để
nhân viên nhận thêm những công việc khác. Trường hợp hai là nếu nhân viên cần làm
công việc toàn thời gian khác để có nguồn thu nhập đủ sinh sống thì hoàn toàn có thể
nghỉ nhưng công ty sẽ luôn sẵn sàng nhận lại các bạn nhân viên ấy. Tới thực tế hiện
nay sau khi mở cửa trở lại thì kể cả cấp quản lý có hơn 10 nhân viên đã quay về với
công ty.
Hội đồng lương
Saigontourist là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khách sạn - du lịch,
nên các chế độ lương đều được thiết kế, xét duyệt dựa trên các quyết định của hội
đồng lương.
Ví dụ về cách xếp lương chức danh nghề nghiệp hướng dẫn viên du lịch được áp
dụng (2022) ban hành kèm theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của
Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ
trang, cụ thể như sau:
a) Chức danh nghề nghiệp hướng dẫn viên du lịch hạng II được áp dụng ngạch
lương của viên chức loại A2, nhóm 1 (A2.1), từ hệ số lương 4,40 đến hệ số lương
6,78;
b) Chức danh nghề nghiệp hướng dẫn viên du lịch hạng III được áp dụng ngạch
lương của viên chức loại A1, từ hệ số lương 2,34 đến hệ số lương 4,98;
c) Chức danh nghề nghiệp hướng dẫn viên du lịch hạng IV được áp dụng ngạch
lương của viên chức loại B, từ hệ số lương 1,86 đến hệ số lương 4,06.
Sau khi hết thời gian tập sự theo quy định và được cấp có thẩm quyền quản lý
viên chức quyết định bổ nhiệm chức danh nghề nghiệp hướng dẫn viên du lịch thì thực
hiện xếp bậc lương theo chức danh nghề nghiệp được bổ nhiệm như sau:

16
 a) Trường hợp khi tuyển dụng viên chức có trình độ đào tạo tiến sĩ, phù hợp với
vị trí việc làm tuyển dụng, được bổ nhiệm vào chức danh nghề nghiệp hướng dẫn viên
du lịch hạng III: xếp bậc 3, hệ số lương 3,00, ngạch viên chức loại A1;
b) Trường hợp khi tuyển dụng viên chức có trình độ đào tạo thạc sĩ, phù hợp với
vị trí việc làm tuyển dụng, được bổ nhiệm vào chức danh nghề nghiệp hướng dẫn viên
du lịch hạng III: xếp bậc 2, hệ số lương 2,67 ngạch viên chức loại A1;
c) Trường hợp khi tuyển dụng viên chức có trình độ đào tạo đại học phù hợp với
vị trí việc làm tuyển dụng, được bổ nhiệm vào chức danh nghề nghiệp hướng dẫn viên
du lịch hạng III: xếp bậc 1, hệ số lương 2,34, ngạch viên chức loại A1;
d) Trường hợp khi tuyển dụng viên chức có trình độ đào tạo cao đẳng phù hợp
với vị trí việc làm tuyển dụng, được bổ nhiệm vào chức danh nghề nghiệp hướng dẫn
viên du lịch hạng IV: xếp bậc 2, hệ số lương 2,06, ngạch viên chức loại B;
đ) Trường hợp viên chức khi tuyển dụng có trình độ đào tạo trung cấp phù hợp
với vị trí việc làm tuyển dụng, được bổ nhiệm vào chức danh nghề nghiệp hướng dẫn
viên du lịch hạng IV: xếp bậc 1, hệ số lương 1,86, ngạch viên chức loại B.
Việc chuyển xếp lương đối với viên chức từ chức danh nghề nghiệp hiện giữ
sang chức danh nghề nghiệp hướng dẫn viên du lịch quy định tại Thông tư này thực
hiện theo hướng dẫn tại Mục II Thông tư số 02/2007/TT- BNV ngày 25/5/2007 của Bộ
trưởng Bộ Nội vụ hướng dẫn xếp lương khi nâng ngạch, chuyển ngạch, chuyển loại
công chức, viên chức.
Phân biệt đối xử
Sự phân biệt đối xử thể hiện ở chỗ một số nhóm người vấp phải nhiều khó khăn
hơn trong quá trình tìm kiếm việc làm. Trong những trường hợp nào đó, mức lương
của nữ giới và người da màu với nam giới và người da trắng. Lao động nữ chiếm tỷ
trọng cao hơn trong các nghề văn phòng và dịch vụ, lao động da màu có tỷ trọng cao
hơn lao động da trắng trong các nghề lao động giản đơn.
Hiểu được những điều này sẽ tạo ra các tác động xấu đến mức độ đóng góp mà
người lao động muốn cống hiến cho Công ty, Saigontourist cụ thể là Công đoàn và
Ban lãnh đạo Công ty đã thống nhất với nhau đưa ra những phương án nhằm bảo vệ
quyền lợi về mức lương cơ bản của những lao động yếu thế, đặc biệt là phụ nữ tại
Công ty, đảm bảo mức lương phải phù hợp với trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh

17
nghiệm làm việc của các lao động nữ. Cân nhắc, tạo điều kiện cho lao động nữ có điều
kiện cạnh tranh vào các vị trí cao với mức lương xứng đáng.
Phân đoạn thị trường
Saigontourist kinh doanh trong ngành du lịch - được coi là thuộc đoạn “công việc
tồi” (thị trường lao động thứ cấp). Vì vậy, chế độ lương cũng bị chịu tác động của bản
chất các công việc trong ngành không cần kỹ năng hoặc có kỹ năng đơn giản, lao động
mang đặc điểm bán thời gian và có tính thời vụ nên mức lương trung bình khá thấp. Ở
Saigontourist, các vị trí như Nhân viên kinh doanh, Nhân viên điều hành có mức lương
khởi điểm điểm rất thấp so với vị trí Nhân viên kinh doanh, Nhân viên điều hành ở
một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh khác.
Bảng 2.5: Chênh lệch mức lương của Nhân viên kinh doanh giữa
Saigontourist và Công ty CP ứng dụng Bản đồ Việt

Vị trí Công ty Mức lương

Nhân viên kinh Saigontourist Từ 6.000.000VNĐ

doanh
Công ty CP Ứng dụng Bản đồ 12.000.000 VNĐ - 20.000.000
Việt VNĐ

2.2.2 Nguyên tắc trả lương của Saigontourist

Nguyên tắc xác định trả lương, thưởng đối với người lao động:
 Tổng quỹ lương phân phối xuống từng đơn vị phụ thuộc theo năng suất lao
động và hiệu quả kinh doanh
 Mỗi đơn vị phân phối quỹ lương cho người lao động theo chức danh công việc
và mức độ hoàn thành công việc (hiệu quả) của người lao động
 Nguyên tắc xác định trả lương, thưởng, thù lao đối với người quản lý doanh
nghiệp: thực hiện theo quy định tại Nghị định 52/2016/NĐ-CP và thông tu
27/2016/TT-BLĐTXH về tiền lương
Chính sách phân phối tiền lương, tiền thưởng, thù lao của doanh nghiệp
 Chính sách phân phối tiền lương, tiền thưởng đối với người lao động: Đảm bảo
tuân thủ các quy định của Nhà nước về tiền lương, không chi lố quỹ lương được
quyết đoán; Cân đối hài hòa mức lương bình quân giữa đơn vị kinh doanh hiệu
quả cao và đơn vị kinh doanh hiệu quả thấp, đảm bảo mức tiền lương bình quân
hợp lý giữa các đơn vị và mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước. Cân
đối ổn định mức tiền lương và thu nhập của người lao động.
 Chính sách phân phối tiền lương, tiền thưởng, thù lao đối với người quản lý
doanh nghiệp: thực hiện theo quy định tại Nghị định 52/2016/NĐ-CP và thông
tu 27/2016/TT-BLĐTXH về tiền lương

18
2.3. Các biện pháp nâng cao năng suất lao động mà Saigontourist đã áp dụng
Sức lao động: Với hơn 1.000 cán bộ – nhân viên đang làm việc tại trụ sở chính
và các chi nhánh, văn phòng giao dịch trên toàn quốc, hệ thống Lữ hành Saigontourist
tập hợp một nguồn nhân lực dồi dào, giàu kinh nghiệm và đầy sáng tạo. Tổ chức các
khóa đào tạo, huấn luyện chuyên sâu về công việc, kỹ năng làm việc, kỹ năng quản lý,
tiếp thị, quảng bá sản phẩm, dịch vụ để cải thiện năng lực chuyên môn cho nhân viên.
Quy hoạch, phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đảm bảo năng lực
quản trị, đáp ứng tốt chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng Công ty cũng như của
ngành du lịch, để có khả năng cạnh tranh quốc tế và khu vực.
Cơ sở vật chất: Đầu tư vào các công nghệ tiên tiến nhất để tối ưu hóa quy trình
sản xuất, cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng năng suất lao động. Sử dụng phần mềm
quản lý, đặt phòng, thực hiện các giao dịch trực tuyến để giảm thiểu thời gian và chi
phí. Trong đó, ngành kinh doanh du lịch, khách sạn cần phải đi tiên phong ứng dụng
công nghệ kinh doanh trực tuyến, quảng bá tiếp thị trực tuyến, quản trị nguồn lực...
Trình độ quản lý: Tổ chức các buổi họp, kiểm tra định kỳ để kiểm soát quy
trình làm việc, phát hiện và sửa chữa các sai sót, tối ưu hóa các quy trình để tăng năng
suất lao động. Để đạt được các chỉ tiêu đề ra, Saigontourist Group tiếp tục tập trung
nhiệm vụ kép vừa chống dịch vừa thực hiện công tác kinh doanh, triển khai đồng bộ,
linh hoạt các kịch bản, giải pháp hồi phục thị trường trong nước và quốc tế. Tập trung
tái cơ cấu phát triển các ngành kinh doanh chính, nâng cao năng suất lao động, quản trị
chuyên nghiệp gắn liền với áp dụng công nghệ, quản trị tiên tiến để thực thi chiến lược
phát triển kinh doanh => hình thành công nghệ quản lý đặc trưng Saigontourist.
Yêu cầu phục vụ: Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thái độ tận tâm
phục vụ khách hàng, phong cách làm việc chuyên nghiệp, tinh thần đồng đội, tinh thần
trách nhiệm. Phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng với dịch vụ tốt nhất. Mang đến
cho du khách nhiều giá trị cộng thêm thông qua những trải nghiệm thú vị. Duy trì quan
hệ hợp tác bền vững với khách hàng hiện có, đồng thời phát triển khách hàng tiềm
năng
Với triết lý kinh doanh: “Hoạt động kinh doanh luôn hướng đến khách hàng,
nhân viên và cộng đồng” và để xứng đáng với sự tin cậy của Quý khách đối với
thương hiệu Công ty TNHH Một thành viên Lữ hành Saigontourist - (Ban hành lần 2 -
Ngày 01/03/2021)
Điều chỉnh chính sách lương thưởng: Đưa ra các chính sách lương thưởng
hấp dẫn để động viên, tạo động lực cho nhân viên cống hiến cho công việc, đồng thời
phê bình công bằng, đúng mức, cân đối để tránh sự bất hợp lý.
Về chế độ tiền lương – khen thưởng Saigontourist : Mức lương bình quân năm
2018: 11.207.000 1000đ/ tháng. Hàng năm công ty đều thực hiện việc tiến hành bình
xét thi đua danh hiệu và có chế độ khen thưởng đối với cán bộ công nhân viên hoàn
thành xuất sắc công việc và có chế độ tổ chức nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên
toàn công ty 1 người/lần; Quỹ tiền thưởng, phân phối trực tiếp cho người lao động:
97.127.000 triệu đồng
2.4. Đánh giá chung về năng suất lao động tại Saigontourist
2.4.1. Ưu điểm
Về năng suất lao động, Saigon Tourist có những ưu điểm sau đây:

19
- Quy trình làm việc chuyên nghiệp: Saigon Tourist có quy trình làm việc rõ ràng, hệ
thống hóa, giúp cho nhân viên có thể làm việc đúng quy trình, giảm thiểu tối đa sai sót,
tăng năng suất làm việc.
- Được đào tạo nâng cao năng lực: Saigon Tourist đầu tư vào đào tạo, huấn luyện cho
nhân viên về kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc, kỹ năng mềm và năng lực lãnh
đạo. Điều này giúp nhân viên của Saigon Tourist có ý thức sâu sắc môi trường kinh
doanh du lịch cạnh tranh chất lượng dịch vụ; phát huy tối đa năng lực phong cách làm
việc chuyên nghiệp, niềm đam mê với công việc cho nhân viên.
- Việc am hiểu khách, thông thạo nhiều thứ tiếng giúp doanh nghiệp thu hút nhiều
khách du lịch nước ngoài, mở rộng thị trường kinh doanh.
- Xây dựng thương hiệu cho Công ty, đẩy mạnh xúc tiến, quảng bá sản phẩm giúp thu
hút khách hàng, tăng khả cạnh canh với cơng ty khác.
- Môi trường làm việc thuận lợi: Saigon Tourist tạo môi trường làm việc chuyên
nghiệp, thông thoáng và thoải mái. Nhân viên được sử dụng các thiết bị, công nghệ
hiện đại, giúp họ có thể làm việc nhanh chóng và tiện lợi hơn.
- Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp: Saigon Tourist có đội ngũ nhân viên lành nghề, có
kinh nghiệm, giúp công việc được hoàn thành một cách chuyên nghiệp, tối ưu hóa
năng suất lao động.
Tóm lại, Saigontourist là một đơn vị chuyên nghiệp và có nhiều ưu điểm về
năng suất lao động, giúp nhân viên làm việc hiệu quả và đạt được nhiều thành tích
trong công việc.
2.4.2. Hạn chế
Những hạn chế năng suất lao động của công ty Sài Gòn Tourist có thể bao gồm
những vấn đề sau đây:
- Thiếu sự phối hợp và cộng tác tốt giữa các bộ phận, nhân viên.
- Không sử dụng phần mềm quản lý thời gian để điều tiết hoạt động của nhân viên, dẫn
đến việc hoạt động bị gián đoạn, kém hiệu quả, và làm cho nhân viên quá tải, không
đủ nguồn lực để đáp ứng nhu cầu khách hàng, dẫn đến quá trình phục vụ chậm chạp.
- Xu hướng khách du lịch lựa chọn nhiều tour du lịch quốc tế, đội ngũ nhân viên chưa
có đầu tư thích đáng cho việc đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên, đặc biệt hướng dẫn
viên.
- Quá trình quản lý chưa được chặt chẽ, vì vậy việc tối ưu hóa quá trình làm việc chưa
đạt được hiệu quả cao. Điều này hhiến cho nhân viên cảm thấy không đủ động lực và
không thể phát huy hết khả năng của mình. Tại một số bộ phận, còn tồn tại tình trạng

20
quản lý và điều hành chưa hiệu quả, dẫn đến giảm năng suất lao động và không tốn
được tối đa nguồn lực..
- Saigontourist hạn chế công tác tăng cường cấp thông tin sản phẩm, dịch vụ đến thị
trường khách thông qua đối tác, phương tiện truyền thông, du lịch quốc tế hàng đầu
giới.

21
CHƯƠNG 3: Đề xuất giải pháp khắc phục hạn chế của công tác nâng cao năng
suất lao động tại Saigontourist
Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động:
- Tăng cường sự liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo. Liên kết chặt chẽ với các
trường nghề, cao đẳng, đại học đào tạo về du lịch thu hút các học viên, sinh viên giỏi
bằng việc nhận sinh viên thực tập, cấp học bổng tài năng trẻ…
- Mở rộng quan hệ và gắn bó với các tổ chức, hiệp hội, lữ hành du lịch để tạo cơ hội
cho đội ngũ nhân viên. Mời các chuyên gia trong lĩnh vực lữ hành về tập huấn và phổ
biến kinh nghiệm cho nhân viên công ty. Từ các mối quan hệ này cũng có thể nâng cao
hình ảnh công ty mình để thu hút và tuyển chọn các nhân viên giỏi.
- Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao trình độ chính trị tư tưởng
cho cán bộ công nhân viên, chú ý xây dựng phong cách đạo đức tốt. Tổ chức lao động
trong các doanh nghiệp du lịch – khách sạn phải có khoa học, hợp lí, đúng nghiệp vụ
chuyên môn.
- Cần có chế độ khuyến khích với người lao động bao gồm các công cụ tài chính và
phi tài chính. Công ty phải coi nhân viên là khách hàng của công ty. Điều này là quan
tâm
tới nhu cầu của cán bộ nhân viên của công ty để giữ vững cán bộ gắn bó với công ty.
- Phải có sự kiểm tra và đánh giá chung về trình độ đội ngũ nhân viên, xem nhân viên
đó thiếu về kiến thức lý thuyết hoặc thiếu về kinh nghiệm thực tế. Sau đó sẽ lên kế
hoạch để chọn phương pháp đào tạo.
- Công ty cần từng bước xây dựng cho mình một đội ngũ hướng dẫn viên, đặc biệt là
hướng dẫn viên cần có trình độ ngoại ngữ tốt. Nên tạo điều kiện để các hướng dẫn viên
đi nhiều tour khác nhau, do đặc thù của công việc của hướng dẫn viên là lặp lại, một
hướng dẫn viên dẫn nhiều tour sẽ có kinh nghiệm về tour đó. Phải có sự cập nhật
thường xuyên về tài liệu và luôn làm cho bài thuyết minh hấp dẫn sáng tạo và nhiệt
tình trong mọi trường hợp.
Nâng cao khả năng sử dụng lao động trong công ty:
 Xây dựng chương trình phát triển nguồn lực và hoàn thiện công tác tuyển dụng
trong
công ty du lịch Saigontourism:
- Doanh nghiệp cần đưa ra định hướng công việc đối với nhân viên mới: tạo điều kiện
chi nhân viên mới tìm hiểu về doanh nghiệp, ý thức được vị trí, vai trò của mình và bộ
phận làm việc. Xây dựng các cương trình đào tạo bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhân
viên.

22
- Chương trình đề bạt, thăng tiến: Ban lãnh đọa phải tạo môi trường bình đẳng để
khuyến khích nhân viên. Các tiêu chuẩn, điều kiện cụ thể đối với từng vị trí công tác
cần được công bố công khai. Những người được đề bạt vào vị trí cao hơn phải là người
giỏi hơn.
- Mỗi bộ phân trong công ty cần hoạch định cho mình kế hoạch tuyển dụng kèm theo
tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, sức khỏe, độ tuổi, ngoại ngữ.
- Mọi thông tin tuyển dụng, chế độ ưu tiên … cần được thông báo công khai trên
phương tiện thông tin đại chúng.
 Bố trí và phân công lao động thích hợp tại các bộ phân trong công ty:
- Vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy nhân viên vận dụng được khả năng trí tuệ
của họ vào công việc mà họ đang đảm nhận.
- Việc bố trí nhân viên cho các bộ phận trong công ty phải căn cứ vào tình hình thực tế
về công việc, trách nhiệm của bộ phận đó.
Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao chất lượng môi trường làm việc:
- Điều kiện lao động, môi trường lao động ngoài việc giúp nhân viên có tâm lý thoải
mái từ đó nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, để năng suất lao động đạt kết quả cao,
công ty cần có cách nhìn đúng đắn cần có hoạt động thiết thực để cải tạo điều kiện làm
việc cho nhân viên, chú trọng hơn nữa đầu tư cơ sở vật chất hạ tầng.
- Trang thiết bị kỹ thuật cần phải được kiểm tra định kỳ để bảo dưỡng, đảm bảo quá
trình hoạt động không sai sót hay bị trì hoãn.
- Phải thường xuyên tìm hiểu và nghiên cứu nhu cầu về các thiết bị mới, cần thiết,
phục vụ cho công việc của lao động trong các bộ phận để tăng hiệu quả cho quá trình
làm việc, đáo ứng nhanh chóng và thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Yếu tố thiết bị trong hoạt động của công ty là hết sức quan trọng trong việc tạo mối
- Liên hệ và phục vụ khách hàng nên các doanh nghiệp cần thành lập quỹ tài chính để
kịp thời sử dụng cho việc cải tạo, bổ sung, nâng cấp máy móc, dụng cụ …
- Công việc trong ngành lữ hành tại công ty đòi hỏi rất cao về sức khỏe của người lao
động, do đó các doanh nghiệp du lịch nên có kế hoạch kiểm tra kiểm tra và chăm sóc
sức khỏe cho nhân viên. Việc làm này vừa giúp cho nhân viên có sức khỏe tố để hoàn
thành công việc đồng thời cũng khiến họ tận tâm hơn với công việc đồng thời cũng
khiến họ tận tâm hơn với công việc và tận tâm với công ty.
- Trong lĩnh vực dịch vụ, cần áp dụng ứng dụng công nghệ Trí tuệ nhân tạo vào thực
tế. Hàng triệu dữ liệu của động cơ máy bay đều có hệ thống phân tích và dự báo về
tình hình hoạt động. Các hoạt động khác trong hệ thống như quản lí đặt chỗ, quản lí

23
bán vé… cũng đã áp dụng công nghệ Trí tuệ nhân tạo và Dữ liệu lớn (Big Data) để
phục vụ khách hàng.
KẾT LUẬN
Việc nâng cao năng suất lao động là một yếu tố quan trọng giúp các doanh
nghiệp du lịch cạnh tranh và phát triển trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay. Các biện
pháp như cải thiện quy trình làm việc, đào tạo và phát triển nhân viên, sử dụng công
nghệ thông tin, tăng cường tinh thần làm việc và cải thiện điều kiện làm việc đều có
thể giúp tăng năng suất lao động và cải thiện chất lượng dịch vụ.
Tuy nhiên, để thành công trong việc nâng cao năng suất lao động, các doanh
nghiệp cần có chiến lược và sự cam kết lâu dài. Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng cần
đưa ra các chính sách và cơ chế thúc đẩy việc nâng cao năng suất lao động trong công
ty, cùng với việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo để thu hút và giữ
chân nhân viên tài năng.
Tóm lại, việc nâng cao năng suất lao động là một yếu tố quan trọng trong việc
phát triển doanh nghiệp du lịch. Các biện pháp nâng cao năng suất lao động đòi hỏi sự
cam kết và chiến lược lâu dài từ các doanh nghiệp, cùng với việc tạo ra một môi
trường làm việc tích cực và sáng tạo. Nếu được thực hiện đúng cách, việc nâng cao
năng suất lao động sẽ giúp các doanh nghiệp du lịch cạnh tranh và phát triển bền vững
trong thời đại toàn cầu hóa.
Trên đây là nội dung thảo luận của nhóm 6, trong quá trình làm thảo luận chắc
chắn sẽ có những sai sót, mong cô và các bạn xem xét và đưa ra những nhận xét cho
nhóm để nhóm hoàn thiện hơn. Cuối cùng, một lần nữa nhóm 6 xin cảm ơn giảng viên
Dương Thị Hồng Nhung cùng với lớp đã theo dõi đề tài thảo luận của nhóm.

24
TÀI LIỆU THAM KHẢO

25