KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

*********************

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CÔNG TY GRAB

GV: Huỳnh Kim Tôn

I.GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY GRAB:
1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Ý tưởng tạo ra Grab thành hình từ năm 2011, khi người sáng lập
Anthony Tan – theo học Trường Kinh doanh Harvard – cùng cộng sự lập nên
thương hiệu MyTeksi tại Kuala Lumpur. Tháng 6/2012 đánh dấu thời điểm
MyTeksi chính thức được ra mắt tại thị trường Malaysia với các “kình địch” là
Uber và Easy Taxi, thu về thành công ban đầu là 11.000 lượt tải ứng dụng trong
ngày đầu ra mắt. Chỉ một năm sau đó, vào tháng 6/2013, Grab đã lập kỷ lục cứ
8 giây có một lệnh đặt xe, tương đương 10.000 lệnh đặt xe/ngày. Tháng 8 trong
cùng năm, MyTeksi đổ bộ vào thị trường Philippines dưới tên GrabTaxi. Tháng
10/2013, GrabTaxi có thêm thị trường Singapore và Thái Lan và bốn tháng sau
đó là thị trường Việt Nam và Indonesia. Ngày 28/1/2016, GrabTaxi chính thức
đổi thương hiệu thành Grab để khẳng định vị trí của hãng tại thị trường Đông
Nam Á. Châu Á những năm gần đây đã chứng kiến sự bùng nổ trong công nghệ
đặt xe: Uber Technologies, Inc. (Mỹ) tiến quân mạnh mẽ vào Đông Nam Á;
Easy Taxi (Brazil) đang nỗ lực tìm chỗ đứng trên thị trường.... Và Grab đã vươn
lên vị trí dẫn đầu khu vực này. Ra đời tại Malaysia với tên khai sinh MyTeksi,
Grab đang chứng kiến tốc độ tăng trưởng nhanh chóng mặt tại khu vực Đông
Nam Á, tiếp cận được bảy thị trường tại khu vực này chỉ trong khoảng thời gian
chưa đầy 5 năm. Ứng dụng Grab cho phép khách hàng tìm kiếm các taxi sẵn có
trong khu vực, kết nối với tài xế và biết trước chi phí chuyến đi. Không giống
với các ứng dụng chỉ dành riêng cho một hãng taxi, Grab làm việc với tất cả các
hãng này. Chính vì lẽ đó, các lái xe được hưởng lợi nhiều hơn bởi thông qua
Grab, họ tiếp cận được thêm nhiều lệnh đặt xe và hoạch định lộ trình ở mức
hiệu quả nhất. Thành công mà Grab có được, theo người đồng sáng lập Hooi
Ling Tan, là nhờ am hiểu thị trường địa phương và phát triển các giải pháp
không theo khuôn mẫu. Grab tập trung vào dịch vụ được phân khúc, khu biệt và
phù hợp với từng thị trường. Đông Nam Á là một thị trường được phân khúc rõ
rệt, với sự đa dạng về ngôn ngữ, văn hóa và tôn giáo. Tại Đông Nam Á, phần
đông dân số có thói quen sử dụng tiền mặt, vì thế Grab đã xây dựng hệ thống
thanh toán không phụ thuộc vào thẻ tín dụng. Grab mở rộng được thị

trường, khi tình trạng taxi hoạt động kém hiệu quả và thiếu an toàn không chỉ là
vấn đề tại riêng Malaysia mà còn tại các nước khác trong khu vực. Ban đầu,
nguồn vốn của Grab dựa hoàn toàn vào gia đình người sáng lập Anthony Tan.
Vào tháng 4/2014, Grab tiến hành gọi vốn lần đầu tiên với tổng trị giá hơn 10
triệu USD từ Vertex Ventures. Một tháng sau đó, hãng tiến hành gọi vốn lần thứ
hai lên tới 15 triệu USD, chủ yếu từ nhà tài trợ CGV Capital. Tháng 10/2014,
Grab gọi vốn lần ba 65 triệu USD từ Tiger Global, Vertex Ventures, CGV và
“ông lớn” trong lĩnh vực lữ hành của Trung Quốc Qunar. Lượng vốn gia tăng
tương ứng sức tăng trưởng mạnh mẽ của Grab. Và tháng Bảy vừa qua Grab đã
gọi vốn thành công với trị giá 2,5 tỷ USD. Softbank Group Corp (Nhật Bản) và
Didi Chuxing của Trung Quốc (cũng hoạt động trong lĩnh vực chia sẻ xe) là hai
nhà đầu tư lớn nhất trong vòng gọi vốn mới nhất này với 2 tỷ USD rót vào
Grab. Với số tiền đầu tư mới này, giá trị của Grab đã tăng thành 6 tỷ USD, giúp
hãng trở thành startup có giá trị lớn nhất Đông Nam Á. Ứng dụng GrabTaxi ấn
định các trạm hoặt chuyển gần đó bằng taxi thông qua hệ thống chia sẻ vị trí.
Mỗi khi công ty gia nhập vào một thị trường mới, họ sẽ mua điện thoại thông
minh cho các trình điều khiển ở các quốc gia mà họ hoạt động và người lái xe sẽ
trả lại qua các khoản thanh toán hàng ngày cho điện thoại. Mặc dù một số công
ty taxi đã cố gắng ngăn các trình điều khiển của họ sử dụng ứng dụng,Grab đã
quyết định liên hệ trực tiếp với lái xe taxi bằng cách ký chúng vào sân bay,
trung tâm mua sắm, hàng đợi taxi và kho. Công ty cũng giáo dục lái xe taxi sử
dụng điện thoại thông minh và ứng dụng di động của họ. Ngoài các thành phố
lớn, Grab cũng cố gắng xâm nhập thị trường của các thành phố nhỏ hơn. Tại
Philippines, GrabCar đã được hợp pháp hóa sau khi được công nhận là Công ty
Mạng Giao thông vận tải (TNC) do Uỷ ban Điều tiết và Nhượng quyền Thương
mại về Đất đai (LTFRB) công nhận năm 2015. Năm sau, Malaysia đã thông qua
kế hoạch hợp thức hóa các dịch vụ Grab và Uber, cũng như để chuyển đổi
ngành công nghiệp xe taxi của họ. Vào ngày 4 tháng 4 năm 2017, chính phủ
Malaysia đã sửa đổi các luật vận tải hiện hành nhằm điều chỉnh các dịch vụ vận
tải và bảo vệ người lái xe khỏi quấy rối. Thông qua việc sửa đổi, các loại xe
Grab và Uber sẽ được phân loại là các loại xe dịch vụ công cộng như là một
phần của việc di chuyển để hợp pháp hoá cả hai dịch vụ trong nỗ lực chuyển đổi
các dịch vụ vận tải công cộng của nước này. Các sửa đổi đã được Quốc hội
Malaysia thông qua vào ngày 28 tháng 7 năm 2017, điều này trực tiếp hợp pháp
hoá cả hai dịch vụ để hoạt động hợp pháp trong nước. Tại Singapore, các luật
tương tự để hợp thức hoá dịch vụ đã được thông qua vào tháng 2 năm 2017. Từ
khi thành lập, GrabTaxi đã nhận được đa số phiếu bầu trong một cuộc thăm dò
trực tuyến do Straits Times của Singapore tiến hành như ứng dụng xe taxi được
lựa chọn.
2. Lĩnh vực hoạt động:
Grab cung cấp tất cả dịch vụ trên nền tảng ứng dụng điện thoại. Hướng
tới việc nhanh chóng và vội vã trong thời đại 4.0 ngày nay. Và theo thời gian,
Grab cũng gần như mở rộng các dịch vụ của mình. Tạo sự tiện lợi và nhanh
chóng cho các khách hàng.
 Ban đầu, khi mới vừa gia nhập thị trường Việt Nam, Grab chỉ có các dịch
vụ cơ bản như: GrabBike, GrabCar, GrabTaxi… Kể từ năm 2017, các dịch vụ
mới ra đời như một cách để cạnh tranh các đối thủ Go Viet, Bee… Có thể kể
đến như Grab đi tỉnh, GrabExpress, GrabFood và gần đây là GrabHour.

GrabBike
Là chức năng cơ bản ban đầu tại Việt Nam trên ứng dụng Grab. Cho phép
kết nối trực tiếp giữa khách hàng có nhu cầu đi lại và tài xế xe ôm 2 bánh (xe
máy).

GrabBike
GrabCar
Là dịch vụ xe hơi 4 bánh kết nối giữa cá nhân có xe hơi rảnh và khách
hàng muốn đi bằng xe 4 bánh. Cước phí chuyến đi đều được công khai trên app
Grab. Và các khách hàng cũng không phải quan tâm đến việc trả thêm khoảng
phí nào.

Dịch vụ này được xem là có giá thành rẻ hơn dịch vụ taxi truyền thống do
Mai Linh, Vinasun… cung cấp.

Grab đi tỉnh
Là dịch vụ GrabCar 2 chiều. Có nghĩa là bạn sẽ được thực hiện những
chuyến đi xa có lượt đi và lượt về trong ngày. Nhưng mức phí lại rẻ hơn so với
GrabCar thông thường.

Đây là dịch vụ hữu ích để di chuyển từ tỉnh này sang tỉnh khác mà Grab
cung cấp cho các khách hàng đi xa.
GrabFood
GrabFood là dịch vụ giao thức ăn/nước uống được Grab triển khai trong
thời gian gần. Và đây cũng là một trong các dịch vụ của Grab nhận được sự yêu
thích từ khách hàng. Các cửa hàng đồ ăn, đồ uống sẽ trở thành đối tác của Grab.
Và danh mục thức ăn của họ sẽ được hiển thị lên ứng dụng với thực đơn đã
đăng ký.

Khách hàng đặt món ăn ưa thích trên ứng dụng. Và các tài xế GrabBike
sẽ đi mua và giao đến tận nơi.

GrabExpress
GrabExpress ra đời như một dịch vụ giao hàng nhanh trong nội thành.
Grab là khôn khéo tận dụng lượng tài xế GrabBike dồi dào của mình để hoạt
động dịch vụ này.

Có thể nói, đây là một dịch vụ nhằm làm tăng thu nhập cho tài xế nhưng
vẫn đáp ứng nhu cầu xã hội – giao hàng tận nơi và phải nhanh.

Gra
bExpress
GrabHour
Là dịch vụ đặt xe riêng và tính phí theo giờ. Bạn có thể di chuyển linh
động giữa các điểm. Nhưng vẫn biết trước giá tiền – giá cố định tuỳ vào gói thời
gian mà bạn đặt.
GrabShare
Cùng quãng đường, nhưng hai người khác nhau đi. Và cùng share chi phí
chuyến đi. Một đòn tâm lý khá tốt mà Grab dành cho khách hàng của mình.
Hiện dịch vụ này chỉ dành cho xe 4 bánh.

GrabPay
Ứng dụng triệt để công nghệ vào các dịch vụ. GrabPay ra đời như một
cách để khách hàng của Grab không phải dùng đến tiền mặt. Không phải trả các
chi phí tiền lẻ mà đơn giản chỉ là các thao tác trên điện thoại thông minh.

Tuy nhiên dịch vụ này đã bị thay thế bằng ví GrabPay by Moca từ ngày
16/10/2018.

3. Tổng quan công ty:

Grab là một công ty công nghệ chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển và
có trụ sở chính tại Singapore. Việt Nam cũng là quốc gia có hoạt động mạnh mẽ
của Grab. Có thể bạn chưa biết, Grab còn được gọi bằng cái tên quen thuộc tại
Việt Nam – xe ôm công nghệ. Mặc dù cung cấp dịch vụ ô tô giống Uber tại
Malaysia và Singapore. Nhưng để phù hợp với tình hình giao thông tại Việt
Nam. Grab đã đẩy mạnh dịch vụ di chuyển bằng xe gắn máy.

Có thể nói, Grab xuất hiện như một làn gió mới trong việc di chuyển tại
các nước Đông Nam Á. Bạn có thể di chuyển nhanh chóng hơn so với taxi do
ứng dụng công nghệ vào việc gọi xe. Nhưng lại vô cùng đảm bảo so với xe ôm
truyền thống.

Grab hiện đang có tốc độ phát triển mạnh mẽ tại 8 quốc gia và 195 thành
phố thuộc khuôn khổ Đông Nam Á. Ứng dụng di động đặt xe công nghệ này
được thống kê là đã có tới 90 triệu thiết bị sử dụng. Mỗi ngày có hơn năm triệu
người sử dụng. Hơn 2 triệu tài xế tính tới thời điểm hiện tại. Và chiếm tới 95%
thị trường xe ôm công nghệ trên toàn thế giới.

4. Tình hình kinh doanh trong 3 năm gần đây:

Doanh thu Grab ghi nhận bước tăng đột biến trong năm 2018 khi hãng
này thâu tóm thành công ứng dụng kết nối vận tải đối thủ là Uber tại thị trường
Đông Nam Á (bao gồm cả Việt Nam). ... Cùng năm, doanh thu của
Grab Việt Nam đạt 2.194 tỷ đồng , tăng gần gấp 3 lần năm 2017 và gấp gần
1.500 lần doanh số đạt được năm 2014.

Trong năm tài chính gần nhất (2019), công ty mẹ Grab ghi nhận tổng
cộng 3.382 tỷ đồng doanh thu, tăng 54% so với năm liền trước và là mức doanh
thu cao nhất kể từ khi hãng kết nối vận tải này hiện diện tại Việt Nam.Tuy
nhiên, trái ngược với đà tăng cấp số nhân của doanh thu, lợi nhuận của Grab lại
liên tục sụt giảm và báo lỗ hàng nghìn tỷ mỗi năm. Năm 2015, khi doanh thu
công ty tăng hơn 20 lần thì lợi nhuận sau thuế lại giảm gần 9 lần, báo số âm 442
tỷ đồng. Số lỗ này tiếp tục gia tăng trong năm 2016 và 2017 với số âm 445 tỷ và
âm 789 tỷ đồng.

Trong năm gần nhất (2019), Grab ghi nhận khoản lỗ lên tới 1.670 tỷ, tăng
89% so với số lỗ năm liền trước và cũng là khoản lỗ năm lớn nhất mà hãng phải
chịu từ khi hoạt động kinh doanh tại Việt Nam.

Xét chung, Grab vẫn chưa có lãi. Năm 2020, Grab lỗ 800 triệu USD dựa
trên chỉ số EBITDA (lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao) và dự kiến lỗ
600 triệu USD năm nay. EBITDA được xem là thước đo sức khỏe tài chính của
một doanh nghiệp.Grab cho biết, chỉ số EBITDA đối với bộ phận vận tải
chuyển biến tích cực từ quý 4/2019. Doanh thu thuần điều chỉnh năm 2020 đạt
1,6 tỷ USD và dự kiến tăng lên 4,5 tỷ USD năm 2023. Grab tính toán có thể tạo
ra 500 triệu USD EBITDA trong 2 năm.
Sau hơn 6 năm hiện diện tại Việt Nam, Grab đã mở rộng mô hình kinh
doanh ra ngoài mảng kết nối vận tải. Công ty này hiện nắm 100% vốn tại Công
ty TNHH Grab Việt Nam với số vốn đầu tư ban đầu 2 tỷ đồng và 100% vốn tại
Công ty TNHH GPay Network Việt Nam với số vốn đầu tư 50 tỷ (nhưng đang
phải trích lập dự phòng 45 tỷ).

II. TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH:

 Tầm nhìn
Với tầm nhìn “Đưa Đông Nam Á tiến về phía trước", Grab đã và đang
quyết tâm đưa ra những giải pháp cho các vấn đề giao thông hiện hữu,
nhằm mang đến trải nghiệm tự do đi lại cho 620 triệu công dân, những
người đang cố gắng dịch chuyển mỗi ngày trong khu vực này
 Sứ mệnh
- Tạo nên một nền tảng giao thông an toàn nhất: An toàn là ưu tiên hàng
đầu tại Grab.Grab tập trung vào công tác đào tạo cho các tài xế, thiết lập
các tính năng an toàn trong ứng dụng, chẳng hạn như huấn luyện về an
toàn giao thông cũng như hợp tác chặt chẽ với chính quyền địa phương
trong quá trình hoạt động. Grab tin rằng một nền tảng giao thông dựa trên
ứng dụng điện thoại thông minh, nếu được đầu tư hợp lý, sẽ trở thành một
phương thức di chuyển an toàn nhất tại Đông Nam Á.
 - Khiến việc đi lại trở nên dễ dàng hơn với tất cả mọi người: Mục đích
của Grab là khiến việc đi lại trở nên dễ dàng mọi lúc, mọi nơi và với các
mức chi phí nằm trong khả năng chi trả của những nhu cầu khác nhau.
Grab tin rằng dịch vụ vận chuyển tiện lợi,hiệu quả sẽ trở thành quyền lợi
của mọi người dân Đông Nam Á, bất kể thu nhập, nhu cầu đặc biệt, tuổi
tác hay địa điểm.

- Cải thiện đời sống của các đối tác: Grab tin rằng, một doanh nghiệp hoạt
động bền vững không chỉ dừng lại ở việc sinh lợi mà điều quan trọng hơn
hết, là cùng nhau chia sẻ và góp phần cải thiện đời sống của tất cả các bên
có quan hệ mật thiết với sự sống còn của doanh nghiệp: tài xế, hành
khách, chính quyền sở tại và nói rộng hơn - là hướng đến lợi ích xã hội
trên diện rộng.

III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI: Sử dụng mô hình phân tích
PESTEL để phân tích những tác động của môi trường vĩ mô đối với Grab tại
Việt Nam:

- Chính trị: Việt Nam có nền chính trị ổn định thuận lợi cho việc phát triển
kinh tế - xã hội, cũng như thu hút các công ty nước ngoài như Grab đến và phát
triển tại Việt Nam
- Kinh tế: Năm 2020, kinh tế Việt Nam đạt tăng trưởng ở mức 2,91% và thuộc
nhóm các nước có mức tăng trưởng GDP cao nhất thế giới. Việt Nam nằm trong
số ít những nền kinh tế ở châu Á tăng trưởng dương năm 2020, bất kể ảnh
hưởng của làn sóng Covid-19. Đầu tư vào cơ sở hạ tầng và tăng trưởng của lĩnh
vực dịch vụ được cải thiện sẽ giúp Việt Nam đạt được tốc độ tăng trưởng vượt
trội hơn so với các nền kinh tế khác tại châu Á
Hiệp định thương mại tự do Việt Nam và EU có hiệu lực từ ngày 1-8-
2020 tạo động lực tăng trưởng cho nền kinh tế. Trong đó, khu vực dịch vụ tăng
2,34%, đóng góp 33,5% vào tốc độ tăng GDP của cả nước  nhóm ngành dịch
vụ đang tăng trưởng, tiềm năng cho việc phát triển dịch vụ công nghệ
Thị trường giao đồ ăn trực tuyến của Đông Nam Á dự kiến sẽ tăng lên 8
tỷ USD vào năm 2025
- Xã hội: Nhu cầu giao hàng và thanh toán trực tuyến tăng mạnh do đại dịch
Nhu cầu đi lại bằng các phương tiện xe giảm trong bối cảnh người dân
phải làm việc tại nhà nhiều hơn và tình trạng phải đóng cửa các công ty, doanh
nghiệp thuộc lĩnh vực hoạt động không thiết yếu
- Công nghệ: Mức độ phổ biến cùng sự phát triển của công nghệ AI để xây
dựng ứng dụng đang tăng lên nhanh chóng
Các mẫu xe điện đang trở nên nổi tiếng đối với dịch vụ gọi xe.Grab đã và
đang thử nghiệm sử dụng các mẫu xe điện của Hyundai, Kia cho thị trường
Singapore (sau đó là Indonesia và Việt Nam)
- Tự nhiên: Mối quan tâm về việc tiêu thụ nhựa do giao thức ăn trực tuyến.
Lượng xe chạy theo hình thức dịch vụ trực tuyến ngày một tăng cao dẫn đến
nguy cơ về ùn tắc giao thông, ô nhiễm không khí
- Luật pháp: Vấn đề minh bạch của Grab trong quá trình cạnh tranh trên thị
trường tại Việt Nam gây ra nhiều tranh cãi?
Ngay từ lúc hoạt động thí điểm tại HN, Grab đã khó kiểm soát cơ quan
quản lý Nhà nước không thể quản lý và nắm được số lượng. Điều này dẫn đến
dịch vụ xe này “nở rộ”, nhưng nhà nước lại thất thu thuế
1. Vụ kiện với Vinasun:
Theo Bộ Tài chính, GrabTaxi có ngành nghề kinh doanh là hoạt động dịch vụ
công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính; xử lý dữ liệu,
cho thuê và các hoạt động liên quan. Nhưng thực tế, Vinasun cho rằng Grab lại
là doanh nghiệp kinh doanh vận tải taxi – một lĩnh vực cùng ngành nghề với
Vinasun.
Về khuyến mãi, Vinasun cho rằng Grab đã tự ý khuyến mãi liên tục, khuyến
mãi chồng khuyến mãi, trong khi theo quy định của pháp luật thì các chương
trình khuyến mãi đều phải đăng ký trước theo quy định. Ngoài ra, theo quy định
thì một đợt khuyến mãi không kéo dài quá 45 ngày, cũng như không hơn 90
ngày trong năm. Khuyến mãi cũng áp dụng chung mức giá cho từng nhóm hàng
và không vượt 50%. Tuy nhiên, Grab đã áp dụng khuyến mãi liên tục và không
có báo cáo. Các khuyến mãi này được áp dụng với riêng từng chuyến đi, từng
nhóm khách hàng cho cùng một đoạn đường, thậm chí nhiều khuyến mãi được
thực hiện vượt 50%, có những chuyến đi áp dụng khuyến mãi 100%, tức chuyến
0 đồng.
 Grab đã vi phạm Nghị định 86 và Đề án 24 khi chỉ được cung cấp phần mềm
ứng dụng nhưng lại kinh doanh vận tải taxi. Phải bồi thường cho Vinasun 4,8 tỷ
đồng
2. Grab hoàn thành việc thâu tóm Uber tại Việt Nam dù chưa báo cáo với
Cục Cạnh tranh và bảo vệ người tiêu dùng (bộ công thương)
3. Mô hình kinh doanh mà Grab đăng ký là không chính xác
 Grab cho rằng họ chỉ làm việc dịch vụ kết nối, nhưng thực tế Grab không
chỉ kết nối mà còn làm rất nhiều các công việc khác giống như các nhà kinh
doanh vận tải. Ví dụ, Grab có lưu trữ, quản lý thông tin hồ sơ của lái xe và tiếp
nhận thông tin của khách. Grab thực hiện cung cấp thông tin hai chiều giữa lái
xe và khách hàng, họ điều động xe, quyết định hành trình của xe và quyết định
giá cước. Ngoài ra, Grab cũng làm việc chăm sóc và giải quyết những phản hồi
của khách.
Như vậy, Grab không chỉ làm mỗi việc kết nối ứng dụng dịch vụ công
nghệ. Ở Liên minh châu Âu, New Zealand (Niu di lân), Indonesia và
Philippines đều định danh Grab là dịch vụ vận tải
Cơ hội:
- Grab đã thâm nhập vào Việt Nam được một thời gian dài, phần nào để
lại ấn tượng tốt với người tiêu dùng.
- Dân số Việt Nam tính đến năm 2019 có gần 96,2 triệu người. Với cơ
cấu dân số trong độ tuổi lao động chiếm trên 68%, đây là đối tượng đông
đảo và mức chi tiêu cao. Dân số trong độ tuổi từ 15-64 tuổi chiếm khoảng
65,4 triệu người. Đây là thị trường lý tưởng cho Grab vì đa phần đối
tượng khách hàng của Grab là học sinh, sinh viên, dân văn phòng và các
bà nội trợ. Có thể thấy tiềm năng phát triển của Grab tại thị trường Việt
Nam là rất cao
- Grab có một số dịch vụ như GrabMart (đi chợ dùm bạn), GrabPay rất
phụ hợp với bối cảnh dịch bệnh hiện tại khi mọi người hạn chế ra đường
và chuyển dần sang các hình thức thanh toán trực tuyến.
Thách thức:
- Ảnh hưởng của dịch bệnh khiến nhu cầu sử dụng dịch vụ chở người
giảm mạnh
- Thế mạnh của Grab là có tiềm lực dồi dào để sẵn sàng vung tay quá
trán, với mục tiêu chiếm lĩnh thị phần tại Việt Nam và các nước trong khu
vực. Với Grab, hãng đang vung tiền vào nhiều mảng kinh doanh khác
nhau, với đủ chiêu lôi kéo khách hàng và tài xế. Càng tham gia nhiều
mảng, tốc độ "đốt tiền" càng nhanh. Tuy nhiên, Đầu tư lớn, không sở hữu
xe, không kiểm soát tài xế, tương lai của Grab phụ thuộc lớn vào sự trung
thành của khách hàng. Liệu khi hãng ngừng đốt tiền, cho khách và tài xế,
họ có bỏ sang đối thủ cạnh tranh và khi đó, thị phần của hãng có còn như
hiện nay? điều vẫn còn là dấu hỏi?
 - Áp lực duy trì vị thế số một thị trường (đẩy mạnh marketing, thêm các
chương trình khuyến mãi, phát triển những tính năng dịch vụ mới, khác
biệt,...)

MÔI TRƯỜNG NGÀNH:

1. Ma trận EFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Grab

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan Hệ số phân Điểm số
trọng loại

Khả năng tiếp cận nhiều thị trường hơn

0.12 4 0.48
trong tương lai
Cung cấp các dịch vụ mới cho người tiêu
0.08 3 0.24
dùng
Công nghệ thay đổi 0.07 4 0.28
Cải cách thuế 0.05 2 0.1
Tiềm năng của thị trường 0.14 3 0.42
Tác động của dịch Covid-19 0.07 2 0.14
Giữ danh tiếng và hình ảnh tốt 0.06 3 0.18
Sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh 0.08 2 0.16
Sự thay đổi hành vi, lối sống của người
0.1 2 0.2
tiêu dùng
Lạm phát kinh tế 0.04 3 0.12
Nhu cầu từ hành khách giảm
0.13 3 0.39
Những thay đổi của các quy tắc và quy
0.06 1 0.06
định của chính phủ
Tổng cộng 1 2.77

 Grab phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

2. Ma trận CPM:

Yếu tố ảnh hưởng Tầm Grab Gojek Taxi Mai Linh

đến khả năng cạnh quan Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm
tranh trọng loại số loại số loại số
Thị phần 0.3 4 1.2 3 0.9 2 0.6
Khả năng cạnh 0.2 3 0.6 3 0.6 2 0.4
tranh
Tài chính 0.25 4 1 3 0.75 3 0.75
Chất lượng dịch 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6
vụ
Lòng trung thành 0.05 3 0.15 2 0.1 1 0.05
của khách hàng
Tổng điểm 1 3.55 2.95 2.4

 Grab hiện là công ty có vị thế cạnh tranh cao nhất

3. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

3.1 Mảng gọi xe Grabike-Grabcar:

Theo báo cáo của ABI Research, thị trường gọi xe công nghệ tại Việt
Nam chưa chứng kiến nhiều sự đột phá khi Grab vẫn là hãng gọi xe công nghệ
dẫn đầu thị trường. Với việc hoàn tất 62,5 triệu cuốc xe trong nửa đầu năm nay,
Grab thành công chiếm 74,6% thị phần, tặng nhẹ so với 73% nửa đầu năm
2019.

Một đối thủ khác của Grab là Be tưởng chừng nắm vững vị thế số 2
nhưng cũng đang dần bị Gojek rút ngắn khoảng cách. Cụ thể, ứng dụng Be đang
chiếm 12,4% thị trường gọi xe nội trong khi đối thủ đến từ Indonesia
là Gojek xếp ngay sau với 12,3%.

ABI Research công bố biểu đồ thị phần gọi xe công nghệ tại Việt Nam 6
tháng đầu năm 2020
 Từ kết quả trong báo cáo của ABI Research có thể thấy COVID-19 đã tác
động lớn đến thị trường gọi xe. Grab hoàn thành 313 triệu cuốc xe trong năm
2019 nhưng sau 6 tháng đầu năm, hãng mới chỉ hoàn tất 20% số cuốc cùng kì
trước đó.
Tổng thể, có tất cả 83,8 triệu cuốc xe công nghệ được hoàn tất tại Việt
Nam trong 6 tháng đâu năm, tương đương 19,5% tổng số cuốc trong năm 2019
(429,5 triệu cuốc). Thời gian khó khăn từ năm 2019 đến 2020 cũng đã chứng
kiến những "khai quốc công thần" của 3 hãng gọi xe công nghệ đang chiếm lĩnh
thị trường là Grab, Be Group và Gojek đã lần lượt ra đi, nhường chỗ cho thế hệ
lãnh đạo thứ hai.

Biểu đồ só cuốc xe công nghệ hoàn thành của các hãng so sánh với năm 2019
3.2 Mảng Grabfood:

Theo Báo cáo thị trường dịch vụ giao thức ăn trực tuyến Việt Nam 2020
vừa được Reputa- Social Listening Platform phân tích cho thấy, GrabFood là
thương hiệu dẫn đầu thị trường khi chiếm đến 33,38% thị phần thảo luận, theo
sau là Now với 23.16% lượng thảo luận trên social, thứ 3 là Baemin với
21.95%. Loship và GoFood lần lượt chiếm tỷ lệ thị phần thảo luận là 15,14% và
6,37%.

Ưu và nhược điểm của grab so vs các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
- Ưu điểm:
+ Số lượng tài xế đông
+ Số lượng quán ăn liên kết lớn
+ Ứng dụng Grab được thiết kế đẹp mắt, mượt mà, đa dạng các lựa chọn
+ Thanh toán qua thẻ ATM phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng
- Nhược điểm:
+ Giá thành cao so với mặt bằng chung
Cơ hội nguy cơ trong nghành
- Cơ hội
+ Thị phần lớn nhất
+ Dịch covid tạo thói quen đặt hàng qua mạng cho người tiêu dùng
+ Nhiều người dân bị mất việc làm trong mua covid, khiến dư ra 1 lượng
lao động, đồng thời nghề shipper trong mùa đại dịch kiếm được thu nhập tốt.
Điều này giúp Grab có thêm lực lương tài xế khi đại dịch qua đi
- Nguy cơ:
+ Thu nhập ng tiêu dùng giảm sút, giá Grab cao khiến khách hàng chuyển
qua các dịch vụ có giá rẻ hơn.

IV. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:

I. Chuỗi giá trị:

1. Các hoạt động sơ cấp

I.1. Cơ sở hạ tầng:
 Kể từ khi hoạt động tại Việt Nam vào năm 2014, đến nay Grab đã trở
thành siêu ứng dụng dẫn đầu trên thị trường và là lựa chọn hàng đầu của người
dân cho các dịch vụ giao nhận thức ăn và kết nối di chuyển. Trong khi đó, Moca
– đối tác chiến lược của Grab – đang là một trong những công ty dẫn đầu thị
trường về thanh toán điện tử. Tổng giá trị thanh toán qua ví điện tử Moca trên
ứng dụng Grab đạt mức tăng trưởng đến 150% trong nửa đầu năm 2019, với số
lượng người dùng tương tác hàng tháng tăng đến hơn 70%. GrabFood, nền tảng
giao nhận thức ăn hàng đầu Việt Nam, đạt tổng giá trị giao dịch tăng đến 400%
trong nửa đầu năm 2019, với số lượng đơn hàng trung bình hàng ngày đạt đến
300.000 đơn hàng. Cũng trong khoảng thời gian này, GrabFood đã ký thỏa
thuận hợp tác với các đối tác kinh doanh hàng đầu như Lotteria và một số
thương hiệu khác.

Cho tới nay, Grab đã giúp cải thiện cuộc sống của hàng trăm ngàn đối tác
tài xế với tổng với thu nhập tích lũy gần 1 tỷ USD, đồng thời hỗ trợ hàng triệu
người dân tiếp cận với các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt thông
qua quan hệ đối tác chiến lược với Moca. Thu nhập ròng của các đối tác kinh
doanh GrabFood tăng đến khoảng 300% chỉ sau 2-3 tháng tham gia nền tảng.

I.2. Quản trị nhân lực:

Nâng cao năng lực cho doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ: Doanh nghiệp siêu
nhỏ là trọng tâm trong mô hình kinh doanh của Grab, trong khi các doanh
nghiệp nhỏ được xem như huyết mạch của nền kinh tế Đông Nam Á. Để hỗ trợ
những đối tượng này tiết kiệm chi phí và nâng cao năng suất thông qua ứng
dụng công nghệ, Grab đặt mục tiêu hỗ trợ thêm 5 triệu doanh nghiệp truyền
thống và các cửa hàng nhỏ số hóa quy trình làm việc.

Xây dựng nguồn nhân lực sẵn sàng cho tương lai: 16% người trẻ Đông
Nam Á muốn làm việc trong lĩnh vực công nghệ trong tương lai. Grab hướng
đến mục tiêu đào tạo 20.000 sinh viên thông qua những sáng kiến phát triển tài
năng công nghệ hợp tác với các tổ chức giáo dục, tổ chức phi lợi nhuận và các
công ty công nghệ hàng đầu.

I.3. Nghiên cứu và phát triển công nghệ:

Tháng 3/2017, Grab công bố mở thêm các trung tâm Nghiên cứu và Phát
triển (R&D) tại Ấn Độ và Việt Nam. Trung tâm R&D của Grab sẽ được mở tại
TP Hồ Chí Minh. Động thái của Grab là nhằm thu hút thêm tài năng để cạnh
tranh mạnh mẽ hơn tại Đông Nam Á, thị trường với hơn 600 triệu khách hàng.
Grab dự tính bổ sung 800 lập trình viên cho 6 văn phòng R&D của mình.

Grab sẽ đầu tư thêm 500 triệu USD vào Việt Nam trong 5 năm để phát
triển các giải pháp công nghệ tài chính (fintech), công nghệ di động mới
(mobility) và logistics. Khoản đầu tư này tiếp nối sự tăng trưởng mạnh mẽ của
Grab trong nửa đầu năm 2019 trên cả ba lĩnh vực kết nối di chuyển, giao nhận
thức ăn và thanh toán điện tử.

I.4. Hoạt động thu mua:

Tháng 3/2018, Grab thu mua toàn bộ hoạt động kết nối di chuyển và giao
nhận thức ăn của Uber tại Đông Nam Á, và tích hợp các hoạt động này vào nền
tảng di chuyển và công nghệ tài chính hàng đầu của Grab.

2. Các hoạt động sơ cấp

2.1. Logistics đầu vào:

(Không tìm được thông tin)

2.2. Vận hành:

Ứng dụng Grab là ứng dụng di động cung cấp dịch vụ sàn giao dịch
thương mại điện tử trong ngành giao thông vận tải và chuyển phát nhanh, do
Công ty TNHH GrabTaxi thực hiện hoạt động và vận hành. Ứng dụng giúp kết
nối giữa nhà cung cấp dịch vụ vận tải và người có nhu cầu sử dụng dịch vụ vận
tải, bao gồm các loại hình:
  Loại hình GrabTaxi cung cấp dịch vụ kết nối giữa hành khách và lái xe
cho xe taxi;
 Loại hình GrabCar cung cấp dịch vụ kết nối và giao kết hợp đồng điện
tử giữa hành khách và lái xe cho xe ô tô dưới 9 chỗ theo hợp đồng;
 Loại hình GrabBike cung cấp dịch vụ kết nối và giao kết hợp đồng điện
tử giữa hành khách và lái xe cho xe máy chở khách;
 Giao Hàng (GrabExpress) cung cấp dịch vụ kết nối và giao kết hợp
đồng điện tử giữa khách hàng và đơn vị cung cấp dịch vụ chuyển phát để
cung cấp dịch vụ bưu chính chuyển phát.

Thành viên trên sàn giao dịch điện tử là các thương nhân, tổ chức, cá
nhân có hoạt động thương mại hợp pháp được Công ty chính thức công nhận và
được phép sử dụng dịch vụ do Ứng dụng Grab và các bên liên quan cung cấp.

Hoạt động mua bán, cung cấp sản phẩm dịch vụ qua Ứng dụng Grab phải
được thực hiện công khai, minh bạch, đảm bảo quyền lợi người tiêu dùng.

2.3. Logistics đầu ra:

Tính tới năm 2020 thì GrabCar hoạt động tại 5 thành phố lớn (Hà Nội, Đà
Nẵng, Tp.HCM, Khánh Hòa, Quảng Ninh) còn dịch vụ GrabTaxi hoạt động ở
hơn 34 tỉnh thành vì vậy nếu bạn đi du lịch hoặc có nhu cầu di chuyển bằng
Grab tại cách thành phố trên đều khá dễ dàng.

2.4. Marketing và bán hàng:

Marketing mix (4P):

 Tập trung vào sản phẩm (Product): Sản phẩm dịch vụ Grab rất đa
dạng: từ GrabTaxi, GrabCar, GrabBike, GrabExpress và gần đây nhất là
dịch vụ GrabShare. Grab luôn phát triển sản phẩm của mình để đạt được
chất lượng tốt nhất, bám sát vào nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
 Chiến lược giá (Price): Grab đã đưa ra chiến lược cắt giảm tối thiểu mọi
loại chi phí cho khách hàng để có giá hợp lý nhất có thể. Hơn nữa, Grab
 giúp khách hàng biết chính xác giá phải trả cho mỗi chuyến xe của mình.
Bên cạnh đó, Grab là thương hiệu tích cực liên tục thực hiện các chương
trình khuyến mãi, phát hành mã giảm giá để thúc đẩy hành vi sử dụng của
khách hàng.
 Kênh phân phối đa dạng (Place): Khách hàng có thể tìm thấy sản
phẩm/dịch vụ của Grab qua hình thức tải ứng dụng trên App store hoặc
Google play một cách dễ dàng và nhanh chóng. Ngoài ra cũng có thể dễ
dàng tìm thấy trên đường một tài xế Grab ở những khu trung tâm thương
mại, vui chơi giải trí, các khu trung tâm khi cần thiết.
 Sáng tạo truyền thông (Promotion): Tận dụng hiệu quả các công cụ
digital marketing trong việc truyền thông sản phẩm của mình. Grab hoạt
động tích cực trên các mạng xã hội như Facebook, Youtube, Instagram…
nơi họ có thể tiếp cận nhóm khách hàng mục tiêu một cách nhanh chóng,
hiệu quả. Ngoài ra còn có nhiều chiến dịch để lại ấn tượng sâu sắc như
hợp tác với các gương mặt thương hiệu như hoa hậu H’Hen Niê cùng
việc đẩy mạnh chiến dịch “Việt Nam sau tay lái”, “Cùng Grab chung tay
chở Tết về nhà”, …

Hoạt động PR:

Trong 5 năm qua, Grab đã thực hiện nhiều chương trình thiện nguyện,
đóng góp cho cộng đồng, có thể kể đến chuỗi dự án từ thiện “Hành trình yêu
thương”; chuỗi chương trình “Cùng Grab chung tay mang bé ngày vui”, “Cùng
Grab chung tay chở Tết về gần”; chương trình “Học bổng Tài năng xanh”;
chương trình “Vui đón Trăng vàng – Rộn ràng cùng Grab”… Chỉ tính riêng
trong năm 2018, Grab Việt Nam đã đóng góp tới 13 tỷ đồng để hỗ trợ các hoàn
cảnh khó khăn khắp cả nước, góp phần làm đẹp không gian đô thị, trao tặng học
bổng cho con của đối tác tài xế…

2.5. Dịch vụ khách hàng

- Nếu khách hàng hay đối tác gặp trục trặc với đơn hàng có thể liên hệ trực tiếp
với Grab qua tính năng Gọi và Trò chuyện với Grab.

- Khách hàng có thể hủy đơn hàng nếu tài xế chưa xác nhận.

- Khách hàng có thể đánh giá hay phản hồi với Grab sau khi trải nghiệm dịch
vụ.

- Ứng dụng sẽ tự động lưu trữ các thông tin về chuyến đi trước của khách hàng

Tháng 9/2020, ra mắt tính năng mã pin định danh có thể nhanh chóng xác
định danh tính khách hàng, giúp tiết kiệm thời gian hơn.

II. Phân tích ma trận IFE:

Các yếu tố bên trong Trọng số Phân loại Điểm

S1.Thương hiệu 0.15 4 0.6

S2. Thị phần 0.2 4 0.8

S3. Vốn 0.15 4 0.6

S4. R&D 0.1 3 0.3

S5. Marketing 0.1 3 0.3

W1. Đội ngũ nhân viên 0.05 2 0.1

W2. Quản lý nhân sự - đối tác 0.05 2 0.1

W3. Khách hàng trung thành 0.1 2 0.2

W4. Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều 0.05 2 0.1

W5. Khả năng liên kết cộng đồng 0.05 2 0.1

TỔNG CỘNG 1 3.2

Nhận xét: với mức điểm 3.2>2.5 cho thấy Grab đang vận dụng tốt các yếu tố
môi trường bên trong. Tuy nhiên để phát triển mạnh mẽ và bền vững hơn Grab
cần khắc phục được những điểm yếu ở những yếu tố nội bộ bên trong của mình.

Cụ thể ở đây Grab cần tận dụng những điểm mạnh đang có đặc biệt là thương
hiệu, thị phần và vốn để có thể nâng cao các quy trình quản lý nhân sự hay nâng
cấp đồng đều các chất lượng dịch vụ và quan trọng nhất đó là yếu tố khách hàng
trung thành vì yếu tố này có điểm trọng số rất cao, cao nhất trong những điểm
yếu doanh nghiệp còn đang mắc phải (10%).

V. PHÂN TÍCH SWOT GRAB VIỆT NAM:

1. Ma trận SWOT:

Điểm mạnh (S):

 Dẫn đầu thị phần trong thị trường gọi xe công nghệ (Theo báo cáo mới
nhất của ABI Research, Grab dẫn đầu thị trường với 74,6% thị phần, tiếp
theo là Be 12,4% và Gojek 12,3% ).
 Có nhiều dịch vụ đa dạng phục vụ cho nhiều nhu cầu và khách hàng khác
nhau: grab bike, grab car, grab food, grab express,…
 Nhanh và tiện lợi vì có số lượng đối tác tài xế đông đảo, chính sách dành
cho đối tác tốt và thị trường hoạt động rộng lớn: TPHCM, Hà Nội, Đà
Nẵng, Vũng Tàu, Bình Dương,Đồng Nai,…
 Trang bị thiết bị bảo hiểm an toàn cho đối tác và hành khách, có tổng đài
hỗ trợ.
 Hình thức thanh toán đa dạng: tiền mặt, ví điện tử Moca,..
 Các điểm mạnh về công nghệ: xác định tốt vị trí điểm đón trả khách, lộ
trình chuyến đi rõ ràng, tính năng nhận diện khuôn mặt (áp dụng cho đối
tác tài xế khi mở app nhằm tránh tình trạng cho thuê-mượn app đảm bảo
 an toàn cho khách hàng và nhận diện lần đầu cho khách hàng khi lần đầu
tiên tạo tài khoản Grab),…
 Mức chiết khấu cao, giúp thu được nhiều lợi nhuận hơn trên từng chuyến
xe thành công.
 Có lượng khách hàng trung thành đông đảo, đặc biệt là giới trẻ khu vực
TP HCM nói riêng.
 Tiềm lực mạnh mẽ về kinh tế.

Điểm yếu (W):

 Giá cước vẫn còn cao hơn so với đối thủ (Gojek) khiến cho việc thu hút
thêm lượng khách hàng mới còn khó khăn.
 Không kiểm soát được thời gian, khu vực hoạt động của mỗi tài xế dẫn
đến tình trạng khó đặt xe ở một số khu vực đặc biệt vào ban đêm, giờ cao
điểm, trời mưa,..
 Người lớn tuổi, không sử dụng công nghệ gặp nhiều khó khăn khi đặt xe.
 Việc quản lí đối tác chưa sát xao. Nhiều tài xế tự xưng là Grab rồi tăng
giá tiền cước lên khi chở khách, gây mất hình tượng thương hiệu trong
mắt khách hàng.

Cơ hội (O):

 Quy mô dân số lớn, dân số tập trung nhiều ở thành thị và có xu hướng gia
tăng, quy mô thị trường những người sử dụng dịch vụ ngày càng mở
rộng.
 Thu nhâp của người dân cũng như số tiền chi dùng cho các sản phẩm dịch
vụ ngày càng tăng.
 Nhu cầu đi lại của người dân mỗi ngày ngày rất cao, nhu cầu sử dụng các
dịch vụ ngày càng đa dạng
 Số lượng người sử dụng Smartphone, các ứng dụng tiện ích ngày càng
tăng. Theo báo cáo về “Thị trường ứng dụng di động 2021” do Appota
 phát hành, Việt Nam có khoảng 70% dân số sử dụng điện thoại di động,
trong đó có 64% các thuê bao đã kết nối 3G và 4G.
 Sự phát triển mạnh mẽ của Internet: wifi có ở nhiều nơi, các gói cước
data giá thấp.
 Nghị định 100/2019 (không uống rượu-bia khi lái xe) có hiệu lực từ
1/1/2020 khiến lượng khách hàng sử dụng dịch vụ gọi xe công nghệ tăng
đáng kể.
 Các quy định về pháp luật cho Grab tại Việt Nam còn hạn chế.
 Số lượng quán ăn ngày càng nhiều và đa dạng, sự hợp tác giữa Grab và
chủ cửa hàng sẽ ngày càng nhiều và đa dạng hơn về thực đơn cho
Grabfood.

Nguy cơ (T):

 Khách hàng vẫn ưu tiên sử dụng phương tiện cá nhân để tiết kiệm chi phí.
 Cạnh tranh gay gắt trên thị trường với các đối thủ: Gojek, Be, Beamin, xe
ôm truyền thống,..
2. Chiến lược đề xuất:
2.1. Chiến lược SO:

S2-S3-S4-O1-O2-O3

 Đẩy mạnh truyền thông và Marketing trên các phương tiện mạng xã hội
nhằm thu hút thêm các khách hàng trẻ (là lượng khách hàng tiềm năng sử
dụng dịch vụ), đặc biệt tập trung quảng cáo các dịch vụ mới nhằm thu hút
khách hàng trải nghiệm.
 Tích cực nghiên cứu thị trường để phát triển thêm các dịch vụ mới, nắm
bắt các xu hướng thay đổi của khách hàng để đáp ứng tối đa nhu cầu
khách hàng.
 S2-S3-S9-O8:

 Đầu tư phát triển thêm ở mảng giao đồ ăn, xây dựng thêm các Grab
Kitchen ở khu vực vùng ven thành phố và các tỉnh có tiềm năng cao
( Bình Dương, Biên Hòa - Đồng Nai).
 Nâng cao sự đảm bảo về tính an toàn khi khách hàng sử dụng bất kì dịch
vụ nào của hãng bằng cách thông tin đến khách hàng khi phát hiện có sự
gian lận, giả mạo,..khách hàng hủy chuyến và báo cáo lên tổng đài ngay
lập tức sẽ được cộng điểm tích lũy trên app. Điều này sẽ giúp khách hàng
yên tâm và tin tưởng hơn.
2.2. Chiến lược ST:

S2-S3-S9-T1:

 Tặng các mã giảm giá đến khách hàng mới và khách hàng trrung thành
vào đầu các tháng ( yêu cầu khách hàng sử dụng ứng dụng thường xuyên
trên 3 tháng, có phát sinh ít nhất 5 chuyến xe ở tháng gần nhất). Chiến
lược này nhằm kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ và tạo được thói
quen sử dụng dịch vụ cho khách hàng.

S2-S3-S5-S9-T2:

 Tập trung phát triển hơn ở mảng giao đồ ăn, tung ra các khuyến mãi ở
Grabfood vào những khoảng thời gian thích hợp ( ngày lễ, cuối tuần) để
kích thích khách hàng, thu hút khách hàng từ đối thủ.
 Đào tạo đội ngũ nhân viên hỗ trợ chuyên nghiệp, bộ quy tắc ứng xử với
các đối tác tài xế cần được áp dụng triệt để nhằm tạo được hình ảnh đẹp
trong mắt khách hàng.
2.3. Chiến lược WO:

W4-O1-O2-O3:

 Cần tạo được những điểm riêng cho các đối tác tài xế của Grab ( trang
phục, thẻ hoạt động từ công ty Grab) để khách hàng có thể nhận diện
 được chính xác tài xế của công ty, bên cạnh đó tuyên truyền về sự an toàn
khi sử dụng Grab và các mối đe dọa khách hàng có thể gặp phải khi tham
gia giao thông cùng các tài xế giả mạo, không chính thống.

W3-O4-O5:

 Tạo các boot đặt xe tại các siêu thị, trung tâm thương mại nhằm phục vụ
người lớn tuổi dễ dàng đặt xe hơn (tuy nhiên người đặt xe phải kèm theo
số điện thoại để đối tác tài xế dễ dàng liên hệ)

W2-O3:

 Tăng các mức thưởng cho đối tác tài xế khi hoạt động vào các giờ cao
điểm (khi kẹt xe, trời mưa). Giá cước vào bên đêm sẽ có sự thay đổi (tăng
10%) các đối tác hoạt động vào khung giờ từ 22h đến 4h hôm sau sẽ được
thưởng mã mua hàng miễn phí tại các cửa hàng tiện lợi khi hệ thống ghi
nhận được sự hoạt động. (ít nhất thành công 5 chuyến xe trong thời gian
hoạt động). Điều này tạo động lực hơn cho các đối tác hoạt động vào ban
đêm và giúp khách hàng dễ dàng đặt xe hơn.
2.4. Chiến lược OT:

O6-T2:

 Phối hợp cùng các thương hiệu bia – rượu trên thị trường Việt Nam để
cùng quảng cáo về sự an toàn khi sử dụng Grab sau khi uống bia-rượu,
vừa tiện lợi và đảm bảo an toàn khi tham gia giao thông.

VI. MA TRẬN QSPM:

Dựa vào những kết quả thu được từ phân tích ma trận IFE, EFE và các
chiến lược được đề ra từ phân tích ma trận SWOT, ta nhận ra chiến lược phù
hợp với công ty bao gồm:
Chiến lược 1: Chiến lược đẩy mạnh truyền thông và phát triển sản phẩm.
Chiến lược 2: Chiến lược phát triển thị trường và chăm sóc khách hàng.
Chiến lược 3: Chiến lược kích thích tiêu dùng.
Chiến lược 4: Chiến lược quản trị nhân sự.
Chiến lược 5: Chiến lược nhận diện thương hiệu.
Chiến lược 6: Chiến lược khai thác thị trường.
Chiến lược 7: Chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả.
Chiến lược 8: Chiến lược hợp tác thương hiệu.

Để có thể tiến nhanh đến mục tiêu trung, dài hạn Grab cần xem xét mức
độ hấp dẫn của các chiến lược để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho công ty
mình. Sau đây là 1 số chiến lược đề xuất phù hợp với mục tiêu công ty:
Chiến lược 1: Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược 2: Chiến lược kích thích tiêu dùng.
Chiến lược 3: Chiến lược hợp tác thương hiệu.

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) là một trong
những công cụ giúp công ty xác định được chiến lược hấp dẫn nhất.
Để xác định được điểm hấp dẫn của từng chiến lược, ta tiến hành:
+ Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài và bên trong.
+ Xác định trọng số:
+ Xác định điểm số hấp dẫn (AS) của chiến lược với từng yếu tố:
Điểm 1: Không hấp dẫn.
Điểm 2: Ít hấp dẫn.
Điểm 3: Khá hấp dẫn.
Điểm 4: Rất hấp dẫn.

+ Tính tổng điểm số hấp dẫn (TAS) cho từng yếu tố.
+ Tính tổng điểm số hấp dẫn cho tất cả các yếu tố của từng chiến
lược.
BẢNG MA TRẬN QSPM
 Các yếu tố ảnh hưởng Các chiến lược có thể lựa chọn
Trọng số Chiến lược Chiến lược Chiến lược
1: Chiến 2: Chiến 3: Chiến
lược phát lược kích lược hợp
triển thị thích tiêu tác thương
trường. dùng. hiệu.

AS TAS AS TAS AS TAS

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Khả năng tiếp cận nhiều 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48
thị trường hơn trong
tương lai

Cung cấp các dịch vụ 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32

mới cho người tiêu dùng
Công nghệ thay đổi 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21
Cải cách thuế 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
Tiềm năng của thị 0.14 4 0.56 3 0.42 4 0.56
trường
Tác động của dịch 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
Covid-19
Giữ danh tiếng và hình 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24
ảnh tốt
Sự gia tăng của các đối 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16
thủ cạnh tranh
Sự thay đổi hành vi, lối 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2
sống của người tiêu
dùng
Lạm phát kinh tế 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04
Nhu cầu từ hành khách 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13
giảm

Những thay đổi của các 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06

quy tắc và quy định của
chính phủ
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
Thương hiệu 0.15 4 0.6 3 0.45 4 0.6
Thị phần 0.2 4 0.8 4 0.8 3 0.6
Vốn 0.15 4 0.6 3 0.45 4 0.6
R&D 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2
 Marketing 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4
Đội ngũ nhân viên 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15
Quản lí nhân sự- đối tác 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15
Khách hàng trung thành 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Chất lượng dịch vụ 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15
Khả năng liên kết cộng 0.05 2 0.1 3 0.15 1 0.1
đồng
TỔNG CỘNG 5.94 5.62 5.89

Với kết quả thu được từ ma trận định lượng QSPM, các chiến lược có thể
được xếp theo mức độ hấp dẫn như sau:
+ Chiến lược phát triển thị trường: 5.94 điểm
+ Chiến lược hợp tác thương hiệu: 5.89 điểm.
+ Chiến lược kích thích tiêu dùng: 5.62 điểm
Với số điểm 5.94 thì chiến lược phát triển thị trường có điểm số cao nhất.
Vì thế, chiến lược này có thể được Grab chọn làm chiến lược chính để thực hiện
mục tiêu của mình. Chiến lược hợp tác thương hiệu có thể là chiến lược phòng
bị của Grab.
VII. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỀ XUẤT:

1. Cấp đơn vị kinh doanh:

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

Hiện tại, Grab đã sở hữu nhiều dịch vụ khác nhau nhằm phục vụ tối đa nhu
cầu khách hàng. Tuy nhiên, để phát triển mạnh mẽ hơn nữa, tiếp tục mở rộng
thị trường và giữ ngôi đầu trên thị trường thì Grab vẫn cần phải đầu tư và
nghiên cứu, phát triển thêm các dịch vụ mới, mang tích khác biệt với các
dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu những nhu cầu mới của khách hàng
và tìm ra những ngách mới của thị trường.

Chiến lược khác biệt hóa nhằm cung cấp cho khách hàng các dịch vụ có
những thuộc tính độc đáo có giá trị đối với khách hàng mang lại lợi nhuận
cao cho doanh nghiệp. Nhờ tạo ra dịch vụ có thuộc tính độc đáo cho nên
khách hàng sẽ chấp nhận trả giá cao hơn.
Một số dịch vụ đề xuất ở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

 Dịch vụ đặt xe theo giờ hẹn của khách hàng: trong những giờ cao
điểm, khách hàng đôi khi sẽ khó khăn trong việc đặt chuyến, chính vì
vậy dịch vụ này ra đời nhằm tạo sự dễ dàng hơn khi khách hàng có thể
hẹn giờ đặt xe cho bản thân (trước giờ hẹn 1h), tổng đài sẽ ghi nhận
giờ hẹn và sẽ ưu tiên trong việc phân bổ tài xế cho khách hàng khi gần
đến giờ hẹn, đảm bảo được chuyến xe sẽ bắt đầu đúng giờ hẹn của
khách hàng. Tuy nhiên chuyến xe sẽ bị hủy và khách hàng sẽ phải trả
mức phí là 10% giá cước chuyến xe khi tài xế đã đến điểm hẹn và chờ
quá 10 phút.
 Dịch vụ giao hàng một phần: khi các shop, cửa hàng,..muốn giao
nhiều món hàng cho một khách hàng, tuy nhiên khách hàng chỉ chấp
nhận nhận một số món hàng (không nhận hết tất cả món hàng) vì lí do
từ phía shop, cửa hàng (sản phẩm lỗi, không đúng sản phẩm,…) và
khách hàng muốn hoàn trả lại các sản phẩm lỗi. Khi được chủ các
shop, cửa hàng,..đồng ý với các lí do khách hàng đưa ra, các món hàng
sẽ được hoàn về bằng cách điều chỉnh trên chính chuyến xe dang thực
hiện. Với mức phí cho chuyến xe hoàn về sẽ bằng 80% mức phí ban
đầu, người thanh toán có thể là shop, cửa hàng hoặc khách hàng tùy
vào sự điều chỉnh trên ứng dụng.
 Đa dạng thêm hình thức thanh toán:
o Thanh toán bằng QR code: giúp cho khách hàng cảm thấy thuận
tiện, dễ sử dụng hơn
o Hình thức thanh toán trả sau: khách hàng cần liên kết tài khoản
ngân hàng của mình với ứng dụng để có thể sử dụng hình thức
này. Khách hàng chỉ cần trả trước 30% mức phí của chuyến xe,
số tiền còn lại sẽ được thông báo thanh toán vào đầu tháng sau.
 Điều này tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng sử dụng các
dịch vụ hơn mà không lo về các vấn đề vì mức phí quá cao.
2. Chiến lược cấp đơn vị chức năng
2.1. Vượt trội về chất lượng:

Khách hàng được xem là yếu tố quan trong nhất, chính vì vậy, các dịch vụ
phục vụ khách hàng cần được đảm bảo về chất lượng. Bên cạnh đó, để tăng
thêm sức mạnh cạnh tranh trên thị trường so với các đối thủ, hãng sẽ cần
nghiên cứu thị trường về sự momg muốn của khách hàng và phát triển những
dịch vụ mới có chất lượng cao hơn.

 Tạo đội ngũ đối tác tài xế cao cấp đối với dịch vụ Grab Car, Grab
Bike. Các đối tác sở hữu xe có giá trị cao – mới ra mắt trên thị trường,
tần suất hoạt động thường xuyên trong tháng và có các đánh giá tích
cực từ khách hàng sẽ được đề xuất tham gia vào đội ngũ đối tác tài xế
cao cấp. các đối tác sẽ phải tham gia 1 khóa học đào tạo kĩ càng trước
khi bắt đầu hoạt động. Khi sử dụng dịch vụ này, khách hàng sẽ phải
trả mức phí cao hơn, đổi lại dịch vụ cung cấp cũng sẽ ở mức cao hơn
hoàn toàn.
2.2. Vượt trội về hiệu quả:

Tối ưu chi phí cho việc thuê nguồn nhân sự bằng cách giữ chân các nhân
viên cũ đã có kinh nghiệm lâu trong quá trình làm việc, từ đó cân nhắc để
đưa lên các vị trí quản lý, các cấp cao hơn. Việc làm này sẽ tiết kiệm được
khoản chi phí cho việc tìm kiếm nhân sự bên ngoài. Đồng thời các nhân sự
làm việc có kinh nghiệm sẽ đem lại hiêu quả cao hơn trong công việc.

2.3. Vượt trội về khả năng đáp ứng khách hàng:

Đội ngũ nghiên cứu và phát triển tích cực hoạt động để tìm hiểu các thói
quen, hành vi các xu hướng mới của thị trường và của khách hàng, từ đó cải
thiện các dịch vụ nhăm nâng cao về khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.
 Sau mỗi chuyến xe thành công, khách hàng được yêu cầu làm đánh giá trên
ứng dụng về sự hài lòng và chất lượng dịch vụ, đồng thời thu thập thêm các
thông tin để có thể đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng. Các khách
hàng sẽ được khuyến khích tham gia trả lời đánh giá bằng cách sau mỗi lần
đánh giá, khách hàng sẽ được tích điểm để quy đổi sang các ưu đãi, khuyến
mãi khác từ hãng.

VIII. THIẾT LẬP MỤC TIÊU DÀI HẠN (3-5 NĂM), MỤC TIÊU HÀNG
NĂM VÀ CÁC BƯỚC HÀNH ĐỘNG (CHIẾN THUẬT) ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC
MỤC TIÊU ĐỀ RA VÀ THỜI GIAN BIỂU DỰ KIẾN VÀ KINH PHÍ DỰ
TRÙ CHO CÁC HOẠT ĐỘNG ĐÓ:
1. Số hóa chợ truyền thống:

Hiện nay, dù các kênh bán lẻ hiện đại như siêu thị hay cửa hàng tiện lợi
đang trên đà phát triển mạnh mẽ, song các kênh truyền thống như chợ, tiệm tạp
hóa vẫn duy trì mức phát triển ổn định
Theo số liệu của Nielsen, Việt Nam có khoảng 1,4 triệu cửa hàng tạp hóa
và 9.000 chợ truyền thống, chiếm thị phần 75%, doanh thu trên dưới 10 tỷ USD
mỗi năm. Còn theo Kantar Worldpanel Việt Nam, các kênh bán lẻ truyền thống
vẫn đang đáp ứng đến 85% nhu cầu tiêu dùng của người dân. Xu hướng tiêu
dùng chuyển từ offline sang online ngày càng rõ nét kéo theo nhu cầu mua sắm
online tăng vượt bậc, trong khi các tiểu thương chợ truyền thống lại thiếu hẳn
kinh nghiệm, công cụ và nguồn lực để chuyển đổi số.
Theo đó, các tiểu thương có thể mở sạp hàng online trên GrabMart, từ đó
tiếp cận được với nền tảng khách hàng rộng lớn và mạng lưới đối tác giao hàng
rộng khắp của Grab. Họ cũng có thể tận dụng ưu thế công nghệ và kinh nghiệm
kinh doanh trên nền tảng số của Grab, siêu ứng dụng đa dịch vụ hàng đầu Việt
Nam, để có thêm đơn hàng và tăng thêm doanh thu. Đồng thời các đối tác tài xế
có thêm cơ hội nâng cao thu nhập khi có thể vừa chở khách, giao thức ăn, giao
hàng hóa, giao nhu yếu phẩm. Và người dùng có thêm một lựa chọn mua các
mặt hàng thiết yếu đa dạng như rau, củ, quả, thịt, cá, sữa, hoa tươi… từ các sạp
hàng tại chợ truyền thống một cách tiện lợi, an toàn và nhanh chóng chỉ trong
vòng 1 giờ.
Kế hoạch phát triển cụ thể như sau:
Các bước hành Thời gian Chi phí dự trù
động
 Truyển thông, 1-1.5 năm 5.000.000.000
marketing tăng
tính nhận diện
Liên kết với các
Đẩy mạnh liên 4.000.000.000
hệ thống, chuỗikết trong 1-2
cửa hàng năm đầu, sau
đó liên tục mở
rộng mạng
lưới liên kết
Số hóa chợ
Thuyết phục các Liên tục 5.000.000.000
truyền thống
tiểu thương uy tín
(3-5 năm)
tham gia
Xây dựng đội ngũ 2-3 năm 6.000.000.000
hỗ trợ công nghệ
Mở rộng triển 3-5 năm 10.000.000.000
khai mô hình trên
nhiều tỉnh thành
khác

Chiến dịch này đã được Grab thử nghiệm từ hồi tháng 9/2020, trên nền tảng
GrabMart tại Đà Nẵng và Hà Nội với những kết quả bước đầu rất tích cực, với
số lượng đơn hàng trung bình hằng ngày vào tháng 12/2020 tăng gấp 2 lần so
với tháng trước đó. Số lượng đối tác tham gia dịch vụ cũng tăng gấp 3 lần so với
tháng trước
2. Trở thành siêu ứng dụng tại VN:

Hiện siêu ứng dụng là hướng dịch chuyển của các công ty công nghệ sau thời
gian củng cố vị thế ở một mảng nhất định Xu hướng phát triển "siêu ứng dụng"
vẫn đang trong thời kì bùng nổ trên thế giới. Tại Trung Quốc, Baidu, Alibaba
hay WeChat đều là những điển hình về siêu ứng dụng với hệ sinh thái dịch vụ
khổng lồ, tích hợp mọi dịch vụ từ di chuyển, giao nhận, thanh toán điện tử, giải
trí, chat và gọi thoại... Mỗi hệ sinh thái đều có những cách thức xây dựng lượng
khách hàng trung thành thông qua bán thẻ hội viên ngắn hạn, dài hạn, tặng điểm
thưởng có thể quy đổi thành tiền mặt khi sử dụng dịch vụ.…Grab cũng không
nằm ngoài xu thế đó
Đây là kế hoạch phát triển thành siêu ứng dụng trong vòng 5 năm của Grab:
Các bước hành động Thời gian Chi phí dự trù
Trở thành Giữ vững thị phần Liên tục 3.000.000.000
siêu ứng đứng đầu ở các mảng:
dụng Gọi xe, giao đồ ăn
Tăng thị phần ở mảng 2 năm 4.000.000.000
giao hàng Grab
Express
Đa dạng hóa các dịch 1 năm 3.000.000.000
vụ có thể thanh toán
bằng Grabpay by
Moca
Đẩy mạnh truyền 3 năm 10.000.000.000
thông Marketing
Triển khai các dịch 2 năm 4.000.000.000
vụ về tài chính và bảo
hiểm: Các khoản vay
cho doanh nghiệp
nhỏ, trả góp, liên kết
với MasterCard phát
hành thẻ trả trước…
Triển khai dịch vụ đặt 1 năm 3.000.000.000
phòng khách sạn, đặt
vé xem phim
Triển khai dịch vụ 2 năm 4.000.000.000
chăm sóc sức khỏe
bao gồm: tư vấn trực
tiếp, giao thuốc và đặt
lịch hẹn với bác sĩ
Bán cái gói thành Liên tục 5.000.000.000
viên ưu đãi cho các
dịch vụ hiện có
Tạo thói quen cho 5 năm 5.000.000.000
người tiêu dùng
Mở rộng quy mô hoạt 5 năm 30.000.000.000
động ra 20 thành phố VNĐ
lớn tại Việt Nam