Процес на контрола 2020

ФОН УНИВЕРЗИТЕТ – СКОПЈЕ

Факултет за економски науки

СЕМИНАРСКА РАБОТА ПО ПРЕДМЕТОТ:

Основи на менаџмент

ТЕМА:
“Процес на контрола “

Ментор: Изработил:

Проф. Д-р Ирена Ана Марја Димоска

Ашталковска Број на индекс:
17092

Скопје,, 2020 година

 Процес на контрола 2020

Содржина

Вовед..........................................................................................................................................3

1.Стандарди...............................................................................................................................4

1.1Споредна на стандардите ........................................................................................4

1.2.Корективна акција....................................................................................................4

1.3.Динамички, кибернетски процес...........................................................................5

1.4 Повратна информација, истовремена контрола и контрола на повратна

информација..............................................................................................................................5

1.5 Контролата не е секогаш достојнаили можна.......................................................6

2. Методи за контрола..............................................................................................................7

2.1 Контролна цел...........................................................................................................8

2.2 Нормативна контрола...............................................................................................9

2.3 Концертна контрола.....................................................................................................10

2.4 Самоконтрола..........................................................................................................11

Користена литература............................................................................................................13

2
 Процес на контрола 2020

Вовед
За сите компании, успехот во минатото не е гаранција за иден успех. Дури и успешните
компании кратко траат или се соочуваат со предизвици и затоа треба да направат промени.
Контролата е регулаторен процес на воспоставување стандарди за постигнување на целите
на организацијата, споредување на реалните перформанси со стандардите и преземање
корективни активности кога е потребно да ги врати перформансите со тие стандарди. Со
цел перформансите да бидат остварени според поставените стандарди. Контрола се
постигнува кога однесувањето и работните процедури се во согласност со стандардите и
кога се остваруваат целите на компанијата.1 Контролата не е само процес на реализација

3
 Процес на контрола 2020

1. Стандарди
Стандардите се основа за споредба за мерење на степенот до кој организациските
перформанси се задоволителни или незадоволителни. Процесот на контрола започнува
кога менаџерите поставуваат цели, како што се задоволување на 90 проценти од клиентите
или зголемување на продажбата за 5 проценти. Компаниите потоа ги специфицираат
стандардите за изведба што мора да бидат исполнети за да се постигнат тие цели, Првиот
критериум за добар стандард е дека тој мора да овозможи постигнување на целта.Ако ги
исполнувате стандардите, но сè уште не ги постигнувате целите на компанијата, тогаш
стандардот можеби ќе треба да се промени На пример, многу пицерии користат триесет до
четириесет минути како стандард за време на испорака. Бидејќи сè повеќе се смета за
незадоволително, тие обично ќе ја намалат цената ако не можат да ви достават топла пица
во тој временски период.

Компаниите исто така одредуваат стандарди слушајќи ги коментарите, поплаките и

предлозите на клиентите или со набудување на конкурентите.Секој производ се мери на
секој од петте стандарди.Секој производ се мери на секој од петте стандарди.Стандардите
може да се утврдат и со одредување на други компании Бенчмаркинг е процес на
утврдување на тоа колку добро другите компании ги извршуваат деловните функции или
задачи. Со други зборови, мерилото е процес на утврдување на стандардите на другите
компании. При поставување стандарди со одредување на клупата, првиот чекор е да
одредите што да се одредат. Организациите можат да одредат нешто, од време на циклус
до квалитет до цена. На пример, врз основа на национални студии за мерила за илјадници
пожарникари, многу пожарникари се очекува да одговорат на алармот во рок од петнаесет
секунди 95 проценти од времето. Дополнително, 90 проценти од времето, треба да потрае
не повеќе од шеесет секунди за да го напушти огништето, а потоа не повеќе од четири
минути да пристигне на местото на настанот. После поставувањето на стенд-дардите,
следниот чекор е да се идентификуваат компаниите кои се репер тие стандарди.
Последниот чекор е да се соберат податоци за да се утврдат стандардите за работа на
другите компании.

Бенчмаркинг Процесот на идентификување на извонредни практики, процеси и

стандарди во други компании и нивно прилагодување кон вашата компанија.

4
 Процес на контрола 2020

1.1. Споредба со стандардите

Следниот чекор во процесот на контрола е да се споредат реалните перформанси со
стандардите за изведба. Иако ова звучи директно, квалитетот на споредбата во голема
мерка зависи од мерните и информатичките системи што една компанија ги користи за да
ги следи перформансите. Колку е подобар системот, толку е полесно компаниите да го
следат нивниот напредок и да идентификуваат проблеми што треба да се поправат.

Како пример ќе го посочам следново:

Во просек, 5 проценти од болничките пациенти фаќаат инфекција во болницата. За

лекување на вакви инфекции чини просечно 15 000 УСД, а од нив ќе умираат 100 000
пациенти секоја година. Зошто? Бидејќи во повеќето хоспиталисти, здравствените
работници ги мијат рацете само 50 проценти од времето пред да прегледаат или да
допрат до пациент. Како причина за ризиците, Центарот за контрола на болести
создаде видео, „Хигиена на рацете спасува животи“, за да се прикаже на пациенти кои
се примени во болници. Во видеото, сопругата на пациентот го замолува лекарот на
нејзиниот сопруг, при влегувањето во болничката соба, да ги измие рацете пред да
започне лекарскиот преглед.7Да, како може болницата да ја измери стапката по која
нејзините вработени мијат раце за да може да се спореди вистинската стапка на
миење раце до целта за миење раце? На Универзитетската здравствена мрежа во
Торонто, истражувачите со електронски мониторинг го набудуваа системот за хигиена
на рацете. Притискањето на рачката на диспензерот за сапун испрати сигнал со време
на печат на настанот за миење раце и запишување во централна база на податоци. И
покрај тоа што болницата успеала дигитално да ја измери стапката на миење на
рацете, открило дека со присуство на ревизор - лице во бел лабораториски капут (кој не
ја знаел целта на студијата) - стапката на миење на рацете скоро тројно на 3,75 мие на
час наспроти 1,07 мие на час кога немаше никаков ревизор.

1.2 Корективна акција

Следниот чекор во контролниот процес е да се идентификуваат отстапувањата од
перформанси, да се анализираат тие отстапувања и потоа да се развијат и имплементираат
програми за нивно коригирање. Ова е слично на процесот на планирање. Редовно, чести
повратни информации за перформансите им овозможуваат на работниците и менаџерите
да го следат својот перформанс и да направат прилагодувања во напорите, насоките и
стратегиите.

5
 Процес на контрола 2020

1.3Динамички, кибернетски процес

Како што е прикажано на сликата , контролата е континуиран, динамичен, кибернетски
процес. Контролата започнува со поставување стандарди, мерење на перформансите и
споредување на перформансите со стандардите. Ако перформансите отстапуваат од
стандардите, тогаш менаџерите и вработените ги анализираат отстапувањата и развиваат и
имплементираат корективни програми кои ги постигнуваат посакуваните перформанси
исполнувајќи ги стандардите. Менаџерите мора да го повторат целиот процес повторно и
повторно во бесконечна јамка за повратни информации. Така, контролата не е еднократно
достигнување или резултат. Продолжува со тек на време (тоа е, е динамично) и бара
дневно, неделно и месечно внимание од менаџерите да ги одржуваат нивоата на изведба
на стандардот . Cybernetic потекнува од грчкиот збор kubernetes, што значи „управувач“,
односно оној кој управува или продолжува на курсот.

Поставете стандарди

Развивање и Измерете ги
спроведување на перформансите
програма за
корективно
дејствување Измерете ги
перформансите

Анализирајте ги Идентификувајте
отстапувањата ги отстапувањата

6
 Процес на контрола 2020

1.4 Контрола со повратна врска, едновремена контрола

и превентивна контрола
Трите основни методи на контрола се контрола на повратни информации, истовремена
контрола и контрола за извори на храна. Контрола на повратни информации е механизам
за собирање информации за недостатоци во работењето откако ќе се појават.Оваа
информација потоа се користи за корекција или спречување на девијации во
перформансите. Студиите јасно покажале дека повратните информации ги подобруваат
индивидуалните и организациските перформанси. Во повеќето случаи, сите повратни
информации се подобри отколку да нема повратни информации.

Доколку повратната врска не е успешна, тоа е затоа што повратните информации секогаш
доаѓаат после фактот.

На пример, кога дефект на електричен трансформатор на населбата за комунални

услуги, 90% од времето причина за проблемот била верверица. Брајан Мантеј, менаџер за
односи со медиуми за We Energies, изјавил: „Ако тие се на жица и се допрат на
основата, струјата тече низ нив, а потоа тие умираат.

Едновремената контрола ги решава проблемите својствени за контролата со повратна

врска преку собирање информации за девијации на перформансите кога тие се појавуваат.
Така, тоа е подобрување во однос на повратните информации, бидејќи се обидува да го
елиминира или скрати доцнењето помеѓу перформансите и повратните информации за
перформансите.

Превентивната контрола е механизам за прибирање информации за девијации во

перформансите пред да се појават. За разлика од контролата со повратна врска и
едновремената контрола , кои обезбедуваат повратна информација врз основа на излезите
и резултатите, превентивната контрола дава информации за девијациите преку
набљудување на инпутите, а не на излезите. Така, превентивната контрола се обидува да
ги спречи или минимизира девијациите во перформансите пред да се случат.

Обезбедните врски на Пенсилванија и Рокленд беа предупредени за проблемот со

електричната мрежа во текот на викендот четврти јули, а напредното известување за
прекин на електричната енергија понуди доволно време за екипите за поправка да го
поправат проблемот пред еден клиент да може да се пожали. Хаукур Асгеирсон, менаџер
за технологија во ДТЕ Енерџи, вели: „Вие навистина може да излезете таму и да
направите некоја превентивна работа пред да се случи постојан прекин. Всушност,
многу кажува “

7
 Процес на контрола 2020

1.5 Контролата не е секогаш исплатлива или можна

Контролата се постигнува кога однесувањето и процедурите за работа се во
согласност со стандардите, а целите се остваруваат. Спротивно на тоа, неуспехот од
контролата се јавува кога однесувањето и процедурите за работа не се во согласност со
стандардите.

Одржувањето на контролата е важно бидејќи недостатокот од контрола ги спречува

организациите да ги постигнат своите цели. Кога се недостаток на контрола, менаџерите
треба да откријат што, ако било што, би можеле да сторат за да го спречат тоа.
Вообичаено, тоа значи да се идентификуваат отстапувања од стандардните, да се
анализираат причините за тие отстапувања и да се преземат корективни активности. Дури
и да е така, спроведувањето на контролите не е секогаш вредно или можно. Да ги
разгледаме трошоците за регулација и кибернетска изводливост за да видиме зошто е тоа
така.

За да се утврди дали контролата е вредна, менаџерите треба внимателно да ги

проценат трошоците за регулирање, односно дали трошоците и несаканите последици
од контролата ги надминуваат нејзините придобивки. Ако процес на контра чини повеќе
отколку нејзините бенефиции, може да не е вредна Бидејќи стаклото може да се
рециклира одново и одново, и затоа што беше профитабилно да се рециклира,
отпадните компании плаќаа за стаклото што го собраа. Всушност, за да се зголеми
количината на собрани чаши за рециклирање, индустријата за отпад ги охрабри
градовите да им овозможат на домаќинствата да мешаат стакло, пластика и лименки
заедно во една канта за рециклирање. Бидејќи е потребна многу скапа опрема за
одделување стакло од другите материјали, Стратегиските материјали сега
наплатуваат градовите од 10 до 40 долари по тон, во зависност од тоа колку се
„валкани“ нивните товари за рециклирање на стакло.

Друг фактор што треба да се разгледа е кибернетичката изводливост, степенот до

кој е можно да се спроведе секој од трите чекори во контролниот процес. Ако не може да
се спроведат еден или повеќе чекори, тогаш одржувањето на ефективна контрола може да
биде тешко или невозможно.

8
 Процес на контрола 2020

2. Методи за контрола
Менаџерите можат да користат пет различни методи за да постигнат контрола во
своите организации:

o бирократски,
o објективни,
o нормативни,
o концесивно
o самоконтрола

Повеќето луѓе кога ќе помислат на менаџерска контрола, она што тие го имаат на
ум е бирократска контрола. Бирократската контрола е контрола од горе надолу,
во која менаџерите се обидуваат да влијаат врз однесувањето на вработените преку
наградување или казнување на вработените, за усогласеност или неусогласеност со
организациските политики, правила и процедури. Меѓутоа, повеќето вработени
тврдат дека бирократските менаџери ја истакнуваат казната за неусогласеност
многу повеќе од наградите за усогласеност.
Со поттикнување на менаџерите да применуваат добро осмислени правила,
политики и процедури на непристрасен, конзистентен начин за сите во
организацијата, бирократската контрола треба да ги направи компаниите
поефикасни, ефективни и фер. Иронично, тоа често има спротивен ефект.
Менаџерите кои користат бирократска контрола, честопати нагласуваат да се
следат правилата пред сè.
Друга карактеристика на бирократски контролираните компании е дека, заради
нивната политика на донесување на одлуки, тие се многу отпорни на промени и
бавни да одговорат на клиентите и конкурентите. Се разбира, националната влада,
со стотици бироа, агенции и оддели, е типично најголемата биро-аукција во
повеќето земји
Макс Вебер, германскиот филозоф кој во голема мера е заслужен за
популаризирање на бирократските идеали кон крајот на XIX век, се нарекува
бирократија како „железен кафез“. Тој рече: „Откако ќе се воспостави целосно,
бирократијата е меѓу оние социјални структури што е најтешко да се
уништат.“ Секако, националната влада, со стотици бироа, агенции и оддели, е
типично најголемата бирократија во повеќето земји. Според новите правила за
заминување во САД на транспортните правила за долг камион, возачите сега
можат да возат само седумдесет часа неделно, од осумдесет и два. И, тие мора
да направат триесет и четиричасовна пауза во текот на две ноќевања меѓу
работните недели. Имаше намера да ја зголеми безбедноста со спречување на

9
 Процес на контрола 2020

уморни возачи на камиони да се возат зад воланот. Мани Ернандез, кој управувал
камиони веќе три децении, вели дека новите правила го спречуваат да се врати
дома за да го види своето семејство. Каде и да е кога ќе започне седмичкото
ограничување, тој треба да застане триесет и четири часа во текот на две ноќи.

2.1 Објективна контрола

Во многу компании, бирократската контрола еволуираше во објективна контрола, а тоа е
употреба на мерки за набљудување на однесувањето на вработените или резултатите за да
се проценат перформансите. Со оглед на тоа што бироакритската контрола се фокусира на
тоа дали се следат политиките и правилата, објективната контрола се фокусира на
набудување и мерење на однесувањето или резултатот на работникот.

Постојат два вида на објективна контрола:

o контрола на однесување
o контрола на излезот (аутпутот).

Контролата на однесувањето е регулирање на однесувањето и постапките што

работниците ги извршуваат на работното место. Основната претпоставка за контрола на
однесувањето е дека ако правите вистински работи секој ден, тогаш тие работи треба да
доведат до постигнување на целта. Контролата на однесувањето сè уште е заснована врз
управувањето, како и да е, што значи дека менаџерите се одговорни за набљудување, а
потоа и наградување или казнување на работниците за изложување на посакуваните или
непожелните однесувања. Контролата на излезот е честопати во придружба на награди и
стимуланси. Овие три работи мора да се појават за контрола на излезот да доведе до
подобри деловни резултати.

 Прво, мерките на излезната контрола мора да бидат сигурни, фер и точни.

o Второ, вработените и менаџерите мора да веруваат дека можат да ги дадат
посакуваните резултати. Доколку не веруваат дека можат да ги дадат
посакуваните резултати, тогаш излезните контроли нема да влијаат врз
нивното однесување.
 Трето, наградите или стимулациите врзани за мерките на излезната
контрола, мора да зависат од постигнување на воспоставените
стандарди за перформансите.

Програмата „Вози безбедно и заштеди“ на државно осигурување во фармата се

заснова на контрола на излез. Користејќи уред што се приклучува на
пристаништето за дијагностицирање на вашиот автомобил, државните фарми
се движат кога возите, и вашите сопирања, забрзување, лево и десно се вртат и
дали надминувате 80 км на час. Возачите кои учествуваат имаат право на

10
 Процес на контрола 2020

попуст до 50 проценти, при што возачките резултати ја одредуваат големината

на попустот.

2.2 Нормативна контрола

Наместо да се следат правилата, однесувањето или исходот, друг начин да се контролира
она што се случува во организациите е да се користи нормативна контрола за да се
формираат верувањата и вредностите на луѓето што работат таму. Со нормативни
контроли, широко споделените вредности и верувања на компанијата ги водат
однесувањето и одлуките на работниците.

Нормативните контроли се создаваат на два начина.

Прво, компаниите кои користат нормативни контроли се многу грижливи за тоа кого ќе
ангажираат.

Додека многу компании ги прегледуваат потенцијалните апликанти врз основа на нивните

способности, нормативно контролираните компании имаат исто толку веројатност да ги
прегледуваат потенцијалните кандидати врз основа на нивните ставови и вредности.

Нашиот фокус на став е огромно затоа што ангажираните вработени кои се грижат
занашите клиенти го создаваат нашиот производ и тоа јасно придонесува директно за
нашата крајна линија. и со слушање на приказните што тие раскажуваат за компанијата.
Меѓутоа, за да работат нормативните контроли, менаџерите не само што мора да ги
изберат вистинските луѓе, тие мора да ги наградат вработените кои ги почитуваат тие
ставови и вредности и да се справат со оние што не ги прават.

Morgan Chase сфаќа дека културата има врска со контролата како алгоритмите, така што
назначи повеќе од 300 директори како „културни амбасадори“ кои се фокусираат на
стандардите. Компанијата објави меморандум што ги охрабри вработените да значат какви
било грижи за усогласеноста и нагласи дека слабата почит и скандалите му штетат на
угледот на банката и влијаат врз сите, и професионално, и финансиски. Целта на
програмата е да преструктуирање на верувања и вредности на вработените во банката,
така што усогласеноста и етичкото финансиско управување се дел од културата на
компанијата. Нормативните контроли се создаваат на два начина.

Прво, компаниите кои користат нормативни контроли се многу внимателни во врска со

тоа кого вработуваат. Додека многу компании ги прегледуваат потенцијалните
апликанти врз основа на нивните способности, нормативните компании имаат исто
толку веројатност да ги прегледуваат потенцијалните кандидати врз основа на нивните
ставови и вредности. Хотели со четири сезони, луксузен бренд со пет вездички, се
познати по нивната исклучителна услуга за гости. Основачот Исадор Шарп вели:
„Компетентност што можеме да ја научиме. Ставот е вкоренет “Поранешниот

11
 Процес на контрола 2020

извршен потпретседател на Ник Маттон се согласува, велејќи: „Вештините за работа

може да се научат подоцна. Квалитетот на нашите луѓе - нивниот став,
професионализам, личен раст - всушност е она што ние сме како деловна активност.

Второ, со нормативни контроли, менаџерите и вработените учат што треба и не

треба да прават со набљудување на искусни вработени и со слушање на приказните што
тие раскажуваат за компанијата. Меѓутоа, за да работат нормативните контроли,
менаџерите не само што мора да ги изберат вистинските луѓе, тие треба да ги
наградат вработените кои ги почитуваат тие ставови и вредности и да се занимаваат
со оние што не ги почитуваат.

2.3 Конструктивна контрола

Додека нормативните контроли се водени од силни организациски култури, конструктивните
култри обично се јавуваат кога компаниите им даваат целосна автономија на работните групи и
одговорност за завршување на задачите Најавтономните групи функционираат без менаџери
и се целосно одговорни за контролирање на процесите на работните групи, резултатите и
однесувањето. Таквите групи прават свои ангажирања, отпуштања, дисиплинирање на
работници, распореди, нарачки за материјали, донесување буџети и состаноци и
донесување одлуки. Конструктивната контрола не е воспоставена преку ноќ.

Високо автономни работни групи се развиваат во две фази како што се развива
конструктивна контрола.

Во првата фаза, членовите на групата учат да работат едни со други, да ја надгледуваат

работата на другите и да развиваат вредности и верувања што ќе го водат и контролираат
нивното однесување. И бидејќи тие самите ги развиваат овие вредности и верувања,
членовите на работните групи силно ги следат.

.Втората фаза во развојот на конструктивна контрола е појава и формализирање на

објективни правила за водење и контролирање на однесувањето. Верувањата и
вредностите што се развиваат во првата фаза обично се развиваат во пообјективни
правила бидејќи нови членки им се придружуваат на тимовите. Колку се појасни овие
правила, толку е полесно за новите членови да сфатат како да се однесуваат и како да не
се однесуваат.

Иронично, конструктивната контрола може да доведе до уште поголем стрес за

работниците да одговараат на очекувањата отколку бирократската контрола. Под
бирократска контрола, повеќето работници треба да се грижат само за да го задоволат
шефот. Но, со конструктивната контрола, нивното однесување треба да ги задоволи
останатите членови на тимот. На пример, еден член на тимот вели: „Не мора да седам

12
 Процес на контрола 2020

таму и да барам шефот да биде наоколу; и ако газдата не е наоколу, можам да седнам таму
и да разговарам со мојот сосед или да правам што сакам. Сега целиот тим е околу мене и
целиот тим набљудува што јас го работам. “ , членови на тимот се придржуваат кон
вредностите и правилата на тимот.

2.4 Самоконтрола
Самоконтролата, исто така позната како само-управување, е контролен систем во кој
менаџерите и работниците го контролираат сопственото однесување. Само-контролата не
резултира во анархија, каде што секој прави што сака. Во самоконтрола или само-
управување, лидерите и раководителите им обезбедуваат на работниците јасни граници во
рамките на кои можат да ги водат и контролираат своите сопствени цели и однесувања.
Лидерите и менаџерите исто така придонесуваат за самоконтрола преку учење на другите
со вештини кои им се потребни да ја максимизираат и следат нивната ефективност во
работењето. За возврат, поединците кои управуваат и се водат сами воспоставуваат
самоконтрола со поставување на сопствени цели, следење на сопствениот напредок,
наградување или казнување на самите себе за исполнување или за неисполнување на
своите поставени цели и градење позитивни обрасци за размислување што ги потсетуваат
за важноста на нивните цели и нивната способност да ги исполнат.

На пример, да претпоставиме дека треба да направите подобра работа за пофалба и признавање на

добрата работа што вашиот персонал ја прави за вас. Можете да користите поставување на целите,
само-набудување и самонаградување за да управувате со ова однесување самостојно. За само-
набудување, напишете „пофалби / признание“ на картичка. Ставете ја картичката во џеб.
Направете заверка секој пат кога ќе пофалите некој. Правете го ова една недела. Ова служи како
почетна точка. По една недела поставете одредена цел. На пример, ако вашата почетна основа
беше двапати на ден, може да поставите специфична цел да ја пофалите работата на другите пет
пати на ден. Продолжете со следење на вашите перформанси со вашите картички. Откако ќе ја
постигнете својата цел секој ден за една недела, дајте си награда за постигнување на целта. Како
што можете да видите, компонентите на само-управување, само-поставени цели, само-набудување
и само-награда ги имаат своите корени во мотивацијата.

Целите, повратните информации и наградите потекнуваат од самите вработени, а не од нивните

менаџери или организации.

13
 Процес на контрола 2020

Користена литература-

MGMT- Principles of menagment

---------WILIAMS---------

14