Employee Behavior and Motivation

Managing Employees Class 5

Improving Employee Motivation
ნუცა მჭედლიშვილი

ახლანდელი მდგომარეობა
ხალხი გადამეტებით საათებს მუშაობს დამატებითი გადასახადის გარეშე. Electronic Arts-ის
თანამშრომლები ამბობენ, რომ მათ მუშაობა 65-85 საათით უწევთ.

არსებობს იაპონიაში ტერმინი “Karoshi”, რაც მუშაობით განპირობებულ სიკვდილს ნიშნავს.

სუიციდები, დაზიანებები, ავადმყოფობები გამოწვეული სამუშაოთი ძალიან გახშირდა. (93

სუიციდი იაპონიაში 2015 წელს სამსახურის გამო)

23% ბროკერებისა ამერიკაში კლინიკური დეპრესიით იყო დაავადებული, რაც 3-ჯერ მეტია
national საშუალოზე. სხვა კვლევები გვიჩვენებენ, რომ თანამშრომლები მუდმივად ღელავენ job
security-სა და ფინანსურ სტაბილურობაზე.

თუმცა, არსებობს კვლევა, რომლის მიხედვითაც ამერიკის მოსახლეობის 40% ყოველ დღე
სიხარულით მიდის სამსახურში, უყვარს თავისი სამუშაო.

არის ისეთი სამსახურებიც, სადაც job satisfaction-ი სხვების დახმარებით მიიღწევა (მაგ,
ექთნები, პროფესორები, ექიმები...)

Mary Lou Quinlanი ნიუ იორკის სარეკლამო სააგენტოს ceoიყო, თუმცა მან მიატოვა თავისი
სამსახური და პატარა consulting ბიზნესი დაიწყო. მართალია, ანაზღაურება ნაკლები იყო,
თუმცა ის თავს ბევრად უფრო ბედნიერად გრძნობდა.

Performance Behavior
Performance behaviors - იმ მოქმედებათა ერთობლიობა, რასაც ვითხოვთ თანამშრომლებისგან.
ზოგიერთ სფეროებში მისი შეფასება და გაზომვა მეტად მარტივია. მაგალითად, იმისთვის ვინც
ბოთლებს საცობებს აცვავს. (ის ანაზღაურებას მიიღებს სწორად აწყობილი ბოთლების
რაოდენობის მიხედვით. მისი performance behavior, შესაბამისად, მარტივი გასაზომი იქნება. მის
ვალდებულებებში მხოლოდ საათობით თავის სამუშაო ადგილზე ყოფნა და ნაწილების სწორად
მიმაგრებაა. საბოლოო ჯამში, სწორად აწყობილი ბოთლების პროცენტული რაოდენობის
საშუალებით მიიღებს ანაზღაურებასაც) (დონალდისა და ჭურვების მაგალითი)

ზოგიერთისთვის კი პირიქით რთული განსასაზღვრი და განსამარტია. მაგალითად

მეცნიერისთვის რომელიც წამალს იგონებს ან მკვლევარისთვის რომელიც რაღაცას იკვლევს.

Merck Pharmaceuticals-ში მეცნიერები ლაბებში მუშაობენ და ცდილობენ ახალი სამეცნიერო

აღმოჩენები გააკეთონ. ისეთები, რომლებსაც კომერციული პოტენციალი ექნებათ.
მეცნიერებმა უნდა გამოიყენონ თავისი ცოდნა და გამოცდილება წინა კვლევებიდან,
ინტუიცია და კრეატივი. მაგრამ მაინც, მიუხედავად ამხელა შრომისა და შესაძლებლობებისა,
სასურველ აღმოჩენას შეიძლება დიდი ხანი, წლები და თვეები დასჭირდეს. გონებრივი
მუშაობის დროს რთულია, შეაფასო ადამიანის მუშაობა. რთულია ანაზღაურება.
 Organizational Citizenship
ორგანიზაციული სითიზენია ადამიანი, როდესაც ცდილობს იყოს პოზიტიური და შექმნას
დადებითი ატმოსფერო. მაგალითად, თუ ადამიანი მუშაობს კარგად, ასრულებს თავის საქმეს,
თუმცა არ სურს ზედმეტი საათების დახარჯვა, არ ეხმარება სხვებს და არც აქვს ამის სურვილი, ის
შეიძლება იყოს კარგი პერფორმერი, მაგრამ - არა კარგი სითიზენი.

ინდივიდუალური, სოციალური და ორგანიზაციული სიდიდეები ახდენენ გავლენას

სითიზენშიფის წახალისებაზე. (მაგალითად, ორგანიზაციამ, განსაკუთრებით კორპორაციული
კულტურისამ, შეიძლება სულაც არ მოიწონოს ამგვარი ქცევები)

კონტრპროდუქტიული ქმედებები
(Counterproductive Behaviors)
კონტრპროდუქტიული ქმედებები აკნინებს ორგანიზაციულ პერფორმანსს (organizational
performance).

აბსენტიზმი - როცა თანამშრომელი არ დადის სამსახურში. ზოგჯერ, თანამშრომელს მართლაც

შეიძლება ჰქონდეს სამსახურში გამოუცხადებლობის ვალიდური მიზეზი. თუმცა, არსებობს
შემთხვევები, როდესაც თანამშრომელი იმიზეზებს ავადმყოფობას, ოჯახის წევრის სიკვდილს ან
სხვა. არ აქვს მნიშვნელობა, რამდენად ვალიდურია ესა თუ ის მიზეზი, ყველა შემთხვევაში,
კომპანიას უწევს დამატებითი ხარჯის გაწევა (ან შემცვლელის დაქირავება, ან უკვე არსებული
თანამშრომლებისთვის საქმის გადაბარება).

თარნოვერი - როცა კომპანიას ტოვებს ბევრი თანამშრომელი. ამ დროს იხარჯება დრო და

ფულადი რესურსები ახალი მუშახელის გაწვრთნასა და გადამზადებაზე. მისი მიზეზი მრავალი
ფაქტორი შეიძლება გახდეს (სამსახურის ასპექტი, ორგანიზაცია, ინდივიდუალი, სამუშაო
ბაზარი, ოჯახის გავლენა). ზოგიერთი თანამშრომლის თარნოვერი ბიზნესზე არ ახდენს
უარყოფით გავლენას, თუმცა, ზოგიერთი თანამშრომლის წასვლა ვნებს ბიზნესს, გავლენას
ახდენს კონტრპროდუქტციულ ქცევაზე.

ასევე კონტრპროდუქტიული ქმედებიბია სექსუალური და რასობრივი დევნა, ქურდობა და

საბოტაჟი და სხვა. (აშინებს მუშახელს, ადაბლებს მორალს)

რამდენიმე წლის წინ, James Davis-ი შევიდა The Union Butterfield Tool Company-ში. ორი დღის
წინ ის დაითხოვეს სამსახურიდან და ახლა სამართლიანობის აღსრულება სურდა. მან
დაახლოებით 50 ადამიანი დაჭრა და 3 იმსხვერპლა. როდესაც მორჩა სროლას, აანთო
სიგარეტი და მშვიდად დაელოდა პოლიციის მოსვლას.

სამწუხაროდ, ამგვარი შემთხვევები არც თუ ისე იშვიათია. ახალი სტატისტიკა გვიჩვენებს,

რომ 1 თანამშრომელი ამერიკაში კვდება კოლეგის მიერ საშუალოდ ყოველ კვირაში.
დამატებით, 25 მძიმედ შავდება ფიზიკური თავდასხმის დროს. საერთო ჯამში, 2 ათასი მუშაკი
ამერიკაში არის მსხვერპლი სამუშაო ძალადობის.
 Big Five Personality Traits

1. Agreeableness * ადამიანის უნარი, შეეწყოს სხვებს. ადამიანი agreeableness-ის მაღალი დონით

არის მშვიდი, მიმტევებელი, კოოპერატიული, გამგებიანი და კარგი ბუნების სხვებთან ქცევასა
და მოპყრობაში. ადამიანი agreeableness-ის დაბალი დონით ხშირად გამაღიზიანებელი,
ფიცხი, არაკოოპერატიული, ანტაგონისტურია სხვების მიმართ. Agreeable ადამიანები
უკეთესები არიან ურთიერთობების ჩამოყალიბებაში კოლეგებთან.
2. Conscientiousness (რამდენად მობილიზებულია ადამიანი) * ამ კონტექსტში ის იმის
მიხედვით განისაზღვრება, თუ რამდენი რამის მიღწევას ცდილობას თანამშრომელი.
მაღალი conscientiousness-ის მქონდე ადამიანები ცდილობენ ფოკუსირდნენ ცოტა საქმეზე
დროის თითოეულ მონაკვეთში. ისინი უფრო ორგანიზებულები, სისტემატიურები,
ფრთხილები და self-disciplined არიან. ნაკლებად კეთილსინდისიერი ადამიანები ცდილობენ
ბევრი საქმის შესრულებას ერთდორულად. შედეგად, ისინი ხშირად არაორგანიზებულები,
უპასუხისმგებლოები არიან და აკლიათ პირადი დისციპლინა. სწორედ ამიტომ, მაღალი
კეთილსინდისიერების მქონდე ადამიანები ხშირად უკეთეს შედეგებს აღწევენ სამსახურში.
3. Emotionality (ემოციურობა) * ეს ხალხის პოზიტიურობისა თუ ნეგატიურობის მაჩვენებელია.
ადამიანები პოზიტიური ემოციებით უფრო მშვიდები, გაწონასწორებულები და სანდოები
არიან. ადამიანები ნეგატიური ემოციურობით უფრო მარტივად აგზნებადი, რეაგირებადი,
არასანდონი არიან და ახასიათებთ ხასიათების სწრაფი ცვლილება. ადამიანები პოზიტიური
ემოციურობით შეიძლება უფრო მარტივად გაუმკლავდნენ სამუშაო სტრესსა და
დაძაბულობას. მათმა სტაბილურობამ შეიძლება ისინი უფრო დასაყრდენ ფიგურებად
წარმოაჩინოს.
4. Extraversion (ექსტროვერსიულობა; ურთიერთობები) * ექტროვერტები ადვილად იწყებენ
ურთიერთობებს, არიან სოციალურები, ასერტიულები და კომუნიკალებურები. ისინი
ძირითადად სამუშაოს ირჩევენ სეილებისა და მარგეტინგის პოზიციებზე.
5. Openness (გულღიაობა) * რამდენად open არის ადამიანი საკუთარ რწმენებში. Openness-ის
მაღალი მაჩვენებლის მქონე ადამიანები არიან ინტერესიანები და სურთ, მოისმინონ ახალი
იდეები და შეიცვალონ საკუთარი წარმოდგენები და დამოკიდებულება ამ ახალი
ინფორმაციის შესაბამისად. ადამიანები Openness-ის დაბალი მაჩვენებლით ნაკლებად
იღებენ ახალ იდეებსა და ინფორმაციას და ძნელად იცვლიან საკუთარ აზრს. ისინი უკეთეს
პერფორმანსს დებენ სამსახურში თავიანთი მოქნილობის გამო და ხალხიც უფრო მეტად
მიიღებს მათ.

ემოციური ფაქტორი
Emotional Equity / Emotional Intelligence
ადამიანმა უნდა აკონტროლოს საკუთარი გრძნობები და ქმედებები.

Self Awareness * აღიარება, თუ როგორ გრძნობს ადამიანი თავს, რათა უკეთესაც წარმართოს
საკუთარი ცხოვრება და ქცევები.

ემოციების კონტროლი * რომელიც განაპირობებს იმას რომ ადამიანმა დაივიწყოს შიში

მღელვარება და სხვა რამ რადგანაც ხელი არ შეეშალოს საქმიანობაში

თვითმოტივაცია * როცა ადამიანს შეუძლია საკუთარ თავს მისცეს ძალა გაარგძელოს საქმე
მიუხედავად ბარიერებისა და მარცხებისა

ემპათია * სხვების მიმართ.

სოციალური უნარები * ადამიანის უნარი, შეეწყოს სხვებს და დაამყაროს პოზიტიური

ურთიერთობები.

EQ არ არის ბიოლოგიური უნარი, არამედ ის დროთა განმავლობაში უვითარდება ადამიანს.

სამსახურისადმი დამოკიდებულება
სამუშაოთი კმაყოფილება (Job Satisfaction) - იმ ადამიანებს მოიცავს, რომლებიც კმაყოფილნი
არიან თავიანთი საქმით. ასეთი ადამიანები ნაკლებაად აცდნენ, მეტს მუშაობენ და სარგებლის
მომტანნი არიან. ხოლო ნაკლებად კმაყოფილი თანამშრომელი გავლენას ახდენს როგორც
საკუთარ პერფორმანსზე, ასევე თავისი თანამშრომლებისაზე. თუმცა, კმაყოფილების მაღალი
ხარისხი არ ნიშნავს პროდუქტიულობის მაღალ მაჩვენებელს.

Organization Commitment - ამ დროს ადამიანი თვლის თავს ორგანიზაციის ნაწილად და

შესაბამისად მის წარმატებას მიიჩნევს თავის წარმატებად, ამიტომ უკეთ მუშაობს. ის არ მიაქცევს
ყურადღებას მცირედ უკმაყოფილებებს.
 ადამიანური რესურსების მოდელი:
X და Y თეორიები

X თეორია Y თეორია

ადამიანები არიან ზარმაცები ადამიანები ენერგიულები არიან

ადამიანებს არ გააჩნიათ ამბიცია და ადამიანებს გააჩნიათ ამბიცია და

პაუსიხსმგებლობის შეგრძნება პასუხისმგებლობის შეგრძნება
ადამიანები მხოლოდ საკუთარ თავზვე
ადამიანები უანგაროები არიან
ფიქრობენ
ადამიანები ცდილობენ, მიიღონ ბიზნესის
ადამიანები ეწინაარმდეგებიან ცვლილებებს
ზრდასა და ცვლაში მოანწილეობა
ადამიანები გულუბრყვილოები და არც თუ ისე
ადამიანები გონიერები არიან
გონიერები არიან

Douglas McGregor-მა დაასკვნა, რომ მენეჯერებს რადიკალურად განსხვავებული წარმოდგენები

ჰქონდათ იმასთან დაკავშირებით, თუ როგორ გამოეყენებინათ ადამიანური რესურსები. მან ეს
წარმოდგენები „თეორია x” და „თეორია y” ნაწილებად დაყო.

მისი აზრით, „თეორია y” მენეჯერებს უფრო კმაყოფილი და მოტივირებული თანამშრომლები

ჰყავთ. იქს და იგრეკ თეორიების მთავარი ღირებულება მათ უნარშია, რომ კლასიფიკაცია
მოახდინონ და ამავდროულად, აღნიშნონ მენეჯერების ქცევა და დამოკიდებულება
თანამშრომლებისადმი.

თუმცა ეს ორივე ძალიან ექსტრემალური სიტუაციაა.

მოტივაციის თეორიის მიხედვით, თანამშრომლები მოტივირებული არიან მხოლოდ

სარგებლითა და ფულით. ეს თუ ასეა, მაშინ მეტის გადახდა უნდა ზრდიდეს მათ
შრომისუნარიანობას. ფირმამ, რომელიც სამუშაოების ანალიზს ახდენდა, აღმოაჩინა
უკეთესი გზა : თუ აწარმოებდნენ პროდუქტს უფრო იაფად, მოგება მეტი იქნებოდა და
ხელფასებიც გაიზრდებოდა.

Hawthorne Effect - ნათურის მაგალითი; როდესაც გრძნობენ თანამშრომლები, რომ მათზე

ზრუნავენ.
 მასლოუს პირამიდა

ხალხს გარკვეული საჭიროებები გააჩნია, რათა იყვნენ კმაყოფილები. სანამ ადამიანი არ

დაიკმაყოფილებს პირველ საფეხურს, მანამ ის არ გადავა მეორე საფეხურზე. თუ რომელიმე
ქვედა საფეხურს საფრთხე ექმნება, ადამიანი ცდილობს კვლავ აღიდგინოს ის. (ადამიანს რომ
მივცეთ ხელფასი და შემდეგ კიდევ დავუმატოთ, ეს არ არის მისთვის საკმარისი. მას სხვა
საფეხურზე გადასვლა სჭირდება).

1. ფიზიოლოგიური საჭიროებები (physiological needs)

2. უსაფრთხოების/სტაბილურობის საჭიროებები (security needs)
3. სოციალური საჭიროებები (social needs)
4. დაფასების საჭიროებები (esteem needs) (შენ ცდილობ სხვებზე უკეთესად გამოჩნდე)
(მაგ, ყველა პოზიციას არქმევენ მენეჯერს)
5. თვითრეალიზების საჭიროებები (self-actualisation)
 ორი ფაქტორის თეორია

სამსახურით კმაყოფილება დამოკიდებულია ორ ფაქტორზე: ჰიგიენურ და მოტივაციურ

ფაქტორებზე.

 ჰიგიენური ფაქტორები (supervisors; working conditions; interpersonal relations; pay and security;
company policies and administration) (კარგი სამუშაო პირობები; ადმინისტრაცია;
ურთიერთობები; კარგი ანაზღაურება და სტაბილურობა)  სამუშაო მდგომარეობა.
მხოლოდ მაშინ ახდენენ გავლენას, როდესაც fail to meet expectations. (მაგალითად,
თანამშრომლები უკმაყოფილონი იქნებიან თუ აქვთ ცუდი სამუშაო პირობები. თუ ეს სამუშაო
პირობები გამოსწორდება, ისინი არ გახდებიან აუცილებლად კმაყოფილები.
 მამოტივირებელი ფაქტორები (achievement; recognition; the work itself; responsibility;
advancement and growth)  მუშაობის დაფასება; აღიარება. (თუ ადამიანები არ მიიღებენ
შესაბამის აღიარებას წარმატებისთვის, ისინი შეიძლება არც კმაყოფილები იყვნენ და არც
უკმაყოფილოები. თუ აღიარებენ მათ წარმატებას, ისინი უმეტესწილად კმაყოფილები
იქნებიან.

თუ არ არსებობს ჰიგიენური ფაქტორები, ადამიანი უკმაყოფილოა, თუმცა თუ გვაქვს

ჰიგიენური ფაქტორები, საჭიროა მამოტივირებელი ფაქტორებიც ადამიანის
კმაყოფილებისთვის.
 ვრუმის მოლოდინების თეორია
Expectancy Theory

 შენ რამდენად თვლი, რომ შეგიძლია რაღაცას მიაღწიო რაღაც შრომის ფასად.
 ეს თეორია ხსნის რატომ არ მუშაობს ხალხი იმდენს რამდენიც შეუძლიათ მაშინ როცა
მათი ხელფასი მთლიანადაა დამოკიდებული სტაჟზე. უსვამენ თავიანთ თავს ამ კითხვას:
„მეტს მივიღებ მეტი მუშაობით?“ და ასკვნიან, პასუხი არის არა.

Expectancy: effort  performance (E  P)

მოლოდინი იმის რწმენაა, რომ ადამიანის ძალისხმევა სასურველი მიზნის მიღწევით

დასრულდება.

1. Self Efficiency (ეფექტიანობა)  ადამიანის წარმოდგენა საკუთარი უნარის შესახებ, რომ

წარმატებით შეასრულოს კონკრეტული behavior-ი. ინდივიდუალი თავად შეაფასებს აქვს
თუ არა საკმარისი ცოდნა და უნარები რომ საკუთარ მიზნებს მიაღწიოს.
2. Goal Difficulty  როსედაც მიზნები ძალიან რთულად მისაღწევია, პერფორმანსის
მოლოდინები ძალიან გართულებულია. ეს ძირითადად მიგვიყვანს დაბალ
მოლოდინებამდე.ეს ძირითადად მაშინ ხდება, როდესაც ინდივიდუალი თვლის, რომ
მისი მიზნები მიუღწეველია.
3. Perceived Control (აღქმადი კონტროლი) ინდივიდუალებმა უნდა დაიჯერონ, რომ აქვთ
კონტროლი მოსალოდნელ შედეგებზე. როდესაც მათი აზრით, შედეგს ვერ
გააკონტროლებენ, მოლოდინები და მოტივაცია დაბალია.

Instrumentality (ხერხი): Performance  Outcome (P  O)

Instrumentality არის რწმენა, რომ ადამიანი მიიღებს ჯილდოს თუ პერფორმანსის მოლოდინი

გამართლდება. ეს ჯილდო შეიძლება იყოს დაწინაურება, ხელფასის ზრდა, აღიარება, ან
მიღწევის გრძნობა. Instrumentality დაბალია, როდესაც ჯილდო ყველა პერფორმანსისთვის ერთი
და იგივეა. სხვა გზა, როდესაც Instrumental outcomes მუშაობს, არის კომისიები. კომისიების
დახმარებით, პერფორმანსი პირდაპირ თანაფარდობაშია შედეგთან (ანაზღაურებასთან). რაც
უფრო მეტ საქონელს გაყიდის ადამიანი, მით უფრო მაღალ ანაზღაურებას მიიღებს. ფაქტორები,
რომლებსაც აკავშირებენ ადამიანის instrumentality-ის შედეგთან არის: ნდობა, კონტროლი და
პოლისები.
  ნდობა იმ ადამიანების მიმართ, ვინც გადაწყვეტს ვინ რა ანაზღაურებას მიიღებს
პერფორმანსიდან გამომდინარე.
 კონტროლი იმ გადაწყვეტილებისა, თუ ვინ მიიღებს რა შედეგს (ანაზღაურებას)
 პოლისები იმის გაგებასთან დაკავშირებით, რომ შედეგსა და პერფორმანსს შორის
ფარდობითი კავშირია.

მაგალითი: დეპარტამენტის მენეჯერმა გაიგო, რომ მის ფირმას სჭირდება ჩაანაცვლოს

დივიზიის პენსიაზე გასული მენეჯერი სამი საფეხურით მაღლა. მიუხედავად იმისა, რომ მას
უნდა სამსახური, მას არ შეაქვს აპლიკაცია, ვინაიდან არ აქვს იმედი, რომ აირჩევენ. ამ
შემთხვევაში, ის განიხილავს პერფორმანსის ჯილდოს (performance-reward) პრობლემას:მას
სჯერა, რომ მისი პერფორმანსი ვერ მოუპოვებს პოზიციას. ასევე, იგებს, რომ ფირმა ეძებს
პროდუქციის მენეჯერს საღამოს ცვლაზე. თვლის, რომ შეუძლია ამ პოზიციის მიღება, მაგრამ
არ შეაქვს აპლიკაცია.

Motivate Behavior
Management by objectives (MOB) - მენეჯერები ხვდებიან მომსახურე პერსონალს და მათთან
ერთად განიხილავენ მიღწევებს თუ პრობლემებს. ამით ისინი აძლევენ საშუალებას მუშახელს
უკეთ გაერკვნენ საქმეში და ამავდროულად თავი კომპანიის მნიშვნელოვან ნაწილად იგრძნონ.

მონაწილეობა და უფლებამოსილება - participate management and empowerment - მომსახურე

პერსონალს ეძლევა საშუალება თავად აკონტროლოს ის რასაც აკეთებს,აგრეთვე აგრძნობინებს
მათ თავს მნიშვნელოვან ნაწილად. შეიძლება გამოვიყენოთ როგორც დიდ, ისე პატარა
ფირმებში, როგორც მენეჯერებთან, ისე operating თანამშრომლებთან. მაგალითად, მენეჯერებს

General Electrics - ში ადრე სჭირდებოდათ უფრო მაღალ საფეხურზე მდგომი პერსონალის

თანხმობა $5000 - ზე მაღალი ხარჯის გაწევისას. ახლა თანამშრომლებს ავტონომია აქვთ და
შეუძლიათ, მიიღონ დანახარჯებთან დაკავშირებით საკუთარი გადაწყვეტილება ($50000 -
მდე).

Adam Hat Company - ში პატარა ფირმის, რომელიც აწარმოებს მამაკაცის კაბებს, სამხედრო და
კავბოის ქუდებს,თანამშრომლებს უნდა გადაეცათ ყველა სახის დეფექტის შესახებ
ინფორმაცია ზედამხედველებისთვის. ახლა მათ აქვთ თავისუფლება, გამოასწორონ
მოცემული პრობლემები თავისით, ან დაუბრუნონ პროდუქტი მუშაკებს, რომლებიც მათზე
არიან პასუხისმგებლები.

კომპანია And1 ასევე მისდევს მინდობლობას (empowerment) და რთავს თავის დიზაინერებს

უფლებას, გააფართოვონ საკუთარი თვალთახედვა და ახალი იდეები გამოსცადონ.
მაგალითად, დიზაინერს შეუძლია შექმნას რამდენიმე პროტოტიპი ახალი პროდუქტისა,
გაანაწილონ ის სამეზობლოში შეკრებილ ბავშვებზე და მიიღოს მათგან ფიდბექი.
 სხვა მამოტივირებელი ფაქტორები
 Job Enrichment (გამდიდრება)  როცა ადამიანს უცვლიან სამსახურეობრივ პოზიციას და ამით
მრავალფეროვნება შეაქვთ მის საქმეში. ეს მოტივაციას უმაღლებს ადამიანს და ამავდროულად
მას უნდა ეძლეოდეს დაწინაურების შესაძლებლობა. (P&G)
 Flextime პროგრამა  მოქნილი გრაფიკი-მუშაობის საათებს არჩევენ თვითნებურად
(მაგალითად, United Airlines-ის სტიუარდესები). საშუალებას იძლევა სამსახურისა და პირადი
ცხოვრების შეთავსების. (John Hancock Insurance; Shell Oil; Metropolitian Life  კორპორაციები,
რომლებიც წარმატებით იყენებენ ამ პროგრამას)
თუმცა, ფლექსთაიმი ასევე ართულებს კოორდინაციას, რადგან ადამიანები განსხვავებული
გრაფიკებით მუშაობენ (მით უფრო, თუ მათი ანაზღაურება საათობრივია).
 Telecommuting  დისტანციურად მუშაობის შესაძლებლობა (Freelancing). როგორ მოახერხებენ
სოციალური კონტექსტიდან ამოვარდნილობის პირობებში წარმატებით ჩააბარონ სამუშაო
დედლაინამდე? ამავდროულად, ამბიციური თანამშრომლები ხშირად მონატრებულები არიან
ყოველ დღე მენეჯმენტთან ურთიერთობას. მათ ასევე უწევთ დაამტკიცონ საპირისპირო იმისა,
რომ თუ არ აკონტროლობენ მათ, ეს იმას არ ნიშნავს, რომ არ მუშაობენ

The Steelcase პროგრამა მოითხოვს თავისი თანამშრომლებისგან რომ იმუშავონ კონკრეტული

რაოდენობით საათებით. ამის შემდეგ, თანამშრომლები თავად ირჩევენ როდის მივიდნენ და
როდის წამოვიდნენ სამსახურიდან.

კომპანიებიც, თავის მხრივ, სარგებლობენ ყოველი ზემოთქმულით.

მცირდება საცობები გზებზე კონკრეტულ საათებში.