Uber và chiến lược mở rộng tại Trung Quốc

Sứ mệnh của Uber Technologies Inc. là "Mang lại giao thông cho tất cả mọi người, ở mọi nơi"
(Uber Technologies Inc., 2018), bằng cách ký hợp đồng với các tài xế hàng ngày để đón hành
khách trong các chuyến đi. Từng là một thế lực thống trị trong ngành vận tải, Uber đã mất khả
năng cạnh tranh ở châu Á, đặc biệt là sau khi rời Trung Quốc vào năm 2016, Nga vào năm 2017
và Đông Nam Á vào năm 2018. Hiện tượng toàn cầu này chủ yếu là do sự lãnh đạo kém và văn
hóa công ty, dẫn đến nhiều hậu quả bao gồm sự hài lòng của nhân viên thấp, cảm giác thuộc về
thấp, danh tiếng công cộng xấu và do đó, làm xấu đi hiệu suất thị trường (Sherman, 2017). Theo
bối cảnh ở Trung Quốc, hiệu suất ảm đạm của Uber là kết quả của nhiều cơ quan: hiểu biết kém
về môi trường kinh doanh địa phương, mối quan hệ liên doanh tồi tệ và thậm chí là sự can thiệp
của chính phủ. Từ năm 2010 đến 2017, 7 năm kể từ khi thành lập Uber đã chứng kiến sự phát
triển thiên thạch. Không có doanh nghiệp kinh doanh nào từng tạo ra nhiều khoản đầu tư hơn,
phát triển nhanh như vậy, đạt được độ phủ sóng quốc tế như vậy và đạt được định giá thị trường
cao như vậy. (Sherman, 2017). Vào cuối năm 2017, Uber là công ty khởi nghiệp có giá trị nhất
của Mỹ, với mức định giá 68 tỷ USD, nhiều hơn 37 tỷ USD so với công ty khởi nghiệp có giá trị
thứ hai, AirBnB ở mức 31 tỷ USD. Tuy nhiên, Uber đang đồng thời xuất huyết tiền với tốc độ
phi thường. Năm 2017, Uber báo cáo khoản lỗ quý 3 gần 1,5 tỷ USD, nâng mức lỗ hàng năm lên
3,2 tỷ USD (Hình 1). Tổn thất lớn như vậy chắc chắn không bền vững, đòi hỏi phải tái cấu trúc
mạnh mẽ mô hình kinh doanh và tập trung để duy trì tính cạnh tranh trong ngành công nghiệp
gọi xe hiện tại. Biểu đồ 1: Doanh thu và lợi nhuận ròng của Uber theo quý (Sherman, 2017)
Nghiên cứu về sự suy giảm của công ty sẽ được thực hiện chủ yếu thông qua đánh giá tài liệu, và
sẽ bao gồm công ty ở đỉnh cao như một độc quyền toàn cầu tiếp theo là sự sụt giảm mạnh mẽ về
thị phần, và tại sao cuối cùng nó không giữ được chỗ đứng trong môi trường kinh doanh của
Trung Quốc. Uber thừa nhận thất bại ở Trung Quốc và bán cổ phần của mình là một xu hướng
đáng lo ngại mà họ đã sử dụng nhiều lần, thậm chí trở về nhà ở Singapore (Daga, 2018).

Nền tảng nội bộ của công ty

Tháng 3/2009, Travis Kalanick và Garrett Camp thành lập Uber tại San Francisco. Mô hình kinh
doanh của nó được phát triển trên cơ sở một ứng dụng chia sẻ xe cho phép hành khách kết nối
với tài xế bất cứ lúc nào và địa điểm. Hình 2 cho thấy khái niệm đơn giản này sẽ được nâng cao
liên tục như thế nào để đảm bảo một chu kỳ cải tiến. Hình 2: Mô hình kinh doanh của Uber
(Damodaran, 2014) Chỉ sau sáu tháng hình thành, Uber đã được định giá 60 triệu USD, đã nhận
được tài trợ từ không chỉ các nhà đầu tư thiên thần và các nhà đầu tư mạo hiểm, mà còn từ những
người nổi tiếng nổi tiếng như Ashton Kutcher (người sáng lập A-Grade Investments), Jay Z
(đồng sáng lập Roc-A-Fella Records) và Jeff Bezos (người sáng lập Amazon) (Wirtz & Tang,
Năm 2016). Sau khi đảm bảo sự thống trị của mình ở Mỹ bằng cách vượt qua đối thủ cạnh tranh
trong nước Lyft, Uber sau đó đặt tầm nhìn vào toàn cầu hóa. Tăng phạm vi hoạt động vượt ra
ngoài nước Mỹ, Uber đặt ra một mối đe dọa khác biệt đối với các dịch vụ taxi ở châu Âu và châu
Á, gây ra các cuộc biểu tình ở Pháp, Đức và Ấn Độ, do sự gián đoạn mà nó gây ra cho bối cảnh
giao thông vận tải. Bất chấp sự giám sát chặt chẽ hơn của chính phủ, các quy định nghiêm ngặt
hơn và đụng độ với các công ty taxi địa phương, Uber đã thành công đặt ra một thách thức hiệu
quả đối với độc quyền taxi ở các quốc gia mà họ hoạt động (Rahel, 2016). Tính đến tháng 8 năm
2015, Uber đã giành được danh hiệu công ty khởi nghiệp có giá trị nhất thế giới, trị giá 51 tỷ ĐÔ
la. Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là sự trỗi dậy của Uber không phải là không có sự chia
sẻ công bằng của các vụ bê bối và tranh cãi. Sự ra đời của ứng dụng đã gây ra các cuộc biểu tình
ở các thành phố như Paris, Berlin và London từ các tài xế taxi địa phương bị đe dọa bởi giá cả
săn mồi của nó. Ứng dụng này đã bị chính phủ cấm ở Berlin và đơn xin giấy phép mới của công
ty ở London ban đầu đã bị từ chối, trước khi cuối cùng được khôi phục như một giấy phép 15
tháng thử việc (Satariano,

Năm 2017, số lượng vụ bê bối được coi là quá gây tổn hại cho hình ảnh của công ty, dẫn đến
việc CEO Travis Kalanick từ chức vào tháng 6 năm 2017, mặc dù ông vẫn nằm trong hội đồng
quản trị (Dogtiev, 2018).

Động lực đầu vào và môi trường kinh doanh

Quyết tâm chinh phục thị trường Trung Quốc của Uber đến trực tiếp từ Travis Kalanick, khi đó
là CEO và đồng sáng lập của Uber, người có tính cách hung hăng đã xác định sự trỗi dậy của
công ty. (Hook, 2016) Allen Penn, Giám đốc điều hành khu vực châu Á của Uber, cho biết: "Cá
nhân Travis đã đầu tư vào sự thành công của Uber ở Trung Quốc ở mức độ lớn hơn nhiều so với
bất kỳ quốc gia nào khác". Năm 2015, Kalanick đã dành gần 1/5 ngày ở Trung Quốc, gần 60
ngày. Ở các địa điểm khác mà Uber hoạt động, công ty thuê giám đốc điều hành địa phương,
nhưng ở Trung Quốc, Kalanick vẫn duy trì vai trò giám đốc điều hành của Uber Trung Quốc.
Ngành công nghiệp gọi xe toàn cầu là một ngành sinh lợi, trị giá 36 tỷ đô la vào năm 2017 và dự
kiến sẽ tăng lên 285 tỷ đô la vào năm 2030 (Huston, 2017). Khi nhiều công ty gọi xe tham gia,
Uber phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng, cả trong nước và quốc tế. Dự đoán xu
hướng tiềm năng này, Uber đã quyết định nỗ lực để có được chỗ đứng tại một trong những thị
trường tài chính lớn nhất thế giới, nếu không muốn nói là lớn nhất trên thế giới. Trung Quốc, với
dự báo 221 thành phố có dân số từ một triệu người trở lên, là một thị trường rất hấp dẫn đối với
bất kỳ công ty taxi quốc tế nào. Năm 2014, cứ 1.000 người thì có 113 xe hơi ở Trung Quốc.
Ngay cả với các hệ thống giao thông công cộng hiệu quả, điều này cho thấy có nhu cầu rất cao
đối với những chiếc xe thuê tư nhân để kinh doanh hoặc đi xe giải trí. Từ quan điểm này, thị
trường gọi xe của Trung Quốc là đáng kể và đầy tiềm năng. (Đài, 2016) Do đó, Uber đã bị lôi
kéo bởi thị trường tiềm năng này để khai thác và được xác định là nhà cung cấp dịch vụ gọi xe
nước ngoài đầu tiên thành lập chính nó ở Trung Quốc. Hơn nữa, việc thâm nhập vào các thị
trường khó khăn không phải là một trải nghiệm mới lạ đối với Uber, vì trước đây nó đã điều
hướng thành công các thị trường đa dạng ở Anh, Ấn Độ và Nam Phi.

Chiến lược và quy trình nhập cảnh

Trước khi gia nhập thị trường Trung Quốc vào năm 2013, Uber đã xây dựng một chiến lược độc
đáo mà họ chưa từng sử dụng ở nơi khác. Họ sẽ thành lập một thực thể Trung Quốc riêng biệt,
Uber Trung Quốc, để thu hút các nhà đầu tư địa phương cũng như duy trì hỗ trợ tài chính từ hoạt
động kinh doanh uber toàn cầu, công ty nắm giữ cổ phần lớn không được tiết lộ trong công ty
con. Đây là một động thái có tính toán của Uber với hy vọng rằng một công ty Trung Quốc có
thể tránh được một số hạn chế mà các doanh nghiệp nước ngoài phải đối mặt. Sự ra mắt chính
thức của Uber tại Trung Quốc diễn ra vào tháng 2 năm 2014, với sự ra đời của các dịch vụ xe hơi
sang trọng tại Thượng Hải, trước khi phân nhánh đến Quảng Châu và Thâm Quyến. Vào thời
điểm thành lập vào Trung Quốc, ngành công nghiệp gọi xe của Trung Quốc đã bị mắc kẹt trong
cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa hai cường quốc địa phương, Didi Dache và Kuaidi Dache, những
người đang cạnh tranh để thống trị thị trường. Cả Didi và Kuaidi đều được hỗ trợ bởi các công ty
mẹ của họ, Tencent và Alibaba, cả hai đều là những gã khổng lồ tập đoàn, cho phép Didi và
Kuaidi tham gia vào cuộc chiến giá cả toàn diện về mặt công ty con và ưu đãi. (Dai, 2016). Điều
này ban đầu cho phép Uber lẻn vào dưới radar cạnh tranh của họ và tăng thị phần từ 1% lên 35%
trong khoảng thời gian 8 tháng.

Quản lý công ty con hoạt động tại địa phương

Khi Uber gia nhập thị trường Trung Quốc, rõ ràng họ phải thay đổi sản phẩm cốt lõi của mình.
Uber ban đầu nhắm vào người nước ngoài và người nước ngoài sống ở Trung Quốc, cung cấp
dịch vụ gọi xe tiếng Anh trái ngược với các dịch vụ taxi truyền thống nói tiếng Trung Quốc được
cung cấp. Tuy nhiên, điều này dẫn đến việc Uber có thị phần nhỏ hơn (Hình 3), đó là lý do tại
sao họ quyết định mở rộng hơn nữa sang lĩnh vực địa phương. Khi Didi Dache và Kuaidi Dache
sáp nhập để trở thành Didi Kuaidi, họ tự hào có hơn một triệu tài xế tại 360 thành phố ở Trung
Quốc, trong khi Uber chỉ có khoảng 100.000 tài xế ở 20 thành phố. Biểu đồ 3: Thị trường

Chia sẻ của ứng dụng gọi xe ở Trung Quốc (Tang, 2015) Ban đầu, để mở tài khoản Uber Trung
Quốc, trước tiên khách hàng phải xác thực thông tin thẻ tín dụng của họ. Tuy nhiên, điều này đã
gây ra một trở ngại lớn cho nhiều người dùng Trung Quốc tiềm năng, do sự khác biệt trong hệ
thống ngân hàng được sử dụng; Uber cung cấp một hệ thống thanh toán dựa trên thẻ tín dụng,
trong khi hầu hết mọi người ở Trung Quốc không sử dụng thẻ tín dụng. Uber Trung Quốc đã
nhận ra nhược điểm này trong cách tiếp cận kinh doanh của mình và bổ sung tùy chọn thanh toán
không dùng tiền mặt thông qua Alipay và WeChat, trước khi chính thức ra mắt vào tháng 2 năm
2014 (Kirby, 2016). Ngoài ra, Uber ban đầu được phát triển để sử dụng Google Maps để xác
định vị trí và kết hợp khách hàng với tài xế. Tuy nhiên, phạm vi phủ sóng của Google Maps ở
Trung Quốc cực kỳ hạn chế và nổi tiếng là không chính xác, chủ yếu xuất phát từ việc Trung
Quốc cấm các dịch vụ của Google. Để giải quyết vấn đề này, Uber Trung Quốc đã hợp tác chiến
lược với Baidu, một công ty có nền kinh tế mạnh mẽ và có kết nối chính trị, vào tháng 12 năm
2014. Để đảm bảo hoạt động tiếp tục hoạt động suôn sẻ, Uber Trung Quốc cũng đã cài đặt các
máy chủ ở Trung Quốc, ngoài các mạng toàn cầu, để vượt qua tường lửa khét tiếng của Trung
Quốc (Kirby, 2016) Mặc dù có một sản phẩm cốt lõi hấp dẫn hơn, Uber vẫn phải đầu tư rất nhiều
để tạo ra các ưu đãi người dân địa phương sử dụng ứng dụng của họ, cả với tư cách là khách
hàng và tài xế. Mã giảm giá và phiếu giảm giá đã được cung cấp cho người dùng mới cho
chuyến đi đầu tiên của họ, thường tương đương với toàn bộ chi phí của chuyến đi. Tương tự, các
tài xế được khuyến khích tham gia dịch vụ bằng cách cung cấp trợ cấp và tiền thưởng. Tại Thành
Đô, số lượng tài xế Uber có 42.000 người, gần bằng số lượng tài xế Uber ở London, Paris và San
Francisco cộng lại.

Chuyển đổi chiến lược và sửa đổi mô hình kinh doanh

Tuy nhiên, sự lấn sân của Uber đối với thị trường gọi xe đã không được chú ý và vào năm 2015,
Didi và Kuaidi đã sáp nhập vào một độc quyền để cạnh tranh trực tiếp với Uber. Một kết quả
ngay lập tức của việc sáp nhập là cả hai công ty không còn phải phân chia thị trường cho nhau và
có thể tập trung vào việc cung cấp trợ cấp cho các chuyến đi xe thuê tư nhân. Trong 5 tháng đầu,
công ty mới kết hợp đã chi 270 triệu đô la cho các khoản trợ cấp cho các tài xế của mình, điều
này đã thách thức đáng kể mô hình kinh doanh của Uber. Uber đã có thể duy trì tỷ suất lợi nhuận
của mình bằng cách giữ chi phí thấp, chỉ khấu trừ 25% phí vé từ các tài xế và cho phép các tài xế
giữ phần còn lại. Tuy nhiên, khi các đối thủ cạnh tranh Trung Quốc của họ đang cung cấp trợ cấp
để thu hút tài xế, điều này có thể dẫn đến doanh thu tài xế cao, như uber đã chơi nhỏ hơn, theo
lời của Kalanick, "đi theo sự dẫn đầu của số một" (Hook, 2016). Do đó, Uber đã tham gia vào
một cuộc chiến giá cả tốn kém với Didi, trả cho các tài xế nhiều vé của hành khách để giữ chân
họ, khiến công ty phải chịu tổn thất tài chính cho hầu hết, nếu không phải tất cả, các chuyến đi.

Phân tích và so sánh

Thất bại của Uber ở Trung Quốc có thể chủ yếu là do nhiều yếu tố. Đối với người mới bắt đầu,
môi trường kinh doanh ở Trung Quốc rất kín đáo và bảo hộ, điều này khiến các công ty nước
ngoài cực kỳ khó khăn trong việc thiết lập chỗ đứng. Về mặt vật lý, cơ sở hạ tầng, thị trường tài
chính và hệ thống ngân hàng của Trung Quốc rất khác so với những người làm việc ở những nơi
khác trên thế giới. Uber cảm thấy khó tận dụng cơ sở hạ tầng địa phương của Trung Quốc, điều
này khiến việc thiết lập doanh nghiệp và phát triển ứng dụng của họ trở nên khó khăn. Về mặt xã
hội / văn hóa, bối cảnh chính trị, hệ thống pháp luật và các quy định của Trung Quốc rất phức tạp
và khó điều hướng. Hơn nữa, thực hành của Trung Quốc về quan Tây, ?...???". (sự pha trộn các
mối quan hệ cá nhân và kinh doanh) là xa lạ với các công ty Hoa Kỳ quen với các mối quan hệ
giao dịch và thương mại nhiều hơn với các hiệp hội kinh doanh với doanh nghiệp của họ. Một
mặt, Uber hiểu tầm quan trọng của việc thiết lập một nền tảng ổn định và xây dựng mối quan hệ
với các đối tác chính xác. Kalanick thường xuyên đến thăm Trung Quốc để nuôi dưỡng các mối
quan hệ chính trị và mở đường cho một mạng lưới tài xế rộng lớn. Đối với các công ty phương
Tây mở rộng sang Trung Quốc, điều quan trọng là phải xác định đúng đối tác kinh doanh địa
phương vì họ thường có sự hiểu biết tình huống tốt hơn về môi trường văn hóa, kinh tế và chính
trị và có thể giúp các công ty nước ngoài điều hướng đầy đủ các rủi ro mà họ phải đối mặt. Trong
trường hợp của Uber, họ đã thu hút được sự ủng hộ của các nhà đầu tư địa phương như China
Minsheng Banking Corp, nhà phát triển bất động sản China Vanke Co Ltd và China Broadband
Capital. (Carsen & Spring, 2016) Mặt khác, đối thủ cạnh tranh của Uber, Didi là một công ty địa
phương, mang lại cho nó một lợi thế sân nhà. Nó

Hợp tác với các tài xế taxi thay vì chủ sở hữu xe cá nhân. Điều này ngay lập tức giành chiến
thắng trước chính quyền địa phương và các tài xế taxi bất mãn. Ngoài ra, về mặt văn hóa, người
Trung Quốc có xu hướng tin tưởng các tài xế taxi hơn những người lạ được giao cho họ. Didi
cũng cho phép hành khách thanh toán bằng tiền mặt, điều này rất thuận tiện cho người dân địa
phương vì họ chủ yếu quen với các giao dịch tiền mặt. Didi cuối cùng đã kết hợp hệ thống thanh
toán không dùng tiền mặt của WeChat, mang lại sự thuận tiện hơn cho hành khách. Sự ra đời của
WeChat đặt ra một thách thức đáng kể cho Uber, vì Tencent, công ty mẹ của WeChat, đã đầu tư
vào Didi. Đôi khi, WeChat thậm chí còn chặn Uber sử dụng ứng dụng này, điều này làm tổn
thương hoạt động kinh doanh của Uber (Hern, 2015). Apple quyết định ủng hộ Didi bằng cách
đầu tư 1 tỷ USD vào tháng 5/2016 (Balakrishnan, 2017) đã không cải thiện triển vọng kinh
doanh của Uber. Nói tóm lại, Uber đã hoạt động ngoài giải đấu của mình. Cuối cùng, đó không
phải là cạnh tranh trực tiếp dẫn đến sự sụp đổ của Uber ở Trung Quốc; đó là các quy định quốc
gia sắp xảy ra (Kirby, 2016). Việc quốc hữu hóa quy định của ngành vận tải là tin xấu cho một
công ty khởi nghiệp phụ thuộc vào sự khác biệt của địa phương trong thực hành gọi xe và vùng
xám hợp pháp. Sự thúc đẩy mạnh mẽ của Uber vào Trung Quốc chỉ có thể thực tế là không gian
phần lớn không được kiểm soát, về cơ chế định giá, thực hành tuyển dụng và phương pháp đào
tạo. Trong khi những tổn thất mà Uber phải chịu để giành thị phần là không bền vững, nhưng
những hạn chế tương tự cũng áp dụng cho đối thủ của nó, Didi Chuxing. Cả hai công ty đều
không thể duy trì chi phí cao trong việc cung cấp trợ cấp và sự lạm dụng do tham nhũng lái xe
(tài xế giả mạo đi du lịch để kiếm thêm trợ cấp), cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh, về tuyển
dụng tài xế mới, thu hút người lái và thiết lập thị trường mới. Để cung cấp một cảm giác về các
quy định này, Tân Hoa Xã news được phát hành vào ngày 28 tháng 7 năm 2016: "Trung Quốc
cấp tình trạng pháp lý cho các dịch vụ gọi xe" (McDonald, 2016). Tình trạng pháp lý này ở
Trung Quốc được đề cập trong khi cung cấp tính hợp pháp cho các công ty gọi xe, cũng xiềng
xích cách họ hoạt động. Quy định toàn quốc đầu tiên của Uber sẽ cản trở nghiêm trọng Uber, vì
theo các quy định mới, dữ liệu do Uber thu thập sẽ thuộc thẩm quyền của chính phủ. Các công ty
sẽ không còn có thể ảnh hưởng đến giá cả thông qua trợ cấp, thay vào đó giá sẽ được xác định
bởi thị trường tự do, trừ khi các quy định nêu rõ, "khi các quan chức chính quyền thành phố tin
rằng cần phải thực hiện định giá do chính phủ hướng dẫn." Theo Tân Hoa Xã, các công ty gọi xe
sẽ được kêu gọi sáp nhập với các công ty taxi, nhiều trong số đó có liên kết với chính quyền địa
phương. Uber sau đó sẽ phải nhận được sự chấp thuận của cả tỉnh và quốc gia cho các hoạt động
của mình ở bất cứ đâu ở Trung Quốc, điều này sẽ cắt giảm kế hoạch mở rộng, cung cấp số lượng
giấy tờ mà họ sẽ phải trải qua mỗi khi họ muốn mở rộng đến một thành phố mới. Hơn nữa, các
dịch vụ trực tuyến và ngoại tuyến sẽ được quy định riêng biệt, điều này sẽ chứng minh việc đánh
thuế cho Uber vì họ đã phải quản lý hai thị trường riêng biệt: phần còn lại của thế giới và Trung
Quốc. Hơn nữa, các công ty nước ngoài như Uber sẽ phải tuân theo nhiều quy định hơn so với
các đối thủ cạnh tranh của họ (Kirby, 2016). Mặc dù Uber đã được đăng ký là một công ty địa
phương dưới hình thức Uber Trung Quốc, nền tảng quốc gia của nó bây giờ sẽ được xử lý khác
nhau. Và bất chấp sự chuẩn hóa được cho là của ngành công nghiệp, chính quyền địa phương sẽ
có tiếng nói cuối cùng về việc cấp "giấy phép lái xe dịch vụ gọi xe" và xác định ai đủ điều kiện
để trở thành tài xế và loại xe nào có thể được lái. Các chính phủ như vậy đương nhiên sẽ ủng hộ
các doanh nghiệp địa phương hơn những gì họ coi là những kẻ xâm nhập guailo, điều này đặt
Uber vào thế bất lợi. Do đó, quy định quốc gia này là một thảm họa sắp xảy ra đối với Uber,
nhưng nhìn lại, đó là điều mà họ nên mong đợi, vì vai trò của nó trong việc biện minh cho chính
phủ Trung Quốc sự cần thiết phải có các quy định như vậy. Trên bình diện quốc tế, Uber cố gắng
hết sức để coi thường hoặc bỏ qua luật pháp và thuế địa phương ở các quốc gia mà họ hoạt động
(Lownsbrough, 2017). Điều này thể hiện rõ từ việc phát triển phần mềm "Greyball" vào năm
2014, một chương trình bóng tối được ủy quyền đặc biệt cho phép Uber trốn tránh cơ quan thực
thi pháp luật địa phương trong khi cung cấp dịch vụ của mình bất hợp pháp mà không bị phát
hiện (Sulleyman, 2017). Vi phạm dữ liệu năm 2016 là một ví dụ khác về sự không trung thực.
Uber đã cố tình che giấu không chỉ công chúng, mà cả nhân viên của mình, rằng các máy chủ
của công ty đã bị xâm phạm và thông tin cá nhân của 57 triệu người dùng và tài xế đã bị đánh
cắp. Để làm cho vấn đề tồi tệ hơn, Uber đã cố gắng che đậy vấn đề bằng cách trả 100.000 USD
cho sự im lặng của tin tặc (Newcomer, 2017). Sự cố này minh họa cho văn hóa "phương tiện
biện minh kết thúc" của công ty được nuôi dưỡng dưới sự lãnh đạo của cựu CEO và người sáng
lập, Travis Kalanick, điều này sẽ khiến các nhà đầu tư và quan chức chính phủ ở Trung Quốc lo
lắng, vì Kalanick là bộ mặt của Uber ở Trung Quốc, đã dành rất nhiều thời gian.

Kết thúc
Để kết luận phát hiện của bạn về các yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của vụ án và
cho thấy ý nghĩa đối với các nhà quản lý Theo một cách nào đó, thất bại của Uber không có gì
đáng ngạc nhiên. Thế giới kinh doanh của Trung Quốc là một lĩnh vực rất khác mà rất ít công ty
phương Tây có thể cố thủ (Wang, 2016). eBay nhanh chóng bị choáng ngợp và bị chi phối bởi
dịch vụ Taobao của Alibaba, Google rút lui khi đối mặt với sự phản đối của chính phủ, trong khi
Amazon không đạt được nhiều cảnh quay. Nhìn lại, có lẽ Uber có thể vẫn độc lập trong khi vẫn
có lợi nhuận bằng cách giữ thị trường "thích hợp" ban đầu của những người Trung Quốc giàu có
và người nước ngoài. Tuy nhiên, khi quyết định tiếp cận thị trường đại chúng để đạt được định
giá thị trường lớn hơn và xây dựng dựa trên chiến lược mở rộng nền tảng ứng dụng của mình,
Uber đã mang lại sự chú ý cho chính mình, về cạnh tranh trực tiếp và các quy định của chính phủ
trung ương. Những gì Uber có thể học hỏi từ kinh nghiệm này sẽ là không cố gắng cạnh tranh
trong một thị trường phức tạp và khó khăn như vậy một mình, và tránh tham gia vào cuộc chiến
giá săn mồi tự hủy hoại (Salomon, 2016). Thay vào đó, Uber nên xác định các công ty và đối tác
địa phương để thu hẹp sự khác biệt về văn hóa, cung cấp cơ sở hạ tầng và dịch vụ quan trọng
(lập bản đồ và thanh toán), và phá vỡ các quy định không thể tránh khỏi của chính phủ. Ngoài ra,
các đối tác địa phương sẽ là người đàn ông tục ngữ trên mặt đất, có thể hiểu nhu cầu thị trường
địa phương, chẳng hạn như sở thích thanh toán của người tiêu dùng và hồ sơ tin cậy. Cuối cùng,
nhận ra thất bại là lựa chọn thông minh nhất, nếu không chỉ, còn lại cho Uber. Bằng cách sáp
nhập Uber Trung Quốc với Didi để chiếm 20% cổ phần của công ty sáp nhập mới, Uber sẽ
không còn phải chịu lỗ vượt quá 1 tỷ USD hàng năm. Ngược lại, nó sẽ có thể củng cố các văn
phòng toàn cầu của mình và tập trung vào các khu vực mà nó có thể vẫn cạnh tranh, đồng thời
ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh khác xâm lấn vào thị phần hiện tại của nó.