Галасун Вікторія УВ-92

Відпрацювання аудиторного лідерства команди Брауера Даніеля та

Суботи Владислава.
Тема 5: «Інструменти управління портфелем інноваційних
проєктів»
Тест
Питання та обрані відповіді до тесту показані на рисунках нижче.
 Творче завдання
Три горизонти зростання окреслюють ідею, що бізнес повинен керувати
трьома горизонтами зростання та інновацій.
Horizon 1 – це захист та розширення поточного основного бізнесу.
Horizon 2 – це стимулювання нових бізнесів, що з’являються.
Horizon 3 -стосується створення майбутніх бізнесів.
Horizon 1 – Зараз – 1-3 роки
Метою Horizon 1 є захист і розширення поточного бізнесу. Типовий
період часу для горизонту 1 становить 1-3 роки, але він повністю залежить від
ринку, на якому ви перебуваєте, і від того, де ви перебуваєте на поточній
кривій прийняття.
Horizon 2 – Виникнення – 2-5 років
Horizon 2, як правило, триває 2-5 років, і мета полягає в тому, щоб
заохочувати нові підприємства, що розвиваються. Horizon 2 характеризується
інноваціями, які почнуть впливати на ваш основний бізнес, захоплювати
цільових клієнтів і змінювати існуючі ринки.
Horizon 2 також може стосуватися нових цільових клієнтів, продуктів і
послуг та нових ринків. Може бути складно подолати прірву від перших
користувачів до більшості клієнтів. Щоб подолати прірву, часто потрібно
переінвестувати в Horizon 2.
Horizon 3 – Трансформація – 5-10 років
Ви повинні інвестувати час і енергію, щоб зрозуміти динаміку, яка
кардинально змінить ринки за 5-10 років. Думайте про це як про свої
дослідження та розробки, щоб переконатися, що ви будете актуальними та
потенційно домінуючими через 5-10 років. І, можливо, не те, що знищить ваш
ринок, а інновації, які поєднуються з вашим бізнесом, дозволять вам знищити
інші ринки або створити абсолютно нові.
Творче завдання «Три горизонти зростання»
Головне — керувати всіма трьома горизонтами зростання одночасно,
хоча з різним мисленням, показниками та стимулами.
Ви – власники бізнесу, який займається енергетикою. За останні 50
років велика кількість людей та компаній відмовились від використання
природного викопного палива з метою уникнення глобального потепління.
Наразі обертів набирає альтернативна енергетика.
Розділіться на 3 команди та поміркуйте, які «Три горизонти зростання»
має ваш бізнес.
Дане завдання передбачає розвиток креативного мислення студентів,
їх міркування на тему «Трьох горизонтів зростання» запропонованого
бізнесу, пошук шляхів вирішення виниклих проблем в компанії.
Суть завдання: на екрані з’являється слайд з вихідними даними
завдання. Студентам необхідно поділитися на 3 команди, запропонувати
«Три горизонти зростання» та обґрунтувати свій вибір. На виконання даного
завдання дається 5-7 хвилин.
Завдання спрямоване на розвиток мислення, покращення здатності
аналізувати надану інформації, а також удосконалити практичні навички при
аналізі прикладу.
Horizon 1:
Відбувається зростання витрат на розвиток альтернативної енергетики,
з метою збільшення конкурентоспроможності на ринку.
Horizon 2 :
Створити нове альтернативне джерело енергетики, захопивши все
більшу кількість цільових клієнтів.
Horizon 3 :
Поліпшення цих джерел альтернативної енергетики та впровадження
інших інновацій, для того щоб в майбутньому це набрало великого масштабу.

Відкрите питання. Матриця інноваційних амбіцій.

На слайді зображено рисунок матриці інноваційних амбіцій.
Спробуйте дуже стисло описати кожну з осей (чого стосуються?) та
горизонти (з чого складаються?). Час на виконання – до 5 хв.
 Вздовж нижньої осі розташовані три способи відповісти на питання «Як
перемогти?», яке стосується продуктів і рішень, які ви вже маєте, і які нові
інновації вам потрібно розробити. Уздовж вертикальної осі розміщено три
способи відповісти на питання «Де грати?», які стосуються груп клієнтів і
ринків, яким ви намагаєтеся продати.
На перетині між цими питаннями знаходяться горизонти інноваційних
амбіцій. Їх можна узагальнено класифікувати як інновації, а саме:
 Core (Основне): додаткові інновації, які оптимізують існуючі
продукти для наявних клієнтів
 Adjacent (Суміжний): розширення з основного існуючого бізнесу
в бізнес, що «новий для компанії», який може бути у вигляді нових пропозицій
для тих самих клієнтів або стати новими клієнтами для поточних пропозицій
(або новими подібними продуктами для нових подібних клієнтів)
 Transformational (Трансформаційні): проривні інновації для
ринків, які ще не існують у бізнесі (або навіть у світі). Це три основних рівня
амбіцій інновацій.
Це дійсно допомагає компаніям зрозуміти справжнє поєднання
інноваційних зусиль разом, а не просто дивитися на кожен проєкт окремо.

Моделі для стимулювання інновацій

Правило 70/20/10
70% речей ви дізнаєтеся, виконуючи важку роботу самостійно, 20%
навчання надходить від людей, з якими ви працюєте, а 10% — на курсах і при
читанні.
70% | Основні інновації
Зосередження на основних інноваціях означає покращення поточних
продуктів і послуг, які добре відповідають стратегії організації. Це також
означає виділення 70% ресурсів на перевірені основні види діяльності з
низьким рівнем ризику, які довели свою ефективність у минулому.
20% | Суміжні інновації
Поряд із основною діяльністю компанії починають досліджувати
суміжні ринки та можливості, адже щоб зменшити ризики та досягти балансу,
необхідна різноманітність у портфелі. Концентрація на суміжних інноваціях
повинна займати лише близько 20% ваших ресурсів, тому що зосередження на
суміжних можливостях може бути більш ризикованим, ніж зосередження на
основних інноваційних проектах.
10% | Проривні інновації
 Щоб думати наперед і придумати наступну велику справу, інноваційні
компанії фокусують 10% своїх ресурсів на розробку проривів і винаходів для
ринків, яких ще не існує. Це означає розглянути трансформаційні ініціативи,
які зосереджені на створенні чогось абсолютно нового.
Питання: Які ще моделі портфоліо інновацій Ви знаєте?

Я знаю такі ще моделі портфорліо інновацій:

 40:40:20. Організації-руйнівники, які прагнуть бути більш

агресивними, ніж портфель з толерантністю до ризику, можуть захотіти
розглянути інноваційну модель 40:40:20. Технологічні компанії, які
прагнуть до трансформаційних інновацій, більшу частину своїх ресурсів
зосереджують на тому, щоб бути руйнівними. З цією моделлю існує
більший ризик, але промисловість має невід'ємний ризик.
 55:30:15. Для організацій, які мають толерантність до ризику, їм
може знадобитися більш агресивна модель портфеля інновацій 55:30:15. Ця
модель зосереджується на основних/поступових ініціативах, але виділяє
більше ресурсів для сусідніх інновацій та зосереджується на інноваціях, що
трансформуються.

Карта портфоліо та діаграми

На слайді зображено карту портфоліо бізнес-моделі 2017 року,
розроблена Остервальдером і Піньєром. Вона поєднує елементи Матриці
інноваційних амбіцій з чітким акцентом на бізнес-моделях. Ця модель
дозволяє порівнювати суміжні проекти з більш трансформаційними
проектами з точки зору очікуваної віддачі та «інноваційного ризику», що є ще
одним способом визначення обсягу перевірки бізнес-моделі на даний момент.
Питання: Що представляє розділ Explore, а що розділ Exploit?
Розділ Explore зліва представляє проекти трансформації, які
поступаються місцем більш суміжним проектам у середині; розділ Exploit
праворуч представляє ядро або суміжності, які готові до виконання. Так як ця
модель дозволяє порівнювати суміжні проекти з більш трансформаційними
проектами з точки зору очікуваної віддачі та «інноваційного ризику», що є ще
одним способом визначення обсягу перевірки бізнес-моделі на даний момент.