Chuong 5 Hoach Dinh Chien Luoc Cong Ty

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
CHƯƠNG 5
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CÔNG TY
THU DAU MOT Môn học:

UNIVERSITY Giảng viên:
HOẠCH ĐỊNH
TRƯỜNG ĐẠICHIẾN LƯỢC
HỌC THỦ DẦU MỘT CÔNG TY
Ý nghĩa, mục tiêu của chiến lược công ty
Các chiến lược cấp công ty
Quy trình thực hiện chiến lược
Một số phương pháp và công cụ phục vụ cho hoạch

định chiến lược công ty

1. Ý NGHĨA, MỤC TIÊU
TRƯỜNG CỦATHỦ
ĐẠI HỌC CHIẾN
DẦU LƯỢC
MỘT CẤP CÔNG TY
1.1. Mục tiêu

- Hướng tới mục tiêu cơ bản dài hạn trong
phạm vi của cả công ty
1.2. Ý nghĩa
- Giúp nhà quản trị xác định:
+ Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục
+ Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ
+ Ngành kinh doanh nào nên tham gia
2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
THỦ DẦU MỘTCÔNG TY
2.1. Quá trình phát triển của doanh nghiệp

Theo mô hình thác nước (Waterfall model), quá trình
phát triển của doanh nghiệp gồm 3 giai đọan chính:
I. Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh
II. Hội nhập mở rộng thị trường
III. Đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang những lĩnh
vực kinh doanh mới

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP

I. Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh
Ưu điểm:
- Có đầy đủ nguồn lực để thực hiện chiến lược
- Nhà quản trị có điều kiện nắm bắt, theo dõi chặt chẽ diễn biến của
môi trường
Nhược điểm:
- Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh
- Gặp khó khăn trong việc tối đa hóa lợi nhuận
- Doanh nghiệp bỏ lỡ cơ hội sử dụng năng lực cốt lõi vào các lĩnh
vực có liên quan
 Doanh nghiệp nên theo đuổi các chiến lược cạnh tranh có chi
phí thấp, khác biệt hóa sản phẩm hoặc tập trung

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP

II. Mở rộng thị trường
a. Hội nhập dọc
Ưu điểm:
- Củng cố, đảm bảo vị thế cạnh tranh
- Giảm được chi phí sản xuất
- Quy trình sản xuất được thực hiện liên tục
- Phối hợp các chức năng quản trị hiệu quả
Nhược điểm:
- Bất lợi về chi phí quản lý (khi doanh nghiệp tự đảm bảo nguồn
cung ứng)
- Thay đổi công nghệ
- Nhu cầu không ổn định
 Doanh nghiệp nên theo đuổi các chiến lược hội nhập dọc (hội nhập
dọc về phía trước, hội nhập dọc về phía sau)
2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP

b. Đa dạng hóa: Mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh
doanh mới (lĩnh vực có liên quan hoặc mới hoàn toàn)
Nguồn tài chính dư thừa, vượt mức cần thiết để duy trì và
tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh.
Doanh nghiệp nên theo đuổi các chiến lược: Cơ cấu kinh
doanh, tái cấu trúc, chuyển giao kỹ năng hoặc chia sẻ
nguồn lực

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
2.2. Chiến lược xâm nhập thị trường

 Khái niệm
Tăng thị phần các sản phẩm hiện có trong hiện tại bằng các
chiến lược Marketing.
 Biện pháp
- Điều chỉnh giảm giá
- Phát triển mạng lưới bán hàng
- Thực hiện các chương trình xúc tiến bán hàng tích cực
(quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, chào bán
hàng)

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
2.2. Chiến lược xâm nhập thị trường

Áp dụng khi:
- Thị trường còn nhiều tiềm năng, nhu cầu tiêu thụ lớn
- Có thể tăng mức độ sử dụng của khách hàng hiện tại
- Doanh thu của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu giảm nhưng
doanh thu toàn ngành vẫn tăng
- Doanh số tỷ lệ với chi phí khuyến mãi vào quảng cáo
- Hiệu quả kinh tế theo quy mô của chiến lược cạnh tranh

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
2.3. Chiến lược phát triển thị trường

 Khái niệm
- Đối với sản phẩm hiện có vào tiêu thụ ở các khu vực đã có
- Biện pháp: Tìm kiếm thị trường mới
- Khu vực địa lý mới
- Khách hàng mục tiêu mới
- Công dụng mới của sản phẩm

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
2.4. Chiến lược phát triển sản phẩm

Khái niệm
- Cải tiến sản phẩm mới ở thị trường hiện tại nhằm tăng
doanh thu
Biện pháp
- Sản phẩm mới cải tiến
- Sản phẩm mới hoàn toàn

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
2.4. Chiến lược phát triển sản phẩm

Áp dụng khi
- Hoạt động R&D của doanh nghiệp mạnh
- Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành có tốc độ phát triển
công nghệ nhanh
- Các sản phẩm tăng đối với khách hàng cũ ở giai đoạn đã
bão hòa
- Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành tăng trưởng nhanh.
- Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu đối với sản phẩm cạnh
tranh

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
2.5. Chiến lược hội nhập

a). Hội nhập về phía trước
Khái niệm
- Tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của
doanh nghiệp
Biện pháp
- Phát triển mạng lưới bán sỉ và lẻ để chủ động tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp;
- Doanh nghiệp đầu tư các dây chuyền sản xuất, chế biến để
tiêu thụ các nguyên liệu do mình sản xuất.

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP

a). Hội nhập về phía trước
Áp dụng khi
- Nhà phân phối đòi hỏi chi phí cao hay năng lực của nhà
phân phối yếu
- Số lượng các nhà phân phối có năng lực trên thị trường
hạn chế
- Các nhà phân phối hiện tại đạt lợi nhuận cao
- Ngành đang tăng trưởng cao
- Doanh nghiệp có nguồn lực về tài chính và nhân lực về hội
nhập

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP

b). Hội nhập về phía sau
Khái niệm
- Doanh nghiệp tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố
đầu vào cho các đơn vị sản xuất kinh doanh hiện tại của
doanh nghiệp.
Biện pháp
- Chuyển sang để cung cấp vật tư, xóa bỏ sự lệ thuộc vào
nhà cung cấp
- Mua lại nhà cung cấp của công ty

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP

b). Hội nhập về phía sau
Áp dụng khi
- Nhà cung cấp không đủ năng lực hoặc có chi phí cung ứng vật
tư cao
- Nhà cung cấp không đủ năng lực hoặc có chi phí cung ứng vật
tư cao
- Các nhà cung cấp hiện tại đợi lợi nhuận cao
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực về tài chính và nhân lực để hội
nhập
- Doanh nghiệp hoạt động trong ngành tăng trưởng nhanh
- Số lượng các nhà cung cấp trên thị trường ít
2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP

c). Hội nhập theo chiều ngang
Khái niệm
- Tìm cách sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối thủ cạnh
tranh trên thị trường
Áp dụng khi
- Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh tốt
- Ngành kinh doanh tăng trưởng nhanh
- Doanh nghiệp có năng lực tài chính và nhân lực
- Lợi thế theo quy mô theo lợi thế cạnh tranh

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
2.6. Chiến lược đa dạng

a). Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Khái niệm
- Phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghệ hiện tại
hoặc công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới
Áp dụng khi
- Ngành kinh doanh tăng trưởng thấp
- Bổ sung thêm các sản phẩm mới giúp công ty tăng doanh
thu
- Các sản phẩm mới khắc phục tính thời vụ, cân bằng doanh
số cho doanh nghiệp

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP

b). Chiến lược đa dạng hóa chiều ngang
Khái niệm
- Phát triển sản phẩm công nghệ mới theo công nghệ mới để
đáp ứng bổ sung trên thị trường hiện tại.
Áp dụng khi
- Doanh nghiệp hoạt động trong ngành cạnh tranh gay gắt
hoặc tăng trưởng thấp
- Dùng kênh phân phối hiện có để giới thiệu sản phẩm mới
tới khách hàng hiện tại
- Doanh thu các sản phẩn hiện tại để bổ sung các sản phẩm
mới
2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP

c). Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp
Khái niệm
- Phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới để cung cấp thị
trường mới.
Áp dụng khi
- Doanh số và lợi nhuận hàng năm của ngành kinh doanh giảm
- Doanh nghiệp có năng lực tài chính vào quản lý để cạnh tranh
thành công trong ngành mới
- Doanh nghiệp có thể mua một công ty trong ngành mới
- Khi ngành bão hòa vào các ngành mới có tỷ suất lợi nhuận
cao
2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
2.7. Chiến lược hướng ngoại

a). Chiến lược sát nhập và mua lại
 Sát nhập( Merge) : Hai hay nhiều công ty kết hợp vào
Nhau tạo thành một công ty duy nhất có tổ chức mới nhằm tạo
lợi thế cạnh tranh trên thị trường
 Mua lại (Acquisition) : Khi công ty mua lại một doanh
nghiệp khác nhau nhằm bổ sung theo lĩnh vực cạnh tranh cho
công ty
 Nhằm tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh
 Sát nhập và mua lại lại 2 chiến lược thích hợp để dạt hiệu
quả theo quy mô, tăng nặng lực cạnh tranh và tạo ra thị
trường mới
2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP

b). Chiến lược liên doanh
 Khái niệm
- Khi hai hay nhiều công ty hợp tác với nhau khai thác kinh
doanh
 Các hình thức liên doanh
- Liên doanh quốc tế để vượt qua rào cản về luật lệ và văn
hóa
- Liên doanh để có tài chính thực hiện chiến lược
- Liên doanh giữa các bên có năng lực khác nhau

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP

c). Chiến lược nhượng quyền sáng chế và thương hiệu
 Nhượng quyền sáng chế (Licensing) : Cho phép doanh
nghiệp sản xuất vào một sản phẩm. Doanh nghiệp nhượng
quyền phải trả chi phí cho việc chuyển giao công nghệ
 Nhượng quyền thương hiệu (Franchising) : Cho phép
doanh nghiệp khác kinh doanh thương hiệu của mình
 Áp dụng khi : Thương hiệu nổi tiếng nhưng không đủ
nguồn lực để đầu tư vào quốc gia khác nhau hoặc khu vực
khác

2. CÁC CHIẾN LƯỢC
TRƯỜNG ĐẠI CẤP
HỌC THỦ DẦU CÔNG
MỘT TY
d). Chiến lược thuê ngoài
Khái niệm
- Khi doanh nghiệp thuê các các nguồn lực về chuyên
nghiệp bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong dây
chuyền sản xuất
Lý do thực hiện chiến lược thuê ngoài
- Các nguồn vốn bên ngoài thực hiện 1 số hoạt động của
doanh nghiệp tốt và chi phí thấp hơn
- Doanh nghiệp muốn tập trung cho các hoạt động phát huy
năng lực cốt lõi để tạo lợi thế cạnh tranh

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
2.8. Chiến lược cắt giảm chi phí

Khái niệm
- Giảm bớt chi phí và tài sản để kìm hãm suy giảm vào
doanh thu và lợi nhuận
Biện pháp
- Giảm thuê mướn, sa thải nhân viên
- Loại bỏ các sản phẩm và máy móc không hiệu quả

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
2.9. Chiến lược tăng trưởng ổn định

Là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng
doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của
ngành
Doanh nghiệp kinh doanh đa ngành chọn Doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành
chiến lược này vì: chọn chiến lược này vì:
- Tập trung vào năng lực quản lý nhằm - Doanh nghiệp đang hoạt động trong
năng cao lợi thế cạnh tranh ngành có mức tăng trưởng thấp
- Chi phí phát triển các SBU mới cao hơn - Doanh nghiệp đang hoạt động trong
lợi ích tiềm tàng ngành độc quyền
- Chi phí tăng trưởng thị phần cao hơn lợi
ích tiềm tàng
- Duy trì tiêu chuẩn chất lượng và dịch vụ
khách hàng ổn định

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
2.10. Chiến lược suy giảm

Là giải pháp làm giảm tốc độ tăng doanh số và lợi nhuận của
những đơn vị kinh doanh không còn lợi thế cạnh tranh và
sức hấp dẫn trên thị trường kém.
 Chỉnh đốn
 Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ
 Thu hoạch
 Giải thể

2. CÁC CHIẾN
TRƯỜNG LƯỢC
ĐẠI HỌC CẤP
2.11. Chiến lược điều chỉnh

Trong quá trình họat động, doanh nghiệp hoặc SBU chưa
khai thác hết những cơ hội thị trường kịp thời và luôn cạnh
tranh trong thế yếu
Giải pháp
 Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp
 Điều chỉnh cơ cấu tổ chức
 Điều chỉnh mục tiêu và chiến lược hiện tại

3. QUYTRƯỜNG
TRÌNHĐẠI
HOẠCH
HỌC THỦĐỊNH CHIẾN LƯỢC
DẦU MỘT
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu tố Ma trận Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE) cạnh tranh bên trong(IFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận nguy Ma trận vị Ma trận Ma trận bên Ma trận chiến
cơ, cơ hội, thế chiến nhóm tham trong bên lược chính
điểm yếu, lược và đánh khảo ý kiến ngoài
điểm mạnh giá hoạt động BOSTON (IE)
(SWOT) (SPACE) (BCG)
Giai đọan 3: Giai đoạn quyết định

THU DAUMa trận
MOT hoạch định chiếnMôn
lược có khả năng định lượng (QSPM)
học:
3. QUYTRƯỜNG
TRÌNHĐẠI
HOẠCH
DẦU MỘT
3.1. Giai đọan nhập vào

Cần có đầy đủ các thông tin về:
- Môi trường bên ngoài
- Môi trường bên trong
- Sử dụng các công cụ:
+ Ma trận EFE
+ Ma trận IFE

3. QUYTRƯỜNG
TRÌNHĐẠI
HOẠCH
DẦU MỘT
3.2. Giai đọan kết hợp: được thực hiện trên cơ sở áp dụng
một hoặc một số trong 5 công cụ sau:
+ Ma trận SWOT
+ Ma trận SPACE
+ Ma trận BCG
+ Ma trận IE
+ Ma trận chiến lược chính
 Ma trận SWOT là công cụ chủ yếu và hữu hiệu nhất,
được sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất
3.3. Giai đoạn quyết định: là giai đoạn quyết định lựa
chọn chiến lược
+ Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn
(QSPM)
4. MỘT TRƯỜNG
PHƯƠNG ĐẠI PHÁP VÀ
HỌC THỦ CÔNG
DẦU MỘT CỤ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
a) Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Các bước thực hiện ma trận SWOT:
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức
2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
4. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức
5. Kết hợp những điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài tổ chức và
ghi kết quả của chiến lược SO và ô thích hợp
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngoài tổ chức và
ghi kết quả của chiến lược WO và ô thích hợp
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong và mối đe dọa bên ngoài tổ
chức và ghi kết quả của chiến lược ST và ô thích hợp
8. Kết hợp những điểm yếu bên
THU DAU MOT
trong và nguy cơ bên ngoài tổ chức và
Môn học:
ghi kết quả của chiến lược
UNIVERSITY Giảng WT
viên: và ô thích hợp
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
a) Ma trận SWOT (SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Mạnh Trung bình Yếu
Ô:1 Ô:4 Ô:7
Nhiều cơ
1. Tăng cường hội nhập; 1. Hợp nhất; 1. Chỉnh đốn;
hội hấp
2. Hội nhập về phía trước, sau; 2. Mua lại; 2. Chuyền hướng;
dẫn
3. Hợp nhất; 3. Liên minh chiến lược 3. Thu hoạch;
4. Mua lại; 4. Loại bỏ hay thu hồi
Liên minh chiến lược vốn đầu tư
Ô:2 Ô:5 Ô:8
1. Hội nhập về phía trước, 1. Ổn định; 1. Chuyển hướng;
Cơ hội & phía sau; 2. Điều chỉnh; 2. Chỉnh đốn;
nguy cơ ở 2. Đa dạng hóa đồng tâm; 3. Hợp nhất; 3. Thu họach;
mức trung 3. Đa dạng hóa hàng ngang 4. Mua lại; 4. Loại bỏ hay thu hồi
bình 5. Liên minh chiến lược; vốn đầu tư
6. Loại bỏ hay thu hồi vốn đầu tư
Nhiều Ô:3 Ô:6 Ô:9

nguy cơ
1. Đa dạng hóa đồng tâm; 1. Loại bỏ; 1. Thanh lý
hiểm
2. Đa dạng hóa hàng ngang; 2. Đa dạng hóa đồng tâm;
nghèo
3. Đa dạng hóa hỗn hợp; 3. Đa dạng hóa hỗn hợp hàng ngang;
4. Loại bỏ 4. Ổn định;
5. Điều chỉnh
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
a) Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats)
 Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh
nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
 Các nhà quản trị mong muốn doanh nghiệp ở vào vị trí mà
những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu
hướng và biến đổi của thị trường.
Doanh nghiệp thường theo đuổi các chiến lược ST, WO, WT để
áp dụng chiến lược SO.
 Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)
- Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để
tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên
ngoài.
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
- Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh
nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác các cơ
hội.
Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)
- Là chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên
trong và tránh đi những đe dọa bên ngoài.
Các nguyên tắc khi phân tích Ma trận SWOT
 Hãy thực tế: Cố gắng đánh giá tình huống một cách khách quan
 Hãy phân biệt giữa hiện tại và tương lai
 Hãy đơn giản: Ma trận SWOT nên ngắn gọn và đơn giản
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
b) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)
Giúp doanh nghiệp có thể quyết định lựa chọn chiến lược:
- Chiến lược tấn công
- Chiến lược thận trọng/ bảo thủ
- Chiến lược phòng thủ
- Chiến lược cạnh tranh
Yếu tố cấu thành ma trận SPACE
- FS: ( Financials Strengths ) - Sức mạnh tài chính của doanh
nghiệp
- CA: ( Competitive Advantage) - Lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp
- ES: ( Enviroment Stability ) - Sự ổn định của môi trường
- IS: ( Internals Strenghts ) - Sức mạnh của ngành
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
+6
FS +5
+4
Thận trọng Tấn công
+3
+2
CA +1 +2 +3 +4 +5 +6
-6 -5 -3 -2
IS
-4 -1
-2
-3
Phòng thủ Cạnh tranh

-4
-5
-6 ES
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
 Các bước phát triển ma trận SPACE
Bước 1: Chọn 1 nhóm các biến số FS, CA, ES, IS
Bước 2: Ấn định giá trị cho mỗi biến số:
 Đối với nhóm FS và IS: từ + 1 đến + 6
+ 1: xấu nhất; + 6 tốt nhất
 Đối với nhóm ES và CA: từ - 1 đến – 6
- 1: tốt nhất; - 6 Xấu nhất
Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA
Cộng tất cả các giá trị đã ấn định cho mỗi biến số rồi chia cho số
biến số thuộc nhóm yếu tố tương ứng
Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của các biến số trên trục;
Bước 5: Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục X và Y;
Bước 6: Vẽ véc tơ có hướng từ điểm góc của ma trận SPACE
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
c) Ma trận phát triển-tham gia thị trường (BCG)
Nhằm xác định nhu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể
tạo ra nguồn vốn đầu tư ở SBU khác nhau trong doanh
nghiệp
 Các bước thực hiện ma trận BCG
Bước 1: Xác định danh mục các SBU và đánh giá triển vọng
tương lai của chúng
Thị phần tương đối là tỷ lệ thị phần của SBU được đánh giá
so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất (thứ nhì) so
với toàn ngành
Tốc độ tăng trưởng của ngành cho thấy SBU được nghiên
cứu đang ở điều kiện thuận lợi hay khó khăn
Bước 2: Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG
Bước
THU 3: Xác định chiến lược
DAU MOT cho từng SBU
Môn học:
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
c) Ma trận BCG (Boston Consulting group)
Cao1 TB Thấp
0,5 0
Cao Stars Question Market
+20 (II) (I)
TB
+10
Tỷ lệ tăng0 Cash cows Dog

trưởng (III) (IV)
ngành
Thấp
-20
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
c) Ma trận phát triển – tham gia thị trường
(BCG Boston Consulting Group)
Được áp dụng khá thành công đối với các công ty lớn (có
nhiều chi nhánh và nhiều đơn vị kinh doanh)
Cao
Tốc độ Stars Question

tăng Marks
trưởng
ngành Cash Dogs
cows
Thấp
THU DAU MOT Cao Thị

Môn học: phần tương đối Thấp
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
Question Công ty:
Marks - Ở 1 thị phần có mức tăng trưởng cao;
- Phần tham gia thị trường thấp
-Công ty thử đi vào 1 thị trường có mức tăng trưởng cao

nhưng ở đây đã có người dẫn đầu
-Hoạt động của các SBU đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì công ty
phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng
với sự tăng trưởng nhanh của thị trường
Công ty phải suy nghĩ xem có nên tiếp tục đầu
tư tiền vào hoạt động
THU DAU MOT kinh doanh này không???
Môn học:
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
Stars Công ty:

- Là người dẫn đầu trong thị trường có
độ tăng trưởng cao
-Công ty phải dùng một nguồn vốn tương đối lớn để SBU
đứng vững trên thị trường có mức tăng trưởng cao và chống
lại sự cạnh tranh của đối thủ.
SBU ngôi sao thường có khả năng sinh lợi và trở
thành SBU con bò sinh lợi trong tương lai

4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
Cash Một Cash Cow sản sinh rất nhiều tiền
cows mà không cần doanh nghiệp phải cung
cấp nguồn lực tài chính để cung cấp cho
(- 10%) nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã
giảm xuống
Con bò sữa bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường
tương đối của nó doanh nghiệp cần phải đầu tư tài chính
cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần
tham gia thị trường
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
Dogs SBU có phần phân chia thị trường
yếu trong thị trường có suất tăng
trưởng chậm <-> SBU sinh ra lợi
nhuận rất thấp hoặc bị lỗ
Nhiệm vụ tiếp theo doanh nghiệp xác định mục tiêu, chiến lược và
ngân sách để giao cho các SBU, có 4 chiến lược lựa chọn là:
- Xây dựng: nhằm tăng phần tham gia thị trường (Question Mark,
Star, cash Cow)
- Duy trì: nhằm giữ thị phần thị trường (Cash Cow)
- Gặt hái ngay: nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các
SBU bất chấp các hoạt động khác có hậu quả lâu dài như thế nào?
- Lọai
THU DAUbỏ:
MOTnhằm mục tiêu thanh lý, bán đi các nguồn lực kinh doanh
Môn học:
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
d) Ma trận đánh giá sự phát triển và thị phần (GE)
Được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố và được đánh giá dựa trên hai
tiêu chí:
-Tính hấp dẫn của ngành
-Vị trí cạnh tranh của SBU
 Kỹ thuật phân tích
+ Trục tung: Đánh giá sức hấp dẫn của thị trường (cao, trung bình,
thấp)
+ Trục hoành: Đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU (mạnh, trung
bình, yếu)
+ Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược

4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
Mạnh Trung bình Thấp
Cao Đầu tư để tăng Đầu tư để tăng Tăng trưởng

trưởng trưởng hoặc rút lui
Sự hấp
dẫn của
Ngành Trung bình Đầu tư chọn lọc để Tăng trưởng hoặc rút Thu hoạch
tăng trưởng lui
Thấp Tăng trưởng hoặc rút Thu hoạch Loại bỏ

lui

4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG

Ma trận GE có 3 khu vực
+ Khu vực 1 (a): SBU nằm trên các ô này có cơ hội phát
triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU
+ Khu vực 2 (b): Các SBU cần phải cẩn thận khi ra quyết
định đầu tư để tăng cường thu hẹp hoặc rút lui khỏi ngành
+ Khu vực 3 (c): SBU yếu về vị thế cạnh tranh và ngành kinh
doanh không hấp dẫn nên không tập trung cho chiến lược thu
hoạch và chiến lược loại bỏ

4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG

Các bước để xây dựng ma trận GE
Bước 1: Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành kinh
doanh
- Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành kinh
doanh
- Xác định trọng số (hệ số tầm quan trọng) cho mỗi yếu tố
- Đánh giá tính hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1
đến 5
- Tính tổng số điểm đã nhân trọng số
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG

Các bước để xây dựng ma trận GE
Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU
- Xác định các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở từng ngành
- Xác định trọng số cho mỗi yếu tố theo tầm quan trọng của nó
trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU
- Tính tổng số điểm
Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE
Bước 4: Xác định phương án chiến lược phù hợp cho từng SBU

4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
e) Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (IE)
Được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố và được đánh giá dựa
trên hai tiêu chí:
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục ngang
(trục x);
+ Từ 1 đến 1,99 thì SBU yếu về nội bộ
+ Từ 2 đến 2,99 thì SBU trung bình
+ Từ 3 đến 4 thì SBU mạnh
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục dọc (trục
y)
+ Từ 1 đến 1,99 là thấp
+ Từ 2 đến 2,99 là trung bình
+ Từ 3 đến 4 cao
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
e) Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (IE)

4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
f) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược.
Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh sau để đánh giá:
- Vị trí cạnh tranh
- Sự tăng trưởng của thị trường
Các yếu tố của từng chiến lược được liệt kê theo tính hấp dẫn trong
mỗi góc vuông của ma trận.

4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG

4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
 Góc vuông I: Có vị trí chiến lược rất tốt
+ Tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập thị trường
và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm)
-> Nếu thừa nguồn lực nên chọn chiến lược kết hợp từ phía trước,
phía sau hay chiều ngang
-> Nếu doanh nghiệp quá tập trung vào sản phẩm nên chọn chiến
lược sự đa dạng hóa tập trung
 Góc vuông II: Cần đánh giá cẩn thận thực trạng doanh
nghiệp
+ Lựa chọn chiến lược tập trung đầu tiên
+ Chiến lược sự kết hợp chiều ngang
+ Chiến lược thu hẹp hay rời bỏ thị trường
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
 Góc vuông III: cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng
chậm và có vị trí cạnh tranh yếu
+ Giảm vốn và giảm những chi phí tốn kém
Chuyển nguồn lực ở lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực kinh
doanh khác
 Góc vuông IV: Có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng thuộc
ngành có mức độ tăng trưởng thấp
+ Chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiều ngang, liên kết hay liên
doanh

4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
h) Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
 Nội dung chính

+ Phân nhóm các chiến lược đã xây dựng (mỗi nhóm bao gồm
một số phương án có thể thay thế cho nhau)
+ Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài lên
từng phương án để so sánh và lựa chọn
+ Có thể áp dụng QSPM cho cả 3 cấp chiến lược

4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
h) Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng QSPM
Các yếu tố ảnh Mức Nhóm chiến lược Cơ sở đánh giá điểm
hưởng quan trọng tác hấp dẫn
động Phương án 1 Phương án 2 Phương án
(pi) 3
ASi TASi ASi TASi ASi TASi
Các yếu tố bên

trong
1
2
Các yếu tố bên
ngoài
1
2THU DAU MOT Môn học:
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
h) Ma trận QSPM
Bước 1:
 Liệt kê các cơ hội / mối đe dọa bên ngoài (EFE)
 Liệt kê các điểm yếu / điểm mạnh bên trong (IFE)
Ghi chú: lấy từ 10 – 20 yếu tố
Phân loại cho mỗi các yếu tố thành công quan trọng bên
trong và bên ngoài

4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
h) Ma trận QSPM
Bước 2:
 Các yếu tố bên bên ngoài: (pi là mức phản ứng của
doanh nghiệp đối với tác động của yếu tố môi trường
xi)
+ Phản ứng của công ty yếu: 1
+ Phản ứng của công ty ở mức trung bình: 2
+ Phản ứng của công ty ở mức khá: 3
+ Phản ứng của công ty ở mức cao nhất: 4
 Các yếu tố bên trong: (pi là mức tác động của yếu tố xi
lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp)
+ Yếu nhất: 1 + Yếu: 2 + Mạnh: 3 + Mạnh nhất: 4
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
h) Ma trận QSPM
Bước 3:
Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định
các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức có thể xem xét
và thực hiện
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS Attractiveness
Score)
1 = không hấp dẫn
2 = ít hấp dẫn
3 = khá hấp dẫn
4 = rất hấp dẫn
4. MỘT TRƯỜNG
HỌC THỦ CÔNG
h) Ma trận QSPM
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS Total
Attractiveness Score):
TASi = Asi x pi
Bước 6: Đánh giá mức hấp dẫn của các phương án chiến
lược để chọn thực hiện
• Tính tổng TASi cho từng phương án
• Trong mỗi nhóm, việc chọn phương án chiến lược
thực hiện thường được căn cứ vào mức hấp dẫn từ trên
xuống thấp




Chuong 5 Hoach Dinh Chien Luoc Cong Ty

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chuong 5 Hoach Dinh Chien Luoc Cong Ty

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

THU DAU MOT Môn học:

Ý nghĩa, mục tiêu của chiến lược công ty

Các chiến lược cấp công ty

Quy trình thực hiện chiến lược

Một số phương pháp và công cụ phục vụ cho hoạch

THU DAU MOT Môn học:

1.1. Mục tiêu

2.1. Quá trình phát triển của doanh nghiệp

THU DAU MOT Môn học:

2.1. Quá trình phát triển của doanh nghiệp

THU DAU MOT Môn học:

2.1. Quá trình phát triển của doanh nghiệp

2.1. Quá trình phát triển của doanh nghiệp

THU DAU MOT Môn học:

2.2. Chiến lược xâm nhập thị trường

THU DAU MOT Môn học:

2.2. Chiến lược xâm nhập thị trường

THU DAU MOT Môn học:

2.3. Chiến lược phát triển thị trường

THU DAU MOT Môn học:

2.4. Chiến lược phát triển sản phẩm

THU DAU MOT Môn học:

2.4. Chiến lược phát triển sản phẩm

THU DAU MOT Môn học:

2.5. Chiến lược hội nhập

THU DAU MOT Môn học:

2.5. Chiến lược hội nhập

THU DAU MOT Môn học:

2.5. Chiến lược hội nhập

THU DAU MOT Môn học:

2.5. Chiến lược hội nhập

2.5. Chiến lược hội nhập

THU DAU MOT Môn học:

2.6. Chiến lược đa dạng

THU DAU MOT Môn học:

2.6. Chiến lược đa dạng

2.6. Chiến lược đa dạng

2.7. Chiến lược hướng ngoại

2.7. Chiến lược hướng ngoại

THU DAU MOT Môn học:

2.7. Chiến lược hướng ngoại

THU DAU MOT Môn học:

THU DAU MOT Môn học:

2.8. Chiến lược cắt giảm chi phí

THU DAU MOT Môn học:

2.9. Chiến lược tăng trưởng ổn định

THU DAU MOT Môn học:

2.10. Chiến lược suy giảm

THU DAU MOT Môn học:

2.11. Chiến lược điều chỉnh

THU DAU MOT Môn học:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Giai đọan 3: Giai đoạn quyết định

3.1. Giai đọan nhập vào

THU DAU MOT Môn học:

Nhiều Ô:3 Ô:6 Ô:9

Phòng thủ Cạnh tranh

Tỷ lệ tăng0 Cash cows Dog

Tốc độ Stars Question

THU DAU MOT Cao Thị

-Công ty thử đi vào 1 thị trường có mức tăng trưởng cao

Stars Công ty: