Employee Behavior and Motivation

Managing Employees
Improving Employee Motivation
სტერეოტიპული ამერიკული იმიჯი გვიჩვენებს ადამიანებს ზედმეტად დატვირთულ ,
ნაკლებანაზღაურებად და ზოგადად უკმაყოფილო სამუშაო ცხოვრებით. სამწუხაროდ ,
ეს სტერეოტიპი ხშირად მართალია. Electronic Arts-ის ზოგიერთი თანამშრომელი
ამტკიცებს, რომ ისინი რეგულარულად მუშაობენ კვირაში 65-დან 85 საათამდე
ზეგანაკვეთური ანაზღაურების გარეშე. იაპონიაში არსებობს ტერმინი „სიკვდილი
ზედმეტი შრომით“ - კაროში, რომელიც კანონიერად აღიარებული სიკვდილის მიზეზია .

 ბიზნესისთვის შედეგებია თანამშრომლების ბრუნვის გაზრდა, ეფექტურობის

დაკარგვა, დაბალი ზნე და ა.შ. გაიზარდა თეთრსაყელოს დაზიანებები,
დაავადებები და თვითმკვლელობაც კი, რომლებიც დაკავშირებულია
სამუშაოსთან (93 თვითმკვლელობა იაპონიაში 2015 წელს სამუშაოს გამო)
 აშშ-ში საფონდო ბროკერების 23% იყო კლინიკურად დეპრესიული, რაც სამჯერ
აღემატება ეროვნულ საშუალოს. სხვა კვლევებმა აჩვენა, რომ ბევრი მუშაკი
თავს დატვირთულად გრძნობს და მუდმივად აწუხებს როგორც სამუშაო
უსაფრთხოებას, ასევე ფინანსურ სტაბილურობას

თუმცა არის ასევე ბევრი ადამიანი, ვინც ბედნიერებას და კმაყოფილებას პოულობს

სამსახურში. ერთ-ერთი კვლევა აღწერს აშშ-ს მუშაკთა 40%-ს, როგორც
აღფრთოვანებულს სამუშაოთი, სურს დაიწყოს მუშაობა ორშაბათს დილით და უყვარს
ის, რასაც აკეთებს.
სხვებისთვის ტრადიციული კარიერა ჯილდოს ატარებს. რობერტ სანდი, გენერალური
მილსის ასოცირებული მარკეტინგის მენეჯერი, ამბობს თავის სამუშაოზე: ”მე
ნამდვილად მიყვარს ეს!”. კოლეჯის პროფესორებისთვის, ექთნებისთვის, ბანკის
სესხის ოფიცრებისთვის და სხვათათვის, სამუშაო ბედნიერება ხშირად მოდის
ინტელექტუალური ცნობისმოყვარეობის დაკმაყოფილებით, სხვების დახმარებისგან ,
საზოგადოებისთვის პასუხის გაცემით და საჭიროების გრძნობით. სამწუხაროდ , სხვა
პირები არ თვლიან თავიანთ სამუშაოებს ჯილდოდ, მაგრამ ასევე არ შეუძლიათ
შეცვალონ სამუშაო, რომელსაც აკეთებენ. ამ შემთხვევაში, სხვაგან ძებნა შეიძლება
იყოს საუკეთესო ვარიანტი.
მერი ლუ კუინლანი იყო ნიუ-იორკის სარეკლამო სააგენტოს აღმასრულებელი
დირექტორი, მისი პროფესიის მწვერვალი, მაგრამ გადაწყვიტა დაეტოვებინა და
დაეწყო მცირე საკონსულტაციო ბიზნესი. ანაზღაურება ნაკლებია, მაგრამ ის უფრო
ბედნიერია. „საბოლოოდ, მე ვაკეთებ რაღაცას, რისი კეთებაც შემიძლია
წარმოვიდგინო, რომ ვაკეთებ დიდი ხნის განმავლობაში“ ამბობს ქუინლანი (საქ ბანკი
და ცხვრებში წასული თანამშრომელი)

PERFORMANCE BEHAVIOR
 შესრულების ქცევები არის სამუშაოსთან დაკავშირებული ქცევების მთლიანი
ნაკრები, რომელსაც ორგანიზაცია ელის თანამშრომლებისგან. ზოგიერთი
 სამუშაოსთვის, შესრულების ქცევა შეიძლება ვიწროდ განისაზღვროს და
ადვილად შეფასდეს
(მაგალითი: ასამბლეის ხაზის მუშაკი)

 ბევრი სხვა სამუშაოსთვის შესრულების ქცევა უფრო მრავალფეროვანია და

ძნელად შესაფასებელი
(მაგალითი: Merck Pharmaceuticals-ის კვლევისა და განვითარების მეცნიერი მუშაობს
ლაბორატორიაში, ცდილობს მოიძიოს ახალი სამეცნიერო მიღწევები, რომლებსაც
აქვთ კომერციული პოტენციალი. მეცნიერმა უნდა გამოიყენოს წინა კვლევებიდან
მიღებული ცოდნა და გამოცდილება. ინტუიცია და კრეატიულობა ასევე
მნიშვნელოვანია. მაგრამ მეცნიერის მთელი შესაძლებლობებისა და ძალისხმევის
მიუხედავად, სასურველ მიღწევას შეიძლება თვეები ან წლებიც კი დასჭირდეს )

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP
(ორგანიზაციული მოქალაქეობა)
 ორგანიზაციული მოქალაქეობა გულისხმობს იმ პირთა ქცევას, რომლებიც
საერთო დადებით წვლილს შეაქვთ ორგანიზაციაში (მაგალითი:
თანამშრომელი, რომელიც აკეთებს სამუშაოს, რომელიც ძალიან მისაღებია
როგორც რაოდენობის, ასევე ხარისხის თვალსაზრისით, მაგრამ უარს ამბობს
ზეგანაკვეთურ სამუშაოზე, არ დაეხმარება ახალბედებს თერაპიების
სწავლაში. , და ზოგადად არ სურს რაიმე წვლილი შეიტანოს შესრულების
მკაცრი მოთხოვნების მიღმა. ეს ადამიანი შეიძლება იყოს კარგი
შემსრულებელი, მაგრამ არა კარგი ორგანიზაციული მოქალაქე)
 ინდივიდუალური, სოციალური და ორგანიზაციული ცვლადები თამაშობენ
როლს ორგანიზაციული მოქალაქეობის ქცევის ხელშეწყობაში ან
მინიმიზაციაში
მაგალითად, ინდივიდის პიროვნებამ, დამოკიდებულებებმა და მოთხოვნილებებმა
შეიძლება გამოიწვიოს ზოგიერთი ადამიანი უფრო სასარგებლო იყოს, ვიდრე სხვები .
ანალოგიურად, ინდივიდის სამუშაო ჯგუფმა შეიძლება წაახალისოს ან ხელი
შეუშალოს ასეთ ქცევას. და თავად ორგანიზაციამ, განსაკუთრებით მისმა
კორპორატიულმა კულტურამ, შეიძლება ხელი შეუწყოს, აღიაროს და დააჯილდოოს ამ
ტიპის ქცევები.

COUNTERPRODUCTIVE BEHAVIORS
(კონტრპროდუქტიული ქცევები)
 კონტრპროდუქტიული ქცევები ამცირებს ორგანიზაციის მუშაობას
 გაცდენა ხდება მაშინ, როცა თანამშრომელი სამსახურში არ გამოცხადდება.
ზოგიერთ დაუსწრებელს აქვს ლეგიტიმური მიზეზი, როგორიცაა ავადმყოფობა ,
ნაფიც მსაჯულთა მოვალეობა, ან სიკვდილი ან ავადმყოფობა ოჯახში. სხვა
დროს, თანამშრომელმა შეიძლება შეატყობინოს მოჩვენებითი ლეგიტიმური
მიზეზის შესახებ, რომელიც სინამდვილეში მხოლოდ სახლში დარჩენის საბაბია
  ბრუნვა ხდება მაშინ, როდესაც ადამიანები ტოვებენ სამუშაოს. ორგანიზაცია,
როგორც წესი, ხარჯავს თანამშრომლების გამოცვლას, როდესაც ეძებს
ჩანაცვლებას, ამზადებს ახალ ადამიანს და ა.შ.
 სხვა კონტრპროდუქტიული ქცევები შეიძლება კიდევ უფრო ძვირი დაჯდეს
ორგანიზაციისთვის. ქურდობა და დივერსია, სექსუალური და რასობრივი
შევიწროება (აქვეითებს მორალს, იწვევს შიშს და განდევნის ძვირფას
თანამშრომლებს)

 როდესაც თანამშრომელი არ გამოცხადდება, ლეგიტიმურად თუ არა, მისი

სამუშაო საერთოდ არ სრულდება, მისი შემცვლელი უნდა დაიქირაონ, ან
ორგანიზაციაში სხვებმა უნდა აირჩიონ დუნე, თუმცა, ნებისმიერ შემთხვევაში ,
არყოფნა იწვევს პირდაპირ ხარჯებს ბიზნესისთვის.

 ბრუნვა გამოწვეულია მთელი რიგი ფაქტორებით, მათ შორის სამუშაოს,

ორგანიზაციის, ინდივიდის, შრომის ბაზრის და ოჯახის გავლენის ასპექტებიდან .
ზოგადად, ცუდი პიროვნების სამუშაოს მორგება ასევე არის ბრუნვის
სავარაუდო მიზეზი. არიან თანამშრომლები, რომელთა ბრუნვაც არ აზარალებს
ბიზნესს; თუმცა, როდესაც პროდუქტიული თანამშრომლები ტოვებენ
ორგანიზაციას, ეს ასახავს კონტრპროდუქტიულ ქცევას.
რამდენიმე წლის წინ ჯეიმს დევისმა გაიარა Union Butterfield ინსტრუმენტების
კომპანიის კარები ეშევილში, ჩრდილოეთ კაროლინაში. ის სულ რაღაც ორი დღით
ადრე გაათავისუფლეს იუნიონ ბატერფილდმა და ახლა მას შურისძიება სურდა იმის
გამო, რაც, მისი აზრით, მძიმე უსამართლობა იყო. ამ შურისძიების მოსაპოვებლად
დევისს ნახევრადავტომატური თოფი და პისტოლეტი ჰქონდა. კარებში შეღწევის
შემდეგ მან ცეცხლი გახსნა, დაახლოებით 50 გასროლა მოისროლა და 3 ყოფილი
თანამშრომელი მოკლა. სროლის დასრულების შემდეგ დევისმა სიგარეტს მოუკიდა
და მშვიდად დაელოდა პოლიციის მოსვლას; მერე ჩუმად ჩაბარდა და
ხელბორკილებით წაიყვანეს.
სამწუხაროდ, ასეთი ტრაგედიები არც თუ ისე იშვიათია. ბოლო სტატისტიკის მიხედვით ,
1 თანამშრომელი კლავს აშშ-ს სამუშაო ადგილზე მოქმედი ან ყოფილი
თანამშრომლის მიერ საშუალოდ კვირაში ერთხელ. გარდა ამისა, კიდევ 25 მძიმედ
დაშავდა ძალადობრივი თავდასხმის შედეგად. საერთო ჯამში, დაახლოებით 2
მილიონი ამერიკელი თანამშრომელი ყოველწლიურად ხდება რაიმე სახის
ძალადობის მსხვერპლი სამუშაო ადგილზე.
 Agreeablenes - არის ადამიანის უნარი სხვებთან ურთიერთობისას. ეს
ადამიანები არიან მეგობრული, თანამშრომლობითი და თანამგრძნობი .
დაბალი თანხმობის მქონე ადამიანები შეიძლება უფრო შორს იყვნენ.
თავისებურებები მოიცავს კეთილგანწყობას, მოსიყვარულეობას და
თანაგრძნობას. თანახმაობის მაღალი დონის მქონე ადამიანი არის ნაზი,
თანამშრომლობა, მიმტევებელი, გაგებული და კეთილგანწყობილი სხვებთან
ურთიერთობისას. თანახმაობის დაბალი დონის მქონე ადამიანი ხშირად არის
გაღიზიანებული, მოკლე ხასიათის, არათანამშრომლობითი და ზოგადად
ანტაგონისტური სხვა ადამიანების მიმართ. ძალიან სასიამოვნო ადამიანები
უკეთესად ავითარებენ კარგ სამუშაო ურთიერთობებს თანამშრომლებთან ,
მაშინ როცა ნაკლებად სასიამოვნო ადამიანებს არ აქვთ განსაკუთრებით კარგი
სამუშაო ურთიერთობები.
 კეთილსინდისიერება - ამ კონტექსტში არის ასახვა იმისა, თუ რამდენი
რამის მიღწევას ადამიანი ცდილობს. მაღალი კეთილსინდისიერი ადამიანები ,
როგორც წესი, ამახვილებენ ყურადღებას შედარებით მცირე ამოცანებზე
ერთდროულად; შედეგად, ისინი, სავარაუდოდ, ორგანიზებულები, სისტემური ,
ყურადღებიანი, საფუძვლიანი, პასუხისმგებელი და თვითდისციპლინირებულნი
იქნებიან. ნაკლებად კეთილსინდისიერი ადამიანები მიდრეკილნი არიან უფრო
ფართო დავალებების შესრულებას; შედეგად, ისინი ხშირად არიან უფრო
არაორგანიზებულები და უპასუხისმგებლოები, ასევე ნაკლებად საფუძვლიანები
და თვითდისციპლინირებულები. მაღალი კეთილსინდისიერი ადამიანები ,
როგორც წესი, შედარებით მაღალი შემსრულებლები არიან სხვადასხვა
სამუშაოებში.
 ემოციურობა ეხება იმ ხარისხს, რომლითაც ადამიანები მიდრეკილნი არიან
პოზიტიური ან ნეგატიური იყოს თავიანთი შეხედულებებითა და ქცევებით
სხვების მიმართ. პოზიტიური ემოციურობის მქონე ადამიანები შედარებით
გაწონასწორებულები, მშვიდი, გამძლე და დაცულები არიან; ნეგატიური
ემოციურობის მქონე ადამიანები უფრო აგზნებულები, დაუცველები,
რეაქტიულები არიან და ექვემდებარებიან განწყობის ცვალებადობას .
პოზიტიური ემოციურობის მქონე ადამიანები შეიძლება უკეთ გაუმკლავდნენ
სამუშაო სტრესს, ზეწოლას და დაძაბულობას. მათმა სტაბილურობამ შეიძლება
ასევე მიგვიყვანოს, რომ ისინი უფრო სანდოები იყვნენ ვიდრე მათი ნაკლებად
სტაბილური კოლეგები
 ექსტრავერსია ეხება ადამიანის კომფორტის დონეს ურთიერთობებში.
ექსტროვერტები არიან კომუნიკაბელური, მოლაპარაკეები , თავდაჯერებულები
და ღიაა ახალი ურთიერთობების დამყარებისთვის. ინტროვერტები გაცილებით
 ნაკლებად კომუნიკაბელური, მოლაპარაკე და თავდაჯერებულები არიან და
უფრო ერიდებიან ახალი ურთიერთობების დაწყებას. ექსტრავერტები , როგორც
წესი, უფრო მაღალი სამუშაოს შემსრულებლები არიან, ვიდრე ინტროვერტები
და უფრო მეტად იზიდავთ სამუშაოებს, რომლებიც დაფუძნებულია პირად
ურთიერთობებზე, როგორიცაა გაყიდვები და მარკეტინგული პოზიციები.
 გახსნილი - ადამიანები, რომლებსაც მოსწონთ ახლის სწავლა და ახალი
გამოცდილებით ტკბობა. ღიაობა მოიცავს ისეთ თვისებებს, როგორიცაა
გამჭრიახობა და წარმოსახვის უნარი და ინტერესების მრავალფეროვნება .
ასახავს რამდენად ღია ან ხისტია ადამიანი თავისი რწმენის თვალსაზრისით .
ღიაობის მაღალი დონის მქონე ადამიანები არიან ცნობისმოყვარეები და მზად
არიან მოუსმინონ ახალ იდეებს და შეცვალონ საკუთარი იდეები, რწმენა და
დამოკიდებულებები ახალი ინფორმაციის საპასუხოდ. ღიაობის დაბალი დონის
მქონე ადამიანები ნაკლებად არიან მიმღებნი ახალი იდეების მიმართ და
ნაკლებად სურთ შეცვალონ აზრი. მეტი გახსნილობის მქონე ადამიანები
ხშირად უკეთეს შემსრულებლებს ასრულებენ მათი მოქნილობისა და იმის
გამო, რომ ისინი უკეთესად მიიღებენ ორგანიზაციაში სხვებს.

EMOTIONAL INTELLIGENCE
(ემოციური ინტელექტი)
 ემოციური ინტელექტი ან ემოციური კოეფიციენტი (EQ) ეხება იმას,
თუ რამდენად არიან ადამიანები თვითშეგნებული, შეუძლიათ მართონ
თავიანთი ემოციები, შეუძლიათ საკუთარი თავის მოტივაცია, გამოხატონ
თანაგრძნობა სხვების მიმართ და ფლობენ სოციალურ უნარებს.
 თვითშემეცნება გულისხმობს ადამიანის უნარს გააცნობიეროს როგორ
გრძნობს თავს. ზოგადად, მეტი თვითშემეცნება საშუალებას აძლევს
ადამიანებს უფრო ეფექტურად წარმართონ საკუთარი ცხოვრება და ქცევები
 ემოციების მართვა გულისხმობს პიროვნების შესაძლებლობებს
დააბალანსოს შფოთვა, შიში და ბრაზი, რათა ზედმეტად ხელი არ შეუშალოს
საქმეების მიღწევას.
 საკუთარი თავის მოტივირება გულისხმობს ადამიანის უნარს დარჩეს
ოპტიმისტურად და განაგრძოს ბრძოლა წარუმატებლობის, ბარიერებისა და
წარუმატებლობის პირობებში.
 თანაგრძნობა გულისხმობს პიროვნების უნარს, გაიგოს, თუ როგორ
გრძნობენ სხვები, თუნდაც მკაფიოდ თქვას
 სოციალური უნარები გულისხმობს პიროვნების უნარს, გაერთოს სხვებთან
და დაამყაროს პოზიტიური ურთიერთობები
წინასწარი კვლევა ვარაუდობს, რომ მაღალი EQ-ის მქონე ადამიანები სხვებზე
უკეთესად მუშაობენ, განსაკუთრებით ისეთ სამუშაოებში, რომლებიც მოითხოვს
ინტერპერსონალური ურთიერთქმედების მაღალ ხარისხს და მოიცავს სხვების
მუშაობაზე ზემოქმედებას ან ხელმძღვანელობას. უფრო მეტიც, EQ, როგორც ჩანს,
არის ის, რაც არ არის ბიოლოგიურად დაფუძნებული, მაგრამ რომელიც შეიძლება
განვითარდეს
 ATTITUDES AT WORK
(დამოკიდებულებები სამსახურში)
Job Satisfaction reflects the extent to which people have positive attitudes
toward their jobs. A satisfied employee tends to be absent less often, to be a
good organizational citizen, and to stay with the organization. Dissatisfied
employees may be absent more often, may experience stress that disrupts
coworkers, and may be continually looking for another job. High levels of job
satisfaction do not necessarily lead to higher levels of productivity
Organizational Commitment reflects an individual’s identification with the
organization and its mission. A highly committed person will probably see himself
as a true member of the firm and overlook minor sources of dissatisfaction. A
less committed person is more likely to see himself as an outsider (for example,
“they don’t pay their employees very well”), to express more dissatisfaction
about things

ტეილორი
ტეილორმა (1856 - 1917) წამოაყენა იდეა, რომ მუშები ძირითადად ანაზღაურებით
არიან მოტივირებული. მისი სამეცნიერო მართვის თეორია ამტკიცებდა შემდეგს:

 მუშებს ბუნებრივად არ მოსწონთ მუშაობა და ამიტომ სჭირდებათ მჭიდრო

ზედამხედველობა და კონტროლი. ამიტომ მენეჯერებმა წარმოება უნდა
დაშალონ მცირე ამოცანების სერიად. შემდეგ მუშებს უნდა მიეცეს შესაბამისი
ტრენინგი და ინსტრუმენტები, რათა მათ შეძლონ მაქსიმალურად ეფექტურად
იმუშაონ ერთ დასახულ ამოცანაზე.
 შემდეგ მუშებს უხდიან ანაზღაურებას მათ მიერ წარმოებული ნივთების
რაოდენობის მიხედვით დროის განსაზღვრულ პერიოდში - ნაწილ-ნაწილ-
ანაზღაურება. შედეგად, მუშებს მოუწოდებენ იმუშაონ და მაქსიმალურად
გაზარდონ თავიანთი პროდუქტიულობა.
ტეილორის მეთოდები ფართოდ იქნა მიღებული, რადგან ბიზნესებმა დაინახეს
პროდუქტიულობის გაზრდილი დონისა და ქვედა ერთეულის ხარჯების სარგებელი.
ყველაზე გამორჩეული ადვოკატი იყო ჰენრი ფორდი, რომელმაც გამოიყენა ისინი
პირველი წარმოების ხაზის შესაქმნელად, ფორდის მანქანების შესაქმნელად. ეს იყო
მასობრივი წარმოების ეპოქის დასაწყისი.
თუმცა, მუშებს მალევე არ მოეწონათ ტეილორის მიდგომა, რადგან მათ მხოლოდ
მოსაწყენი, განმეორებადი დავალებები ეძლეოდათ და ადამიანის შექმნილ
მანქანებთან შედარებით ოდნავ უკეთესად ეპყრობოდნენ.
შემდეგი სახის ფინანსური ჯილდოები:

 ხელფასი
 ხელფასი (დრო და ცალი ტარიფები)
 კომისია
 მოგებასთან დაკავშირებული ანაზღაურება
 შესრულებასთან დაკავშირებული ანაზღაურება
 თანამშრომელთა წილი საკუთრების სქემები
 HUMAN RESOURCES MODEL:
THEORIES X AND Y
 დუგლას მაკგრეგორმა დაასკვნა, რომ მენეჯერებს ჰქონდათ რადიკალურად
განსხვავებული შეხედულებები იმის შესახებ, თუ როგორ გამოიყენონ
საუკეთესოდ ფირმის მიერ დასაქმებული ადამიანური რესურსები. მან ეს
შეხედულებები კლასიფიცირდა დაშვებების ერთობლიობაში, რომელსაც მან
დაარქვა "თეორია X" და "თეორია Y".
 მაკგრეგორი ამტკიცებდა, რომ თეორია Y მენეჯერებს უფრო მეტად ჰყავთ
კმაყოფილი და მოტივირებული თანამშრომლები. თეორია X და Y
განსხვავებები გარკვეულწილად გამარტივებულია და მცირე კონკრეტულ
საფუძველს გვთავაზობს მოქმედებისთვის. მათი ღირებულება, უპირველეს
ყოვლისა, მდგომარეობს მათ უნარში, ხაზი გაუსვან და კლასიფიცირონ
მენეჯერების ქცევა თანამშრომლების მიმართ მათი დამოკიდებულების
გათვალისწინებით

ტეილორის მიდგომა მჭიდრო კავშირშია ავტოკრატიული მართვის სტილის

კონცეფციასთან (მენეჯერები იღებენ ყველა გადაწყვეტილებას და უბრალოდ
აძლევენ ბრძანებებს მათ ქვემოთ) და მაკგრეგორის თეორია X-თან.

 ელტონ მაიოს (1880 - 1949) სჯეროდა, რომ მუშებს მხოლოდ ფული არ

აინტერესებთ, არამედ უკეთესად მოტივირებული იქნებიან მათი სოციალური
მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებით სამსახურში მუშაობის დროს (რაც
ტეილორმა უგულებელყო). მან შემოიტანა აზროვნების ადამიანური
ურთიერთობების სკოლა, რომელიც ფოკუსირებული იყო მენეჯერებზე,
რომლებიც უფრო მეტად ინტერესდებიან მუშაკებით, ეპყრობიან მათ,
როგორც ადამიანებს, რომლებსაც აქვთ ღირებული მოსაზრებები და
აცნობიერებენ, რომ მუშებს სიამოვნებთ ერთმანეთთან ურთიერთობა.
მაიომ ჩაატარა ექსპერიმენტების სერია ჩიკაგოში, Western Electric Company-ის
ჰოთორნის ქარხანაში. ექსპერიმენტის შედეგები მოულოდნელი, დამაბნეველიც კი
იყო. მაგალითად, განათების დონის გაზრდამ გააუმჯობესა პროდუქტიულობა. თუმცა,
გარკვეული მიზეზების გამო, განათების დაბალი დონეც ასე იყო. უფრო მეტიც,
ყოველგვარი მოლოდინის საწინააღმდეგოდ, გაზრდილმა ანაზღაურებამ ვერ
გაზარდა პროდუქტიულობა. თანდათან მკვლევარებმა თავსატეხი შექმნეს. ახსნა
მდგომარეობდა მუშების პასუხში იმ ყურადღებაზე, რომელსაც ისინი იღებდნენ.
მკვლევარებმა დაასკვნეს, რომ პროდუქტიულობა გაიზარდა მენეჯმენტის თითქმის
ნებისმიერი ქმედების საპასუხოდ, რომელსაც მუშები განმარტავდნენ, როგორც
განსაკუთრებულ ყურადღებას. ეს აღმოჩენა დღეს ცნობილია, როგორც ჰოთორნის
ეფექტი.

აქედან მაიომ დაასკვნა, რომ მუშებს საუკეთესო მოტივაცია აქვთ:

 უკეთესი კომუნიკაცია მენეჯერებსა და მუშაკებს შორის
(Howthorne-ის მუშაკებმა გაიარეს კონსულტაცია ექსპერიმენტებზე და ასევე
ჰქონდათ გამოხმაურების გაცემის შესაძლებლობა)

 მენეჯერის უფრო დიდი ჩართულობა თანამშრომლების სამუშაო ცხოვრებაში

(Hawthorne-ის თანამშრომლები უპასუხეს ყურადღების გაზრდილ დონეს,
რომელსაც იღებდნენ)

 მუშაობა ჯგუფებში ან გუნდებში.

(ჰოტორნის მუშები ადრე რეგულარულად არ მუშაობდნენ გუნდებში)

MASLOW’S HIERARCHY OF NEEDS MODEL

ადამიანებს აქვთ სხვადასხვა მოთხოვნილებები, რომლებიც ცდილობენ
დააკმაყოფილონ თავიანთი საქმიანობით. მასლოუმ ეს მოთხოვნილებები
კლასიფიცირდა ხუთ ძირითად ტიპად და შესთავაზა მათი მოწყობა მნიშვნელობის
იერარქიაში. მოთხოვნილებები იერარქიულია, რადგან ქვედა დონის
მოთხოვნილებები უნდა დაკმაყოფილდეს, სანამ ადამიანი შეეცდება უფრო მაღალი
დონის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას.

როგორც კი მოთხოვნილებების ნაკრები დაკმაყოფილდება, ის წყვეტს ქცევის

მოტივაციას. მაგალითად, თუ თავს დაცულად გრძნობთ თქვენს სამსახურში (ანუ,
თქვენი უსაფრთხოების მოთხოვნები დაკმაყოფილებულია), დამატებითი
შესაძლებლობები, რომ მიაღწიოთ კიდევ უფრო მეტ უსაფრთხოებას, როგორიცაა
გრძელვადიან პროექტზე დანიშვნა, ალბათ ნაკლებად მნიშვნელოვანი იქნება
თქვენთვის, ვიდრე სოციალური ღირებულებების დაკმაყოფილების შესაძლებლობა. ,
როგორიცაა მენტორთან მუშაობა ან მრჩეველთა საბჭოს წევრობა.
თუმცა, თუ ქვედა დონის მოთხოვნილება უცებ შეუსრულებელი ხდება, ადამიანების
უმეტესობა მაშინვე ხელახლა ამახვილებს ყურადღებას ამ ქვედა დონეზე. დავუშვათ,
მაგალითად, თქვენ ცდილობთ დააკმაყოფილოთ თქვენი თვითშეფასების
საჭიროებები დიდ კომპანიაში განყოფილების მენეჯერად მუშაობით. თუ გაიგებთ,
რომ თქვენი განყოფილება და, შესაბამისად, თქვენი სამუშაო შეიძლება
აღმოიფხვრას, შესაძლოა, ახალ ფირმაში სამუშაოს დაცულობის დაპირება ისეთივე
მოტივაციური აღმოჩნდეთ, როგორც ოდესღაც თქვენს ძველ კომპანიაში
დაწინაურება.

TWO-FACTOR THEORY
სამუშაოს კმაყოფილება და უკმაყოფილება დამოკიდებულია ორ ფაქტორზე:

ჰიგიენურ ფაქტორებზე, როგორიცაა სამუშაო პირობები და მოტივაციის

ფაქტორები, როგორიცაა კარგად შესრულებული სამუშაოს აღიარება. ჰიგიენური
ფაქტორები გავლენას ახდენს მოტივაციაზე და კმაყოფილებაზე მხოლოდ იმ
შემთხვევაში, თუ ისინი არ არიან ან ვერ აკმაყოფილებენ მოლოდინს. (მაგალითი:
მუშები დარჩებიან უკმაყოფილო, თუ მათ აქვთ ცუდი სამუშაო პირობები. თუ სამუშაო
პირობები გაუმჯობესდება, ისინი აუცილებლად არ იქნებიან კმაყოფილი. თუ მუშები
არ მიიღებენ აღიარებას წარმატებული სამუშაოსთვის, ისინი შეიძლება არც იყვნენ
უკმაყოფილო და არც კმაყოფილი. თუ აღიარება მიეწოდება, ისინი უფრო
კმაყოფილნი იქნებიან)

ფრედერიკ ჰერცბერგი (1923-2000) ამტკიცებდა, რომ არსებობდა გარკვეული

ფაქტორები, რომელთა დანერგვაც ბიზნესს შეეძლო, რაც პირდაპირ მოტივაციას
გაუწევდა თანამშრომლებს უფრო მეტი სამუშაოსთვის (მოტივატორები). თუმცა იყო
ასევე ფაქტორები, რომლებიც დემოტივაციას ახდენდა თანამშრომლის არყოფნის
შემთხვევაში, მაგრამ თავისთავად არ მოახდენდა თანამშრომლების მოტივაციას
უფრო მეტი მუშაობისთვის (ჰიგიენური ფაქტორები)

 მოტივატორები უფრო მეტად დაინტერესებულნი არიან თავად საქმით.

მაგალითად, რამდენად საინტერესოა ნამუშევარი და რამდენ
შესაძლებლობას იძლევა დამატებითი პასუხისმგებლობის, აღიარებისა და
პოპულარიზაციისთვის.
 ჰიგიენური ფაქტორები არის ფაქტორები, რომლებიც "გარს აკრავს სამუშაოს"
და არა თავად სამუშაოა. მაგალითად, თანამშრომელი სამსახურში გამოვა
მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ბიზნესი უზრუნველყოფს ანაზღაურების
გონივრულ დონეს და უსაფრთხო სამუშაო პირობებს, მაგრამ ეს ფაქტორები
არ აიძულებს მას უფრო მეტად იმუშაოს სამსახურში, როდესაც ის იქ იქნება.
მნიშვნელოვანია, რომ ჰერცბერგმა ანაზღაურება განიხილა, როგორც ჰიგიენური
ფაქტორი, რომელიც პირდაპირ ეწინააღმდეგება ტეილორს.
ჰერცბერგი თვლიდა, რომ ბიზნესებმა უნდა მოტივაცია გაუწიონ თანამშრომლებს
მენეჯმენტისადმი დემოკრატიული მიდგომის დანერგვით და გარკვეული მეთოდების
მეშვეობით რეალური სამუშაოს ხასიათისა და შინაარსის გაუმჯობესებით.
ზოგიერთი მეთოდი, რომელიც მენეჯერებს შეუძლიათ გამოიყენონ ამის მისაღწევად,
არის:

 სამუშაოს გაფართოება - მუშებს ეძლევათ უფრო მრავალფეროვანი

დავალებების შესრულება (აუცილებლად არ არის უფრო რთული), რაც
სამუშაოს უფრო საინტერესოს გახდის.
 სამუშაოს გამდიდრება - გულისხმობს, რომ მუშებს ეძლევათ უფრო
რთული, საინტერესო და რთული ამოცანების ფართო სპექტრი სამუშაოს
სრული ერთეულის გარშემო. ამან უნდა მისცეს მიღწევის უფრო დიდი
გრძნობა. გაძლიერება ნიშნავს თანამშრომლებისთვის მეტი
უფლებამოსილების დელეგირებას, რათა მიიღონ საკუთარი
გადაწყვეტილებები სამუშაო ცხოვრების სფეროებზე.

შემდეგი სახის არაფინანსური ჯილდოები:

 სამუშაოს გამდიდრება
 სამუშაოს როტაცია
 სამუშაოს გაფართოება
 გაძლიერება
 განსხვავებულობის შეტანის მიზანი
 გუნდური მუშაობა

MOTIVATE BEHAVIOR
 მენეჯმენტი მიზნების მიხედვით (MBO) მოიცავს მენეჯერებს და
ქვეშევრდომებს, რათა დასახონ მიზნები და შეაფასონ პროგრესი. მენეჯერები
პერიოდულად იკრიბებიან, რათა განიხილონ პროგრესი ინდივიდუალური
მიზნებისკენ და შემდეგ ფასდება მიზნის მიღწევა. როდესაც თანამშრომლები
სხედან მენეჯერებთან ერთად მომავალი მიზნების დასასახად, ისინი უფრო
მეტს სწავლობენ კომპანიის მიზნების შესახებ, გრძნობენ, რომ ისინი არიან
გუნდის მნიშვნელოვანი ნაწილი და ხედავენ, თუ როგორ შეუძლიათ
გააუმჯობესონ კომპანიის საქმიანობა საკუთარი მიზნების მიღწევით.
 მონაწილეობითი მენეჯმენტისა და გაძლიერების პროცესში თანამშრომლებს
ეძლევათ ხმა იმის შესახებ, თუ როგორ ასრულებენ თავიანთ სამუშაოს და
როგორ იმართება კომპანია - ისინი იღებენ უფრო დიდ პასუხისმგებლობას
საკუთარ შესრულებაზე. მონაწილეობა და გაძლიერება ხშირად აიძულებს
თანამშრომლებს უფრო მეტად იგრძნონ თავი ორგანიზაციული მიზნების
მიმართ, რომელთა ჩამოყალიბებაში დაეხმარნენ

პოზიტიური გაძლიერება გამოიყენება მაშინ, როდესაც კომპანია ან მენეჯერი

ანიჭებს ჯილდოს, როდესაც თანამშრომლები ავლენენ სასურველ ქცევას - შრომას,
სხვების დახმარებას და ა.შ.
როდესაც ჯილდოები პირდაპირ კავშირშია შესრულებასთან, ისინი ემსახურებიან
როგორც პოზიტიურ განმტკიცებას. მაგალითად, დიდი ფულადი ბონუსების გადახდა
გამყიდველებისთვის, რომლებიც აჭარბებენ კვოტირებას, უბიძგებს მათ, კიდევ უფრო
მეტი იმუშაონ გაყიდვების შემდეგ პერიოდში.
დასჯა მიზნად ისახავს ქცევის შესაცვლელად ადამიანებს არასასიამოვნო შედეგების
წარდგენით, თუ ისინი არასასურველ ქცევას ავლენენ. მაგალითად, თანამშრომლებს,
რომლებიც არაერთხელ აგვიანებენ სამსახურში, შეიძლება შეჩერდნენ ან
ანაზღაურება შეუწყონ.
მონაწილეობა და გაძლიერება შეიძლება გამოყენებულ იქნას დიდ ფირმებში ან
მცირე ფირმებში, როგორც მენეჯერებთან, ასევე მოქმედ თანამშრომლებთან.
მაგალითად, General Electric-ის მენეჯერებს, რომლებსაც ოდესღაც სჭირდებოდათ
უმაღლესი დონის დამტკიცება $5000-ზე მეტი ხარჯისთვის, ახლა აქვთ ავტონომია,
მიიღონ საკუთარი ხარჯების გადაწყვეტილებები $50,000-მდე. Adam Hat Company,
პატარა ფირმაში, რომელიც აწარმოებს მამაკაცის კაბებს, სამხედროებს და კოვბოის
ქუდებს, მუშებს, რომლებსაც ადრე უწევდათ პროდუქტის ყველა დეფექტის მოხსენება
ზედამხედველებისთვის, ახლა უფლება აქვთ თავად გამოასწორონ პრობლემები ან
თუნდაც დაუბრუნონ პროდუქტები მათზე პასუხისმგებელ მუშებს. . სპორტული
აღჭურვილობის კომპანია And1 ასევე ახორციელებს უფლებამოსილებას, რაც თავის
დიზაინერებს ახალი იდეების გამოცდაში დიდ თავისუფლებას აძლევს. მაგალითად,
დიზაინერს შეუძლია შექმნას ახალი პროდუქტის რამდენიმე პროტოტიპი,
გაავრცელოს ისინი ბავშვებს სამეზობლოში კალათბურთის მოედანზე და შემდეგ
მიიღოს მათი გამოხმაურება.

OTHER MOTIVATING FACTORS

სამუშაოს გამდიდრება შექმნილია იმისთვის, რომ დაემატოს სამოტივაციო
ფაქტორები აქტივობებს. სამუშაო როტაციის პროგრამები აფართოებს ზრდის
შესაძლებლობებს თანამშრომლების როტაციით იმავე ფირმაში სხვადასხვა
პოზიციებზე. მუშები იძენენ არა მხოლოდ ახალ უნარებს, არამედ უფრო ფართო
მიმოხილვებს თავიანთი სამუშაოსა და მათი ორგანიზაციის შესახებ (მაგალითი:
P&G)

 Flextime პროგრამები საშუალებას აძლევს ადამიანებს აირჩიონ სამუშაო

საათები სტანდარტული სამუშაო განრიგის კორექტირებით (მაგალითი:
United Airlines-ში ბორტგამცილებლებს აქვთ კონტროლი საკუთარ განრიგზე)
 დისტანციური მუშაობა. დასაქმებულთა სწრაფად მზარდი რაოდენობა
სამუშაოს მნიშვნელოვან ნაწილს ახორციელებს დისტანციური მუშაობის
საშუალებით - ასრულებს გარკვეულ ან მთლიანად სამუშაოს სტანდარტული
საოფისე პარამეტრებისგან მოშორებით (მაგალითი: Freelancing-ის მზარდი
ტენდენცია)

The Steelcase program, for instance, requires all employees to work certain core
hours. This practice allows everyone to reach coworkers at a specified time of
day.
Employees can then decide whether to make up the rest of the standard eight-
hour day by coming in and leaving early (by working 6:00 a.m. to 2:00 p.m. or
7:00 a.m. to
3:00 p.m.) or late (9:00 a.m. to 5:00 p.m. or 10:00 a.m. to 6:00 p.m.)
შეცვლილი გრაფიკისა და ალტერნატიული სამუშაო ადგილების უპირატესობები და
უარყოფითი მხარეები Flextime აძლევს თანამშრომლებს მეტ თავისუფლებას
პროფესიულ და პირად ცხოვრებაში. ეს საშუალებას აძლევს მუშებს დაგეგმონ
მეუღლეების სამუშაო გრაფიკი და მცირეწლოვანი ბავშვების სასკოლო განრიგი.
კვლევები აჩვენებს, რომ თავისუფლებისა და კონტროლის გაზრდილი გრძნობა
ამცირებს სტრესს და აუმჯობესებს ინდივიდუალურ პროდუქტიულობას.
კომპანიები ასევე სარგებლობენ სხვა გზებით. მაგალითად, ქალაქებში, ასეთ
პროგრამებს შეუძლიათ შეამცირონ საცობები და მსგავსი პრობლემები, რაც ხელს
უწყობს სტრესს და სამუშაო დროის დაკარგვას. გარდა ამისა, დამსაქმებლები
სარგებლობენ უფრო მაღალი დონის ვალდებულებითა და სამუშაო კმაყოფილებით.
John Hancock Insurance, Shell Oil და Metropolitan Life არის აშშ-ს უმსხვილესი
კორპორაციები, რომლებმაც წარმატებით მიიღეს flextime-ის გარკვეული ფორმა.
პირიქით, flextime ზოგჯერ ართულებს კოორდინაციას, რადგან ადამიანები მუშაობენ
სხვადასხვა გრაფიკით. გარდა ამისა, თუ მუშებს ხელფასი საათობრივად უხდიან,
მოქნილმა დრომ შეიძლება გაართულოს დამსაქმებლებს ზუსტი ჩანაწერების შენახვა
იმის შესახებ, თუ როდის მუშაობენ თანამშრომლები რეალურად.
რაც შეეხება დისტანციურ მუშაობას, ის შეიძლება ყველასთვის არ იყოს. მაგალითად,
კონსულტანტი გილ გორდონი აღნიშნავს, რომ დისტანციურ მუშაკებს იზიდავთ
იდეები, რომ „არ უნდა გაიპარსონ და გაიკეთონ მაკიაჟი ან გაიარონ მოძრაობა, და
მთელი დღე ჯინს ჯინსში“. თუმცა, ის ვარაუდობს, რომ მომავალმა ტელეკომპანიებმა
საკუთარ თავს დაუსვან კიდევ რამდენიმე კითხვა: „შემიძლია ვალების მართვა?
როგორი იქნება კვირაში ხუთი დღე ოფისის სოციალური კონტექსტისგან შორს
ყოფნა?” ერთმა კვლევამ აჩვენა, რომ მიუხედავად იმისა, რომ დისტანციურმა
თანამშრომლებმა შეიძლება შედეგი გამოიღოს, მათ, ვისაც ძლიერი წინსვლის
ამბიციები აქვთ, შეიძლება გამოტოვონ ქსელის დაჭერა და ყოველდღიურად
ხელმძღვანელობასთან იდაყვის შეხება.
დისტანციური მუშაობის პროგრამის ჩამოყალიბების კიდევ ერთი დაბრკოლება არის
მენეჯმენტის დარწმუნება, რომ ეს შეიძლება იყოს მომგებიანი ყველა
ჩართულისთვის. ტელეკომპანიებს შეიძლება მოუწიონ ბრძოლა როგორც
უფროსების, ისე თანამშრომლების აღქმაზე, რომ თუ მათ არ ექვემდებარებიან
ზედამხედველობას, ისინი არ მუშაობენ. მენეჯერები, აღიარებს ერთ-ერთი
გამოცდილი კონსულტანტი, „როგორც წესი, ამ საქმეში წიხლებითა და ყვირილით
უნდა ჩაითრიონ. ისინი ყოველთვის მეკითხებიან: „როგორ შემიძლია გავარკვიო,
მუშაობს თუ არა ვინმე, როცა მე მათ ვერ ვხედავ?“ იმავე აზრით, დასძენს ის, „ეს
ემყარება მცდარ ვარაუდს, რომ თუ მათ ხედავთ, ისინი მუშაობენ“. ექსპერტების
უმეტესობა თანხმდება, რომ ხელახალი განათლება და მუდმივი კომუნიკაცია
წარმატებული დისტანციური მუშაობის მოთხოვნილებაა. მენეჯერებმაც და
თანამშრომლებმაც წინასწარ უნდა განსაზღვრონ მოლოდინები.

 ფსიქოლოგიური კონტრაქტი არის თანამშრომლებისა და ორგანიზაციის

მოლოდინების საერთო ნაკრები იმის შესახებ, თუ რა წვლილი შეიტანენ
თანამშრომლებს ორგანიზაციაში და რას უზრუნველყოფს ორგანიზაცია
სანაცვლოდ. საქმიანი კონტრაქტისგან განსხვავებით, ფსიქოლოგიური
კონტრაქტი არ იწერება ქაღალდზე და არც მისი ყველა პირობაა მკაფიოდ
შეთანხმებული.
 SIMULATION
წლების განმავლობაში, ჯორჯ უჰეში, ქიმიკატების მცირე ბროკერთან მუშაობა
პარამუსში, ნიუ ჯერსიში, თანამშრომლებს აგრძნობინებდა თავს, თითქოს ისინი
დიდი ოჯახის წევრები იყვნენ. სამწუხაროდ, ეს ოჯახი იშლებოდა, რადგან ძალიან
ცოტა „წევრი“ მუშაობდა საკმარისად იმისთვის, რომ ფული გამოემუშავებინა.
თანამშრომლები ბედნიერები, კომფორტული და ზარმაცები იყვნენ

 ფარმაცევტულ და სპეციალიზებულ ქიმიურ სამმართველოში გაყიდვების

შემცირებით, უჰემ მოიყვანა მენეჯმენტის კონსულტანტები სიტუაციის
გასაანალიზებლად და რეკომენდაციების გასაცემად. მათ სწრაფად
დაადგინეს მოტივაციური პრობლემა, რომელიც გავლენას ახდენს გაყიდვების
ძალაზე: გაყიდვების წარმომადგენლებს უხდიდნენ მშვენიერ ხელფასს და
მიიღეს ავტომატური, წლის ბოლოს ბონუსები შესრულების მიუხედავად. მათ
ასევე უმასპინძლდებოდნენ ყოველ პარასკევს ბაგელებით და რეგულარული
ჯგუფური დაბადების დღის ლანჩებით, რომლებიც 200 დოლარამდე ღირდა.
თანამშრომლები თავს კმაყოფილად გრძნობდნენ, მაგრამ მცირე სტიმული
ჰქონდათ ძალიან მძიმე სამუშაოსთვის. მომგებიანობის დაბრუნების
სურვილით, Uhe-ს მფლობელები ელოდნენ კონსულტანტების
რეკომენდაციების მოსმენას.